La Disciplina de Los Lideres Del Mercado

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La disciplina de los líderes del mercado Escoja sus clientes, enfóquese y domine su mercado por Michael Treacy y Fred Wiersema

RESUMEN EJECUTIVO ¿Alguna vez se ha preguntado por qué puede conseguir un buen café en Starbucks, pero nunca tomarse uno decente en el aeropuerto? O, ¿por qué en Wal-Mart encuentra amable asistencia cuando va a comprar una caja de tornillos de US$2,70, pero no consigue ayuda cuando compra un computador de US$2.700 de IBM? La respuesta es enfoque. Una empresa no puede ser buena en todo al mismo tiempo. Usted debe seleccionar en cuál de las “disciplinas de valor” quiere sobresalir: - Mejor costo - Mejor producto - Mejor solución Una vez seleccionada su disciplina, tiene que proporcionar la mejor oferta del mercado, y mejorarla año tras año. Por supuesto, debe mantener un nivel apropiado en las restantes dos disciplinas. Treacy y Wiersema presentan algunos líderes del mercado que se convirtieron en los mejores de su disciplina. Conocerá cómo lo lograron, y cómo puedo hacerlo usted también.

¿Qué quieren los clientes? Todos los clientes corresponden a una de las tres categorías, según lo que para ellos significa el valor: 1.- Desempeño: aunque tienen un límite de cuánto están dispuestos a pagar, el precio no es lo más importante para ellos. El desempeño, la calidad, la novedad, etc. lo son.

La nueva competencia Cada una de las ofertas de valor descritas requiere de procesos operativos, prioridades y recursos distintos. Esto es lo que hace imposible a una empresa, sin importar lo grande que sea, comprometer sus operaciones y estrategia a satisfacer a más de una a la vez. Así que es necesario seleccionar una de ellas y diseñar la empresa de forma que esté comprometida a brindarla. Por otro lado, es necesario mantener un nivel adecuado de valor en las otras dimensiones, de manera de no sabotear el valor elegido. Por ejemplo, no puede ignorar el desempeño sólo por el hecho que ofrece amplia asesoría en la compra. Tampoco puede ignorar el precio, aún cuando ofrezca productos de alto desempeño. Una vez que ha alcanzado la excelencia en la oferta de valor elegida, no caiga en la tentación de conformarse. Para mantener el liderazgo, hay que mejorar continuamente su oferta dentro del valor escogido. Las nuevas reglas de la competencia son entonces: - Brindar la mejor oferta, comprometiéndose a un solo valor de cliente. - Diseñar todas las operaciones de la empresa para satisfacer ese compromiso. - Mantener estándares apropiados en otros valores. - Mejorar cada año.

Las disciplinas de valor La clave para liderar su mercado son las disciplinas de valor. Una disciplina de valor es la habilidad que tiene una empresa para satisfacer las expectativas de sus clientes.

2.- Servicio y asesoría personalizada: aunque el precio nuevamente es importante, prefieren pagar un poco más para recibir una mejor atención.

Las tres disciplinas de valor corresponden a los tres diferentes tipos de expectativas de clientes definidas anteriormente. Los líderes se enfocan en una de ellas:

3.- El costo: para ellos si es el precio la consideración fundamental. El costo total se refiere a la cantidad que los clientes están dispuestos a pagar por el tiempo que les vaya a durar el producto – comienza con el costo inicial, pero incluye reparaciones, mantenimiento, etc. Es por eso que la confiabilidad es un componente tan importante del bajo costo como lo es su precio inicial.

1.- Excelencia operativa: llenan las expectativas de sus clientes que piden el mejor costo total para sus productos. Para lograrlo, deben brindar bajos precios, confiabilidad y conveniencia.

La gran pregunta es cómo satisfacer las expectativas de valor de todos los clientes. La respuesta es: ni lo intente.

No son innovadoras, ni establecen relaciones estrechas con sus clientes. La clave para estas empresas es la ejecución: su manufactura, entrega y sistemas de servicio se hacen sin errores ni interrupciones. Ejemplo: McDonald’s.

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La disciplina de los líderes del mercado 2 2.- Liderazgo de producto: ofrecen a sus clientes los productos de mayor desempeño en su industria. Continuamente están innovando y liderando sus industrias al establecer y redefinir la punta de lanza. Al mismo tiempo, buscan ofrecer precios competitivos. La clave del líder de producto es la invención, el desarrollo del producto y la explotación del mercado. Conocen cómo hacer algo nuevo y saben cómo venderlo. Ejemplo: Sony. 3.- Intimidad con el cliente: desarrollan relaciones cercanas con sus clientes y buscan ofrecer soluciones totales a sus problemas. No ofrecen mejores productos del mercado, pero se aseguran que sus clientes obtengan exactamente lo que necesitan. El servicio y la asesoría personalizada son los componentes clave. ¿Realmente debe escoger? Muchos tienden a pensar que su empresa no necesita escoger una disciplina – creen que son buenos en todas. Piénselo otra vez. Las empresas que intentan ser buenas en las tres, nunca sobresalen. Generalmente son mediocres. Pueden sobrevivir y ser competentes, pero nunca llegan a ser mejores que todos los demás.

momento de su compra. Debe incluir el costo para el cliente durante la vida del producto. Un producto barato que se rompe al día siguiente cuesta más que uno costoso que dura por años. Reparar un producto defectuoso, o comprar uno nuevo, cuesta dinero y tiempo. Aunque es intangible, la pérdida de tiempo se agrega al costo total del producto. Los clientes pueden sentir que están haciendo una mejor compra pagando más dinero por un artículo que toma menos tiempo en adquirir, o que no requiere de reparaciones o devoluciones. La conveniencia, el servicio rápido y confiable, es otro intangible considerado. Los clientes no perciben que un menor precio compense los inconvenientes. La transacción Los clientes de las compañías operacionalmente excelentes esperan comprar productos al precio más bajo de forma rápida y conveniente. El modelo operativo, entonces, debe estar orientado a ofrecerles transacciones sin problemas. Es necesario entonces simplificar el proceso de ejecutar la transacción: eliminar procesos que consumen tiempo, tales como llenar planillas, esperar su turno, etc. Integración vertical

El Modelo operativo

Los sistemas de suministro y distribución son muy importantes para las empresas operacionalmente excelentes.

Para lograr el éxito en una disciplina, es necesario diseñar la empresa para que todo el trabajo interno – procesos, estructura de negocios, sistemas de gerencia y cultura - estén coordinados y dirigidos a satisfacer el valor escogido.

Años atrás, muchas empresas aseguraban la eficiencia mediante la integración vertical – controlaban toda la cadena de suministro y distribución, al ser dueñas de todas las empresas que participaban en esta.

Estos “modelos operativos” difieren con cada una de las disciplinas de valor:

Hoy en día, las empresas no acostumbran a ser dueñas de sus proveedores, pero trabajan con estos como socios. Los pioneros en esto fueron Wal-Mart y uno de sus principales proveedores, Procter &Gamble. El flujo de productos entre P&G y Wal-Mart se daban más eficientemente que entre los departamentos internos de muchas empresas. Las autorizaciones de compra, las notificaciones de recibos y otros procesos se eliminaron. El resultado fue una distribución mucho más eficiente, mayor confiabilidad y precios más bajos.

- Excelencia operativa: diseñan sus operaciones para asegurar la confiabilidad en el suministro del producto y un servicio al cliente sin ningún tipo de inconvenientes. - Líderes de producto: se centran en la invención, desarrollo de producto y explotación de mercado. Eliminan los procesos burocráticos, para estimular la innovación. - Intimidad con el cliente: le dan libertad a sus empleados para adaptarse a las necesidades y peticiones de los clientes.

La excelencia operativa

Caso: AT&T En 1990 AT&T entró en el mercado de las tarjetas de crédito. En dos años, su unidad de negocio de tarjetas se hizo rentable, mucho antes de lo que se esperaba.

Las empresas operacionalmente excelentes ofrecen a sus clientes una sóla cosa: el costo más bajo posible por un producto. Para las empresas tradicionales, el mejor costo significa el precio más bajo – encontrar una forma de fabricar y distribuir un producto más barato, para venderlo al mejor precio. Hoy en día, ofrecer el precio más bajo es un poco más complejo.

AT&T logró el éxito siguiendo las doctrinas de una compañía operacionalmente excelente:

Costos tangibles e intangibles

2.- AT&T ofrecía un servicio sin errores; los clientes estaban molestos con otras tarjetas por el mal servicio que incluía representantes malhumorados, procesos largos e imprecisos para

El costo total de un producto no puede ser medido solamente al

1.- Cuando se introdujo la tarjeta, su precio era menor que las otras del mercado. No sólo era gratis, sino que ofrecía la menor tasa de interés.

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La disciplina de los líderes del mercado 3 cambios sencillos y procedimientos complicados para el reemplazo de tarjetas robadas. AT&T simplificó los procesos para manejar las quejas de sus clientes; las tarjetas aprobadas llegaban en un máximo tres días, y los representantes de servicio de atención al cliente eran entrenados para tratar asuntos tales como cambio de dirección inmediatamente, por teléfono. La clave para un buen servicio son los procesos operativos estándares, practicados una y otra vez. Cada situación tiene un procedimiento estándar con el cual todo empleado de la empresa está familiarizado. A pesar del éxito obtenido, AT&T no se conforma; está constantemente mejorando y puliendo sus procedimientos operativos para reducir los costos y los errores.

El liderazgo de producto

En otras palabras, comienzan con una visión y luego la convierten en realidad. Gente líder El talento para imaginar un ideal y convertirlo en realidad, son los atributos de la gente que trabaja en las empresas líderes de producto. La combinación no siempre es fácil de hallar – personas técnicamente competentes, que a su vez sean creativas y versátiles, y que sean capaces de trabajar en equipo. La innovación ya no surge de inventores que trabajan aislados en laboratorios. Los productos que se pueden manufacturar y mercadear, generalmente emergen de equipos de alto desempeño compuestos de personas talentosas e idiosincrásicas. Para mantener al personal encaminado hacia un nuevo desarrollo, los gerentes de las compañías líderes de producto:

Los líderes de producto son empresas innovadoras, que ofrecen productos o servicios nunca antes ofrecidos. Una vez que lo logran, comienzan nuevamente a tratar de inventar algo mejor.

- Organizan el trabajo en conjuntos de retos claros, con hitos en el camino hacia el éxito, para que los empleados tengan un motivo para celebrar mientras alcanzan el éxito.

El desempeño de sus productos es el valor clave que sus clientes esperan. Este desempeño se puede medir o definir en distintos términos:

- No crean estructuras de negocios que opriman. La burocracia pesada no permite la innovación.

- Utilitario: los productos llenan una tarea de la manera más eficiente. Por ejemplo, el walkman de Sony no ofrece el mejor sonido o la mejor apariencia, pero permite escuchar música mientras la persona realiza actividades al aire libre. - Gratificación: los productos proveen mayor satisfacción al cliente. Por ejemplo, los relojes Swatch, no son más eficientes al dar la hora que los demás relojes, pero su diseño los convierte en un artículo de moda. Los líderes de producto no juegan con un producto. Rediseñar el empaque para luego proclamar que es “nuevo y mejorado”, no resulta. Para evitar desperdiciar dinero en nuevos productos poco exitosos, los líderes de producto concentran sus recursos en unas pocas oportunidades, aquellas con mejores probabilidades de tener éxito. Asunto de visión Mientras otras empresas se enfocan en los procedimientos y en reducir los costos, los líderes de producto se ocupan en imaginar. Su primer punto de agenda es soñar con productos nuevos y de mejor desempeño.

- Enfatizan los procedimientos multi-funcionales en los últimos niveles de desarrollo. No quieren descubrir muy tarde que el producto que idearon no se puede fabricar. Caso: Intel Intel sólo tiene una misión: superar a la competencia año tras año, introduciendo micro-procesadores más avanzados que cualquier otro en el mercado. El éxito de los años anteriores muestra que siempre está tratando de superar sus propios productos. Su líder en ventas, el Pentium, fue una mejora de su chip 486 de cuarta generación, que a su vez fue una mejora del chip de tercera generación 386. El secreto del éxito es su devoción por la innovación. Al personal no sólo se le deja soñar con lo que deseen - su trabajo es crear máquinas que resolverán los problemas del futuro. 3M es una empresa innovadora – su personal está motivado a inventar nuevos productos constantemente. En Intel, sin embargo, se innova para resolver problemas específicos, no cualquier tipo de problema.

Intimidad con el cliente

El término soñar puede resultar confuso - connota algo elusivo, que no se puede satisfacer jamás. Los líderes de producto no están interesados en sueños, sino en productos. Soñar no tiene sentido si no se pueden convertir esos sueños en realidad.

Las empresas que tienen intimidad con sus clientes no les ofrecen lo ultimo en innovación, ni los precios mas bajos.

Para transformar los sueños en productos, establecen objetivos ambiciosos, pero específicos. Emplean un proceso llamado pensamiento de derecha a izquierda. Primero imaginan algo, luego trabajan para hallar la forma de llevar a cabo lo que imaginaron.

Estas soluciones ofrecen un mejor valor al cliente del que les ofrecen los precios bajos o los productos de moda. Si los clientes no saben como utilizar el producto eficientemente o les faltan las habilidades necesarias para lograr resultados óptimos, el

Van mas allá del producto y el precio para ofrecerles a sus clientes las mejores soluciones para sus problemas.


La disciplina de los líderes del mercado 4 bajo precio o las características avanzadas no servirán para nada. Estas empresas ayudan a sus clientes a obtener lo mejor de sus productos, ofreciendo una amplia gama de servicios que incluyen asesoría y entrenamiento. Cuentan con personal entrenado para lidiar con paciencia con sus clientes, asegurándose de que sus compras satisfagan sus necesidades y expectativas. Socios de negocios

tan el material de Xerox y códigos que alertan al conductor que es un envío de esta compañía. Los conductores le dan prioridad a esta ruta para entregar primero la carga de Xerox.

La mejor disciplina para usted Para seleccionar la disciplina que se adapte mejor a las fortalezas de su negocio y a las expectativas de sus clientes, responda estas preguntas:

De ser posible, las empresas que desarrollan intimidad con sus clientes, se involucran en sus procesos de negocios. Más allá de proveerles sus productos o servicios, le brindan toda su experiencia y conocimiento para ayudarles a gerenciar, mercadear y vender mejor sus productos.

1.- ¿Dónde está posicionada la empresa y por qué? Esta es más que una simple pregunta de posicionamiento en referencia a la competencia. Vaya más allá de la participación del mercado y encuentre dónde se halla posicionada en cada una de las tres dimensiones de valor.

Las empresas que tienen mayor intimidad con sus clientes, se hacen responsables de ciertos aspectos de los negocios de sus clientes – coordinando por ejemplo el inventario y la logística. Así aseguran que el suministro sea confiable y costo-efectivo.

¿Cuál es la dimensión de valor que le importa más a sus clientes? ¿Cuán importante son las otras dimensiones? ¿Cómo se compara usted con sus competidores al brindar el valor en todas las 3 dimensiones de valor? ¿Por qué se queda atrás respecto a los líderes de valor en cada dimensión de valor?

El principal requisito para lograr el éxito de las compañías que alcanzan la intimidad con sus clientes es conocer en detalle el negocio de éstos, incluyendo sus procesos y productos. Gente íntima

2.- ¿Cómo puede cambiar la empresa para convertirse en el líder del mercado? Es necesario balancear lo que es importante para el cliente, con la dimensión de valor en la que su empresa puede competir mejor.

Estas empresas deben estar organizadas en forma descentralizada, con empleados que tengan autoridad propia. La fortaleza de estas compañías es su flexibilidad para responder y adaptar sus servicios y productos a las necesidades de sus clientes.

Fíjese en los líderes de valor en su industria. ¿puede usted igualar los sistemas operativos que ellos tienen? La selección comienza a moldearse cuando usted determine cuál dimensión de valor puede usted lograr.

Los empleados de estas empresas deben poseer múltiples talentos, sobretodo el de estar listos cuando es requerido. Esto no es sólo para el personal de servicio, ventas y atención al cliente toda la organización, incluyendo todas las unidades de servicio y de producto, deben estar en capacidad de responder.

Piense de forma innovadora sobre cómo puede cambiar las operaciones para satisfacer las necesidades del cliente en cada una de las dimensiones de valor. Luego haga una pequeña lista de opciones que demuestren cómo se puede ofrecer valor en cada una.

Caso: Airborne Express

3.- ¿Cuál disciplina debería escoger? Tome las opciones que creó y déselas a los “equipos tigres” para que las evalúen. El trabajo de estos pequeños equipos de expertos es determinar qué sistemas operativos serán necesarios para implantar cada una de las opciones estratégicas.

Airborne Express no es la compañía mas grande de entrega rápida del mundo, UPS y Federal Express lo son. A pesar de la intensa competencia que tiene por parte de estos dos grandes rivales, Airborne Express es la empresa de más rápido crecimiento en la industria. El secreto de su éxito es que, a diferencia de sus competidores, se centra en ofrecer un servicio a la medida de cada cliente. Federal Express, una excelente compañía desde el punto de vista operacional, promete entregar los paquetes en su destino a tiempo, y cumple esta promesa. Airborne Express va mas allá; trabaja con sus clientes para diseñar un horario, sin importar cuan exigente, y luego crea un sistema de entrega que se ajuste a los requisitos de ese horario. Xerox, por ejemplo, necesitaba horarios de entrega en todo el país entre 8 y 9:30 de la mañana. Airborne Express desarrolló un sistema que respondiera a estas necesidades. El sistema hecho a la medida incluye contenedores codificados que transpor-

Si logra establecer los sistemas operativos adecuados para las dimensiones de valor sugeridas ¿ofrecerá su empresa mayor valor que el ofrecido por los actuales líderes? ¿cuánto le costaría a la empresa cambiar los sistemas operativos? ¿Cuáles son los factores críticos de éxito para brindar un valor líder en el mercado en esas dimensiones? Una vez que los equipos de expertos hayan dado su opinión, es hora de que la alta gerencia tome la decisión final. Recuerde que la selección de una disciplina de valor es una decisión estratégica fundamental que afecta la estructura organizacional de su compañía, los sistemas de gerencia, los procesos del negocio y la cultura.


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Mantenerse en la cima Cuando se ha alcanzado el éxito, cuando se es un líder en el mercado, se convierte en un blanco para la competencia. Si la empresa se descuida, tarde o temprano será alcanzada por sus competidores - el mundo de los negocios, son muchos los imitadores. En los negocios, nada se mantiene estático. Los productos exitosos, los procesos, las tecnologías y estrategias pueden ser y son copiados. La única forma de mantenerse por encima de esto es mejorar continuamente el desempeño. Usted debería ser su mejor competencia. Cada tipo de líder de disciplina de valor afronta diferentes retos que deben ser superados para mantener el liderazgo: Operacionalmente excelentes Reduzca los precios y cree servicios aún más eficientes. La excelencia operacional depende de sistemas eficientes. Estos sistemas incluyen activos tales como sistemas de información, redes de distribución y equipos. El reto para este estilo de empresa es centrarse para adecuar los activos correctos para el futuro. Ejemplo: American Airlines. Su división de alta tecnología SABRE, fue extremadamente exitosa en simplificar los procedimientos operativos estándar de la línea aérea, pero no prestó gran atención a sus activos centrales: los aviones y su infraestructura centralizada. Ahora, la infraestructura es más grande y más costosa en comparación con los activos de menor escala como los de Southwest Airlines. Líder de producto Trate de superar sus propios productos todo el tiempo. El reto es darse cuenta cuándo han cambiado los deseos y actitudes de los clientes que hicieron a sus productos exitosos. Puede que no sea suficiente superar sus propios productos con unos modelos más novedosos y eficientes.

existiendo en el mercado. Ejemplo: General Motors había logrado mucho éxito fabricando automóviles espaciosos y grandes, por lo que sacó al mercado automóviles aún más grandes. Sin embargo, el producto ya no era interesante para los clientes, por lo que GM perdió su liderazgo del mercado hasta que cambió de estrategia. Ahora se vuelve a ser un líder de producto una vez más. Relaciones intimas con el cliente Busque mejores soluciones para sus clientes de las que tiene actualmente. Su excelente servicio del pasado puede ser la norma por la que todos se rigen hoy. Si todos ofrecen el mismo servicio, los clientes necesitarán algo más. Al igual que los líderes de producto, las compañías que son íntimas con sus clientes deben estar alerta de los cambios en los gustos y preferencias de sus clientes. Ejemplo: IBM era uno de los mejores en cuanto al servicio que le ofrecía a sus clientes; pero cuando la responsabilidad por los sistemas de información cambió de especialistas en tecnología de información a ejecutivos de gerencia y finanzas, IBM no logró comunicarse con ellos. Los nuevos clientes se marcharon. No olvide las disciplinas restantes Es muy importante concentrarse en una disciplina de valor. Sin embargo, al mismo tiempo debe mejorar el desempeño en las demás disciplinas. Si no, la brecha entre usted y la competencia en estas disciplinas secundarias se hará tan grande que eliminará cualquier ventaja de valor que ofrezca en su disciplina principal. Ejemplo: Apple Computer lideró el mercado en su disciplina de valor, el liderazgo de producto. Sin embargo, comenzó a perder participación en el mercado cuando su desempeño en otra disciplina, el precio, no llenaba las expectativas del mercado. Desde entonces ha intentado realizar mejoras en sus precios de manera significativa.

Llega un momento en el que las presunciones detrás de los éxitos pasados tienen que ser forzosamente cambiados, para seguir


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