BAB 1 PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Dalam suatu perusahaan, lembaga, atau instansi sumber daya manusia merupakan aset terpenting. Sumber daya manusia yang berkualitas akan menjadi kunci penggerak perusahaan. perusahaa n. Jika sumber daya manusia mampu menggerakkan perusahaan dengan baik, maka perusahaan dapat berkembang dan melakukan pekerjaannya dengan lebih efektif dan efisien. Untuk mencapai hal tersebut diperlukan suatu pengaturan/manajemen sumber daya manusia. Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah pelatihan dan pengembangan. Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha terencana dari perusahaan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan tenaga kerja. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Namun dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dapat dibedakan. Pelatihan lebih ditekankan untuk pekerjaan spesifik saat ini, sedangkan pengembangan untuk pekerjaan yang akan datang. Pelatihan dan pengembangan merupakan upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja untuk menghadapi tugas jabatannya karena seringkali tenaga kerja yang baru direkrut belum memahami sec ara benar mengenai tugasnya. Selain itu pelatihan dan
pengembangan
juga
dapat
meningkatkan
meningkatkan produktivitas.
1
daya
saing
perusahaan
dan
BAB 2 ISI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan p engawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Manajemen SDM akan dapat berjalan dengan baik apabila dilakukan secara terencana, sadar dan sistematik guna menghasilkan SDM yang berkualitas (Ilyas, 1993). 1993). 2.2 Pelatihan dan Pengembangan
Salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia adalah training and development . Management thought yang dikemukakan Taylor, bahwa tenaga kerja membutuhkan latihan kerja yang tepat. Teori ini sangat tepat untuk menghindari kemungkinan terburuk dalam kemampuan dan tanggung jawab bekerja, sehingga dalam menyelesaikan tugas jabatan lebih efektif dan efIsien sesuai dengan aturan yang telah ditetapkan. 2.2.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan
sebagai
proses
sistematis
dimana
karyawan
mempelajari
pengetahuan (knowledge), (knowledge), ketrampilan (skill), (skill) , kemampuan (ability) (ability) atau perilaku terhadap tujuan pribadi dan organisasi (Carrell dan Kuzmits 1982). 1982). Nitisemito (1996), mendefinisikan pelatihan sebagai suatu kegiatan yang bermaksud untuk memperbaiki
dan
mengembangkan
sikap,
tingkah
laku
keterampilan,
dan
pengetahuan dari karyawannya sesuai dengan keinginan perusahaan. Dengan
21
3
demikian, pelatihan yang dimaksudkan adalah pelatihan dalam pengertian yang luas, tidak terbatas hanya untuk mengembangkan keterampilan semata-mata. Menurut Sikula (Susilo Martoyo, 1996: 55) pengertian pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir dimana para karyawan non-manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis dalam tujuan terbatas. Sedangkan pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang dimana para karyawan manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. 2.2.2 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan (training and development) adalah jantung dari upaya berkelanjutan untuk meningkatkan kompetensi tenaga kerja dan kinerja organisasi. Pelatihan memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Pengembangan mempersiapkan karyawan untuk tetap sejalan dengan perubahan dan pertumbuhan organisasi. Secara deskripsi tertentu potensi para pekerja pendidikan mungkin sudah memenuhi syarat administrasi pada pekerjaannya, tapi secara aktual para pekerja pendidikan harus mengikuti atau mengimbangi perkembangan pendidikan sesuai dengan tugas yang dijabat atau yang akan dijabatnya. Hal ini yang mendorong pihak instansi untuk menjalankan pelatihan dan pengembangan karir para tenaga kerja guna mendapatkan hasil kinerja yang baik, efektif dan efisien. William B. Werther, Jr. dan Keith Davis mengemukakan manfaat pelatihan dan pengembangan, yang dikutip oleh Marihot Tua Efendi Hariandja (2003:170) yaitu sebagai berikut : 1. Manfaat untuk organisasi atau perusahaan. a. Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan di semua level organisasi. b. Memberikan bantuan dalam pengembangan organisasi. c. Membantu meningkatkan produktivitas dan kualitas kerja.
4
d. Mengembangkan rasa tanggung jawab pada organisasi dan menjadi lebih kompeten serta memiliki kemampuan. 2. Manfaat untuk karyawan yang akhirnya akan menguntungkan organisasi atau perusahaan. a. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri sendiri dan kepercayaan diri. b. Memberikan informasi untuk perbaikan pengetahuan kepemimpinan dan keterampilan dalam berkomunikasi dan bersikap. c. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan. d. Memberikan
kepada
peserta
pelatihan
sebuah
kesempatan
untuk
berkembang dan pandangan tentang masa depan sendiri. e. Membantu menghilangkan ketakukan dalam mencoba tugas baru. 3. Manfaat dalam hubungan antar karyawan, hubungan-hubungan antar kelompok dan dalam kelompok, dan pelaksanaan kebijaksanaan. a. Memperbaiki komunikasi antar kelompok dan antar individu agar situasi dalam bekerja menjadi nyaman dan menyenangkan bagi semua karyawan. b. Memberikan informasi dengan kesempatan yang sama dan tindakan penyesuaian. c. Memberikan informasi mengenai peraturan pemerintah dan kebijakankebijakan administrasi. d. Menciptakan
kondisi
yang
baik
untuk
belajar,
berkembang
dan
berkoordinansi. e. Membuat organisasi tempat yang lebih baik untuk bekerja dan hidup. 2.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan dan Pengembangan
Berikut ini adalah faktor-faktor yang memberikan pengaruh pada proses pelatihan dan pengembangan :
5
1. Dukungan manajemen puncak Agar program-program pelatihan dan pengembangan berhasil, dibutuhkan dukungan kepemimpinan dari atas. Tanpa dukungan menajemen puncak . program pelatihan dan pengembangan tidak akan berhasil, cara paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah cara eksekutif harus aktif mengambil bagian dalam pelatihan dan pengembangan sumber-sumber daya yang dibutuhkan. 2. Komitmen para spesialis dan generalis Disamping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun generalis, harus berkomitmen pada dan terlihat dala proses pelatihan dan perkembangan. Dan tanggung jawab untuk pelatihan dan pengembangan melekat pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah. Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan keahlihan teknis. 3. Kemajuan teknologi Mungkin tidak ada faktor lain teknologi yang memberi pengaruh lebih besar pada pelatihan dan perkembangan. Komputer dan internet khususnya, secara dramatis mempengaruhi berjalannya fungsi-fungsi bisnis. Teknologi telah memainkan peran besar dalam mengubah cara pengetahuan yang disampaikan kepada para karyawan, dan perubahan ini terus berlanjut. 4. Kompleksitas organisasi Struktur organisasi yang lebih datar karena lebih sedikit level manajerial tampaknya membuat lebih sederhana pengaturan orang-orang dan tugas-tugas. Namun hal tersebut tidak demikian. Tugas individu dan tim sangat diperluas dan dipercaya. Akibatnya adalah para karyawan menghabiskan banyak waktu dalam pekerjaan dan menjalankan tugas-tugas yang lebih kompleks dari yang pernah yang dikerjakan sebelumnya. Disamping itu, interaksi-interaksi antara orang-orang dan kelompok-kelompok menjadi lebih rumit. Rantai komando
6
tradisional yang memberikan rasa stabil dengan mengorbankan efisien, sudah dianggap ketinggalan dalam banyak organisasi modern. Dalam tahun-tahun terakhir ini, perubahan yang semakin cepat dalam teknologi, produksi, sistem dan metode telah memberikan pengaruh signifikan pada persyaratan-persyaratan kerja. Dengan demikian, para karyawan sukses secara terus-menerus meningkatkan ketrampilan mereka dan mengembangkan sikap yang memungkinkan mereka tidak hanya beradaptasi terhadap perubahan, namun juga menerima dan bahkan mencari perubahan tersebut. Hasil sering kali adalah bahwa lebih sedikit orang yang harus menjalankan lebih banyak pekerjaan pada level yang lebih kompleks. Para supervisor dan karyawan bekerja dalam tim-tim yang mengarahkan diri mereka sendiri mengambil alih banyak beban kerja yang diwariskan tingkatan manajemen menengah yang telah dihapuskan. Seluruh perubahan ini diterjemahkan menjadi kebutuhan yang lebih besar akan pelatihan dan pengembangan. 2.4 Proses Pelatihan dan Pengembangan
Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kebutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan. Menurut (Sjafri:2003:140), setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus melakukan beberapa tahapan berikutnya: 1. Penilaian kebutuhan pelatihan meliputi penilaian kebutuhan perusahaan, penilaian kebutuhan tugas, penilaian kebutuhan kar yawan. 2. Perumusan tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri. 3. Prinsip-prinsip
pelatihan
meliputi
partisipasi,
pendalaman,
relevansi,
pengalihan, umpan balik, suasana nyaman, memiliki kriteria. 4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan, pelatihan instruksi pekerjaan, perputaran pekerjaan, magang dan pelatihan, kuliah dan presentasi, permainan
7
peran dan pemodelan perilaku, studi kasus, simulasi, studi mandiri dan pembelajaran program, pelatihan laboratorium, pembelajaran aksi. Sedangkan menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain program pelatihan, evaluasi program pelatihan. 1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs) Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak
mungkin
informasi
yang
relevan
guna
mengetahui
dan
atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya pelatihan dalam organisasi tersebut. Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu: a. General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang pegawai tertentu. b. Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri. c. Future human resources needs, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan ketidaksesuaian kinerja, tetapi lebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu yang akan datang. 2. Mendesain program pelatihan (designing a training program) Sebenarnya persoalan performansi bisa diatasi melalui perubahan dalam system feedback , seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan lebih mudah dengan melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya. Jika pelatihan merupakan solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus memutuskan program pelatihan yang tepat yang
8
bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua metode dan prinsip bagi pelatihan : a. Metode pelatihan. Metode pelatihan yang tepat tergantung pada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berbeda pula. b. Prinsip umum bagi metode pelatihan. Terlepas dari berbagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilih, metode tersebut harus rnemenuhi prinsip-prinsip seperti memotivasi para peserta pelatihan, memperlihatkan keterampilan-keterampilan, harus konsisten dangan isi pelatihan, peserta berpartisipasi
aktif,
memberikan
kesempatan
untuk
perluasan
keterampilan, memberikan feedback , mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan, harus efektif dari segi biaya. 3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program effectivenees). Pelatihan dievaluasi untuk dilihat apakah efektif (dapat menyelesaikan permasalahan). Untuk meningkatkan usaha belajarnya, para pekerja harus menyadari perlunya perolehan informasi baru atau mempelajari keterampilanketerampilan baru, dan keinginan untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalu sedikit. 2.4.1 Menentukan Kebutuhan Spesifik Pelatihan dan Pengembangan
Kebutuhan-kebutuhan
pelatihan
dan
pengembangan
bisa
ditentukan
dengan
melakukan analisis pada beberapa level : 1. Analisis organisasi, dari perspektif organisasi secara menyeluruh, misi-misi, tujuan-tujuan, dan rencana-rencana stratejik perusahaan dipelajari, bersama dengan hasil-hasil perencanaan sumber daya manusia. 2. Analisis tugas, level analisis berikutnya berfokus pada tugas-tugas yang diperlukan untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Deskripsi-deskripsi pekerjaan merupakan sumber data yang penting bagi level analisis ini
9
3. Analisis orang, menentukan kebutuhan pelatihan individual merupakan level terakhir. Pertanyaan- pertanyaan yang relevan adalah, “siapa yang perlu dilatih?” dan “pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan jenis apa yang dibutuhkan para karyawan?” Penilaian kinerja serta wawancara atau survey terhadap supervisor dan pemegang pekerjaan sangat membantu pada level ini. 2.5 Metode-Metode Pelatihan dan Pengembangan
Secara garis besar metode pelatihan dan pengembangan dikelompokkan menjadi 2 bentuk yaitu on the job training dan off the job training . Keduanya sama-sama bertujuan untuk mengembangkan kemampuan tenaga kerja agar dapat menunjang pekerjaan dan meningkatkan kinerja tenaga kerja. 2.5.1 Off the Job Tr aini ng
Off the job training dilaksanakan di tempat terpisah (misal kelas, bukan di tempat kerja), dipergunakan bila tenaga kerja harus dilatih dengan cepat, pekerjaan yang memerlukan pengetahuan/keterampilan berupa konsep (teori), biasanya dilaksanakan untuk karyawan tetap untuk pengembangan diri dan karir. Off the job training berlangsung pada waktu karyawan yang dilatih tidak melaksanakan pekerjaan rutin/biasa. 1. Arahan Instruktur Metode arahan instruktur (instructor-led ) tetap efektif untuk banyak jenis pelatihan
dan
pengembangan.
Salah
satu
manfaat
pelatihan
dan
pengembangan dengan arahan instruktur adalah bahwa instruktur bisa menyampaikan sejumlah besar informasi dalam waktu yang relatif singkat. Efektifitas dari program-program arahan instruktur meningkat ketika kelompoknya dapat melakukan diskusi dengan dan ketika instruktur mampu mengendalikan imajinasi kelas tersebut dan memanfaarkan multimedia secara tepat.
10
2. Studi Kasus Studi kasus (study case) adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para trainee mempelajari informasi yang diberikan dalam sebuah kasus dan mengambil keputusan berdasarkan hal tersebut. 3. Permainan Peran Permainan peran (role playing ) adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para peserta diminta untuk merespons permasalahan-permasalahan khusus yang mungkin muncul dalam pekerjaan mereka dengan meniru situasisituasi dunia nyata. Bukan mendengarkan instruksi berbicara mengenai cara memecahkan masalah atau mendiskusikannya, mereka belajar dengan cara mempraktekannya (learning by doing). 4. Self Study Merupakan teknik yang menggunakan modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau video tape rekaman dan para peserta hanya mempelajarinya sendiri. Teknik ini tepat digunakan apabila jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan dalam jumlah yang besar, pada karyawan tersebar di berbagai lokasi yang berbeda-beda dan sulit mengumpulkan para karyawan sekaligus untuk bersama-sama mengikuti program pelatihan tertentu. 5. Simulation Simulasi merupakan suatu situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya, tetapi hanya merupakan tiruan saja dan para pelatihan harus memberikan respon seperti dalam kejadian yang sebenarnya. Jadi simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpai. 6. Lecture Merupakan metode pelatihan dengan memberikan kuliah atau ceramah dalam rangka penyampaian informasi-informasi yang dibutuhkan petatar Metode ini
11
mengeluarkan biaya yang tidak tinggi, namun kelemahannya adalah peserta kurang partisipasi dan kurang respon. 7. Visual presentations Visual presentations adalah pelatihan yang diberikan pada karyawan dengan menggunakan
media
televisi,
film,
video,
atau
presentasi
dengan
menggunakan slide. 8. Programmed Learning Dalam metode ini, diberikan beberapa pertanyaan-pertanyaan dan para peserta pelatihan harus memberikan jawaban yang benar. Metode ini dapat juga melalui komputer yang sudah mempunyai program tersendiri agar para peserta dapat mempelajari dan memperinci selangkah demi selangkah dengan umpan balik langsung pada penyelesaian- setiap langkah. Masing-masing peserta pelatihan dapat menetapkan kecepatan belajarnya. 2.5.2 On the Job Tr aini ng
On the job training dilaksanakan
di tempat kerja, dilaksanakan pada pekerjaan
tertentu yang memerlukan kemampuan berupa pengalaman (praktik langsung), biasa dilaksanakan
secara
individual,
biasanya
dilaksanakan
untuk
tenaga
kerja
baru/mutasi/pergantian tugas/kurang berprestasi dalam kerja. 1. Rotasi Pekerjaan Rotasi pekerjaan adalah metode pelatihan dan pengembangan dimana para karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya untuk memperluas
pekerjaan
mereka.
Tugas-tugas
tingkat
tinggi
seringkali
membutuhkan cakupan pengetahuan tersebut. Program pelatihan rotasional membantu para karyawan untuk memahami berbagai pekerjaan dan saling ketergantungan diantara pekerjaan-pekerjaan tersebut sehingga meningkatkan produktivitas. Rotasi pekerjaan sering digunakan oleh organisasi-organisasi unuk mendorong efektivitas kerja tim.
12
2. Magang dan Coaching Program magang (internship) adalah metode rekrutment yang biasanya melibatkan para mahasiswa perguruan tinggi yang membagi waktu mereka antara mengikuti kuliah dan berkerja untuk sebuah organisasi. Magang sebagai metode pelatihan dan pengembangan memungkinkan para peserta untuk mengitegrasikan teori yang dipelajari dikelas dengan praktik-prakt ik. Coaching adalah suatu cara pelaksanaan pelatihan dimana atasan mengajarkan keahlian dan ketrampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini pengawas diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada peserta mengenai tugas atau pekerjaan rutin yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya 3. Pelatihan Pemula Pelatihan
pemula
(apprenticeship
training )
adalah
metode
yang
mengkombinasikan instruksi dikelas dengan on the job training. Pelatihan ini umum digunakan untuk pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan ketampilan, seperti tukang ledeng, tukang kayu, masinis, dan tukang cetak. 2.6 Sistem Penyampaian Pelatihan dan Pengembangan
Cara penyampaian pelatihan kepada peserta antara lain melalui : 1. Universitas Perusahaan Universitas perusahaan (corporate university) adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang diberikan di bawah payung organisasi. 2. Akademi dan Universitas Penyampaian pelatihan dan pengembangan juga dapat dilakukan melalui akademi dan universitas atau organisasi-organisasi lainnya yang merupakan mitra dari suatu perusahaan.
13
3. Community College Community College adalah lembaga pendidikan tinggi yang didanai secara publik serta memberikan program-program pelatihan vokasional dan gelar associate. 4. Pendidikan Tinggi Online Pendidikan tinggi online didefinisikan sebagai peluang-peluang pendidikan termasuk program gelar dan pelatihan yang disampaikan lewat internet, baik secara penuh atau keseluruhan. 5. Media Video Penggunaan media video seperti DVD, videotape, dan klip film terus menjadi sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan yang popular. Media tersebut menarik sekali bagi perusahan-perusahaan kecil yang tidak mampu mengupayakan metode-metode pelatihan yang lebih mahal. 6. E-learning E-learning adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengembangan untuk instruksi online. Sistem e-learning dapat pula menggunakan multimedia untuk meningkatkan pembelajaran dengan audio, animasi, grafik, dan video interaktif. 7. Simulator Simulator adalah sistem penyampaian pelatihan dan pengambangan yang terdiri atas piranti-piranti atau program-program yang bisa mereplikasikan tuntutan-tuntutan pekerjaan yang sebenarnya. 2.7 Pengembangan Manajemen
Pengembangan manajemen terdiri atas seluruh pengalaman pelatihan yang diberikan oleh organisasi yang menghasilkan peningkatan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan dalam posisi-posisi manajerial saat ini dan di masa mendatang. Masa depan perusahaan sebagian besar berada pada tangan para manajernya. Kelompok ini menjalankan fungsi-fungsi tertentu yang penting bagu keberlangsungan
14
dan kemakmuran organisasi. Para manajer harus mengambil keputusan yang tepat untuk menjaga keberlangsungan perusahaan dan agar perusahaan dapat tumbuh. 2.7.1 M entoring dan Coaching
Mentoring adalah pendekatan dalam member nasihat, membimbing, dan membina, untuk
menciptakan
hubungan
praktis
guna
mendrong
pertumbuhan
dan
perkembangan karir individu pribadi, dan professional . Mentoring berfokus pada keterampilan-keterampilan untuk mengembangkan para bawahan agar bekerja dengan potensi tertinggi mereka sehingga mengarah pada kemajuan karir. Coaching sering dianggap tanggung jawab atasan langsung, yang memberikan bantuan hampir seperti mentor. 2.7.2 Mentoring Terbalik
Mentoring terbalik atau yang disebut reverse mentoring adalah proses dimana para karyawan yang lebih tua belajar dari karyawan yang lebih muda. Menurut sebuah studi, 41 persen responden menggunakan mentoring terbalik untuk menyebarkan keahlian teknis dan 26 persen bergantung pada karyawan muda untuk membantu para eksekutif mendapatkan perspektif yang lebih berjiwa muda. Manfaat yang timbul untuk kedua kelompok tersebut adalah mereka dapat saling belajar satu sama lain. 2.8 Orientasi
Orientasi merupakan upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi para karyawan baru yang memberi mereka informasi mengenai perusahaan, pekerjaan, dan kelompok kerja. 1. Kegunaan orientasi a. Situasi kerja : untuk mengetahui karyawan baru untuk menyelaraskan pekerjaan nya b. Kebijakan dan aturan perusahaan : setiap pekerjaan harus di laksanakan dengan petunjuk yang ada untuk kelancaran pekerjaan tersebut
15
c. Kompensasi :para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi mengenai system imbalan d. Budaya perusahaan :bagaimana cara karyawan berpakaian dan juga berbicara e. Keanggotaan tim : kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja secara tim f.
Pengembangan karyawan : keamanan kerja seseorang semakin bergantung pada kemampuannya untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus menerus berubah
g. Sosialisasi : untuk mengurang kecemasan karyawan baru, perusahaan harus mengambil langkah untuk mengintegrasikan mereka ke dalam organisasi. 2. Tanggung jawab dan penjadwalan orientasi Untuk
dapat
mengakses
informasi
biasanya
karyawan
baru
dapat
mengaksesnya dari rekan kerja yang memiliki pengalaman organisasi dan keahlian teknis yang perlu diakses para karyawan baru. 2.8.1 Onboarding (orientasi eksekutif)
Onboarding adalah proses yang digunakan perusahaan untuk membantu para eksekutif baru mempelajari dengan cepat struktur, budaya, dan politik organisasi sehingga mereka dapat mulai memberi kontribusi bagi organisasi sesegera mungkin. 2.9 Bidang-Bidang Pelatihan Khusus
Banyak organisasi juga telah memiliki program program ekstensif untuk para supervisor dan karyawan. 1. Keberagaman Pelatihan keberagaman berupaya mengembangkan kepekaan diantara para karyawan mengenai tantangan tantangan unik yang dihadapi kaum wanita dan minoritas serta berusaha menciptakan lingkungan kerja yang lebih harmonis
16
2. English as a second language (ESL) Untuk menunjukan kepekaan atau isu isu keberagaman dan membantu perusahaan perusahaan berhubungan dengan para karyawan dalam cara yang mengoptimalkan hubungan kerja pribadi. 3. Etika Dengan menekankan aturan main yang adil dan penghormatan terhadap hukum, perusahaan perusahaan tersebut berniat mengembangkan budaya perusahaan yang memberi imbalan pelaku etis. 4. Telekomuter Pelatihan tekomuter menekankan strategi komunikasi yang efektif yang memukinkan para manajer dan karyawan mendefinisikan tanggung jawab pekerjaan serta menetapkan tujuan dan harapan pekerjaan. 5. Layanan pelanggan Menggajarkan para karyawan keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai dan melampaui harapan harapan pelanggan. 6. Penyelesaian konflik Berfokus pada keterampilan yang dibutuhkan untuk memecahkan kebuntuan dalam hubungan. 7. Kerja tim Untuk mengajar para karyawan cara bekerja dalam kelompok yang sering kali diberdayakan dengan kewenangan besar dalam mengambil keputusan. 8. Pemberdayaan Untuk mengajarkan para karyawan dan tim cara mengambil keputusan dan menerima tanggung jawab atas hasil. 9. Remedial Pelatihan ini berfokus pada keterampilan dasar berupa baca tulis dan matematika.
17
10. Manajemen kemarahan Untuk membantu mencegah pelecehan domestik dan kekerasan ditempat kerja. 2.10
Mengimplementasikan
dan
Mengevaluasi
Program
Pelatihan
dan
Pengembangan
Program pelatihan dirumuskan secara sempurna akan gagal jika manajemen tidak mampu meyakinkan para peserta akan manfaat manfaatnya. Para peserta harus yakin bahwa program tersebut memiliki nilai dan akan membantu mereka mencapai tujuan tujuan pribadi dan profesional mereka. Pelatihan dan pengembangan dapat meningkatkan integritasnya dalam perusahaan jika program tersebut menunjukkan manfaat nyata bagi organisasi. Tiga tujuan evaluasi mencakup : 1. Memutuskan perlunya melanjutkan suatu program. 2. Memutuskan perlunya memodifikasi suatu program. 3. Menentukan nilai dari pelatihan. Organisasi-organisasi
telah
melakukan
beberapa
pendekatan
untuk
mengevaluasi nilai dari program-program tertentu. Model Kirkpatrick untuk evaluasi pelatihan digunakan secara luas dalam lingkungan pembelajaran. Level-level dalam model ini adalah : 1. Opini peserta Mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan dengan menanyakan opini para peserta merupakan pendekatan yang memberikan respons dan saran untuk perbaikan, terutama tingkat kepuasan pelanggan. Pendekatan ini adalah cara yang baik untuk mendapatkan umpan balik secara cepat dan murah. 2. Tingkat Pembelajaran Beberapa organisasi melaksanakan tes-tes untuk menentukan apa yang telah dipelajari para peserta dalam program pelatihan dan pengembangan. Desain kelompok kontrol pretest-posttest adalah salah satu prosedur evaluasi yang mungkin digunakan. Dalam prosedur ini, kedua kelompok menerima tes yang
18
sama sebelum dan sesudah pelatihan. Kelompok percobaan menerima pelatihan namun kelompok kontrol tidak. Setiap kelompok berisi para trainee yang ditunjuk secara acak. 3. Perubahan perilaku Tes-tes secara akurat menunjukkan apa yang telah dipelajari para trainee, namun hanya memberikan sedikit petunjuk mengenai kemampuan pelatihan dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka. Metode penilaian umpan-balik 360 derajat sering digunakan untuk mengukur perubahan perilaku. 4. Pencapaian tujuan pelatihan dan pengembangan Pendekatan lain untuk mengevaluasi program-program pelatihan dan pengembangan melibatkan penentuan sampai di mana program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja. 5. Benchmarking Proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan, misalnya operasi, kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi dari perusahaan-perusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut. 2.11 Pengembangan Organisasi ( Organi zation Development )
Pengembangan organisasi adalah proses terencana untuk memperbaiki organisasi dengan mengembangkan struktur, sistem, dan prosesnya guna meningkatkan efektivitas dan mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan. Pengembangan organisasi adalah cara utama untuk mewujudkan perubahan dalam budaya perusahaan. Untuk mewujudkan perubahan yang diinginkan dalam faktor-faktor dan perilaku tersebut, organisasi-organisasi harus bertransformasi menjadi sistem yang didorong oleh pasar ( Market-driven), inovatif, dan adaptif jika ingin bertahan dan tumbuh dalam lingkungan global yang begitu kompetitif dewasa ini. Jenis pengembangan ini semakin penting ketika pekerjaan maupun angkatan kerja menjadi
19
beragam dan berubah. Sejumlah intervensi OD meliputi survey feedback, quality circle, team building, dan sensitivity training . 1. Survey Feedback Survey feedback adalah proses pengumpulan data dari unit organisasional dengan menggunakan kuesioner, wawancara, dan data objektif dari sumbersumber lain seperti dokumen produktivitas, turnover , dan kemangkiran. Survey tersebut memungkinkan tim-tim manajemen untuk membantu organisasi menciptakan lingkungan kerja yang mengarah pada hubungan kerja yang lebih baik. Produktivitas yang lebih besar, dan profitabilitas yang meningkat. Survey feedback umumnya melibatkan langkah-langkah berikut ini : a. Para anggota organisasi, termasuk manajemen puncak, dilibatkan dalam perencanaan survey. b. Seluruh anggota unit organisasional berpartisipasi dalam survey tersebut. c. Umpan balik data biasanya dimulai dari level puncak organisasi dan mengalir ke bawah pada kelompok-kelompok yang secara bertingkat melapor pada level yang lebih rendah. d. Pertemuan-pertemuan
umpan
balik
memberikan
peluang
untuk
mendiskusikan dan menafsirkan data, mendiagnosis bidang-bidang permasalahan, dan mengembangkan rencana-rencana t indakan. 2. Quality Circle Quality circle adalah sekelompok karyawan yang secara sukarela rutin bertemu dengan supervisor mereka untuk mendiskusikan masalah-masalah mereka, menyelidiki penyebabnya, dan mengambil tindakan perbaikan setelah mendapat kewenangan berikutnya. Dalam rangka mengimplementasikan program quality circle yang sukses, perusahaan harus menetapkan tujuantujuan yang jelas untuk program tersebut, mendapatkan dukungan manajemen puncak, dan menciptakan iklim kondusif untuk manajemen partisipatif.
20
3. Team Building Team building adalah usaha sadar untuk mengembangkan kelompokkelompok kerja yang efektif dan keterampilan-keterampilan kooperatif dalam organisasi keseluruhan. Intervensi ini membantu para anggota mendiagnosis proses-proses kelompok dan mengembangkan solusi atas masalah-masalah. Team building yang efektif dapat menjadi cara paling efisien untuk meningkatkan semangat kerja, retensi karyawan, dan profitabilitas perusahaan. 4. Sensitivity Training Sensitivity training, atau T-group training , adalah suatu prosedur yang dirancang untuk membantu orang-orang mempelajari cara orang-orang lain mempersepsikan perilaku mereka. Pelatihan ini didasarkan pada asumsi bahwa sejumlah individu yang bertemu dalam situasi yang tidak terstruktur akan mengembangkan hubungan kerja antara satu dengan lainnya. Dari pengalaman ini, mereka akan banyak belajar mengenai diri sendiri sebagaimana dipersepsikan oleh para anggota kelompok lainnya. Menurut beberapa
pihak,
masalah
utama sensitivity
training adalah
bahwa
kegunaannya untuk mengubah individu-individu, tidak selalu lingkungan dimana mereka bekerja. Ketika para peserta menggunakan apa yang telah mereka pelajari, mereka seringkali menemukan para rekan kerja mereka tidak mau menerimanya, atau lebih buruk lagi, apa yang telah mereka pelajari mungkin
BAB 3 KESIMPULAN
Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah training and development (pelatihan dan pengembangan). Secara garis besar, manfaat dilaksanakannya pelatihan dan pengembangan adalah untuk memberikan bekal pada tenaga kerja agar dapat melakukan pekerjaannya dengan efisien dan efektif sehingga produktivitas meningkat perusahaan dapat lebih berkembang. Tahapan pelatihan dan pengembangan menurut Sjafri adalah : 1. Penilaian kebutuhan pelatihan 2. Perumusan tujuan pelatihan 3. Prinsip-prinsip pelatihan 4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan Metode pelatihan dan pengembangan dibedakan menjadi dua kelompok yaitu on the job training dan off the job training. Setelah program pelatihan dan pengembangan diterapkan, maka akan dilakukan evaluasi. Tujuan dilakukannya evaluasi adalah untuk memutuskan perlunya melanjutkan suatu program, memutuskan perlunya memodifikasi suatu program, dan menentukan nilai pelatihan. Sedangkan evaluasi itu sendiri dapat dilakukan melalui opini peserta, tingkat pembelajaran, perubahan perilaku, pencapaian tujuan pelatihan dan pengembangan, dan benchmarking .
21
DAFTAR PUSTAKA
Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Grasindo : Jakarta. Effendi, Sofyan. 2012. Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia. (online). (http://google-sofyaneffendi.blogspot.com/p/pelatihan-dan-pengembangansumber-daya.html, diakses pada 4 Maret 2014) Sulastri. 2012. On the Job & Off the Job Training . (online). (http://allamandakathriya.blogspot.com/2012/04/on-job-off-job-training.html, diakses pada 5 Maret 2014) Oned. 2013. Metode yang Ada pada On the Job Training . (online). (http://wandhaayuperdana.blog.com/2013/01/15/metode-yang-ada-pada-onthe-job-training/, diakses pada 5 Maret 2014)
22
