La Caja de Herramientas Control de Calidad ---- (Pg 37--99)

Poner en práctica el PDC PDCA A El PDCA (Plan Do Chec Act) comprende la lógica de mejoramiento de los sistemas de a m n strac n e a ca a . E c rcu o e Dem ng, crea o en e ecen o e 1950, ar moniza esta gestión del progreso.

Las cuatro etapas del PDCA Plan planeaci n . Tras conocer los resultados de escuchar al cliente y del diagnóstico

interno, la Dirección determina su política con respecto a la calidad y, en concreto, estalece ob etivos mensurables. mensurables. Esta Esta etapa es importante pues delimita lo que la empresa espera espe ra de un sistema sistema de contro controll de calidad; calidad; es decir decir, c mo medir medir la eficacia eficacia de las dispo dispo siciones instrumentadas. instrumentadas. Una vez que se fijan los objetivos, objetivos, la etapa de planificaci planificaci n term na cuando se formaliza el plan de acción para la consecución de dichos objetivos objetivos.. Este plan determina quién hará qué y en qué plazo. . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

Do (realización, puesta en práctica). Una vez vez que que los obj objeti etivos vos y los plan planes es de acc accii n est est n

definidos y esclarecidos, es posible arrancar. A menudo es la etapa de mayor duración.

Check (revisión, control, verificación). Implica comprobar que el plan de acción se haya puesto

en práctica de manera adecuada, pero también que los resultados obtenidos sean congruentes conn os o et vos es co esta ta ec os os.. Du Durran ante te es esta ta sec ecuuen encc a, p an anea ea a en e t em empo po,, e ge gerrente o enca carr do de control de de calidad se vale de diferentes diferentes herramientas, herramientas, como la lanificación de Gantt actualizada, el tablero de mandos, controles controles de productos, auditor auditor as internas u otros indicadores. ct (acción, ajuste). Depende de los resultados de la fase de verificación; si estos están de acuerdo

con los ob etivos establecidos, establecidos, esta última etapa permite formalizar y capitalizar, capitalizar, incluso genera lizar,, lo que lizar que se hizo. hizo. Si los result resultados ados no son son satisfact satisfactorios orios,, la fase fase de a uste ser ser de correcci correcci n o de instrumentación de acciones preventivas o correctivas c orrectivas,, según el caso.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

as HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS 10 1

El círculo de Deming

2

Despu s de la Despu la fase fase de diagn diagn stico stico,, las las cuatro cuatro etapa etapass del PDC PDCA A propician en la empresa una dinámica de gestión del progreso cuya finalidad es mejorar la calidad percibida por los clientes, reducir las disfuncionalidades internas y optimizar los costos internos y externos por falta de calidad.

1

4 15

6

Hoshin y Kaizen Política de control de calidad 32 Cuadro de mando integral CMI o Bala Balance ncedd Scor Scorec ecar ardd (BSC). (BSC). . . . . . .p. 34 34 uadro ua dro de re revv s ón de de ob ob et vo voss de calidad de procesos 36 Plan de acción. .. . . . . . .. . . . . .. . . . .p .p.. 38 Cuadro de mandos de control de cal da 4 Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . 46

Mejorar la satisfacción del cliente, la rentabilidad de la empresa y el uncionamiento interno

an

Check . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

Do Pendiente de mejora

Este c rculo se desplaza sobre la pendiente de mejora. Cuanto más importante sea el ángulo, mayor mayor rapidez habr en la mejora. Con el PDCA, la empresa puede puede realizar un proceso proceso de mejora continua continua o de rupp ur ru ura. a. La norma ISO 9001 considera el círculo de Deming como uno de sus principios de acción. Por otra parte, fundamenta fundamenta la lógica de todo proceso de administración de la calidad basado en la obligación de ar resu ta os. Aunque parezca simple como concepto, su uso exige mucho rigor: definir objetivos cifrados, con gruentes con la política de control de calidad enunciada por la Dirección, tener un plan de acción formalizado, una puesta en práctica sin fallas, puntos de control y, por último, contar con una dirección eficaz. Este c rculo tambi tambi n se aplica al sistema de de control de calidad lograr los objetivos objetivos establecidos establecidos en la pol tica de control de calidad , al proceso proceso conseguir los objetivos objetivos del del proceso proceso , a las actividades e, e, inclu inclu so, a labores de mejora puntuales.


29

Herramienta 10

Hoshin y Kaizen

Dos modos complementarios de gestión de la mejora

HOSHIN = Ruptura

Cuestionamiento profundo de la organización Revisión de objetivos

KAIZEN = Mejoramiento continuo

Resultados en el largo plazo –Aproximación participativa y colectiva

Resultados rápidos en el tiempo

. d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

En síntesis

Insight

Los métodos Hoshin y Kaizen están en el núcleo de las prácticas de mejora. El método Hoshin es útil para ir de manera rápida y adecuada hacia una situación nueva y deseada, desplegando para ello un plan estratégico o una acción focalizada. El método Kaizen es una herramienta complementaria constituida por “pequeños pasos” progresivos que mejoran una determinada situación. No tiene un fin, sino que forman una cultura; c ultura; su lema podría ser “cambiar para mejorar”.

The Hoshin and Kaizen methods lie at the heart of improvement and progress practices. The Hoshin method is a useful way of moving quickly and successfully towards a new, desired situation. The Kaizen method is a complementary tool that involves small, gradual steps towards improving a given situation. The Kaizen method has no end — it is a culture.

Gillet, Goinard, Florence. La caja de herramientas: control de calidad, Grupo Editorial Patria, 2014. ProQuest Ebook Central, La caja de herramientas…Control de calidad 30 http://ebookcentral.proquest.com/lib/ulasp/detail.action?docID=3227692. Created from ulasp on 2018-02-02 14:34:41.

Carpeta 2

Poner en práctica el PDCA

                                               

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Objetivo

El objetivo del método Hoshin es actuar en forma ordenada, colectiva y motivada para modificar una situa situaci ci n que se uzga insat insatisfac isfactoria, toria, y as as alcanzar una meta meta ambiciosa. El ob etivo del m todo Kaizen es mejorar de manera paulatina la calidad y los costos, manteniendo manteniendo soluciones clá sicas, con sentido común, apoyándose en la colectividad, tivid ad, sin revol revolucion ucionar ar los m todos de traba traba o. ontexto

Los m todos de de Hoshin Hoshin y Kaizen Kaizen en verdad verdad son gerenciales.. El contexto de su instrumentación gerenciales i nstrumentación es el m smo smo:: r s em empr pree hac hac a adela adelante nte,, me ora orarr. Su lugar privilegiado de aplicación es la generación f sica de prod productos uctos o servicios; servicios; por ejempl ejemplo, o, f bri cas, almacenes almacenes o espacios de traba o frecuenta dos por mucha gente (hospitales, restaurantes, gasolineras), etcétera. La elección de uno u otro de los métodos dependee de si la Direcci pend Direcci n desea desea cambiar cambiar las cosas cosas de manera gradual o de un solo golpe.

Ka ze zen n

Hacer una eval evaluaci uaci n genera general.l. Organizar la obra estableciendo l mites, objetivo, resultados resu ltados alcanza alcanzados dos y part c pante pantess nter nteresado esados. s. Definir los indicadores de éxito. Recuperar las ideas y las mejoras propuestas or los participantes. E ecuta ecutarr las las me me oras alcanz alcanzadas adas.. Med r los resu resulta ltados dos y segu segu r me ora orando ndo.. Metodolo Meto dología gía y conse conse os

Comprobar la situaci Comprobar situaci n insatisfact insatisfactoria oria o definir definir la meta meta que que debe debe alcan alcanzarse zarse ¿d nde estam estamos?, os?, ¿a dónde queremos ir?). Determ Dete rm nar el el ob et vo que que debe debe logrars lograrsee al dedefinir los indicadores que medirán el resultado alcanzado. Concentrar las energ energ as en lo que se pretende alcanzar. Implementarlas en las activi ades de de la empres empresaa y organ organ zar la obra obra de me me oram ent entoo dando dando a conoc conocer er los los ob et vo vos. s.

El método Hoshin exige un riguroso despliegue asado en una definición clara del objetivo general común; luego, objetivos secundarios con indicadores en cada uno de los casos para medir e re resu sult ltad ado; o; des despu pu s, una una com comun unica icaci ci n regu regula larr acerca de estos resultados. Los planes de acción asociados también deben establecerse con preci si n. La ene energ rg a que que aplic aplicaa la Dir Direcc eccii n para para ava avannzar hacia el objetivo común también es de suma mporta mpo rtanc nc a. El método Kaizen utiliza el conjunto de herramientas presentadas aquí: PDCA, 5S, técnicas es tad sticas, resolución resolución de problemas, etcétera, etcétera, pero también precisa una actitud colectiva positiva (que más adelante se abordará) y un espíritu de replanteamiento replanteamie nto de los métodos de trabajo (¿por qu no hacerl hacerloo de otro modo? modo?).).

Ventajas

Precauciones que deben tomarse

¿Cómo utilizarla? tapas Hoshin


Escuchar las objeciones de los diferentes participantes y depurar la estrategia. Darr los Da los me medd os a los los d er eren ente tess par partt c pa pant ntes es ara que se dediquen por completo a la obra. Diundir la realización de la obra. Controlar el avance y comunicar los resultaos o teni os.

‹

‹

El método Hoshin genera reflexiones que se concentran en uno u varios varios ob etivos claros claros y compartidos; la obra está limitada en el tiempo. Arroja resultados considerables y confirma el alineamiento de la empresa con los objetivos de la Dirección. El método Kaizen reúne a los participantes para progresar. Los grupos siempre encuentran en esta caja de herramientas un instrumento útil.

En el caso del método Hoshin, aceptar que se suavice el control; que no haya una rigidez abusiva. Asociar estas obras con una conducta de cambio. En el caso del método Kaizen, aceptar que todas las propuestas y soluciones de mejoramiento no pueden instrumentarse de inmediato ni planificarse. No negarse a dedicar algunas horas a actividades de capacitación.


Grupo Editorial Patria®

31

Herramienta 11

Política de control de calidad

Orientación al cliente basada en la estrategia

Proyecto de la empresa

Ser el líder nacional de distribución de piezas automotrices

Estrategia

Reunir en torno al equipo en el núcleo de una agrupación a los tres principales competidores

Política de control de calidad


Plan de acción y objetivos 7 reuniones de diseño con proveedores

Asociar en forma sistemática a los proveedores y los proyectos en materia de calidad

Planes de acción anuales Objetivo a dos años: 98% de clientes satisfechos 50% de clientes leales

En síntesis

Insight

La política de control de calidad establece las directrices en materia de calidad determinadas por la Dirección. Forma parte de la estrategia de la empresa y da sentido al sistema mediante la calidad. Es la referencia permanente para los discursos relacionados con la calidad en la empresa.

The quality policy sets out the quality directives laid down by the Management Board. It is part of the com pany strategy and gives meaning to the Quality system. It is the permanent reference document for all discussions about quality within the company company..


Carpeta 2

                                                                                   


Formular una política de control de calidad representa pres enta un mome momento nto c ave en e proce proceso so e ges ti n de la cali calidad dad por porque que la Dire Direcci cci n puede puede ex presar cuáles son los objetivos generales de control de cal dad que deben desplegarse en su empresa. La pol tica de control control de calidad puede definir definir lo que está en juego e impulsar la acción (¿en qué debe actuarse?). ontexto

Reflexionar acerca acerca de la pol tica de control de cal dad es un pas pasoo nd spe spensa nsable ble ant antes es de n c ar el PDCA. PDC A. Se trata de un c m ento ento,, una base nev table. La exigencia de la norma ISO 9001 coloca a la Dirección de la empresa como un elemento que propicia el proceso de control de calidad.

¿Cómo utilizarla? tapas 


Recopilar información acerca de los ambientes externos e nternos e a empresa; en o nter o se trata de hacer una lista de los sucesos y hechos que hacen inevitable el proceso de control de cal cal dad; a part r de la estrate estrategg a, tamtami n se se trab trabaa a en es estu tudi diar ar c mo ayu ayuda da el el sis sis temaa e con tem contro troll e cal calii a al es esarr arroll olloo e la empresa.

Ventajas ‹ ‹ ‹

Da sentido a la acción porque esclarece los ejes de trabajo y lo que está en juego. Compromete a la Dirección. Brinda una referencia para todos.




Asimismo, se abordan los factores externos a la empresa; por ejemplo, reforzamiento de la competen comp etencc a, endur endurec ec m ento de los los mercad mercados, os, etcétera. Interrogar a los integrantes del comité de direccii n acerca recc acerca de sus expecta expectativa tivass en materia materia de calidad. Elaborar un balance. Ayudar a la Dirección a formular su política; recordar reco rdar el el contexto contexto y explicar explicar en qu parte del del royecto general de la empresa se inscribe la olítica de control de calidad; expresar la postura de la empresa empresa respecto a la cal dad, es dec r, lo que el el proceso proceso de control control de cal dad debe debe ermitir que me ore; tras esto, esto, esclarecer esclarecer los ejes de trabajo inevitables inevitables.. Tra raduc duc r las or en entac tac one oness gener generale aless establ establec ec das en ob ob et vos mens mensurab urables les.. Hac aceer una val alii ac acii n en el co com mit e ir ireecc ccii n.

Metodología y consejos

Cada empresa es distinta, por tanto cada política de control de calidad es propia y específica de las act v dades dades,, de la cultur culturaa y del proyect proyectoo de la socie a . Debido a que es sencillo transmitirla al perso nal, facilita que se traduzca en objetivos mensurables. La política de control de calidad constituye un marco marco de acci n que se se revisa revisa cada cada año. año.

Precauciones que deben tomarse Hacerla sencilla. Garantizar la congruencia entre la política y la estrategia de la empresa. Redactar objetivos mensurables mensurables..



33

Herramienta 12

Cuadro de mando integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC)

Cuatro ejes para una coordinación integral

¿Cuáles son las actividades que los accionistas nos observan realizar? ¿Cómo nos consideran nuestros clientes? ¿En qué debemos progresar? Eje del cliente

Eje �nanciero

VISIÓN Y ESTRATEGIA

¿En qué somos los mejores?

Eje del proceso

Eje de capital humano ¿Seguimos progresando, mejorando y generando valor?


En síntesis

Insights

El cuadro de mando integral (CMAI) o Balanced Scorecard (BSC) es un conjunto de indicadores de dirección estratégica. Su elaboración considera el desempeño de la empresa en lo que concierne a: – clientes, – finanzas, – procesos internos y, y, – capital humano. Por esta razón este cuadro de mando se considera “integral”.

The BSC (Balanced Scorecar Scorecard) d) is a set of strategic management indicators. It covers company performance in the following areas: – Customers, – Finance, – Internal processes, – Human capital. For this reason, this score card is deemed to be «balanced».


Carpeta 2


El ob ob et vo es es propo proporc rc ona onarr una una herra herram m ent entaa de conducci condu cci n comparti compartida da por por el con unto dire directiv ctivoo y el cuerpo social. Demasiados tableros de mando erradican el concepto mismo de tablero de mando. Un comité de dirección provisto de una herramienta as puede garantizar garantizar que la empresa empresa siga en formas debidas el rumbo elegido, mediante indicadores basados en los principales ejes estratégicos. En este caso, la calidad se mide en términos térmi nos generales mediante tales indicadores estratégicos. Contexto

Conv ene que que una empres empresaa madura madura cuest one y rev se en en orma reg regular ular su estra estrateg teg a y condu conduccción, preguntándose: “¿En dónde estamos respecto a nuestros ejes estratégicos?, ¿hace falta que nos reposicionemos?, ¿cómo hacerlo?, ¿cuáles son los nd cador cadores es adecuados adecuados para para med med r nuestro nuestro pro pro greso . Asimismo, es frecuente que una organización que tiene muchos años progresando en el ámbito e la cal dad busque nuevos nuevos retos. Instrumentar un CMI o BSC es es una pos ble respu respuesta esta para para al near aún mejor a toda la empresa en los ejes meu ar ares es.. . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C


                                        Investigar en cada eje estratégico los indicadores pertinentes, de modo que midan en forma equilibrada la satisfacción del cliente, los resulta dos financieros, el dominio de los procesos meduares (por ejemplo, vender, producir, administrar a los recursos humanos, u otros) y la fructificación del capital humano. Mantener alre e or e 12 n ca ores en total mediante un método de selección razonado (como una matriz para la toma de decisiones, discusiones y votaciones o relaciones de causas y efectos). Experr men Expe mentar tar los nd cador cadores es y me me orar el cuadro de mando. Metodología y consejos

Vali alidar dar la estr estrate ategia gia en el el comit comit de dire direcci cci n si es necesario).

La instrumentación de un CMI o BSC represen ta un periodo de participación en el núcleo del comité de dirección, de confrontación fuerte de deas y de elecci elecci n para la empr empresa. esa. No debe dududarse en cambiar los indicadores históricos de la sa si si esto estoss no no est est n alin alinea ea os con con la est estra ra tegia. Como suele suceder, este trabajo también es til tanto por el beneficio de las discusiones como or los resultados que que genera. En e ecto, los pun tos de vista expresados por los integrantes del comité de dirección permanecen como obstácuos en la memoria y sirven como hilo conductor durante algunos años. Revisar el cuadro de mandos estratégico cada cinco años es un lapso suficientemente razonale. En caso de un cambio profundo en la estrate gia, es evidente que éste se ajustará.

Ventajas


¿Cómo utilizarla? tapas

‹

‹

La congruencia con la estrategia induce una comunicación sencilla para los directivos. Todos se encuentran ahí. El que los indicadores de éxito de la empresa no solo sean financieros tranquiliza al personal y permite mantener discursos equilibrados. Los indicadores de la calidad están en el núcleo de la estrate estrategg a.

Instrumentar la herramienta y luego comunicar su utilidad, eficacia y coherencia cuando esta funcione. Esto impide que el personal perciba la herramienta como un nuevo artilugio para los directivos. Evitar la falta de congruencia entre el CMI o BSC en el nivel de la “empresa” y los indicadores utilizados por los cuadros operat vos.



35

Herramienta 13

Cuadro de revisión de objetivos de calidad de procesos

Evaluación de la contribución de los procesos a la política de control de calidad cali dad

Proceso Diseñar

Tema de la política de control de calidad

Escuchar a sus clientes

Adquirir

Producir

Vender

X

X 1

Mejorar los plazos

6

X

X 3

Mejorar la rentabilidad

X

4

X 2

5

Lista de acciones de contribución del proceso


1. 2. 3. 4. 5.

Realizar 12 entrevistas por año a los clientes para escucharlos. Reducir 30% el periodo periodo de diseño. Mejorar 20% la tasa de servicio de los proveedores. proveedores. Reducir de 15 a 10 días el ciclo de producción. producción. Disminuir 50% los costos por falta de de calidad en un lapso de dos años. 6. Hacer operativo un sistema de rendición rendición de informes y sugerencias provenientes de los clientes durante el año.

En síntesis

Insight

Cada proceso contribuye a lograr objetivos congruentes con la política de control de calidad. El conjunto de estas aportaciones permite garantizar el éxito del proyecto de control de calidad.

Each process contributes to the achievement of objectives that are consistent with the quality policy. policy. All of these contributions go towards ensuring the success of the quality project..


Carpeta 2

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la?


                                                                           

Objetivo

Garant zar la congr Garant congruenc uenc a de todas las acc ones e me oramiento desarrolladas desarrolladas en la empresa, las cuales deben realizarse siguiendo el cauce de este despliegue. Si la política de control de calidad da sentido al proyecto de calidad, el despliegue hace que a gest gestii n sea sea visible visible y se instr instrumen umente te en en forma forma concreta. El objetivo también es organizar la participación de todas las funciones importantes de la empresa en el proyecto de control de calidad. ontexto

Este despl egue se real za ante antess de ormal zar el plan de acción anual. Ayuda a fijar objetivos mensurables.

dad. En primera instancia se puede hacer una matriz simple de contribución. Desplegar la política. Estudiar cómo contriuirá cada servicio al desarrollo de uno o varios aspectos de la política: ¿Cuáles son las acciones que deben darse a conocer? ¿Cuáles son los objetivos asociados ¿Quién hará qué? Metodología y consejos

nes generales. Hacer una lista de los tres o cuatro e es directivos de mayor mayor relevancia relevancia en el control e calidad. Establecer los objetivos. Cada aspecto de la política puede asociarse con una meta mensurable; por e empl emplo, o, aume aumentar ntar la la participaci participaci n, “este año, nos concentramos en 300 sugerencias del personal”. La formulación del objetivo también puede realizarse después del despliegue. desplie gue.

La matr matr z de desp despll egue anter or parte parte de tres tres e empl emplos os de los los principale principaless e es de la políti política: ca: “escuchar a los clientes, mejorar los plazos e incrementar la rentabilidad”. Los objetivos asociados podr an ser: ser: – cantidad de sugerencias sugerencias de los clientes clientes toma as en cu cuen enta ta;; cantt dad de can de entr entrev ev sta stass a los cl ent entes; es; tasa de cumpl cumpl m ento de los los plazos; plazos; – costos por por falta de calidad; calidad; – perio periodo do de diseño; diseño; cicloo de cicl de pro produc ducci ci n. Identificar qu procesos pueden contribuir a la consecuci n de estos estos objetivos; objetivos; aclarar aclarar esas apor apor-taciones por medio de cruces y reemplazarlas desués con acciones concretas y planes de acción formalizados (véase la Herramienta 13).

Ventajas


¿Cómo utilizarla? tapas Partir de la política que se expresa en orientacio-


Identificar la contribución de cada servicio o roceso al éxito de la política de control de cali

‹ ‹

‹

Traduce las intenciones formuladas por la Dirección en acciones concretas. Garantt za que Garan que cada cada proceso proceso se pos pos c one como como contribuyente del proceso de gestión del mejoramiento. Coadyuva a que las acciones desencadenadas en forma interna sean congruentes.

No buscar que cada uno contribuya a todo, sino que haya un grado de influencia correcto en los recu curs rsoos a ec ecua ua os os.. Desplegar la política de manera progresiva, en función de la madurez del sistema, por servicio o proceso,, y luego por función y por persona. proceso



37

Herramienta 14

Plan de acción

Inventario de acciones prioritarias que deben realizarse

Plan de acción anual de control de calidad Orientaciones de la política

Objetivos anuales

Acciones

Mejorar los plazos

Pasar de una tasa de Mejorar el proceso de cumplimiento de 76% a 87% “entrega” para incrementar su confiabilidad Disminuir las Disminuir 30% las Mejorar los plazos (véase reclamaciones de los reclamaciones de los clientes más adelante) clientes Suprimir las reclamaciones de embalaje Instrumentar el autocontrol en el puesto 5 Mejo Me jora rarr la rec recep epci ción ón Al Alca canz nzar ar una una tas tasaa de Sensibilizar al personal satisfacción de 97% Replantear la norma y la recepción Incitar la participación Lograr 12 grupos de trabajo Constituir a los grupos y del personal transversales operativos transmitir la actividad . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

Quién Plazo RP

Dic.

PO

Dic.

LO

Jun.

LM

Jun.

PM PM

Mar. Jul.

RQ

Oct.

En síntesis

Insight

El plan de acción se inscribe en la etapa de planificación del PDCA. Permite formalizar tanto los objetivos anuales de control de calidad establecidos como las acciones y las responsabilidades asociadas. Puede complementarse con fichas de acción.

The action plan represents the “Plan” stage of the PDCA process. It is a tool for formalizing annual quality objectives and the associated actions and responsibilities. It may be accompanied by action sheets.


Carpeta 2


                                                         


Constituir una herramienta de planificación de acciones accion es medulare medularess que deber deber n comunicars comunicarsee en la empresa para lograr los objetivos. Formaliza la respuesta a las interrogantes: ¿quién hace qué y en qué plazo? También permite asociar a estas acciones los medios medios necesarios necesarios para tener xito. ontexto

El plan de acción se emprende después después del balance de la situación o diagnóstico. Se elabora a principios de de año basándos basándosee en la matriz matriz de despl despl e gue v ase la Herr Herramien amienta ta 13 . Una vez valid validado ado por la Dirección, se da seguimiento regularmente a su realización.

Objetivos

La redacción del plan de acción por parte del gerente de control de calidad no plantea ningún roblema en sí. Es importante elaborarlo con los verdaderos verdader os e ecutores futuros futuros del plan y no no im onérselos después. Por tanto, el citado gerente de control de calidad desempeña la función de e e de proyecto proyecto porque ayuda a los responsables del servicio servicio o del proceso a responder responder a la pre pre gunta: ¿cómo podemos contribuir a alcanzar los objetivos de control de calidad este año? Formaliza quién hace qué y en qué plazo. El comité de coordinación valida el plan de acción.

Plan de a ción

Medios

tapas Redactar el plan de acción por la calidad cada

Esta validación es doble: doble: define los ob etivos que deben lograrse e influye en los responsables de os medios necesarios. Por tanto, el plan de acción esclarece los recursoss necesar curso necesar os para para lograr lograr los ob et vos vos.. Este Este trabaa o pued trab puedee real zarse con ayud ayudaa de de la cha de acción.

Ventajas


¿Cómo utilizarla?


Metodolo Meto dología gía y conse conse os

año, tras volver a analizar anal izar la matriz de despliegue.. Se trata gue trata de comb nar todas todas las acc ones de contro con troll de cal calida idadd que que se re reali alizar zar n en el n cle cleoo e los procesos o servicios en materia de calidad para lograr los objetivos establecidos. Simplif Sim plificar icar cada cada e e de la política en un objetivo mensurable. mensurable. El con unto de todas las accio nes const constituy ituyee el plan de acci acci n.

‹ ‹ ‹

Formaliza las acciones por la calidad desplegadas en la empresa. Se utiliza para dar seguimiento al avance de las acc ones al asoc asoc arla con un un d agr agrama ama de de Gantt. Gantt. Garantiza un compromiso formal de los responsables de la acción.

Elaborar el plan de acción con los directores de los procesos o con los jefes de servicio, con ayuda de la matriz de despliegue despliegue.. Trab rabaa ar a part part r de los los ob et vos mens mensura urable bless que deben lograrse. Complementar esto con fichas de acción (en caso de ser necesario).



39

Herramienta 14

Plan de acción (continuación)

¿Cómo ser más eficaz? Complementar el plan de acción

La ficha de acción puede ser bastante útil para complementar el plan de acción. Esta detalla lo que debe hacerse y los medios necesarios para realizar las actividades del plan. Al elaborarse con el responsable designado para la realización de la acción, esclarece los objetivos alcanzados y la forma de lograrlos. La redacción de la ficha constituye un momento privilegiado para reflexionar acerca de las consecuencias positivas de la acción emprendida y de los riesgos asociados, para anticiparlos. También ayuda a determinar los medios necesarios para lograr los objetivos.

Orientaciones de la política . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

Objetivos anuales

Mejora Mej orarr los los plazo plazoss Pasar Pasar de de una una tasa tasa de cumplimiento de 76% a 87%

Recursos

Para lograr los objetivos, el coordinador de la acción hace una lista de los medios que necesita. Puede tratarse de: – presupuesto (compras de material, servicios, etc.); – disponibilidad de personas (el indicador que se utiliza en la actualidad y los “días-hombre”). El coordinador evalúa la cantidad de personas que necesita y durante cuánto tiempo (por ejemplo, si proyecta organizar una reunión de seis personas durante media jornada), eso representa en total a tres díashombre. Ejemplo de ficha de acción

En este ejemplo (plan de acción de una sociedad de servicio), la primera acción necesita una ficha.

Acciones Mejorar el proceso de “entrega” para hacerlo confiable

Quién

Plazo

RP

Diciembre

El plan de acción complementado con las fichas de acción hace que los responsables se comprometan con un proceso de mejora permanente. Estas herramientas son indispensables para avanzar avanzar en forma estructurada, estructurada, organizada organizada y congruente.


Carpeta 2


Caso de una Ficha de acción Eje de la política: mejoramiento de los plazos Objetivo: pasar de una tasa de cumplimiento de plazos de 76% a 87% Coordinador: RP Ventajas V entajas directas directas e indirectas: mejorar la imagen de la empresa, disminuir los montos de indemnizaciones por demora, optimizar el ambiente de trabajo

Acción general: trabajar en el proceso de “entrega” Plazo: finales de diciembre Indicadores: cantidad de entregas en los plazos relacionados con la cantidad establecida en el momento de tomar el pedido o la cantidad total de entregas. Frecuencia: mensual Fuente: servicio de logística

Riesgos o inconvenientes: ninguno Plan de trabajo


Acción

Quién

Cuándo

Medios

Instrumentar un sistema de alerta en el SI Describir el proceso Proponer un proceso nuevo Validar V alidar el proceso

UI

ene.

Compras de desarrollo: 3 500 dólares

KR KR

ene-feb. mar.

DG

mar-sep. 50 días-hombre, 4 000 dólares de formación ene-jul. 10 días-hombre

Hallar nuevos proveedores Hacer un balance del rumbo y ajustar

OP KR

10 días-hombre 4 días-hombre

nov.

Medios necesarios: Presupuesto: 7 500 dólares 24 días-hombre

Validación: V alidación:

La ficha de acción detalla el plan de trabajo y aclara los indicadores de medición. Precisa, en el caso de

cada etapa clave del proyecto, los presupuestos expresados en días-hombre y las compras finales.



41

Herramienta 15

Cuadro de mandos de control de calidad

Recopilación de los indicadores de calidad medulares de la empresa Cuadro de mandos sintético de control de calidad Clientes

Productos 

COQ (costos de la calidad)



Porcentaje Porcentaje de satisfechos y de bastante satisfechos readquisición

Nota de calidad Nota de calidad del producto X del producto Y

Costo de control de calidad

Procesos Producir

Diseñar

Costo de falta de calidad

Comprar 





Desclasificados

Desecho

Recuperación

Cantidad de incidentes de compra

Dinámica

Cantidad de proveedores aceptados por calidad

Proyectos 


Cantidad de sugerencias

Porcentaje de aceptación (AC) dentro del plazo

Cantidad de grupos de trabajo transversales

Instrumentación del autocontrol

Conjunto de indicadores medulares

En síntesis

Insight

El cuadro de mandos de control de calidad ofrece una visión completa y resumida del conjunto de indicadores medulares del proceso de control de calidad.

The quality indicators provide a full, summarized view of all key indicators linked to the quality system.


Carpeta 2

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la?


                                                      

Objetivo

El cuadro cuadro de mandos mandos de de control control cal dad perm perm te dir los resultados de las acciones emprendidas en el plan plan de acci n. Es una una herrami herramienta enta indis indis pensable para comunicarse con el personal y mantenerlo tene rlo mot vado vado.. D cho cuadr cuadroo y los nd cador cadores es asocia aso cia os mi en la efi eficac cacia ia el sis sistem temaa e con trol de calidad; es un elemento fundamental de la fase de revisión o C (de Check del PDCA que ayua al gerente gerente de de control control de cal dad a reacc reacc onar y tomar dec s ones corre correctas. ctas. Const tuye un elemen elemen-to de prueba prueba ob etiv etivoo de las me oras realiza realizadas das y de la eficacia del sistema de administración. Contexto

El cuadro cuadro de mandos mandos es una guía guía para el encar encar ado o gerente de control de calidad; le permite verificar en forma regular si está siguiendo el rumbo correcto. Al nstrumenta nstrumentarse rse en orma paralela con el plan de acción, da oportunidad de comun car a la vez resultados mensurables mensurables o alertas a la Dirección y al personal. Se al menta de los resultados resultados de los controles controles de los prod producto uctos, s, encu encuesta estass a los los cl ente entes, s, v g lanc as de los indicadores del proceso o, incluso, de los resultados de las auditor as internas y externas. externas. . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

¿Cómo utilizarla? 

tapas Elegir las secciones a las que debe darse seguimiento (lo más dif cil): ¿Cuáles son los pará-

Ventajas ‹

‹

Facilita la toma de decisiones porque es una herramienta de comunicación, diagnóstico, conducción, motivación y ayuda. Hace que el proceso de control de calidad sea creíble.

metros medulares que permiten al gerente de contro con troll de cal calida idadd y al com comit it de dire direcci cci n me d r la la e ca cacc a del del s st stem emaa de co cont ntro roll de de cal cal da dadd ¿Cuáles son los elementos exitosos del proceso de contr control ol de de cal cal dad En gene general ral se el gen gen:: la satisfacción o fidelidad de los clientes, la medida del costo de obtención de la cal dad que comprende los costos por falta de calidad y los costos del control c ontrol de calidad, os ato atoss ace acerca rca e os pro proces cesos os me u a, – el seguimien seguimiento to de un plan de de acción ligado ligado a la pol tica de control control de calidad. calidad. Elegg r los nd ca Ele cador dores es e cada parámetro iden-

t cado, cado, tom tomand andoo en cue cuenta nta dos act actore oress m ortantes: la facilidad de cálculo (factibilidad) y la pertinencia del indicador. Metod Me todolo ologg a y con conse se os

Más allá de la elección del indicador, el empleo del cuadro de mandos hace que la herramienta resulte pertinente pertinente.. M s que tratar de de transmitir transmitir datos en bruto, bruto, el gerente gerente de control de cal dad aporta un verdadero valor agregado con su cuadro de mandos, al que asocia comentarios, en orma de preg preguntas untas como como estas: estas: ¿cu les son son los hechos relevantes?, relevantes?, ¿por qué fue posible alcanzar os objetivos?, ¿por qué se fracasó?, ¿qué acciones se emprenderán para regresar a la situación esea a

Precauciones que deben tomarse Cubrir las secciones medulares: clientes, proveeproveedores, proceso, personal, producto, costos y dinámica de la calidad. Asociar a cada indicador un objetivo mensurable. Ser congruente con el plan de acción. Asociar representaciones visuales atractivas al conten do del cuadro de mandos.



43

Herramienta 15

Cuadro de mandos… (continuación)

¿Cómo ser más eficaz? Elegir y elaborar indicadores de control de calidad La elección del indicador depende de dos pará-

metros: la factibilidad y la pertinencia. Por ello, para seleccionar un indicador hay que partir del parámetro seleccionado y, mediante una secuencia de lluvia de ideas, hacer una lista de todos los

Indicadores

indicadores posibles. Éstos se evaluarán después en función de su pertinencia y factibilidad (códigos 1 a 5). En el ejemplo, la tasa de satisfacción es el indicador que debe privilegiarse. Parámetro que debe seguirse: satisfacción de los clientes.

Factibilidad

Pertinencia

Total F × P

5

3

15

1 5

5 5

5 25

Cantidad de reclamaciones Tasa de readquisición Tasa de satisfacción

Realizar después un cuadro descriptivo del indicador

Indicador: tasa de satisfacción Cálculo: cantidad de clientes satisfechos y bastante

Responsable: RQ Fuente: encuesta de satisfacción

satisfechos Cantidad de clientes que respondieron a la encuesta Frecuencia: semestral

Objetivo: anual, 98% establecido en la revisión del rumbo


Modo de representación: curva

Modo de acción: depende de las causas de insatisfacción

La presentación visual del indicador i ndicador es importante porque permite demostrar la verdadera instrumentación de la lógica del PDCA en la acción, al personal y a los auditores. En esta representación se hallan: los objetivos establecidos, el llamado del plan de acción, 

 



los resultados, los comentarios (tendencia y hechos destacados), y las acciones de conducción definidas (crear y mantener una verdadera dinámica de mejoramiento, en este caso).



La elaboración de los indicadores es tan importante como su elección. Un cuadro de mandos sirve para transmitir resultados, pero más que nada, para demostrar demostrar los principios de la administración de la calidad que se aplican en la empresa: planificación, instrumentación, verificación y conducción. La empresa pasa de una fase en la que carece de calidad a una en la que domina la calidad.


Carpeta 2


Caso de un Plan de acción

Actualización, 7 de julio de 2013 2013 120

100 s e n o i c a m a l c e r e d d a d i t n a C

80 Objetivo máximo mensual

60

40

20

0 . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

Enero



Febrero

Marzo

Resultados

El plan de acción instrumentado en febrero permitió desencadenar acciones en la producción relacionadas con la línea de embalaje. El objetivo mensual se alcanzó por primera vez en junio. Felicitaciones a los tres equipos aprobados en autocontrol desde abril y que han permitido que la situación mejore de manera tan clara.

Abril



Junio

Mayo

2013

Acciones de conducción

Los resultados deben confirmarse a finales de año. ¡Mantengámonos vigilantes!



45

Herramienta 16

Diagrama de Gantt

Visualización de la planificación

Acciones


Quién

Mejorar plazos

LP

Instrumentar metrología

FG

Instrumentar autocontrol, línea 1

ML

Instrumentar autocontrol, línea 2

MC

Sensibilizar al personal administrativo Sensibilizar al personal de producción

CD

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

En síntesis

Insight

El diagrama de Gantt cubre cubre todas las acciones prioritarias del plan de acción y las posiciona en el tiempo. Permite visualizar la duración de las acciones y constituye el punto de referencia de los plazos que deben observarse.

The Gantt chart covers all priority actions in the action plan and positions them in time. It is a visual representation of the length of actions and acts as the reference point for all deadlines.


Carpeta 2


El diagrama de Gantt hace que el plan de acción sea visible en la escala del tiempo. Permite al ge rente de control de calidad disponer de un aux liar visual que retome los elementos medulares de su gestión (“¿quién hace qué y en qué plazo?”). Tambi n pone de manifiesto manifiesto las zonas zonas tempora tempora les cruciales, aquellas en las que se concentran numerosas acciones.


                                 as acciones en la columna izquierda y, en la derecha, su duración, cuya estimación se realiza con os responsables de la acción, por supuesto supuesto.. I ent entifica ificarr si ciertas ciertas acciones acciones se relacion relacionan an entre s . Por ejemplo, ejemplo, no se podrá podrá iniciar el autocontrol hasta que se haya sensibilizado al personal de producción. Hacer que el comité de dirección valide la pla nificación, y oficializarlo como referencia del plan de acción.

ontexto

La planificac planificacii n de Gantt Gantt se establece establece al al mismo mismo tiempo que el plan de acción por la calidad anual y las fichas de acción asociadas. La planificación efectuada en el nivel de una acci n con ayuda ayuda de la ficha ficha permite permite verificar verificar la la realidad de los plazos establecidos en el plan de acción.

Retomar las acciones medulares del plan de acción y elaborar el diagrama de Gantt informando

La elaboración de la planificación de Gantt ayuda a v sua suall zar pos ble bless sobr sobreca ecarg rgas as de de traba traba o en determinados periodos, en particular, si son los mismos recursos que intervienen en varias acc on ones es.. También permite visualizar la elección del co mienzo de las acciones que a menudo se inician en el mismo periodo; para aligerar las cargas, a veces conviene desfasar el inicio de las acciones en el t emp empo. o. Usar programas informáticos ayuda a ejecutar as planificaciones y a darles seguimiento. seguimiento.

Ventajas


¿Cómo utilizarla? tapas



‹ ‹ ‹ ‹

Es una herramienta visual. Acompasa el inicio. Respon Res ponsab sab l za a los los part part c pan pantes tes del pla plann de acción. Al utilizarse durante las reuniones de seguimiento del progreso del plan de acción, permite hacer un balance rápido rápido..

Elaborar la planificación con los responsables de la acción. Comunicar Com unicar la la planificac planificacii n al personal personal.. Vigilar la estimación de duraciones que con frecuenci cue nciaa se su su est estima iman. n. Esclarecer de manera adecuada las relaciones de dependencia entre las acciones para identificar las que pueden demorar el proyecto desde el punto de vista del plazo.



47

Elaborar el sistema de documentación E s st stem emaa e oc ocum umen enta tacc n pe perm rm te orma orma za zarr os co cono nocc m en ento toss, ay ayuu ar a a or or-mación de destrezas nuevas y, ante todo, controlar los riesgos por falta de calidad. Por tanto, brinda la oportunidad de esclarecer y estructurar tanto la organización como, en términos generales, generales, las prácticas desarrolladas en el núcleo de la empresa.

Pirámide de documentación


No se trata de describirlo todo, sino de formalizar de modo sencillo y adaptado los elementos medulares del sistema de control de calidad que hacen factible garantizar la satisfacci tisfa cci n del cliente cliente siempre, siempre, desde desde el principio principio.. Cada empresa elabora un sistema de documentaci documentaci n relacionado con la calidad, cons cons derando la complejidad de sus actividades, la dimensión de la compañía y la capacitación que su personal ha recibido. El sistema sistema de document documentaci aci n suele repr represen esentarse tarse median mediante te una pir mide que que va de lo ge eral a lo espec fico, y a lo cuantioso. Al iniciar su redacción, lo más difícil es plantear las ideas en forma simple para evitar que la empresa se ahogue en documentos. Requiere esfuerzo para adaptar el nivel de detalle al grado e competencia que tenga el personal. Por cada cada uno de los docume documentos ntos,, es necesar necesario io aclarar aclarar qui n los valida valida antes antes de su difusi difusi n, quién los maneja, quién los actualiza y cómo se difunden. Con bastante frecuencia se redactan documentos, pero pero estos no se difunden o no se actualizan. o tiene sentido redactar si, después de dicha labor, no hay difusión, formación, aplicación y evo lucii n e los esc luc escrit ritos os..


as HERRAMIENT HERRAMIENTAS AS 7 18 19

Manual de control de calida Procedimientos 52 Instrucciones de trabajo o modos de op operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 56 uadro de reg stros

Manual ichas de procesos Procedimientos odos de operación egistros

+ detalle + numerosos

Lógica de la redacción 






Partir del mapeo de los procesos. Redactar Redactar las fichas de identidad del proceso y su descripción. Después,, elegir los procedimientos que deban formalizarse y describan las actividades medulares del Después proceso (¿quién hace qué?). Por ltimo, identificar los modos modos de operaci n o instrucciones detalladas que necesitan formalizarse para describir ciertas tareas entre las actividades elegidas.

Cada documento se elabora en el seno de grupos de trabajo, y as crear el sistema de documentación de manera colectiva. Las reglas de organización o procedimientos se realizan con el cuadro directivo; de preferencia, preferen cia, los modos de operaci operaci n se llevan llevan a cabo con los colaboradores. colaboradores.

En cada parte par te de la redacción, trabajar en cuatro tiempos   



Descrr b r lo Desc lo que que ex st ste. e. Verificar que lo descrito responda a objetivos establecidos. Replantear, si es necesario, la manera de realizar las actividades, redactar lo que tendría que hacerse o lo lo que que se ha harr . Validar.


49

Herramienta 17

Manual de control de calidad

Descripción general de los conocimientos y destrezas de la empresa en materia de calidad

Dar con�anza a los clientes

Manual de control de calidad: documento resumido

Capacitar a los colaboradores

Mediante la valoración de las responsabilidades de cada uno, la descripción de la política de control de calidad y las aportaciones de los diferentes servicios

Al explicar las disposiciones establecidas por la empresa para garantizar la calidad justa


En síntesis

Insight

El manual de control de calidad es un documento con alrededor de 30 páginas página s que describe el sistema de control de calidad de la empresa. Por ser claro y breve, permite confiar en la capacidad de la empresa para satisfacer a sus clientes.

The quality manual is a 30-page document that describes the company’s quality system. It is clear and concise and demonstrates the company’s ability to satisfy its customers.


Carpeta 3

Elaborar el sistema de documentación

           

                                                        


El ob etivo del manual manual de control de calidad es es describir en en forma gener general al c mo se organiza organiza la empreempresa para aumentar la satisfacción de sus clientes. ontexto

Frecuentemen Frecuent emente, te, as empre empresas sas re re actan manu manuaa les de control de calidad para responder a exigen cias de los clientes o a la norma ISO 9001. El manual nu al e e co cons ns er erar arse se un unaa he herr rram am en enta ta re real al e “promoci “pro moci n” del del sistema sistema de control control de calidad, calidad, presentarse en forma externa para dar confianza a los clientes y permitir que el sistema de control e cal dad pu puee a exp expll car carse se de man maner eraa nte nterna rna..

¿Cómo utilizarla?

que está en funcionamiento el sistema de control de la calidad. La d cu cult ltad ad est estrr ba en to toma marr d st stan ancc a en en rel relaación con el vocabulario de la calidad y esforzarse or trabajar en un ambiente de comunicación, recordan reco rdando do que el manua manuall no est desti destinado nado solo solo a los auditores auditores,, sino sino tambi n a personas personas que no or fuerza conocen el “vocabulario de la calidad”: cl entes, colaboradores colaboradores de la empresa, proveedores, re s, et etcc te tera ra.. He aqu una propuesta de de resumen de manual de control de calidad de la sociedad TopPlus. 1. Secciones introductorias: empresa 

tapas

En general, el manual de control de calidad se const tuye por dos parte partes: s: as secciones introductorias que hacen una presentación de la empresa, sus productos, procesos y, y, por supuesto, supuesto, la pol tica de control de calida cal idadd de la la Direcc Direccii n, y as disposiciones establecidas para garantizar la homogeneidad homogeneidad de los productos o ser ser-vicios,, y la satisfacci vicios satisfacci n de los clientes clientes en forma forma regular, para permitir un progreso continuo. Esta sección puede seguir la lógica de las sec ciones del marco de referencia elegido para entonces describir cómo responde la empresa a las exige exigencias ncias en cada cada secci secci n.









El manual de control de calidad se redacta después e instrumentar el proceso de calidad, una vez

Ventajas ‹

‹

Docume Docu ment ntoo senc senc ll lloo que que desc descrr be las las d sp spos os c ones de control de calidad aplicadas para garantizar la satisfacción de los clientes y la mejora perpermanente. Texto de referencia, comprensible para todos, en lo tocante a la calidad.

Validación y actualización del manual. Campo de de aplicaci aplicaci n del sistema sistema de de control control de calidad de TopPlus. Presentación de la empresa TopPlus; sus productos, cl entes, estructura y resultados. resultados. Pol ti tica ca e co cont ntro roll e ca cali li a e la Di Dirrec ecci ci n: – Pres Presentac entación ión de los procesos procesos medular medulares es de la empresa. Presentación de las responsabilidades de control e cal a .

2. Disposiciones para satisfacer a los clientes 

 

 

Cómo se estructura el sistema de documentación. Recursos humanos. Proced Proc ed m entos para escuc escuchar har a los los cl ente entes. s. Control de compras. Cómo se controla el proceso de producción. Controles,, supervisión de procesos fundamen Controles tales. Mejoramiento en el núcleo de la dinámica. nexos. Lista de procedimientos y documentos medulares.

Precauciones que deben tomarse   

Hacerlo senc llo Hacerlo llo.. Utilizar un lenguaje comprensible para el cliente. Prever os ocumentos: un manual e cuatro páginas para vendedores y clientes; y otro con mayor cantidad de información para uso inin erno.



51

Herramienta 18

Procedimientos

Regla de organización para garantizar la satisfacción del cliente

Procedimiento

Referencia

Índice A

Objeto u objetivo Destinatarios Modificaciones en el origen de la nueva versión Verificado V erificado por

Quién


Apro a o por

Hace qué

Cómo

En síntesis

Insight

proc oced ed m en ento toss son documentos que descr os pr ben las reglas empresariales que se aplican en la compañ a o en los procesos. Ofrecen un resumen resumen sencillo senc illo de qui qui n hace hace qu y, si si es nece necesario sario,, cómo.

Procedures are documents that describe the organizat ona onall rules rules tha thatt apply apply w th n the com compan panyy and or proprocesses ces ses.. The Theyy prov prov de a s mpl mplee outl ne o who does does what what and, i necessary necessary,, how. how.


Carpeta 3


                                                        

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Ob et vo

En sent sent do gener general, al, los proce procedd m entos puede puedenn definirse como reglas de organización formales y por escrito, cuyo cumplimiento garantiza el funcionamiento normal de un sistema. El proced proced m ento desc descrr be de de modo modo gener general al la la forma de realizar una o más actividades de un proceso.

– describir describir lo que que será, será, y acer que se valide. Esclar Esc larece ecerr el ob eto del del proce procedd m ent entoo y su meta antes de realizar la descripción de “quién hace qué”. Por ejemplo, el procedimiento de reclamacione clama cioness e los clien clientes tes a arca la form formaa e responde res ponderr a la reclamaci reclamaci n de un cliente cliente;; la aplicación de este procedimiento garantiza la sistematización, la homogeneidad y la eficacia de las respuestas aportadas lo mismo que su seguimiento.

Contexto

En el marco de un proyecto ISO 9001, la empresa se dota dota de al al menos menos se s proce procedd m ent entos os obl obl gatorr os or en to enta ta os al unc unc on onam am en ento to el s st stem emaa de control de calidad: 1) procedimiento de gestión documental, 2) de gestión de registros, 3) de tratamiento de producto no homogéneo, 4) de auitoría de la calidad interna, 5) de acciones correctivas, y 6) acciones preventivas.





Re actar e protocolo de los procedimientos que explica las reglas editoriales: – ¿Cuál es es el modelo modelo de procedimie procedimiento nto eleelegido? – ¿Quién redacta, redacta, verifica el el fondo de los documentos ment os y valida valida la aplicaci aplicaci n de los proce procedd mientos? – ¿Qui ¿Quién én difunde difunde los procedimie procedimientos ntos y cómo o hace ¿Quién actualiza estos documentos y cómo o hace Redactar los procedimientos en cuatro etapas: – des escr cr b r lo que ex ste te,, describir lo que debería ser,

Ventajas ‹ ‹

El procedimiento esclarece y formaliza las reglas empresariales. Complementa las fichas de identidad de los procesos.


En el con conten tenii o sol soloo se man mantie tiene ne inf inform ormaci aci n e car cter permanente permanente,, es decir, decir, relacionada relacionada con acciones destinadas a repetirse y que necesitan uniformidad de métodos. El proced proced m ento se se adapta adapta durante durante las rev rev siones a todas las evoluciones del sistema; su credibilidad condiciona su eficacia. Convv ene enr Con enr quec quecerlo erlo cada cada vez que que se haga haga una aportación nueva en la organización y elimi nar lo que no corresponda a la práctica. También es importante asegurarse de su disponibilidad en el campo, de que quienes lo aplicarán lo conozcan, así como de su aplicación sistemática. Un proced m ent entoo debe: debe: ser compatible con cualquier otro procedimiento o práctica; por tanto, es imprescindible imprescindible que haya una instancia de coordinación; c oordinación; til; redactarse unto con quienes lo aplicarán; a aptarse a los usuarios en cuanto a fondo y orma; d und rse y esta estarr d sp spon on bl ble; e; ser fácilmente aplicable. 



Precauciones que deben tomarse Hacerlo sencillo. No entrar en detalles objeto de los modos de operación o instrucciones).



53

Herramienta 18

Procedimientos (continuación)

¿Cómo ser más eficaz? Acerca de la utilidad del procedimiento

Los procedimientos representan una herramienta importante para el gerente de control de calidad porque permiten garantizar la homogeneidad de los productos y la satisfacción del cliente. Todo sistema humano necesita comunicación y ajustes permanentes. Un procedimiento es útil como referencia común y compartida; su utilidad y eficacia suelen cuestionarse con frecuencia durante las auditorías internas. Redacción del procedimiento

En cierta actividad, la redacción del procedimiento esclarecerá quién hace qué y cómo lo hace: Quién: los ejecutores responsables de las acciones. Qué: las labores que deben realizarse. Cómo: los elementos importantes de la labor, los medios que deben utilizarse (por ejemplo, 

un programa informático), un modo operativo complementario, un registro que debe llenarse. En ciertos casos, el plazo puede precisarse precisarse.. A menudo se prefiere el diagrama de flujo, el cual es una sucesión de tareas (representadas por rectángulos) que deben realizarse. Toda Toda elección o posibilidad entraña el uso de un rombo. Esta representación garantiza que solo se anote lo esencial. 

Verificación del procedimiento

Si el responsable de la actividad verifica las cuestiones técnicas del contenido del procedimiento, el responsable de la calidad, por su parte, garantiza que el procedimiento esté de acuerdo con el marco de referencia elegido y su coherencia dentro del sistema.

 


La redacción de un procedimiento puede realizarse con ayuda de texto o, si el desarrollo es simple, a manera de un diagrama de flujo. El contenido retoma el “quién hace qué”, los documentos, y por último remite a modos operativos u otros procedimientos.


Carpeta 3


Caso de un Procedimiento A continuación se presenta el ejemplo de un procedimiento de tratamiento de reclamaciones, el

cual da a conocer las diferentes di ferentes secciones del contenido.

Procedimiento de tratamiento e rec ama amacio ciones nes

Objetivo Campos de aplicación Modifi Modi fica caci ción ón de la ve vers rsió iónn vig vigen ente te Vínculos con otros documentos

Garantizar la sistematización, homogeneidad y eficacia del tratamiento de reclamaciones de los clientes Todas las actividades de la sociedad Todo tipo de reclamaciones Sinn o je Si jeto to Procedimiento de acción correctiva

Etapas de tratamiento Ora

Responsable

Documentos o registros

Escrito

Transmisión a SCC

egistro Análisis e la reclamación 48 horas . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

ersión núm. Fecha: 9/09/13

Primera respuesta al cliente

Todos Asistente de control de cali a Gerente de control de calidad

Tratamiento e a rec amación

Gerente de control de calidad

Resp Re spue uest staa e ni nititiva va a c ie ient ntee

GCC con el servicio relacionado

Validación V alidación por parte del cliente ¿Neces ¿Nec esii a e ge gene nera rarr una acción correctiva? Quién Acción correctiva necesaria Proce Pro ce im imie ient ntoo e No cción correctiva C as asi ación e c as Análisis semestral

icha de registro

Gerente de control de cali a liente Gerente e control e calidad


rocedimiento de acción orre or rect ct va


55

Herramienta 19

Instrucciones de trabajo o modos de operación

Guía precisa para llevar a cabo una acción Ejemplo de modo de operación echa: 03/01/2013 Puesto: todos Producto: ef.: MO1/2 Operación: preparación de café Redactor Verificador Café en grano oler el café Depositar 20 gramos e ca é mo i o por persona en un tro

Ref. D

Colocar el �ltro en e so sopo porr e Llenar de agua el depósito en función de la cantidad de tazas Encender Encend er la ca etera

Nivel de agua : una marca por taza

Ca é pr prepara o . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

uidado: no dejar la cafetera encendida después de haberla utilizado.

En síntesis

Insight

El modo de operación (o método de trabajo) detalla la forma en que se cumplen las labores. Se relaciona rela ciona con un puesto puesto o funci funci n determinad determinado. o.

The work methods set out the way in which things are done. The document is linked to a speci ic post or position.


Carpeta 3


                                                  

¿Por ¿P or qué utilizarla? utilizar la? Ob et etiv ivoo

El modo de operación o instrucción (método) de traba o complementa complementa los procedimientos procedimientos porque porque etalla la forma de realizar las tareas descritas en el pro proced ced m en ento to..



ontexto

La instrucci instrucci n de trabajo trabajo ayuda ayuda en el moment momentoo en que el nuevo nuevo t tular de un puesto puesto asume el cargo. Por supuesto, no es obligatoria cuando una persona habilitada o calificada realiza la labor, ya ya que el grado grado de detall detallee de la instrucc instruccii n depende depende e la competen competencia cia de las perso personas nas que que aplicar aplicar n la instrucción (por ejemplo, la forma de realizar una intervención eléctrica en un aparato no es necesaria cuando se cuenta con personal habilita o . Esto exige definir definir de manera previa previa el perfil del puesto.





Crear un grupo de trabajo que integre int egre al menos a uno o dos operadores y a un técnico o agente e control, todos ellos capac tados para redactar redactar un modo de operación que concierna a varias personas. El grupo también puede componerse de un representante representante de metodolog metodolog a o manteimiento. Reun r los conoc m ento entoss actuales actuales,, dar dar a conocer la dificultad y los riesgos hallados, proponer en consecuencia consecuencia me oras o simplificaciones simplificaciones en as pr cticas cticas,, redactar redactar con palabr palabras as de los usuarios y facilitar que hagan suya la instrucción.

Ventajas ‹

‹ ‹

Esta herramienta permite describir las etapas y acciones medulares que deben realizarse en determ nado puesto puesto.. Facilita la integración del personal de reciente ingreso. Es bastante útil en puestos en los que hay operaciones repetitivas.

Hacer una lista de de todas las operaciones operaciones real zadas en en el puesto puesto en orden orden cronol cronol gico y des des ués reagruparlas, si es necesario, en secuencias rincipales. Señalar, en el caso de cada operación, los asectos medu medulare laress en el modo modo de de e ecuci n o en los par metr metros os que deben deben regul regularse arse y los uten uten silios e instrumentos instr umentos que deben usarse. Un “asecto medular” es lo que condiciona la ejecución adecuada del trabajo calidad en las condicio ness m s f ci ne cile less o r pi pida dass ef efic icac acia ia si sinn pe peli ligr groo (seguridad). Hacer una lista de los controles y la supervisión necesa nec esarr os os..


La redacción responde a ciertas reglas sencillas: diagramas dia gramas de flu o, diseños, diseños, fotografías fotografías y cuadros en vez de extensos textos explicativos . Emplear Emplear un vocabulario accesible y con la mayor precisión posible. Usar frases cortas. Una vez redactado el documento, los operado res a los los que conc conc erne su su uso deben deben expl expl carlo validarlo. Esto hace posible garantizar que se apeguen al documento documento y reúnan cr ticas que se considerarán de inmediato cuando sean pertinentes. F ar un documento a un puesto no basta para garantizar que el titular de dicho puesto lo emlee y aplique en forma sistemática. En el siguiente ejemplo de instrucción, las operacc one ra oness se se desc descrr be benn en en un un d ag agra rama ma de lu o con con un vocabulario sencillo y preciso.

Precauciones que deben tomarse 

No tratar de describirlo todo; el grado de detalle depende de la complejidad de la actividad y de la competenc compe tenc a de las personas personas a las que que conc erne erne..



57

Herramienta 20

Cuadro de registros

Memorando indispensable para garantizar la calidad

Registros Informe de auditorías internas

Lugar de Lugar de conservación almacenamiento durante el en el archivo año n

Servicio de control de calidad Info In form rmee de de con contr trol ol Ser ervi vici cioo de de control Orden de del cl cliente Serv rviicio comercial Hoja de registro de Servicio de sensibilizaciones control quejas a la calidad de calidad Resultados diarios Oficina de de los controles servicio de producción . d e v r e s e r s t h g i r l l A . a i r t a P l a i r o t i d E o p u r G . 4 1 0 2 © t h g i r y p o C

Quién

Duración

Destrucción

Servicio de control de calidad

RCC

3 años

Triturador

Ser vicio de control

TH

1 año

Triturador

Ser vicio comercial

YH

1 año

Triturador

Servicio de control de calidad

RCC

3 años

Bote de basura

Oficina de servicio de producción

JF

3 años

Bote de basura

En síntesis

Insight

El cuadro de registros permite visualizar en un solo documento el conjunto de los registros del sistema de control de calidad, su lugar de almacenamiento en el archivo y su periodo de conservación.

The record table is a single document that shows all records in the quality system, their file location and their period of retention.


La Caja de Herramientas Control de Calidad ---- (Pg 37--99)

Recommend Documents