La Empresa Actualizada

La empresa actualizada

José Alberto Martínez González Economista y Psicopedagogo Doctor en Psicología

Título: La empresa actualizada. Una propuesta organizacional Autor: ©José Alberto Martínez González ISBN: 978-84-613-7069-6 Depósito Legal: PM. 2843-2009 Edita: Bubok Publishing, S. L.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de este libro pueden reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética o cualquier almacenamiento de información o sistema de reproducción, sin permiso previo y por escrito de la fuente del copyright.

A Sofía Topham A Áureo Cutillas

Índice Prólogo

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Introducción

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1. La actualización externa

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1.1 Dejando a un lado el egocentrismo 1.2 Más información no es igual a información útil 1.3 Dividir para vencer: fraccionando el mercado 1.4 Beneficios y ventajas frente a características 1.5 ¿Persuadiendo o informando al parroquiano? 1.6 ¿Un laberinto interior?: el nuevo merchandising 1.7 No se puede llegar lejos sin contar con los demás 1.8 Un día en la feria y patrocinando a otros 1.9 Todo es relativo, nada es absoluto 1.10 ¿Osadía o audacia publicitaria? 1.11 ¿Rescatando o sustituyendo tradiciones? 1.12 Astucia estratégica 1.13 La hoja de ruta 1.14 La nueva función comercial

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2. La actualización interna

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2.1 Lo interno también es relevante 2.2 Los valores y las actitudes que conducen al logro 2.3 Atrayendo a los mejores 2.4 Los colaboradores se mueven hacia el éxito 2.5 ¿Es 1 + 1 = 5? 2.6 ¿Irradia luz su rostro? 2.7 La cadena organizacional 2.8 Comunicación para la actualización 2.9 ¿Crecimiento, salud financiera o actualización? 2.10 Técnica y operaciones en la empresa actualizada

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Unas notas finales

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Prólogo

¿Qué es y en qué consiste la actualización de la empresa? En primer lugar, la actualización de la organización es un proceso, no un acto, que consiste en elevar a la entidad por encima de donde en cada momento está, continuamente, manteniendo su esencia. Y es un proceso que dura toda la vida, es decir, debe desarrollarse durante la existencia de la organización, o al menos hasta que lo decidan sus gestores, sean o no los emprendedores. Por tanto, la vida de las empresas actualizadas no está determinada, ni en cuanto a su forma ni en cuanto a su duración, ni por el contexto ni por otros agentes que no sean sus dirigentes. Las empresas actualizadas no son entidades “devenir”: son como son debido a una programación, por más que haya muchas cosas en la organización que no puedan planificarse ni preverse. Por tanto, la empresa actualizada es una empresa “programada”. Una empresa no se actualiza sola, tampoco sólo por las decisiones egocéntricas de quienes son sus propietarios o de quienes las dirigen, que en muchos casos coinciden. Es necesario que todos los agentes significativos para la organización, tanto en el interior como en el exterior de la empresa, se comprometan con el proceso y con el proyecto. También son necesarios valores, actitudes y conductas para actualizar la organización. Eso significa que, como es lógico, las empresas son seres vivos porque vivos están quienes la integran y quienes con ella se relacionan. Se trata, en definitiva, de pensar, de sentir y de actuar de otra manera, de una que permita el perfeccionamiento continuo, de manera cooperativa, coordinada e integrada, en todas las áreas.

Y de eso precisamente trata este libro.

José Alberto Martínez

IX

Introducción

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Introducción

La actualización organizacional es un proceso, no un acto. Consiste en elevar a la empresa por encima de donde ahora está, para perfeccionarla y convertirla en un ser vivo rentable, eficiente, saludable y generador de bienestar, tanto respecto a su desenvolvimiento y dinámica externa como a sus procesos y relaciones internas. Desde el punto de vista externo la actualización de la empresa implica, entre otras cosas, el abandono de actitudes, sentimientos y conductas egocéntricas, procedan éstas de los empresarios, de los directivos o de los colaboradores, al mismo tiempo que se adoptan otras que tienen como finalidad la adaptación “genuina” de la organización al contexto. Eso exige, en primer lugar, adoptar por parte de los agentes significativos de la organización – en realidad casi todos los que con ella se relacionan lo son - la creencia de que, efectivamente, son los elementos del contexto, especialmente el cliente y la competencia, los que determinarán qué clase de organización debe diseñarse y cómo transformarla, a medida que lo externo cambia también. Y para poder llevar eso a cabo se requiere mucha información útil, la suficiente información útil. De este modo, los productos y los servicios que se envíen a través de los canales de distribución hacia el cliente final serán los que el propio cliente solicite, porque los competidores o ningún otro agente están haciéndose cargo de sus demandas y de sus deseos adecuadamente, bien sea porque no quieren, porque no saben o porque no pueden hacerlo. Además, los mensajes publicitarios que se emitan al exterior, los programas y las acciones de marketing postal o telefónico que se lleven a cabo, las actuaciones

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en el ámbito de las relaciones públicas o, más recientemente, las estrategias y tácticas desarrolladas comercialmente a través de Internet, tendrán su origen y su destino en el exterior, por más que se diseñen internamente. Por tanto, la actualización de cualquier empresa implica, necesariamente, su adaptación externa, que no significa otra cosa que desarrollar planes que demuestren, siempre a juicio de los clientes y de otros agentes relevantes, que la organización se encuentra aceptablemente posicionada y es competitiva, tanto desde un punto de vista cualitativo como cuantitativo. Y todo ello debe estar en consonancia con los intereses y preferencias de los empresarios y de los directivos, además de estar basado en la estructura de fortalezas y debilidades de la empresa y de amenazas y oportunidades del entorno. Evidentemente, los colaboradores deben “apostar” también por el proyecto de actualización, pues son ellos quienes deben diseñarlo, aplicarlo y reelaborarlo. Saber, querer y poder actualizarse, esas son las claves de este proceso. Pero aunque la actualización externa de la organización sea necesaria para lograr a su vez la actualización global de la empresa, aquella no es suficiente: se requiere además la actualización interna de la entidad, no sólo porque ésta sea necesaria por sí misma para la adaptación organizativa, sino porque depende de la externa y posibilita ésta, pues los sistemas empresariales no son cerrados, ni rígidos, ni están desintegrados, sino que son abiertos y flexibles, además de estar integrados. Ahora bien, ¿qué es y cómo se consigue la actualización interna? Una empresa está actualizada internamente cuando su estructura organizativa, sus directivos, sus

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Introducción

colaboradores, sus áreas específicas y las políticas que se desarrollan, entre otros elementos, están integrados en un proyecto común flexible, eficiente y satisfactorio, que sirve con acierto a la adaptación externa y permite obtener, internamente, suficiente eficiencia y bienestar. Y para conseguirlo es preciso contar con líderes que crean en el proyecto, que sean capaces de dinamizar con entusiasmo el diseño, la aplicación y la reelaboración de ese programa de desarrollo moderno, eficiente y motivador, partiendo siempre de información suficiente y útil, además de la mencionada adaptación permanente y flexible de la organización al contexto, al cual sirve. Naturalmente, los directivos y los colaboradores también deben actualizarse a través del propio proceso de desarrollo organizacional, que lo es básicamente de cambio y de negociación, dos conceptos esencialmente vinculados, por su naturaleza, a cualquier proceso de desarrollo. El liderazgo, aunque imprescindible, tampoco es suficiente: se necesita una cultura, esto es, un sistema de principios, valores y normas que den prioridad, legitimidad y credibilidad al proceso activo de actualización, envolviéndolo todo. Y la actualización debe permitir la reedición o la reelaboración de la propia cultura organizativa, según convenga, en un proceso que es esencialmente de intercambio y de integración. El diseño y la aplicación del proyecto exigen, a su vez, una estructura moderna, eficiente, equilibrada y dinámica, que permita la identificación de las necesidades de cambio y de transformación, y que posibilite de manera racional y creativa el desarrollo de los programas necesarios para poner en marcha con éxito dicho proceso, también la actualización de aquellos y de la propia estructura.

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Esa estructura debe integrar, necesariamente, las áreas comercial, técnica, financiera y de recursos humanos, bien como departamentos propios o mediante la externalización de esas funciones. Pero eso tampoco es suficiente: las actitudes, herramientas, procesos, políticas y acciones desplegadas en cada una de esas áreas deben ser las que correspondan, dado un proyecto de actualización que debe ser global. En fin, se trata de un proceso de transformación en el que hay que disolver y dejar atrás – o a un lado - lo que no es útil, e integrar también todo aquello que sea necesario, bien porque nunca se tuvo o porque, habiendo formado parte alguna vez de la organización, se perdió.

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La actualización externa de la empresa

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Actualización externa

1.1. Dejando a un lado el egocentrismo

Un empresario me dijo en cierta ocasión, en un seminario sobre creación de empresas, que había decidido abrir un restaurante especializado en cocina italiana. El negocio dispondría aproximadamente de setenta mesas y estaría situado en una conocida localidad. A mi me pareció que el lugar elegido, muy hermoso por cierto, no se caracterizaba precisamente por tener una demanda acorde con la capacidad y la oferta pretendidas por el promotor del negocio, como así se lo hice saber. Además, no se había llevado a cabo previamente ningún proceso de investigación comercial ni de ninguna otra clase. Cuando todos los asistentes le expusimos al empresario nuestras salvedades su respuesta no se hizo esperar: “ese es mi deseo y dispongo de los recursos necesarios, ¿acaso no es eso suficiente para crear una empresa?”. La empresa, lamentablemente, sólo estuvo en funcionamiento tres meses. No llegó a actualizarse. Los tiempos han cambiado: ahora la economía es global y más dinámica, las culturas se entre-mezclan, los mercados maduran rápidamente, la competencia es más dura y la tecnología y la virtualidad han alcanzado casi todos los órdenes de la vida. Además, la distribución comercial ha adquirido un protagonismo enorme, desbancando a la fabricación en el canal que llega desde el productor hasta el consumidor. También los clientes han evolucionado muchísimo a través de sus experiencias significativas como consumidores en las nuevas redes comerciales, que en gran medida les han formado o educado. Actualmente ellos desean ser atendidos con más rapidez, quieren más variedad, más atención, más servicio y más

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entretenimiento, entre otras cosas. Por esas y otras razones ahora hay que gestionar los negocios de otra forma, y para eso hay que pensar, sentir y actuar de otra manera, además de manejar otra clase de información y de decidir teniendo en cuenta otras variables, procesos y relaciones diferentes. No obstante y como en el caso del empresario y su restaurante mencionado anteriormente, la creación y la gestión de muchos negocios se caracterizan hoy más por el egocentrismo que por una dirección empresarial basada en la adaptación de la organización al contexto, esto es, la adaptación de la empresa a los gustos y deseos de los clientes, a la dinámica de la competencia y a los cambios en los factores del entorno. Incluso aquel “sabor” tecnócrata que tenía la tradicional “interacción” del negocio con el contexto ya no es hoy suficiente. Ahora la adaptación de la organización al exterior debe llevarse a cabo contando con los colaboradores, con los clientes, con los competidores y con otros agentes internos o externos relevantes, de modo que todos formen parte activa del proyecto de la empresa, de manera continuada, tanto desde un punto de vista cotidiano como estratégico. Por tanto, se trata de crear y gestionar relaciones adecuadamente. Pero, ¿qué es y qué implica el egocentrismo en la administración de las organizaciones? El empresario o el directivo egocéntricos no cuenta con los demás cuando toma decisiones, bien sea por desconfianza, por prepotencia, por temor o por una combinación de todos o algunos de esos factores. El resultado es que todo gira alrededor de ellos mismos, exclusivamente, en un intento de que el mundo se adapte a sus gustos, ideas y teorías, y no al revés.

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No nos engañemos, si egocentrismo es lo contrario de empatía entonces estamos en presencia de una forma de egoísmo y de vanidad comercial y organizacional, de una especie de pasión desordenada y desenfrenada por uno mismo. Esos casos extremos de egocentrismo en el mundo de los negocios me recuerdan, en cierto modo, a la actitud y la conducta que adopta el recién nacido que desea para sí todo lo que esté a su alcance, sin tener conciencia de que él y los otros son diferentes y de que cada cual tiene, por tanto, sus propios intereses y objetivos. Tener en cuenta el ámbito exterior del negocio desde el punto de vista de su actualización supone considerar al menos dos cuestiones sumamente importantes. En primer lugar, cabe la posibilidad de tener que reflexionar y decidir, seria y serenamente, sobre alguna forma de expansión, abarcando así nuevos espacios, nuevos negocios, nuevos productos y nuevos contextos, algo que parece ser para muchas empresas y grupos de negocios una necesidad resultante de la naturaleza global de la producción y de la distribución actuales, además de la única alternativa de crecimiento. Más importante aún es la necesaria adaptación organizacional al exterior. Parece lógico pensar que si la empresa hace acopio en el entorno de los medios que necesita para fabricar bienes y servicios – que por cierto también destina al exterior - no debería existir ninguna clase de aislamiento, abandono o enfrentamiento hacia el contexto. Efectivamente, en vez de eso y para conseguir la adaptación del negocio se precisan actitudes y prácticas organizacionales asertivas e integradoras en relación a su entorno significativo y a los agentes que lo constituyen. Lo mismo cabe decir de las actitudes y las conductas emitidas – u omitidas - por muchos empresarios,

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directivos y colaboradores en el ámbito interno de la organización: también son necesarias nuevas formas de relacionarse, de cooperar y de comunicarse dentro de la entidad. Todo ello repercutirá favorablemente en el exterior y terminará revirtiendo a la entidad más tarde o más temprano, también favorablemente. Y a veces amplificadamente también. Sin embargo y en relación a lo que mencioné con anterioridad, la actualización de la empresa no tiene porqué suponer, necesariamente, la expansión de la entidad. La expansión es más una elección posible o una alternativa más a elegir que una necesidad, por más que resulte imprescindible la adaptación de la empresa al entorno para conseguir la actualización. En definitiva, una cosa es actualizarse y otra expandirse. Quizás no sea usted ambicioso como empresario, o quizás los recursos de los que dispone, la estrategia elegida o sus conocimientos sobre gestión le lleven a no plantearse la expansión de su organización. Aún así, asegure su actualización a través de la única forma posible: la adaptación y adecuación de la entidad a la realidad externa, y no la adaptación de la realidad exterior a usted o a su negocio, aunque usted y su negocio puedan influir en el contexto y en la construcción de la realidad socio-económica local o regional. Hay negocios concebidos más como una máquina de hacer dinero que como una empresa. Comprar una joya hoy y venderla mañana obteniendo con ello una plusvalía supone un negocio, pero no es de este tipo de negocios al que me estoy refiriendo en estas páginas. Yo me refiero a organizaciones con personas - aunque sólo sean dos - que ocupan diferentes puestos en distintas áreas funcionales, en diferentes niveles jerárquicos. Aún así, el egocentrismo tampoco es la postura más

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adecuada en el caso del joyero y de su negocio próspero. Y no es que la vocación y los gustos de los empresarios, los directivos y los colaboradores no sean importantes, que lo son, sino que los intereses y preferencias de aquellos deben integrarse con información útil, eficientemente obtenida del exterior y del interior del negocio, para implementar planes y programas que, afectando también al ámbito interno y externo, posibiliten la actualización de la entidad. Por tanto, los gustos y el mundo subjetivo e intuitivo de los agentes empresariales deben conjugarse - con sabiduría - con datos útiles y objetivos obtenidos dentro y fuera de la empresa para poder tomar decisiones acertadas. El buen jugador de poker o el buen pescador de truchas sacan el mejor partido de sus cartas y de sus medios de pesca, respectivamente, para adaptar sus decisiones y sus conductas a las circunstancias del entorno donde intervienen. El pescador debe tener confianza en sí mismo y ha de saber que si se adentra en el río con el objetivo de pescar el mayor número de peces – divirtiéndose al mismo tiempo - debe aceptar la propia naturaleza del río y sus propios recursos y limitaciones, como ser humano y como pescador. Debe respetar al río y respetarse a sí mismo, no imponerse o enfrentarse al medio, ni prescindir sin más de él. Lo mismo podemos decir del jugador de cartas: el juego es ante todo una experiencia social y para tener éxito hay que contar con los demás jugadores, pues a veces no es uno quien gana sino los otros quienes pierden. Naturalmente, no sólo por eso. Algunos directivos no sólo no se adaptan al exterior cuando toman decisiones, sino que se enfrentan al entorno, se aíslan del contexto o realizan acciones inadecuadas, en muchos casos sin quererlo y en otros

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sin saberlo o sin poderlo evitar. Además de no ser dinámicos tienen una mentalidad agresiva, pasiva o rígida. Los orientales dicen al respecto que si usted se enfrenta al entorno o se olvida de éste, éste terminará devolviéndole el golpe. Y es que en la actualidad los valores, las actitudes y las prácticas asertivas hacia el entorno son necesarios - por no decir imprescindibles en el mundo de los negocios y en aras de la actualización de éstos. No hay cabida para el temor cuando se aborda la actualización. No hay peligro ni riesgo en adaptarse y abrirse al exterior, más bien se trata de todo lo contrario: las oportunidades se descubren, se crean y se aprovechan atendiendo, escuchando y observando lo que ocurre en el contexto, también actuando en él, en la relación fluida con los agentes externos relevantes y con una consideración interna al ritmo y flujo externos, atrayendo a los clientes o a los proveedores hacia el interior del negocio para convertirlos en aliados y en asesores de la empresa. Tanto es así que cualquiera que desee conocer cómo es concebida su organización externamente sólo tendría que mirar fuera, porque el contexto y los demás constituyen, se quiera o no, un espejo en el que mirarse. Son precisamente los demás en el mundo actual de los negocios los que nos indicarán qué es lo que debemos hacer, cómo hacerlo y en qué momento llevarlo a cabo. También cómo está – y cómo es – la empresa externamente. Y para ello hay que despojarse del complejo del que se cree pequeño y de la prepotencia del grande, revisando y cambiando actitudes, creencias y valores disfuncionales acerca de cómo gestionar una empresa, al mismo tiempo que se adoptan otros más positivos y adaptativos que posibiliten relaciones y decisiones más abiertas e integradoras, más actualizadoras si se quiere.

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Una vez le pregunté a un empresario, en un seminario sobre recursos humanos, acerca de los motivos por los que había decidido replantearse sus actitudes y sus creencias en relación a la manera en la que gestionaba su empresa. Su respuesta fue clara: “me cansé del sabor rancio de mi propia forma de pensar y de mi manera de gestionar la organización”. ¿Será verdad que toda adaptación exterior puede comenzar por un cambio en uno mismo? Actualizarse consiste en verse reflejados en el contexto y en los demás para, cambiando primero nosotros, cambiar nuestra adaptación al medio. Es el exterior, por tanto, el origen y el destino de todo el proceso de actualización. Efectivamente, a veces se enciende una luz que nos permite ver que es necesario un cambio y que ese cambio está más relacionado con nosotros mismos que con el mercado o con la competencia. No obstante, el despertar de la conciencia no implica necesariamente que se vaya a cambiar, ni mucho menos que el cambio sea el acertado, pero es un buen comienzo, quizás el mejor comienzo. Recuerde, si usted es empresario o directivo debe aceptar que para que se produzcan cambios significativos en su negocio, para transformarlo y para actualizarlo, deberá revisar primero sus propias actitudes, sus creencias, sus teorías, sus sentimientos y sus hábitos, es decir, todo lo que en definitiva se refiere a usted mismo y al rol que desempeña. Después de “renacer” como propietario o como gestor lo demás vendrá – casi - por añadidura. En cualquier caso, usted estará en un mejor lugar “psicológico” que antes, al menos desde el punto de vista de gestión empresarial. Abrirse y adaptarse al exterior no significa depender del contexto, sino cambiar con él. Y su empresa y usted cambiarán cuando usted mismo tenga el valor de

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aprovechar – o de crear - inteligentemente las oportunidades que se necesitan en el entorno. Naturalmente, sin asumir riesgos no es posible ese cambio. ¿Qué caracteriza, por tanto, a las empresas exitosas y actualizadas en las que el contexto es la estrella que guía los programas y las acciones que adoptan sus propietarios y gerentes? 1) En esas empresas son importantes los objetivos de beneficios, de rentabilidad y de crecimiento, como es lógico, pero se parte de la base de que éstos no se conseguirán si no se tiene en cuenta la dinámica del contexto en la toma de decisiones estratégicas y operativas. Lo importante no es sólo preguntarse cuánto se gana ahora, sino en qué otras alturas podría estar la organización. Especialmente relevantes son en este sentido la experiencia de los clientes, la de los competidores y los cambios que se produzcan en el entorno. Como me dijo en cierta ocasión un conocido empresario no egocéntrico: “al fin y al cabo, el beneficio se genera fuera del negocio”. 2) Los negocios integrados también atienden y valoran el ámbito interno, de modo que la cultura de la empresa, la estructura organizativa o la forma de atraer, de retener y de dirigir a los colaboradores, entre otros aspectos, se convierten en asuntos críticos para sus dirigentes y para los propios colaboradores. Es precisamente el ámbito interno el que debe adaptarse al exterior y es, al mismo tiempo, el artífice de dicha adaptación. Y esto es algo a lo que ninguna empresa con éxito continuado renuncia. Bien mirado, a las empresas les ocurre como a los demás seres vivos: su realidad interior es también fruto de su interacción con el medio, y es precisamente ese ámbito interno el que realiza la adaptación. Si usted quiere desarrollar su estructura muscular tendrá que

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coger algo pesado que encuentre a su alrededor y levantarlo, con la suficiente sabiduría y frecuencia. No será suficiente desearlo o lograr que lo hagan otros. Así, aunque muchos agentes empresariales atiendan acertadamente a lo que sucede en el entorno para llevar a cabo la actualización del negocio, padecen cierto grado de miopía (sólo ven lo que está más lejos descuidando lo que tienen más cerca), de presbicia (lo contrario) u otra clase de desequilibrio “atencional”. 3) Aunque se trate de una empresa industrial los directivos y propietarios de las organizaciones productivas actualizadas no tratan a sus clientes, a sus proveedores o a sus empleados como si fueran máquinas: una máquina sólo funciona mecánicamente y esto es precisamente lo menos recomendable cuando se trata de generar ideas y sinergias. O cuando el objetivo consista en aportar todo el valor añadido posible y desplegar un espíritu creativo en todo lo que se hace. No olvidemos que quienes posibilitan o impiden la actualización de una empresa y su adaptación al exterior son, en definitiva, todos los agentes que la componen o que se relacionan significativamente con ella a través de interacciones relevantes. 4) Los responsables de las empresas actualizadas y la mayoría de los colaboradores que trabajan en ellas afirman, categóricamente, que es necesario contar con un proyecto que incluya, entre otras cosas, información clara de hacia dónde dirigirse. Y también sobre los plazos idóneos para alcanzar los objetivos fijados, sobre los recursos con los que se cuenta, sobre quiénes son responsables de qué asuntos y de la ruta a seguir para conseguir el éxito. Esto, naturalmente, requiere una investigación interna y externa previa, genuina y oportuna, que arroje información que “alimente” adecuadamente los procesos de toma de decisiones. Si el empresario o el directivo diseñan el plan

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unilateralmente - algo muy frecuente por cierto si es que llega a existir un plan - sin someterlo a consulta y sin motivar a aquellos que deben ejecutarlo, que en definitiva son quienes conocen mejor su propia área de responsabilidad, estaremos ante un caso más de egocentrismo. Y si los colaboradores no activan su ingenio y su empeño en la dirección correcta el proyecto no llegará a buen puerto y estaremos ante un caso evidente de falta de responsabilidad. Una vez más, en la medida en que todos se integren estará garantizado el éxito, pues no se puede llegar lejos sin contar con los demás. 5) Sin recursos no puede haber actualización organizacional. Por eso no encontraremos en las empresas actualizadas un conjunto desequilibrado e insuficiente de medios, por el contrario, hallaremos una estructura óptima de elementos eficientemente utilizada. Por tanto, el desarrollo de la empresa requiere la adaptación del negocio al exterior, así como una nueva forma de pensar, de sentir y de actuar por parte de todos los que la integran y de quienes se relacionan con ella, directa o indirectamente. Frente al egocentrismo, que conlleva un exceso de propia-importancia y una falta de consideración de los demás y de lo demás, se impone escuchar a los otros, valorarlos a ellos y a sus aportaciones e integrar de forma cooperativa posturas para diseñar, entre todos, proyectos genuinos que han de ser llevados a la práctica con éxito, también entre todos. Es posible que su empresa abra las puertas todos los días, que tenga una relevante cartera de clientes, que las ventas, el beneficio y la rentabilidad – entre otras variables e indicadores financieros – alcancen niveles más que aceptables, pero, ¿está su empresa actualizada?, ¿en que otros niveles impensables de

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desarrollo y consolidación podría estar?, ¿va su organización con los tiempos que corren?, ¿hasta qué punto no es su empresa un proyección de sus accionistas y gestores? Un empresario conocido que dirigía una empresa del sector de la ferretería creía que su empresa estaba actualizada, pero cambió de opinión cuando eliminó el mostrador, incorporó Internet a la gestión comercial, abrió nuevos mercados e incluyó recursos humanos en la entidad. La empresa se había transformado conservando su genuina naturaleza. Sin ánimo de ser ingenuo, frente a las actitudes mecánicas, pasivas y rígidas se impone el gusto por la autogestión, la responsabilidad y la implicación creativa, genuina y espontánea de todos los miembros de la organización. Es el momento de cambiar expresiones del tipo “tu” o “yo” por otras como “tu y yo”, “nosotros”, “juntos” y otras de similar naturaleza. En una ocasión le pedí a un grupo de empresarios participantes en un foro que de forma espontánea escribieran las diferencias entre una empresa actualizada y otra que no lo esté, especialmente desde un punto de vista contextual. Estas fueron algunas de sus aportaciones: “La primera está viva y la segunda no” “La primera dispone de oportunidades porque las crea, las identifica y las aprovecha, la segunda no” “En la primera el cliente, los competidores, los proveedores, los colaboradores y el entorno son asesores del negocio, en la segunda no” “Los responsables de la primera son maduros y adaptados, los de la segunda no”

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1.2. Más información no es igual a información útil

El seminario sobre marketing para empresarios en Los Llanos de Aridane comenzó a las cinco de la tarde, con la presentación del programa y de los participantes. Yo, que era el responsable de impartir los contenidos, tenía información sobre los asistentes y sobre las actividades que desarrollaban ellos mismos y sus empresas. Esta “investigación” previa, que tenía como única finalidad adaptar mejor los contenidos y la metodología a los asistentes, a sus circunstancias y a sus expectativas, fue muy útil para todos, como veremos seguidamente. Uno de los asistentes era un empresario que además dirigía su negocio, algo bastante frecuente por cierto en la empresa pequeña y familiar. La empresa en cuestión se dedicaba a la producción y a la comercialización en las islas canarias de frutos secos y productos de bollería. Con esa información y con fines exclusivamente metodológicos me proveí, para esa primera sesión, de quince de sus “bollos”, uno para cada participante. El empresario se sorprendió de que uno de sus productos estrella estuviera allí y, no sin cierta desconfianza, me preguntó si tal experimento había sido preparado sabiendo yo que él era quien dirigía la empresa. Le contesté que no, que se trataba de una casualidad y que la ocasión constituía una auténtica oportunidad para garantizar el éxito de la actividad que íbamos a realizar, pues el propio empresario y su producto estarían presentes. Evidentemente no fui sincero del todo, pero que le vamos a hacer, así es nuestra especie. Después él mismo me lo agradecería. Les pedí a todos los asistentes - incluido él - que antes de probar y experimentar con el producto, ingiriendo todo o parte del bollo, analizaran con detenimiento el

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envase, escribiendo a continuación el grado en que el producto les parecía atractivo y se sentían “invitados” a probarlo. También tenían que indicar qué elementos cambiarían, por qué lo harían y qué precio estarían dispuesto a pagar antes de “saborearlo” e ingerirlo. Al cabo de un rato y una vez terminada esta primera parte de la “investigación comercial” les sugerí a los asistentes que abrieran el envase, probaran el producto con detenimiento y respondieran a unas preguntas similares a las anteriores. Y así lo hicieron todos. El empresario se quedó sorprendido cuando comprobó que todos los allí presentes estarían dispuestos a comprar el producto pagando un precio más elevado que el que realmente tenía el bollo en ese momento en el mercado, que fue el que yo pagué cuando lo compré. Además, prácticamente la totalidad de los asistentes aportó similares sugerencias de cambio en relación al envase o al propio producto. Como era de esperar, en el resto de las sesiones el titular de la empresa solicitó sin cesar que le ayudáramos en cuestiones publicitarias, de distribución y en muchas otras relacionadas con su negocio. Y eso hicimos. Podemos extraer de esta pequeña investigación algunas interesantes conclusiones en relación a la actualización exterior de cualquier empresa, independientemente del valor pedagógico del experimento, por implicar a los propios empresarios como participantes, por su carácter lúdico y porque supuso el despliegue de todos los sentidos por parte de los asistentes. Y eso aún teniendo en cuenta que el grupo no constituía una muestra ideal del universo de consumidores del producto, o que las herramientas de investigación no fueron utilizadas rigurosamente.

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Existe un principio irrenunciable en la administración de empresas: el contexto siempre cambia y para que exista un mutuo y beneficioso intercambio entre aquel y la organización debe haber un proceso de adaptación. Y sólo hay dos opciones en ese camino hacia la integración: o es el contexto el que se adapta a la empresa o, por el contrario, es la empresa la que se adapta al entorno. También podría pensarse en una solución intermedia pero, generalmente, sucede lo segundo. Quizás las decisiones que se tomen en una organización puedan influir o contribuir a crear o alterar la realidad contextual, pero normalmente lo más útil no es intentar cambiar el entorno ni el sistema, sino servirse de ellos, sin perjudicarlos. Esta es la primera conclusión. La segunda se refiere a la necesidad de obtener información útil para que la adaptación y la actualización de la empresa se realicen con éxito. Sin esa información no es posible adaptación o actualización alguna y, por tanto, tampoco es fácil competir, posicionarse o diferenciarse en el mercado, al menos no de manera acertada y continuada. En la actividad relatada anteriormente resultó evidente que la información obtenida podía tener alguna utilidad para el empresario en sus procesos de toma de decisiones comerciales, y también para posibilitar en los asistentes al seminario el cambio de actitudes, de creencias y de hábitos respecto a la importancia y la eficacia de la investigación comercial. En muchas empresas se tiende a buscar mucha información de escasa utilidad, aprovechando que ya está en marcha en ellas un proceso de investigación. El resultado de esta práctica habitual de “neurosis” ante la incertidumbre, basada en una mayor valoración de la cantidad de datos que de su calidad o su funcionalidad,

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es que el proceso de investigación se vuelve ineficaz, por el exceso de datos y por la falta de precisión, lo que en realidad no hace sino perjudicar, de una u otra manera, al propio proceso y a las decisiones comerciales que se tomen a partir de él. Este fue el caso de la investigación comercial llevada a cabo por una conocida librería que, con el objetivo de obtener datos útiles y fiables sobre los criterios de calidad y servicio percibidos por los clientes habituales, incluyó en los cuestionarios diseñados al efecto preguntas acerca del tipo de música que escuchaban los sujetos investigados, por si en el futuro la librería diversificaba su actividad para, además de libros, comercializar también discos y CDS. Hay dos posturas extremas en investigación comercial y ambas son poco actualizadoras y escasamente adaptativas. La primera consiste en no investigar nada y tomar siempre decisiones egocéntricamente, sin obtener datos útiles del contexto o del interior de la empresa. La otra conlleva buscar a cualquier precio toda la información que se pueda, por si fuera de utilidad en el futuro, como en el caso de la librería. Entre ambos extremos está, como en casi todo, la postura correcta en investigación, pues es en esa zona intermedia donde la experiencia y el proceso de investigación se manifiestan. La dispersión obedece a la actitud de querer abarcarlo todo en vez de concentrar los esfuerzos y los recursos con precisión en unos cuantos objetivos razonables y no separarse de ellos. Esta dispersión se aprecia también en otros ámbitos de la gestión de la organización: la segmentación del mercado, la selección de personal, etc. La tercera conclusión tiene que ver con la aversión: no hay por qué temer que el sujeto investigado descubra algunos “secretos” del producto o de la empresa.

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Tampoco hay que tener miedo de parecer inseguro o asustarse de que los otros – competidores o clientes nos consideren débiles por realizar un sondeo. Quizás se trate de lo contrario: el valor y la fortaleza crecen con el atrevimiento. El resultado de todo ese recelo es que la investigación nunca se lleva a cabo o, finalmente, es desarrollada pero se tiñe de tanta “discreción” que el propio proceso se termina desvirtuando y la información obtenida no es la que se necesitaba inicialmente. En el caso expuesto sobre el programa formativo de Los Llanos fue patente cierto grado de aversión inicial por parte del empresario y de los sujetos investigados, pero en gran medida el experimento pudo llevarse a cabo porque cuando éste fue presentado a los asistentes ya estábamos reunidos físicamente e inmersos, casi sin darnos cuenta, en la fase del trabajo de campo. Naturalmente, también contribuyó al éxito del experimento la formalidad pedagógica típica de un primer día de seminario, que hace que los asistentes puedan comprometerse en casi todo lo que les propone el monitor, por más que sientan cierto resquemor. Y es que a veces conviene experimentar un primer choque consciente, una primera impresión que haga sentir y comprender en qué medida son erróneas determinados sentimientos, actitudes o conductas relacionadas con la actualización, de modo que esa primera experiencia sea productiva, además de inolvidable, como así fue. Contrariamente a lo que muchos creen, para avanzar hacia la adaptación de la empresa no siempre es necesario programar y llevar a cabo un proceso de investigación riguroso y complejo, que requiera la participación de una amplia muestra de sujetos, el diseño y la aplicación de una gran variedad de

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instrumentos de investigación o el despliegue complicadas fórmulas estadísticas de muestreo.

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Y aunque en ocasiones todo eso sea imprescindible en muchos casos sólo bastará con determinar qué información se necesita, seleccionar un representativo grupo de clientes reales o potenciales y plantearles adecuadamente algunas cuestiones, mientras observamos como investigadores, de manera paciente y atenta, su comportamiento. Posiblemente el éxito tenga que ver con adoptar un planteamiento de investigación intermedio, como dijimos. Un comerciante me pidió en cierta ocasión que le indicara cómo obtener información sobre lo que su cliente siente, piensa y hace cuando entra en su establecimiento, con la finalidad de hacer algunos cambios en el punto de venta y mejorar sus decisiones y prácticas comerciales. Le hablé sobre la diversidad de técnicas y métodos de investigación comercial al uso pero, teniendo en cuenta los objetivos planteados, las características de su negocio, la forma de pensar del empresario y el perfil de sus clientes, le propuse finalmente asumir, por unos minutos, la identidad de su cliente prototípico. Es decir, le propuse asumir un rol. Tras un periodo de tiempo breve de interiorización del nuevo rol por parte del comerciante éste entró en su establecimiento como presumiblemente lo hacían los consumidores. Tenía que pensar, sentir y comportarse como realmente lo hacían ellos, y como verdaderamente lo haría él mismo si fuera a comprar algo en ese momento. El experimento no terminó ahí: seguidamente un empleado asumió el rol de cliente y el comerciante el rol de empleado. Al margen de cuestiones de protocolo o de rigor en la aplicación de las técnicas y las herramientas de

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investigación, el empresario descubrió necesidades de cambio en aspectos tan diversos como la iluminación del establecimiento, la presentación de los precios y de los productos, la accesibilidad a éstos y a los colaboradores o la clase de trato recibida. También el empleado identificó actitudes y conductas que él mismo no estaba desplegando acertadamente y que cualquier cliente percibiría inmediatamente. En cualquier caso, la experiencia fue considerada por todos como altamente gratificante y muy enriquecedora, personal y empresarialmente hablando. En ocasiones puede ser de gran utilidad, además de muy estimulante, que todos en la empresa participen cooperativamente en el diseño de la investigación y en su desarrollo y evaluación, y que esto se realice en el propio negocio, que es el contexto real de la interacción y la experiencia del cliente. Todo ello puede aportar enormes dosis de credibilidad, confianza, legitimidad y riqueza, y puede ser más eficaz que diseñar y administrar cientos de cuestionarios o de realizar una gran cantidad de entrevistas que carezcan de la riqueza y la profundidad deseables. Los tecnócratas de la investigación comercial se fijan considerablemente – en algunos casos más de la cuenta - en la estadística y en el nivel de confianza, en los gráficos y en las tablas de frecuencia, en las probabilidades o en el error muestral. Todo eso está muy bien, pero a veces se pierde de vista el valor potencial de cada contacto y la necesidad de apreciar cada encuentro y cada experiencia de investigación como un caso único. Naturalmente, tener en cuenta solamente esto último tiene el inconveniente de que se desvanece la información sobre la generalidad (media, moda, variancia…). Por tanto, tener claros los objetivos de investigación, adaptarse oportunamente a la estructura de recursos y limitaciones y adoptar una solución de

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investigación intermedia son tres principios muy valiosos cuando se lleva a cabo un sondeo comercial. Un grupo hospitalario nacional llevó a cabo recientemente una investigación para averiguar el grado de satisfacción de los “pacientes” con el trato recibido por el personal de uno de los centros, ante las quejas, comentarios y reclamaciones de aquellos. En esa ocasión se prescindió del uso de una gran cantidad de encuestas y, por el contrario, se aplicó un número muy limitado de entrevistas, muy bien programadas y llevadas a cabo de manera genuina. También se redujo el tamaño de la muestra en favor de unas pocas experiencias de investigación más enriquecedoras, tanto para la dirección del centro como para el cliente (en este caso el paciente). Fue crucial eliminar el carácter fiscalizador de la investigación y centrarse verdaderamente en el enfermo. En muchos casos el propio proceso de investigación es ya por sí mismo preventivo o incluso correctivo para conseguir la actualización, permitiendo cambiar desde el primer momento actitudes y creencias, ventilar determinados asuntos y alterar positivamente determinadas percepciones. Claro que, si las cosas no se hacen bien, también puede suceder todo lo contrario. Quienes creen que siempre que se necesite información hay que diseñar y llevar a cabo un proceso de investigación complejo, duradero y costoso nunca llevarán a cabo “pesquisas”, pues éstas serán consideradas excesivamente simplistas y carentes de rigor científico. En ese caso la empresa no dispondrá de la información necesaria para la actualización y la adaptación del negocio. No obstante, en muchas ocasiones es posible que sólo con pesquisas se pueda obtener la información que se necesita.

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Y como para ellos cualquier investigación implica, necesariamente, la realización de un proyecto de gran envergadura, tampoco se activarán programas de investigación más ambiciosos, precisamente por su elevado coste y por su gran complejidad. De este modo tampoco se dispondrá de la información necesaria para mejorar la toma de decisiones y actualizar la organización. En investigación comercial hay que ser flexible, intuitivo y creativo, además de lógico y razonable. No es suficiente sólo una cosa o la otra. Además, cada investigación debe ser única y ha de ser gestionada eficientemente. Para ello hay que idear la manera de obtener toda la información que se necesite en cada caso, al menor coste, con ingenio, rigor y una mente equilibrada. Después hay que desarrollar y evaluar el proceso de investigación adecuadamente. Sin ánimo de ser simplista respecto a lo que un proceso de investigación comercial es y a cómo debe realizarse, estoy seguro de que si en un mismo proyecto se combinaran con acierto creatividad y racionalidad podrían diseñarse y desarrollarse una o varias sesiones de investigación que incluyeran, de forma integrada, equilibrada y flexible, diversos instrumentos o herramientas, lo que podría traducirse en un ahorro de costes, en una mayor comodidad para todos los agentes implicados y en el aprovechamiento de sinergias. Recientemente participé en una investigación comercial llevada a cabo en una empresa del sector de la hostelería. El proyecto se centró en la mejora de las dotaciones de las habitaciones, mejora que estaba relacionada, básicamente, con la introducción de un nuevo tipo de tarjeta-llave y con la adopción de nuevo mobiliario. Se aplicaron simultáneamente en una misma sesión algunas técnicas de recogida de datos:

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observación de las conductas, reunión de grupo, entrevista y experimentación con los nuevos productos. En una sola tarde la muestra de clientes probó el nuevo modelo de llave, cumplimentó un cuestionario, fue entrevistada y participó en una sesión grupal de generación de ideas. No obstante, no siempre es suficiente prestar atención a lo que ocurre alrededor. En muchos casos es necesario programar con detenimiento el uso de algunos instrumentos a partir de unos objetivos de investigación específicos y realistas. Primero hay que determinar sobre qué ámbitos se desea obtener información y qué clase de datos e información se necesitan, después se decidirá a quiénes preguntar y cómo o cuándo hacerlo. Las actitudes, deseos, conductas y opiniones de los clientes, la experiencia de la competencia o los fenómenos que ocurren en el entorno pueden constituir el objeto de la investigación. Además, la investigación comercial también puede abarcar el ámbito interno de la empresa, no sólo el externo, pues a veces la información interna se torna crucial. Los desequilibrio en los programas y en las acciones de investigación también se pueden poner de manifiesto en la elección y el uso de las herramientas, o en la determinación de la muestra, independientemente de que sólo el ámbito interno de la empresa o el externo sean, desequilibradamente también, los únicos marcos privilegiados en la investigación. Conocí una vez a una empresaria que pensaba abrir un negocio de venta de artículos de decoración en una céntrica calle de una capital de provincia. Sus proveedores le otorgaban todas las facilidades financieras existentes y una gran flexibilidad en el suministro. Además, ella estaba muy bien relacionada,

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pues pertenecía a varias asociaciones de amas de casa y era socia de varias instituciones de recreo de la ciudad. De hecho, muchas de sus amigas ya habían realizado algunos encargos sin que el negocio hubiera abierto aún sus puertas. Ella también tenía grandes dotes comerciales y, por si fuera poco, no tenía ningún problema financiero. Cuando me preguntó sobre el proceso de investigación comercial que debería llevar a cabo, yo le respondí, como es lógico, que no le hacía falta realizar ninguna investigación, lo que evidentemente le sorprendió tanto como le agradó. Las decisiones sobre investigación comercial no deben ser una cuestión de gustos ni un asunto definitivo, absoluto o rígido, no al menos cuando está en juego la actualización de la empresa. El tipo de investigación a realizar en una empresa que se actualiza debe estar en función de la importancia y la urgencia de las decisiones que han de tomarse, de los recursos disponibles, de la utilidad y la calidad de la información que se posea ya, y también de la probabilidad de tomar una decisión equivocada, tanto si se realiza la investigación como si no. Por supuesto, también del coste del error. En cualquier caso la organización debe estar siempre “atenta” a lo que suceda interna y externamente, para plantearse en qué momento y de qué forma diseñar y activar un proyecto de investigación comercial. Como hemos mencionado insistentemente, a veces es suficiente una atención bien dirigida o la realización de algunas “pesquisas”, otras veces eso no es lo más conveniente. Y cuando las “pesquisas” no sean suficientes se requerirá vocación y actitudes favorables a la investigación y a la planificación, así como una mente atenta. También será imprescindible creer en la importancia de la información, conocer qué fuentes de datos son las más apropiadas o

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cómo acceder a ellas con acierto. También disponer de las adecuadas herramientas de investigación comercial y utilizarlas acertadamente. Por último, se requerirá una organización para la investigación, recursos suficientes, liderazgo, cooperación y comunicación. Y tanto si se necesita un proyecto riguroso de investigación como si no, los empresarios, los directivos y los colaboradores de las empresas que se actualizan deben aprovechar cualquier oportunidad para integrar a los clientes en la empresa y convertirlos en asesores del negocio, tanto a un nivel estratégico como operativo, en vez de mantener las distancias y comercializar sus productos y servicios sin contar con ellos o, incluso, a pesar de ellos. Y si esa práctica sugerida está institucionalizada y no es tanto un comportamiento esporádico, mejor aún. También es importante motivar a los colaboradores y hacerlos partícipes, si es posible y conveniente, del proceso de investigación, desde la detección de la necesidad de información hasta que se presenten las conclusiones, se evalúe el proyecto de investigación o se tomen las decisiones comerciales pertinentes. Los colaboradores suelen estar cerca del cliente y pueden desarrollar una gran sensibilidad hacia ellos, aunque eso también pueda reducir, en cierta medida, la objetividad del proceso. Por último, los integrantes de la organización deben salir de la empresa y entrar en el terreno de juego, donde la experiencia comercial se pone de manifiesto. No deben limitarse a ser sólo espectadores: han de viajar, asistir a ferias y analizar con una mente abierta y con respeto lo que hacen los competidores, y estudiar las nuevas tendencias en otros contextos y en otros sectores. Nadie en la organización - ni la propia organización - puede actualizarse si no se mira más allá de lo que se tiene

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cerca. Naturalmente, importa mucho la clase de ojos con los que se mire.

1.3. Dividir para vencer: fragmentando el mercado

El afán por incrementar cada vez más las ventas y la porción de mercado del negocio, como única forma de actualización, lleva a muchos agentes empresariales a dirigir sus esfuerzos a un número cada vez mayor de clientes potenciales: se intenta vender de todo a todos. Este es el enfoque cuantitativo de la actualización, típico de décadas pasadas, que deja a un lado el componente de desarrollo y se centra más en el crecimiento “compulsivo”, por llamarlo de alguna manera. Y en muchos casos eso se hace acercándose a clientes y espacios que se apartan claramente del segmento y el contexto naturales de la entidad, desde el punto de vista comercial al menos. En estos casos la eficiencia y el logro se diluyen, confirmándose así aquel conocido dicho de que quien mucho abarca poco aprieta. No se puede atender a todos con una elevada dedicación y eficiencia, al menos no indefinidamente. Sobre todo si aquellos a los que se “sirve” se alejan cada vez más del perfil “idóneo” de cliente del negocio, descuidando cada vez más a los clientes verdaderamente importantes. Todo eso termina influyendo negativamente en los planes de actuación comercial y en el trabajo de los colaboradores, provocando algunas distorsiones que impiden la concentración de éstos o el adecuado desempeño de sus tareas comerciales, entre otras cosas. En las empresas actualizadas esto no sucede, en ellas se define y se gestiona acertadamente el segmento, que es una cuestión dinámica y flexible.

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Hace unos días oí el timbre del despacho y abrí la puerta, se trataba de un vendedor de programas informáticos para la gestión de comunidades de propietarios. Después de que nos presentáramos le expliqué que yo no tenía ninguna relación con ninguna comunidad. Su respuesta fue: “bueno, no se preocupe, estos programas son útiles para gestionar cualquier despacho, al fin y al cabo las actividades de gestión son siempre las mismas”. Me pareció percibir en su expresión una gran falta de convicción - aunque no de entusiasmo e intencionalidad- y un evidente asombro, todo lo cual se podría traducir como “¡qué diablos hago yo aquí!” Creo que él percibió lo mismo en mí. Yo no compré el producto porque, sencillamente, no estaba diseñado para mí y porque no lo necesitaba: yo me alejaba claramente de su segmento de clientes potenciales. Por otra parte, él no supo convencerme de lo contrario. Quizás no pudo o quizás no quiso hacerlo. El segmento de clientes reales y potenciales a los que la empresa dirige sus productos, sus servicios y los programas y acciones comerciales que desarrolla no es cerrado: varios segmentos pueden compartir perfectamente determinados criterios de fragmentación, tales como la edad o el estado civil, así es que tiene cierto sentido una actuación comercial destinada a segmentos que, aunque no compartan todos los criterios, si al menos los más significativos. Es posible que yo comparta con muchos gestores administrativos de comunidades de propietarios la edad, el género, el desarrollo de tareas de gestión o la necesidad de herramientas que faciliten esas labores, pero también es evidente que mi perfil se aleja suficientemente del perfil del administrador de fincas. Visitarme puede contribuir poco a la actualización de mi profesión, a la del vendedor que me visitó y a la de la empresa que representaba, incluso aunque finalmente

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comprara el producto. ¿Dónde está, por tanto, el límite o la frontera a partir de la cual el segmento deja de ser el segmento natural y significativo para la organización? Quizás la respuesta no se encuentre sólo en el propio segmento, sino en cómo éste es gestionado. En el sector de la formación empresarial se puede observar este fenómeno claramente. Si una persona desea seguir un programa educativo online específico es muy posible que comparta foros, contenidos, metodología y otros elementos del proceso de enseñanza-aprendizaje con alumnos que tienen un perfil muy diferente al suyo, y no digamos si el curso es abierto y el perfil del alumno es, por decirlo de alguna manera, “universal”. El resultado de todo eso es que el curso se ajustará perfectamente a unos alumnos y a otros no, lo que puede traducirse en mayores ingresos a corto plazo para la empresa organizadora pero también en problemas comerciales – y también pedagógicos - a medio y largo plazo. No ocurre lo mismo con la educación reglada, en la que se utiliza el criterio edad o el curso realizado previamente para determinar en qué nivel del sistema educativo debe incluirse cualquier alumno o alumna. Segmentar el mercado siguiendo el principio de “refrescos para todos” puede no ser una buena idea: en algunos casos se acertará y en otros no, pues los productos, sus precios y las políticas y acciones comerciales que despliegue la empresa encajarán en un segmento específico mientras que otros segmentos pueden no comprender de qué se les está hablando exactamente. Unos sentirán una justa cercanía, otros un irrespetuoso abandono. No definir ni gestionar adecuadamente el segmento de clientes reales y potenciales tiene, a mi juicio, dos

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grandes inconvenientes adicionales. En primer lugar, la falta de concentración de los esfuerzos comerciales en un grupo de clientes concreto, o en un conjunto homogéneo de varios segmentos, probablemente lleve a todo el departamento comercial, y con él a toda la empresa, a desarrollar un enfoque de gestión excesivamente generalista y escasamente eficiente, que puede proyectarse en la existencia de un excesivo número de líneas de productos y de servicios poco relacionadas entre sí, así como en la necesidad de realizar una gran cantidad de acciones comerciales muy diferentes que guarden entre sí muy poca relación. En segundo lugar, el abordaje comercial de un segmento amplio y poco definido, basado en un intento de buscar una mayor cobertura, puede afectar significativamente a la atención y el servicio que cada uno de los clientes recibe, más en su edición individualizada que en relación a las medidas estandarizadas que se apliquen al conjunto de clientes de la entidad. Algunos programas y actuaciones de atención y servicio al cliente, especialmente los de carácter preventivo, pueden ser válidos para un gran número de clientes: disponer de mobiliario más cómodo en la recepción de un hotel, por ejemplo, puede beneficiar a la mayoría de los clientes que visitan el establecimiento. Pero las intervenciones individualizadas relacionadas con la gestión de quejas y reclamaciones, entre otros asuntos relativos a la atención y el servicio, requerirán casi siempre actuaciones personalizadas e individualizadas. Las empresas actualizadas tienen todo esto suficientemente en cuenta. Los criterios de segmentación pueden no ser los mismos para distintas áreas geográficas, aunque se trate de comercializar un mismo producto en todas ellas. Así, una empresa puede comercializar con acierto un aparato de

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aire acondicionado en un contexto geográfico determinado, destinándolo a un segmento de edad concreto, y sin embargo elegir para la venta del mismo producto otros criterios de segmentación en otras zonas geográficas distintas. Un error muy frecuente en la gestión comercial de las empresas que no se actualizan consiste en dejar que sean las circunstancias o las posibilidades financieras de la entidad, entre otros factores, los únicos criterios relevantes a tener en cuenta para determinar la estructura y la composición de la cartera de productos, y sólo a partir de entonces es cuando, equivocadamente, se busca un segmento idóneo de clientes. Naturalmente que las circunstancias de la empresa y su salud financiera deben ser tenidas en cuenta a la hora de tomar decisiones de cualquier índole pero, en general, el proceso de gestión y de reflexión relativas al segmento de clientes debe ser otro. No se trata de vender cualquier producto a cualquier persona, sino de investigar primero cuáles son las necesidades y los problemas reales o potenciales del segmento de clientes del negocio que no están siendo cubiertas adecuadamente por la competencia, desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo, y después comprar o fabricar los productos y servicios apropiados a dicho segmento, si es que los directivos saben, quieren y pueden hacerlo. Decidir egocéntricamente qué producto fabricar o comprar y después buscarle un cliente al que vendérselo puede ser muy arriesgado. No obstante y dicho esto, en las empresas actualizadas la segmentación es un proceso combinado, integrado y en espiral: segmento y productos se analizan conjuntamente y siempre es posible volver a una fase previa del proyecto para enriquecer y mejorar el conjunto.

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Un comerciante ligeramente angustiado me explicaba en una ocasión sus problemas de gestión comercial, pues no sabía a quién venderle las camisas que compraba. Su estructura económica y su limitada ingeniería financiera, entre otras deficiencias, le habían llevado a adquirir egocéntricamente un lote de productos para venderlos durante la temporada siguiente, como hacía siempre. Su problema era decidir ahora, después de haber comprado las camisas, a quién y cómo vendérselas. Yo me pregunto: ¿sería correcto adquirir una fotocopiadora sin averiguar primero si la máquina se va a destinar a un negocio de reprografía o a realizar sólo diez copias mensuales en una oficina? Si en una empresa todo comienza y termina en el mercado, como así debe ser, la segmentación y todas las cuestiones relacionadas con los clientes debieran constituir el punto de referencia fundamental en el proceso de toma de decisiones, especialmente las que tienen que ver con el ámbito comercial y de marketing. Efectivamente, son los clientes (la definición y la gestión del segmento al que pertenecen) y no los gustos del empresario o la estructura financiera del negocio exclusivamente los elementos activadores en el camino a seguir hacia la actualización, primero en el área comercial y después en las demás, por más que otras áreas diferentes a la comercial, los propios agentes empresariales u otros asuntos sean los que iluminen el despertar hacia la actualización o tengan un papel relevante en dicho proceso. Por tanto, no debieran producirse en la organización situaciones que recuerdan la de aquel leñador que, sin saber previamente qué árboles debía talar ni a dónde debía transportarlos después, compró un camión y una sierra eléctrica con unas características determinadas, que finalmente resultaron inútiles por las reducidas

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dimensiones del primero y la falta de potencia de la segunda. La actualización comercial de la empresa no sólo conlleva la definición, la gestión y la actualización del segmento de clientes, como venimos manteniendo, sino aceptar también el hecho de que una adecuada dirección comercial requiere también herramientas estadísticas, administrativas e informáticas. De este modo, la creación y la gestión eficiente y genuina de una base de datos es imprescindible para la actualización de la organización, pero ello no debe implicar, en ningún caso, el abandono de una relación personal y presencial en favor de la tecno-gestión. Ese es un error muy frecuente en nuestros días, por cierto. Las empresas con éxito gestionan eficientemente los sistemas comerciales desde posiciones no egocéntricas y siempre en beneficio del cliente, lo que termina repercutiendo en la propia organización de manera positiva. Se trata, pues, de ofrecer una mejor atención y un mejor servicio, de responder más rápidamente y con más acierto a sus demandas, de posibilitar una gestión comercial estandarizada junto a un trato personalizado, y de conseguir una mejor gestión de la información comercial. Y para conseguirlo hay que segmentar con acierto. “¿Cómo se desarrolla en su empresa la gestión de los clientes?”, le pregunté una vez a un directivo comercial agresivo de una empresa también agresiva de telefonía móvil. Él me contestó: “perfectamente, todos nuestros clientes están incluidos y clasificados como clientes A, B o C en una base de datos de última generación, y sus datos de identificación o los relativos a sus operaciones comerciales son actualizados en tiempo real, estando disponible toda esa información para ser utilizada por los colaboradores con acceso al sistema cuando la gestión

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de las diferentes áreas lo requieran”. Eso, que no era poco, era todo, pues la empresa sustituyó toda la gestión y la relación personal de su cartera de clientes por una gestión técnica de la misma. Además, supuso también un cambio en la actitud y en los comportamientos de los colaboradores acorde con los nuevos procedimientos y valores vigentes en la organización: lo técnico estaba, en su caso, antes que lo humano. El otro día visité una agencia de viajes buscando un billete de avión para asistir a un congreso sobe inteligencia emocional que se celebraría en Málaga. Me senté en una mesa frente a un empleado que me saludó sin mirarme, emitiendo un sonido que no pude entender. Supuse que quiso decir “hola” o algo por el estilo. Yo le expliqué la situación y él, todavía sin mirarme, consultó la pantalla de su ordenador buscando soluciones. Finalmente conseguí el billete y pude ir al congreso. Saqué algunas conclusiones de esta experiencia cotidiana: yo formaba parte del segmento de clientes de la agencia, el empleado me resolvió el problema eficientemente pero el servicio no había sido el adecuado. Y es que sin servicio tampoco hay actualización posible, por más que el cliente forme parte del segmento de clientes de la organización y el problema se resuelva. Segmentar responde a una necesidad y constituye al mismo tiempo un apoyo directo a la gestión comercial de la empresa. Pero el segmento es algo activo y dinámico, requiere atención y dedicación. Segmentar constituye un proceso, no es sólo un producto, un resultado o un acto. Por eso, una vez fijados los criterios de segmentación y una vez definidos los segmentos hay que activar los programas y las acciones comerciales correspondientes, de manera no egocéntrica, aceptando el hecho de que la

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segmentación es un asunto necesario pero no suficiente: son los clientes los que deben valorar si la empresa les atiende adecuadamente, independientemente de cómo los gestione y administre internamente, pues eso al cliente ni le importa ni le interesa. Las empresas actualizadas segmentan con acierto a sus clientes, los atienden satisfactoriamente - según ellos mismos manifiestan – y administran con eficacia las basas de datos y los sistemas de gestión comercial que utilicen. De poco o de nada sirve que se adopte un sistema técnico de gestión de datos, incluso habiendo determinado satisfactoriamente antes el segmento de clientes, si después la gestión comercial se reduce, exclusivamente, a esperar pasivamente a que el cliente entre en el establecimiento a comprar algo o, en el peor de los casos, a presentar una reclamación. La segmentación no es sólo un asunto de diseño o una tarea administrativa aislada, técnica o de despacho, también es necesario poner la maquinaria y la cadena de gestión comercial en marcha, de manera acertada. La segmentación tampoco es una unidad didáctica textual más incluida en un manual de un seminario, ni un capítulo o un apartado dentro de un libro de marketing. Por tanto, no podemos dejar a un lado el necesario planteamiento integrado, estratégico y operativo de la segmentación - también el técnico y el humanista -, además del conceptual y el teórico, porque aquel es el que posibilitará en última instancia el incremento de los ingresos y el posicionamiento en las empresas actualizadas. Son la acción y la emoción, las experiencias y las relaciones sólidas y constructivas con los clientes las que permiten el éxito de la empresa. Naturalmente, hay otros factores comerciales - o no comerciales - de los

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que también depende la actualización de la organización, además de la segmentación y la relación con los clientes. La definición y la gestión del segmento de clientes es tanto un asunto cotidiano en las organizaciones integradas como una experiencia ligada a la planificación y a la implementación de la estrategia, lo que no sólo le dota de un sentido a corto y a largo plazo, sino también de una importancia y legitimidad fundamental. No podría ser de otra manera: se trata de los clientes del negocio y de éstos depende el éxito de la empresa. Y si lo cotidiano vincula necesariamente al cliente con el personal del nivel operativo de la empresa en el área comercial, aunque también en otras áreas, lo estratégico debe integrar a los clientes con los miembros de los niveles directivos de la organización, en cualquier área. Es por eso que la categorización y la gestión del segmento de clientes deben implicar, de alguna manera, la “segmentación” y la estructuración de las formas de pensar o de sentir, de los comportamientos, de las políticas y de la propia gestión y estrategia del negocio. Se trata ésta de una vía consistente hacia la actualización. Un comerciante de electrodomésticos me dijo una vez: “el problema comercial y de actualización de mi empresa no está en la definición y la gestión de mi segmento de clientes, sino en mi”. Este comerciante estaba reconociendo que los criterios de segmentación ya están establecidos desde hace años por la doctrina y la práctica comercial empresarial, de manera universal, y que lo único que hay que hacer es analizar con detenimiento la realidad de la propia organización, clasificar en grupos homogéneos a los clientes clave y después diseñar políticas y llevar a cabo acciones comerciales oportunas y eficientes, teniendo en cuenta al propio cliente, a la competencia y a las circunstancias del entorno. Naturalmente, para todo eso hay que

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organizarse adecuadamente, disponer de recursos y contar con un liderazgo y una cultura “aglutinantes”, estimulantes y legitimadores. En general un segmento no es mejor ni peor que otro “per se”, lo verdaderamente importante es que sea el adecuado para la estrategia de la empresa y que esté bien administrado. El segmento es el que es y no puede fabricarse, sólo puede definirse, identificarse, abordarse y gestionarse de una forma acertada o, por el contrario, errónea. Quizás no sea oportuno comercializar electrodomésticos de alta gama en una zona residencial de estudiantes universitarios, como hacía el comerciante del caso comentado con anterioridad, pero el problema no estaba en los estudiantes ni en los productos, sino en que, en ese caso, los productos que ofrecía la empresa no eran los que demandaban los jóvenes. El comerciante asumió acertadamente su propia dificultad y limitación para definir el segmento de clientes y, por consiguiente, su imposibilidad para adaptarse a él. Ese sería un buen comienzo en el camino hacia la actualización. Un sabio se creará más oportunidades de las que encuentre, una empresa actualizada también. Muchas veces es posible conseguir que los clientes de un mismo segmento adquieran más productos que antes, bien porque se llevan a cabo de manera oportuna promociones acertadas, porque se le da otras funciones o usos al producto - que son apreciadas y valoradas suficientemente por el cliente - o porque se dota de diferencias a los productos y servicios que son lo bastantes significativas para aquel. Esta idea de profundizar y sub-segmentar más que expandirse la utilizan con éxito muchas empresas que saben cómo incrementar constantemente el índice de

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compra por cliente sin saturar el mercado, utilizando políticas adecuadas de producto, de comunicación, de creación y gestión de relaciones o de promoción. Recordemos que no es suficiente segmentar, también hay que diseñar programas y acciones comerciales con un gran potencial de atracción, retención y fidelización. Otras veces será más adecuado mirar más allá del entorno en el que la empresa comercializa habitualmente sus productos y no penetrar más en el mercado de siempre, descubriendo segmentos no atendidos suficientemente en otros ámbitos geográficos. Y en otras ocasiones no habrá por qué mirar tan lejos para descubrirlo. A veces son posibles ambas cosas. En cualquier caso, la globalidad, la tecnología de las comunicaciones y el desarrollo de los transportes hacen posible tanto un planteamiento amplio como local de la segmentación. La capacidad para sumir riesgos, un buen plan y una visión correcta también son asuntos esenciales para dichos menesteres. Si usted desea fragmentar o segmentar eficientemente la cartera de clientes de su empresa y gestionarlos con acierto tendrá que pensar con una mente no sólo creativa sino también racional. En el primer caso para que el sistema sea eficiente, en el segundo para que sea diferente y genuino. Y tendrá que sentir y pensar como lo hacen ellos, no al revés. Una cosa más respecto a la segmentación en tiempos de crisis. Cuando la situación económica no es la adecuada muchas empresas optan por incrementar la rotación por parte del segmento más cercano, que quizás haya sido descuidado y no atendido suficientemente cuando no existían problemas. Algunas empresas turísticas, por ejemplo, intentan captar al cliente local - debido al descenso de las llegadas del turista extranjero - con campañas agresivas y repletas de contenido afectivo

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“ficticio” y claramente persuasivo, a veces organizando actividades a la desesperada que son percibidas como tal por el cliente. “¿Porqué no se fijaron antes en nosotros, que estuvimos siempre aquí?”, me dijo al respecto recientemente un amigo. Quizás tuviera razón, quizás no, pero una cosa es cierta: ante la crisis se debe hacer lo imposible para sobrevivir, aunque es mejor ser previsor y cuidar de aquellos que nos pueden ayudar cuando las cosas se pongan difíciles.

1.4. Beneficios y ventajas frente a características: ¿qué es lo que vende usted?

Cuando un conocido empresario de un negocio próspero de venta de maquinaria para la construcción me invitó a visitar su empresa, para que le ofreciera algunas sugerencias de mejora, inmediatamente pude constatar que algo no marchaba bien en el apartado de producto. Comprobé que la prosperidad del negocio se relacionaba más con cuestiones cuantitativas que de desarrollo o de actualización, algo bastante frecuente por cierto. Me llamó especialmente la atención la gran diversidad de artículos que componían el catálogo de productos, muchos de los cuales tenían escasa relación entre sí o con la actividad del negocio: los clientes podían adquirir tanto carretillas elevadoras como cajas registradoras o cortinas para la oficina. Respecto a las primeras, había una gran variedad de modelos pero una mínima existencia de cada uno de ellos, solamente una o dos unidades. Respecto a las segundas - las cajas registradoras - sólo había disponible dos modelos de los cuales había, sin embargo, un elevado nivel de stock. De

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las cortinas mejor ni hablar: no había existencias desde hacía tiempo. Por si fuera poco, tampoco existía complementariedad o sustitutividad entre los productos - ni entre las líneas de productos – de modo que hiciera posible vender dos o más artículos conjuntamente o, por el contrario, permitir al cliente elegir un artículo en lugar de otro para un fin similar. Era evidente que la empresa no estaba actualizada, al menos no desde el punto de vista de su cartera de productos. Pero si la gama de productos y de servicios que una empresa comercializa constituye el auténtico estandarte de la estrategia y de la actividad del negocio, como así debe ser, entonces la actualización de la cartera de productos es un requisito indiscutible para la integración y el éxito organizacional. Esos fenómenos de falta de homogeneidad, equilibrio, complementariedad y sustitutividad en la cartera de productos se pueden observar con frecuencia tanto en comercios y en pequeñas empresas como en empresas industriales, comerciales o de servicios de mayor calado. Parece un fenómeno “universal” y generalizado. En algunos casos este hecho se justifica por razones financieras ya que, como es de suponer, algunos productos tienen tan elevado coste - como es el caso de los productos de joyería o las propiedades inmobiliarias que la compra de cada unidad adicional o el mantenimiento de un stock elevado estaría irremediablemente asociado a un gran “compromiso” financiero, tanto en término de gasto como de tesorería o de inversión. Otras veces es la fuente proveedora la determinante de la estructura de la gama de productos de la empresa, porque aquella “impone” ciertas obligaciones contractuales a su cliente, bien sea por su poder en el canal de distribución o por las características concretas

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de su política de venta y de suministros. Por tanto, la actualización de una empresa también está, en gran medida, en manos de agentes externos a la organización y en función de las relaciones que la entidad mantiene con ellos. Esto es más evidente en unos sectores que en otros y, dentro de éstos, en unas empresas más que en otras. En otros casos el origen de los desajustes y de la falta de actualización del catálogo hay que buscarlo en el diseño y la gestión de la producción, especialmente si en la empresa la fabricación o la compra de las materias primas - o de los productos que la empresa vende si se trata de una empresa comercial - se realiza sin demasiada conexión con la realidad de la entidad, o cuando la programación técnica y de materiales no es la adecuada. Como es de suponer, todos estos asuntos se gestionan con sumo cuidado en las empresas adaptadas. Pero en la mayoría de los casos, como el de la empresa que comercializaba carretillas y cajas registradoras, el desajuste de la cartera de productos obedece más a decisiones egocéntricas y claramente desacertadas - a veces más por no poder o no saber que por no querer que a imposiciones de los proveedores, a una inadecuada programación técnica de materiales o a una desconexión de la realidad comercial del negocio. Como venimos manteniendo, egocentrismo y actualización son, por naturaleza, posturas incompatibles. La heterogeneidad y la falta de equilibrio en la gama de productos de las empresas escasamente integradas pueden ocasionar problemas de imagen, de ventas, de organización o financieros, y obliga a los empleados y a los clientes a reacomodarse continuamente - y desafortunadamente - en las interacciones comerciales en las que unos y otros intervienen, por la ausencia de artículos o por la enorme dispersión, con las dificultades

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que todo eso genera en la organización del trabajo del vendedor, del empleado de almacén, etc. No debemos olvidar que una relación comercial inadecuada o una interacción personal mal gestionada son incompatibles también con la actualización del negocio. En otras ocasiones los fenómenos y las experiencias de excesiva heterogeneidad y desequilibrio en la cartera de productos no son tan importantes porque los conflictos y los problemas que acarrean se pueden solventar eficazmente y de forma inmediata, o están razonablemente legitimados y se acompañan, además, de un excelente servicio y de otros beneficios adicionales para el cliente. La actualización se puede “salvar” en esos casos con planes de contingencia, pero éstos deben constituir una excepción a la regla y no la regla misma. Como venimos manteniendo, el egocentrismo es una actitud muy frecuente que se suele traducir en comportamientos típicos significativos, generalmente disfuncionales, de modo que los productos que se comercializan y la forma en que éstos se gestionan o se venden a los clientes responden más al beneplácito y los gustos del empresario o del directivo que a una adecuada adaptación de esas decisiones a las necesidades y preferencias del cliente, a una estrategia bien definida o a lo que la competencia hace al respecto. Si se analizara con el suficiente desapego la composición y la gestión de las carteras de productos de la mayoría de esas empresas se podría comprobar cuántas líneas, modelos o referencias se mantienen a la venta, sin fortuna, desviando la atención y los recursos de otras líneas o productos que, objetivamente, requerirían más dedicación. En muchos casos esto sucede porque se trata de los primeros artículos que la empresa comercializó, porque en algún momento fueron productos “paradigma” para la entidad o porque tienen

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algún significado especial para el propietario o para algún directivo de la compañía. Pero debemos recordar que una inversión “no sabe” quien es su propietario. “¿Qué es lo que usted necesitaría para reducir y racionalizar su cartera de productos y servicios?”, le pregunté en cierta ocasión a un comerciante. “Valentía”, me respondió él. Aunque parezca una tarea sencilla de llevar a la práctica a corto plazo, armarse de valor para tomar decisiones en el mundo de los negocios supone, en gran medida, cambiar uno mismo como persona, y eso no siempre es fácil. Pero sin valor y sin riesgo no hay cambio posible. Ni es posible la actualización, porque adaptación y cambio son dos procesos de la misma naturaleza: para actualizarse es necesario cambiar algo, aunque lo contrario no sea cierto. Adoptar actitudes positivas y un gran entusiasmo es necesario aunque no suficiente para llevar a cabo la actualización y la gestión adecuada de la gama de productos y servicios de cualquier empresa, pues aquellos deben satisfacer adecuadamente las necesidades de los clientes y resolver con acierto sus problemas, en la medida y en la forma que ellos desean, si es que la empresa puede, sabe y quiere hacerlo. Mientras que para un director financiero un producto significa un conjunto de costes que deben cubrirse para obtener un margen suficiente, para un responsable de producción un producto es un conjunto de procesos que debe combinar eficientemente y con calidad materia prima y energía, entre otros elementos. Del mismo modo, para un directivo de recursos humanos el producto debe ser el resultado de la productividad, el entusiasmo y el ingenio del empleado. Por último, para un responsable del área comercial un producto o un servicio debe ser “algo” que satisfaga las necesidades y

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resuelva los problemas de los clientes, como éstos quieren. La cuestión no es quién de todos esos profesionales tiene razón en el sentido y el significado que dan a los productos, pues todos ellos tienen su “verdad” al respecto, sino cómo integrar acertadamente todas esas posturas y propuestas para conseguir sinergias, pues un producto es todo eso y mucho más. Por tanto, sin la calidad técnica y las características que los clientes desean los productos no se venderían, al menos no tanto como fuera deseable a medio y largo plazo; si no se vendiesen no habría margen, y sin margen no se podrían producir o comprar más productos, y así sucesivamente. En las empresas actualizadas esta “cadena” o secuencia de asociaciones y procesos está bien diseñada y gestionada. Para ser competitivos satisfaciendo necesidades y resolviendo problemas los productos y servicios deben cumplir, al menos, dos requisitos básicos: diferenciarse de la competencia suficientemente y aportarle al cliente el suficiente valor añadido como para comprarlo. Además, deben estar en sintonía con la estrategia de la empresa y posibilitar la obtención de los objetivos de beneficio y de rentabilidad deseados por la entidad. Y eso es lo que le sucede a una empresa integrada, que está en una posición ventajosa en el mercado en lo que respecta a sus productos. Los productos deben comercializarse y gestionarse atendiendo también a la experiencia y al sistema del cliente y del competidor. La publicidad acerca de los productos o los argumentos de venta, por ejemplo, deben fundamentarse en las características del propio producto, en la naturaleza del segmento de consumidores y en la posición competitiva y estratégica de las demás firmas del sector, entre otros factores, y

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no en los deseos y gustos del empresario, los del directivo o los del colaborador. Por otra parte, la actualización organizacional no es posible si no se acepta que el producto o el servicio que comercializa la empresa constituye un elemento esencial y un nexo de unión - aunque no el único - en las interacciones y las relaciones que se producen entre las personas que trabajan en la entidad y quienes se encuentran en el exterior, es decir, los proveedores y los clientes fundamentalmente. Tampoco se consigue la adaptación sobrevalorando o sobreestimando los atributos de la marca o las ventajas que el producto aporta, dejando así a un lado al consumidor. Lo correcto sería, una vez más, que fuera el cliente quien informara a la empresa del valor que los productos y los servicios deben ofrecerle, de los elementos o factores que lo posibilitan y de qué lejos o cerca se está de conseguirlo. En las organizaciones excelentes y al margen de su tamaño, de su estrategia o del sector al que pertenecen, se construye junto al cliente un perfil integrado del producto, con los beneficios directos e indirectos que éste le ofrece en términos de satisfacción de necesidades o de solución de problemas, tanto desde un punto de vista preventivo como reactivo o correctivo. Esas ventajas suponen un valor para él que puede estar relacionado directamente con el propio producto o con otros factores o elementos que el cliente asocia al producto o a la empresa cuando toma decisiones: el precio, la imagen, la marca, etc. Un comerciante que conozco que se dedica a la importación y la comercialización de productos de alta fidelidad me dijo que le extrañaba mucho el hecho de que un gran número de clientes audiófilos no apreciaran

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- y por tanto no compraran - un modelo determinado de amplificador de válvulas de alta gama que incluía diversos controles tonales y que, además, era muy apreciado en otros países. Pudimos constatar que aquellos valoraban, especialmente, la existencia de un mando a distancia y la relación calidad-precio, aspectos en los que el producto no era precisamente competitivo. Las demás características del aparato eran para ellos de segundo orden, por más que el comerciante y los clientes de otros mercados diferentes pensaran de otra manera. Este empresario, que desde luego desplegaba un gran entusiasmo y una gran dedicación, no estaba atendiendo adecuadamente a sus clientes con los artículos que les ofrecía, o quizás no estaba gestionando con acierto la gama de productos en virtud del perfil de sus clientes. Quizás se tratara de ambas conductas. En cualquier caso, tampoco se estaban desplegando eficazmente acciones comerciales o argumentos de venta que compensaran, suficientemente, las objeciones de los clientes relativas al mando a distancia y al precio del producto. Ni el entusiasmo ni la entrega del empresario eran, por tanto, suficientes. En las empresas integradas y actualizadas se investigan suficientemente los factores y las influencias que están presentes en las decisiones de compra de los clientes para determinar qué productos comercializar y cómo hacerlo de manera competitiva, así como para posicionar el producto, el servicio y la empresa en sus mentes. Es incalculable el valor de esta información para el trabajo de los vendedores y para el desarrollo exitoso de la gestión comercial de la empresa. Todos nosotros solemos acudir a la misma cafetería cuando nos tomamos un respiro, y solemos adquirir, en un periodo de tiempo determinado, una lista estable de

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artículos en un conjunto también cerrado de comercios. ¿Por qué? En realidad hay algo más que productos y precios: se valora el servicio, la comodidad, el trato, etc. Naturalmente, también hay un proceso de aprendizaje y existen automatismos. Si es usted empresario o directivo, ¿le ha preguntado a sus clientes cuáles son esos factores?, porque esas son las preguntas que se plantean y resuelven con acierto en las empresas integradas. Las organizaciones adaptadas también gestionan adecuadamente el ciclo de vida de los productos y de los servicios que integran la gama. Y actualizar la gama respecto a sus ciclos de vida significa introducir, potenciar, cambiar o eliminar productos y servicios en función de los objetivos de la empresa y del segmento de clientes, entre otros muchos factores. Y esto ha de llevarse a cabo sin apegos ni egocentrismo, teniendo en cuenta la realidad del contexto y las circunstancias internas de la organización, considerando al mismo tiempo que cada producto - o cada línea de productos – es único y requiere de actuaciones comerciales concretas, dados unos recursos y unas limitaciones, siempre en función de la fase del ciclo en la que se encuentren. No hay nada más “triste” que entrar en un establecimiento y observar a “viejos” productos abandonados en su declive, agonizantes, bien porque efectivamente lo están desde el punto de vista comercial o porque la forma en que se presentan y gestionan en el punto de venta – o virtualmente - les obliga a estar en esa fase decadente antes de lo necesario. Si no se respeta al producto difícilmente se respetará al cliente. De nuevo el egocentrismo y la subjetividad del empresario, del directivo o del colaborador serán determinantes en el estado de salud comercial de la

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entidad, al menos en lo que se refiere a la gama de productos y servicios que comercializa. En muchas empresas sólo se ofrecen a los clientes productos nuevos, de última generación, a veces con excesiva anticipación, haciendo que el cliente se sienta “anticuado”. A veces los nuevos productos empujan a otros hacia abajo en el ciclo de vida, anticipadamente también. Esto es tan negativo como presentar un producto como si fuera nuevo sin serlo, porque el fabricante o el propio distribuidor – o ambos – le incorporan o le sustraen algún componente real o simbólico al producto, que es comercializado junto a la palabra “nuevo” sin que el cliente lo valore como tal. Nuevamente, las empresas actualizadas realizan este tipo de gestiones teniendo en cuenta al cliente y a la competencia, no al margen de ellos ni a pesar de ellos. Los productos y los servicios de una empresa deben “vivir plenamente” en la fase del ciclo en la que se encuentran, y no sólo “sobrevivir” en ella o a ella. Tienen que incorporar las experiencias de las fases y los productos anteriores y enseñarnos lo que puedan de su trayectoria. Tienen que ser “padres” de los productos venideros tanto como “hijos” de los productos pasados. Y es que, quizás, sean transferibles a la gestión del ciclo de vida de los productos los mismos principios, actitudes y prácticas que se aplican al ciclo de vida de las personas cuando se tratan los asuntos relacionados con la actualización organizacional. ¿En qué fase de su ciclo de vida psicológico se encuentra usted como empresario, como directivo o como colaborador?, ¿cómo afecta eso a las decisiones que adopta sobe productos? No olvide que si usted gestiona artículos que se encuentran en la fase de crecimiento debe situarse allí psicológica y comercialmente hablando. También desde un punto de vista financiero, técnico y

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humano. Todo ello exigirá de usted más flexibilidad y menos egocentrismo. Por supuesto, el contexto, el mercado y la estrategia del negocio serán elementos esenciales en la toma de decisiones y en las políticas que adopte sobre productos. La nueva distribución comercial ha conseguido eliminar las barreras que el propio diseño del establecimiento y la gestión comercial del punto de venta habían interpuesto tradicionalmente entre los productos, los empleados y los clientes, por más que muchos no quieran reconocerlo ni aceptarlo. Efectivamente, el moderno enfoque de merchandising de relación y el valor que se da actualmente a la presentación viva de los productos, al cliente y a las herramientas de información y persuasión hacen posible el acceso y el intercambio entre el cliente y el producto, experiencias éstas a las que ambos tienen derecho y que son, por otra parte, imprescindibles para la actualización. Los productos tienen ahora vida propia en el punto de venta y parecen llamar al cliente para que se fije en ellos y los compre. Además, no debemos olvidar que el cliente entra en el establecimiento buscando una relación con los productos, un encuentro, sea o no consciente de ello. Indudablemente la labor del personal de ventas y las herramientas de gestión que se apliquen dentro y fuera del establecimiento son fundamentales para facilitar ese encuentro y aquel intercambio, por más que el nuevo sistema de distribución le otorgue al cliente más libertad y autonomía, al menos aparentemente. Es muy interesante observar cómo en las empresas actualizadas, incluso en las “virtuales”, se tiene todo esto presente. ¿No es el desarrollo comercial ante todo un desarrollo social?, ¿no es la actualización un proceso de desarrollo social también?

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Por último, cuatro son al menos los procesos adicionales que las empresas actualizadas llevan a cabo en relación a su cartera de productos: a) Existe continuidad después de que el producto se vende al cliente. Esto se consigue mediante la oferta de servicios adicionales, con la aportación de valor añadido al cliente o haciendo un seguimiento de la transacción y del grado de satisfacción del comprador. Las relaciones comerciales no terminan, por tanto, con el acto de la venta: es en ese momento cuando pueden comenzar verdaderamente, dentro de un enfoque de fidelización. Es más, en las organizaciones que tienen éxito se intenta mantener una relación sin que se haya producido la venta. b) Se produce una integración de la gestión del producto y del servicio en una moderna y actualizada gestión comercial, que es global y estratégica, pues es toda la organización la que debe atender al producto y dar servicio. c) Análisis de los aspectos financieros de la gestión del producto, de modo que éste no sólo sea viable desde el punto de vista técnico o comercial, sino también económicamente. Las empresas actualizadas no desvían ni sacrifican recursos económicos, dedicación ni esfuerzos a productos y líneas sin potencial, sino a productos con más fortuna o a otras actividades - se relacionen o no con el catálogo - que se puedan llevar a cabo en el negocio con cierto grado de aprovechamiento. d) Al ser el producto el nexo de unión entre el cliente y los colaboradores la relación comercial lo es también humana. De este modo los clientes

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son considerados, ante todo, personas, con valores, necesidades y decisiones, no como autómatas pasivos. Y en la medida en la que el cliente es un ser vivo flexible y autónomo su interlocutor tiene más posibilidades de una interacción más rica y adaptativa, más garantías de éxito si gestiona adecuadamente la relación y más posibilidades de fracaso si no lo hace.

1.5. ¿Persuadiendo o informando al parroquiano?

Las grandes superficies y las nuevas actitudes y prácticas comerciales de la nueva era de la distribución comercial llegaron a Tenerife hace más de diez años, así es que se trata de un fenómeno relativamente reciente en nuestro entorno, que ha alcanzado a casi todos los sectores y niveles del canal de distribución. También ha sido un asunto polémico que ha generado algunos conflictos entre los intermediarios, entre los clientes finales y entre aquellos y éstos. Con una mayor perspectiva histórica como la que poseemos ahora sobre esta cuestión podemos afirmar que la revolución en la distribución generó – o contribuyó a generar – nuevas formas de pensar, de sentir y de relacionarse desde el punto de vista comercial, así como nuevos planteamientos y reflexiones acerca del cliente, de su importancia y de la forma de tratarlo y gestionarlo. También en relación a la competencia, al sentido de la empresa y, en general, respecto a todas las facetas de la gestión de la organización. En sus procesos de actualización y adaptación algunos consiguieron afrontar con éxito los nuevos retos y otros no supieron, no quisieron o no pudieron lograrlo.

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Alguien me dijo una vez que cuando las grandes superficies se implantan por primera vez en un espacio geográfico concreto eso constituye un signo inequívoco de la madurez de ese mercado y de las pocas posibilidades que éste ofrece si se mantienen las estructuras y sistemas vigentes. Pero, francamente, yo no creo que los directivos de tantas empresas grandes y competitivas, pertenecientes a diferentes sectores, se instalen tan rápidamente en una región como la nuestra si no estuvieran seguros de las oportunidades que se pueden crear o aprovechar, bien sea por la existencia de nichos de mercado inexplorados, por la demanda no satisfecha aún plenamente o porque los parroquianos piden a gritos nuevas fórmulas comerciales, que se les preste una mayor atención y que se les ofrezca un mejor servicio. Sea como fuere, estoy seguro de que los responsables de los departamentos de marketing y los planificadores estratégicos de esas grandes compañías, inmersas en sus correspondientes procesos de actualización – que eran al mismo tiempo expansivos - tuvieron que abordar, entre otras cosas, algunas de las cuestiones que venimos considerando en este trabajo y las que abordaremos de aquí en adelante. Unos días después de que una de las primeras grandes superficies se abriera en Tenerife los alumnos de un seminario y yo realizamos una visita al establecimiento para observar detenidamente todo lo que allí sucedía, desde un punto de vista comercial y pedagógico claro está. Después de eso reflexionaríamos en las sesiones y extraeríamos algunas conclusiones sobre el potencial de los nuevos instrumentos y de los procesos del nuevo merchandising. Y también sobre el impacto de esas organizaciones en nuestro entorno. No obstante, ese era ya un debate “servido” en aquellas fechas.

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Llegó un momento durante nuestra visita en el que le preguntamos a un vendedor de una sección por la ubicación de otra sección distinta a la suya: la sección de electrodomésticos. Él nos respondió que no sabía donde estaba situada dicha sección, pero nosotros insistimos, muy amablemente. La tercera vez que le preguntamos nos respondió: “no pretenderán ustedes que yo lo sepa todo por doscientos euros que me pagan al mes trabajando como un esclavo”. A nosotros nos sorprendió mucho el contenido y el tono de su respuesta, porque creíamos que lo que íbamos a encontrar durante la visita nada tenía que ver con aquello a lo que estábamos acostumbrados: pensábamos descubrir un nuevo paradigma en marketing y, especialmente, en relación a la atención y el servicio al cliente. Estoy convencido, a medida que rememoro el episodio, de que nosotros fuimos amables en todo momento, de que no insistimos demasiado y de que, todo hay que decirlo, el salario mencionado por aquel vendedor era muy bajo. Finalmente tuvimos que encontrar la sección de electrodomésticos por nuestros propios medios, quedando marcada nuestra visita por aquella experiencia. Y es que veces no se trata tanto del hecho en sí mismo, que no tuvo mayor importancia, como de la forma en que ese hecho es percibido en relación a las expectativas: en la vida las cosas además de absolutas y objetivas son relativas y subjetivas. Naturalmente el tiempo ha puesto las cosas en su sitio, los empleados atienden mejor a los clientes y todos hemos aprendido ya a comprar en este tipo de establecimientos, de modo que no nos comportamos en ellos del mismo modo a como lo hacemos en comercios tradicionales, que también han tenido que actualizarse o cerrar. Parece evidente que nuevos sistemas requieren

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nuevas actitudes, nuevos sentimientos y nuevas conductas, por parte de todos, pues la revolución de la distribución comercial ha sido, en definitiva, una revolución social y empresarial, independientemente del nivel en el canal en el que se encuentre el intermediario. Efectivamente, una de las calves del éxito en la gestión comercial de un negocio actualizado está en cubrir las expectativas y demandas de un cliente cada vez más exigente, que puede acudir al punto de venta con una idea preconcebida acerca de los productos, los precios, el servicio, la animación o la gestión. Y es que, se quiera o no, todos hemos recibido – simbólicamente - un seminario de formación que nos ha actualizado como clientes a través de nuestras experiencias cotidianas en los nuevos centros comerciales. Y si el cliente no tiene expectativas previas entonces lo importante es no decepcionarle, en ningún caso. Tanto si tiene información como si la solicita tiene que percibir que se le atiende adecuadamente. Y además tiene que comprar. Contrariamente a lo que pudiera parecer, los principios y las herramientas de la moderna distribución comercial se centran en la satisfacción total del consumidor, además de en el incremento de las ventas y en la obtención de la máxima rentabilidad por metro cúbico en el punto de venta. De este modo, pensar más y mejor en el cliente es perfectamente compatible con el objetivo de conseguir mejores resultados empresariales. En realidad esto es algo imprescindible. Y aunque parezca que el cliente es libre y se le persuada menos durante su visita al establecimiento –también antes y después de ello, porque no hay ningún vendedor excesivamente pendiente de él, la distribución de los espacios, la de los productos y las técnicas de merchandising desplegadas en el interior y el exterior son tremendamente efectivas, además de responder, en

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definitiva, a las nuevas necesidades y características del propio cliente. Podemos afirmar que el cliente y las herramientas de merchandising han evolucionado juntos en un proceso de negociación y acomodación. En eso consiste precisamente la actualización. Aunque las ventas o el merchandising sean un asunto fundamental en las empresas adaptadas, la actualización de la organización no se consigue sólo activando programas y acciones de marketing y de persuasión personalizada en la tienda: se necesita un marco de marketing más amplio e integrado por variables comerciales que, en su conjunto, permitan obtener el logro comercial del negocio, tanto a corto como a largo plazo. Es más, en las empresas con éxito las finanzas, los recursos humanos, la estructura organizativa, la dirección de la entidad y el área técnica se integran con el área comercial en un proyecto global único. Con un ejemplo explicaré lo que quiero decir. En un seminario sobre selección de personal, en el que estaban presentes comerciantes y vendedores de diferentes empresas y sectores, les pedí a los directivos, unos días después de haber comenzado el encuentro, que diseñaran en grupo un anuncio en prensa para seleccionar a un vendedor que pudiera activar la actualización de la función comercial en una empresa que quisiera adaptarse y transformarse, desde su ámbito de trabajo y responsabilidad. Simultáneamente, los vendedores asistentes debían diseñar, también en grupo, un anuncio similar, pero en esta ocasión el anuncio sería emitido, a diferencia del anuncio anterior, por una hipotética empresa inmersa ya en su proceso de actualización. A continuación se presentan los resultados. Creo que no hace falta hacer comentario alguno.

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Resultado del trabajo realizado por el grupo de comerciantes:

IMPORTANTE EMPRESA REQUIERE Vendedor EXIGE Buena presencia Gran capacidad de trabajo Don de gentes Experiencia mínima de 5 años Abstenerse personas que no reúnan el perfil

Resultado del trabajo realizado por el grupo de vendedores:

EMPRESA X EN DESARROLLO NECESITA Vendedor/a CON EL SIGUIENTE PERFIL Vocación por la venta Ganas de trabajar e integrarse en un equipo Con autonomía y responsabilidad Creativo Con inteligencia y personalidad para vender

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Es un error creer que la función de ventas es la única función responsable del éxito de la empresa, pues ni siquiera lo es del logro comercial de la organización. El éxito comercial es un asunto de marketing, no de ventas exclusivamente. Esto es así sobre todo en estos tiempos en los que el predominio del canal de distribución lo posee el intermediario – y no el fabricante como antes y en los que la gestión comercial de los puntos de venta incluye otras variables, además de la venta. Por otra parte, otras variables y factores correspondientes a otras áreas de la empresa también pueden constituir un acicate – o un freno – en el éxito comercial de la entidad y el de toda la organización. También es un error no gestionar con acierto al personal de ventas, por más que muchos vendedores no interioricen suficientemente la importancia de su labor y la del área comercial en la consecución del éxito organizacional, o no se hagan cargo de sí mismos para cambiar las actitudes, los hábitos o su propia motivación, entre otros muchos aspectos. Todos esos desajustes y disfunciones serán percibidos y experimentados por los clientes más tarde o más temprano, directa o indirectamente, lo que repercutirá negativamente en la imagen y en los ingresos de la entidad. En las empresas actualizadas los directivos y los colaboradores del área de ventas adoptan nuevas y funcionales actitudes, hábitos y esquemas de comportamiento, integrando sus fuerzas y sus recursos para caminar en la misma dirección, combinando lógica e ingenio. Naturalmente, en dichas empresas este planteamiento es extensible al resto de áreas de la organización. Conocí una vez a un directivo de ventas de una empresa de servicios cuyas instalaciones y oficinas centrales se encontraban en Cataluña. La entidad, que se dedicaba al

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transporte y almacenaje de mercancía, poseía en Canarias y en otras regiones españolas sendas delegaciones comerciales. El directivo era el responsable de las ventas de toda la organización, no existiendo jefes de venta en las sucursales. El ejecutivo acudía una vez al mes a cada delegación, por unas horas, y se reunía con el equipo de ventas para decirles una y otra vez: “son ustedes los responsable, junto a sus compañeros del área comercial del resto de delegaciones, de la supervivencia de toda la empresa y de las familias que viven de ella, sin ustedes esta empresa no sería nada, no nos defrauden…Hasta el mes que viene”. La empresa cerró un año después de la primera visita. Tampoco pudo actualizarse. Si hay algo que produzca tristeza en el mundo de las organizaciones es el hecho de que muchas empresas jóvenes y con gran potencial terminen colgando en sus escaparates el mensaje “se traspasa”. Aunque para los responsables de muchas organizaciones el área de marketing sólo incluya – equivocadamente - a los vendedores, a los jefes de venta y a las tareas, procesos y recursos relacionados con unos y otros, éstos poco podrán hacer si no se despliegan de forma integrada, acertada y equilibrada otras variables comerciales, como son el precio, la publicidad o el marketing relacional, entre otras muchas. Y eso es lo que sucede en las empresas actualizadas. Por otra parte, el área de ventas se consolida en estas entidades como una pieza clave en el proceso de obtención de información externa, en la creación y gestión de relaciones con los clientes y, por supuesto, en la obtención de ingresos. Como dijimos, tiene muy poca utilidad mantener la creencia de que la función de ventas es la única responsable del éxito o del fracaso del negocio porque,

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además de no ser cierto, supone despreciar, abandonar o gestionar de manera inadecuada y aislada otras áreas de la empresa u otras variables comerciales. Recordemos que el fallo en cualquier eslabón de la cadena repercutirá negativamente en toda la cadena y provocará, de manera simbólica, la caída de la carga. Me gusta la analogía de la cadena musical para expresar esta idea. En el mundo de la alta fidelidad se clasifican los diferentes componentes de un equipo de música, que constituye una cadena, en A, B o C, según sean la musicalidad y la definición con la que reproducen el sonido. Los aparatos de la más alta fidelidad y musicalidad son considerados de clase A, los de tipo medio se incluyen en la categoría B y los de tipo C serían los que menor musicalidad y definición ofrecen. De este modo, una cadena musical compuesta por un reproductor de CDS de clase C, un amplificador de clase B y unos altavoces de clase A sólo permitiría escuchar un sonido de clase C, porque un aparato musical no puede mejorar el sonido que recibe de cualquiera de las fuentes. El equipo está diseñado para que usted y yo escuchemos música, y aunque ésta sea emitida finalmente por los altavoces – que son de clase A en nuestro ejemplo – éstos no pueden ejercer la función con la eficiencia para la que fueron creados, porque están “alimentados” por fuentes de clase B y C. Y cualquier cliente audiófilo, que es quien “organiza” y configura su equipo con la participación de quien se lo vendió, debiera conocer todo esto si desea comprar una cadena musical y quedar con ello satisfecho. Como sucede con la cadena musical, todas las funciones de la empresa son igualmente importantes y responsables del éxito o del fracaso de la entidad,

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incluida la función de ventas, claro está. Si se desea que la empresa sea de clase A entonces todos sus “componentes” y la gestión y funcionamiento de los mismos debe ser de clase A. He apreciado al menos cuatro actitudes disfuncionales en muchos vendedores que se traducen, como es lógico, en comportamientos disfuncionales hacia sí mismos, hacia los clientes a quienes venden, hacia los productos que comercializan o hacia la propia gestión comercial. Y eso no es precisamente lo más acertado para la actualización del negocio, sin que ello implique, en absoluto, no reconocer que los empresarios y los directivos - o incluso otros factores del entorno - pueden ser también los artífices de la falta de actualización de la entidad. 1) El vendedor intenta vender los productos y servicios a cualquier precio, nunca mejor dicho. Muchos vendedores sólo desean vender o “colocar” ese día en el mercado un producto más, así es que intentan cualquier cosa para que el cliente lo compre. Y todo lo demás apenas importa porque es la supervivencia del empleado en su puesto, su comisión o su autoestima las que están en juego. Generalmente eso sucede porque existe una gran presión por parte de la dirección comercial para que se incrementen las ventas, instrumentalizada dicha influencia a través de incentivos o mediante la promesa de ser el primer vendedor de la lista del mes. Cuando todo eso sucede – y sucede con bastante frecuencia – todo lo demás pasa a un segundo plano: la consideración y la satisfacción del cliente, los productos de la empresa, el propio trabajo de ventas, la relación entre el vendedor y el cliente, las relaciones internas entre empleados - o entre estos y sus directivos - y, cómo no, el propio vendedor como persona y como profesional. ¿Es posible la actualización así? Yo creo que no. En otras ocasiones es el vendedor el que, a pesar de las políticas de recursos humanos y de los incentivos, no

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rinde ni se integra en la organización como debiera, bien por falta de vocación, por estar desmotivado o por cualquier otra razón de índole personal o grupal, no tanto organizacional. Así, desde luego, tampoco es posible la actualización. Naturalmente, a veces no se despliegan en la empresa políticas de recursos humanos o de inventivos, o éstas son inadecuadas. 2) El “profesional” de la venta adopta una actitud de superioridad, autoridad y jerarquía en su interacción con el cliente, que se manifiesta tanto en su postura y en los movimientos “altivos” y rígidos que emite como en el carácter unidireccional y egocéntrico del proceso de comunicación y de relación en el que se ve inmerso, en un intento por dirigir la interacción o por imponer al cliente una decisión favorable a la compra. Es cierto que el vendedor dirige situaciones de venta, pero utilizar en todo caso y de manera inflexible un estilo autoritario no es lo más recomendable, sobre todo si tenemos en cuenta que la relación entre un cliente y un vendedor es, por naturaleza, otra bien distinta. El vendedor debe crear y gestionar relaciones comerciales con los clientes en las que los primeros averigüen qué es lo que desean los segundos e intenten apoyarles para que compren los productos y queden satisfechos, pero en ningún caso los segundos están obligados a hacer lo que los primeros deseen. La técnica de cierre de la venta conocida como “método directo”, consistente en dar por sentada la venta por parte del vendedor - dando a entender que la negociación ya está cerrada - es de gran utilidad, pero eso nada tiene que ver con la imposición o el autoritarismo al que estamos haciendo referencia aquí. 3) Algunos vendedores adoptan una actitud “pasiva” y de indiferencia hacia el cliente o hacia su propio trabajo. En estos casos puede dar la impresión de que es el cliente el que, para no molestar al vendedor, debe mostrarse simpático, amable, activo y entusiasmado.

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Naturalmente, no nos estamos refiriendo tampoco a determinadas actitudes y conductas estratégicas del vendedor ante las objeciones del cliente, ni a la técnica de cerrar la venta denominada “no venta”, consistente en dar por sentado que determinado producto no encaja por alguna razón en el perfil del cliente, despertando así en éste la curiosidad y el deseo de compra. 4) En otros casos el vendedor no está suficientemente informado, no se adapta a la realidad del cliente, no aplica correctamente las técnicas de venta, no se automotiva ni regula emocionalmente, no se organiza o no hace el oportuno seguimiento de las gestiones realizadas. ¿Cómo es concebida entonces la función de ventas y cómo se gestiona ésta en una empresa actualizada? En primer lugar, se le da a la función de ventas una gran importancia, pues se adopta la fundada creencia de que en una empresa todos son gastos hasta que alguien vende algo, aunque no sólo por eso. Además, otras áreas como la administrativo-financiera o la técnica adquieren gran relevancia también porque, entre otras cosas, es necesario cobrar las ventas para que la tesorería no se resienta. Además, los clientes no comprarían los productos que la empresa comercializa si éstos no tuvieran la suficiente calidad y funcionalidad. Por tanto, en las empresas actualizadas la función de ventas es esencial “per se” y se integra de manera equilibrada, eficiente y genuina en el conjunto de áreas de la organización. También se otorga al cliente y al vendedor el máximo valor. El segundo representa a la organización y es el nexo de unión entre la empresa y el cliente, entre la organización y el contexto. Al cliente se le considera la razón de ser de la entidad, la cual debe adaptarse a las

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necesidades, deseos y expectativas de aquel, a partir de una estrategia definida según los recursos y los intereses del negocio y tras un análisis tanto interno como externo. Como puede suponerse, esos principios y estas actitudes se traducen en programas y acciones comerciales a corto y largo plazo, aunque en general inspiran e impregnan el resto de programas y políticas de la organización. En tercer lugar, además de integrarse la función de ventas en una organización global en la que todas las funciones son esenciales para el éxito y la actualización del negocio, también se incluye el área de ventas en una función de marketing más amplia, en la que se gestionan con eficacia y equilibrio otras variables además de la venta, como son la publicidad, el precio, la promoción, el marketing relacional o, más recientemente, el marketing online. La función de ventas se dota de una flexible y creativa estructura organizativa en la que priman el trabajo en equipo, la buena comunicación y la delegación. Y se le asignan al área comercial los recursos materiales y humanos necesarios que, en lo que respecta a los vendedores, son seleccionados rigurosamente a partir de una completa y detallada definición de los puestos, de una seria búsqueda de candidatos y de un exhaustivo análisis de sus perfiles socio-profesionales, tanto en lo que se refiere a la vocación para la venta como a los rasgos, las actitudes, las aptitudes comerciales y los valores deseables. Dos cuestiones más, al menos, hay que señalar respecto a la gestión de ventas desarrollada en las empresas que tienen éxito. Una de ellas es la habilidad de los responsables y los colaboradores del área para diseñar, ejecutar y evaluar de forma cooperativa planes y programas comerciales periódicos que se basen en una

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eficiente investigación previa interna y externa, y que en cualquier caso incluyen los correspondientes subprogramas de las variables de marketing a desplegar en el periodo considerado. Naturalmente, no tienen por qué incluirse en esos programas todas las variables de marketing. Generalmente se elige un “mix” óptimo de ellas, una mezcla de variables “idónea”. De este modo hay un plan de ventas, un plan de producto, un programa publicitario y otros planes de las variables a utilizar en ese periodo. Todos ellos integran un programa comercial y de marketing de orden superior para que lo operativo se una a lo estratégico en el camino que recorre la organización en su proceso de adaptación. Además del enfoque corporativo del plan, su carácter cooperativo permite la participación de todos los agentes del interior y del exterior que directa o indirectamente están relacionados con el diseño, la puesta en práctica o el control del propio plan, lo cual incluye la posibilidad de convertir en “asesores”, autores y actores del proceso a los clientes, a los proveedores, a los colaboradores y, en general, a todos los agentes significativos para la entidad. Repetimos que este es precisamente uno de los aspectos que distingue a las empresas actualizadas y no egocéntricas de las demás: otorgan al cliente y a otros agentes relevantes papeles realmente activos y “genuinos” en la dirección de la empresa y en todos los procesos de toma de decisiones importantes para la organización. En cualquier área y en cualquier nivel de la estructura del negocio, tanto desde un punto de vista estratégico como operativo, construyendo relaciones mutuamente beneficiosas.

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El negocio cambia “con” y “para” el cliente, y esto no puede realizarse sin la suficiente confianza en uno mismo, en los demás y en las ventajas y beneficios que aporta la colaboración y la cooperación. Sin embargo, no hay que ser ingenuo: algunos asuntos no le interesan al cliente y otras cuestiones no tiene porqué conocerlas. No olvidemos que las empresas actualizadas son también y ante todo “organizaciones discretas”. El segundo y último aspecto se refiere a la eficiencia en la dirección y la gestión del personal de ventas. En estas empresas de “clase A” que estamos describiendo los directivos del área se meten en el “pellejo” del vendedor para conseguir que, a su vez, éste se meta en la piel del cliente, para conocerle y atenderle mejor y con más eficiencia. Esta actitud y estos comportamientos comprometidos y solidarios permiten movilizar, entre otras cosas, la actualización de los procesos y de los argumentos de venta, a partir de programas y acciones de formación y de prevención de la desmotivación. Esto también se consigue con programas de refuerzos y de enriquecimiento del puesto de trabajo, o delegando con sabiduría para que el vendedor se responsabilice no sólo de ejecutar su trabajo, sino también de planificarlo, evaluarlo y mejorarlo continuamente, al mismo tiempo que mejora él mismo. Y eso no significa, ni mucho menos, que los directivos se “quiten los asuntos de encima”. Se trata de posibilitar el desarrollo y el crecimiento del vendedor, del puesto de ventas y de la organización, en beneficio de todos, incluido el cliente por supuesto.

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1.6. ¿Un laberinto merchandising

interior?:

el

nuevo

Para muchos empresarios y comerciantes decidir acerca de la localización del negocio es una tarea sencilla: el negocio estará situado donde estén localizadas las instalaciones o los terrenos de los que son propietarios, sin valorar las posibilidades comerciales y logísticas presentes o futuras de la zona, o al menos no suficientemente. A veces sucede lo contrario, es decir, las posibilidades comerciales de la zona “ciegan” al empresario, que está dispuesto a llevar a cabo el proyecto allí a cualquier precio, cueste lo que cueste, sin un estudio ni un planteamiento previo que sea técnicamente riguroso y objetivo. Ahora los centros comerciales están de moda y hay cierta insistencia por abrir un negocio en estos enclaves o trasladarse a ellos, atendiendo exclusivamente a los costes, a la inversión requerida o al potencial de atracción de clientes, lo cual no es poco. En cualquier caso, no es lo mismo decidir acerca de la localización de las oficinas de la empresa o de sus almacenes que elegir un lugar para situar el punto de venta de los productos y servicios que comercializará la entidad, aunque más de uno confunda ambas decisiones. Y con el tiempo muchos se dan cuenta de que en el lugar elegido para el emplazamiento el perfil de público que efectivamente se acerca al lugar no es el del cliente prototípico del negocio. O de que, aún siéndolo, el volumen de ingresos no es suficiente porque el potencial comercial del centro es reducido o porque, entre otras razones, la atracción lúdica del enclave desvía la atención de los clientes hacia otros establecimientos y, con ello, los recursos de la gente. Las organizaciones

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integradas han previsto todo esto y, en el peor de los casos, intervienen posteriormente de manera adecuada. En otras ocasiones el propietario o el directivo del negocio tienen excesiva confianza en las bondades de las nuevas formas de concentración y distribución comercial, o en las políticas comerciales que podrían llevar a cabo los gestores del centro, globalmente considerado. Y no despliegan ninguna acción comercial por su cuenta creyendo que sólo hay que esperar a que el espacio comercial abra sus puertas para empezar a vender. Las empresas actualizadas deciden por sí mismas qué programas y actuaciones comerciales desarrollar en la tienda, además de participar y colaborar en las que se planifiquen a nivel corporativo y de centro, tanto si estas últimas se llevan finalmente a cabo como si no. En términos generales y salvando algunas diferencias el centro comercial es una reproducción a menor escala de cualquier zona comercial urbana, de modo que muchas de las situaciones y experiencias comerciales que en ésta se producen también tienen lugar en aquel. Una de ellas se refiere al hecho de que cada cual mire por su negocio: al fin y al cabo cooperar con los demás e integrarse no significa abandonarse. Quien decida localizar sus establecimientos en estos centros comerciales debiera adaptarse al contexto y desarrollar su negocio, además de trabajar en equipo a favor del conjunto y de colaborar en las posibles actuaciones comerciales que los gestores del centro comercial lleven a cabo globalmente, pues todos se pueden beneficiar con ello. Es evidente que la actualización de la empresa está íntimamente relacionada con la gestión comercial de sus puntos de venta. Si embargo, aún pueden observarse en calles céntricas de muchas ciudades españolas negocios

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que todavía conservan en sus escaparates, en pleno mes de agosto, máscaras de los últimos carnavales, o elementos decorativos de las pasadas fiestas navideñas. Lo más probable es que internamente suceda en esas empresas lo mismo que en sus escaparates externamente, al menos desde el punto de vista de adaptación comercial. Dicen que la primera impresión es la que cuenta, además de la última, así es que las “tarjetas de presentación” de esos negocio, es decir, sus fachadas y sus escaparates, nos dan información acerca de su falta de actualización, además de permitirnos tener una imagen no precisamente positiva de la entidad. En esos casos sus gestores suelen creer que lo verdaderamente importante se encuentra en el interior, que es lo único que se gestiona, quedando lo externo - incluido el cliente - relegado a un segundo plano. El merchandising externo no tiene como objetivo último facilitar la entrada y la salida del público del establecimiento, de manera fluida y cómoda, ni la presentación limpia y renovada de los elementos urbanos cercanos al comercio. Tampoco disponer de un letrero luminoso que sea legible y que no esté oculto por la rama de algún árbol, ni diseñar escaparates “bonitos”, bien iluminados o ingeniosos. Se trata de actualizar todos los elementos externos de la empresa y constitutivos de la primera y la última impresión del cliente para, conjugando medios y herramientas decorativas y comerciales, identificar al negocio, posicionarlo en el mercado y, por supuesto, atraer a los clientes potenciales para animarles a entrar y a comprar. La distribución interior del punto de venta no debe constituir un laberinto cada vez que el visitante desee ir de un sitio a otro o quiera salir del establecimiento, no hay nada más agobiante que eso. Muy al contrario, la

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propia distribución de las grandes áreas del establecimiento debe constituir un mapa que guíe a la gente por todo el recinto. Y si además el cliente dispone de un mapa que le guíe, mejor aún. Las empresas integradas distribuyen sus zonas de venta con equilibrio, ingenio, persuasión y eficiencia para que también sean cómodas, entretenidas o informativas, entre otros aspectos. Y lo hacen en función del cliente, en tanto que comprador y en tanto que persona. A muchos clientes también les gusta indagar un poco en la tienda hasta encontrar lo que buscan, o hasta sentirse atraídos súbitamente por algún producto, un espacio o una promoción. Existe cierto “morbo” en todo ello. La curiosidad unida a la inteligencia adaptativa de la gente, la propia distribución interior o exterior del espacio y de los medios, la información que se ofrece y las experiencias de aprendizaje previas del cliente por visitas anteriores al propio establecimiento - o a otros puntos de venta - permitirán que el cliente, en la mayoría de los casos, llegue a su destino y compre algo. Esto también lo tienen muy presente los gestores de las entidades integradas. En otros casos una sección o cualquier otro elemento de la tienda – la ambientación, la decoración, etc. sorprenderán de repente al cliente despertando su interés o recordándole a qué ha venido, integrando como dijimos eficacia informativa con excelencia persuasiva. Y para ello los programas y las acciones comerciales y de merchandising desarrolladas dentro y fuera del punto de venta serán decisivas. Al fin y al cabo, merchandising significa marketing en el punto de venta, ¡en todo el punto de venta! Las empresas integradas conocen la diferencia entre venta en el establecimiento y marketing en el punto de venta: lo segundo incluye, además de la venta, cualquier

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programa o acción comercial llevada a cabo dentro y fuera de la tienda, relacionada con otras variables de marketing, como son la promoción, la publicidad, las relaciones públicas o la investigación comercial, entre otras muchas. La distribución de las secciones tampoco es un fin en si mismo, sino un medio comercial para gestionar eficientemente el establecimiento y, por tanto, el negocio. Se lleva a cabo atendiendo principalmente al grado de necesidad de los productos que se ofrecen, a su complementariedad, al carácter sustitutivo de aquellos, al carácter reflexivo o impulsivo del proceso de compra de los mismos, a la necesidad de manipulación de los artículos por parte de los clientes, a los requisitos de custodia de las secciones o a la estrategia y objetivos del negocio, entre otos criterios. En estas empresas las decisiones relativas al emplazamiento y a la gestión del establecimiento constituyen un proceso vertical: del conocimiento del cliente, del entorno y de la competencia se asciende, en el proceso de toma de decisiones, a la localización del establecimiento, de ahí a la determinación y ubicación de las grandes áreas y las secciones, y así se llega finalmente al directivo y al empresario, no al revés. Naturalmente, después debe descenderse en espiral para realizar ajustes en un proceso que es lógico y creativo. En muchos negocios sólo se piensa en los fines y no se repara en los medios para alcanzarlos. Y entonces, cuando el fin justifica el uso de cualquier medio, éstos no permiten alcanzar aquél. No es difícil apreciar cómo en muchos establecimientos el afán por vender más y más termina convirtiendo al espacio comercial en una continua e intensa exposición promocional - a veces a granel - en la que todo el mundo coge de todo y el

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cliente, que raras veces compra marchándose de la tienda agobiado.

algo,

termina

Un amigo mío que regentaba un comercio de ropa me invitó a visitar su establecimiento para conocerlo y para que le sugiriera algunas ideas de cambio. Cuando llegué a la zona de ventas pude ver una gran cantidad de personas que recorría atentamente el área de los expositores revolviéndolo todo pero comprando muy poco, como las hormigas que alborotadamente pasan por delante de una miga de pan y, ante la menor duda, no se la llevan, en un proceso continuo y rápido de contactos y retiradas. Después de un rato él se acercó a mí y me preguntó cuál era mi opinión, mi sugerencia. Para mi todo aquello era el resultado, una vez más, del egocentrismo de su propietario, que en este caso también era el gerente del negocio: no se había tenido en cuenta en absoluto al cliente cuando se tomaron las (in)oportunas decisiones sobre la distribución de la tienda. Todo parecía ser el resultado de los deseos, apetencias, teorías y creencias del comerciante, exclusivamente. Los clientes entraban en el establecimiento y se movían por él con total libertad, pero aquello no iba con ellos: “No era lo que esperaba”, “no encuentro lo que estoy buscando” o “es todo un poco estresante”, fueron algunas de las expresiones de los clientes cuando les pedí su opinión acerca de la distribución de la tienda. No sólo no se habían desplegado herramientas de merchandising sino que, peor aún, el cliente nunca fue tenido nunca en cuenta, en ningún momento. Y cuando un empresario no aprecia al cliente ni le tiene suficientemente en cuenta en las decisiones comerciales que adopta en su negocio en el fondo lo está despreciando, y eso se volverá contra la propia empresa.

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Las empresas adaptadas reciben una retroalimentación continua y también actualizada del contexto, como no podía ser de otra manera, y eso puede incluir la apreciación del grado en el que el cliente considera que él mismo es el eje de la gestión comercial de la entidad. Como dijimos, cuando alguien asesta un golpe al entorno éste termina devolviéndoselo. Es de esperar que lo contrario también sea cierto y que, por tanto, todo lo que se haga la en la tienda en beneficio del cliente repercuta positivamente en la empresa, de una u otra manera, más tarde o más temprano. En la gestión de los puntos de venta a veces se le presta excesiva atención o se le otorga demasiado protagonismo a la decoración, al mobiliario, a la iluminación, a la ambientación, a los niveles, a la presentación de los precios o a las promociones, mientras los productos, que no destacan, quedan relegados a un segundo plano. La consecuencia es que los artículos no se ven ni se aprecian sus beneficios y, por lo tanto, no se venden. Sin embargo, los clientes compran los productos y los beneficios que éstos les aportan, no adquieren la forma en la que el establecimiento está distribuido, iluminado o decorado, ni la animación y la ambientación de la tienda, por más que todo eso ayude a vender. No cabe duda de que la obtención de aceptables tasas de beneficio y de rentabilidad por metro cúbico estará evidentemente en función de cómo se gestionen la economía y las finanzas en el propio establecimiento, lo que a su vez debe estar en consonancia con la “trama” financiera de la entidad. Ahora bien, para que los beneficios y la rentabilidad sean los que deben ser y no otros inevitablemente hay que alejarse de las finanzas temporalmente y atender a los asuntos y experiencias comerciales del negocio. Dicho de otro modo: para

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actualizarse hace falta una mente comercial además de una mente financiera, técnica, humana y todo lo demás. Y para que la gestión comercial del establecimiento contribuya al éxito financiero del punto de venta y el de la organización, la elección y la distribución de las grandes áreas en que se dividirá la “tienda”, así como la administración y la presentación de los productos y los precios, la información que se ofrezca al público o la ambientación y la animación de la tienda, entre otros asuntos, deberán centrarse en la satisfacción de las necesidades y los deseos del cliente, como venimos repitiendo a lo largo de este trabajo. Las organizaciones que tienen éxito destacan por la acertada gestión comercial de sus zonas de venta y por cómo dicha gestión se integra con acierto en un proyecto global de empresa, combinando eficiencia y técnica comercial con creatividad e ingenio, siempre teniendo presente al cliente, a la competencia y al entorno. Por tanto, la gestión del punto de venta no lo es sólo comercial, también lo es financiera, técnica y humana, como sucede con la gestión del resto de la empresa. La gestión comercial de los establecimientos en las empresas integradas se caracteriza, además, por lo siguiente: a) La atención que se presta a los clientes y a otros agentes relevantes se apoya en auténticos y genuinos proyectos de investigación comercial, que se utilizan para elaborar, aplicar y controlar planes comerciales que se integran, junto a otros planes parciales de otras áreas, en el plan de empresa de un periodo determinado. A mi juicio, una empresa difícilmente se actualizará si no realiza planes adaptativos integrados y eficientes.

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b) Aunque los productos se comercialicen en los puntos de venta, en las empresas desarrolladas no se adopta una actitud pasiva de espera y recepción del cliente, sino que, además de tener todo preparado para cuando el cliente entre en el establecimiento atenderle activamente, también se visitan otros contextos para estudiar las tendencias y descubrir oportunidades. Y en la medida de lo posible se va en busca del cliente con adecuados e ingeniosos reclamos comerciales. El punto de venta no empieza y termina, por tanto, donde está localizada la entrada o el aparcamiento, sino mucho más allá. c) En la gestión de los puntos de venta se combinan adecuadamente elementos de racionalidad técnico-comercial con otros de índole creativa o intuitiva, de modo que los establecimientos comerciales son valiosos desde un punto de vista estético y se produce una acertada simbiosis entre los deseos del cliente, el entorno socioeconómico y urbano de la zona y la gestión estratégica y operativa de la empresa. d) El cliente se siente “personalmente” invitado a entrar en el establecimiento cuando mira los escaparates o los elementos externos de la tienda. Una vez dentro todo encaja perfectamente para conseguir que aquel recorra cómodamente toda la superficie, por grande que ésta sea, con el entusiasmo y la intriga del explorador aventurero que no sabe qué se va a encontrar pero que tiene expectativas favorables. La distribución de las secciones, la información, la animación, la ambientación o la presentación de los productos y los precios forman un paquete integrado, un “set” que posiciona la buena imagen del negocio como una realidad viva. Ni

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intimida, ni impone, ni aburre, ni agobia, pues la intencionalidad comercial se une a la profesionalidad de los colaboradores que trabajan en el interior. Todo esto ayuda a que el cliente adopte actitudes positivas hacia el punto de venta, lo que suele traducirse en decisiones favorables de compra. Otro conocido empresario me invitó a visitar su establecimiento de artículos de decoración. Recorrimos con detenimiento todo el establecimiento, hablamos con los clientes, analizamos los escaparates y, ya en el exterior, me pidió alguna sugerencia de mejora. Observé y reflexioné unos instantes – en realidad lo hice durante la visita – y después le dije: “no te puedo dar ninguna idea de cambio o de mejora, no te hace falta”. Se trataba de uno de esos magníficos comercios en los que uno no identifica con exactitud cuál es el factor de éxito: todo está donde tiene que estar, todo sucede como debe suceder, todo se siente y se percibe formando un conjunto integrado y vivo, la mejor solución posible, el mejor conjunto posible. Y además, el trato fue excelente y finalmente compré algo. Ya lo establece el lema del merchandising: “productos adecuados, en el momento oportuno, durante el plazo conveniente, en la forma acertada, al precio que corresponda…” e) Como mencionamos anteriormente, la nueva revolución de la distribución comercial ha permitido al cliente recibir “formación” actualizada sobre cómo comprar, sobre cómo debe ser atendido y acerca de cómo moverse libremente en cualquier punto de venta, gracias al diseño de los espacios, a la eliminación de las barreras arquitectónicas y de los mostradores, a

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los nuevos elementos de exposición y a los materiales informativos y de animación. No obstante esa autonomía y esa libertad, ahora más que nunca el servicio y el trato personalizado tienen un valor extraordinario, especialmente cuando el cliente los solicita. Él es el gran protagonista y quien en definitiva exige más rapidez, mejores precios, más variedad, más animación, mejor servicio... Y por eso la correcta identificación, disponibilidad y actuación del personal del establecimiento, la información que se ofrece al cliente y el despliegue acertado de otros elementos, actitudes y comportamientos constituyen valiosos complementos que añaden humanismo y eficacia al espacio y a la gestión comercial del mismo, enriqueciendo así la experiencia del cliente y permitiendo la actualización del negocio. Y cuando el cliente acude a otros puntos de venta que por su naturaleza, por su estrategia o por su escasa actualización aún conservan elementos, actitudes y prácticas típicas de la distribución y de la gestión comercial de antaño, difícilmente estará dispuesto a ceder y a abandonar, como cliente, todas las prerrogativas que ha conseguido y todo lo que ha aprendido con su experiencia en el nuevo contexto de la distribución comercial. Podemos decir que la actualización comercial del negocio permite la actualización del cliente como tal y su respeto como persona. Él lo percibe y cree que tiene el control absoluto sobre sus decisiones de compra, pero ignora que existen en la empresa innumerables herramientas comerciales que le persuadirán para que acuda al punto de venta, para que entre y compre algún producto. Quedará satisfecho y no se habrá dado cuenta, en la mayoría de los casos, de los mecanismos y los procesos comerciales a los que

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habrá estado expuesto. Pero no olvide que cada vez entra más luz en la cabeza y en la conciencia del cliente, y que éste está cada vez menos dispuesto a ser engañado, a perder su protagonismo o a no ser tratado como persona. f)

En las empresas actualizadas se llevan a cabo periódicas y oportunas modificaciones en la gestión y la implantación de los puntos de venta, siempre dentro de una sólida pero flexible línea estratégica de negocio. Eso aporta cierta frescura y favorece la percepción por parte del cliente de que la empresa se renueva y está viva y adaptada a su tiempo y contexto, de que la entidad se ajusta a los cambios socio-culturales, demográficos y económicos y colabora como agente activo, iniciador e influyente para que dichos cambios se produzcan en la dirección adecuada. Dichas modificaciones pueden estar relacionadas con asuntos tan diversos como la decoración, las promociones, el escaparate o cualquier otro elemento interno y externo del establecimiento, siempre de manera integrada en la gestión comercial y general de la empresa. En cualquier caso, todos los elementos y procesos están bien diseñados y dosificados, tienen suficientemente en cuenta al cliente y al contexto e integran tanto aspectos estéticos como técnicos. Además, producen el impacto y el “calor” deseables sin hacer excesivo “ruido”.

Frente a una distribución comercial tecnócrata y racional se impone una gestión comercial de los establecimientos basada también en los sentidos, en las emociones y en las experiencias cotidianas del cliente. Y así como los sentimientos y las emociones también se actualizan, dichas realidades son tenidas en cuenta también en la actualización comercial de la empresa.

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Las herramientas diseñadas para gestionar comercialmente los puntos de venta son muy útiles para que éstos no sean espacios en los que los clientes se pierdan, nunca mejor dicho, pero su utilización y despliegue deben actualizarse con acierto. El emplazamiento del establecimiento, el diseño del escaparate, la distribución de las secciones, la gestión del surtido y la ambientación de la tienda, entre otros muchos aspectos, deben integrarse con el mundo afectivo del cliente.

1.7. No se puede llegar lejos sin contar con los demás: creando y gestionando relaciones comerciales exitosas

Eran las cuatro de la tarde cuando llegué a la entrada del hotel en el que debía impartir un seminario sobre atención y servicio al cliente. En ese momento un señor con barba que me esperaba en la puerta, que fumaba en pipa y que yo no había visto nunca se acercó a mi y me preguntó con actitud indagatoria: “¿es usted el Sr. Martínez?”. Sorprendido le respondí que si y él, después de tenderme su mano, de presentarnos y de invitarme a entrar, añadió, cuando estábamos ya en el interior del establecimiento, frente a un enorme organigrama de la empresa: “todos los que estamos en este organigrama estamos encantados de que usted esté aquí con nosotros y nos ponemos a su disposición para colaborar en todo lo que sea necesario”. Él era el director del hotel. Cuando entré en el salón donde se encontraban los asistentes al seminario, que eran empleados y directivos de diferentes hoteles, incluido aquél, lo primero que hice después de presentarnos fue relatar el recibimiento, con

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mucho agradecimiento y con una gran satisfacción. Inmediatamente después añadí que una de las claves para garantizar el éxito en cualquier organización está relacionada con la existencia de líderes comprometidos que prediquen con el ejemplo para conseguir el compromiso de los demás, consiguiendo así legitimidad y credibilidad, además de buenas prácticas. Naturalmente, no basta con predicar con el ejemplo. Desafortunadamente para muchos clientes - y por tanto también para muchas empresas - aquellos no constituyen el eje central del negocio, ni siquiera se les considera personas significativas, por más que los empresarios y los colaboradores afirmen que el cliente es sagrado, que el cliente es el rey, que siempre tiene la razón y otras cosas por el estilo. Quizás sean sinceros pero eso no es suficiente, pues se trata de un abordaje incompleto y superficial del asunto. Es cierto que el cliente es importante porque es quien aporta los ingresos, a quien se le despacha la mercancía y a quien hay que atender debidamente, porque en caso contrario dejará de comprar y se irá a la competencia. Pero hoy en día eso, que no es poco, no lo es todo. Para algunos es suficiente. La actividad comercial de muchos negocios consiste, casi exclusivamente, en despachar mercancías a los clientes que acuden al mostrador a realizar su pedido, en unos casos con más atención y servicio que en otos, que son la mayoría. Si la relación entre el cliente y la empresa lo es sólo de intercambio entonces sólo se deberá garantizar que los intercambios se sigan produciendo, lo cual es, todo hay que decirlo, bastante tal y como están las cosas. En esa visión exclusivamente mercantilista de la interacción y de los intercambios entre la empresa y el cliente predomina un enfoque técnico, burocrático o mecánico. Pero ésta no es, precisamente, la relación más enriquecedora posible en la actualidad.

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En las empresas que son eficientes y diferentes, que están posicionadas y que son competitivas sus responsables se toman el tiempo necesario para identificar, clasificar y gestionar a los clientes, buscando más el contenido y el éxito relacional que la forma de conseguir, solamente, unidades marginales de venta. Las ventas son fundamentales, claro que sí, pero aún lo son más los lazos sólidos con los clientes, especialmente si éstos se basan en la confianza y el compromiso: no se trata tanto de vender más como de vender mejor. Aseguremos lo segundo y lo primero vendrá, en la mayoría de los casos, por añadidura. Y es que el largo plazo es tan importante como el corto plazo, si no lo es más. No obstante, no todos los negocios tienen la misma naturaleza. Por ejemplo, en una hamburguesería podría parecer una entelequia plantear siquiera la posibilidad de crear y gestionar relaciones estables con los clientes, pues en esas organizaciones son el producto, la marca, el precio, la publicidad, la promoción, la rapidez o el merchandising las variables que efectivamente pueden influir en las ventas o en la satisfacción final del cliente. Uno entra en este tipo de establecimiento por su cercanía o por la influencia de la publicidad, pide la hamburguesa, la paga, se la come y se marcha. ¿Qué más se puede pedir si el precio no es elevado, si el producto está en su punto, si no hay que esperar en la cola mucho tiempo, si el empleado que nos sirve es atento y si el local está suficientemente acondicionado? No obstante lo anterior, hasta de una hamburguesería es uno capaz de ser fiel, con todos mis respetos por ese tipo de negocio. Sin embargo hay que hacer algunas consideraciones, si es que de lo que se trata es de aportar el máximo valor posible al cliente, fidelizarlo y actualizar la empresa:

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a) La relación comercial a la que estamos haciendo referencia tiene un sentido y un significado mucho más “elevado”. Estamos considerando como relación comercial todo tipo de interacción, acción, actitud o decisión, presencial o virtual, simbólica o analógica, de corta o larga duración, que lleve a cabo el personal de la empresa a partir de su iniciativa o de la del cliente. Implica la concentración y la atención genuinas preventiva o correctiva - hacia el cliente y su experiencia, siempre desde el punto de vista de éste, produciendo o manteniendo algún tipo de nexo emocional o afectivo, con implicaciones comerciales positivas. En las empresas actualizadas – y una hamburguesería puede y debe serlo - la relación con los clientes es un asunto “esencial”: no se trata sólo de sonreír aquí o de ser rápido allá, pues las relaciones con los clientes son la sabia y la esencia del negocio. Naturalmente, hay que sonreír aquí y allí, y ser rápido acá y allá. b) Es el cliente el que tiene que decidir cómo quiere que sean las relaciones comerciales – que también lo son personales - con el personal de la empresa, partiendo siempre de la base de que aquel acepta los procesos considerados normales o lógicos en una determinada actividad comercial. Todos aceptamos, por ejemplo, que las hamburguesas se compren como se compran sin que uno llegue a sentirse por ello desatendido. Pero es muy probable que esperemos otro tipo de relación e interacción por parte de nuestro peluquero o del director del banco con el que trabajamos. Por tanto, las relaciones, la atención y el servicio que desarrolla el personal de las empresas actualizadas con sus clientes son las que éstos desean, no otras, en contenido,

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cantidad y forma, siempre en función de la naturaleza de la actividad y de la estrategia de la empresa. Efectivamente, en las empresas adaptadas se tienen en cuenta las expectativas y los deseos de los clientes para diseñar y gestionar el sistema de relaciones que, por cierto, no son sólo comerciales: las relaciones también lo son financieras o técnicas. Además, para estas organizaciones relacionarse satisfactoriamente con los clientes no significa estar encima de ellos, sino atenderlos y sorprenderlos favorablemente de vez en cuando. Hay que saber cuándo intervenir y cuándo esperar, qué decir y qué omitir, qué entregar o qué solicitar. El objetivo es crear y mantener lazos sentimentales de unión que se traduzcan en un mejor posicionamiento competitivo de la entidad y, cómo no, en un incremento de las ventas. Como me dijo una vez un conocido empresario, el mejor sistema de relación con los clientes es el que pasa desapercibido, por más que sea sentido. Y eso es lo que ocurre en las empresas adaptadas en las que ese marco de relaciones, además de ser esencial y eficiente, aporta valor al cliente (que es valioso también para la entidad) se diferencia del de la competencia, es original, genuino y discreto. “Brillar” en el terreno de las relaciones comerciales implica, necesariamente, ser genuino y auténtico aportando valor al cliente, siempre en función de éste. Y eso es lo que debe percibir el cliente, que es quien se comerá finalmente aquella hamburguesa. Por tanto, el éxito en la creación, gestión y recuperación de las relaciones comerciales con los clientes comienza cuando, ante todo, se tienen suficientemente en cuenta sus necesidades, deseos y expectativas, sus formas de pensar, de sentir y de actuar. Y cuando se les brinda el suficiente valor añadido, de una manera diferenciada y

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significativa en relación a cómo lo hace la competencia. Por eso en esas entidades se busca tiempo, recursos y espacio para estudiar y comprender a los clientes, y para atender satisfactoriamente las relaciones, generando y gestionando actitudes y conductas mutuamente provechosas, así como una especie de “deuda comercial” sana y recíproca. Estos asuntos no se dejan al azar o al mero fluir de los acontecimientos, por más que la intuición, el instinto y la espontaneidad deban estar presentes en cualquier interacción. También se desarrolla una organización comercial eficiente y creativa para la atención y el servicio, no sólo para atender quejas y reclamaciones. En estas empresas “para y por” el cliente se despliegan programas y acciones comerciales periódicos a los que se les asignan los oportunos medios, procedimientos y responsabilidades. Por tanto, en las empresas con éxito: a) El cliente es un elemento esencial para la organización, aunque no sea el único. Por eso todo en la empresa gira en torno a la creación y el cultivo de relaciones significativas con fines comerciales, que están basadas en la confianza, en el compromiso y en la satisfacción mutua de los respectivos intereses. b) Antes de diseñar el sistema de relaciones - y también periódicamente - se investiga todo lo que sea necesario para obtener información comercial útil que permita la puesta en marcha y la actualización de dicho sistema. Existe en estas empresas una especie de “radar relacional” que está en permanente funcionamiento y bajo un diseño organizativo óptimo.

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c) También se planifica, se activa y se evalúa el sistema de relaciones, que no es dejado de la mano del azar, ni por supuesto de la del cliente, por más que se fundamente en él. Además, ese sistema de relaciones con los clientes cuenta con una suficiente y actualizada tecnología para gestionar con acierto una también actualizada base de datos. d) Existe tanto una filosofía como una praxis correctiva y preventiva en las relaciones. Se anticipan riesgos y posibles problemas desplegando actitudes, medios y conductas adecuadas. También se dispone de protocolos de actuación que incluyen procedimientos ágiles y efectivos para solucionar cualquier “conflicto relacional”, que por otra parte son bien aceptados y gestionados porque constituyen una oportunidad para mejorar la relación, para prevenir la aparición de otros conflictos en el futuro y porque permite que la relación “estancada” sea, al final, más sólida que la existente antes de que surgiera el problema. En esas entidades el conflicto no siempre es predecible ni evitable, aunque siempre es gestionable. No constituye necesariamente una experiencia absolutamente negativa, pues supone una oportunidad para mejorar y aprender a hacer las cosas cada vez mejor. Esa capacidad de aprendizaje es otra de las características de las organizaciones actualizadas, como más adelante veremos. e) El cliente integra los órganos estratégicos y operativos de decisión como “asesor” empresarial. Es alguien significativo al que solicitar consejo. Y es que en las empresas integradas los principios de cooperación y de

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trabajo en equipo aplicados internamente se transfieren también a las relaciones con los clientes y al funcionamiento externo de la organización. f)

Aunque todos los clientes son esenciales para la empresa no son todos igualmente importantes. No todas las relaciones conllevan el mismo grado de dedicación ni de sacrificio porque no todos los clientes contribuyen de igual forma - ni en la misma medida - a la obtención de ingresos, ni tienen todos el mismo “valor” estratégico para la organización. Por este motivo los recursos y la dedicación que la empresa despliega en la gestión de las relaciones con los clientes parte de la identificación y la clasificación de éstos y del valor para la entidad que poseen sus operaciones. Naturalmente esto no quiere decir que la empresa “discrimine” a sus clientes, ni mucho menos.

g) En el interior de la organización adaptada el colaborador se convierte también en una pieza clave en el proceso de generación del valor que se le brinda al cliente, valor que revierte finalmente – incrementado en muchas ocasiones - a la organización. Por tanto, en el sistema de relaciones se reserva también espacio, tiempo y recursos para las relaciones con los colaboradores internos, pues son éstos quienes diseñan, movilizan y actualizan dicho sistema, aunque naturalmente no sólo por eso. h) La empresa actualizada fija con tanta precisión como flexibilidad los niveles de relación y servicio que desea mantener, de modo que se pueda determinar - y después comprobar con facilidad el grado en el que los clientes están satisfechos

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con las interacciones y las actuaciones de la organización. Y todo este sistema se diseña y actualiza mediante un proceso de negociación continuo que incluye, como puede suponerse a raíz de lo expuesto hasta aquí, muchos asuntos y variables de carácter cualitativo y personal, no sólo con contenido cuantitativo, financiero o técnico. La creación y el desarrollo del sistema de relaciones – y las propias relaciones - tienen que posibilitar el aumento de la cartera de clientes reales y potenciales de la empresa, así como contribuir al incremento de las ventas, aunque el número de clientes o los ingresos disminuyan ocasionalmente. Es por tanto una cuestión de calidad y de cantidad, no sólo una cosa o la otra. Y todo eso no se consigue, como comentamos anteriormente, sin atender, descubrir e identificar, anticipadamente, cuáles son las necesidades y los problemas de los clientes, para prevenir la satisfacción de las primeras y evitar la aparición de los segundos. También para intervenir con acierto ante las “incidencias”, cuando éstas se presenten. Todos somos clientes y todos deseamos en el fondo lo mismo: comodidad, rapidez, libertad, autonomía, reconocimiento, amabilidad, seguridad, economía, ausencia de fallos, etc. Por tanto, no es posible crear y cultivar relaciones comerciales exitosas en aras de la actualización del negocio si esas demandas no están aceptablemente identificadas y oportunamente satisfechas. Evidentemente, también los problemas y los conflictos deben brillar por su ausencia en la medida de lo posible. Y como es el cliente quien debe informar a la empresa sobre sus deseos, necesidades y expectativas, y de cómo satisfacerlas, resultará imprescindible disponer de

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información útil al efecto. Las decisiones comerciales egocéntricas y unilaterales en el ámbito del marketing relacional tampoco tienen cabida en la gestión del negocio si se desea una empresa competitiva, posicionada y adaptada. La dirección de un centro de formación empresarial nos encargó hace unos meses un proyecto de investigación de la imagen de servicio y de calidad que los clientes – sus alumnos – tenían de la entidad, de sus productos y del personal del centro. La gerencia percibía cierto descontento por parte de sus “pupilos” con determinados profesores, percepción fundamentada en ciertas actitudes y comportamientos negativos por parte de los alumnos. Al contrario de lo que los directivos de la entidad creían, la mayoría de los alumnos estaba descontento no por las relaciones personales y académicas con el profesorado, sino por cuestiones estrechamente relacionadas con la propia gerencia del centro y con la forma en que se atendía y daba servicio a los alumnos, a los padres y a los profesores. Entonces el alumnado se constituyó en portavoz y defensor de su propio colectivo y del profesorado frente la dirección de la institución, pues los primeros entendieron que la defensa de los segundos repercutiría favorablemente en las relaciones, lo que además otorgaba a los propios alumnos y a los profesores fuerza y poder negociador frente a los directivos. La experiencia sacó a relucir la insatisfacción de muchos docentes con la dirección de la entidad pero, finalmente, las buenas intenciones, la comunicación abierta y la madurez y responsabilidad de todos los implicados en el proceso hicieron posible mejorar definitivamente las cosas en la entidad.

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Se había dado un paso en la actualización del negocio que alcanzaba a todos los niveles organizativos, a las distintas áreas de la gestión del centro, a las relaciones entre todas las personas involucradas en el funcionamiento de la empresa y, lo más importante, a la formación de los alumnos. Este simple caso ilustra cómo la voluntad de todas las partes implicadas en el proceso de cambio, la buena comunicación y disponer de un proyecto común integrador pueden posibilitar que la organización disponga de un sistema de trabajo y de relaciones más eficiente, sólido y satisfactorio que antes de destaparse la olla a presión en la que se estaban cocinando los conflictos. En las empresas integradas generalmente se prefiere un enfoque preventivo de la gestión de los asuntos comerciales (y de los demás asuntos también) de modo que el tipo de relaciones que se desea mantener con los diferentes públicos de la entidad y la imagen que se quiere que éstos tengan del negocio se diseñan de antemano. Y tras un proceso de obtención de información útil y de reflexión se establecen los correspondientes objetivos - de relación y de imagen - y se programan las oportunas acciones de marketing. También se diseña la estructura organizativa y el sistema de control que se necesitan para llevarlas a cabo. A los efectos que producen estas actuaciones en la imagen y en las relaciones deseadas se suman los que proceden del uso de otras variables, sean o no comerciales. Pero además del carácter preventivo de los programas y de las acciones que tienen que ver con la gestión de la imagen y las relaciones, la empresa actualizada también dispone de un sistema corrector de desviaciones y conflictos. En realidad la misma información sobre la

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existencia de este sistema y sobre la eficacia de su funcionamiento - por no decir la mera existencia del sistema - constituye por sí misma un factor decisivo en la creación y el mantenimiento de la imagen y de las relaciones deseadas. Y, por supuesto, el sistema va más allá de la gestión de las reclamaciones. Ese sistema preventivo y correctivo se integra, en las empresas adaptadas, en un sistema global y unificador de calidad empresarial, entendido en sentido amplio y no sólo en términos técnicos o de certificación, acreditación o registro. Calidad, servicio e imagen están, por tanto, íntimamente relacionados en todas las empresas desarrolladas. Sin embargo, conozco algunas empresas no actualizadas que disponen de una función de calidad - y de los correspondientes certificados y acreditaciones - pero no cuentan con una genuina cultura de calidad y de servicio que “impregne” con eficacia las formas de pensar, las actitudes y los comportamientos en la entidad, tanto a nivel programático como a nivel de experiencia cotidiana, en todos los niveles, en todos los ámbitos y con todos los colaboradores. Como tampoco disponen de función de recursos humanos ni de marketing, la calidad, las relaciones y la atención al cliente giran en esas empresas en torno a procesos rígidos preestablecidos que algunas veces se incluyen en un manual de procedimientos, y poco más. En otras ni siquiera sucede eso. Muchas empresas pertenecientes al sector de la hostelería, entre otras, se preocupan efectivamente por el diseño y la gestión preventiva y correctiva de la imagen y de las relaciones comerciales. Recuerdo que en un conocido hotel se llevaron a cabo actuaciones dirigidas a mejorar las relaciones con sus clientes reales y potenciales, consistentes en la creación y la gestión de

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una base de datos actualizada que después fue utilizada eficazmente para emitir contactos telefónicos o por coreo electrónico, con contenido tanto persuasivo como informativo, antes de que el cliente acudiera al hotel y después de haberlo abandonado. Sus ventas, las relaciones exteriores y su imagen mejoraron considerablemente, como así lo atestiguaron los análisis pre-test y post test que se llevaron a cabo. Como en el caso de este hotel, en las empresas integradas los programas y las acciones de relación y de servicio con el cliente van más allá de los momentos de presencia efectiva del cliente en el establecimiento. Estas organizaciones conocen a sus clientes y están próximas a ellos. Contacto y con tacto, esa son las claves, sin que eso signifique llevar a cabo un bombardeo constante e ininterrumpido de mensajes publicitarios o promocionales que no harían sino agobiar a los clientes y saturar el medio. El personal de estas entidades mantiene nutritivas y genuinas interacciones personales con aquellos, cara a cara, además de utilizar de manera flexible, personal y dosificada otros mecanismos variados de contacto, de comunicación y de relación, ya sea de manera individual o colectiva, presencial o virtual.

1.8. Un día en la feria y patrocinando a los demás

Las empresas actualizadas también despliegan con acierto otras variables comerciales. Entre ellas se encuentran la participación en ferias y el patrocinio. Quizás éstas no se incluyan en el mix de variables del plan comercial o de marketing de un periodo determinado, pero su exclusión no se da por sentado de antemano: todo es posible y cualquier variable comercial

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tiene las mismas probabilidades, a priori, de integrar el plan comercial de la entidad para un ejercicio económico determinado. Para muchos agentes empresariales la participación en una feria no produce ningún beneficio evidente ni inmediato, y supone una tarea pesada, un gasto innecesario o una inversión escasamente rentable. Desde luego, sin una actitud favorable hacia la experiencia ferial y hacia las oportunidades que se puedan generar o aprovechar durante el evento lo mejor que se puede hacer es no sacrificar esfuerzos ni recursos financieros en este tipo de actuaciones. Tampoco sin un planteamiento ferial activo y planificado. Sin embargo, tanto la presencia asertiva en ferias proveedoras como en otras relacionadas directamente con el mercado del producto o del servicio que la empresa comercializa puede reforzar la imagen de “presencia activa” de la entidad en el mercado y en el sector, al mismo tiempo que se crean relaciones, se obtiene y se ofrece información, se investigan nuevos gustos y tendencias y, cómo no, se cierra algún trato. Incluso hay empresas que sólo participan en las ferias por solidaridad, o al menos eso es lo que manifiestan sus responsables comerciales y eso es lo que percibe el público y otros participantes cuando se les pregunta al respecto. La adopción de actitudes favorables hacia el encuentro ferial, una buena programación de la acción y el uso racional y creativo de los recursos disponibles pueden posibilitar una experiencia ferial que, tanto desde el punto de vista comercial como financiero, contribuyan a la actualización del negocio, especialmente si de manera simultánea e integrada se despliegan con sabiduría otras variables y otras acciones. Naturalmente, la experiencia ferial puede ser muy enriquecedora o constituir,

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simplemente, una manera de informar al mercado y al sector de que el negocio está presente cuando se “pase lista”. En otros casos ni siquiera eso. Recientemente visité la feria de la formación y el empleo que se celebró en la localidad en la que vivo. Era evidente que en esta ocasión no se contó con la participación de algunos centros e instituciones que sí estuvieron presentes en ediciones anteriores. La ausencia de esas organizaciones en la muestra, aunque sólo fuera en esta ocasión, dio lugar a comentarios sobre las posibles dificultades comerciales y financieras que dichas entidades pudieran estar atravesando. También circularon rumores sobre su reducida solidaridad y su elevado individualismo. Y aunque eso no fuera cierto en absoluto, de todo eso fueron tachadas. Las ferias tienen un evidente e inevitable carácter “socio-folklórico”: mucha gente las visita o participa en ellas pendientes más de las ausencias que de lo que ofrecen quienes participan en ellas. No debemos olvidar que la actualización de la empresa está relacionada, también, con la percepción que tengan los demás sobre este asunto. Si la gente cree que una empresa no está actualizada, posiblemente no lo esté. Por tanto, es muy importante no sólo estarlo, sino parecerlo, especialmente en relación a los públicos significativos con los que la empresa se relaciona. En la feria de formación y empleo mencionada pude observar lo siguiente: a) Algunas entidades participantes no encajaban en el evento porque su actividad se apartaba, sustancialmente, del motivo principal de aquel, que en este caso estaba relacionado con la formación y el mundo del trabajo. Por más que me esforcé por encontrar alguna relación o una

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“legitimidad temática”, no lo conseguí. Otras empresas, cuyas actividades principales no tenían una clara conexión con el encuentro, participaron sólo porque el perfil de visitantes que acudirían al recinto ferial tenía algunas características comunes con el segmento de clientes del negocio, hecho éste que para sus responsables podía constituir una fuente de oportunidades. b) Otras instituciones allí representadas y bien situadas, logística y espacialmente hablando, cuya actividad principal sí que estaba relacionada con el motivo de la feria, no disponían del personal suficiente o, aún teniéndolo, éste no estaba adecuadamente informado, formado o motivado, o no era efectivo en su labor desarrollada. Este fue el caso de algunos centros de formación que utilizaron los servicios de sus alumnos a los que seleccionaron y/o prepararon inadecuadamente. c) Otras disponían del material adecuado y las personas que atendían al público lo hacían eficientemente, aunque la situación física del stand no fuera precisamente privilegiada. Cualquiera podía percibir que los objetivos “feriales” de estas empresas estaban claros y que eso se transfería a la clase – y a la cantidad - de interacciones que mantenían con los visitantes. Era también evidente la existencia de una excelente estructura organizativa que posibilitaba la fluidez, la atención al público y la comodidad de éste. Aportaban alguna clase de valor añadido al visitante con la entrega de algún material informativo o con la participación directa en alguna clase de actividad o “experimento”. Y los medios utilizados, las actitudes y las conductas desplegadas fueron en todo momento coherentes

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y consistentes con la imagen y el posicionamiento de la entidad en el mercado, y con la propia experiencia ferial. d) Por último, me llamó la atención el hecho de que algunas empresas, competidoras entre si por su naturaleza, realizaran algunas actividades comunes en el recinto, de manera cooperativa. La colaboración y el valor a arriesgarse a hacer cosas nuevas de manera conjunta están en sintonía con la actualización, por no decir que son imprescindibles para conseguirla. La forma en la que las empresas adaptadas participan en los acontecimientos feriales es un reflejo de su funcionamiento cotidiano y de su estrategia. En el fondo el stand es como la propia empresa en miniatura, con la misma cultura organizativa, la misma presentación y estilo. En realidad no debiera ser de otra manera, pues el stand “representa” a la organización. En cualquier caso, se trata de un proyecto más y no de un acto más, que debe planificarse, gestionarse y evaluarse con sumo cuidado, con dedicación, colaboración y entusiasmo. Es evidente que informar, atender y persuadir al visitante son objetivos alrededor de los cuales gira la experiencia ferial de las empresas integradas, pero aquellas que acuden a un encuentro ferial con el único objetivo de vender el mayor número posible de productos finalmente no sólo pueden no conseguirlo sino que quedan fuera de lugar y su imagen no resulta precisamente favorecida, por su excesiva intencionalidad comercial. La naturaleza de la feria es también otra y el visitante también quiere informarse, entretenerse y pasar un buen rato. No obstante, la venta puede ser un objetivo importante para una empresa que participa en una feria, además de la creación y el mantenimiento de relaciones o el intercambio de información.

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Para las empresas actualizadas el encuentro ferial no termina el día de la clausura de la muestra, como tampoco comienza el día de la inauguración: hay que planificarlo todo perfectamente y cumplir los compromisos adquiridos durante la muestra. También hay que dar un tratamiento adecuado a las relaciones creadas y evaluar el propio proceso y los resultados obtenidos, aprendiendo en todo caso de la experiencia, constructivamente. Los negocios adaptados también participan activa y responsablemente en ferias relacionadas con sus fuentes proveedoras: se trata de una la actualización “hacia atrás”, o hacia arriba si se prefiere. Estas empresas con éxito son conscientes de que se encuentran en medio de una red de relaciones comerciales en la que tanta importancia puede tener el cliente como los intermediarios del canal por el que envían sus productos, sean aquellos proveedores o distribuidores. Además del marketing ferial el patrocinio es otra variable comercial que las empresas actualizadas gestionan con acierto. Cuando lo hacen y en la medida en que patrocinar significa también “ayudar” a otros esa ayuda termina revertiendo de alguna manera a la organización patrocinadora. Por el contrario, las empresas no adaptadas que patrocinan algún evento suelen cometer el error de destinar grandes cantidades de dinero y de tiempo al patrocinio de actuaciones cuyo objeto se aleja claramente de la actividad nuclear del negocio, generalmente sólo por un interés egocéntrico y personal del patrocinador. Conozco una empresa de jardinería que patrocina un grupo de carnaval cuya actividad, evidentemente, nada tiene que ver con el objeto de la entidad. Como puede suponerse, su propietario ama el carnaval. Quizás también la jardinería.

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En las empresas actualizadas el objeto de patrocinio está relacionado con la actividad de la entidad, directa o indirectamente. De este modo, lo recomendable para una empresa constructora, por ejemplo, sería patrocinar la construcción de una plaza o de un monumento conmemorativo de algún hecho local, regional o nacional, y no destinar recursos al patrocinio de un manual de recetas culinarias. Las organizaciones de “clase A” patrocinan actividades o acontecimientos que son también de la máxima actualidad y que poseen un elevado alcance social, además de una gran relación con el segmento natural del negocio y una gran “continuidad” en el tiempo. También comunican adecuadamente sus intenciones y sus actuaciones. Y como en el caso de la empresa constructora, si los recursos variados que se destinan al programa de patrocinio no son compensados por los resultados favorables en la imagen de la empresa, quizás lo mejor sea no participar en la construcción de aquella plaza o de aquel monumento y destinar esfuerzos y fondos a las recetas de cocina. No obstante lo anterior, a veces el impacto de un programa de patrocinio produce tal disonancia en el público objetivo que éste no sólo lo recuerda durante mucho tiempo, sino que mantiene una imagen positiva y duradera de la entidad patrocinadora, hecho que se suele traducir en actitudes y conductas comercialmente valiosas, precisamente por esa falta de sintonía – por el choque en definitiva - entre la actividad de la empresa patrocinadora y el objeto de patrocinio. Pero estas son excepciones a la regla. Aunque la organización y la financiación del programa y las acciones comerciales de patrocinio puedan compartirse con otras entidades e instituciones, las empresas actualizadas prestan especial atención a que el

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número de patrocinadores y la información sobre los mismos en los medios de comunicación no diluyan la notoriedad relativa de cada patrocinador. Y es que en ciertas acciones de patrocinio el listado de empresas participantes es tan denso y sus nombres son comunicados tan deficientemente que, finalmente, no se reconoce ni recuerda el nombre de ninguno de ellos, que es precisamente lo que se deseaba evitar. Las empresas adaptadas son conscientes de que los programas y las acciones de patrocinio se deben dosificar, además de planificar, organizar, ejecutar y controlar eficientemente. Y de que dichos proyectos han de estar integrados en un plan comercial y de comunicación de orden superior que incluya otras variables de marketing, como son las relaciones públicas y la publicidad, entre otras muchas. En el mercado de la publicidad, especialmente controlado por las agencias y por los medios, se realizan sustanciales esfuerzos para captar entidades colaboradoras para sus programas y acciones de patrocinio. Las empresas clientes, muchas de las cuales tiene un gran afán de notoriedad y una clara necesidad de inclusión social, además de pretender un aumento de sus ingresos, participan “compulsivamente” en estos programas sin un análisis detallado y sereno de las posibilidades reales del proyecto, habida cuenta de los recursos que se van a comprometer. Le propongo un experimento: la próxima vez que usted acuda a un evento deportivo con sus amigos o que vea con ellos una retransmisión deportiva en televisión, pregúnteles, al final del acontecimiento, cuáles son las marcas o el nombre de las entidades patrocinadoras que recuerdan. Se llevará una sorpresa.

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1.9. Todo es relativo, nada es absoluto: valores y precios adecuados

El precio es una variable comercial “imprescindible” que debe utilizarse con acierto en la gestión comercial de cualquier empresa y puede constituir tanto un freno en el mercado como un elemento activador de la dinámica del negocio, como en el fondo sucede con el resto de variables comerciales. En cuántas ocasiones nuestro interés por un producto determinado termina desvaneciéndose cuando nos percatamos de su precio, tanto por ser éste excesivamente elevado como por ser extremadamente bajo. En ese momento y aunque el producto esté bien posicionado en las estanterías de la tienda o en nuestra mente nos ponemos a la defensiva y nos cerramos a la experiencia comercial. Esto es algo que tienen muy presentes las organizaciones integradas. Algunas veces, cuando el precio parece excesivo, seguimos merodeando e ingeniando alguna estratagema financiera que nos permita la compra del producto, quizás engañándonos a nosotros mismos. O por el contrario, nos auto-administramos razones de peso que justifiquen un precio tan reducido sin dañar por ello la imagen de calidad y de prestigio que tenemos de la marca o del producto, comprándolo también. Y a veces buscamos a otras personas significativas que nos ayuden a decir “si”. O a todo lo contrario. En cualquier caso ambas situaciones constituyen una oportunidad para que el vendedor, que también puede ser un estímulo o un freno a la venta, despliegue con ingenio todos sus recursos para propiciar un encuentro exitoso entre el cliente y el producto, como así sucede en las empresas integradas. Si esto no fuera así ya no existirían en el mercado empresas excelentes que comercialicen productos y servicios de alta gama y

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elevado precio, pues lo que finalmente le importa al cliente no es el precio en términos absolutos, sino en términos relativos. Las empresas excelentes se diferencian de las demás por la manera en la que “neutralizan” con acierto el efecto negativo que un elevado precio puede tener en la venta de sus productos y servicios, en base al diseño y el despliegue de argumentos que incluyan, de manera oportuna y flexible, las ventajas y los beneficios reales o imaginarios - que los productos pueden aportar al cliente y al sistema del consumidor en el que esos productos se integran. Y a veces no se trata de ofrecer beneficios sino de reducir los costes, las desventajas o las pérdidas. Estas organizaciones también son eficaces cuando justifican el reducido precio de un producto o una acción promocional que consista, precisamente, en la reducción temporal del precio a pagar por el cliente: la empresa, el cliente y el producto siempre se salvan de la “quema”, ya que el reducido precio está legitimado no por tratarse de un mal producto o porque la empresa necesite venderlo urgentemente, cosa que por otra parte bien pudiera ser cierta, sino porque aquel aporta al cliente el valor adecuado para el desembolso que ha de realizar, ni más ni menos. En estos casos el precio es fijado inteligentemente, sin llegar a un nivel por debajo del cual el producto sea considerado un mal producto o por encima de aquel en el que el artículo sea considerado excesivamente caro, siempre teniendo en cuenta al cliente, al propio producto, a la competencia y a la estrategia y objetivos de la entidad. Como hemos mencionado, no se trata de productos mejores o perores, sino de valores y precios relativos y percibidos.

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El precio efectivamente puede constituir un factor que invite al cliente a comprar el producto o, por el contrario, a hacerle retroceder. Pero es una variable “inevitable”, como dijimos anteriormente: los productos no se regalan al público en el punto de venta, hay que pagar un precio por ellos. Aún así, para las empresas integradas el precio siempre constituye una variable “oportunidad”, no una variable “problema”. El precio también constituye por su naturaleza uno de los componentes principales de los ingresos que obtiene el negocio, junto a las unidades de ventas entregadas a los clientes. Por este motivo, la tradicional disputa entre la función financiera y la función comercial en la determinación de los objetivos y las políticas de precios debiera ser reelaborada, para ser concebida más como un proceso dialéctico-integrador que uno de simple enfrentamiento. Efectivamente, como los precios y las unidades de venta son esenciales en la determinación y la consecución de los beneficios de la empresa en un periodo dado, ambas variables – y quienes las gestionan - debieran estar condenadas a entenderse. Muchas veces ese enfrentamiento se produce porque se fomenta o se consiente por el propio empresario o por los directivos del área, que tienen sus propias creencias, teorías, intereses y deseos personales y profesionales. En otras ocasiones el choque tiene lugar solamente por ignorancia, por falta de preparación o por una inadecuada organización. Algunas organizaciones fijan sus precios a partir de un proceso muy simple – por no decir simplista - que consiste en incrementar al precio de compra o de fabricación un porcentaje de margen subjetivamente determinado, teniendo en cuanta, en el mejor de los casos, los deseos del consumidor y los precios de la competencia, pero no cuestiones financieras ni los

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costes. Este procedimiento “subjetivo” es, además de primitivo, engañoso, porque aunque con este cómodo “método” siempre se garantiza que el precio de venta unitario sea mayor que el coste directo de compra o de producción de cada unidad, al final deberán venderse las suficientes unidades como para compensar, también suficientemente, otros gastos que no están relacionados directamente con el precio de adquisición o con el coste de fabricación. Y por si eso fuera poco, el beneficio obtenido debiera ser, además, lo suficientemente alto para permitir obtener una aceptable rentabilidad, dadas unas inversiones y una estructura de financiación, ya que los asuntos financieros están vinculados a los comerciales, más de lo que muchos piensan o desean. Otro enfrentamiento tradicional entre la función comercial y la financiera tiene que ver con el cobro de las ventas. Para unos, es a la dirección comercial exclusivamente a la que le corresponde decidir y gestionar este asunto, pero esto tiene el inconveniente de que las decisiones y las acciones son tomadas al margen de criterios financieros. Además, en esta opción no se tiene suficientemente en cuenta que es el vendedor quien debe interactuar con el cliente para conseguir cobrar, lo cual puede terminar perjudicando a la propia relación comercial, que es por naturaleza distinta a la relación de cobro. Para otros, las decisiones y las acciones relativas al cobro de las ventas son un asunto exclusivamente financiero o administrativo, separando así las tareas comerciales que los vendedores llevan a cabo con los clientes de las que realizan quienes persiguen el cobro desde el área de administración. Pero esta desconexión plena entre el área comercial y la financiera impide a esta última la utilización de información comercial de

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gran utilidad, tanto para el éxito de la gestión como para que en dicho proceso no se “dañen” las relaciones comerciales con el cliente. Y al contrario, el área comercial no dispondrá de informes financieros que pudieran ser muy valiosos también para el desarrollo de su actividad. En las empresas integradas se opta por una postura intermedia que supone la integración eficiente e ingeniosa de ambas funciones. En un seminario sobre finanzas en el que participé hace unos meses se discutió, en una de las sesiones, si le correspondía al vendedor gestionar el cobro de las ventas y tener más libertad para modificar el precio. La conclusión general fue que, aunque tomar ese tipo de decisiones depende de otros factores que deben ser considerados previamente, el principio general debe ser el de separación de ambas tareas, la de venta y la de cobro, dentro de un enfoque integrador. Y esto debiera ser así sobre todo si se trata de gestionar el cobro de créditos ya vencidos, situación ésta en las que puede ser necesario un “endurecimiento” de la relación entre el cobrador y el cliente. Se asumió que el vendedor debiera tener instrucciones concretas y cierta flexibilidad para gestionar los precios durante su actividad de venta, sin que ello suponga, en absoluto, su plena libertad para aplicar siempre el menor precio posible y conseguir con ello un mayor volumen de ventas, lo que probablemente se traduciría, a medio y largo plazo, en menores ingresos para la entidad, en menores comisiones para el vendedor y, quizás, en una percepción de menor calidad por parte del cliente. Inmediatamente uno de los participantes en el seminario dijo: “en mi empresa los productos son tan demandados y tienen tan alta relación calidad-precio que, tal y como hace el resto de los competidores y tal como está institucionalizado en el sector, nosotros cobramos

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anticipadamente a los clientes, y sólo en casos excepcionales les ofrecemos crédito. Es el vendedor quien se encarga del cobro de las ventas. Cuando el vendedor cobra por adelantado el importe de la futura de venta, cosa por otra parte habitual, se aprovecha ese contacto para adaptar el pedido a las necesidades y deseos del cliente, o para negociar un pedido de mayor magnitud. El vendedor también es responsable de la gestión del precio y de los descuentos que hace al cliente, a partir de unas instrucciones claras”. Naturalmente, esta excepción a la regla fue bastante ilustrativa. Para las empresas desarrolladas el canal de distribución es un elemento esencial en la fijación y la gestión de los precios de los productos y los servicios. Si la empresa es fabricante y no posee demasiada fuerza en el canal, porque el predominio lo tiene el mayorista o el minorista, algo muy frecuente hoy en día, entonces en la entidad se “hila fino” en los procesos de compra de materias primas, en la determinación de los gastos y en el diseño de los programas de producción, para establecer con mayor acierto y precisión los precios a los que los productos se lanzarán al mercado a través del canal, y también para decidir acerca de su modificación posteriormente. Si la empresa es minorista, es pequeña y no tiene un elevado poder competitivo en el canal de distribución se deberán desplegar con acierto otras variables comerciales sobre las que se pueda ejercer un mayor control, como son la venta o el merchandising, en vez de llevar a cabo modificaciones estratégicas u operativas de precios. Difícilmente la gestión del precio en estas empresas, per se, podría producir grandes cambios sin que se resientan sus estructuras financiera y comercial. En las empresas más pequeñas casi todo es cuestión de tamaño, pues la limitación del volumen de ventas no da

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margen suficiente para reducir los precios considerablemente y, tal como están las cosas, tampoco es muy conveniente incrementarlos. En las organizaciones adaptadas, en las que por tanto su estrategia es la adecuada y es el resultado de un detallado análisis de los deseos e intenciones del consumidor, el precio está adecuadamente integrado en un conjunto de variables que forman un mix del que el cliente percibe legitimidad, solvencia y credibilidad. Sin embargo, en otro tipo de empresas menos integradas puede apreciarse cómo algunos productos no están en sintonía con su precio, o viceversa: o bien el precio es demasiado elevado y no está en absoluto justificado, dado el reducido valor percibido del producto por parte del cliente, o por el contrario, el precio es demasiado bajo y tampoco está legitimado para el alto valor percibido del producto. En las empresas desarrolladas, crezcan o no crezcan, se gestionan adecuadamente los movimientos de precios una vez que éstos han sido fijados, según manifiestan los propios clientes y a tenor de lo que muestran los informes comerciales y financieros. En otras, sin embargo, muchos clientes se sienten “manipulados” cuando han estado pagando durante un tiempo un precio y, de repente, éste disminuye considerablemente. Da la impresión de que si la empresa puede funcionar ahora con ese precio más bajo el diferencial de precio pagado anteriormente por el cliente constituía, exclusivamente, beneficio extra para el negocio. Igualmente delicados, si no más, son los aumentos de precios. Salvo contadas excepciones existe una actitud colectiva generalizada en los mercados de aceptación de un incremento del precio de cualquier producto dentro de los límites porcentuales en los que se desenvuelve la inflación, y poco más. Y todo margen adicional

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pretendido por la empresa, en base a un aumento del precio debiera estar en consonancia con las expectativas y deseos del cliente, con el valor percibido por éste, con los costes de la entidad y con los precios de la competencia. Las organizaciones actualizadas tienen todo esto muy presente. En esas organizaciones se tienen en cuenta al menos ocho elementos al fijar los precios de sus productos, o al modificarlos posteriormente: los costes, el beneficio deseado, la concepción y naturaleza del propio producto, la estrategia de la empresa, los objetivos promocionales a corto plazo, los precios de la competencia, la posición relativa propia en el mercado y los deseos del cliente. Y, al margen de consideraciones legales, en la presentación de los precios no sólo se respetan los criterios estéticos sino también los de legibilidad, claridad y concordancia comercial con el entorno, con el producto, con la estrategia y con los objetivos de la empresa en general y los de precios en particular. Tan válida y oportuna puede ser una presentación de precios realizada con tiza en una pizarra, a pie de puerta en un establecimiento de cocina tradicional, como la presentación del precio en un escaparate mediante unas elegantes tarjetas doradas colocadas junto a los productos. Lo contrario pudiera ser desastroso, al menos en estos ejemplos. Cuando un comerciante me invitó a visitar su establecimiento para comentar algunas cuestiones relativas a la gestión comercial de su negocio me quedé sorprendido al comprobar que los precios de los productos expuestos en el escaparate estaban escritos a mano, de cualquier manera, con unos colores fluorescentes y sobre unos papeles que estaban adheridos, también de cualquier manera, a los

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productos. Se trataba de un comercio de ropa de moda para hombre y mujer. Aunque los precios de los productos no eran elevados su presentación lo desvirtuaba todo, dando una sensación de abandono que en absoluto invitaba al cliente a pararse frente al escaparate o a entrar y comprar algo, lo cual podía comprobarse si uno observaba con detenimiento lo que ocurría en el exterior de la tienda. Cuando le pregunté al comerciante acerca de la presentación de precios elegida él permaneció un rato observándolos, detenidamente, y después me dijo: “¿crees que debería haberlos iluminados con unos focos?” ¡Y aún no habíamos entrado en la tienda! Por otra parte, en los entornos pequeños en los que todo el mundo sabe – sin tener por qué – qué es lo que le sucede comercialmente a los demás, hay que ser precavido y discreto al ofrecer precios diferentes a diferentes clientes. Lo mismo puede decirse respecto a las condiciones financieras, los medios de cobro o los descuentos que se aplican en las transacciones de venta. Es muy frecuente observar en algunos puntos de venta no actualizados cómo a un cliente que está siendo atendido inmediatamente antes que otro, que espera su turno en la cola, se le ofrece un precio, un descuento o unas condiciones muy diferentes a las que, inmediatamente después, recibe el otro cliente, que además lo ha observado todo con detenimiento. Lo más probable es que éste último se sienta discriminado al pensar que al cliente anterior se le vendió exactamente la misma clase y cantidad de producto, algo que por otra parte bien pudiera ser cierto. Esto es un asunto fundamental porque los clientes son potencialmente sensibles además de estar legalmente protegidos ante el trato discriminatorio. En las empresas actualizadas

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también se tiene todo esto muy en cuenta cuando se gestionan los precios. Las personas que atienden al público debieran estar al tanto de los criterios que la empresa utiliza para clasificar a los clientes y de las condiciones financieras a aplicar en las operaciones comerciales que mantienen con ellos. Evidentemente un cliente no tiene por que recibir el mismo descuento que se le aplica a otro que compra una mayor cantidad en una sola operación, que compra una menor cantidad con mayor frecuencia o que es estratégicamente relevante. Además de respetar las leyes, las empresas adaptadas evitan todo trato discriminatorio y en su gestión de ventas los vendedores informan adecuadamente sobre estas cuestiones a sus clientes, resuelven cualquier duda y realizan su actividad con el suficiente tacto y discreción. Y, por cierto, no hacen esperar a sus clientes en cola. No olvidemos que cuando un cliente compra un producto ha de hacer dos cosas: la primera es decidirse a comprar, la segunda es pagar el precio. Tanto para lo primero como para lo segundo, que constituyen entregas genuinas que el sujeto realiza, el cliente tiene que percibir que efectivamente vale la pena la compra que va a realizar y que realmente va a quedar satisfecho. Por tanto, hay que ayudar al cliente a dar esos dos pasos, ofreciéndole todos los beneficios que estén a nuestro alcance, de manera dosificada y adaptada al propio perfil del cliente, a las características del producto y a los objetivos y estrategia del negocio. Así es, las empresas adaptadas ofrecen beneficios adicionales para aumentan el valor percibido por el cliente, lo que posibilita más aún la venta del producto, especialmente cuando su precio es elevado. Veamos algunos:

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a) Hacen que la compra no sea sólo un acto sino un proceso que aporta beneficios adicionales y un mayor valor para el cliente. Estos beneficios pueden estar relacionados con el servicio técnico, el servicio post venta, los plazos de entrega, el envío de la compra a domicilio, etc. Muchas empresas compiten y se diferencian con acierto a partir de estos valores complementarios o sustitutivos adicionales. b) Se centran en los agentes o en las instituciones relacionadas directa o indirectamente con las decisiones de compra y/o de pago del cliente, como es el caso de las compañías financieras y de transporte, entre otras. c) Programan y gestionan acciones que incluyen otras variables comerciales diferentes al precio y que refuerzan o potencian la venta: publicidad, relaciones públicas, e-marketing, telemarketing, etc. Al fin y al cabo todas las variables de marketing, de manera integrada y equilibrada, deben contribuir directa o indirectamente al logro de las operaciones comerciales de la organización. Respecto a la forma en que ha de pagarse el precio, no cabe duda de que el acceso por parte del cliente a diferentes y flexibles alternativas de financiación, en relación a los plazos, a los medios de pago y a los descuentos, ayudarán a que el precio sea percibido por aquel relativamente más bajo y más ajustado a sus características particulares y a las de su operación de compra. Las empresas actualizadas destacan también por cómo investigan al cliente y a la competencia antes de tomar decisiones sobre pecios y sobre las condiciones de pago,

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siempre en sintonía con los valores y estrategias de la organización. Además, las ofertas y las promociones que se llevan a cabo, consistentes especialmente en reducciones del precio, se programan, ejecutan y evalúan eficientemente, para que no afecten negativamente a la imagen del producto o de la entidad. Más bien sucede todo lo contrario. Como mencionamos anteriormente al inicio de esta sección, en estas empresas los incrementos de precios no se llevan a cabo con ligereza, es decir, añadiéndole al coste del producto un porcentaje de margen, sin más. En su lugar, en estas entidades se legitiman esos aumentos en base a incrementos genuinos y suficientes de valor añadido. Naturalmente, las disminuciones de precios no se ven reflejadas en una disminución del valor recibido por el cliente, por más que se alteren ciertos servicios. Las empresas integradas tienen en cuenta una cosa más, al menos, cuando toman decisiones sobre precios: la necesidad de cubrir los costes fijos y variables y el objetivo de mantenerse en un umbral de rentabilidad y de beneficio adecuados. Por tanto, el precio en estas organizaciones constituye una variable esencialmente comercial pero necesariamente vinculada a la estrategia de la organización y al área financiera, lo que hace inevitable un tratamiento de la gestión de precios tanto individualizado como integrado.

1.10. ¿Osadía o audacia publicitaria?

Recientemente me reuní con el gerente y propietario de una empresa que comercializa automóviles. Estábamos hablando sobre las tendencias del sector y de repente él descolgó el teléfono, llamó a su agencia de publicidad y

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dijo: “necesito que mañana sábado salga otra vez en prensa el anuncio de modelo ZX”. Este ejemplo es representativo e ilustrativo de algunas actitudes y prácticas poco acertadas en el ámbito de la publicidad. Y es que, en general, no hay nada menos aconsejable que emitir de nuevo un mismo mensaje, sin más, al margen de la campaña en la que se emitió por primera vez, por muy buenos resultados que aquella hubiese cosechado. Y no digamos si los resultados fueron negativos. Puede ser que, ocasionalmente, convenga emitir nuevamente aquel spot, cuña o anuncio, pero mucho me temo que cuando eso sucede generalmente estamos más ante una notable falta de ingenio y de programación que ante una decisión bien estudiada, aunque finalmente se acierte: en general la ausencia de actualización de las empresas en el ámbito publicitario está relacionada con la impulsividad, la comodidad y la improvisación de quienes toman ese tipo de decisiones en la organización. En muchas empresas se abusa de la publicidad o, por el contrario, se le tiene fobia. Pero no son buenos los extremos aunque sea en la virtud: la publicidad es una variable más, con una función, unos objetivos y una lógica particulares, cuyo uso debe plantearse flexible y equilibradamente en “virtud” de los planes de la empresa, siempre en el marco del mix de variables comerciales que se va a desplegar en un periodo dado. Quienes la utilizan continuamente quizás la sobrestimen y, posiblemente, estén infravalorando la eficacia y la conveniencia del uso de otras herramientas comerciales. Es posible que estén desperdiciando alguna oportunidad, además de recursos. Por el contrario, quienes no utilizan la publicidad en absoluto quizás la subestimen porque, equivocadamente, creen que la publicidad debe

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posibilitar siempre y en todo caso un aumento de las ventas de la empresa. Y como esto sucede en pocas ocasiones, y mucho menos a corto plazo, se termina prescindiendo de esta variable de comunicación por excelencia: la publicidad. Otras empresas pequeñas tampoco suelen hacer uso de la publicidad porque creen, también equivocadamente, que la publicidad es una variable comercial especialmente diseñada para las empresas y los proyectos de gran calado, no para empresas de reducida dimensión. Recordemos que no todas las variables comerciales o de marketing están destinadas a producir directamente un incremento de las ventas a corto plazo, ni mucho menos. Ni siquiera a largo plazo. El éxito consiste en “idear” y activar para un periodo dado un programa integrado de algunas variables comerciales no de todas necesariamente - que en conjunto permitan la obtención de mayores ingresos, posicionar la empresa en el mercado y crear una imagen adecuada. Y esto lo saben las empresas actualizadas. Y aunque algunas variables comerciales, como son la venta o las promociones, si que están especialmente diseñadas para obtener de forma directa e inmediata mayores ingresos, otras como las relaciones públicas o la atención al cliente tienen una función que se relaciona más con la creación y la gestión de una imagen determinada, con la aportación de un mayor valor añadido al cliente o con la resolución de una reclamación, por más que puedan influir - a veces notablemente - en el aumento de las ventas del negocio. Dicho de otro modo: las ventas y las promociones tienen por objetivo producir ingresos a corto plazo, aunque pueden influir en la creación o el cambio de la imagen,

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mientras que la publicidad y las relaciones públicas entre otras variables - están destinadas a gestionar la imagen, aunque puedan influir en las ventas. La influencia y el impacto en la imagen y en las ventas pueden ser, por otra parte, positivos o negativos. Por eso a veces lo mejor sea no utilizar una variable comercial que hacerlo desacertadamente, y eso también lo saben muy bien los gestores comerciales de las empresas adaptadas. Ellos manejan con acierto la publicidad y son conscientes de las posibilidades reales de dicha herramienta comercial y de las dificultades que entraña su uso, como en realidad sucede con las demás variables. Digamos que ni la sobrestiman ni la subestiman, como tampoco al público al que dirigen sus mensajes. Es más probable que el uso de la publicidad posibilite un aumento de las ventas cuando el anuncio informa sobre una promoción, ya sabe, grandes descuentos y todo eso. ¿Estaremos en ese caso hablando de publicidad o de una promoción? Supongo que de ambas cosas. También es de gran utilidad la publicidad cuando el producto o el servicio aportan, claramente, grandes beneficios para el consumidor, o cuando cubren satisfactoriamente un hueco en el mercado que necesita ser llenado rápidamente. Aunque existen muchas maneras de persuadir o influir sobre un determinado público, la gente es cada vez más consciente de los fines que persigue la publicidad y de los mecanismos que ésta utiliza. Al fin y al cabo todos hemos “cursado” también con nuestra experiencia ante la televisión nuestro seminario sobre publicidad y persuasión, de modo que muchas veces no le prestamos demasiada atención a los anuncios o los leemos entre líneas para descubrir qué hay detrás del mensaje. Y cuando esto sucede una vez, sucede siempre. Y es que

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las empresas integradas utilizan la publicidad partiendo de una actitud hacia el “otro” que tiene en cuenta tanto su potencial para ser persuadido como su capacidad de discernir si el anuncio es bueno o si el producto o la empresa cumplirán lo prometido. Los anunciantes y los intermediarios del canal de distribución publicitaria debieran esforzarse más en reforzar los argumentos que en “levantar la voz”. Una buena idea contada de una forma clara, simple, directa y contundente, a partir de un eje adecuado y a través de una historia real o simbólica significativa, que se recuerde y que genere las actitudes y las conductas deseadas, con el menor uso de recursos, constituye la esencia de la estrategia de quienes utilizan con acierto la publicidad. Estas organizaciones cuentan con los servicios de los especialistas en publicidad, de los medios, de los profesionales creativos y de las agencias, no abandonando por ello el control del proceso. Más bien sucede todo lo contrario: la subcontratación exige mayor atención, cooperación, control y seguimiento, y todo eso se pone eficazmente en práctica en las organizaciones con éxito. Éstas tienen siempre muy presente la realidad, la experiencia y el mundo subjetivo de los receptores de los mensajes que emiten, a quienes se les consulta antes y después del proceso de creación, de producción y de emisión publicitaria. En un seminario sobre marketing que impartí recientemente un comerciante explicaba en estos términos lo disgustado que estaba por el servicio y la falta de eficacia de los intermediarios publicitarios que le asesoraban: “siempre ocurre lo mismo, faltan ideas, los mensajes son aburridos, tratan al público como descerebrados y a los clientes como ignorantes”. Su reflexión se centró especialmente sobre un producto

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nuevo: una golosina para niños y niñas que prometía saciar la sed, refrescar y dar energías. Sus publicistas habían trabajado sin éxito sobre este asunto y él necesitaba que le ayudáramos. Entonces les propuse a los asistentes generar ideas durante unos minutos, en pequeños grupos, para obtener un mensaje que pudiera emitirse a través de cualquier medio publicitario y ayudar así al comerciante a dar a conocer su producto. Pasados diez o quince minutos de trabajo grupal y creativo se expusieron en gran grupo las ideas generadas. Fue entonces cuando el comerciante dijo que una de las ideas presentadas por uno de los grupos era infinitamente mejor, sin duda, que cualquiera de las realizadas hasta entonces por sus intermediarios publicitarios. En realidad también le parecieron interesantes otras muchas ideas expuestas durante la sesión, aunque debían ser elaboradas más aún. Sin ánimo de ser pretensioso ni simplista, en el mensaje publicitario seleccionado se podía apreciar cómo Pinocho se aproximaba desde el fondo de la pantalla con el producto en la mano y con una sonrisa en su rostro, y mientras se acercaba a la cámara decía: “este producto no sacia las sed” (y le crecía la nariz), “tampoco refresca” (y le crecía más aún la nariz), “y tampoco aporta energías” (y le crecía todavía más la nariz). Inmediatamente después, sonreía, guiñaba un ojo al espectador y se marchaba. Independientemente de si la idea propuesta es acertada o no desde el punto de vista publicitario, debemos reconocer que en las empresas actualizadas no sólo se generan ideas nuevas o novedosas constantemente, produciendo cambios, sino que se cuenta con los demás para ello, bien sea en el ámbito del marketing o en

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cualquier otro. En estas organizaciones se producen, por tanto, sinergias: ¡1 + 1 = 3! En el terreno de la publicidad los empresarios y los directivos de esas organizaciones con éxito escuchan a la gente corriente, que en definitiva también ven la televisión. Valoran las ideas simples en las que se basan los grandes anuncios y subcontratan con acierto a los profesionales y a las entidades más eficientes para trabajar en equipo. Ellos sobresalen porque eligen a las agencias y a los medios que mejor se “enfrentan” profesionalmente a su cliente – la empresa anunciante - para construir y emitir el mensaje adecuado, oportunamente, eficientemente. Y aunque trabajen en colaboración es el anunciante quien decide finalmente, no el publicista. Naturalmente, primero se le escucha concienzudamente y se produce el feedback correspondiente. Apuestan por las buenas ideas, por las historias con contenido fresco, actual, “saludable” y veraz, por las que llegan con respeto al receptor, aunque sea de una manera simbólica, sin subestimarle aunque puedan provocarle. Al fin y al cabo la empresa más grande desde el punto de vista publicitario es la que mejores ideas genera, no la que más recursos invierte. Por tanto, frente al egocentrismo se impone escuchar y valorar respetuosamente lo que los demás tienen que decir para conseguir una gestión publicitaria exitosa. Frente al individualismo se impone la colaboración y la coordinación en el proyecto. Frente a la irresponsabilidad de aquellos que ceden o abandonan totalmente el proceso publicitario en manos de los especialistas se impone la delegación y la subcontratación, sin ceder por ello el control del proceso y la toma de decisiones. Por último, frente a la rigidez en la generación de las ideas

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predomina la creatividad, la innovación y la flexibilidad, también para seleccionar diferentes medios, soportes, proyectos y agencias publicitarias. Le propongo otro experimento. Encienda su televisor esta noche y observe con detenimiento algunos anuncios, durante un rato. Hágalo asumiendo el rol del destinatario del mensaje, tomando consciencia de ello. Intente percibir y sentir en qué medida el anunciante y el propio anuncio que usted está observando le intentan persuadir de algo con alguna táctica. ¿Se siente usted respetado? ¿Siente que le tratan como a un imbécil? No lo olvide, eso que usted está sintiendo, sea lo que sea, quizás lo esté también sintiendo su cliente. Trátelo usted dignamente y respétele. No obstante, persuasión y respeto no son procesos antagónicos.

1.11. ¿Rescatando o sustituyendo tradiciones?: misivas, interfono y ordenadores en el proceso de actualización

Mientras conversaba con un directivo de una conocida empresa constructora, en su despacho, éste iba examinando la correspondencia recibida ese día, y sólo a partir de la información impresa en el sobre o por el formato del envío el ejecutivo iba “arrojando” la mayor parte de las cartas a la papelera. Yo me di cuenta de que, por la forma de hacerlo y por su expresión, era evidente que aquellas cartas no tenían nada que ver con él o con el negocio que dirigía, o al menos no suficientemente. O quizás si, pero no captaron su atención adecuadamente. Una de ellas le impresionó mucho cuando se percató de que el remitente era una

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firma de lencería. Después se rió y bromeamos. Esa carta también acabó en la papelera. ¿Cuántas veces se habrán repetido escenas como éstas desde que el marketing postal existe? Y es que estas historias reales cotidianas no hacen sino demostrar el gran despilfarro que se produce en el uso del correo tradicional, además de arrojar luz sobre la congestión de los servicios de correos, sobre las pérdidas de tiempo de muchos empresarios y directivos y sobre cómo se pueden herir sensibilidades en el mundo de los negocios, en este caso de forma “grotesca”. Por último, con ellas también se confirma cuánto queda aún por hacer para utilizar con eficiencia comercial el servicio postal. La actualización de la gestión comercial del negocio implica, en primer lugar y en el ámbito de los envíos postales, disponer de una base actualizada de clientes, que debe ser gestionada eficientemente. Con ello al menos se incrementaría la probabilidad de que quienes reciban el envío postal sean efectivamente los destinatarios del mismo, no otros. ¿Cómo es posible convencer o informar a alguien de algo si ni siquiera es la persona indicada? Además, la creación, gestión y actualización de la base de datos de clientes conlleva la necesidad de disponer de recursos informáticos y tecnológicos adecuados. Evidentemente, no puede haber actualización del negocio si se cierran las puertas de la organización a los cambios técnicos en general y a los vinculados al mailing en particular. No obstante, en muchas empresas se dispone del mejor sistema informático y de la tecnología apropiada, así como de una excelente y actualizada base de datos, pero el segmento al que se dirigen los envíos postales no es el que debiera ser, por más que quien recibe el envío

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sea efectivamente aquel al que iba destinado. Como en el caso anteriormente comentado los directivos de empresas constructoras no son el segmento natural de los productos de lencería, por más que el destinatario final fuera aquel al que consciente y efectivamente se le envió por correo la propuesta comercial. Por otra parte, aunque sea necesaria la creación, la actualización y la gestión informatizada de la base de clientes para que el envío postal sea efectivo, eso no es suficiente. La saturación del medio ha provocado, entre otras cosas, que el destinatario del envío postal, aún reconociendo que lo recibido sea efectivamente suyo, busque inicialmente razones para no abrirlo. Y eso es lo que probablemente suceda si el formato y el contenido del sobre producen en el receptor una impresión de excesiva intencionalidad comercial por parte del remitente, quizás por incluir en el exterior del envío mensajes del tipo “usted ha ganado seis millones de euros” y otras cosas por el estilo, cuando todo el mundo sabe que hoy en día nadie regala nada. Los colores y las imágenes impresas en el sobre, la forma y el tamaño de éste o el tipo de papel pueden impedir o retrasar la apertura del envío, sobre todo si las cartas que hasta ese momento se han recibido han dejado al destinatario posicionado afectiva y cognitivamente en un “estado” y actitud de rechazo. Claro que también puede ocurrir todo lo contrario. Y cuando el receptor abre el envío puede encontrarse tanta información textual o gráfica - si es que no se incluyen otros elementos físicos - que puede no llegar a saber, en un primer momento, de qué se trata, por dónde empezar a leerlo o si tendrá tiempo para estudiar el envío con detenimiento. En otros casos el envío es inoportuno, no se adapta al lenguaje o a las circunstancias del receptor u ocurre como con el sobre:

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se percibe excesiva intencionalidad comercial. Todo eso por no hablar de mal gusto y de otros asuntos relacionados con la estética. Un problema habitual en la programación y la gestión comercial de los envíos postales que está directamente relacionado con la actualización es el que se refiere a la personalización. Es cierto que aunque quede mucho por hacer la tecnología ha avanzado y el correo postal ha mejorado notablemente en muchos países. También que estas mejoras permiten individualizar los envíos al mismo tiempo que se llevan a cabo de forma masiva. Pero esto no quita para que, además de masivos e individualizados, los envíos sean personalizados: si una empresa envía el mismo contenido comercial y el mismo continente postal a todos los receptores, algo que generalmente sucederá por economía y comodidad, en unos casos se acertará y en otros no. Por tanto, la cuestión central actual del marketing postal está en cómo emitir con eficiencia mensajes comerciales con diferente intencionalidad (dar a conocer algo, vender, obtener información, etc.) a un amplio e idóneo grupo de destinatarios, individualizando y personalizando suficientemente los envíos. Sea como sea, las empresas actualizadas lo consiguen. Por otra parte, el desesperado intento de muchas organizaciones por incrementar el número de clientes, por crear y mantener la imagen de presencia en el mercado o por aumentar los ingresos ha llevado a muchos directivos y empresarios a cometer un error fundamental en el envío de sus misivas: mentir a sus clientes. Quizás se trate de una “mentira piadosa”, como ellos mismos manifiestan, o de prometer al cliente algo que en realidad nunca terminará recibiendo, no importa, no hay nada peor que no respetarle. Además, posiblemente le devuelva “el golpe” con creces. Y es que

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en el ámbito de la gestión de empresas la actualización y el respeto al cliente son realidades inseparables. Un amigo mío empresario fue siempre fiel a una empresa que le suministraba material de papelería, hasta que un buen día acudió con su esposa a una recepción en un hotel, bajo la promesa de recibir allí un regalo que nunca le entregaron. No sólo no recibió el obsequio sino que tuvo que recorrer cien kilómetros y esperar dos horas hasta que alguien les recibió, les ofreció un refresco e intentó venderles un producto nuevo. Él me explicó que no acudió al encuentro persuadido por la entrega del regalo, sino porque se lo había pedido la empresa organizadora, con la que mantenía relaciones comerciales desde hacía muchos años. Lógicamente, las relaciones comerciales nunca fueron las mismas después de aquella experiencia. Los empresarios y los directivos que le faltan el respeto a los clientes y utilizan mil y una artimañas para atraerlos y venderles algo tienen los días contados, comercialmente hablando. Están al margen de la actualización. Aunque la legislación sobre protección de datos y privacidad es ya una realidad consolidada, muchos receptores de envíos postales se sorprenden cuando les llegan misivas de emisores, desconocidos hasta ese momento, que contienen todos los datos del negocio y de su titular. No me sorprendería en absoluto que uno de estos días algunos de esos receptores se levantara de su sillón para mirar alrededor suyo y comprobar si detrás del envío recibido se encuentran, en su despacho, las personas que los realizaron. Desde luego, las empresas actualizadas no generan en sus clientes la sensación de ver invadida su intimidad.

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Poco afortunados son también los envíos postales en los que se combina un escaso esfuerzo de investigación para obtener los datos correctos del destinatario con la dejadez en comprobar que éstos están completos y que no hay errores de ningún tipo: ni ortográficos, ni sintácticos ni de ninguna otra clase. ¿Cuántas veces habremos recibido cartas y envíos comerciales en los que algún apellido o la dirección contienen errores o no están completos? Y es que actualización, precisión y corrección también deben integrarse. Efectivamente, el envío postal a un destinatario equivocado, la falta de credibilidad del contenido, la percepción de inseguridad por parte del receptor, el inadecuado trato personal, el excesivo “tono” persuasivo, el exceso o la falta de información, la ausencia de un guión que dirija o ayude al lector, las mentiras o las falsedades que contienen y lo inoportuno de muchos envíos son, entre otros muchos, errores que las empresas comercialmente actualizadas no cometen. Casi todo lo que hemos comentado en relación a los envíos postales puede hacerse extensivo al uso del teléfono. El uso comercial del “interfono” tiene la ventaja, frente al correo postal, de permitir una comunicación más personalizada y de mayor riqueza, porque es posible ajustar durante la conversación tanto el contenido como los elementos “logísticos” y la voz a los objetivos de la interacción y al perfil y circunstancias del interlocutor, según se obtiene feedback de éste. Además, el uso comercial del teléfono permite comprobar si el destinatario de la llamada o el momento del contacto son los adecuados antes de iniciar la conversación. Entre sus inconvenientes se encuentran, como en el caso del correo postal, la saturación del medio y la imposibilidad de “recuperar” el mensaje posteriormente,

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salvo que la conversación haya sido grabada, un asunto tan delicado como costoso. Por otra parte, el teléfono es un instrumento de comunicación muy utilizado y al mismo tiempo muy desaprovechado, especialmente en lo referente al uso del teléfono móvil. Durante el día todos nos comunicamos varias veces por teléfono, pero se trata de experiencias de comunicación poco planificadas, que son gestionadas con prisas y sin un desarrollo lo suficientemente enriquecedor, dadas sus posibilidades y su coste. La actualización de la gestión comercial de la empresa mediante el uso del teléfono y los envíos postales se refiere tanto a la mejora continua y al aprendizaje permanente en el uso de estos medios como a la introducción creativa y eficiente de Internet y de la telefonía móvil. Podemos decir que el uso comercial de Internet representa, en definitiva, una actualización del uso combinado del teléfono y del correo para programar acciones de marketing, aunque es más que eso y también es diferente a eso. Tanto es así que, independientemente de la eficiencia conseguida a través del uso comercial de la Web o del correo electrónico, las empresas que no poseen un “sitio” en Internet son tachadas actualmente de anticuadas. ¿Puede una empresa anticuada ser una empresa actualizada? Yo creo que no. Precisamente el hecho de introducir en la organización modernos sistemas de gestión puede constituir una auténtica oportunidad para cambiar muchas cosas en la empresa: actitudes, valores, comportamientos, procesos, medios, etc. Ahora bien, adoptar Internet en la empresa sólo para no ser tachado de anticuado no parece ser lo más acertado si, al mismo tiempo, no se integra eficientemente el sistema en la gestión general y comercial del negocio.

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Por tanto, tener una página Web o utilizar el correo electrónico no son indicativos, “per se”, de la actualización comercial de la organización. Es más, si esos cambios no se hacen adecuadamente se pueden producir más problemas que ventajas. Una óptima actualización de la gestión comercial del negocio utilizando Internet debiera tener presente, al menos, los siguientes aspectos: a) En el diseño y la gestión del sitio no deben sacrificarse los asuntos comerciales en favor de los informáticos o los técnicos exclusivamente. Y aunque no sea lo más frecuente, tampoco tendría sentido abordar con solidez las cuestiones comerciales y no los aspectos técnicos o informáticos. A nadie se le escapa que el diseño y la gestión de la Web de la empresa requieren un soporte informático y técnico oportuno, pero los responsables comerciales y los técnicos debieran trabajar juntos, pues es tan importante el criterio informático como el comercial o el estratégico cuando se diseña y gestiona una Web. Las empresas actualizadas disponen de sitios genuinos que además gestionan eficientemente, tanto desde el punto de vista técnico como comercial. b) La tecnología y los medios no deben quitar protagonismo al cliente, que ha de seguir siendo el elemento esencial de la gestión comercial de la empresa y el núcleo central del propio negocio. Por tanto, el diseño y la gestión comercial de la Web organizativa deben llevarse a cabo teniendo presentes en todo momento el perfil, los deseos y las necesidades del aquel, en tanto que cliente y en tanto que usuario.

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c) En muchos casos, unas veces por razones presupuestarias y otras por prisas, por falta de rigor o por ignorancia, la cuestión técnica sólo es abordada con seriedad durante el diseño de la página, descuidándose su posicionamiento óptimo en los motores de búsqueda. De ese modo quizás se garantice que la página se abra rápidamente o que sea cómoda para el usuario, pero éste no podrá localizarla fácilmente, pues los buscadores no la incluirán entre las diez primeras páginas que ofrecen cuando el usuario realiza la búsqueda. La elección del título de la Web y de las palabras claves, así como la distribución de éstas por todo el contenido del sitio con cierta densidad son también cuestiones primordiales en el diseño, al menos desde un punto de vista técnico. En este sentido, las empresas actualizadas generalmente figuran entre las diez primeras en las listas ofrecidas por los buscadores más importantes. d) El uso comercial de Internet ha provocado la aparición del marketing online y la separación de éste del marketing tradicional o general. Es más, ahora comienza a hablarse de e-producto, de emerchandising o de e-publicidad, entre otras variables, en tanto que elementos independientes dentro del ámbito general de contenidos de emarketing. Por tanto, el diseño y la gestión comercial actualizada del sitio debe llevarse a cabo teniendo en cuenta que las variables de emarketing mencionadas tienen que estar integradas eficientemente en el sistema, por más que se estudien de forma separada. Esto quiere decir que la posición y la presentación de los productos y de los precios en la página, las promociones, los instrumentos online que la empresa utilice para realizar investigación

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comercial (contadores, cuestionarios, etc.), la publicidad propia y ajena en el propio sitio o en otros, el envío y la recepción de mensajes comerciales online o el espacio y los procesos para dar atención y servicio online al cliente deben ser diseñados y gestionados también bajo criterios integradores. e) La gestión comercial de los envíos “virtuales” emitidos por la empresa y la recepción y tratamiento de los mensajes de correo electrónico deben permitir la actualización comercial y la organizacional, y estar exentos de los inconvenientes mencionados anteriormente en relación al uso comercial del correo postal y del teléfono, haciendo especial hincapié, además, en los asuntos relacionados con la seguridad y la confidencialidad. f)

La gestión de las herramientas virtuales de segunda y posteriores generaciones (blogs, redes sociales, etc.) debe hacerse con tanta prudencia como entusiasmo.

“El teléfono y el correo postal han pasado a la historia en la gestión comercial de los negocios desde que llegó Internet”, me dijo un próspero empresario recientemente. Es cierto que se le ha prestado una gran atención al marketing online, lo cual es razonable por su novedad y por sus rapidez, economía, globalidad y flexibilidad, entre otras muchas ventajas, pero yo creo que es un error tomar decisiones polarizadas que impliquen abandonar, rotunda y definitivamente, el correo postal y el teléfono en la gestión comercial de la empresa. Por otra parte, el uso comercial de Internet también presenta, como cualquier otro medio, inconvenientes que deben ser tenidos en cuenta.

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En realidad un medio no es válido o inapropiado por sí mismo, sino por el uso que se le da. Por eso quizás no se trate tanto de prescindir totalmente del correo postal o del teléfono en los procesos de comunicación que se llevan a cabo con los clientes, sino de cómo desarrollarlos con acierto. Por otra parte, los programas y las acciones comerciales deben integrarse equilibradamente en un plan para producir sinergias, de modo que una acertada combinación de medios - aquella que produzca los mejores resultados comerciales con el menor coste - suele ser la opción más interesante, pues no todos los objetivos comerciales pueden alcanzarse utilizando un mismo instrumento: difícilmente se conseguirá con la venta lo que se obtiene con la publicidad, ni con las promociones lo que se puede conseguir con el marketing relacional, y así todo. Si egocentrismo y actualización son conceptos y procesos antagónicos, las actitudes y las decisiones polares del tipo “todo o nada”, “siempre esto y nunca aquello”, etc., tampoco son, al menos desde el punto de vista comercial, las más adecuadas. Dicho de otro modo: se trata de integrar posturas y variables de manera flexible y equilibrada, según sean los objetivos comerciales y las circunstancias internas y externas del negocio. En general es preferible distribuir un presupuesto comercial entre varias variables que destinarlo íntegramente a una solamente, rechazando con ello - absolutamente y en todos los casos - el uso de cualquier otra herramienta de marketing. Ahora bien, si la distribución presupuestaria no se realiza adecuadamente quizás sea mejor escoger esta última opción. Paradójicamente, los inconvenientes del uso de Internet para alcanzar lo fines comerciales, especialmente los relacionados con su escasa seguridad y su elevada saturación, han posibilitado cierto relanzamiento del uso

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comercial del teléfono y del correo postal, aunque ambos medios parezcan estar “pasados de moda”. Según las investigaciones estos medios se utilizan ahora, al menos desde el punto de vista comercial, de un modo más racional, planificado y dosificado, aunque esto no pueda generalizarse a la experiencia comercial de todas las empresas. No olvidemos que una empresa actualizada no abandona, sin más, el uso de instrumentos comerciales tradicionales: la moda es una cosa y la gestión otra bien distinta. El cliente está habituado a recibir mensajes comerciales por diferentes canales y ha aprendido a relacionarse y a interactuar con la organización de una determinada manera. Si en el negocio que usted dirige ha sido habitual utilizar el mailing (marketing vía postal) o el telemarketing (marketing telefónico) para vender, para brindar servicio o para anunciar determinadas promociones, es posible que ellos no comprendan porqué se abandonan definitivamente esas herramientas, aunque sean sustituidas por otras más modernas o interactivas, como es el caso de Internet, pues sentirán que ellos son, en definitiva, los abandonados. En el ámbito del marketing los cambios rotundos y radicales a veces funcionan pero generalmente no, por eso las empresas integradas que los implementan reflexionan previamente lo suficiente.

1.12. Astucia estratégica y control de la competencia en la jurisdicción comercial del negocio

Una vez paseaba por una calle céntrica de Sevilla junto a un comerciante que además era catedrático de administración de empresas de una universidad española, así es que él poseía – o debía poseer -

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experiencia y conocimientos técnicos suficientes sobre gestión y administración de negocios. Era Navidad y observábamos los escaparates y el flujo de personas que entraban y salían sin cesar de las tiendas. Nos paramos un momento frente a las vitrinas de un gran establecimiento de electrodomésticos y entonces él me preguntó: “¿qué percibes de esta empresa?” Yo me quedé unos minutos observando, pensativo, y después le contesté: “la ausencia de una estrategia”. “Exacto me replicó -, lo mismo percibo yo”. La existencia de una estrategia en la empresa – o su ausencia – es en muchos casos más una cuestión de percepción que la conclusión a la que se llega después de analizar los datos financieros, el organigrama o la memoria del negocio. Cualquiera puede percibir la realidad estratégica de la entidad a partir de integrar, de un solo vistazo, elementos externos tan diversos como la fachada del establecimiento, los escaparates o el nombre comercial. Y también observando lo que sucede internamente. No obstante, también podemos equivocarnos y estar en presencia de uno de esos negocios en los que se adopta conscientemente la estrategia de la “no estrategia”, para pasar desapercibidos y dar la impresión al cliente de que nada en la empresa se ha diseñado o activado intencionadamente. En casos extremos se trata de un caos dentro de un orden, o viceversa. Un ejemplo de esto lo constituyen las presentaciones a granel de los productos en el punto de venta: parece que el desorden no es premeditado pero, en realidad, se trata de una técnica de merchandising efectiva y probada. En otros casos se trata sólo de desorden. Como ocurría con la publicidad, un elevado número de gestores y propietarios de muchas empresas pequeñas cree, erróneamente, que la reflexión y la experiencia

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estratégicas son una cuestión de tamaño, es decir, algo que sólo incumbe a las grandes entidades. También andan desencaminados cuando afirman que el diseño y la activación de la estrategia de la organización siempre llevan consigo el sacrificio de grandes cantidades de recursos. En realidad la actualización estratégica de la empresa es, en principio, independiente de su tamaño o del sector al que pertenece, y no requiere siempre grandes gastos ni enormes inversiones. Es más, en las empresas medianas y pequeñas el proceso estratégico debiera ser más simple, por más que en estas entidades la cultura y el sistema de dirección puedan ser más estáticos o tradicionales, menos profesionalizados si se prefiere. Cualquier herramienta o proceso de gestión empresarial puede ser útil para una pyme en un momento y circunstancia dados. En los seminarios que tengo la fortuna de impartir sobre actualización y gestión de empresas, los propietarios y gestores de negocios grandes y pequeños intercambian sus experiencias y generalmente todos se enriquecen del encuentro: cualquiera de ellos puede aprender del otro. Al fin y al cabo no hace falta ser grande para darse cuenta de que, en algunos casos, puede ser mejor mover el “badajo” y no toda la campana para que el conjunto suene. La adopción de una estrategia es, ante todo, una cuestión de actitud, de creencia y de elección. Sólo los empresarios y los gestores que creen y aceptan el planteamiento estratégico lo podrán poner en marcha en sus empresas. Claro que, además, hay que hacerlo con acierto: la alternativa estratégica elegida y activada debe ser la más ajustada a la naturaleza del negocio, a las características y evolución del entorno, a los recursos disponibles y a la vocación de sus dueños y directivos.

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El planteamiento estratégico también tiene mucho que ver con la concepción que se tenga del negocio y de la forma de gestionarlo. Quienes conciben su empresa como un “trabajo” que permite la obtención de unos ingresos periódicos realizando una actividad independiente no suelen aplicar en sus “empleos” técnicas y herramientas modernas de gestión, así es que una vez que se alcanzan los ingresos mensuales deseados se termina la acción dirigida, y comienza la inercia. Y en algunos casos sólo hay lugar para la inercia. Estos planteamientos no permiten la actualización del negocio, que ni siquiera es considerado como tal por sus propietarios. Efectivamente, en esta concepción “laboral” de la organización que tienen muchos sólo se tienen en cuenta las técnicas de gestión y los procesos típicamente empresariales en tanto que, como negocio, hay que abrir las puertas cada mañana, vender y facturar a los clientes y, en cualquier caso, nada más. Esto no es lo que les sucede a aquellos que conciben y dirigen sus organizaciones desde los más modernos principios y técnicas empresariales. Sólo ellos pueden, por tanto, actualizarlos. Además de ser la cuestión estratégica un asunto de “concepción empresarial” por parte de sus dueños, de sus gestores y de sus empleados, como hemos mencionado, también lo es de acierto y de cambio personal. Efectivamente, las posturas estratégicas acertadas requieren diferentes dotaciones de recursos y un sistema de trabajo diferente. También se necesita una forma de pensar, de sentir, de relacionarse y de actuar diferentes, al menos desde el punto de vista de estrategia empresarial. Algunos diseños estratégicos, aunque no todos, implican asumir un mayor riesgo, por incluir distintos contextos

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geográficos, culturales y socio-económicos en los que introducirse y trabajar a mayor escala, o hacerlo de una manera diferente. En muchos casos los empresarios y los directivos deben buscar nuevos socios, nuevas alianzas y nuevas fórmulas de financiación y de gestión, lo que hará necesaria e inevitable una actitud favorable hacia la delegación, además de la adopción y el despliegue de valores apropiados: la cooperación, la tolerancia, el compromiso, el riesgo o la ambición. Si un empresario se planteara, como objetivo estratégico, abrir un establecimiento en Santo Domingo, por ejemplo, más le valdría disponer de un perfil de actitudes, valores y rasgos acordes con una concepción global del mundo y del mundo de los negocios, además de otras cuestiones, como aceptar las oportunidades que ofrece la multiculturalidad. Además, en esos casos y en lo que respecta a los planes estratégicos de la compañía, será necesario establecer relaciones de confianza para la cooperación en la financiación del proyecto, o en cualquier otro apartado del diseño o de la implementación del mismo, además de aceptar el riesgo de responsabilizar a otros en la toma de decisiones. Sintetizando, diferentes estrategias requieren formas de ser, de sentir, de pensar y de relacionarse diferentes. Las estrategias también se actualizan, junto a la propia organización. Y aunque cualquier opción estrategia no conlleve necesariamente una consideración expansiva ni global del negocio, ni el sacrificio de grandes recursos o la asunción de un elevado nivel de riesgo, todas requieren pensar y sentir en grande, al menos estratégicamente. Eso implica concretar los medios con los que se cuenta y sacar el mejor partido a lo que se tiene. También averiguar cuántos recursos adicionales son necesarios, cuánto se puede obtener de las diferentes fuentes, cómo conseguirlo y a qué coste.

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Un proyecto estratégico ambicioso, que implique una amplia expansión internacional o el compromiso de enormes cantidades de medios diferentes, así como cambios sustanciales en la organización y en los comportamientos internos y externos, no tiene por qué suponer un despilfarro de recursos. Todo lo contrario, exige más control, sea éste presupuestario o de otra índole. Despilfarro y descontrol son procesos opuestos también al de actualización. Y es precisamente en el carácter y en el perfil general de los directivos y de los empresarios donde se encuentran ya sembradas muchas de las limitaciones y de las potencialidades estratégicas de cualquier negocio. Éstas no lo están tanto en la disponibilidad o en el acceso a los recursos como en ellos mismos, por más que lo financiero o lo técnico sean asuntos importantes. De este modo, aquellos que por temor no den cabida en el proyecto a nuevos socios, porque creen que los nuevos partícipes terminarán controlando el negocio, estarán más limitados que otros. ¿Será verdad que tal y cómo uno es así dirige y así es su empresa? Lo mismo les sucederá a quienes no estén dispuestos a contratar a inmigrantes o a empleados procedentes de otras culturas, por no poder disponer de información veraz ni contrastable sobre su trayectoria o, en el peor de los casos, por considerar que aquellos siempre estarán peor preparados o que poseen unos valores “inadecuados”. ¡Cuánta desconfianza hay en todo eso! En el lado opuesto se encuentran quienes sólo desean contratar a inmigrantes porque ello implica un ahorro. ¡Qué postura tan miserable esta última! Convivir en un mundo global exige, necesariamente, aceptar la diversidad como oportunidad, y precisamente de eso – y a veces sólo de eso - puede depender el éxito del negocio.

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Otro tanto les ocurre a quienes sólo comercializan sus productos en los mercados que conocen bien y que “pisan” diariamente, aunque existan evidentes oportunidades comerciales en otros espacios geográficos - incluso cercanos - o a través de Internet. En realidad no ven más allá de sus narices. Es la falta de confianza, la inseguridad y el temor lo que se encuentra en la base de esas creencias, de esas actitudes y de esos comportamientos. En última instancia, sin riesgo no hay cambio. Y sin éste no hay actualización posible, y eso lo saben muy bien las empresas que se actualizan. No obstante lo anterior, insistimos en que una empresa no tiene por qué expandirse, por más que se actualice. No son suficientes sólo la reflexión o la astucia para diseñar e implementar con éxito un proyecto estratégico: una decisión estratégica tomada con un elevado grado de astucia pero sin una sólida reflexión estará condenada al fracaso, y una acción generada a partir de un alto grado de reflexión pero sin una pizca de astucia y creatividad sólo permitirá obtener lo mismo de siempre. Y no se puede cambiar y al mismo tiempo seguir haciendo lo mismo de siempre. Aún así, las empresas actualizadas cambian y se transforman conservando su esencia y su naturaleza. El crecimiento de una rana constituye un cambio natural en ella, la metamorfosis del renacuajo que se convierte en rana o la del gusano que se convierte en mariposa constituye una auténtica y genuina transformación. Eso es lo que hacen las empresas que se actualizan, se transforman de orugas en mariposas manteniendo su esencia. El planteamiento y la experiencia estratégicas de las empresas actualizadas constituyen un dinamizador y una oportunidad para desarrollar los asuntos operativos y cotidianos en la organización. Al fin y al cabo se llega

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lejos paso a paso. Por otra parte, un planteamiento estratégico actualizador y excelente conlleva también conocer y comprender la realidad interna y externa del negocio, lo cual exige atención, concentración, investigación e intuición. Efectivamente, las empresas actualizadas integran lo interno y lo externo en un programa que incluye tanto el largo plazo como el momento inmediato. Sin liderazgo tampoco es posible la actualización estratégica de la organización. El “líder estratégico” es aquel que, con los pies en la tierra, sabe implicarse, comprometer y motivar a los demás, diseñar y liderar la empresa para la creación y la gestión de un genuino, eficiente y actualizado proyecto, exprimiendo al máximo las fortalezas para aprovechar las oportunidades o para crearlas. Es incluso capaz de convertir las debilidades internas en fortalezas y las amenazas externas en oportunidades, tomando un camino atrevido ante la adversidad. Y es que, como dice el dicho, un sabio se creará más oportunidades que las que encuentre. Las empresas actualizadas también. Las organizaciones adaptadas disponen, además, de una adecuada estructura, que integra con acierto tanto las decisiones relativas al ámbito externo del negocio como los asuntos internos. También cuentan con gente espontánea y eficiente, y se despliegan en ellas políticas de recursos humanos tendentes a incrementar la motivación y la participación cooperativa, activando los colaboradores los valores, las emociones y las habilidades necesarias para el diseño, la aplicación y la revisión de la estrategia. Y como la calidad estratégica y el éxito no son el resultado del azar sino de un trabajo inteligente, junto a buenos colaboradores se dispone también de un sistema técnico eficiente y flexible.

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Estrategia y proceso de planificación son realidades imprescindibles para la actualización. La estrategia no es sólo el producto de un acto de decisión sino el resultado de llevar a cabo con acierto todas y cada una de las fases que conducen al despliegue exitoso del proyecto. Se trata de un proceso de aprendizaje que supone un planteamiento en espiral y no sólo lineal: en cualquier momento todo lo realizado hasta entonces puede reformularse y mejorarse. Dicho proceso de aprendizaje es genuino, en el sentido de que se aprende de la experiencia propia y de la ajena, en un claro ejercicio de creación e innovación, por más que algunos sólo imiten o copien, sin más, las experiencias empresariales de otros. Observar lo que hacen otros, reflexionar y adaptarse forma parte del proceso de actualización y de aprendizaje, copiar es, exclusivamente, un proceso de reproducción. En las empresas con éxito el planteamiento estratégico no supone, en absoluto, el abandono del “día a día”. Podemos decir que la realidad estratégica se disuelve y se despliega en las decisiones y en las acciones cotidianas de la empresa. En cierto modo también se justifica o legitima en ellas. Y son esas acciones y decisiones cotidianas, su valoración y contenido, las que serán tenidas en cuenta para decidir, a su vez, sobre cambios estratégicos futuros en la organización. No se trata tanto de unir lo estratégico y lo operativo en un proceso aditivo como de integrarlo de manera creativa y eficiente. En esas organizaciones a las que estamos haciendo referencia tampoco lo local se abandona en favor de lo global en el camino hacia la integración estratégica del corto y el largo plazo, o de lo externo con lo interno. Tampoco ocurre lo contrario, pues un enfoque estratégico actualizado integra todas esas realidades en

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un planteamiento en absoluto polar y siempre en beneficio del conjunto. No es tanto una cuestión de cantidad como de enfoque y de acierto en el diseño e implementación de la estrategia del negocio. Y no es posible el acierto estratégico a partir de posturas individualistas, es necesario un alto grado de colaboración y de cooperación. Por último, las empresas que plantean con acierto su experiencia estratégica saben que ésta exige tener en cuenta a las personas y a las ideas que éstas puedan aportar, fluidamente, en todos los ámbitos del negocio, para que la estrategia elegida, su expresión y su correspondiente actualización se aproximen cada vez más al diseño que, por su naturaleza competitiva, le corresponde a al organización.

1.13. La hoja de ruta: el proyecto comercial como cuaderno de bitácora

Un buen número de empresarios sólo elabora un plan de negocio cuando se disponen a crear la empresa, bien para poder tener acceso a una determinada fuente de financiación o porque el plan es imprescindible para la realización de algún trámite, que a su vez es determinante para la apertura de la entidad y para comenzar las actividades. En esos planes se suele incluir de manera formal un programa comercial, junto al programa financiero, el de producción, etc. Pero estos programas de inicio de actividad se parecen más a una “instancia” que a una auténtica carta marina que guíe la singladura de la organización. Lo mismo sucede con otros que son diseñados y desplegados de forma rutinaria y mecánica, sin ilusión ni estímulo, sin

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fundamentos reales, más como una forma de autojustificación que por razones de gestión y de previsión. Al final, la ausencia de planificación - o la existencia de planes inadecuados - termina perjudicando a la propia organización y a su proceso de actualización, que era precisamente lo que se pretendía evitar con el proyecto. Esas disfunciones constituyen un reflejo del propio empresario o de los directivos, de su falta de fe, de conocimientos o de posibilidades. Dicho de otro modo, al frente de una empresa que no planifica hay un responsable que no sabe, no quiere o no puede activar ni aplicar planes con fundamento. En las empresas actualizadas esto no sucede porque: a) En estas organizaciones se valora la importancia de la planificación para el desarrollo estratégico y operativo del negocio. Existe una cultura y un liderazgo en ese sentido. b) Se tienen conocimientos y herramientas para elaborar, aplicar y evaluar planes de manera cooperativa e integrada, y se aprende de la experiencia propia y ajena al respecto. c) Existen recursos suficientes, eficientemente asignados y utilizados, y una estructura que permite el desarrollo y la aplicación de planes realistas, ambiciosos y flexibles. Efectivamente, en estas empresas desarrolladas se implementan planes suficientemente fundamentados, que son dinámicos y dinamizadores, integradores e integrados. Estos programas están correctamente expresados y compartidos por todos para que la actualización se produzca con acierto. Y así, las empresas con éxito se actualizan a partir de la obtención

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periódica de información, de una oportuna reflexión para el establecimiento de objetivos realistas y ambiciosos, de la cooperación y del debate, así como de la toma de decisiones acertadas que deriva de los programas generales y específicos de las diversas áreas del negocio. De este modo la realidad interna y externa de la empresa, en cualquier momento, no es tanto el resultado del devenir, de la acción de fuerzas externas “misteriosas” o de la labor de los agentes del contexto, sino una aproximación adaptativa al entorno, realizada desde dentro, activada desde abajo y liderada desde arriba, en la que se aprecia una elevada coincidencia entre lo que finalmente sucede y lo que estaba previsto. En algunas empresas, quizás las más pequeñas, es posible que se desarrolle y se tenga continuamente presente y actualizada, a través de la experiencia, alguna forma “virtual” de programación que contiene, como hilo conductor e inspirador de la marcha del negocio, las metas, las responsabilidades, los criterios de éxito y los plazos que han de cumplirse, de modo que todos conocen el camino a seguir y el destino al que llegar, aunque nadie disponga de todo eso por escrito. No obstante, son pocas las empresas que se actualizan de este modo. “El golpe esperado es menos doloroso”, fue la respuesta de un empresario del sector del metal cuando le pregunté acerca de las razones de su sistema de programación. Evidentemente en esta empresa la planificación era más una forma de prevenir riesgos que una manera de fijar un rumbo. Pero funcionaba, y todos tan contentos. Me comentaba aquel empresario que en su negocio todos sabían a dónde se debía llegar cada trimestre y cómo podían conseguirlo. ¡Y lo conseguían! Esto era

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posible porque, en un momento dado, todo eso era transmitido por la propiedad o la dirección de la empresa, con la suficiente fuerza normativo-motivadora, de tal forma que el propio mensaje que se transmitía, el conocimiento a partir de la experiencia que cada uno poseía de las tareas del puesto que ocupaba, la propia estructura organizativa, las actitudes y el modelado del empresario y de los directivos ayudaban en el diseño y la aplicación de ese proyecto compartido. Naturalmente, estos son casos excepcionales. Esta simple experiencia muestra y demuestra cómo los valores, las actitudes, las prácticas y las creencias del empresario y del directivo, así como una comunicación eficiente y estimulante - además del aprendizaje y de otras cuestiones - pueden compensar con mayor o menor fortuna la ausencia de conocimientos y de herramientas de planificación, o la ausencia del propio plan. Los colaboradores son siempre imprescindibles en esta dinámica, pues frente a la práctica atomizada de otras empresas por la cual unos confeccionan el plan y otros lo ejecutan, en plazos distintos, aquí todo se funde y nunca se confunde: todos en la organización están siempre pendientes del plan, aplicándolo, reeditándolo o reelaborándolo. Y aunque aquel no figure por escrito está siempre presente de manera inspiradora en el ambiente y en las interacciones y los procesos desarrollados. Naturalmente, siempre es mejor un plan de este tipo que no tener ninguno. A veces esta es la mejor alternativa posible, a veces la única posible. Los empresarios y los directivos que no planifican nada, que no valoran ni creen en las posibilidades que la planificación y los programas ofrecen, suelen creerse, equivocadamente, infalibles y capaces de activar oportunamente las medidas necesarias cuando las

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dificultades se presenten, cosa que sucederá más tarde o más temprano en cualquier organización. Naturalmente, cualquiera es timonel en un mar sereno. Y cuando las dificultades se presenten, que se presentarán seguro, posiblemente no dispongan de recursos, de tiempo, de flexibilidad ni de templaza suficientes para hacerles frente con acierto. Otros conciben el plan y el propio proceso de planificación como algo incómodo de realizar o de aplicar, como un asunto inútil, estéril o como una cuestión que puede encorsetar o comprometer en exceso a uno mismo o a los demás. Y no les falta parte de razón. En otros casos el proceso de planificación y el propio programa están excesivamente centrados en el futuro, sin una base sólida en la realidad presente y pasada del negocio o en el propio contexto. Algo de esto también parece ser consustancial al plan. Y para otros, a los que tampoco hay que despojarles de parte de razón, el plan y el proceso de programación tienen mucho que ver con el esoterismo, porque nadie puede saber a ciencia cierta qué sucederá en el futuro. Las empresas adaptadas se enfocan más en las ventajas que en los inconvenientes del proceso de planificación. Para sus dirigentes el proceso de programación y el mismo plan constituyen un vehículo de compromiso que se centra en el futuro a partir de los datos del presente y del pasado, internos y externos, y constituye un medio para construir la experiencia futura de la organización, no para adivinarla ni para defenderse de ella. Digamos que es una cuestión de asertividad, más que de agresividad o pasividad. Para estas organizaciones el plan tiene, por su naturaleza, un esencial sentido y significado a corto plazo, no sólo a largo plazo: vislumbrar dónde se desea estar en el futuro es determinante para decidir qué

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pasos hay que dar desde hoy mismo para llegar hasta allí. Lo contrario también es cierto: la realidad actual es también decisiva para establecer el destino al que llegar, así como para fijar el plazo, los medios y el rumbo para alcanzarlo. El excesivo carácter burocrático y la elevada complejidad del proceso de elaboración del plan comercial - y el del propio plan global de la empresa - sólo producirán desmotivación, rigidez y reacciones adversas por parte de quienes tienen responsabilidades en el diseño o en la aplicación del proyecto de futuro. De igual manera, una excesiva “ligereza” o una falta de profundidad y de rigor en el proceso y en el programa tampoco favorecerán una gestión comercial en la empresa eficaz y creíble. Sin embargo, son muchas las empresas que se posicionan en ambos extremos en sus procesos programáticos y, por consiguiente, así de “polares” son las decisiones que toman en el ámbito comercial y de marketing. Tampoco se recomienda confiar exclusivamente en la memoria de alguien como única depositaria del proyecto de la empresa o de los programas parciales que lo integran. Aquellos que con tanta frecuencia afirman tener el plan en sus “cabezas” terminan perdiéndola y, con ella, al plan. Y es que un plan de empresa, como cualquier otro proyecto, debe estar escrito y no sólo memorizado por alguien que difícilmente podrá estar siempre comunicándolo a los demás en su formato original, ni realizar con acierto en él los cambios pertinentes. Además, la experiencia perceptiva personal de cada cual posiblemente contribuya a que cada colaborador disponga para sí de un plan distinto al que se quiso transmitir inicialmente por quien lo diseñó. Para diseñar el plan se requiere una mente estructurada, programática y previsora, además de flexible, creativa, intuitiva, abierta e integradora. Una mente capaz de

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mirar a lo lejos sin descuidar lo que está cerca, y viceversa. También es necesario contar con una estructura de valores, preferencias y actitudes favorables a la realización, aplicación y evaluación periódica y cooperativa del proyecto de empresa. Por último, la confección, aplicación y control del plan es una cuestión de hábito, de acción y de emoción. Y también de conocimientos. En fin, ¿tiene usted ese perfil? Aún así, una empresa puede crecer sin disponer de un programa, como de hecho sucede, bien porque se establecen objetivos precisos, estimulantes y claros, a los que se une el empuje suficiente de la dirección y un liderazgo altamente contagioso. O bien porque, independientemente de la existencia de esos objetivos y de cómo se active o lidere su consecución, la demanda es elevada y la competencia reducida. En esos casos los caballos tiran del carro con acierto más por la entrega del cochero y porque el camino es llano y estimulante que por la existencia de una hoja de ruta suficientemente elaborada y estudiada. El plan de la empresa no debe impedir la “fluidez” del negocio en su contexto comercial y socio-económico: si usted baja por los rápidos de un río en una canoa procure, además de dejarse llevar por el fluir natural del río y aprovecharlo en su beneficio, estudiar el recorrido previamente, diseñar un programa y ser previsor. Y si en la canoa no es usted el único remero, cuente con los demás. Haga todo eso cada vez que repita la operación, aprenda de ello, actualícese. Cuando el plan se utiliza para defender los intereses de las partes o para legitimar las luchas de poder de los diferentes reinos que coexisten en la organización, algo bastante frecuente por cierto, el proceso de planificación y el propio proyecto se contaminan de conflictos y de problemas, en vez de nutrirse de ventajas, y eso sucede

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por más que deba existir en su elaboración una dialéctica entre las partes que representan intereses en gran medida contrapuestos en la organización. Ese conflicto suele ser más patente cuando se trata de asignar recursos presupuestarios o cuando está claramente en juego el reconocimiento social y profesional de alguien. Es cierto que el desarrollo y la transformación de la organización no son posibles sino a la luz del enfrentamiento y la integración de diferentes posturas e intereses, pero las empresas con éxito están abiertas a la tensión como forma de mejorar el conjunto, no como un mecanismo que posibilite el triunfo exclusivo de una de las partes y, consiguientemente, la derrota de la otra. Una vez me dijo un vendedor que su jefe de ventas, que evidentemente no constituía para él un modelo a seguir de liderazgo, confeccionaba el plan de ventas del departamento sin contar con la opinión de sus colaboradores, de modo que el plan comercial resultante era, en gran medida, el plan de marketing del propio directivo, no el del área. También recuerdo ahora lo que me dijo una azafata una vez: “a veces me da la impresión de que algunos pilotos de aerolíneas creen, verdaderamente, que los que vuelan son ellos mismos, no los aviones”. No olvide que la actualización del negocio y el afán de protagonismo son en esencia incompatibles. Hay una cosa tan poco funcional como un plan desarrollado o aplicado sin liderazgo, sin cooperación y sin integración: uno impuesto autoritariamente. Sin embargo ambos fenómenos son muy frecuentes. El liderazgo en el proceso de planificación puede garantizar, entre otras cosas, la existencia de un efectivo componente motivador, estimulante e integrador, algo difícil de conseguir bajo un sistema autoritario e

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imprescindible para tener éxito en el diseño y la aplicación del proyecto. También facilita la comunicación, la colaboración y el consenso, ingredientes todos ellos de una excelente planificación y de una genuina actualización. Liderar no es empujar a los demás a realizar y a aplicar el plan, sino “arrastrar” genuinamente a los colaboradores, como personas y profesionales que son, para implicarlos activamente desde el primer momento en todo el proceso de programación, por más que a veces deban darse dos golpes sobre la mesa para conseguir algo. Por otra parte, para que exista un sólido y efectivo liderazgo programático se requiere una aglutinante cultura a favor de la planificación, de la delegación y del compromiso. Además, si el plan de la empresa en general y el comercial en particular están llamados a integrar medidas que afecten a diversas variables de marketing, cosa por otra parte inevitable, entonces la actualización exigirá dosificación y equilibrio, no sólo liderazgo o una cultura adecuada. Esto es aún más importante si recordamos y aceptamos el hecho de que el plan comercial se integra en un programa más amplio que incluye, además del propio plan comercial, los planes de las diferentes áreas de la empresa. Por otra parte, el proceso y las decisiones relativas a la planificación deben estar libres de actitudes extremas y estar basados en la unión: la cuestión técnica y la eficiencia deben integrarse con la cuestión humana y la creatividad, los asuntos internos con las necesidades de los clientes y la realidad contextual; el corto plazo con el largo plazo, la flexibilidad con lo orgánico y los procedimientos, lo local con lo global, y así sucesivamente.

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Por último, no podemos dejar de mencionar la importancia que tiene para el éxito del negocio el abordaje adecuado y en espiral de las diferentes fases del proceso de planificación. De este modo, sin una adecuada investigación no es posible fijar objetivos, de los objetivos dependerán las acciones a llevar a acabo, las acciones a realizar arrojarán luz acerca de la organización más adecuada y permitirán determinar qué recursos serán necesarios, y la estructura organizativa hará posible que las acciones se lleven a cabo, y así sucesivamente también.

1.14. La nueva función comercial: lo nuevo se vuelve viejo en el proceso de actualización

A modo de péndulo, son dos los frentes entre los que se desenvuelven actualmente el debate y la práctica comercial de las empresas que planean actualizarse: contar con el cliente y los colaboradores o, por el contrario, hacer las cosas a pesar de ellos, dando prioridad a las decisiones egocéntricas en el segundo caso o a la colaboración en el primero. También a lo local frente a lo global, a lo técnico frente a lo humanista, a lo racional frente a lo creativo, etc. No cabe duda de que los nuevos tiempos y la globalidad han traído consigo nuevas herramientas comerciales y de marketing. Una de esas novedades se refiere al “cliente misterioso”, técnica o procedimiento por el cual alguien visita el establecimiento haciéndose pasar, premeditadamente, por un cliente, para informar posteriormente a los propietarios y a los directivos del negocio acerca del trato recibido o sobre la eficacia del empleado.

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Sin embargo yo no soy partidario de adoptar actitudes y conductas de desconfianza o poco transparentes, sino otras más sinceras, directas y realistas, por más que la sorpresa pueda constituir una ventaja estratégica. De este modo, en vez de intentar “pillar” al dependiente por sorpresa, por qué no permitir que el cliente habitual entre en la organización y cuente constructivamente su experiencia, tal y como él la siente y la percibe. Los empleados y los directivos pueden también asumir el rol de clientes para experimentar y sentir como lo hace el cliente real cuando éste acude al punto de venta, enriqueciendo con ello el proceso de toma de decisiones comerciales y, finalmente, beneficiando al propio cliente. Dicho de otro modo, debiera integrarse al cliente, al directivo, al propietario y al empleado en la gestión comercial de la empresa, para que con sus experiencias directas y compartidas colaboren en el diseño y la aplicación de los programas y acciones comerciales. ¿No son acaso ellos los agentes clave de cualquier proceso de actualización? El debate actual sobre la conveniencia de aplicar las nuevas tecnologías a la gestión comercial o, por el contrario, llevar a cabo una gestión más directa, personalizada y humanista, sólo se saldará con una victoria a medias. Muchos propietarios y gestores, más por “moda” que por otra cosa, se han apresurado a incorporar la tecnología a los procesos de gestión, especialmente la tecnología informática, eliminando o desplazando - a veces sin quererlo - cualquier intento serio y continuado de relación comercial personal con los clientes, creyendo erróneamente que en eso consiste la adaptación. En esos casos sólo existirá un contacto personal genuino entre el cliente y el empleado cuando ambos interactúen en una operación de venta, o cuando se brinde servicio y

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se atiendan reclamaciones, cada vez más por teléfono o a través de Internet, pues lo que prima son las experiencias, los procesos y las herramientas técnicas. Lo contrario tampoco parece ser lo más adecuado, pues no tiene sentido aferrarse a lo tradicional y negar la incorporación de la tecnología a la gestión comercial del negocio. Por tanto, se deben integrar en la gestión comercial los asuntos técnicos y los humanos, para producir las sinergias correspondientes, en beneficio del cliente y de la propia organización. La técnica no debe - ni puede sustituir a la experiencia personal presencial en todos los ámbitos y en todos los momentos. Lo contrario también es cierto. En las empresas actualizadas los profesionales son conscientes de que, en definitiva, los clientes son personas de carne y hueso, con mente, alma y corazón, no sólo máquinas condicionadas que repiten hábitos y comportamientos. No obstante, algo de cierto hay también en eso. Así como existe el riesgo de perder de vista la realidad local por la creciente importancia del fenómeno global, también en la gestión comercial del negocio se perderá la experiencia de aquí y ahora si sólo se mira hacia el futuro o al pasado, exclusivamente. Es más, estoy convencido de que en una empresa actualizada se aprovecharán ahora las oportunidades que la globalización genera aquí mismo, en lo local, al mismo tiempo que los valores locales se transfieren, también ahora, a ámbitos no tan localizados. Así como el desarrollo del turismo rural, por ejemplo, constituye una forma de rescatar lo que en definitiva siempre ha estado delante de nosotros, algunos ya no saben qué es lo que tienen delante de tanto mirar a lo lejos. Ni de lo que está sucediendo ahora mismo de tanto pensar en el pasado o en el futuro. Digamos que

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se pierden la experiencia, por no decir que se pierden en ella. Y así cómo las actitudes egocéntricas, individualistas o unilaterales son limitadas, parciales e ineficaces para llegar lejos en el proceso de desarrollo organizacional, hemos de reconocer que se debe contar necesariamente con los demás para ello: las ideas, valores, conocimientos y experiencias de los otros pueden llegar a ser inestimables. Y es que el fenómeno egocéntrico es, se quiera o no, rígido y pasivo, mientras que la colaboración y la adaptación mutua son flexibles y más activas, más nutritivas si se quiere. Esto constituye un llamamiento a los responsables de las organizaciones para que den un giro gradual pero radical a la gestión comercial de las empresas: hay que avanzar desde lo individual y lo egocéntrico hacia un enfoque más cooperativo y colaborativo, junto a los empleados y los clientes. También se incluyen en esta propuesta, por supuesto, a todos aquellos profesionales y agentes externos que puedan aconsejar y acompañar a los responsables de la organización en el diseño y ejecución de los programas y acciones estratégicas y operativas del negocio. Este giro de 180º en la gestión comercial de la empresa no constituye un avance o una huida compulsiva ni impulsiva hacia delante, pues, se quiera o no, un giro siempre supone volverse hacia uno mismo y hacia la organización para reflexionar, replantear y reformular muchas cosas, tantas como sea necesario. Esto es fundamental para producir cambios y lograr transformaciones organizativas o ejecutivas. En un seminario sobre actualización empresarial que impartí solicité a cada uno de los participantes que llevaran para la última sesión cualquier cosa que

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simbolizara el mensaje sobre la actualización organizacional recibido y percibido durante el encuentro. Podía tratarse de un regalo para los demás o para el grupo, quizás un marcador de libro, una cita conocida, una poesía escrita o recitada o, incluso, un abrazo, ¿por qué no? Uno de los asistentes nos entregó a todos una caja pequeña, cerrada, y nos dijo que dentro encontraríamos la clave para la actualización de nuestras empresas y de nosotros mismos. Cuando nos dio la señal todos abrimos nuestra cajita y, para nuestra sorpresa, cada uno pudo verse reflejado en un pequeño espejo pegado en el fondo de la caja. ¡Nosotros mismos somos la clave de la actualización y la de los proyectos que abordemos! Ese fue el mensaje. Tampoco constituye una postura precisamente dinámica la de gestionar el área comercial de un negocio desde un punto de vista mecánico o racional exclusivamente, pues los asuntos comerciales son ricos, diversos y afectan a personas diferentes. Por tanto, sin prescindir en absoluto de una visión también lógica o técnica, hay que permitir que el pensamiento creativo, la espontaneidad, la intuición y lo experiencial se integren genuinamente en el diseño y la puesta en práctica de programas comerciales dirigidos a la actualización del negocio. Por último, en la gestión comercial de una empresa y en su proceso de actualización tampoco debe obviarse el fenómeno multicultural actual, como dijimos anteriormente. No cabe duda de que se trata de una realidad claramente característica de nuestro tiempo y generadora de oportunidades, en todos los ámbitos de la gestión de la empresa, por más que muchos sólo vean inconvenientes.

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La actualización interna de la empresa

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Actualización interna

2.1. Lo interno también es decisivo en el proceso de actualización

La evolución de la concepción de la empresa y de las herramientas y principios de gestión ha supuesto, entre otras cosas, un vaivén desde cuestiones consideradas relevantes o paradigmáticas a nivel interno hacia el nivel externo, alternativamente. Unas veces era el ámbito organizativo interno el que predominaba y el que recibía la máxima atención por parte de universitarios y gerentes, y otras, como si de un trapecio se tratara, le sucedía lo mismo al ámbito externo. La importancia atribuida a los asuntos técnicos o de producción, por ejemplo, contribuyeron hace ya mucho tiempo a que predominara el ámbito interno frente al externo en los libros y en las prácticas y experiencias de gestión. Algo parecido sucedería años más tarde cuando la atención de los estudiosos y de la gente del mundo de los negocios se trasladó a la dirección de personal primero y a los recursos humanos después, o externamente a los asuntos relacionados con el cliente, el mercado y la competencia. Desde el punto de vista interno estos “giros” de atención han afectado de una forma concreta y en un momento determinado al marketing interno, a las finanzas, a la calidad, a las habilidades directivas y a la prevención de riesgos laborales. Externamente el interés se centró inicialmente en la actividad de ventas y, posteriormente, en el marketing, en la formulación estratégica, en el medio ambiente o en la globalización, entre otros muchos aspectos. Por tanto, los estudiosos y los teóricos interesados en diferentes ámbitos de la gestión organizacional, que han prestado atención a las cuestiones internas unas veces y

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a las externas otras, también se han especializado en diferentes áreas temáticas, y lo han hecho desde diferentes posiciones ideológicas. Evidentemente, lo mismo les ha sucedido a quienes han hecho posible las cosas que han ocurrido en las organizaciones, en sus experiencias y prácticas de administración y dirección realmente activadas. En este sentido teoría y práctica han ido en todo momento de la mano, como casi siempre sucede en la mayoría de los órdenes de la vida. Si usted fue un alumno consciente cuando cursó estudios de administración de empresas, décadas atrás, o si trabajó como gestor encargándose de los asuntos entonces predominantes, recordará cómo hubo un tiempo en el que fue la fabricación el eslabón principal de la cadena organizacional, a la que le sustituyó el área de ventas, el marketing y otras que obtuvieron el protagonismo desde un punto de vista doctrinal y de práctica empresarial. Las empresas desarrolladas han sabido integrar y aplicar con acierto, equilibrio y de manera sucesiva las diferentes corrientes teóricas relativas a la gestión de los negocios. Esa actualización permanente de las organizaciones ha sido posible por el desarrollo de un elevado grado de atención a lo paradigmático, intelectualmente hablando, así como a la generación de actitudes favorables hacia las nuevas ideas y valores por parte de los empresarios, directivos y colaboradores, dentro de las organizaciones empresariales. A todo ello ha contribuido, por supuesto, la valentía y la flexibilidad de todos esos agentes para ir incorporando aquellos principios y valores a la experiencia organizacional. También al valor de los intelectuales, que han dejado atrás viejos paradigmas o se basaron en ellos según construían los nuevos.

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De este modo, los empresarios y los directivos que se han actualizado oportunamente, y con ellos sus empresas, comenzaron a desarrollar programas y acciones genuinas de ventas y de marketing, y no se limitaron a esperar, sin más, a que los clientes visitaran el establecimiento o realizaran algún pedido. Algo parecido sucedería en el área financiera o de recursos humanos. Simplemente han sabido estar con los tiempos que corrían y a la altura de las circunstancias, adoptando actitudes y conductas convenientes y aplicando oportunamente las herramientas y los principios de gestión imperantes en cada momento. En otras ocasiones se ha ido por delante de los hechos y de las ideas, por no decir por encima de ellas. De todo ha habido. Así, algunas de las cuestiones mencionadas en este trabajo fueron anteriormente tenidas en cuenta con valentía, conciencia y rigor por un considerable número de empresarios, directivos y colaboradores. Y es que se trataba de “quemar etapas” adecuadamente más que de permanecer pasivo. Había que fluir con los tiempos desde el punto de vista de dirección y gestión, más que de ser famoso y reconocido por ello. No obstante, algo de todo eso hubo también, muchas veces sin pretenderlo. En el ámbito de los recursos humanos el paso del tiempo ha posibilitado, en gran medida, el “desplome” de aquellas actitudes y prácticas negativas o disfuncionales de muchos empresarios y gestores que estaban fundamentadas en una concepción del empleado como un factor de producción, exclusivamente. Es cierto que el colaborador interno es un coste y un factor de producción que debe ser gestionado eficientemente, pero ante todo es un ser vivo, una persona con expectativas, motivaciones y habilidades para aportar valor a la organización o, por el contrario, para restarlo.

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Disponer de colaboradores eficientes e integrados exige considerarlos personas, lo cual necesariamente pasa por tener en cuenta sus puntos de vista y sus expectativas, entre otros asuntos y cuestiones relevantes. La actualización interna de la empresa va de la mano de la actualización externa y depende de ésta, aunque sea en el ámbito interno de la organización en el que se diseñe y ejecute la actualización externa. Los cambios en los mercados, en la forma de competir o en los gustos de los consumidores han obligado a los responsables de las organizaciones empresariales actualizadas a plantear de otra manera sus políticas de venta, la gestión de sus carteras de productos, la forma de distribuirlos o la manera de comunicarse comercialmente con el exterior, lo que ha producido, irremediablemente, cambios de actitudes y prácticas en el ámbito interno que esencialmente han llevado consigo el cambio desde posiciones egocéntricas a otras más cooperativas, dinámicas y flexibles. Podemos sintetizar, pues, que las empresas que tienen éxito de forma continuada destacan en su gestión interna y externa porque: a) Dicha actualización no sólo tiene valor por sí misma, sino que es apreciada desde un punto de vista finalista, como un mecanismo para mejorar y “desarrollar” la organización y a sus integrantes, en todos los aspectos. b) La importancia otorgada al ámbito interno de la gestión conlleva dejar a un lado las actitudes y prácticas egocéntricas de los administradores y propietarios, así como el deseo de “inflar” sus egos por medio de la propia organización o de sus elementos y procesos constituyentes. Digamos que todo internamente obedece y se supedita a la

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necesaria actualización y a la gestión global de la misma. c) Lo interno y lo externo no son realidades incompatibles ni separadas en estas entidades adaptadas, todo lo contrario, son las dos caras de una misma moneda, que se integran genuinamente en beneficio de toda la organización y de todos en la organización, independientemente de que en determinadas circunstancias o en momentos oportunos uno de los dos mundos, el interno o el externo, requieran una mayor atención o adquieran un mayor protagonismo. d) Existe una cultura y una filosofía de empresa que se centra, claramente, en la actualización interna y externa de la organización, aunque el término “actualización” no se mencione explícitamente. e) La integración se realiza para y por todos los colaboradores de la organización, por y para todas las áreas y puestos funcionales, sean operativos o estratégicos, no por y para los empresarios y los directivos exclusivamente, aunque también por y para ellos. f)

La actualización interna, como ocurre con la externa, no es concebida como un asunto reservado sólo para las grandes empresas, sino que es algo necesario e independiente del tamaño de la entidad o del sector de actividad del negocio. Esto lo saben los responsables de muchas empresas grandes y pequeñas, y estoy seguro de que unas han aprendido de otras en el desarrollo de sus respectivos procesos de adaptación y desarrollo. Dicho de otro modo, una empresa pequeña puede ser “más grande” desde

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muchos puntos de vista que una de mayor calado, aunque parezca una contradicción. Además, recordemos que la actualización no implica, necesariamente, la implementación de programas de crecimiento o de expansión. g) Actualizarse no es imitar o copiar lo que otras organizaciones hacen, aunque sí que tiene que ver con aprender de otros y colaborar con ellos. Sólo hay una actualización genuina para cada organización, del mismo modo que una persona no puede actualizarse por otra ni hacerlo de manera idéntica a como lo hace otra. Sólo puede haber, por tanto, un único David de Miguel Ángel, por más que otro se le parezca y cumpla su función en un contexto o momento concretos. Aún así, la actualización admite grados. h) No se trata, en absoluto, de una actualización teórica, académica o estética, sino de un proceso activo y real, interno y externo, operativo y estratégico, centrado en el negocio, en sus componentes y en sus objetivos. i)

El desarrollo se apoya en un liderazgo acertado, en una excelente organización, en la cooperación y en una comunicación abierta y efectiva, entre otros muchos factores, procesos y variables.

j)

La adaptación interna y externa se pueden encomendar, al menos en parte, a agentes especialistas externos a la organización, que pueden incluso llegar a desarrollar con mayor acierto externamente lo que antes se hacia internamente. No se trata tanto de sumar o de restar como de integrarse, transformarse y cambiar. Y como mencionamos más arriba, a veces la actualización de la organización conlleva

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una reducción de su tamaño o, por el contrario, un incremento de su dimensión, se mida ésta por el número de empleados, por el volumen de sus inversiones o por el montante de sus ingresos. k) El proceso de actualización no lo es sólo cuantitativo, también es cualitativo: además de variables como la rentabilidad, el número de empleados o la productividad también son importantes atributos y modalidades, como las actitudes, los rasgos, los valores, etc.

2.2. Los valores y las actitudes que conducen al éxito

No es frecuente encontrar empresas en las que exista un texto o un cuerpo cultural explicitado, consensuado y escrito integrado por valores y actitudes deseables que sustenten conductas, políticas y procedimientos concretos, que esté al alcance de todos y sea respetado, aplicado y actualizado por todos. Por otra parte, es difícil encontrar una sola empresa que no posea alguna clase de cultura, sea cual sea ésta, esté o no escrita. Y es que a las organizaciones, que son seres vivos, les sucede lo mismo que a las personas: en el sustrato de lo que se piensa, se hace o se siente siempre están presentes unos determinados valores y unos principios concretos, sea el sujeto consciente de ello o no. “Si a usted le gusta la tortilla a la española poco jugosa la dejará más tiempo al fuego”, me contestaba un empresario en una ocasión cuando le pregunté en un foro acerca de cómo la cultura de su empresa se reflejaba y proyectaba en las actitudes y las conductas que se desarrollaban en su negocio, determinándolas además. Añadió después que la cultura y los valores de

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su organización se podrían sintetizar en “trabajo, beneficio y lealtad”. Era evidente qué tipo de actitudes, sentimientos y comportamientos estaban siendo reflejados en aquellos momentos y qué clase de prácticas y relaciones tenían lugar en su negocio. Si tal y como estamos defendiendo en estas páginas ninguna empresa debiera perder de vista su propio proceso de actualización o de desarrollo, a medida que se lleva a cabo consciente y eficientemente, parece razonable pensar también que ese conjunto de valores y principios que forman la cultura y que en gran medida explican por qué las cosas son como son en cada organización debiera facilitar dicha actualización. Valores como el cambio, la constancia, el progreso, la diversidad, el optimismo o la confianza parecen posicionarse como valores y principios esenciales para integrar cualquier cultura actualizadora. Y, por el contrario, valores como la desconfianza, el pesimismo, la mentira, la pereza o la rutina, entre otros muchos valores, debieran descartarse de cualquier cultura que esté a favor de la adaptación. Por tanto, unas culturas favorecen el proceso de actualización y otras lo frenan o lo impiden. Una de las características de las culturas de las empresas exitosas es que no son una continuidad o una proyección de los principios y valores de sus fundadores, propietarios o directivos, salvo que esos valores permitan la actualización de la organización. Dicho de otro modo, en las empresas actualizadas la cultura se dota y se nutre, a propósito, con valores y principios de adaptación, coincidan o no con los de sus responsables. Naturalmente, esto dice mucho a favor de ellos, que son capaces de no proyectarse en la filosofía de la organización si no le conviene a ésta.

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Por tanto, en las empresas adaptadas, las creencias y las ideas del empresario o del gerente estarán presentes también en la personalidad, las creencias y las ideas de la organización, si esto es lo que procede para conseguir el éxito y la actualización del negocio. La frecuente falta de reelaboración y adaptación de los valores que guían e identifican a una organización - y que la diferencia de otras - generalmente se corresponde con una falta de conciencia de los propios valores por parte de los agentes significativos y de su conveniencia para la empresa. Por otra parte, tal como se es así se dirige y así se emprende: si los valores de las personas que son determinantes en la puesta en marcha y la gestión posterior del negocio son los apropiados para el proceso de actualización entonces las cosas pueden ir bien, al menos desde el punto de vista de la cultura de la empresa. Lo contrario también es cierto. En otras muchas ocasiones el carácter inapropiado de la cultura de la empresa se relaciona más con la falta de voluntad y de visión cultural de los responsables de la empresa que con su falta de conciencia sobre estos asuntos. Los responsables del negocio se convierten así, a veces sin ser conscientes de ello, en auténticos irresponsables, culturalmente hablando. Y otros quieren pero no saben ni pueden adoptar – para sí y para la entidad - los valores culturales que se necesitan para desarrollarse. Por tanto, los empresarios y los responsables de la gestión de las empresas debieran darse cuenta de los valores y principios de funcionamiento que rigen los designios cotidianos y estratégicos de la organización, para revisarlos, reeditarlos, reelaborarlos y actualizarlos, coincidan o no con los suyos. Y es que actualizarse significa, en gran medida, separarse de aquellos valores

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inapropiados para el progreso organizacional y adoptar e integrar los valores del éxito. “En esta empresa siempre se han respetado y revisado los principios que mi abuelo propuso cuando creó este negocio”, me dijo un comerciante hace unos meses. Su abuelo ya no estaba pero el negocio, afortunadamente, aún abría sus puertas cada mañana. Si no hubiera sido por la visión y flexibilidad del nieto de aquel empresario, que supo “renovar” algunos valores de la cultura de la empresa que heredó de su abuelo, manteniendo al mismo tiempo su espíritu, ésta no existiría ni el nieto disfrutaría tanto como lo hace gestionando cada jornada un negocio actualizado. Y aunque no pudo cambiar todos los valores de su abuelo - algo poco recomendable en muchos casos si se hace drásticamente - si fue capaz de actualizar los suyos y los del negocio, en un proceso de negociación entre los principios y códigos de ambos parientes y los de la entidad. Y es que la actualización de los valores de una empresa no implica, necesariamente, un cambio radical de su cultura: a veces se puede cambiar y seguir siendo el mismo. En algunas ocasiones se requiere una auténtica transformación. Cualquiera puede ser capaz de reconocer cuáles son los valores adecuados y cuáles los inapropiados para el desarrollo y la actualización organizacional. Usted puede hacer un ejercicio muy simple consistente en señalar a continuación los valores que usted cree que son recomendables para el progreso de un negocio y los que no, escribiendo un signo + o un – junto al valor correspondiente, según usted considere que, actualmente y pensando en el futuro, el valor es apropiado para la actualización y el éxito del negocio o, por el contrario, inapropiado:

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(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)

___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___

Coherencia Responsabilidad Desconfianza Excesos Tolerancia Constancia Cobardía Beneficio Servicio

Debe saber que más del noventa y cinco por ciento de los empresarios y directivos han reconocido, aunque no todos los asuman o los apliquen, que los valores (1), (2), (5), (6), (8) y (9) son los más apropiados para la actualización y el éxito de la empresa, algo que por otra parte era de esperar. Por tanto, la dificultad no está tanto – o sólo - en identificar cuáles son los valores y actitudes propios de una cultura actualizadora, sino en tomar consciencia de cuáles son los valores manifestados para clasificarlos a continuación en funcionales o disfuncionales, y para separarse de los segundos al mismo tiempo que se incorporan al “set” cultural aquellos valores funcionales que no estén en la lista y que pudieran ser necesarios para el éxito organizacional. Esto es fácil de explicar pero en realidad constituye un asunto complicado porque desprenderse de unos valores y asumir otros - casi siempre contrapuestos - no es una tarea tan sencilla como retirar o depositar libros en una estantería, ni mucho menos. Además, primero hay que tomar conciencia de esos principios y del sabor que dejan, lo cual no es fácil tampoco. Una vez conocí a un empresario que ante el evidente conflicto reconocido entre sus propios valores y los que era necesario adoptar y desarrollar para la actualización de su organización terminó distanciándose de su rol de

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gerente, se alejó de la empresa y contrató a un directivo que constituyera un modelo a seguir para el resto de los colaboradores, alguien que creyera en la necesidad de diseñar y actualizar una cultura adecuada para la empresa. Evidentemente, el perfil del nuevo directivo contratado incluiría otros aspectos relevantes y apropiados, además de esos valores. Tan difícil puede ser reconocer los propios valores y separarse de ellos como delegar las funciones directivas en un desconocido que, además de tomar las decisiones empresariales oportunas con independencia, deberá crear y consolidar una cultura integrada por valores diferentes a los del propio propietario. Irónicamente, en ambos casos se necesita un gran “valor”. Todos somos buenos y malos al mismo tiempo, egocéntricos y bondadosos simultáneamente, pero disponemos de libertad y consciencia para elegir qué clase de valores, actitudes, pensamientos, sentimientos y conductas desplegar en un momento dado, asumiendo la responsabilidad por ello. Naturalmente, podemos elegir hacerlo o no hacerlo. Y a veces no sabemos o no podemos cambiar, aunque queramos hacerlo. Para actualizar una empresa no basta con querer, también hay que saber y poder cambiar y transformarse, con o sin la ayuda de otros. No obstante, todos disponemos a estas alturas de un “código” de actitudes y valores concreto y aprendido, más o menos estable y con el que somos coherentes, lo cual no quiere decir que dicho código no pueda revisarse o modificarse. He visto a mucha gente cambiar sus valores en un instante, cuando se han dado suficiente cuenta de que los anteriores sólo les perjudicaban o no eran funcionales.

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No debemos olvidar que es la cultura organizacional la que fundamenta las formas de pensar, de sentir y los comportamientos en la empresa, y la que en gran medida refuerza o sanciona la integración o la separación de los colaboradores en el sistema. Esto es muy importante porque el proceso de actualización es uno e integrado, además de único, y requiere una filosofía directriz también única e integradora. Así es, la cultura es el eje sobre el que giran el proceso de socialización y de aculturación en la organización, entre otros muchos procesos fundamentales. Otra característica de los valores y de las actitudes que conforman la cultura, además de su dificultad para ser cambiados, es que tienen un marcado carácter polar: nos acercan o nos alejan decididamente de determinados sentimientos, acciones y reflexiones, también de determinadas políticas y procesos. A través de los valores y de las actitudes aceptamos algo o, por el contrario, lo rechazamos definitivamente. A partir de ellos nos acercamos o nos retiramos de un objeto, de una persona o de una experiencia. Las empresas actualizadas son flexibles, no polares, poseen valores y principios que les acercan a las experiencias y los procesos que convienen para su desarrollo. Insisto en la importancia que la cultura organizacional tiene para la empresa, para los empresarios y para los colaboradores, porque se traducen en comportamientos, en objetivos y en políticas, sean éstas operativas o estratégicas, funcionales o disfuncionales. Por tanto, si lo que se necesita en una organización en un momento dado es darle prioridad a determinadas actuaciones y no a otras, primero hay que dotar a aquellas - y a sus principios justificativos subyacentes - de la suficiente importancia, y después procurar que sean compartidas y asumidas, además de activadas. Y eso es lo que hacen las organizaciones que se actualizan.

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La cultura empresarial constituye un elemento integrador cuando los miembros de la organización la asumen. Su mismo proceso de formulación o sus contenidos pueden ayudar a que esto suceda efectivamente. Por este motivo, una vez que la cultura ha sido definida hay que comprobar, ya desde los procesos de selección y atracción de personal, que los códigos éticos de los candidatos que se presentan a los diferentes puestos de trabajo se ajustan al código cultural de la organización, y que, a su, vez son válidos para actualizar aquel y ésta. Después hay que desarrollar - por todos - un proceso de mantenimiento y ajuste cultural, en el que el propio contenido o la expresión de dicha cultura puedan transformarse sensiblemente o acomodarse a la realidad y la experiencia organizacional, al mismo tiempo que se acomodan los colaboradores en un proceso genuino de negociación, no de imposición. El modelado y el refuerzo de actitudes, sentimientos y comportamientos cotidianos a favor de la cultura y de las políticas que se desarrollen, partiendo precisamente de los principios y los valores de esa cultura, son los mejores garantes del mantenimiento y la actualización de ésta. Pero también tiene la cultura organizacional un importante impacto en el origen de los conflictos, en la forma de resolverlos y, por tanto, en la situación posterior resultante. Efectivamente, la mayoría de los problemas que se producen en las organizaciones están íntimamente relacionados con los valores y las actitudes de la gente, y con la forma en que esos principios y puntos de vista se relacionan con los valores y prácticas que la cultura empresarial fomenta y “protege”. La cultura de la organización puede contener también, implícita o explícitamente, las formulas por las que se sancionan y corrigen, con mayor o menor sutileza, las

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desviaciones de los valores, de las actitudes o de los comportamientos deseados emitidos por los colaboradores. Por eso es esencial para el éxito de la empresa que la cultura actualizadora sea consensuada, asumida y compartida por todos los integrantes de la organización, lo que incluye la manera en que se concibe culturalmente el propio conflicto y las formas de resolverlo. Una cultura que no incluya los valores del diálogo o de la tolerancia y que, por el contrario, valore positivamente la jerarquía, el egocentrismo y la toma centralizada de decisiones, entre otros valores, posiblemente favorezca la existencia de conflictos en la organización, que aflorarán más tarde o más temprano, especialmente si se contrata a colaboradores cuyos códigos éticos chocan con el código de la organización. Como la jerarquía y la toma centralizada de decisiones conllevan una forma particular de entender, de afrontar y de resolver los conflictos en la organización, además de una determinada manera de relacionarse y de comunicarse, estaremos, en el caso de las empresas muy centralizadas y jerárquicas, ante prácticas y estilos directivos en los que los problemas se resuelven, en casi todos los casos, separando a las partes en conflicto y no con el diálogo y la integración. En las empresas integradas la cultura se crea, se reedita o se reelabora pensando en el futuro, a partir de las experiencias organizacionales propias y ajenas del presente y del pasado, sin perder el contacto con la realidad, lo que le otorga una gran presencia, credibilidad y funcionalidad. Con ello se dota también de objetividad a la vida organizacional, lejos del egocentrismo, la subjetividad o los deseos particulares del empresario fundador, de los directivos o de los

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colaboradores. Naturalmente, un poco de subjetividad siempre será necesario además de inevitable. Este es uno de los grandes retos de la pyme familiar y tradicional: integrar de forma actualizada lo tradicional y lo familiar en una gestión moderna del negocio. “Procuramos todos ser más padres de nuestro futuro que hijos de nuestro pasado”, me dijo hace tiempo el propietario y gerente de una empresa familiar cuando le pedí que sintetizara los valores que conformaban la cultura de su negocio. No creo que la cita fuera suya pero, en realidad, eso poco importa. En las empresas familiares con éxito la actualización no significa, en absoluto, el sacrificio definitivo de sus valores tradicionales ni de su cultura, sino todo lo contrario: se busca su actualización cultural. Es como si lo añejo se actualizara y, por tanto, estuviera siempre vigente a partir de pequeños pero significativos cambios de contenido, expresión, interpretación o valoración. Y en el caso de un cambio de valores sustancial o significativo no estaríamos tanto ante un “desarme” o destrucción cultural, sino ante una actualización y un “rearme” cultural, diseñado y desarrollado a partir de decisiones libres, consensuadas y meditadas, no impulsivas ni compulsivas. Y así como el conjunto de rasgos conforma la personalidad de un individuo, que puede sintetizarse y ser definida como intrépida, insegura o extrovertida, entre otras posibilidades, la cultura organizacional también puede concretarse. Hay culturas centradas en la tecnología, en los costes, en el beneficio, en la expansión, etc. Las culturas que permiten el éxito y la actualización de la empresa tienen en cuenta, equilibradamente, todos esos enfoques culturales mencionados, aunque en determinados asuntos, en

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ciertos momentos y por razones estratégicas se le de más relevancia a unos que a otros. Por otra parte, existe una clara relación entre cultura y liderazgo. Ambas realidades se nutren mutuamente en las empresas integradas: la cultura debe fomentar y reforzar el liderazgo para que éste esté legitimado, y a su vez el liderazgo debe facilitar la actualización de los contenidos de la cultura, rejuveneciéndola y dotándole de capacidad adaptativa, manteniéndola siempre de actualidad, “de moda” si se prefiere. No es que la empresa sea culta, sino que se cultiva y se perfecciona a sí misma. Sin ánimo de parecer barroco ni ingenuo el desarrollo de la cultura de la empresa es y debe constituir un proceso compartido y dinámico. Ha de ser un proceso de formación, expresión y desarrollo de los principios y valores esenciales de los que deriven normas, procedimientos, formas de pensar, sentimientos y relaciones, constituyendo un sistema regulador e inspirador de los asuntos organizacionales. La cultura no es, por consiguiente, un marco cerrado, impuesto, arcaico y rígido de principios y valores que todos deben respetar siempre y en cualquier caso, sino un mecanismo de avance que refleja e influye en necesidades, cauces, políticas y mecanismos de control. La adopción y la actualización consciente de una cultura empresarial no implica la creación y el mantenimiento rígido de determinados hábitos, más bien sucede lo contrario, pues aunque la vida organizacional no sea en definitiva más que una red de hábitos, cualquier actualización cultural que no afecte de alguna manera a las costumbres y a la cantidad y contenido de las mismas no será, en absoluto, genuina ni funcional.

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Muchos empresarios y directivos acuden a las conferencias y a los seminarios con dos creencias erróneas: una consiste en dar por sentado que el conferenciante o el formador es el único experto en el encuentro; la otra es la de concebir el conocimiento como un conjunto de “recetas” infalibles que se obtienen instantáneamente en algún sitio y se aplican sin más como el yodo - a una situación problemática. En una conferencia en la que participé, ya en el tiempo reservado para dudas y preguntas, un directivo me preguntó: “¿cuáles son los tres o cuatro consejos prácticos que usted nos podría dar a todos los que estamos muy interesados en la cultura empresarial y en su desarrollo en nuestras organizaciones?” Me quedé un momento pensando y después aporté los siguientes consejos, sin ánimo de ser el experto que ellos esperaban encontrar sino, por el contrario, con la absoluta convicción de que los verdaderos conocedores y artífices del éxito del desarrollo cultural en sus organizaciones eran ellos mismos, como así se los hice saber. 1º Una buena manera de iniciar la actualización cultural consiste en informar a los demás sobre el asunto y facilitar la toma de consciencia por parte de todos acerca de la importancia de adoptar y desarrollar un código cultural en la organización, de modo que todos tengan tiempo para reflexionar y para aportar - y justificar - los valores que, según cada cual, deben ser aceptados e integrar la cultura. En ocasiones también puede ser conveniente explicitar los que deben ser rechazados. 2º Reunirse para consensuar y dar forma al código cultural, que en todo caso deberá ser sencillo, flexible y claro. Debe tratarse más de un cuerpo de valores inspirador que un conjunto cerrado y rígido de normas y procedimientos. Algunas organizaciones adoptan los

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principios culturales por consenso, entre todos, y se materializan en una especie de decálogo que cuelga en las paredes de las instalaciones de la entidad. Otras desarrollan un auténtico “manual” de valores, actitudes y comportamientos deseados. 3º Darle al sistema cultural de la empresa la solemnidad, la credibilidad y la legitimidad que le corresponde, para que se constituya en un referente y en un símbolo de la empresa y de la propia actualización organizacional. 4º Conseguir que el sistema cultural sea activo y activador, y que del mismo deriven las normas, los procedimientos y las políticas. La cultura debe ser tenida en cuenta permanentemente, tanto en un proceso de selección de personal como en la forma en la que los vendedores se comunican y negocian con los clientes. 5º Revisar, reeditar o reelaborar el sistema cultural periódicamente, de una manera similar a como fue creado y a cómo ha sido propuesto anteriormente. Otro asistente a la conferencia me pidió que aportara algunos valores que pudieran ser relevantes en la cultura de una empresa adaptada. Le dije que, aunque son los propios miembros de cada organización los que libremente deben dar contenido, forma y expresión al código cultural del negocio, los que siguen son valores “universales” reconocidos que favorecen tanto la eficiencia como el bienestar y la actualización. En la tabla que sigue se incluyen los valores a considerar y a excluir en una cultura de empresa que esté en sintonía con la actualización:

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Valores que debieran incluirse en la cultura Tolerancia junto al valor de las diferencias Beneficio, desarrollo y crecimiento junto a austeridad Cambio, progreso y actualización junto a tradición Creatividad, intuición y sentido común junto a inteligencia y reflexión Confianza y constancia Valor, aventura, riesgo y audacia junto a prudencia Libertad junto a lealtad Vida junto a trabajo y esfuerzo Acción junto a dirección Diálogo y comunicación junto a discreción Aprendizaje junto a experiencia Optimismo y entusiasmo junto a realismo Lo genuino y la originalidad junto a normalización Placer, informalidad y humor junto a responsabilidad y formalismo Espontaneidad junto a respeto Superación y éxito junto a amabilidad, equilibrio y templanza Humanismo y sensibilidad junto a técnica Lo individual junto a lo colectivo

Valores a evitar Intolerancia Despilfarro, descontrol, anarquía Inmovilismo Puro automatismo y mecanicismo Desconfianza, pasividad Irresponsabilidad, azar Dependencia, apegos Impersonal Improvisación Rumores Estancamiento, demagogia Pesimismo Burocratización Descontrol Irrespetuosidad Ansiedad y estrés, violencia, ira Ausencia de criterios Favoritismo, manipulación, egocentrismo Autoritarismo, miedo

Liderazgo junto a delegación y cooperación Honradez, justicia, igualdad, Injusticias y falta de criterios consistencia y coherencia éticos Tabla 1: Valores a incluir y excluir en una cultura pro-actualización

En un mundo global y multicultural como el actual, caracterizado por la existencia de objetivos e intereses contrapuestos de individuos y grupos, cobra un sentido de urgencia la revisión de los códigos de éticos de las

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organizaciones. Al menos eso es lo que hacen, de una u otra manera, las empresas que tienen éxito.

2.3. Atrayendo a los mejores en el proceso de actualización

Los profesionales de la selección de personal que asesoran a las empresas mencionan la enorme frecuencia con la que reciben llamadas de empresarios o directivos cuyo contenido puede sintetizarse así: “necesito para mañana una persona eficiente, al menor coste, con la máxima capacidad de adaptación y con la mayor garantía de permanencia en la organización”. Naturalmente, este proceder es erróneo incluso en los casos de procesos de selección urgentes, pues hasta lo más urgente requiere cierta programación. Por otra parte, recordemos que muchos procesos considerados urgentes en la empresa no lo son tanto por su naturaleza como porque se ha dejado vencer algún plazo o no se ha llevado a cabo una genuina planificación. Efectivamente, las empresas actualizadas desarrollan procesos eficientes de selección de personal, por más que el tiempo apremie. De alguna manera intentan que dichos procesos, incluso los urgentes, estén integrados en otro proceso más amplio aún: la planificación de recursos humanos. Las empresas adaptadas atraen, retienen y dejan marchar oportunamente a los mejores colaboradores, dados unos objetivos de recursos humanos, unos medios y unas características organizacionales y contextuales, conscientes de que no es posible alcanzar el éxito continuado sin contar con los mejores.

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Un primer asunto que cabe plantearse tiene que ver con la revisión de las creencias y las actitudes respecto a la importancia que tienen los colaboradores y los procesos relacionados con su gestión para conseguir el éxito de la empresa. Algunos gestores adoptan con frecuencia una actitud distante, exclusivamente “presupuestaria”, egocéntrica y claramente jerárquica con sus empleados. Creen que éstos sólo están para trabajar duro, no permitiendo el desarrollo de ningún tipo de relación entre ellos o con ellos, salvo la estrictamente contractual o productiva. Los procesos de atracción y selección que llevan a cabo estas empresas escasamente adaptadas se caracterizan, como es lógico, por la escasa profundidad, por la insuficiente programación y por ser llevados a cabo por los propios directivos, a partir de criterios subjetivos exclusivamente. En definitiva, desarrollan procesos de selección ineficientes y poco satisfactorios. Pero los errores en selección tienen un elevado impacto presupuestario, además de afectivo y relacional, resultando que, a medio plazo, el ahorro inicial no compensa finalmente los costes visibles – ni los ocultos de un proceso que es desarrollado inadecuadamente. Tampoco los problemas y los conflictos individuales o grupales que pueden ocasionarse. Y de esto saben mucho las empresas integradas. Las organizaciones actualizadas diseñan, comunican y gestionan con acierto un sistema de “disponibilidad permanente” en el mercado de trabajo que es efectivo para atraer un gran número de candidatos, sin que necesariamente esté en marcha un proceso de selección de personal en la organización. Digamos que en estas entidades se está siempre atento y abierto a las oportunidades que se presentan en dicho mercado.

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Este sistema de “puertas abiertas” al mercado en general y al de trabajo en particular es diferente de aquel otro que consiste, básicamente, en la recepción de la documentación de los candidatos que sin responder a una oferta concreta envían sus datos y propuestas a la entidad, documentación que en la mayoría de los casos termina siendo depositada en un cajón, por si alguna vez fuera necesaria. En otros casos acaba en la papelera. Recientemente asistí a un empresario en un proceso de selección de personal que llevó a cabo en la empresa. De la empresa se había marchado hacía unos días el único administrativo que trabajaba en la oficina, y por este motivo el responsable del negocio necesitaba seleccionar, urgentemente, a otro oficinista y en ese momento nadie más podía realizar esas funciones en la organización. El perfil que debía tener el candidato y que el empresario había preparado para poder realizar la selección incluía formación administrativa básica y, francamente, poco más. Yo había observado que el crecimiento de su negocio en términos de ingresos era superior al diez por ciento anual, y este dato junto a otros factores de tipo estratégicos o relacionados con la capacidad y la localización de la empresa me dieron indicios suficientes para pensar en la posibilidad de abrir otro establecimiento en un plazo de dos años, quizás en menos tiempo. Eso supondría la necesidad de nuevas necesidades de competencias a corto plazo, tanto en términos cualitativos como cuantitativos. En esta ocasión le sugerí al empresario que un perfil aceptable del candidato a seleccionar debiera incluir, además de la formación y las habilidades para las tareas administrativas, competencias directivas, formación en finanzas y otras cuestiones relacionadas con el liderazgo del área. También una clara preferencia vocacional por

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esas tareas y otras características psico-sociales, pues el candidato finalmente seleccionado podría asumir, próximamente, la función de responsable financiero de toda la organización, lo cual suponía ofrecerle una carrera dentro de la entidad, no sólo un puesto de trabajo. Esa es la diferencia entre abordar un proceso de selección a corto plazo o hacerlo a medio y largo plazo, por más que la incorporación del candidato sea urgente, como era el caso. Y es que el cambio de perspectiva temporal, un abordaje del proceso de selección más profundo, un replanteamiento de la situación o la consideración de un abanico más amplio de posibilidades permite mejorar las decisiones que han de tomarse. Las empresas actualizadas miran hacia sí mismas cuando necesitan competencias, pues son conscientes de que por razones de coste o de motivación, aunque no sólo por esos motivos, siempre es mejor considerar previamente la posibilidad de que un programa formativo, un plan de carrera o una posible transferencia de empleados permitan obtener internamente las competencias que se necesitan. Además, no sólo se centran en las tareas y funciones que debe realizar el candidato para, a partir de ellas, determinar el perfil de competencias y poder iniciar y desarrollar el proceso de atracción y selección, sino que también asumen que los mejores candidatos son aquellos que tienen iniciativa y son activos en el diseño y desarrollo de su propia carrera profesional, dentro de un planteamiento humanista y de desarrollo de los recursos humanos. Éstos candidatos saben lo que quieren e investigan el mercado de trabajo detectando oportunidades, o creándolas, lo cual incluye un análisis por su parte de las

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entidades empresariales para determinar el mejor perfil organizacional – además del propio perfil como candidato – y la presentación de su candidatura, acompañada de alguna propuesta bien argumentada con la que negociar, sin esperar a que aquellas inicien un proceso de selección. Muy al contrario, son ellos quienes inician su propio proceso de selección. De este modo el proceso se convierte en uno de encuentro y de negociación entre partes activas e iniciadoras. Y como las oportunidades en el mercado laboral están generalmente muy cerca de los negocios competitivos y posicionados, con una buena situación comercial, financiera y de recursos humanos (actualizados en definitiva) los aspirantes “estrella” están atentos a lo que ocurre en estas entidades y en el entorno sectorial. Poseen una especie de “baliza profesional” por medio del cual obtienen información útil sobre aspectos diversos significativos e indicativos de la existencia de oportunidades de empleo. Por su parte, las organizaciones actualizadas también tienen ese tipo de instrumentos, a los que prestan atención y actualizan. Los candidatos “activos” y que se hacen cargo de sí, algo por cierto muy vinculado a la alta autoestima, utilizan técnicas específicas de obtención de información tan variadas como el examen de las cuentas anuales depositadas en el registro o la visita a las instalaciones para percibir la motivación de los empleados u otros signos que evidencien la salud financiera, el estilo de dirección, la cultura de la empresa o el grado de modernidad de la entidad, entre otros aspectos. Dicho de otro modo: las empresas actualizadas constituyen una preferente fuente de oportunidades para los profesionales brillantes, que se responsabilizan de si mismos y se actualizan, lo que facilita el encuentro, la negociación y la actualización de ambos mundos. Así, la

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actualización socio-profesional de la gente permite la actualización de la organización, y viceversa. Todos sabemos que es imposible prevenirlo todo en el mundo de la empresa y que a veces hay que cubrir puestos de trabajo de forma “reactiva” e inmediata, porque algún empleado se marcha definitivamente de la entidad o porque se encuentra en situación de baja temporal. Y aunque en las empresas con éxito se prefiere trabajar de forma preactiva, también en esos casos no previstos se pone en marcha un proceso de selección que se caracteriza por ser tan riguroso como rápido, además de realista, eficiente y humanista, como dijimos anteriormente. La consideración procesual de la atracción y la selección de personal deja atrás la concepción de la selección como un acto único, y esto tiene algunas importantes implicaciones. La primera es que se toma conciencia de que los aciertos - o los errores - de una fase del proceso se transfieren a las siguientes, lo que obliga a “afinar” más aún en cada una de ellas. De este modo, cuando llega el momento de realizar la preselección, el “reclutamiento” ya ha sido llevado a cabo eficientemente, aunque después algún nuevo candidato se incorpore al proceso. Y todo es considerado y gestionado como un filtro necesario: al fin y al cabo, un buen filtro reduce los riesgos y “depura”. Naturalmente, el candidato profesional también filtra y depura. La segunda se refiere a la duración, secuencia y momento de realización de cada una de las fases del proceso de selección: el diseño del perfil del candidato es anterior al reclutamiento, éste es previo a la preselección y ésta última antecede a la selección definitiva. Además, cada una de estas fases se desarrolla con una duración determinada y en unos momentos concretos para que el proceso no tenga una duración

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excesiva, para que sea oportuno y para que no se “enfríe”. No cabe duda de que los procesos de atracción de personal están íntimamente vinculados a la actualización de la empresa. Y de que la adaptación de la organización implica, necesariamente, la adaptación de sus recursos humanos. Revisar y planificar las necesidades de competencias para un periodo de tiempo dado, al mismo tiempo que se actualizan los planes y la estrategia de la organización. Si los directivos de la empresa deciden, por ejemplo, introducirse en un nuevo mercado, seguramente se necesitará más cantidad de competencias – o de una clase diferente - para la venta de los productos en el nuevo contexto salvo que las nuevas competencias puedan ser cubiertas por los comerciales que ahora trabajan en la organización, que sería lo ideal. Las empresas integradas estiman con acierto sus necesidades de competencias, que derivan de la necesaria actualización operativa y estratégica del negocio, de modo que los contenidos de los puestos de trabajo, su denominación, su localización organizacional y otros asuntos relevantes para el éxito del proceso de selección están clara y profundamente detallados inicialmente, como un primer paso para determinar qué perfiles deben disponer las personas que ocuparán dichos puestos. Si el acierto en la detección e identificación de necesidades de competencias realizadas a partir de los cambios y perspectivas sobre los puestos de trabajo es un asunto prioritario para las empresas actualizadas en el desarrollo de sus procesos de selección, también lo es la especificación del perfil de los candidatos. Éste debe incluir, de forma realista y rigurosa, las habilidades y aptitudes que se requieren para el desarrollo de las

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tareas del puesto y para la proyección del mismo a largo plazo, además de otras cuestiones que tienen que ver, por ejemplo, con el encaje del código ético del candidato en la cultura y los valores de la organización. Además, como una organización no se actualiza por sí misma, sino a través de los colaboradores que en ella trabajan, cualquier nuevo empleado debe valorar dicha actualización, creer en ella y ser capaz de potenciarla. Y todo ello debe redundar en su propio beneficio y en su actualización también, de una u otra forma. Es bien sabido que nuestra cultura occidental se ha “orientalizado”, y eso ha implicado un desplazamiento de los valores de la gente: el culto al trabajo, la productividad y el “estrellato” profesional han dado paso a una mayor valoración del tiempo libre y del crecimiento personal, entre otros valores. Cada vez más el ciudadano prefiere disponer de más tiempo para si mismo, para realizar otras actividades al margen de las tareas laborales o para implementar su proyecto sociopersonal, aunque eso implique renunciar a ingresos adicionales o a un status social y profesional más elevado. Además, las personas prefieren, cada vez más también, un ambiente de trabajo más “humano” y no uno centrado exclusivamente en la eficiencia o en el rendimiento. Es cierto que el tiempo de trabajo en un negocio es, esencialmente, un tiempo para la productividad, para la eficiencia y para el desarrollo de conductas funcionales, y es precisamente eso lo que en gran medida se remunera. Sin embargo, las investigaciones más recientes vinculadas a la inteligencia emocional ponen de manifiesto que el desarrollo organizacional no se relaciona tanto con la cantidad de trabajo desplegado o con la producción obtenida como con el concepto y el proceso de “fluir” en la entidad, un asunto que, bien

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gestionado, se traduce en un incremento de la satisfacción, de la motivación y de la productividad. Y así todos tan contentos. Por tanto, las empresas actualizadas van más allá de la eficiencia considerando al colaborador como persona, lo que finalmente se traduce en ventajas para todos. Y todo esto lo tienen presente en sus procesos de atracción y selección de personal y en todas las políticas y programas de recursos humanos que desarrollan. Los responsables de la selección de personal de las empresas que poseen culturas egocéntricas, rígidas y poco humanistas probablemente emitan mensajes con la oferta del puesto sin incluir el nombre de la entidad y con expresiones del tipo: “importante empresa”, “exige”, “requiere” y otras por el estilo. Es evidente que la actitud claramente jerárquica y recelosa que está detrás de este tipo de mensajes no ayuda tanto como se cree al desarrollo exitoso del proceso de selección. ¿Se imagina usted que ocurriría si el candidato respondiera en el mismo tono escribiendo en la carta de presentación o en el currículo: “importante candidato (sin mencionar el nombre)”, “exige”, “requiere”? En las empresas adaptadas se prefieren mensajes que comuniquen la oferta de trabajo con contenidos menos jerárquicos, más claros y completos, adaptados al perfil del candidato, identificando a la empresa sin ningún tipo de “complejos” ni pretensiones, detallando las funciones esenciales del puesto a cubrir y sustituyendo los términos “exigencia” y “requerimiento” por los de necesidad y cooperación, entre otros. El propio anuncio de la oferta sugiere una negociación potencial correcta, no una imposición. El egocentrismo, la desconfianza y la jerarquía de los propietarios y los directivos de las entidades menos

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actualizadas también se proyectan, como es lógico, en los instrumentos y los comportamientos que despliegan quienes gestionan el proceso de selección de personal. En esos casos las técnicas de selección utilizadas se reducen, casi exclusivamente, al análisis de los datos aportados por el candidato en su currículum, a la obtención de referencias del rendimiento y de la conducta del candidato en los puestos que ha ocupado con anterioridad, al uso – y abuso - de pruebas psicotécnicas y a entrevistas administradas con escaso rigor y con poca objetividad. Predominan en esas entidades el carácter psicométrico del proceso de selección en general y del análisis del candidato en particular, así como la unidireccionalidad en la comunicación, el trato distante y el tono “fiscalizador”, lo que no facilita, precisamente, la atracción del mayor número de candidatos idóneos posible ni el mejor ajuste entre el colaborador, el puesto de trabajo, la cultura de la empresa o el estilo de liderazgo de la organización. Se trata en definitiva de un proceso de selección centrado casi exclusivamente en la empresa, en el seleccionador, en el propio proceso de selección y en las herramientas utilizadas, no en la negociación ni en el ajuste mutuo entre candidato y empresa. Tampoco en el intercambio rico y adecuado de información, en los deseos y objetivos de todas las partes, en la creación de relaciones o en el descubrimiento y aprovechamiento de oportunidades. Las empresas menos adaptadas también desarrollan procesos de selección excesivamente simples, además de subjetivos: a veces sólo basta una presentación personal o una recomendación para contratar a alguien. El resultado de todo eso es que se pierde profundidad, riqueza y realismo en el proceso, tomándose las

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decisiones relativas a la selección con la superficialidad y parcialidad de quien selecciona o adquiere un pan en la panadería. Ante tanta disfuncionalidad el propio proceso se separa claramente de lo que sería deseable: uno en el que el candidato no responda sin más a las preguntas que le formula el entrevistador, al que informa pasivamente, sino que busca información de manera activa, aporta sus ideas y cede en determinados aspectos, como también lo hace el seleccionador, lo que posibilita un mejor encaje. Si usted interviene en procesos de selección de personal como candidato o como seleccionador y desea que el desarrollo y los resultados sean los adecuados deberá adoptar la actitud y la convicción de que no hay en el proceso de selección un único seleccionador, sino dos. Esto les obligará, a ambos, a negociar en un plano menos jerárquico y exigirá que se pongan sobre la mesa cuestiones importantes para las partes que de otro modo podrían pasar por alto. También hará posible que se desplieguen diversas alternativas, lo que otorga al proceso mayor riqueza, rigor y dinamismo. Esto es lo que hacen las personas actualizadas que trabajan y desean trabajar en empresas actualizadas también. No obstante, no se deben olvidar ni obviar durante el proceso los objetivos de la organización. Tampoco que la humanización del proceso no garantiza su éxito si éste no es llevado con acierto desde un punto de vista técnico, del mismo modo que un enfoque exclusivamente tecnócrata o psicotécnico será parcial si no incluye el ámbito humano. Como en todo, es cuestión de equilibrio, flexibilidad e integración. Atrás quedan los procesos de selección en los que el currículum y el coeficiente intelectual - además de las recomendaciones o el aspecto físico - constituían los mejores predictores del éxito del encaje del candidato en

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el puesto de trabajo. Antes, si una empresa necesitaba contratar a un contable, por ejemplo, el currículum del candidato debía incluir la suficiente formación y experiencia en materia contable como para convencer al seleccionador de que se trataba del candidato idóneo. Generalmente el candidato tenía que demostrar también, de forma objetiva, que poseía un buen nivel de inteligencia y que estaba relacionado con personas socialmente relevantes, lo que aportaba – se decía credibilidad a la candidatura y seguridad al proceso. Por tanto, conocimientos, experiencia, contactos e inteligencia general constituían factores decisivos en los procesos de selección. Las cosas han cambiado. Si usted tiene que seleccionar a un contable procure dar a los candidatos la oportunidad de realizar - en su presencia - las tareas que presumiblemente realizarían mañana mismo en el puesto al que optan. Invíteles a que clasifiquen, codifiquen y contabilicen documentos muy similares a los que manejarán en su trabajo, y que lo hagan en el tiempo deseado, en el entorno más adecuado y con los criterios de calidad y cantidad necesarios. Obsérvelos y observe la muestra de su trabajo. Después, si le parece oportuno, pídales el currículum. Naturalmente, para hacer todo eso con éxito son necesarias otras formas de penar, de sentir y de actuar, además de creatividad e ingenio para organizar las sesiones de preselección y de selección. Las técnicas y los procedimientos tradicionales de selección de personal, especialmente los de corte psicométrico, han sido complementados por las dinámicas individuales y grupales elaboradas creativamente “ad hoc”, destinadas a obtener una amplia y variada información sobre determinados rasgos, valores, motivaciones, actitudes y habilidades de

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los candidatos. No obstante, todo hay que decirlo, se ha perdido cierta objetividad por el camino. “¿Cuál es el perfil que discrimina mejor a un buen vendedor de otro?”, me preguntó un comerciante en un seminario sobre ventas. Algunos asistentes respondieron que un buen vendedor debiera tener, ante todo, buena presencia, don de gentes y experiencia en ventas. Yo añadí que, teniendo en cuenta los procesos, las tareas, las relaciones y los objetivos vinculados al trabajo de un vendedor, y lejos del matiz subjetivo y ambiguo de variables o atributos como la “buena presencia” y el “don de gentes”, un buen perfil de un vendedor debería incluir, al menos, la siguiente información: a) Vocación por la venta, para unir “pasión” con trabajo. Estoy convencido de que trabajar en una actividad que se corresponda con la estructura de intereses y preferencias laborales y vocacionales del sujeto supone dar un gran paso hacia la integración y la adaptación del empleado en la organización, además de permitir su desarrollo e integración personal. b) Determinados rasgos, como la extraversión. Que una persona trabaje en una actividad por la que tiene preferencia no garantiza la eficiencia y la satisfacción, pues la estructura de personalidad del empleado puede constituir el principal freno – o el mejor de los acicates - en el camino que le lleva a su adaptación personal y socioprofesional. De este modo la extraversión, entendida en términos amplios como la necesidad que cada uno tiene de crear y mantener relaciones con sus semejantes, constituye un rasgo esencial para la actividad comercial. Por el contrario, las personas introvertidas generalmente evitan las relaciones y el contacto

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con personas desconocidas, prefiriendo la intimidad, las actividades de lectura o la interacción segura con personas cercanas y conocidas. c) Una mente persuasiva, flexible, creativa y comercialmente estratégica, para plantear intelectualmente con éxito alternativas de venta finalmente exitosas. d) Autoestima, confianza en sí mismo, “combatividad”, auto-motivación y autoregulación afectiva. También capacidad y deseo de responsabilizarse y hacerse cargo de sí, de gestionar sus recursos, de sobreponerse y de activarse. e) Un sistema de valores que concuerde con los del puesto y con los de la cultura de la empresa, que debe incluir en todo caso la importancia que tiene el cliente y la propia actividad de venta para la consecución de los logros de la organización. f)

Hábitos de planificación, organización y control, al mismo tiempo que un adecuado desarrollo intuitivo e instintivo.

g) Habilidades sociales y de comunicación. h) Conocimientos de las herramientas, de técnicas y de los procedimientos de venta.

las

La buena presencia y el don de gentes son atributos de un vendedor especialmente valorados y buscados en los procesos de selección. Sin embargo, cualquiera se llevaría una sorpresa al comprobar cómo lo que para muchos es un signo inequívoco de buena presencia para otros se trata de todo lo contrario. Y cuando se intenta

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analizar en qué medida el candidato posee don de gentes la subjetividad en la medición es tan elevada como lo es la del propio término. En las empresas con éxito en las que los procesos de selección son asumidos externamente no se prescinde del rigor, de la profesionalidad ni de las actitudes, las prácticas y las herramientas actualizadas y eficientes. Tampoco se pierde el control del proceso: ya desde un primer momento se acompaña a los especialistas colaborando muy de cerca con ellos, no desentendiéndose del asunto para asegurar con ello que la objetividad y la eficiencia estén garantizadas durante todo el proceso de selección. He podido apreciar cómo los procesos de atracción y selección de personal en esas empresas integradas incluyen otros elementos diferenciadores, además de los ya mencionados. Por ejemplo, se intenta mantener y actualizar una buena imagen de la organización en todos los mercados, incluido el mercado de trabajo, de modo que los futuros colaboradores se interesen por el negocio y se generen en ellos expectativas favorables. En realidad en esas organizaciones lo anterior es una realidad que se da por añadidura porque en su gestión operativa y estratégica esos elementos están ya presentes y forman parte de la experiencia cotidiana. Si la empresa está ubicada en un entorno reducido se produce una especie de efecto multiplicador de la buena imagen cada vez que algo positivo sucede, especialmente si el personal rota con frecuencia y los procesos de selección se gestionan adecuadamente, como así sucede. En las organizaciones no actualizadas sucede todo lo contrario. En un foro sobre integración de empresarios, directivos y representantes de la población activa desempleada les

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pedí a los integrantes de este último colectivo que confeccionaran individualmente una lista de las diez empresas de la región que tuvieran para ellos algún atractivo y a las que pudieran dirigirse para presentar sus candidaturas como futuros colaboradores. Casi todos coincidieron en sus listados en más de seis empresas que, por cierto, no estaban representadas en el foro. En realidad no les hacía falta. Cuando posteriormente les pedí que mencionaran las razones por las que esas empresas fueron seleccionadas - y no otras que quizás fueran más conocidas - todas las respuestas estuvieron relacionadas con el buen posicionamiento del negocio en el mercado, con el excelente ambiente de trabajo y con un liderazgo basado en la exigencia del máximo rendimiento junto a la máxima relación. Ninguno de ellos tenía información objetiva alguna sobre las empresas elegidas, aunque hubieran oído hablar de ellas. Ni experiencia directa con ellas, pero ahí estaban todas. En las empresas mencionadas por los asistentes al foro los candidatos no son tenidos en cuenta sólo como factores productivos a los que escoger o rechazar, como quien selecciona tornillos en una caja buscando los que necesita para colgar un cuadro. Por el contrario, antes, durante y después del proceso de selección a los candidatos se les valora como colaboradores en potencia y se les respeta como personas. Por último, cinco son al menos, a mi juicio, los grandes asuntos relacionados con el diseño del proceso de selección que son especialmente considerados en las empresas adaptadas: a) Un diseño programático del proceso, además de eficiente, moderno y negociado: la improvisación reactiva es mínima.

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b) Un proceso flexible, realista, oportuno y no jerárquico, que permite atraer e integrar al colaborador que se necesita, así como construir relaciones sólidas evitando todo apego innecesario. c) No se concibe al candidato sólo como una herramienta productiva, aunque también lo sea, sino como una persona activa y completa en tanto que individuo integrado por rasgos, cognición, hábitos y sentimientos, capaz de elegir y de defender sus intereses, de aportar valor o de restarlo, incluso en el mismo proceso de selección. d) El candidato se concibe más como un sujeto capaz de cambiar él mismo y de producir cambios en la organización, alguien con quien negociar y colaborar para enriquecer un proyecto en beneficio de todos, un asesor de la empresa y del propio proceso de selección, alguien que puede comprometerse y mantener la buena imagen de la entidad. e) Los responsables directos del empleado que se selecciona participan activamente en el proceso, en colaboración con los responsables de recursos humanos y con los especialistas externos, si los hubiera. Y es que en los procesos de atracción y de selección de personal que se desarrollan en las empresas integradas se encuentran ya sembradas las semillas de las buenas relaciones personales y profesionales que puedan desarrollarse en la organización, y del éxito de la empresa en definitiva.

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Se trata de un proceso de adaptación y de compromiso mutuo que debe ser realista, maduro, claro y lo más sincero posible, para que los acuerdos adoptados inicialmente se cumplan posteriormente, o para que se renegocien con éxito las nuevas realidades, en beneficio de todos y naturalmente del propio proyecto empresarial. Mal comienzan las relaciones empresariales en las que el propio candidato no se valora suficientemente o acepta un puesto que se aleja de su estructura vocacional y de su perfil de rasgos y de habilidades. O aquellas otras en las que el seleccionador, además de activar un diseño ineficaz o jerárquico del proceso, promete lo que después no piensa cumplir, o trata al candidato, ya desde el primer momento, como una persona de inferior categoría o, peor aún, como alguien de su propiedad. Por último, en las organizaciones adaptadas, y ya en la propia entrevista de selección, el candidato elegido finalmente cuenta con el apoyo y el refuerzo suficientes: recibe el mensaje de que tendrá éxito en su gestión y de que cuenta con la confianza necesaria para conseguirlo, aunque finalmente no sea así.

2.4. Los colaboradores se mueven hacia el éxito

En las culturas de muchas organizaciones no actualizadas y en las actitudes y prácticas de muchos empresarios y administradores se parte del principio general de que la motivación es un asunto de cada cual, como todo lo que en general concierne al sujeto, de modo que es el propio colaborador el que debe hacerse cargo de sí en todo momento. Eso está muy bien pero una cosa es favorecer y potenciar la auto-motivación y la autogestión, y otra muy distinta dejar que cada uno se

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las apañe como pueda en un sistema caracterizado por un “abandono general del ser humano”, como me dijo una vez un compañero de profesión. En las empresas excelentes y actualizadas la motivación de la gente es un asunto esencial al que siempre se le está prestando atención, de una u otra forma. En estas organizaciones no se pasa por alto la forma en la que el colaborador se responsabiliza de sí y los efectos que eso produce en su mundo y en el de la organización. E independientemente de la labor que el propio colaborador pueda desarrollar para motivarse, se despliegan de manera activa y ordenada actitudes, conductas, recursos y políticas preventivas de la desmotivación. También se interviene a nivel individual, grupal y organizacional ante la desmotivación, llegado el caso. Y, además, todo este sistema se actualiza continuamente. Por el contrario, en las empresas en las que eso no sucede se produce un abandono de la experiencia del sujeto y, por tanto, del propio sujeto. Me viene a la memoria lo que le dijo un empresario a un colaborador cuando aquel le informó a éste acerca de su “bajo estado de forma”, que afectaba claramente a su comportamiento y a su rendimiento: “su motivación es asunto exclusivamente suyo, cada uno es lo suficientemente maduro para saber lo que tiene que hacer, ha firmado un contrato y asumido una responsabilidad”. Posteriormente nos enteramos de que aquel empleado tenía una hija muy enferma, asunto que le tenía muy preocupado y que no le dejaba desenvolverse con fluidez. Si usted quiere gestionar la desmotivación de los colaboradores en su organización debe desplegar preventivamente actitudes, medios y acciones a nivel del individuo, del equipo y de la organización, al mismo

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tiempo que interviene y corrige puntualmente, también en esos tres niveles, problemas de desmotivación. Es cierto que en las empresas es difícil estar continuamente prestando atención a todas y cada una de las individualidades, pero no se deben perder de vista las circunstancias más significativas de la gente. Efectivamente, cualquier elemento del nivel individual (personalidad, actitudes, etc.), del nivel grupal (relaciones, roles, etc.) u organizacional (políticas, diseño de puesto, etc.) puede estar implicado en la motivación y en la desmotivación del colaborador, por más que también puedan constituir la clave para su prevención o para una intervención correctora. Indudablemente, además de los tres niveles mencionados el entorno puede jugar un papel decisivo y no siempre controlable en el sistema motivacional de cualquiera de nosotros. Recuerde que todo lo que usted haga con acierto en ese sentido terminará revirtiendo de forma positiva en usted mismo, más tarde o más temprano, en su propia estructura y estado motivación y en sus relaciones, lo que le colocará en una mejor posición personal y profesional. Por tanto, son el propio directivo y los demás colaboradores los que motivan al “jefe”, directa o indirectamente, respondiendo con ello a la repetida y manida pregunta acerca de quién es el que motiva al directivo: el directivo mismo. Y al menos, en el peor de los casos, evite usted provocar desmotivación en los demás. Los psicólogos y los pedagogos conocen bien el término “locus de control”, mecanismo especialmente cognitivo por el que las personas atribuyen a factores internos a sí mismos o a elementos externos las causas de lo que le sucede a ellos mismos o a los demás. Así, puede definirse el locus de control externo como el proceso por

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el cual el sujeto, generalmente de manera inconsciente, atribuye las causas de lo que ocurre a factores externos: los compañeros de trabajo, la mala suerte, la falta de medios, el jefe, etc. Por el contrario, un sujeto con locus de control interno atribuirá las causas de lo que sucede a factores relacionados consigo mismo: rasgos, esfuerzo o habilidades, entre otros muchos factores internos o personales. Parece evidente, por tanto, que en la empresa se prefiera a empleados que, siendo realistas, atribuyan las causas de lo que les ocurre a si mismos, y que, además, también sean ellos mismos quienes se activen, no esperando a que sean otros, el contexto o la surte los que les muevan hacia los objetivos. Cuando los colaboradores atribuyen a factores externos las causas de lo que les sucede suelen esperar pasivamente a que esos factores les activen o les resuelvan los problemas, y entonces los directivos tendrán que gestionar más activamente la prevención y la intervención ante la desmotivación. Dos conclusiones podemos extraer llegados hasta aquí: la primera es que, como acabamos de mencionar, es preferible contar en la empresa con la colaboración de empleados que posean locus de control interno. La segunda, que debemos aceptar que muchos de los asuntos o factores que en la organización mueven o frenan a la gente a hacer las cosas de manera satisfactoria - o por el contrario de forma inadecuada pueden formar parte tanto del ámbito individual, como del grupal o del organizacional. También del contexto. En las empresas actualizadas se presta especial atención a cómo los elementos incluidos en esos ámbitos influyen en el rendimiento y en la conducta de la gente, y existe conciencia - como ocurre en mecánica - de las piezas que forman el conjunto y de las relaciones existentes entre ellas, tanto en el ámbito motivacional como en

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otros muchos. Y además, la maquinaria se revisa y se actualiza continuamente. Desde un punto de vista individual todos poseemos un perfil complejo compuesto de actitudes, intereses, creencias, expectativas, habilidades, valores, rasgos, conductas y sentimientos, entre otras muchas variables personales, así es que son muchos los elementos que nos constituyen que pueden estar implicados de una u otra forma en nuestra motivación o en nuestra desmotivación. Por ejemplo y sin ánimo de presentar una lista cerrada de posibilidades, cuando se produce un choque entre el código de valores del empleado y el de la organización, o cuando los intereses y los objetivos que el colaborador esperaba conseguir no los obtiene finalmente, no cumpliéndose sus expectativas por tanto, entonces es probable que el sujeto se desmotive Así es, muchos factores personales pueden ser determinantes o influir notablemente en el modo y el grado en el que el sujeto se pone en movimiento y lo mantiene en el desempeño de sus funciones, así como en el nivel de ajuste de su comportamiento. Y como no es posible la actualización del negocio sin disponer de personal motivado, tanto en los programas de atracción y selección de empleados como en la gestión posterior de éstos, mientras trabajan con los demás en el negocio, los empresarios y los directivos deben prestar atención a esos factores personales y observar en qué medida el perfil del candidato posibilita o dificulta el encaje del colaborador en su puesto, en el equipo de trabajo y en el perfil estructural y de liderazgo de la organización. Ese encaje inicial influirá, en mayor o menor medida, en la motivación “de partida” de los empleados y en su mantenimiento durante su permanencia en la organización.

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Atraer, seleccionar y retener a colaboradores que sean conscientes de esos factores personales propios que pueden estar implicados en su propia motivación - o en su desmotivación - constituye un enfoque preventivo de alto valor. Este valor aumenta si, además, el colaborador es capaz de intervenir en sí mismo y auto-motivarse en los momentos oportunos y durante el tiempo necesario, primero dándose cuenta de su estado para después hacerse cargo de sí y gestionar con acierto sus actitudes, sus puntos de vista, sus creencias y sus hábitos, entre otros muchos elementos. Hay personas que poseen esas habilidades y son capaces de producir y mantener en sí mismos estados altamente optimistas y entusiastas, lo cual es, además, claramente “contagioso”. Desde que inician la jornada estas personas saben auto-administrarse mensajes positivos, reforzarse sus propios pequeños logros, gestionar su agenda inteligentemente o, incluso, escoger a otros como modelos de auto-motivación. Y eso lo hacen preventivamente, sin que necesariamente se haya producido en ellos indicios de desmotivación, convirtiéndose así en auténticos y genuinos modelos de auto-motivación para los que les rodean, incluido el propio directivo. Y cuando el ánimo decae, rápidamente “activan” mecanismos cognitivos, conductuales o afectivo-sociales para desencadenar el estado oportuno, para rendir y para relacionarse satisfactoriamente. En cualquier caso, esas competencias pueden ser aprendidas y desarrolladas dentro y fuera de la organización. Además de ese enfoque preventivo, los directivos y los empresarios pueden también intervenir correctivamente en el nivel personal del colaborador ante la desmotivación de éste, posibilitando el cambio de actitudes y de creencias, la modificación de sus

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expectativas o de sus puntos de vista, el cambio de hábitos y conductas o ayudándole a cambiar los contenidos y la frecuencia de los mensajes disfuncionales que el propio sujeto se auto-administra. Los líderes eficientes constituyen en este sentido auténticos modelos de auto-motivación, posibilitan la formación y el aprendizaje en este importante asunto y despliegan un eficaz sistema de refuerzos que permite la generación de auto-confianza, seguridad y autonomía en el empleado. Todo lo mencionado en relación al nivel individual es necesario pero puede no ser suficiente: los colaboradores generalmente no trabajan de manera aislada, al menos no de forma continuada, sino que se relacionan con otros colaboradores o con sus directivos formando auténticos equipos de trabajo o integrando grupos más informales. Eso significa que aunque los mecanismos personales mencionados implicados en la motivación o en la desmotivación del individuo estén identificados y aceptablemente gestionados por el propio colaborador o por los directivos, tanto de manera preventiva como correctiva, otros factores de ámbito grupal al margen de los individuales pueden estar involucrados en la motivación y la desmotivación de la gente, dentro y fuera de la organización. Y una de las mejores maneras de prevenir y corregir la desmotivación de los colaboradores, considerando exclusivamente los factores grupales, tiene que ver con crear y mantener la suficiente y adecuada integración del colectivo, es decir, potenciar y reforzar la cohesión del grupo. Los gerentes que mantienen actualizado el trabajo en equipo y la cohesión grupal para conseguir niveles

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aceptables de motivación demuestran con sus actitudes, conductas y políticas que creen en las posibilidades del grupo para conseguir el desarrollo individual, la socialización y el logro, tanto desde el punto de vista del rendimiento como del comportamiento. Todo esto favorece la motivación de los empleados, por más que la pertenencia a un grupo tenga también costes o desventajas individuales, grupales y organizacionales. Estos directivos dejan al grupo funcionar y organizarse con verdadera autonomía, refiriéndose frecuentemente a ellos en términos de “nosotros” pero sin abandonar por ello un planteamiento y una gestión también individualizada, pues se quiera o no la motivación es un asunto esencialmente personal: el que está motivado o desmotivado es uno mismo. También posibilitan y refuerzan la cohesión del grupo a través de símbolos de identificación grupal, dando un nombre al equipo o permitiendo y reforzando determinados “rituales”. La motivación y la desmotivación se contagian rápidamente entre los miembros de un colectivo, y aunque en muchas ocasiones los miembros del grupo sean capaces de identificar y gestionar acertadamente las actitudes y las conductas que impiden la integración plena de sus miembros o la marcha hacia los objetivos, los líderes atentos y eficaces son capaces de detectar cuándo las cosas funcionan bien y cuándo no en el grupo, así como de intervenir acertadamente en cualquiera de los tres niveles, en presencia o no de los miembros del equipo. Que los colaboradores adquieran como colectivo ciertas prerrogativas en la gestión de la organización no tiene por que implicar, necesariamente, que el control o la atención de los directivos se reduzcan ni que aquellos ejerzan necesariamente algún tipo de presión sobre la dirección o la propiedad de la entidad. Más bien se trata

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de todo lo contrario, de conseguir una mayor cohesión para establecer y conseguir los objetivos de los diferentes colectivos. La forma en que estos logros se diseñen y alcancen y cómo todo eso se celebre después puede tener también un elevado impacto en la motivación. En cualquier caso, cuanto más se arriesgue para ganar también más se puede perder. No cabe duda de que los grupos y los equipos de trabajo tienen un gran potencial para que se generen sinergias (1+1=3). Éstas deben revertir positivamente en el propio grupo y en sus integrantes, aumentando con ello la motivación. No conozco ninguna organización actualizada y con éxito en la que no se fomente el trabajo en equipo y en las que no se produzcan esas sinergias, que además terminan apuntalando el potencial sinérgico grupal y organizacional futuro. Los líderes de estas empresas consiguen generar un alto grado de integración y eficiencia, exigiendo compromiso mientras predican con el ejemplo. Exigen el máximo nivel de rendimiento y de relación por parte de sus colaboradores, y saben cuándo “dejar la batuta para no molestar a la orquesta”. O cuándo intervenir, contando en cualquier caso con la aceptación de los demás. Todo ello repercute también positivamente en la motivación de todos, generando un efecto multiplicador del entusiasmo y a la vez previsor de la desmotivación. Al contrario de lo que muchos creen, la autonomía que posibilita el trabajo en equipo y, con ello, la prevención de la desmotivación, exige más atención y mayor flexibilidad por parte del directivo para identificar las situaciones en las que se requiere más intervención o, por el contrario, dar más autonomía al grupo. Y aunque durante largo periodos de tiempo no sea necesaria dicha intervención, en ciertas situaciones y en momentos oportunos se requerirá una actuación rápida y efectiva,

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desplegando el directivo habilidades para entrar y salir con acierto en el equipo y en sus procesos, aumentando con ello la cohesión y el rendimiento. Un equipo de trabajo es una experiencia única, viva y real, en la que los miembros entran y salen temporal o definitivamente, pues nada es permanente. Y eso puede llegar a afectar al grupo y a la motivación de sus miembros considerablemente, según sean el rol de los sujetos entrantes o salientes y el momento y la forma en que la adhesión o la separación se producen. Por este y otros motivos las habilidades, actitudes y conductas a desplegar por el directivo requieren, necesariamente, ser actualizadas. He constatado que los directivos que dinamizan la actualización organizacional, además de actualizarse ellos mismos y de posibilitar o reforzar la actualización de sus equipos de trabajo y de sus integrantes, aprovechan las potencialidades y las diferencias de cada cual a favor del propio colectivo, sin asfixiar las individualidades, lo cual exige conocer adecuadamente a los colaboradores y comprender la realidad y la experiencia grupales. Todo ello previene también la desmotivación y facilita la intervención individual y grupal cuando sea necesaria. Los directivos de las organizaciones actualizadas también identifican y aprovechan las características, las dinámicas y los estados del grupo para reforzar y modelar determinadas actitudes y comportamientos individuales que posibiliten la cohesión, el logro y la motivación, realidades íntimamente vinculadas. No pierden de vista los procesos ni los resultados que deben alcanzarse, tanto desde el punto de vista de eficiencia como de integración. Tampoco desatienden el papel y la responsabilidad de su departamento dentro de la empresa, ni a la propia empresa. Esta atención no

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excesiva pero efectiva no sólo es valorada positivamente por los colaboradores, sino que tiene un genuino impacto previsor de la desmotivación y es estimulante por sí misma. Al menos eso es lo que contestan los colaboradores en los cuestionarios. Además de los niveles individual y grupal el ámbito organizacional también juega un papel decisivo en la experiencia empresarial interna y externa, y en los estados, dinámicas y procesos de los individuos y de los grupos, incluido claro está el proceso por el que la motivación o la desmotivación se producen. El nivel organizacional incluye, entre otras cosas, la estructura de la empresa, su situación financiera, su estrategia, la forma de dirigir, su cultura y sus políticas, etc. Cualquiera de estos elementos puede ser causante de la desmotivación o posibilitar la motivación de la gente. Efectivamente, el nivel estructural empresarial debe ser tenido en cuenta en la actuación preventiva y correctiva de la desmotivación. No podría ser de otra manera si tenemos en cuenta que, irremediablemente, el individuo forma grupos y equipos de trabajo en las empresas y que éstos se integran, a su vez, en la propia organización y la configuran. En las empresas actualizadas esto se tiene también muy presente, permanentemente. Un componente esencial del nivel organizacional de la empresa es su cultura. O en la cultura de las empresas actualizadas se valora explícita o implícitamente la automotivación que puede llevar a cabo el propio sujeto. También sus principios refuerzan y modelan las actitudes y las conductas relacionadas con la motivación de los demás. Y como la cultura afecta a toda la organización y constituye un código general de funcionamiento, en estas empresas con éxito las cuestiones culturales en general y especialmente las que se relacionan con la

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motivación se traducen en políticas preventivas ante la desmotivación y en actuaciones correctivas efectivas. Recordemos que las personas motivadas son las que mejor se socializan y las que mejor interiorizan el código cultural de la empresa, reeditándolo o reelaborándolo a través de la experiencia cotidiana. Algunos factores organizacionales, además de la cultura, correlacionan de manera significativa con la motivación y la desmotivación de los colaboradores: la ausencia de normas o un exceso de éstas, la comunicación unidireccional y jerárquica o un sistema de trabajo estresante y excesivamente exigente o autoritario hacen que la falta de motivación sea una constante. También hemos de reconocer que una presencia adecuada de esos mismos elementos favorece la motivación o previene la desmotivación. “Sin motivación no hay nada, sin motivación no hay vida en la organización”, me respondió un dirigente de una empresa cooperativa dedicada al negocio de la ferretería cuando le pregunté en una entrevista acerca de la importancia que le daba a la motivación de la gente en su negocio. Yo evidentemente comparto esa opinión, pero añado que sin programas, sin recursos y sin acciones acertadas en favor de la motivación tampoco se puede hacer gran cosa, pues todo se queda en el nivel de las buenas intenciones. Muchas organizaciones se caracterizan más por su marcado carácter formal que por las informalidades, más por el individualismo que por la colaboración o el trabajo en equipo, más por el castigo que por el premio o el refuerzo positivo. También por la ausencia de planes sólidos y compartidos y por una falta de atención a la realidad motivacional de las personas que integran el negocio, lo cual no tiene mucho sentido si tenemos en cuenta que son precisamente los elementos o factores

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organizacionales los que, además de los individuales y los grupales, constituyen fuentes de desmotivación y al mismo tiempo claves de la motivación. El tipo de liderazgo de la organización está implicado también en las experiencias de desmotivación y motivación. Una organización excesivamente jerárquica o, por el contrario, con una clara ausencia de unidad de mando y de dirección, constituye una fuente de desmotivación porque, en el caso, los individuos carecen de margen de libertad para funcionar satisfactoria y eficientemente y, en el segundo, porque los sujetos y los grupos perciben que no hay referentes de autoridad o de responsabilidad, complicando los procesos de toma de decisiones, la realización de los procesos y las relaciones. Ya está pasado de moda el debate sobre la conveniencia o la necesidad de una jerarquía en las empresas, así es que ese “litigio” debiera transferirse a la forma y expresión de esa jerarquía y no centrarse tanto en su existencia o eliminación. Francamente, no conozco ninguna empresa integrada que no disponga de una acertada estructura jerárquica y de autoridad, esto es, respetuosa, simple, flexible, eficiente y humanista. Por otra parte, si el diseño organizacional o su funcionamiento son desequilibrados, en el sentido de que determinadas áreas del negocio reciben una atención privilegiada en perjuicio de otras, entonces el sentimiento de injusticia o de desigualdad terminará aflorando irremediablemente y los conflictos, que se producirán con total seguridad, comenzarán a traducirse en ineficiencia, en falta de integración y en desmotivación. Ese es el comienzo de la desintegración, aunque también es una ocasión para iniciar la actualización.

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En las organizaciones escasamente desarrolladas el diseño del puesto de trabajo o el de las relaciones se encuentran escasa e inadecuadamente definidos o, por el contrario, demasiado formalizados, imposibilitando en el primer caso el desarrollo eficiente y satisfactorio de las propias funciones del puesto y de las interacciones y, en el segundo, coartando la aportación de ideas novedosas y genuinas por parte de los colaboradores, algo que irá minando también su motivación y su entusiasmo. Indefinición y actualización son, también por su naturaleza, conceptos antagónicos. Formalismo excesivo y adaptación también lo son. El inadecuado tamaño inicial de la organización o el desacertado ajuste posterior de la dimensión organizativa, medida en términos de ingresos, de número de personas o de delegaciones, pueden también ser causa de ineficacia y de desmotivación. Cualquier organización debe ir ajustando su tamaño paulatinamente en función de los objetivos y de las tareas que deben realizarse para alcanzarlos. No obstante, toda organización debe ser lo más reducida posible para, entre otras cosas, disminuir sus costes y facilitar la comunicación, siempre que ese tamaño permita hacer las cosas que deban hacerse en la empresa. El ajuste organizacional posibilita, por tanto, el ajuste motivacional y la actualización. No obstante y aunque algunas organizaciones se dimensionan adecuadamente en alguna fase de su desarrollo, la rigidez estructural o directiva posterior impide “tirar lastre” después o, por el contrario, crecer y alcanzar el tamaño deseado cuando las circunstancias o la estrategia lo requieren. Eso es siempre fuente de conflictos y, por tanto, también de desmotivación. Otras se adaptan a saltos, bruscamente, más como un acto que como un proceso gradual, constituyendo este hecho también fuente de desmotivación.

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En las empresas integradas el tamaño y el modelo organizacional son siempre un asunto relevante y variable. Y así como estas empresas desarrolladas planifican y activan estrategias acertadas, también el diseño organizacional y su dimensión son el resultado de un proceso de previsión, no el fruto de la reacción ni del devenir del negocio. Además, la forma y la dimensión de la estructura organizativa de la empresa, esto es, el tipo y número de tareas que se llevan a cabo, los niveles jerárquicos, las características y cantidad de los procesos que se desarrollan o los procedimientos y las normas imperantes en la entidad, entre otros aspectos, están al servicio de la actualización de la empresa. Y todo esto reditúa positivamente en la experiencia motivacional de la gente. La desmotivación de los colaboradores también puede tener su origen en la incorporación a la organización de candidatos cuyo perfil se separa claramente de los requisitos del puesto, sin una solución adecuada de ajuste en un plazo de tiempo corto. Esto sucede por una imprecisa descripción del puesto, por la inadecuada especificación de sus contenidos o porque, independiente de todo eso, el perfil del candidato no ha sido determinado adecuadamente. También puede ser el resultado de un proceso de selección muy superficial, del gestionado inadecuadamente o uno en el que una o ambas partes no procede de modo realista, sincero y asertivo. O de aquel que es llevado con prisas, de manera jerárquica, unidireccional o con evidentes fallos de comunicación. El resultado es que el colaborador seleccionado se encuentra sobre-empleado o sub-empleado, lo que repercutirá también, más tarde o más temprano, en su motivación.

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En otras ocasiones el colaborador y los equipos de trabajo están adecuadamente integrados pero los recursos necesarios no terminan de llegar, o aún estando disponibles, no están actualizados. La ausencia de recursos suficientes o la existencia de un perfil de medios que se aleje claramente del deseado constituyen también fuente de desmotivación, además de impedir la actualización de la organización. Las políticas, decisiones y actuaciones organizacionales operativas y estratégicas de las empresas insuficientemente desarrolladas son en muchos casos injustas, improvisadas, incoherentes o inconsistentes, u obligan a los colaboradores a realizar “gratuitamente” esfuerzos excepcionales, a asumir una dedicación y entrega extras no previstas ni recompensadas adecuadamente, o a llevar a cabo continuos cambios de actitudes y de conductas disonantes que terminan minando su motivación. En definitiva, los directivos debieran diseñar y activar formas de prevenir la desmotivación y de corregirla, teniendo en cuenta los tres niveles: el nivel individual, el grupal y el organizacional. Desde un punto de vista preventivo, la definición clara y precisa de los puestos de trabajo y de los perfiles de los colaboradores, el desarrollo adecuado de los procesos de selección, la gestión eficiente del trabajo en equipo y un diseño estructural acertado son mecanismos efectivos ante la desmotivación. Se conseguirá con ello una excelente integración de la gestión individual, la grupal y la organizacional, que se reforzarán mutuamente favoreciendo la aparición de sinergias, aprovechándose las individualidades sin asfixiarlas, todo ello en beneficio de los propios sujetos, del grupo y de la empresa. Desde un punto de vista correctivo, la atención oportuna, asertiva y efectiva a las causas y efectos de la

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baja motivación, en cualquiera de los tres niveles, junto a una intervención que tenga en cuenta también los aspectos individuales, grupales y organizacionales, son las pautas recomendadas para corregir problemas de desmotivación, siempre dentro de un enfoque humanista e individualizado, contando en todo caso con la participación activa del colaborador desmotivado, por más que también puedan llevarse a cabo actuaciones colectivas. Intento ser directo cuando se trata de obtener información útil con la que resolver o prevenir problemas que tienen que ver con las relaciones humanas en el mundo del trabajo, así es que, también en esta ocasión, abordé directamente la solicitud de una “receta” sobre motivación realizada por un empresario participante en un taller sobre trabajo en equipo y liderazgo. En esta ocasión el “juego” se llamaría “en busca de una fórmula para motivar”. Les pedí a todos los asistentes que reflexionaran unos minutos y después redactaran, individualmente, una lista con los factores que, a su juicio, pudieran estar relacionados de manera positiva con la prevención o la intervención ante la desmotivación. Estas fueron algunas de las aportaciones: •

Existen directivos que constituyan modelos de auto-motivación y utilicen constructiva y éticamente a otros colaboradores como modelos de entusiasmo y motivación.

•

Diseñar un sistema de trabajo y una organización no estresantes.

•

Aplicar, desde que se consiguen pequeños logros, un sistema justo, suficiente y variado de

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refuerzos, castigos.

basado

más

en

premios

que

en

•

Desplegar un conjunto de normas claras, integradoras e inspiradoras, basadas en valores universales como la libertad, la autonomía y la eficiencia.

•

Programar suficientes y adecuadas acciones de formación para lograr el desarrollo del colaborador en su puesto y, específicamente, para la auto-motivación.

•

Disponer de recursos suficientes y adecuados para la realización de las tareas.

•

Desarrollar un sistema de comunicación abierto e informal, no sólo formal.

•

Desplegar un estilo de dirección democrático basado en exigir el máximo rendimiento y la máxima relación.

•

Programar para el éxito.

•

Desarrollo profesional.

2.5. ¿Es 1 + 1 = 5?

Cualquier directivo que se proponga seriamente la actualización del negocio deberá contar necesariamente con los demás. Somos seres sociales y gregarios por naturaleza y, desde luego, el desarrollo de la humanidad como el de las organizaciones está directamente relacionado con el desarrollo social. También los

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mayores fracasos del ser humano y el de instituciones se relacionan con la experiencia social.

las

Un trabajador que realizaba sus funciones en un comercio de reconocido prestigio me explicó una vez, en presencia de su jefe, las razones por las que se sentía motivado y a gusto en su trabajo, y eso que la plantilla sólo estaba compuesta por cinco personas, incluido el comerciante: “aquí somos una comunidad, la unión nos hace fuertes, no seríamos nada si no fuera así”. Efectivamente, el sentimiento de pertenencia e inclusión es, por sí mismo, un activador muy potente en cualquier organización. Si a ello le sumamos un sentimiento de eficacia y de logro individual y colectivo, mejor aún. En realidad, ambos sentimientos pueden reforzarse mutuamente. En un programa formativo sobre habilidades directivas en el que compartían el tiempo y el espacio empresarios, directivos y empleados, algunos de los cuales pertenecían a la misma empresa, les pedí a los asistentes que reflexionaran en grupos y después expusieran los factores que, a su juicio, debieran estar presentes en el negocio para que el trabajo en equipo funcionara y facilitar con ello la actualización organizacional. Empecemos por el grupo integrado por los empleados. Uno de los aspectos que los trabajadores señalaron como determinantes estaba relacionado con la sincera y genuina disposición de los propietarios y los directivos a negociar los objetivos, entre otros asuntos, para obtener así el máximo beneficio para todos sin que ninguna de las partes llegue a ceder tanto como para abandonar su rol o “desintegrarse” en el encuentro. Naturalmente, esa negociación debiera producirse efectivamente y no quedar sólo en aguas de borraja. Las actitudes, las

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creencias y los valores – como la confianza o el respeto volvieron a constituir el substrato de todo progreso posible. Ese constituyó, efectivamente, otro de los puntos importantes que se mencionaron en el seminario: la creencia y la confianza en el trabajo en equipo para generar eficiencia, conductas prosociales y motivación. En esta vida es necesario creer primero en lo que ha de hacerse para después poderlo llevar a cabo satisfactoriamente. Y para conseguir lo segundo también es necesario tener confianza en uno mismo y en los demás, además de respeto. Particularmente significativa también fue la importancia dada por los participantes al proceso de atracción y selección de personas, como primer mecanismo de reclamo y elección de candidatos que jueguen en equipo, a través de fórmulas e instrumentos que permitan apreciar tanto el grado en el que los candidatos valoran y creen en el grupo como sus preferencias para trabajar de manera cooperativa y sus habilidades y recursos personales para ello. No obstante, el sujeto debe firmar un “contrato de equipo”. Respecto al establecimiento de las metas en la organización muchos colaboradores del nivel operativo expresaron sus preferencias para que en determinados asuntos y en determinadas circunstancias excepcionales los objetivos fueran propuestos por la dirección o por los propietarios del negocio, unilateralmente, sin que eso implique, necesariamente, que sea válida o que se acepte cualquier fórmula de comunicación de esas metas, cualquier fórmula para alcanzarlas o cualquier método de evaluación. No obstante, resultó evidente que se trataba de una excepción a la regla.

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También se rechazó categóricamente el egocentrismo en las altas esferas, esto es, que las decisiones, políticas y acciones que se adopten no tengan en cuenta, bajo ningún concepto, a los colaboradores o los compromisos previamente negociados, sino exclusivamente los deseos y preferencias de los directivos y los propietarios, gusten o no gusten, convenzan o no convenzan. Sin embargo, y en consonancia con lo expuesto en el párrafo anterior, se aceptan las decisiones y actuaciones unilaterales de la dirección o de la propiedad de negocio, incluso aunque sean contrarias a las programadas, siempre que sean oportunas, legítimas y estén justificadas, aunque afecten - o incluso perjudiquen - a una parte de la comunidad, si es en beneficio de toda la organización y permite, en definitiva, una solución óptima y la actualización de la empresa. Además de las creencias y las actitudes favorables al trabajo en equipo que deben adoptar los responsables de la empresa, y que tienen que estar reconocidas y legitimadas de alguna manera por la cultura, por la estrategia y por las políticas y la experiencia cotidiana de la organización, los asistentes al seminario señalaron que es imprescindible disponer, de forma equilibrada y moderna, de los medios necesarios para el desarrollo de las actividades del propio colectivo, así como de cierto grado de delegación, todo ello para conseguir la actualización de la organización, la eficiencia y el bienestar. Otro aspecto particularmente destacado se refirió a las normas que regulan el funcionamiento y la convivencia en la organización en general y en los equipos de trabajo en particular. Quienes apostaron por el trabajo grupal y estaban dispuestos a firmar un “contrato de equipo”, que eran la mayoría, demandaron normas más estimulantes que impositivas, que estén claramente definidas y

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concebidas más como un marco de actuación que como un sistema rígido de procedimientos a seguir, de sanciones a “sufrir” o de conductas y actitudes a adoptar. Además, ese marco normativo debe estar satisfactoriamente consensuado y comunicado. También se destacó la necesidad de aplicar otras normas elaboradas por el propio equipo de trabajo y con la conformidad de la dirección, destinadas a complementar los aspectos normativos, a llenar lagunas o a sustituir, si las circunstancias lo exigen, al sistema normativo formal, también en beneficio de la propia comunidad y del éxito organizacional. El despliegue equilibrado de actitudes y prácticas formales e informales constituyó también otro factor considerado y demandado por el grupo de colaboradores al que estamos haciendo referencia. Para ellos la actualización de la organización requiere guardar determinadas formas empresariales socialmente aceptadas y permitir conductas y procesos informales que, sin contravenir lo formalmente establecido, constituyan una “válvula de escape”, entendiendo por “escape” no una ausencia de responsabilidad, sino una cierta, necesaria y oportuna relajación temporal. La motivación también fue una variable tenida en cuenta en el seminario: los propios colaboradores, los propietarios de la empresa y los directivos debieran desarrollar y poner en práctica, de manera negociada, un sistema de motivación que sea tanto preventivo como correctivo, basado en compensaciones justas y suficientes a todos los niveles, con contenido económico y no económico, progresivo y flexible, centrado en el modelado y en el refuerzo. Este sistema motivacional debiera tener especialmente en cuenta también cuestiones y variables individuales, grupales y organizacionales, e incluir medidas normalizadas para

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todo el colectivo, y otras individualizadas, según sean las características y circunstancias de cada cual y la estructura de recursos y limitaciones de la entidad. Uno de los directivos participante en el encuentro dijo al respecto que para él era esencial activar medidas preventivas y correctivas relacionadas con la motivación de su equipo, por tres razones fundamentales. La primera constituía una cuestión de pura lógica: la organización se beneficia siempre de que sus empleados estén motivados y se resiente cuando ocurre lo contrario. La segunda, por principios: el directivo valora a sus colaboradores como personas. La tercera, por conveniencia personal, pues la motivación de los colaboradores revierte clara y positivamente en él mismo. Se confirmaron las preferencias de los colaboradores por aquellos directivos que exigen simultáneamente el máximo rendimiento y el máximo nivel de relación, de integración y de cooperación. Efectivamente, el establecimiento y el logro de objetivos estimulantes a través del trabajo en equipo no pueden conseguirse - no al menos de manera continuada - sin la integración y la cohesión de los colaboradores. De igual modo, el logro de los objetivos estimula e integra a la gente. También se le dio especial relevancia al funcionamiento práctico del grupo, sobre todo en lo referente a la coordinación, la delegación, la autogestión y la eficiencia de las reuniones de trabajo y de las dinámicas y técnicas grupales utilizadas. Y aunque en principio se prefiere la autogestión se legitima una pérdida “puntual” de aquella, con la consiguiente intervención unidireccional de los directivos, especialmente en aquellas circunstancias en las que no sea conveniente que el grupo tome la iniciativa o se gestione a sí mismo. Estas circunstancias tienen que ver, sobre todo, con la presión

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de tiempo, con el carácter personal o confidencial de las decisiones que han de tomarse, con la dispersión física de los miembros del grupo y con la existencia de conflictos internos. Los asistentes al seminario mencionaron que uno de los principales logros organizativos - desde el punto de vista de la actualización al menos - tiene que ver con la integración de los colaboradores en equipos de trabajo y con la de éstos con los empresarios y directivos: no se trata tanto de la coexistencia estructural de esos colectivos como de favorecer un sentimiento de pertenencia a una comunidad y la propia experiencia en comunidad, aunque también es esencial la colaboración efectiva en la gestión y en la toma de decisiones. Las organizaciones en las que conviven los directivos y empresarios por un lado y los colaboradores por otro están condenadas a no entenderse y, por tanto, a fracasar, por más que se produzcan interacciones formales cotidianas en el marco del funcionamiento normal de la empresa. Recuerde, lo efectivo no puede reemplazar totalmente a lo afectivo, ni viceversa. Estos desequilibrios no se producen en las empresas actualizadas. Todos reconocieron que el trabajo en equipo tiene costes y también beneficios, tanto a nivel individual como a nivel grupal y organizacional. A nivel personal el coste está relacionado con la pérdida de “self” en el proceso de adaptación que el colaborador debe seguir para ser aceptado e integrarse en el colectivo, lo cual posteriormente puede beneficiarle también a él. La pérdida de aspectos del self o, lo que es lo mismo, ceder parte de uno mismo en el proceso de adaptación, puede ser devastador para el sujeto individualista, rígido o inseguro. Pero, al mismo tiempo, el encaje de estos sujetos en el equipo puede contribuir a su desarrollo y

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su socialización. Es por ello que toda atención al grupo por parte de los dirigentes debe equilibrarse con una simultánea atención a la esfera individual. El coste del trabajo en equipo a nivel organizacional está relacionado directamente con los motivos por los que muchos empresarios y gerentes no desean o incluso impiden la integración de los colaboradores: el temor a que los empleados adquieran como colectivo un mayor poder relativo en la organización va aparejado a una disminución del poder relativo de “las altas esferas”, o al menos eso creen. Desde luego que el trabajo en equipo puede suponer un riesgo en este sentido, pero en las empresas actualizadas la atención se centra más en los beneficios que el trabajo en equipo puede aportar a la entidad, al propio grupo y a sus integrantes. El trabajo en equipo tiene también costes y beneficios para el propio equipo. Entre los primeros se incluye el daño que determinados “roles” o guiones individuales pueden ocasionar a la integración y a los procesos del grupo, como es el caso de los sujetos manipuladores o problemáticos. Estos papeles aprendidos, programados y representados de manera mecánica y generalmente inconsciente se caracterizan, sobre todo, por ser una fuente de conflictos y por constituir un freno para la actualización en todos los niveles. En las empresas adaptadas los guiones grupales son esencialmente funcionales y estimulantes de la integración y del rendimiento. Los colaboradores valoraron positivamente la atención que los propietarios y los directivos prestan a esos papeles y guiones. En este sentido manifestaron su disposición a que los responsables de la entidad identifiquen y gestionen esos guiones y papeles menos funcionales y posibiliten y refuercen la aparición de los

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“personajes” adecuados para la cohesión del grupo y para su funcionamiento y logro. Posiblemente la razón de esta particular delegación del grupo en favor de los directivos se encuentre, sobre todo, en el reconocimiento por parte de los colaboradores del origen inconsciente de los libretos que pueden llegar a interpretar, de la fuerza que los mismos tienen y de la incapacidad ocasional del grupo para gestionarlos. Parecería como si, en determinados asuntos, los miembros del equipo prefirieran que otras personas significativas y con autoridad entraran en el campo para intervenir o para realizar ajustes, porque gestionar los asuntos individuales dentro del grupo puede modificar la posición relativa de los integrantes y el layout y sentido del propio grupo. No obstante, señalaron que esta intervención ocasional en la gestión de determinados asuntos individuales o grupales debiera ser excepcional también, siendo los propios miembros del equipo quienes tuvieran todas las prerrogativas en la mayoría de los casos. Por último, los portavoces de los grupos de trabajo integrados por colaboradores advirtieron a los directivos y a los empresarios presentes en el seminario que la adopción del trabajo en equipo y la creación, gestión - y autogestión - de equipos integrados y eficientes es imprescindible para la actualización interna y externa de la empresa, la de los propios grupos y la de sus integrantes. Y eso exige ciertos automatismos en el funcionamiento cooperativo diario y, al mismo tiempo, cierto grado de consciencia por parte de todos los miembros de la empresa para identificar necesidades de actuación y facilitar los ajustes oportunos, si bien la prevención, la comunicación y la delegación resultan prioritarias.

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Les pedí también a los empresarios y a los directivos que, en grupos, elaboraran y expusieran una lista con los aspectos relevantes para la actualización, en tanto que adquisiciones o renuncias por parte de los colaboradores que conforman los grupos - o de los grupos que forman la organización - para conseguirla, y en todo caso relacionados con el trabajo en equipo y con la experiencia en comunidad en el seno de la organización. Estas que siguen fueron algunas de las aportaciones y conclusiones: a) En primer lugar se resaltó la necesidad de que los colaboradores tomen mayor consciencia de la importancia que la actualización tiene para la organización, en beneficio de todos. A veces parece que el colaborador concibe la empresa como una realidad por naturaleza eterna y autoactualizadora, cuando la realidad es otra, por no decir opuesta. En otros casos parece que el grupo cohesionado y eficiente se erige como único protagonista del negocio, el eje alrededor del cual debe girar todo en la organización. Nada más lejos de la realidad: la vida de cualquier organización es, en gran medida, el resultado de la transferencia de vitalidad de todas las personas que la integran, por más que se trate de un camino de doble dirección. Procuremos que todas las personas sean significativas en ese sentido o el negocio tampoco será significativo para ellas. Por tanto, el equipo de trabajo es el centro de su propio mundo, no el centro “del mundo” organizacional. b) Parecería también que para muchos trabajadores el equipo es el único que asume un riesgo y el que posibilita, en cualquier caso, la existencia y el éxito del negocio. Ellos debieran reconocer y valorar que el empresario asume también un

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riesgo por la naturaleza de su rol y por las decisiones y conductas que derivan de ese rol. Además, sin el empresario no habría organización ni trabajo en equipo, por más que sea cierto que en muchos casos debido a él tampoco continúe vivo el negocio. No obstante, ellos reconocieron que en muchas ocasiones es el propio empresario o el directivo quien ayuda a generar esa percepción errónea en el colaborador. c) La organización y el funcionamiento eficiente de la empresa requieren una lógica y una forma de pensar, sentir y actuar determinadas, en consonancia con su propia naturaleza. Se trata, pues, de que los colaboradores se identifiquen, con todas sus consecuencias, con esa naturaleza y esa lógica, especialmente con su contenido económico-financiero, posibilitando de este modo el incremento de los ingresos, la reducción de los gastos y, por tanto, la generación y el mantenimiento de beneficios y de rentabilidad. El grupo de empresarios y directivos señaló que en ciertas ocasiones tienen la sensación de que los colaboradores no han aceptado o integrado suficientemente que un negocio no es, exclusivamente, un lugar donde la gente puede desarrollarse y realizar sin más una actividad, pues una empresa constituye ante todo un centro generador de beneficios. d) Otra de las conclusiones aportadas por los ejecutivos asistentes al seminario constituye una especie de llamamiento a la responsabilidad y a la identificación de los colaboradores con el negocio y con la actualización y el desarrollo de éste. Destacaron especialmente la necesidad de que los empleados – individualmente o formando equipos - aporten ideas genuinas y novedosas,

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generen y descubran oportunidades, consoliden las fortalezas de la entidad, colaboren de manera activa y madura en el mantenimiento y el desarrollo de la cultura de la organización, desarrollen el servicio al cliente y las funciones comerciales y, por último, se preocupen por la consecución de la eficiencia y la calidad, de un modo que se traduzca en prácticas genuinas en el área técnica. e) La última conclusión hace referencia a los valores, actitudes y creencias que deben asumir los colaboradores: deben estar en sintonía con la importancia del mercado, de la competencia, del beneficio, del crecimiento y de la eficiencia. También con las herramientas de gestión, con el cliente, con la estrategia, con los planes y los objetivos. Por último, fueron mencionados como prioritarios para el logro de la actualización los valores de la confianza, el respeto, la responsabilidad, la madurez, la comunicación, la cooperación y la discreción Uno de los directivos asistentes dijo: “un buen final para esta sesión podría consistir en un llamamiento para que en las organizaciones se atienda más a lo que une a sus miembros que a lo que los separa”, posiblemente buscando en ese momento la cohesión de todos los presentes. Y otro de los colaboradores añadió, favoreciendo con ello dicha integración: “en la calma y en el conflicto la unión acompaña a la victoria, al fin y al cabo es más llevadero el trabajo cuando muchos comparten el esfuerzo”. “Recuerdo a aquel pez globo venenoso que se hinchó por instinto para no ser devorado por la nutria que lo pescó y que después soltó, pues hubieran muerto ambos”, añadí yo. Y es que, como ocurre en muchos deportes,

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cuando se gestionan equipos de trabajo el éxito no depende tanto de disponer de la mejor estrella como del mejor conjunto.

2.6. ¿Puede convertirse en estrella aquel de cuyo rostro no irradie luz?

No puede haber actualización en una organización sin liderazgo. En realidad sin liderazgo poco puede haber en una organización. Y es que los directivos eficientes, sean o no empresarios, “arrastran” a la comunidad hacia el establecimiento y la consecución de las metas, implicándolos, no empujándolos ni presionándolos. La fórmula del liderazgo especialmente democrática y cooperativa que consiste en prestar una atención flexible y equilibrada – según sean las situaciones y las circunstancias - a las tareas o a la comunidad no implica, ni mucho menos, perder de vista la misión y la naturaleza del negocio. Todo lo contrario, en las empresas actualizadas el negocio siempre está presente en la mente y en el corazón de quienes lo inician y de quienes lo gestionan, y ellos se preocupan de que también ocurra lo mismo en la experiencia cotidiana de los colaboradores. “Hay dos formas diferentes de capitanear un barco”, me dijo una vez un comerciante en relación a las formas de conducir una empresa: “como en una galera o, por el contrario, como sucede en las embarcaciones modernas y competitivas que participan en las regatas formando equipos deportivos motivados y comprometidos que empujan de manera coordinada para llegar los primeros a la meta”. Incluso en este último caso – añadió aunque lo conveniente fuera funcionar de manera

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momentánea como en una galera, todos lo aceptarían”. Yo lo comparto plenamente. Los buenos directivos tienen una actitud favorable hacia la innovación y el cambio en cualquiera de las áreas esenciales del negocio, sea esta la financiera, la comercial o la técnica. Al fin y al cabo la innovación y el cambio son asuntos estrechamente relacionados con la actualización. Estos directivos están atentos a las nuevas tendencias, ya que pueden traer consigo oportunidades para todos, aprovechándolas, fomentando y reforzando al mismo tiempo la participación e implicación genuina y entusiasta de los empleados, con una exposición prudente al riesgo. Pero son conscientes en todo momento de que cualquier cambio puede generar desajustes financieros, comerciales, técnicos u organizativos, así como antagonismos y resistencias en los grupos y en las personas que los integran, que son quienes en definitiva deben activar dichos cambios y convivir con ellos. Un empresario que dirigía un negocio del sector ferretero nos pidió que le ayudáramos a implementar el cambio en su empresa, consciente de las nuevas formas de distribución imperantes en su sector, que muy sintéticamente tenían que ver con la eliminación del mostrador tradicional en el punto de venta y con otros ajustes notables relativos a la gestión y presentación del surtido o a la eliminación de las barreras existentes entre los productos y los clientes. Cuando le presentamos el proyecto, que incluía entre otras cosas una categorización de los riesgos organizativos o humanos y la manera de solventarlos, reconoció que, aún siendo consciente de la necesidad estratégica de la actualización, aún teniendo vocación para llevarla a cabo y aún considerando que los previsibles problemas podían ser superados sin excesiva

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dificultad o coste, aún a pesar de todo eso, él mismo constituía el principal freno ante esos cambios, por su inseguridad y sus temores. Las resistencias del empresario no se relacionaban con los recursos técnicos, financieros o humanos, ni con la estructura o el ámbito comercial del negocio: tenían que ver con él mismo. Pero el reconocimiento del directivo constituyó un gran paso hacia la actualización, como se pudo comprobar después. La semilla del éxito y de la actualización estaban ya sembradas. Y es que no se puede cambiar algo en uno mismo que no haya sido previamente observado, reconocido y aceptado, y en muchas ocasiones algo debe cambiar en nosotros mismos para que pueda cambiar algo externamente. Los directivos que consiguen poner en marcha el proceso de actualización, siempre contando con los colaboradores, se caracterizan por brindar a éstos toda la información necesaria para gestionar mejor la innovación y el proceso de cambio, y para prevenir situaciones de estrés y de conflicto. También ofrecen los recursos suficientes y explican las cosas suficientemente, de forma oportuna y adecuada, con el tacto, la sensibilidad y la diplomacia necesaria. Y eso es así sobre todo si el cambio implica serios inconvenientes para algunos empleados, en cuyo caso tienen muy en cuenta su mundo afectivo y sus circunstancias. Les ayudan sinceramente en todo lo posible para superar la situación traumática y para reconducir su carrera profesional cuando el cambio conlleva una separación definitiva del colaborador de su puesto y, por tanto, de la organización. El principio general que está en el sustrato de las actitudes, las decisiones y las conductas de estos directivos bien considerados y eficientes es simple: el colaborador debe

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“salvarse” siempre, no sacrificarse. Naturalmente, la organización también. Los líderes que posibilitan la actualización organizacional apelan a razones de orden superior para activar y movilizar a los demás hacia el cambio, venciendo resistencias y apoyándose en facilitadores del propio cambio. Y si los cambios que deben aceptarse e implementarse provienen de otras esferas saben defender al mismo tiempo los intereses de la organización, los del departamento y los de sus colaboradores, de modo que todos ganen algo y queden suficientemente satisfechos y comprometidos. En definitiva, liderar en las empresas actualizadas consiste más en integrar y cooperar que en separar o utilizar a los colaboradores, al puesto de trabajo o a la organización en beneficio propio. En un encuentro sobre gestión y dirección de pymes familiares uno de los hijos de uno de los empresarios asistentes al seminario describía así a su padre cuando le pedí que confeccionara una lista con las características de su jefe ideal para liderar el proyecto de actualización del negocio, fuera o no su padre el jefe que realmente tuvieran en la empresa en ese momento: a) Sabe separar la vida familiar y la profesional sin que ninguna de ellas impida el desarrollo de la otra, sino, por el contrario, permitiendo el progreso de ambas. b) Sanciona constructivamente, con tacto y sin dañar, del mismo modo que cuando tiene que negarse a algo, hacer una crítica o “exigir” algo a alguien. c) Está presente y no se aísla, aunque tenga que salir para realizar alguna gestión o ausentarse

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temporalmente. Tampoco lo hace cuando está en la empresa. Y su presencia es tanto física como socio-afectiva. d) Siempre ofrece un enfoque positivo y optimista, incluso ante las situaciones difíciles. e) Conoce a su gente profundamente y se preocupa sana y razonablemente por los colaboradores, por los proveedores y por los clientes del negocio. f)

Deja hacer sin perder el control, interviniendo sólo cuando es necesario o cuando se lo pedimos.

g) Predica con compromisos.

el

ejemplo

para

conseguir

h) Defiende el negocio a capa y espada y delega a partir de nuestras fortalezas para desarrollar nuestra confianza y autonomía “Ese es mi jefe, ese es mi padre”, añadió. Sus palabras fueron muy elocuentes, conmovedoras, genuinas y sinceras. Al menos para mí. Posteriormente otro empleado perteneciente a una empresa familiar explicaba cómo su jefe, que en este caso no era su padre, tenía algunas potencialidades que consideraba esenciales para actualizar la empresa: a) Confianza suficiente en las capacidades de los colaboradores y en sus puntos de vistas y sugerencias, aunque sean contrarias a las suyas. Y todo eso sucede aunque se trate de colaboradores que no forman parte de la familia o sean desconocidos, o aunque procedan de entornos geográficos y de otras culturas muy diferentes y distantes. Es tolerante y despliega

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valores prosociales, y para él la diversidad no es una amenaza sino una fuente de oportunidades. b) Valentía suficiente para mirar más allá del mercado y del entorno directamente relacionado con la zona de influencia del negocio o con la localización del mismo. Y confianza para adentrarse en otros contextos, quizás lejanos, sin una actitud egocéntrica o localista. c) Una forma de ser y de pensar eminentemente abierta, flexible, adaptativa y comercial. d) Seguridad y confianza para aceptar la entrada de nuevos socios en la organización, para cooperar financieramente con “capitalistas” no conocidos y para buscar fórmulas financieras con las que iniciar o mantener proyectos que requieran fondos cuyo volumen exceda el del patrimonio propio o el de los recursos que se pudieran conseguir de manera convencional de las entidades financieras o mediante subvenciones. e) Llegado el caso, en contadas excepciones y siempre de una forma controlada y consciente, sabe “dar dos golpes en la mesa” cuando no queda otra alternativa para conseguir lo que conviene, una vez agotadas otras vías, llevando rápidamente las aguas a su cauce de un modo que la situación resultante sea sustancialmente más positiva y funcional que antes de la experiencia. f)

Habilidad para reconocer, comprender y ayudar a gestionar el mundo afectivo ajeno, dentro de un sistema equilibrado y completo que integra sentimientos, pensamientos y conductas.

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Hace muchos años trabajé como directivo en una empresa cuyo consejero delegado fue todo un modelo de liderazgo para mí, como así se lo hice saber. En realidad se trataba de un sentimiento compartido por muchos en la organización, y si ahora tengo que escribir y resumir las razones por las que eso era así diría que fue determinante su capacidad para permanecer en la realidad siendo objetivamente consciente de todo lo que sucedía, a la vez que realizaba planes y proyectos, posibilitaba una organización excelente y aprendía constructivamente de la experiencia pasada, fuera ésta propia o ajena, positiva o negativa. Constituía un referente a seguir para todos. Por ejemplo, era el primero en llegar al trabajo y el último en marcharse a su casa, siempre con un gran entusiasmo y un elevado optimismo. Y tenía una imponente presencia, en absoluto distante o altiva, sino cercana, de modo que siempre estaba disponible y accesible, liderando cuerpo a cuerpo, cara a cara, construyendo relaciones personales constantemente. Sus conductas y hábitos de trabajo eran ejemplares, así como su moralidad y su reputación. Y alguna vez también supo dar, oportuna y adecuadamente, dos golpes en la mesa. Aquel jefe espontáneo, genuino y fiable, tenía también un gran sentido del humor y una evidente y más que reconocida simpatía, que se ponía especialmente de manifiesto en las situaciones difíciles o conflictivas, combinando al mismo tiempo lo formal y lo informal magistralmente. Le recuerdo ahora como un hombre sagaz, hábil y cortés a todos los niveles y con todas las personas, incluso en el nivel político de la organización. No descuidaba su carrera ni su proyección, pero tampoco la desarrollaba a costa nuestra ni a cualquier precio. No delegaba para quitarse tareas o responsabilidades de encima sino que

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más bien parecía que todo estaba al servicio de nuestro propio desarrollo y el de la organización, de modo que la actualización del negocio y la de los colaboradores parecían ir siempre de la mano. Con él aprendí a sancionar constructivamente, a reforzar a los colaboradores, a valorar el silencio y la importancia de la comunicación, a negociar y a resolver conflictos, a gestionar con acierto el mundo afectivo propio y ajeno, y, a partir de su marcha de la empresa y de cómo la gestionó, a compartir con los demás las experiencias, a disfrutar y a aprender de los otros y a saber dejar marchar, sin apegos. Tomamos el último café una tarde soleada de mayo justo antes de irse definitivamente para su tierra natal, Chile. Entonces me dijo: “gracias por todo lo que me has enseñado”. Yo siempre pensé que el que más había aprendido del otro había sido yo. Con el recuerdo de aquel último café puedo sintetizar su impacto en mí diciendo que, para ambos, nunca ha habido alguien del que no hubiéramos aprendido algo. Con esta breve historia personal quiero expresar la idea de que el líder sólo puede ser considerado como tal por los demás, no por él mismo. Son los demás los que deciden quién es líder y quién no, durante cuánto tiempo y en qué grado. Si usted es un directivo y quiere dejar huella en sus colaboradores, una huella que haga que le identifiquen y describan como un líder genuino, camine detrás de ellos y apele a sus corazones, meta luz en sus cabezas y calor en sus entrañas. Exija con maestría la máxima productividad y la máxima relación, preocúpese por la organización, predique con el ejemplo y construya con ellos relaciones sinceras y maduras. Haga que vean que de su rostro irradia una luz contagiosa. Y esto es tan válido para una gran empresa

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como para un pequeño negocio que tenga sólo tres empleados, o incluso menos. Y recuerde, las empresas actualizadas requieren líderes actualizados.

2.7. La estructura organizacional: una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil

El proceso de diseño, reedición y reelaboración de la estructura organizativa de la empresa debe “acompañar” al proceso de actualización y facilitarlo, siempre. Y aunque la organización no debe ser el resultado del devenir de la entidad, que en ese caso no estará actualizada, en muchas empresas la estructura organizativa termina siendo una estructura “resultado” o producto, debido entre otras cosas a la ausencia de planificación. Este es el caso de las empresas en las que, además de no confeccionar planes, el crecimiento es muy rápido y el organigrama resultante del negocio se asemeja más a un “lego” modular al que se le van añadiendo más y más elementos, que representan a más y más empleados, puestos o departamentos según éstos van siendo necesarios, pero sin un planteamiento global ni un diseño operativo y equilibrado previos que estén relacionados con una estrategia determinada y, en cualquier caso, al margen del desarrollo. El resultado de todo eso es que el organigrama ni está actualizado ni posibilita la actualización interna ni externa del negocio. Y a veces sucede lo contrario: el “lego” modular organizativo disminuye, en los mismos términos. Este disfuncional fenómeno característico de las organizaciones no integradas se parece al hábito que

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tienen muchas personas, consistente en almacenar cosas por si más adelante pudieran necesitarlas. Es como un directivo que conocí una vez al que le presenté un vendedor a quien contrató para no perderlo, por si alguna vez necesitaba sus servicios. La organización integrada, además de ser la prevista, no se va creando ni actualizando a partir de sucesivas incorporaciones de personas conocidas o “interesantes” a las que después – o muchos después - se les crea o asigna algún puesto. Por el contrario, en éstas empresas primero se definen y se da contenido a los puestos dentro de un proceso de diseño organizacional que parte de los objetivos globales y estratégicos del negocio, así como de los objetivos de las diferentes áreas de la entidad, y sólo entonces se les asignan los medios humanos y materiales necesarios. Además del necesario enfoque preactivo en el proceso de diseño organizacional, el equilibrio es otro criterio estructural esencial que se tiene en cuenta en las empresas adaptadas. En primer lugar, determinar los niveles jerárquicos y de responsabilidad del negocio es un proceso que no desplaza, como a veces sucede en otras empresas, al diseño de los departamentos ni al diseño del sistema de relaciones. Los tres diseños se abordan en estas empresas de manera integrada. Sin embargo, es muy frecuente que los directivos de entidades no actualizadas presten más atención al diseño vertical (jerarquías) que al diseño horizontal (departamentos) o al diseño circular (relaciones), por ese orden. En segundo lugar, el necesario equilibrio organizacional de la empresa actualizada se pone de manifiesto en la atención y la dedicación que se le presta a las diferentes áreas y puestos de trabajo, de modo que el mayor o menor peso relativo de cualquier ámbito organizativo

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sólo está justificado y legitimado por criterios funcionales, no por los deseos y preferencias particulares del empresario o de los directivos, descuidando así otras realidades estructurales importantes. Por ejemplo, en innumerables organizaciones se le presta más atención a la función comercial que a la financiera o a la técnica, o quizás suceda lo contrario, porque es considerada el área más importante debido a la vocación o al “origen” comercial de los fundadores o los directivos del área, no por criterios de gestión. Ésta desequilibrada hiper-atención al área comercial generalmente conlleva que las demás funciones sean relegadas a un segundo plano. No quiero decir que la función comercial no sea muy importante, que lo es, sino que la cuestión organizacional es un asunto integral. Valga aquí la expresión: “cuando una parte del todo no está firmemente consolidada el conjunto tampoco lo está”. Además, se necesita la suficiente flexibilidad y dinamismo estructural para que en la empresa se puedan realizar los cambios oportunos, se relacionen éstos con cuestiones cuantitativas o cualitativas. Flexibilizar la maquinaria organizativa significa, ante todo, adaptar la estructura a la experiencia del negocio, y no lo contrario. Eso implica lubricar todos los componentes estructurales y utilizar procesos poco rígidos, lo que a su vez exige un diseño poco jerárquico, una arquitectura reducida y una cultura y un liderazgo basados también en la flexibilidad. Un empresario que planeaba comercializar en Marruecos los productos típicos que fabricaba en Canarias, utilizando para ello los servicios de distribuidores locales en dicho país, me explicaba las dificultades que tenía para organizar esta nueva actividad estratégica en su negocio, porque no sabía cómo podía situar ésta en su

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actual diseño organizativo. Se encontraba ante un dilema. Si la nueva actividad era encajada a presión en la función comercial actual se podía producir un freno a posteriores planteamientos estratégicos exteriores de mayor calado, pues el departamento comercial de la organización estaba diseñado en ese momento para una gestión local de la función de ventas de la empresa. Si, por otra parte, se creaba una función específica para la gestión del mercado exterior de la entidad, la organización estaría sobredimensionada por un tiempo, pues la aventura comercial en Marruecos se llevaría a cabo, al menos inicialmente, con mucha prudencia, a cuenta-gotas si se prefiere. En cualquier caso, la flexibilidad estructural del negocio debe posibilitar permanentemente su funcionalidad organizativa, tanto la operativa como la estratégica. Esta flexibilidad implica disponer de un diseño organizativo dosificado y desarrollado de manera programática, fluidamente con el paso del tiempo y no a saltos. Con eso se evita que en unos periodos la estructura sea insuficiente y en otros excesiva, inadecuada en cualquier caso, tanto en términos cuantitativos como cualitativos también. Usando la terminología del mundo de las finanzas y de los costes, la empresa actualizada debe disponer de una estructura organizativa “variable” y no “fija”. Los diseños organizativos de las empresas no actualizadas son “polares”. O bien se trata de un diseño estructural excesivamente simplista y carente absolutamente de formalismo, que apenas puede representarse por medio de un organigrama, o bien las estructuras organizativas están excesivamente formalizadas. Ambas opciones son muy frecuentes, por cierto. En el primer caso la estructura se va definiendo y

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reeditando cada día a través de la propia experiencia y del funcionamiento de la entidad, para poder llevar a cabo las tareas urgentes e imprescindibles exclusivamente. En el segundo caso la excesiva formalidad supone un corsé que impide la adaptación de la organización. En una zona media, aquella en la que la experiencia organizativa se manifiesta, se encuentra la excelencia estructural y es posible la actualización. No obstante, el carácter polar de las empresas menos actualizadas abarca también otros aspectos organizativos. Pero además hay que dotar a la empresa de la suficiente apertura organizativa para que la entidad pueda mantener relaciones externas exitosas y consiga la adaptación al contexto, de modo que los clientes, los proveedores y la comunidad formen parte de la organización, por extensión de ésta. Por último, la estructura organizativa de la empresa actualizada es lo más reducida posible, lo suficiente como para no comprometer su funcionalidad, para no encarecerla y para posibilitar una buena comunicación, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad a través de un proceso adecuado de desconcentración que permite subcontratar externamente determinadas funciones, descargando eficientemente a la organización y permitiendo su especialización. Aunque la forma y el tamaño de la estructura organizativa, así como la definición y contenido de los puestos y de los procesos que se desarrollan en la misma, pueden dar una idea más o menos aproximada de la excelencia del entramado estructural de la empresa, sólo en la medida en que dicha estructura integre otras cuestiones fundamentales, tales como el humanismo o el liderazgo, se podrá alcanzar la excelencia.

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2.8. Comunicación para la actualización

Tal como somos así nos comunicamos, y viceversa. Este viejo principio también puede aplicarse al mundo de las organizaciones: tal y como una organización es así es su experiencia comunicativa interna y externa. Lo contrario también es cierto. Del mismo modo que no es posible el crecimiento y el desarrollo humano sin que exista comunicación, también cualquier organización que quiera actualizarse necesita, por fuerza, diseñar y poner en marcha un sistema de comunicación adecuado. En realidad no se trata tanto de añadir al negocio un sistema de comunicación funcional como de crear y gestionar uno de naturaleza y orden superior, comunicativamente hablando: la propia entidad debe ser una unidad comunicativa que escuche activa y asertivamente los mensajes que provienen del interior o del exterior de la organización, y que sea capaz a su vez de emitir sus mensajes de manera eficiente y satisfactoria. Las empresas con éxito despliegan una comunicación rica y operativa, al margen de cómo se comuniquen sus propietarios y directivos, que en realidad se suelen adaptar al sistema y lo refuerzan, constituyendo sus intervenciones en contra de dicho sistema más una anécdota y un asunto puntual que otra cosa. Efectivamente, los responsables de las entidades integradas intervienen con sabiduría en las redes de comunicación y constituyen un elemento esencial en el diseño y el funcionamiento de las mismas, tanto por impulsar y liderar su diseño y aplicación como por la importancia de los asuntos en los que interactúan. Naturalmente, también por las formas y los contenidos de los mensajes que emiten cuando se comunican con

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los demás, o por constituir un eslabón esencial en los circuitos formales e informales de comunicación. Para ellos las redes y el propio sistema de comunicación son un asunto de vital importancia para el negocio, por eso se encargan de desarrollarlos continuamente, de mantenerlos abiertos y de dotarlos de unos códigos que todos deben respetar y ayudar a cambiar, reeditar y actualizar. Estimulan, lideran y refuerzan para una comunicación excelente, y no sustituyen en la experiencia cotidiana a la red de comunicación, como ésta tampoco está especialmente centrada en ellos. En la empresa adaptada todos dentro y fuera de la organización son agentes significativos en el proceso y la experiencia de dar y recibir información, se lleve a cabo de manera formal o informal, como significativos son también para la propia gestión de la organización. Se trata de comunicarse para funcionar, para crecer y para actualizarse, estos son los valores y los principios que forman parte de las culturas de las empresas integradas que posibilitan comportamientos comunicativos ejemplares. Dicha red de comunicación permite la actualización organizacional, que es de lo que se trata al fin y al cabo. Y para eso es de vital importancia que la propia cultura del negocio, las políticas, los programas y acciones que se adopten en la empresa otorguen, implícita y explícitamente, la suficiente importancia al sistema de comunicación y a su funcionamiento, para alcanzar el éxito. No obstante, sin una buena comunicación nada de eso podría diseñarse ni llevarse a cabo tampoco. Estamos ante la comunicación como un valor fundamental para la eficiencia de los procesos, para la consecución de los resultados y para el desarrollo de relaciones exitosas y satisfactorias, entre otras cosas,

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por eso todas aquellas actitudes y prácticas que dan relevancia al sistema de comunicación están siempre presentes en los negocios que tienen éxito. Y es que la comunicación ejemplar no es sólo una cuestión de diseño, sino también de práctica, de revisión y de actualización continua. Difícilmente hallaremos una empresa desarrollada que no disponga de un sistema de comunicación ejemplar. No obstante, sí que es posible encontrar empresas que tienen un buen sistema de comunicación y no tienen éxito, porque otras muchas variables del ámbito interno o externo no están siendo gestionadas adecuadamente. En un debate sobre comunicación en el que participaban muchos cooperativistas uno de los presentes lanzó una pregunta al aire dirigida a los demás: “¿cómo se puede saber si en una organización la comunicación es excelente o no?”. Y otro respondió: “preguntándoselo a los colaboradores, a los proveedores y a los clientes”. La respuesta refleja que quien respondió no es egocéntrico ni pasivo, sino asertivo, ingenioso y certero, tres características esenciales de un buen comunicador y de un buen sistema de comunicación. Siempre tomo café en el mismo lugar. Recientemente me senté muy cerca de un grupo de personas que conversaba airadamente sobre sus jefes, por la forma en que éste se dirigía a los demás. En realidad no dejaron de hablar negativamente de ellos y de la empresa durante los quince minutos que estuve allí. No obstante, ellos llegaron antes que yo y se marcharon después de mí, así es que la charla duró más tiempo aún. Había mucho odio en sus palabras y muy pocos indicios de compromiso con la empresa por su parte, cuyo nombre pude escuchar un par de veces. Fue una experiencia lamentable, un ejemplo claro de la importancia que tiene la comunicación y del impacto que puede producir, en

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este caso negativo. Seguramente no se trataba de una empresa actualizada porque aquellas personas no estaban comprometidas con ella, aunque seguramente no sólo por eso. Ya metido en el asunto y antes de marcharme de la cafetería, y también por deformación profesional, le pregunté al empleado que me atendió, al que conozco desde hace tiempo y al que consideró una persona motivada en su trabajo, acerca del perfil de su jefe como comunicador. El empleado no dijo nada en ese momento y se marchó, pero cuando volvió con el cambio me respondió lo siguiente: “mi jefe siempre está disponible para hablar de lo que sea necesario, no tenemos ningún temor en ese sentido, es una persona receptiva, sincera, cercana, respetuosa y razonable”. Estas son, sin querer ser simplista, algunas de las características de los empresarios y de los directivos que desarrollan excelentes sistemas de comunicación y relación en sus organizaciones. Como dijimos, la actualización y la eficiencia organizacional requieren flexibilidad, cooperación y confianza, entre otros valores, actitudes y conductas, así es que un sistema de comunicación permanentemente jerárquico no es, precisamente, el más recomendable para el éxito empresarial. No obstante, la excelencia en la comunicación no implica erradicar, absolutamente, las actitudes jerárquicas, pasivas o agresivas, sino desplegarlas con acierto y de manera oportuna, siempre como una excepción a la regla más que como la regla misma. Recuerde, a veces en esta vida no se consigue nada si no se dan dos golpes sobre la mesa, por más que nos duela. Recientemente participé en el proceso de selección de una graduada de una escuela de secretariado que comenzaría a trabajar muy pronto como colaboradora de

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un director general, en una empresa del sector de la construcción. Yo había sido uno de los formadores que la candidata había tenido en aquella escuela, de modo que nos conocíamos bien, tanto como para recomendar su candidatura y para que entre nosotros existiera suficiente confianza para hablar claramente de los asuntos relacionados con el proceso de selección o con el puesto de trabajo. Finalmente fue seleccionada y, como es lógico, yo no quise perderme su primer día de trabajo y su encuentro con el directivo, cosa que por otra parte no iba a suceder por mi participación activa en el proceso de selección. Así es que acudí a la entidad el primer día en el que la candidata seleccionada comenzó a trabajar. Al comienzo de esa primera mañana de trabajo el “alto ejecutivo” llamó a la nueva secretaria para que acudiera a su despacho y le dio una instrucción concreta que yo no escuché. Y aunque yo no estuve presente me consta que él no se quitó el habano de la boca mientras emitía su mensaje, como hacía siempre. Ella salió del despacho dudando y se acercó a mí para preguntarme si debía llevar a cabo lo que creía haber entendido durante la interacción con su jefe o si debía regresar al despacho y pedirle que le repitiera el mensaje. Mi respuesta fue tan breve como quizás desacertada: tú eres la secretaria, tú decides. Ella eligió la segunda opción, así es que se acercó al despacho y le pidió amablemente a su jefe que le repitiera el mensaje. Entonces él golpeó enérgicamente su mesa con la mano y, aún con el habano en la boca, le dijo: “¡cuántas veces hay que decirle a usted las cosas!”. Ella volvió hacia mí descompuesta y con lágrimas en los ojos. Había sido toda una experiencia en su primer día de trabajo, algo que seguramente no iba a olvidar nunca y que marcaría las pautas de la relación profesional que

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se desarrollaría a partir de ese momento entre ella y el directivo, como así sucedió. Él ya no sería aceptado plenamente por ella como interlocutor en el futuro y, por tanto, tampoco cualquier cosa que él dijese. En todo caso – en el mejor de los casos - sería obedecido. Ambos se habían equivocado: el gerente por no haber seguido un curso de comunicación, de protocolo y de buenos modales; la secretaria por no haberse autoregulado. Comunicación y auto-regulación constituyen variables esenciales en el marco de las relaciones personales en cualquier contexto de trabajo. La educación y el protocolo también. Y es posible que si yo le hubiera dado otro mensaje a la secretaria hubiese cambiado aquella experiencia, pero así fue. En las interacciones comunicativas en las que participan los empresarios y los directivos con sus colaboradores se tiene en cuenta - en las empresas integradas - el hecho de que todo mensaje tiene un componente de contenido y otro de relación: cuando se dice algo a alguien se está expresando también la relación hacia él. Atender a ambos componentes es esencial para comunicarse satisfactoriamente y para alcanzar el éxito profesional y organizacional. Los buenos comunicadores también saben qué medios utilizar, cuándo y cómo hacerlo, y cómo construir el mensaje en función de los objetivos, de las circunstancias y del perfil del interlocutor. Se toman el tiempo suficiente para prepararlo todo y para obtener la información necesaria, y en muchas ocasiones esa preparación dura más que la propia experiencia comunicativa. Naturalmente poseen metacompetencia comunicativa: mejoran sus propias habilidades de comunicación El resultado de todo eso es que los colaboradores reciben un mensaje claro, con un contenido ajustado a ellos, sin sobrecarga de

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información, sin interferencias, preciso. Y esto es lo que sucede en las empresas adaptadas. Además de atender adecuadamente a los asuntos logísticos o al contenido de los mensajes, los buenos comunicadores también tienen en cuenta los valores que acompañan a la experiencia comunicativa. Ésta se caracteriza por el respeto al interlocutor, por la asertividad, por la consistencia y la coherencia, por la cercanía física y por la valoración constructiva posterior del propio proceso de interacción y de los elementos que lo integran, como una forma de aprendizaje. Precisamente de eso es de lo que se trata en el mundo de las organizaciones, de ser funcional, de construir relaciones y de aprender para perfeccionarse. Cuando las cosas funcionan correctamente en el ámbito de la comunicación empresarial, e independientemente de la importancia, de la urgencia o de la gravedad del asunto que es objeto de la experiencia comunicativa, los interlocutores perciben adecuadamente el tono y el significado del mensaje, por el uso adecuado y combinado de diferentes lenguajes. También reciben un contenido correcto en el momento y lugar adecuados, por el canal correspondiente, con la retroalimentación necesaria. Y de este modo, si el mensaje conlleva realizar alguna acción o tomar una decisión por parte del interlocutor, ya está implantada en la propia emisión - y en el mensaje mismo - la semilla del éxito. Si la comunicación se refiere a una crítica o a expresar una negativa, el proceso y los resultados también son los adecuados. A diferencia del directivo del habano del caso anteriormente comentado, los buenos comunicadores son intencionales y constituyen un modelo y un refuerzo para el diseño, el uso y la actualización de la red de comunicación organizacional, para conseguir el éxito en

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las interacciones que se puedan producir, tanto desde el punto de vista de la eficacia como de la satisfacción personal. Una vez le pregunté a un grupo de trabajadores que trabajaban en diferentes empresas de distintos sectores cuáles eran los perfiles comunicativos de sus jefes ideales, aquellos que podrían hacer posible la actualización y el éxito organizacional. La actividad se llevaría a cabo escribiendo frases que debían empezar por “NO” y otras que empezaran por “SI”, para diferenciar las características que no debieran incluirse en el perfil y las que sí, respectivamente. Un grupo escribió lo siguiente, quizás pueda ser de utilidad para usted: NO a aquellos directivos y empresarios que se comunican a la defensiva, pasiva o agresivamente. SI a aquellos que están disponibles e invitan a la interacción. Y a los que mantienen abiertos los canales de comunicación. NO a los directivos y empresarios que fomentan - o ignoran – los chismes, rumores y mentiras; SI a los que permiten cierta informalidad en la comunicación sin sacrificar la formalidad. NO a los directivos que se comunican acusando, amenazando, discutiendo o exigiendo, generando emociones negativas en los demás; SI a los que saben pedir, exigir o negar sin producir sentimientos negativos en los interlocutores. SI a los directivos que son consistentes, coherentes y previsibles, que se comunican para resolver problemas, para tomar decisiones, para hacer equipo y para crecer.

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SI a los que utilizan las reuniones de trabajo y las entrevistas de manera eficiente y motivadora, NO a los que en esos encuentros generan sentimientos de miedo, ansiedad, inseguridad, frustración y aburrimiento. SI a los que escuchan y se interesan de verdad por los asuntos y por los demás, activamente; SI a los que se comunican en doble dirección y que sólo lo hacen en una cuando es necesario, sin generar malos entendidos ni sentimientos negativos. SI a los empresarios y los directivos que saben cuándo callar o cuando elogiar, y cuándo comunicarse en público o en privado. SI a los que no se callan cuando entras tú ni esperan que te calles cuando entran ellos. NO a los que siempre esperan a que te marches para empezar a hablar. SI a los que se comunican como personas maduras y adultas o, en su caso, son paternalistas o compañeros de juego oportunos, comunicativamente hablando. SI a los que se comunican cara a cara, reduciendo los eslabones, sin estereotipos ni prejuicios. SI a aquellos directivos y empresarios a los que se les nota que lo que dicen es lo que piensan y lo que sienten.

El mejor directivo que he conocido, desde el punto de vista de la comunicación al menos, era una persona que primero pensaba y después hablaba. También escuchaba y no interrumpía. Cuando se expresaba era franco, claro y estructuraba muy bien el contenido del mensaje. Era conciso, convincente y sensible, aunque el asunto no fuera agradable o se tratara de hacer una crítica o de decir no, en cuyo caso además tenía tacto. Sabía cómo y

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cuándo enviar un e-mail, cuándo descolgar el teléfono o cuándo mantener una entrevista o una reunión. Era efectivo y pedagógico, un modelo como comunicador creíble y legitimado. En vez de elevar el volumen de voz reforzaba sus argumentos. Sabía cuando utilizar un enfoque racional y cuando hacerlo desde un marco afectivo-emocional o simbólico. Y cuando el encuentro terminaba a uno le quedaba la sensación de que se había dicho todo lo necesario y de la forma adecuada, de que era el asunto el que se había agotado, no nosotros en tanto que interlocutores.

2.9. ¿Crecimiento, salud financiera o actualización?

“¿Qué es la actualización de la empresa desde el punto de vista financiero?”, me preguntó una vez un comerciante en una conferencia. Yo le respondí que lo más importante no es disponer de “bienestar financiero” en términos de beneficios, de crecimiento o de tasa de rentabilidad, lo cual no es poco, sino de salud financiera en términos de actualización. Y una empresa está actualizada financieramente cuando goza de salud financiera (medida a partir de indicadores, procesos y relaciones básicas) y, al mismo tiempo, el área está integrada en el proceso de actualización del negocio, lo refuerza y se beneficia de ello. Pero la salud financiera de la organización no garantiza la actualización de ésta, aunque generalmente aquella siempre sea imprescindible para conseguirla. He conocido empresas con una alta rentabilidad, que disponían de una excelente liquidez, que gozaban de un reducido nivel de endeudamiento y que contaban con un departamento administrativo-financiero eficientemente organizado, pero que no estaban actualizadas globalmente porque no lo estaban desde un punto de

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vista comercial o técnico, a veces por razones financieras o comerciales y siempre con consecuencias financieras y comerciales. También he conocido negocios a los que les ocurría lo contrario: estaban actualizados comercialmente pero no globalmente, precisamente por una evidente falta de actualización financiera o técnica. Naturalmente, estas situaciones no pueden mantenerse por mucho tiempo y, más tarde o más temprano, el área más “débil” termina contagiando o contaminando al conjunto si no se toman las medidas oportunas. Usted y yo podemos gozar de buena salud y no estar actualizados. Y, paradójicamente, podemos padecer algún trastorno y ser éste la llave que abra la puerta hacia nuestro bienestar y nuestra actualización. De este modo un “achaque” financiero pasajero puede no sólo estar presente coyunturalmente en una organización actualizada, como de hecho ocurre, sino constituir una oportunidad para que la actualización se active. Al fin y al cabo un “síntoma” puede ser una estrella anunciadora de cambios a la que podemos o no prestar atención. A ello ayuda el hecho de que cuando algo en uno mismo – o en una organización – no está bien tampoco lo está el conjunto, lo que posibilita tanto una mayor apertura de la conciencia como la presencia de una necesidad de cambio sentida. Una de las características del perfil financiero de las empresas actualizadas está relacionada con el papel otorgado al área por parte de la dirección y la propiedad del negocio. Los directivos que centran los objetivos estratégicos de toda la organización en la consecución del máximo beneficio o de la máxima rentabilidad colocan al área financiera en el puente de mando de la entidad, de modo que todas las decisiones que se toman en la organización giran alrededor de la economía y de

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las finanzas, olvidando que, aunque la realidad financiera sea un asunto fundamental en cualquier empresa, no constituye la esencia misma de la experiencia organizacional. Si queremos que el globo organizacional se eleve debemos tirar algo por la borda, sobre todo si las cosas no funcionan correctamente. Nuestro crecimiento y nuestro desarrollo personal y socio-profesional - como el de las organizaciones - exigen algún sacrificio para que la totalidad avance o, como en el caso del globo, se eleve. A veces, por ejemplo, es preferible sacrificar a corto plazo unos puntos de rentabilidad en beneficio de un incremento en el nivel de servicio ofrecido al cliente, lo que posiblemente repercutirá a medio o largo plazo en una posición más sólida del negocio en el mercado. Además, no todo lo que sucede en una organización está relacionado con las finanzas. Quienes así piensan descuidan lo que no tiene un contenido ni un sabor financiero, aunque sea significativo y esencial para la actualización. Este es el caso de las actitudes y las conductas, entre otros muchos aspectos. Muchos directivos toman decisiones teniendo en cuenta sólo los criterios financieros, porque entienden que sólo éstos son criterios objetivos, olvidando que en la mayoría de los casos las finanzas del negocio están cargadas de “subjetividad” y reflejan, aunque no siempre de manera clara ni directa, las propias creencias, las actitudes, las habilidades, los conocimientos y los rasgos de quienes han tomado hasta entonces las decisiones en los dominios de la economía y de las finanzas en la organización. También sus posturas, emociones y decisiones ante el futuro. Efectivamente, los rasgos de quienes dirigen el área financiera de la empresa están siempre mediando en el

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propio proceso de decisión, como sucede con la cultura de la entidad, la estructura organizativa o, por qué no decirlo, con el grado de satisfacción y motivación de la gente, entre otros muchos factores. Por ejemplo, los empresarios y los gerentes menos propensos al riesgo, más individualistas y más conservadores, posiblemente no tengan en cuenta en sus planes de crecimiento y desarrollo el acceso a otras fuentes financieras que supongan la cooperación con otros socios capitalistas externos, o el acceso a fuentes de recursos relacionados con la moderna ingeniería financiera. La existencia en el negocio de un proceso genuino y adecuado de planificación y previsión económicofinanciera es otra característica de la gestión económica de las empresas integradas. Dicho de otro modo, cuando en las empresas con éxito las tasas de crecimiento, de endeudamiento o de rentabilidad son las que deben ser, de manera continuada, seguramente se deba más al diseño y a la activación de adecuados programas financieros que a la intervención del azar o a la presencia de fuerzas misteriosas, que además no pueden ser previstas. La planificación financiera llevada a cabo de forma integrada con los planes de otras áreas es necesaria pero tampoco es suficiente: además deben desplegarse acciones, recursos, responsabilidades, actitudes y medidas de contingencia que aseguren y faciliten el éxito en el camino a recorrer por la propia empresa para alcanzar los objetivos financieros en los plazos previstos. En las empresas que no se actualizan se producen dos fenómenos bastante frecuentes. En primer lugar, son los estados financieros los que deciden por sí mismos y no los responsables del área, porque los “números” son el mejor referente. En segundo lugar, o bien el entorno financiero nunca es importante o, por el contrario, es

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siempre el causante de todos los males. Y en ambos casos lo que ocurre en el entorno nunca se tiene en cuenta en los procesos de toma de decisiones financieras, que siempre se nutren en esos casos de los datos, las consideraciones y los pareceres internos, exclusivamente. Cuando le pregunté recientemente a un grupo de empresarios cuál era para ellos el principal objetivo financiero del negocio, ellos respondieron de forma unánime: el crecimiento, la rentabilidad y la liquidez. Estas respuestas espontáneas revelan sus formas de pensar acerca de la dirección económica de la organización y, como ellos mismos manifestarían después, la creencia de que la empresa no puede dejar de crecer, de obtener recursos monetarios ni de alcanzar tasas elevadas de rentabilidad, porque, entonces, “la entidad se vendría abajo, se desmoronaría”. Estaban realmente convencidos de que las empresas crecen o mueren, cuando en realidad lo que sucede es que crecen o no crecen, viven o mueren. Se trata de una opinión muy generalizada, especialmente entre los empresarios de pequeños y medianos negocios, que tradicionalmente han asumido la dirección financiera sin formación, experiencia o vocación suficientes, entre otras cosas. Crecimiento y rentabilidad no son sinónimos de actualización, aunque constituyan genuinos objetivos financieros. Del mismo modo, la empresa que crece no es, necesariamente, una empresa que se actualiza. Muchas empresas crecen y crecen y finalmente terminan cerrando, independientemente de cómo se mida y se conciba el crecimiento. Y al margen de que los asuntos vinculados al crecimiento contribuyan notablemente a marcar las diferencias entre las empresas que tienen éxito y las que no, la clave del crecimiento no está tanto

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en conseguir aumentarlo constantemente, sino en que éste sea equilibrado, se consolide suficientemente, se haga efectivo en la dirección y en la tasa oportunas y pueda ser gestionado y asimilado adecuadamente. Un crecimiento inadecuado del negocio puede poner en peligro no sólo a las finanzas del negocio, sino a la propia organización o al proceso de actualización. Son muchos los ejemplos de negocios cuyo crecimiento ha llevado al deterioro de su estructura de financiación y de su nivel de endeudamiento, o aquel ha estado relacionado con un proceso mal llevado de aumento de las inversiones o con una inadecuada gestión de la tesorería. Pero, en realidad, estas disfunciones no tienen su raíz tanto en la naturaleza o la existencia del propio crecimiento como en la forma en que éste es abordado. Muchos administradores sólo prestan atención a las inversiones o a los activos que posee la entidad. Para ellos el nivel y el contenido del activo es lo único representativo del éxito del área financiera y el del propio negocio, de modo que un mayor volumen de inversiones o una determinada composición de las mismas - subjetivamente determinada en muchos casos por cierto – implicarán, necesariamente, una mejor situación financiera de la organización y una mejor imagen del negocio en el entorno, además de más poder y más satisfacción personales. Se trata ésta de una visión parcial y de “opulencia” financiera, poco actualizadora por cierto. Al mismo tiempo el pasivo se convierte, en esas organizaciones, en algo desagradable de gestionar o de abordar: sólo se perciben sinsabores cuando hay que solicitar financiación adicional que, en la mayoría de los casos, hay que rembolsar y por la que se deberán pagar intereses, comisiones o dividendos.

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Esta actitud disfuncional de “agrado” en relación a las inversiones y contraria respecto a los asuntos relacionados con la financiación, que se proyecta en decisiones y acciones financieras erróneas, constituye una auténtica contradicción que en poco o nada ayuda en el proceso de dirección y gestión financiera ni en la integración de la empresa, pues las inversiones y su financiación son dos caras de una misma moneda, dos realidades inseparables que integran el mundo financiero de la organización. Las empresas que no se actualizan se caracterizan también por su excesivo o inadecuado endeudamiento, por el desequilibrio entre la financiación a corto y a largo plazo o por la existencia de problemas con los socios y con la retribución de sus aportaciones. También por la imposibilidad de acceder a nuevos recursos financieros o por el elevado coste de los recursos utilizados. Todos esos factores hacen que la salud financiera de la entidad se resienta. Una empresa actualizada dispone de una estructura de activos también actualizada, esto es, suficiente, equilibrada, rentable, flexible y moderna. Lo mismo sucede con su estructura de pasivo, es decir, con su financiación: existe equilibrio entre los recursos ajenos a corto y a largo plazo, y también entre el exigible y la financiación propia. También hay una excelente selección de fuentes de financiación en relación a las condiciones y al coste, y una elevada capacidad para movilizar y comprometer recursos y fuentes financieras hacia el negocio, no de una manera impulsiva o improvisada, sino planificada. En estas entidades no son precisamente el patrimonio personal del propietario o la capacidad de autofinanciación del negocio los factores que limitan o determinan su estructura de financiación, por más que

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sean aquellos asuntos relevantes a tener en cuenta. La actualización financiera del negocio tampoco se centra, exclusivamente, en la gestión de la tesorería, pues ésta es sólo una parte más - tan importante como otras - en la gestión del área financiera. Pensar, sentir y conducirse financieramente sólo en términos de cobros y pagos, olvidando los ingresos y los gastos, constituye un desplazamiento atencional desequilibrado hacia el criterio de caja, olvidando el criterio de devengo, que es consustancial al fenómeno financiero. Las cosas no marchan necesariamente bien en la empresa desde el punto de vista financiero sólo porque en caja haya excedente de tesorería, por más que la suspensión de pagos no esté próxima y las puntas de tesorería estén sabiamente invertidas. Es más, la existencia temporal y en determinadas circunstancias de excedente o de déficit de tesorería no es incompatible con la actualización financiera de la organización. El propietario de una conocida cadena de ferreterías nos retó a todos los participantes en un seminario intensivo sobre buenas actitudes y prácticas financieras a desafiar la solidez y la flexibilidad del sistema de crédito que se le concedía al cliente en su empresa. Nosotros asumimos el rol de un cliente que realizaría una hipotética compra. El resultado fue que el sistema de crédito era financieramente costoso y poco justo. Además, al no estar escrito, era desconocido por muchos empleados que estaban directamente relacionados con su aplicación y que también eran asistentes al seminario. Naturalmente, el sistema de crédito concedido al cliente de esta empresa no se actualizaba, como tampoco lo hacía la empresa. En muchas organizaciones no se tiene conciencia, tampoco, de los efectos positivos que derivan de una reducción de los niveles de existencias de mercancías,

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dados unos objetivos de servicio al cliente. Las empresas actualizadas disponen de un stock mínimo suficiente de productos para la venta y de materias primas para producir, tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo, siempre en función de los objetivos de la organización. Otra característica de las empresas poco integradas es su ineficiencia en la administración de esos stocks. Han sido varias las experiencias en las que he “acompañado” a gestores de empresas comerciales en sus intentos por racionalizar el nivel y la composición de las existencias. En la mayoría de los casos me he encontrado con una excesiva cantidad de mercancías en los almacenes y en los expositores, o todo lo contrario. Pero a veces la ausencia de actualización en esta área constituye más un asunto de cualidad que de cantidad: la composición de las líneas de productos y de servicios que la empresa comercializa no se adecua a las necesidades del cliente, a la estrategia de la empresa o a la naturaleza del negocio. A esto hay que añadir la falta de homogeneidad de la gama de productos o la baja complementariedad y sustitutividad de los mismos. Así, evidentemente, tampoco es posible actualizar la empresa desde el punto de vista financiero o comercial. También he podido corroborar la tendencia a conservar en el almacén productos que en su momento fueron pioneros o que tienen un significado especial en la experiencia del empresario, o en el origen y la trayectoria de la organización y la de sus fundadores. Pero una inversión no sabe quien es su dueño, así es que no es posible la actualización si no se lleva a cabo una gestión financiera de la empresa basada en actitudes, esquemas, herramientas y conductas acordes con la lógica financiera.

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Frente a la opulencia financiera mencionada anteriormente, que implicaba disponer de mucha liquidez, de una gran cantidad de existencias o de un elevado inmovilizado, entre otros elementos, la adaptación financiera se basa en la ecuanimidad, la moderación y el equilibrio. La propia naturaleza del negocio, las circunstancias internas o externas y los objetivos que deban alcanzarse desde una posición estratégica concreta, entre otros factores, serán los factores determinantes del tamaño, la estructura y el contenido de la realidad financiera de la organización. En las empresas con éxito la subjetividad y la intuición se integran con la objetividad y la racionalidad para tomar decisiones financieras acertadas, y para descubrir, aprovechar o crear oportunidades en ese ámbito. Por tanto, tanto se apela a la ingeniería financiera como a la creatividad cuando se tratan los asuntos financieros, como en realidad sucede en cualquier otro ámbito organizativo. Además, la subcontratación externa de determinados procesos relacionados con las finanzas y la economía puede permitir dar un paso adelante en el camino hacia la actualización, dejando atrás la vieja creencia de que todo en la empresa debe ser gestionado internamente para no peder ni una pizca de control. Al contrario, la externalización permite ganar, además de tiempo, objetividad, especialización y flexibilidad. Y todo eso puede traducirse positivamente en un mejor perfil de rentabilidad y en otros indicadores financieros. “Cuanta más cantidad de exigible hay anotado en el pasivo del balance de mi empresa menos empresario me siento”, me dijo un comerciante recientemente. En realidad no estaba muy equivocado porque, por definición, el exigible representa la porción de inversión que es ajena a la entidad, que pertenece a terceros.

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Ahora bien, un empresario no lo es más sólo por el hecho de ser propietario del negocio, sino por las excelencias y bondades de las empresas que pone en marcha o por las transformaciones que él realiza o que permite que lleven a cabo quienes las dirigen. Por último, las empresas financieramente actualizadas tienen otras importantes características: a) Existe una función financiera moderna y eficiente en la que los procesos que se desarrollan y los recursos que se utilizan son los que tienen que ser, y no otros. b) El responsable financiero y la gestión que lleva a cabo se actualizan en términos de productos y de mercados financieros. También respecto a las herramientas de gestión que aquel aplica y a sus actitudes y hábitos en el desempeño de su actividad. c) La relación de la función financiera del negocio con el entorno es ejemplar, como ejemplar es también la imagen financiera de la empresa en el contexto. d) Se establecen y alcanzan niveles razonables de rentabilidad, beneficio, liquidez, crecimiento y endeudamiento, que suelen coincidir con los niveles planeados, o al menos no se alejan significativamente de ellos. e) El área se integra satisfactoriamente con el resto de funciones de la organización en un proyecto cooperativo de empresa de orden superior. f)

La empresa se encuentra suficientemente lejos de su punto de equilibrio, que nunca es perdido de

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vista y que, en todo caso, es el que se había previsto, aproximadamente al menos. g) La explotación financiera del negocio en relación a la gestión de los ingresos y de los gastos es excelente.

2.10. La técnica y las operaciones en la empresa actualizada

Un antiguo alumno de un curso sobre claves para la mejora de la empresa me preguntó, en una de las sesiones en las que se abordó la cuestión técnica de los negocios, acerca de los factores que, directa o indirectamente, influyen en el éxito del área de operaciones en la organización. Él pretendía abrir un restaurante, así es que como ese tipo de negocio era válido para tratar la cuestiones técnicas de la empresa, decidí que abordáramos entre todos el asunto relativo a las operaciones de producción centrándonos en una empresa de restauración, al menos inicialmente. La actualización técnica de cualquier empresa, es decir, el éxito en la gestión de las operaciones de producción de sus bienes y servicios – le dije - está directamente relacionada con la calidad percibida por el cliente final y no tanto con la satisfacción de los deseos de los responsables del área. De este modo, si usted dirige un negocio de restauración y un porcentaje significativo de sus clientes manifiesta que sus productos o el servicio no son de calidad, puede estar seguro de que su negocio no estará técnica ni comercialmente actualizado, por más que desde un punto de vista técnico e interno los materiales y los procesos sean excelentes. Y esto es absolutamente aplicable tanto a un restaurante como a una empresa constructora.

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Volvemos a encontrarnos nuevamente con el concepto de egocentrismo mencionado en distintos apartados de este trabajo, por el cual no sólo los atributos de calidad del producto o del servicio, sino el propio diseño de ambos y el de las operaciones relacionadas con su producción y distribución son establecidos por la propiedad o la dirección del negocio, unilateralmente. Este es el caso de muchos restaurantes cuyo propietario, experimentado cocinero, se reserva para sí determinadas decisiones relativas a la compra de materias primas o a la confección del menú, entre otras cuestiones, y sólo en determinadas decisiones y en contadas ocasiones acepta las opiniones de sus comensales o las de sus colaboradores. Al fin y al cabo el egocentrismo admite grados. Y aunque el propietario de cualquier empresa tiene derecho a decidir unilateralmente sobre muchos asuntos, precisamente por ser el propietario, ese derecho no brinda garantías acerca del acierto de la decisión tomada. Estoy convencido de que el mejor restaurante es aquel que ofrece la calidad que el cliente desea en casi todos los ámbitos del negocio, por no decir en todos: la presentación del producto, la composición de la carta, el servicio prestado, la decoración del establecimiento, el precio, etc. Es más, es el cliente quien debiera decidir sobre el diseño y el desarrollo de las actividades que no son “visibles” para él, porque, al fin y al cabo, todo en una empresa termina repercutiendo en el cliente, más tarde o más temprano. Una empresa es, como dijimos, una cadena. Es prácticamente imposible que una empresa actualizada no sea al mismo tiempo una entidad productiva y competitiva a medio y largo plazo, aunque coyunturalmente el negocio pase por ciertas dificultades o no alcance, temporalmente, los niveles óptimos en

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determinadas áreas, segmentos o contextos. Actualización no significa ausencia de problemas, sino sabiduría, valor y recursos para prevenirlos, afrontarlos y convertirlos en oportunidades. El asistente al seminario que hizo la pregunta sobre el restaurante hizo otra pregunta posteriormente: “¿quiere decir que en los restaurantes con mayor precio por cubierto, en los que el chef sale de la cocina – cuando él estima conveniente - con su uniforme blanco a saludar a los comensales también hay adaptación al cliente?, ¿no le parece que lo que realmente sucede es lo contrario, que es el cliente quien se adapta al negocio?”. En absoluto, le respondí. Y si fuera así, casualmente las conductas del chef estarían coincidiendo con las expectativas y deseos del cliente, pues el negocio no estaría abierto al público a medio plazo, por muy acertadas que fueran la relación calidad-precio, el servicio que se presta o las políticas de comunicación. Un amigo zapatero, uno de los pocos artesanos que es capaz de restaurar de manera tradicional cualquier calzado, o de reconstruirlo, regenta un negocio actualizado y competitivo, tal y como lo demuestran las opiniones de los clientes, los resultados económicos de la empresa y su posición en el mercado respecto a la competencia directa, que por cierto es reducida. Cuando le pregunté sobre las claves de hacer con éxito las mismas cosas de siempre y de la misma manera de siempre, me respondió: “nosotros hacemos lo mismo de siempre, pero sólo aparentemente”. Profundizando más en un negocio pequeño, “aparentemente” simple y tradicional, pero un negocio al fin y al cabo, y a partir de lo que literalmente me contó mi amigo el zapatero, pudimos determinar que las razones técnicas de su éxito y de su actualización se pueden sintetizar así:

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a) Actualmente los zapatos no se fabrican del mismo modo que antes, ni con los mismos materiales ni con las mismas características, así es que han tenido que actualizarse para que su trabajo se ajuste a las condiciones originales del producto que el cliente les lleva: un par de zapatos que arreglar. Y al mismo tiempo se mejoran y se adaptan a los requerimientos técnicos y comerciales actuales. b) No usan muchos tipos de materias primas diferentes, pero disponen de las de mejor calidad. Y sólo trabajan con proveedores excelentes, con los que se relacionan ejemplarmente. Para ellos es fundamental la disponibilidad del producto que compran y su calidad. También lo es el trato comercial y personal que les brindan sus proveedores, aunque los materiales no sean muy sofisticados, pues se trata en definitiva de cuero, plásticos, hilos, cola y tachas. Y tampoco tienen problemas de aprovisionamiento. c) Las máquinas que utilizan no son nuevas y las herramientas que usan son las de siempre. Ahora bien, para resistir el empuje de la automatización y las exigencias de eficiencia obtienen el máximo provecho del aprendizaje y de la experiencia, así como de la organización de los trabajos y de las características – muy mejoradas - que poseen actualmente las materias primas que utilizan, aunque sólo se trate de cuero, plásticos, hilos, cola y tachas. d) Los procesos de arreglo del calzado están bastante estandarizados, lo cual aporta sencillez y automatismo a la forma de trabajar. En realidad no hay un par de zapatos igual que otro pero, en

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esencia, todos son semejantes. Y, además, trabajan sobre pedido. De este modo, atender como atienden una línea limitada y conocida de encargos para llevar a cabo trabajos altamente normalizados en cuanto a tareas, materiales y tiempos, con una frecuencia y estacionalidad estables, facilita la planificación, la organización y el control de los procesos. e) Nunca se olvidan del cliente: desde que el cliente les lleva sus zapatos hasta que los recoge ellos se empeñan en darle un trato personalizado, rápido, agradable y cómodo, además de brindarle una buena relación calidad precio. Y parece que lo consiguen, en virtud del aumento del número de clientes que les encomienda su calzado, de sus actitudes y de los comentarios que hacen respecto a su satisfacción. Es más, intentan estar por encima de todo eso, de modo que estiman muy bien el tiempo de duración de los trabajos y el momento en el que el cliente debe acudir a recoger sus zapatos. Y si se retrasan hacen horas extras porque los compromisos están para ser cumplidos. De las horas extras que realizan el cliente no tiene noticias, de cómo cumplen los compromisos si. f)

Ellos han preguntado a varios clientes si la ubicación del negocio y su distribución interior absolutamente tradicional y genuina - les parece la adecuada. Los clientes responden que favorecen la imagen de taller tradicional, lo que se corresponde, afirman los clientes, con la calidad del trabajo realizado y el servicio recibido.

g) Por último, son flexibles trabajando y los precios son reducidos, porque los costes lo son aún más, así es que disponen de cierto margen de

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maniobra para ofrecer un aceptable servicio y una buena calidad. También tienen un volumen de negocio satisfactorio, una inversión mínima y las personas que trabajan en la empresa están muy coordinadas y motivadas, conocen el trabajo y se comunican excelentemente. ¿Qué más se puede pedir? Al fin y al cabo se trata sólo de un taller de zapatería. Esta breve descripción de la filosofía y de la gestión del taller es lo suficientemente clarificadora como para apreciar que estamos ante un negocio actualizado. Y es que la actualización, en definitiva, no es patrimonio exclusivo de los más grandes, ya se trate de una empresa comercial, de servicios o productiva, como el taller de zapatería. Y también es independiente del sector de actividad de la entidad. Por otra parte, la adaptación técnica no lleva a la actualización de la empresa si al mismo tiempo las demás funciones de la organización no están también actualizadas e integradas. Lo contrario también es cierto: si otras áreas de la organización no se actualizan difícilmente se conseguirá que lo esté el área técnica, porque las áreas y funciones de una empresa están relacionadas y se influyen mutuamente, positiva o negativamente, y porque la actualización es un proceso inspirado y liderado desde arriba, que afecta a toda la organización y que requiere la colaboración de todos. Disponer de una certificación de calidad no significa que la entidad esté actualizada, ni siquiera que lo esté técnicamente. En todo caso lo estará “formalmente”, pues sólo se acredita que se han cumplido los requisitos necesarios para obtener dichos reconocimientos. De hecho, conozco una organización sanitaria de otro país que dispone de varios certificados de calidad y, sin embargo, los clientes – en este caso los pacientes –

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escuchan a diario las quejas del personal sanitario que le atiende, por el “mal-trato” recibido desde la dirección de la entidad y por las malas condiciones laborales. En las empresas actualizadas no suelen haber quejas en una o en otra dirección. Hace tiempo llevaba mi coche a revisión a otra empresa. El taller estaba gestionado correctamente y para darse cuenta de eso no hacía falta ser un analista o un ingeniero. Sin embargo, los clientes del concesionario, incluido yo, no soportamos más la larga espera en las oficinas hasta que la factura estaba finalmente preparada. Ni el deficiente servicio recibido por parte del personal de administración. Y para observar eso tampoco había que ser un experto. ¿Estaba esta empresa técnicamente actualizada? ¿Según quién? ¿Dónde empieza y termina el proceso de servicio? Como dijimos, es difícil centrarse exclusivamente en el área técnica cuando se desea la actualización global del negocio, ni siquiera la actualización del área técnica. El diseño técnico del proceso productivo depende del diseño del producto, y éste de los deseos del cliente. Las decisiones sobre capacidad, por ejemplo, se relacionan también con la estructura de procesos técnicos, y volvemos así, nuevamente, al cliente final. Y en muchos casos también al cliente interno: el colaborador en la cadena de gestión del valor. Como me dijo una vez un ingeniero: “¿por qué no íbamos a aceptar un enfoque integrado e integrador del área técnica de la empresa si eso es lo más conveniente para todos?” Por si lo anterior fuera poco, en determinados sectores los proveedores de materias primas tienen el suficiente poder en el canal de distribución como para influir decisivamente en la programación de materiales y en las decisiones de producción de la empresa. Y, queramos o no, la competitividad y la productividad están

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relacionadas con el entrono, no siempre controlable y en muchos casos fuente de restricciones y de normas que afectan, de una u otra forma, a las decisiones técnicas y de producción que se adopten en el negocio. Una característica típica de la ausencia de actualización técnica y, por tanto, de ausencia de actualización organizacional es la tendencia a estandarizar lo que desde el punto de vista comercial debiera ser personalizado y flexible. Este es el caso, entre otros muchos, de una empresa de servicios de limpieza que normalizaba los procesos sin tener suficientemente en cuenta las características físicas de los espacios que debían limpiarse o, peor aún, los deseos del cliente. Las empresas actualizadas integran adecuadamente el dinamismo comercial con la normalización y la automatización de los procesos, sean éstos de carácter técnico o no. Estas organizaciones adaptadas disponen también de una función técnica excelente, con unas características que generalmente se repiten en todas ellas. Entre ellas está la apropiada y óptima localización y distribución interna de todas sus instalaciones y la existencia de unos programas y procesos de producción aceptables que se basan en un plan comercial, el cual a su vez está integrado en un proyecto o plan de empresa más amplio y periódico. Por último, estas empresas se caracterizan por un diseño no egocéntrico, flexible y eficiente del producto, de las tareas técnicas y de las actividades de operaciones. También utilizan maquinaria, medios técnicos y materiales adecuados y bien gestionados, con una óptima capacidad. Existe una aceptable gestión de las existencias y del aprovisionamiento, manteniendo un nivel aceptable de calidad y de servicio, así como un genuino sistema de costes. Finalmente, se caracterizan

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por la existencia de unos recursos humanos y un liderazgo técnico excelentes también.

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Unas notas finales

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Unas notas finales

Como dijimos al iniciar el presente trabajo, la actualización es un proceso, no un acto. Significa elevar a la empresa - y a todos sus elementos y procesos constitutivos internos y externos - a un nivel superior, no tanto en comparación con otras entidades como en relación consigo misma, buscando siempre su perfeccionamiento. Alzarse sobre sí no es sólo sinónimo de crecimiento, también tiene que ver con el desarrollo: la actualización es tanto un asunto de cantidad como de cualidad y calidad. No se trata de hacer “más” como de hacer las cosas convenientes de una manera adecuada. Naturalmente, también puede tratarse de una cuestión de volumen. Todos en la empresa son responsables de la actualización de la misma, aunque teniendo en cuenta la necesaria estructura piramidal en el desenvolvimiento normal y estratégico de la organización, dicha estructura y su funcionamiento también se deben poner de manifiesto y cambiar en el proceso de actualización. Evidentemente, no se trata tanto de debatir acerca de la conveniencia o no de una jerarquía como de disponer de un sistema de dirección adecuado. Si la actualización es un proceso de perfeccionamiento que lo es - y por tanto un proceso de orden superior, aquella no es posible sin personas y relaciones de orden superior también. Se necesitan otras formas perfeccionadas de pensar, de sentir y de actuar, lo cual introduce necesariamente el ámbito humano en este planteamiento y en esta reflexión. Y tener presente el lado humano de la organización no significa centrarse exclusivamente en el desarrollo sociopersonal o profesional de sus integrantes, olvidando a la propia organización: se trata de integrar persona y

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organización, intentando comprender y favorecer a todos los públicos. Y para eso se necesitan políticas y acción, no sólo buenas intenciones. Al fin y al cabo, la empresa no se actualiza por sí misma, sino a través de las actitudes, valores y conductas de las personas que la integran o de los que se relacionan con ella significativamente. Como le sucede a todo ser humano que se desarrolla, el desarrollo de la organización - y su propio crecimiento dentro de un proceso de actualización - debe ser global, integrado, flexible y equilibrado, e incluir a todas las áreas de la entidad: la comercial, la financiera, la humana y la técnica. No se puede llegar lejos sin contar con los demás, de modo que el proceso de actualización es ante todo un proceso social. Además, la organización debe tener en cuenta al entorno – en realidad debe adaptarse a él – y desarrollar los procesos adecuados en el contexto, teniendo en cuenta que el ámbito interno de la entidad se desarrolla y tiene su razón de ser precisamente en el desarrollo externo. Si las actitudes, herramientas, procesos, programas y acciones comerciales son esenciales en el desarrollo externo de la empresa, en aras de su adaptación e integración, internamente el liderazgo, la cultura, la estructura organizativa y las políticas de recursos humanos, las técnicas y las financieras son fundamentales también. Pero la actualización no es un proceso aleatorio, sino planificado. Eso significa que para desarrollar la empresa se requiere una forma de pensar, sentir y conducirse previsora, además de cooperativa y flexible. También implica integrar el carácter estratégico de la organización

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Unas notas finales

con la experiencia cotidiana, y para eso se requieren nuevos valores, además de lógica y creatividad. Los empresarios y los directivos que administran los negocios desde una óptica exclusivamente financiera (para obtener el máximo beneficio o rentabilidad) o comercial (satisfaciendo al cliente a cualquier precio) pueden cosechar buenos resultados, pero no tanto como sería posible si, además de esos criterios mencionados – el financiero y el comercial – se adoptaran otros que condujeran a la actualización. La razón es muy simple: aquellos sólo tienen una visión parcial y no integrada de la realidad y de la gestión organizacional.

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Este libro puede adquirirse en papel o en pdf en:

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La Empresa Actualizada

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