AKUNTANSI MANAJEMEN “
PERANAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN, EVALUASI KINERJA, DAN HARGA TRANSFER ”
DISUSUN OLEH: 1. BAIQ ZULFA KHAIRUNNISA
(A1C015018)
2. ELSI TANTRI
(A1C015029)
3. FEBY HARISKA ROSIANDINI
(A1C015034)
4. HIDAYATUNNISA
(A1C015043)
5. IIN ARISTA
(A1C015050)
PRODI S1 AKUNTANSI REG PAGI/A FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MATARAM JL.MAJAPAHIT JL.MAJAPAHIT NO.26 MATARAM
PERANAN AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN, PERTANGGUNGJAWABAN, EVALUASI KINERJA, DAN HARGA TRANSFER A. DESENTRALISASI Sebagai respon terhadap semakin sengitnya tekanan persaingan, banyak organisasi yang mengubah cara mereka mengorganisasikan diri dan cara mereka mengoperasikan usahanya. Hal ini diperlukan karena mereka harus sanggup bergerak secara lincah dalam keadaan dimana teknologi, selera, dan strategi pesaing senantiasa berubah – ubah. ubah. Desentralisasi adalah delegasiotoritas pengambilan keputusan kepada jajaran manajemen yang lebih rendah dalam sebuah organisasi (kekuasaan pengambilan keputusan terkait kepada manajer-manajer didalam sebuah organisasi). Wewenang (authority) adalah hak untuk mengambil keputusan keputusan yang diperlukan diperlukan untuk menunaikan menunaikan tugas yang di emban. Tanggungjawab adalah kewajiban manajer untuk menerima otoritas untuk mencapai hasil yang dikehendaki. Pertanggung jawaban adalah ukuran seberapa baik pencapaian hasil yang dipenuhi melalui laporan kinerja berkala yang memperlihatkan kepada pemberiotoritas mengenai apa yang terjadi. Taraf desentralisasi tergantung pada luasnya otoritas pengambilan keputusan yang didelegasikan oleh manajemen puncak kepada lapisan manejemen di bawahnya. Bagi perusahaan yang terdesentralisasi, tanggung jawab atas perencanaan dan pengendalian kegiatan operasional didelegasikan kepada para manajer. Manajer ini mengemban otoritas untuk mengambil keputusan tanpa harus terlebih dahulu meminta persetujuan manajemen yang lebih tinggi. Alasan perusahaan melakukan desentralisasi antara lain : 1. Para manajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik berdasar kanin formasi lokal. Manajer lokal juga mampu memberikan tanggapan yang tepat waktu untuk kondisi-kondisi yang berubah. 2. Desentralisasi untuk perusahaan besar diperlukan karena keterbatasan untuk memahami secara utuh setiap pasar dan produk. 3. Sebagai wadah untuk melatih dan memotivasi manajer lokal.
4. Membebaskan manajer puncak dari masalah-masalah operasional sehari-hari sehingga mereka dapat menggunakan waktunya untuk memikirkan hal-hal yang bersifat jangka panjang seperti perencanaan strategis.
Desentralisasi memiliki banyak keunggulan: 1. Manajemen puncak bebas dari pemecahan masalah harian dan terkonsentrasi pada strategi, pembuatan keputusan yang mempunyai tingkatan lebih tinggi dan pada masalah koordinasi. 2. Memberikan pengalaman berharga bagi manajemen lebih bawah dalam pembuatan keputusan 3. Manajer lebih bawah memiliki informasi yang lebih rinci t erutama informasi lokal. 4. Untuk memudahkan evaluasi kerja dikarenakan adanya kebebasan bagi manajer tingkat bawah. 5. Mendorong manajer tingkat bawah untuk menunjukan kerja terbaik mereka, hal ini muncul karena semangat kerja mereka meningkat sehubungan dengan pelimpahan wewenang dan tanggungjawab.
Disamping itu desentralisasi juga mempunyai kelemahan: 1. Memungkinkan manajer membuat keputusan tanpa sepenuhnya memahami gambaran keseluruhan dari perusahaan dikarenakan pemahaman yang sedikit mengenai strategi perusahaan. 2. Kurang koordinasi bagi manajer-manejer yang memiliki otonomi. 3. Manajer tingkat bawah dimungkinkan mempunyai tujuan yang berbeda dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan Disamping ini persoalan desentralisasi yang paling besar adalah mengenai pencapaian keharmonisan tujuan seraya mempertahanan otonomi divisional. Keputusan yang diambil oleh seorang manajer dapat mempengaruhi manajer lainnya dengan cara yang dapat merusak profitabilitas perusahaan secara keseluruhan serta kemungkinan duplikasi
asset
dan
biaya
dalam
mengoperasikan
divisi
perusahaan.
Untuk
menanggulangi kelemahan desentralisasi tersebut ada dua cara yang dapat ditempuh yakni keputusan tertentu haruslah diputuskan, dan yang kedua sistem akuntansi pertanggungjawaban
harus
dibentuk
sehingga
keputusan
manajerial
akan
menguntungkan tidak hanya segmen bersangkutan tetapi juga perusahaan secara keseluruhan.
B. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting) merupakan istilah yang digunakan dalam menjelaskan akuntansi perencanaan serta pengukuran serta evaluasi kinerja organisasi sepanjang garis pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban adalah jawaban akuntansi manajemen terhadap pengetahuan umum bahwa masalah-masalah bisnis dapat dikendalikan seefektif mungkin dengan mengendalikan orang-orang yang bertanggungjawabn untuk menjalankan operasi tersebut. Salah satu tujuan operasi pertanggungjawaban adalah untuk memastikan bahwa individu-individu pada seluruh tingkatan di perusahan telah memberikan kontribusi yang memuaskan terhadap pencapaian tujuan perusahaan secara menyeluruh. Hal ini dicapai dengan cara membagi-bagi suatu perusahaan kepusat-pusat pertanggungjawaban individu (suatu jaring tanggung jawab) yang memberikan suatu kerangka kerja untuk pengambilan keputusan secara desentralisasi dan partisipasi ditingkat perusahaan dalam menetapkan tujuan kinerja. Hal tersebut juga memberikan manajemen puncak hasil secara keseluruhan serta data mengenai bagaimana manajer segmen menjalankan fungsinya. Akuntansi
pertanggungjawaban
adalah
komponen
penting
dari
sistem
pengendalian keseluruhan di suatu perusahaan, struktur akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu kerangka kerja yang berarti untuk melakukan perencanaan, agregasi data dan pelaporan hasil kinerja operasi disepanjang jalur pertanggung jawaban dan pengendalian. Akuntansi pertanggungjawaban didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat dikendalikan dan bahwa masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Jenis lingkungan dimana suatu perusahaan beroperasi dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap jenis sistem pengendalian dan komunikasi yang dipilih dan diimplementasikan. Misalkan suatu perusahaan yang memproduksi pipa dan balok konkret. Produk dan proses produksi didefinisikan dengan baik dan relatif stabil. Keahlian fungsi dikhususkan untuk mendapatkan efisiensi operasional. Kompetisi cenderung lokal dan regional, bukan nasional atau internasional. Suatu perusahaan yang
sukses beroperasi dalam jenis lingkungan semacam ini akan cenderung menekankan untuk bertahan dalam status quo; pangsa pasar terjaga, pertumbuhan stabil, dan efisiensi produksi keberlanjutan. Lingkungan kompetitif meminta perusahaan untuk menawarkan produk dan jasa yang didesain secara khusus untuk berbagai segmen pelanggan. Hal ini berarti perusahaan harus menemukan cara efisiensi biaya untuk memproduksi banyak ragam produk dengan volume rendah. Jadi, organisasi yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis, cepat berubah, menemukan bahwa adaptasi dan perubahan adalah hal penting untuk dapat bertahan. Untuk menemukan cara memperbaiki kinerja, perusahaan yang beroperasi dalam jenis lingkungan ini dipaksa untuk mengevaluasi ulang bagaimana mereka melakukan berbagai hal. Memperbaiki kinerja berarti secara konstan mencari cara-cara untuk menghapus pembuangan suatu proses yang dikenal sebagai perbaikan berkelanjutan. Pengurangan pembangunan, tema dari perbaikan berkelanjutan, menjadi mungkin melalui penggunaan berbagai alat pengurangan pembangunan seperti just in time (JIT) pada pembelian dan manufaktur, rekayasa ulang, menejemen kualitas total, pemberdayaan pegawai, dan manufaktur dengan alat bantu komputer. Alat atau metode tersebut berusaha untuk menghapus pembuangan apapun, yang mucul dalam berbagai bentuk seperti persediaan dan aktivitas yang tidak perlu, produk cacat, pengulangan pekerjaan, waktu persiapan, dan kurang dimanfaatkan pegawai yang berbakat dan memiliki keahlian. Suatu organisasi perlu untuk melakukan pengendalian terhadap operasinya agar tujuannya dapat tercapai. Akan tetapi, apa yang diukur dan dihargai dapat memiliki pengaruh penting dalam usaha organisasi untuk mencapai tujuan tersebut.Sistem pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam suatu lingkungan stabil seharusnya berbeda dari sistem pengendalian bagi perusahaan yang beroperasi dalam suatu lingkungan yang terus berubah. Selain itu, mempertahankan status quo adalah suatu tujuan yang sangat berbeda dari perbaikan berkelanjutan. Dengan kata lain, sistem pengendalian yang dipilih bergantung pada lingkungan dimana perusahaan beroperasi. Sistem akuntansi menejemen memainkan peranan yang penting dalam mengukur tindakan dan hasil serta dalam mendefiniskan penghargaan yang akan diterima oleh para individu. Peranan ini disebut sebagai akuntansi pertanggung jawaban dan merupakan alat fundamental dari pengendalian menejerial. Model akuntansi pertanggung jawaban didefiniskan dengan empat elemen inti:
1. Menugaskan tanggung jawab 2. Membuat ukuran kinerja atau kriteria 3. Mengevaluasi kinerja 4. Memberikan penghargaan. Tujuan dari model ini adalah untuk mempengaruhi perilaku sehingga inisiatif individu dan organisasional berjalan untuk mencapai suatu tujuan umum atau berbagai tujuan. Akuntansi
menejemen
pertanggungjawaban
yaitu
memberikan
berdasarkan
tiga
fungsional,
jenis
sistem
berdasarkan
akuntansi
aktivitas,
dan
berdasarkan strategi. Suatu perusahaan seharusnya memilih system yang cocok dengan kebutuhan dan perekonomian lingkungan operasionalnya. Perusahaan yang beroperasi didalam lingkungan stabil dengan produk dan proses yang distandarkan serta tekanan kompetisi
yang
rendah
tampaknya
akan
merasa
bahwa
system
akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsi yang kurang kompleks telah sangat memadai. Jika kompleksitas organisasional meningkat dan lingkungan persaingan menjadi lebih dinamik, system berdasarkan aktivitas dan system berdasarkan strategi tampaknya menjadi lebih layak. Oleh karena proses evolusi umunya dimulai dari system berdasarkan fungsi ke yang berdasarkan aktivitas kemudian ke yang berdasarkan strategi, kita akan membandingkan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsi dengan yang berdasarkan aktivitas. Kemudian, system berdasarkan aktivitas dengan yang berdasarkan strategi akan dibandingkan. Perbandingan ini didesain untuk memberikan pandangan dan kerangka kerja konseptual untuk ketiga system tersebut. 1. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi dan berdasarkan aktivitas
Sistem akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan fungsi menugaskan tanggung jawab pada unit organisaional dan menyatakan ukuran kinerja berdasarkan faktor keuangan. Sistem berdasarkan fungsi dikembangkan ketika kebanyakan perusahaan beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil. Akuntansi pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas adalah sistem akuntansi pertanggung jawaban yang dikembangkan bagi para perusahan yang beroperasi dalam lingkungan yang terus menerus menuntut perbaikan. Akuntansi ini menempatkan tanggung jawab pada proses dan menggunakan ukuran kinerja keuangan dan non keuangan, perbandingan elemen perelemen dari dua pendekatan memberikan beberapa pandangan utama mengenai perbedaan dua lingkungan.
Gambar 10-1 Individu yang bertanggung jawab
Efisiensi operasional
Unit organisasi
Tanggung Jawab di definisikan
Hasil keuangan Perhitungan Biaya Standar
Anggaran Unit
Ukuran Kinerja Ditetapkan Standar Statik
Standard yang dicapai saat ini
Efisiensi Keuangan
Biaya yang Dapat Dikendalikan
Kinerja Diukur Financial Measure
Aktual vs Standar Promosi
Pembagian Laba
Bonus
Individu Diberi Penghargaan Berdasarkan Kinerja
Kenaikan Gaji
Gambar 10-2 Tim
Rantai Nilai
Proses
Tanggung Jawab di definisikan
Keuangan Dinamik
Optimal
Ukuran Kinerja Ditetapkan Orientasi Proses
Nilai Tambah
Pengurangan Waktu
Perbaikan Kualitas
Kinerja Diukur Ukuran Trend
Pengurangan Biaya Promosi
Upah Premi
Individu Diberi Penghargaan Berdasarkan Kinerja MD
Bonus
Kenaikan Gaji
Menugaskan Tanggung Jawab. Gambar 10-1 menyatakan bahwa akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan fungsi terfokus pada fungsi unit organisasional dan individu. Pertama, suatu pusat tanggung jawab diidentifikasikan. Pusat ini secara khas adalah suatu unit organisasional seperti suatu devisi, pabrik, departemen, atau lini produksi. Apapun unit fungsionalnya, tanggung jawab ditempatkan pada individu yang bertugas. Tanggung jawab ditetapkan dalam bentuk keuangan (contoh, biaya). Gambar 10-2 menyatakan bahwa dalam suatu system pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas
atau proses, titik fokusnya berubah dari unit dan individu ke proses dan tim. Akan tetapi, tanggung jawab keuangan tetap memiliki peran yang vital. Alasannya, perubahan focus ini sederhana saja. Dalam lingkungan perbaikan berkelanjutan, Perspektif keungan diartikan sebagai peningkatan pendapatan yang berkelanjutan, pengurangan biaya, dan perbaikan penggunaan aset. Untuk membuat pertumbuhan dan perbaikan yang berkelanjutan, suatu organisasi harus secara konstan memperbaiki kemampuannya dalam memberikan nilai kepada para pelanggan dan pemegang saham. Proses dipilih sebagai focus karena hal ini adalah sumber nilai bagi para pelanggan dan pemegang saham dan karena mereka adalah kunci untuk mencapai tujuan keuangan organisasi. Pelanggan merupakan aspek internal atau eksernal bagi organisai. Proses adalah cara sesuatu dilakukan, maka mengubah cara sesuatu dilakukan berarti mengubah proses.
Ada tiga metode untuk mengubah cara sesuatu dilakukan,
yaitu: perbaikan proses, inovasi proses, dan pembuatan proses. Perbaikan proses perbaikan proses mengacu pada peningkatan dan kenaikan konstan
dalam efisiensi yang sudah ada. Inovasi proses (rekayasa ulang bisnin) mengacu ada kinerja proses dalam suatu cara
baru yang radikal dengan tujuan pencapaian perbaikan dramatis dalam hal waktu, kualitas, dan efisiensi. Pembuatan proses
mengacu pada instalasi suatu proses baru secara keseluruhan
dengan tujuan memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan. Banyak proses memotong batasan fungsi. Hal ini memfasilitasi suatu pendekatan terpadu yang menekankan pada aktivitas rantai nilai perusahaan. Ini juga berarti bahwa keahlian fungsi silang dibutuhkan untuk menejemen proses yang efektif. Tim adalah sifat output dari kebutuhan menejemen proses ini. Tim juga memiliki kehidupan kerja dengan memperkuat rasa persahabatan dan rasa saling memilki. Perbaikan proses, inovasi, dan
pembuatan proses sangat membutuhkan aktivitas (dan dukungan) kelompok, dan tidak dapat dilakukan secara efektif oleh individu-individu. Penetapan ukuran kinerja
Ukuran kinerja harus diidentifikasi dan standar dibuat untuk menjadi kriteria pengukuran kinerja. Menurut Gambar 10-1 Anggaran dan perhitungan biaya standar adalah dasar kriteria aktivitas bagi sistem berdasarkan fungsional. Ini tentu saja secara tidak langsung menyatakan bahwa ukuran kinerja bersifat objektif dan bersifat keuangan. Lebih jauh lagi, ukuran tersebut cenderung mendukung status quo dan secara relatif stabil dari waktu ke waktu. Gamabar 10-2 menyebutkan beberapa perbedaannya dengan perusahaan yang beroperasi dalam suatu lingkungann perbaikan berkelanjutan. Pertama, ukuran kinerja berorientasi pada proses, jadi ukuran berhubungan dengan proses seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Kedua, standard ukuran kinerja juga distrukturkan untuk mendukung perubahan. Jadi, standard - standar bersifat dinamik. Standard berubah untuk mencerminkan kondisi baru dan tujuan baru serta untuk mempertahankan kemajuan yang telah direalisasikan. Ketiga, standar optimal memiliki peranan vital. Standar tersebut menentukan target pencapaian akhir. Jadi, standard tersebut mengidentifikasi potensi untuk perbaikan. Akhirnya, standar seharusnya mencerminkan nilai tambah pada aktivitas individual dan proses. Pengukuran kinerja
Dalam kerangka kerja berdasarkan fungsi (gambar 10-1), kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Dalam kerangka kerja perbaikan berkelanjutan (gambar 10-2), kinerja dianggap lebih dari sekedar presfektif keuangan. Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting bagi kinerja. Pemberian penghargaan
Dalam kedua sistem, para individu diberi penghargaan atau hukuman menurut aturan dan kebijakan manajemen yang lebih tinggi. Gambar 10-1, system penghargaan dalam system berdasarkan fungsi di desain untuk mendorong para individu mengelola biaya untuk mencapai atau mengalahkan standard anggaran. Untuk system perbaikan berkelanjutan berdasarkan aktivitas (Gambar 10-2), penghargaan individual lebih rumit dari pada bentuk berdasarkan fungsi, para individu secara simultan dapat diperhitungkan untuk kinerja tim dan individu.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban Berdasarkan Aktivitas dan Berdasarkan Strategi
Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas menampilkan suatu perubahan signifikan bagaimana tanggungjawab ditempatkan, diukur, dan dievaluasi. Sistem berdasarkan aktivitas menambah perspektif proses pada perspektif keuangan dari sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional secara efektif. Hal ini juga menggantikan prespektif keuangan dengan perubahan titik pandang dari pengendalian biaya dengan mempertahankan status quo pada pengurangan biaya dengan pembelajaran dan perubahan berkelanjutan. Jadi, akuntansi pertanggungjawaban berubah dari sistem satu dimensi kesistem dua dimensi, dan dari sistem pengendalian kesistem manajemen pmbelajaran dan biaya. Sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi adalah langkah selanjutnya
dalam
evolusi
akuntansi
pertanggungjawaban.
System
akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi (Balanced Scorecard) menerjemahkan misi dan strategi organisasi kedalam tujuan operasional dan mengukur empat perspektif yang berbeda : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses, dan perspektif (pembelajaran dan pertumbuhan) infrastruktur.Gambar 10-3 mengilustrasikan 4 elemen tanggung jawab untuk system pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Keuangan
Proses Mengomunikasikan Strategi
Pelanggann
Tanggung Jawab di definisikan
Infrastruktur Ukuran Seimbang
Ukuran Kinerja Ditetapkan
Pensejajaran Tujuan
Hubungan dengan strategi
Ukuran Keuangan
Ukuran Pelanggan
Kinerja Diukur Ukuran Infrastruktur
Ukuran Proses Promosi
Upah Premi
Bonus
Individu Diberi Penghargaan Berdasarkan Kinerja MD
Kenaikan Gaji
Penempatan
Tanggung
Jawab .
Menyatakan
bahwa
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan strategi mempertahankan perspektif proses dan keuangan pendekatan berdasarkan aktifitas, namun menambahkan dengan perspektif pelanggan dan pembelajaran serta pertumbuhan (infrastruktur). Pembuatan Ukuran Kinerja. Mengindikasikan bahwa ukuran kinerja berorientasi
pada perspektif. Jadi, pendekatan berdasarkan strategi meliputi orientasi proses dari sistem aktivitas. Semua kemajuan didalam didalam pendekatan aktivitas tidak dibuang, tetapi pendekatan strategi menambahkan beberapa perbikan penting. Pengukuran Kinerja. Dalam sistem pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas,
ukuran kinerja berorientasi pada proses. Konsekuensi keuangan dari proses yang membaik juga diukur. Dalam sistem berdasarkan strategi, pengukuran kinerja telah diperluas secara signifikan. Pemberian Penghargaan . Sama halnya dengan sistem berdasarkan aktifitas, cara
memberikan penghargaan dalam latar multi dimensi masih sedang dieksplorasi. Rincian Operasional : Pandangan Umum Manajemen berdasarkan aktifitas adalah pendekatan yang luas dan terpadu yang
memfokuskan perhatian manajemen pada aktifitas dengan tujuan perbaikan nilai pelanggan dan laba yang dicapai dengan menyediakan nilai ini. Manajemen berdasarkan aktifitas meliputi perhitungan biaya produk dan analisis nilai proses. Jadi, model manajemen berdasarkan aktifitas memiliki dua dimensi : dimensi biaya dan dimensi proses. Kedua model dimensi ini ditunjukkan didalam gambar 10-4. Dimensi Biaya Sumber Daya Dimensi Proses
Analisis Penggerak Mengapa ?
Aktivitas Apa ?
Produk dan Pelanggan
Analisis Kinerja Seberapa Baik?
Dimensi biaya memberikan informasi biaya mengenai sumber, aktivitas, produk, dan pelanggan. Tujuan dimensi biaya adalah memperbaiki keakuratan pembebanan biaya. Sumber biaya ditelusuri pada aktivitas, dan kemudian biaya aktivitas dibebankan pada produk dan pelanggan. Dimensi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk perhitungan biaya produk, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. Dimensi kedua, dimensi proses memberikan informasi mengenai aktivitas apa yang akan dikerjakan, mengapa dikerjakan, dan seberapa baik dikerjakannya. Tujuan dimensi ini adalah pengurangan biaya.
Pusat Pertanggungjawaban
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu segmen bisnis yang manajernya bertanggungjawab
terhadap
pengaturan
kegiatan-kegiatan
tertentu
dengan
pusat
pertanggungjawaban maka akan tercipta kondisi dimana rencana yang disusun oleh manajemen dapat terealisasi dan mampu mendorong setiap pelaku organisasi untuk bekerja dengan benar dan bertanggungjawab. Tujuan suatu pusat pertanggungjawaban secara individual diharapkan dapat membantu suatu pencapaian perusahaan secara keseluruhan (goal congruence). Pusat – pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segemen. Kinerja manajer dalam kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan dalam 4 kategori yang masingmasing mencerminkan rentang atas pendapatan dan atau biaya serta lingkup pengendalian dari manajer yang bertanggungjawab. Pusat pertanggungjawaban tersebut berupa : 1. Pusat Biaya (Cost Center) 2. Pendapatan (Revenue Center) 3. Pusat Laba (Profit Center) 4. Investasi (Investment Center) Jumlah dan jenisnya akan bergantung pada ukuran perusahaan, struktur organisasinya preferensi manajemen puncak, serta gaya kepemimpinannya.
1. Pusat Biaya Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasilkan suatu
produk atau memberikan suatu jasa. Manajer yang bertanggungjawab atas pusat biaya memiliki kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Mereka tidak memiliki
kendali
atas
pendapatan,
karena
fungsi
pemasaran
bukanlah
tanggungjawabnya. Manajer divisi diserahkan tanggungjawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Selama proses perencanaan, para manajer pusat biaya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menetapkan tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja dilaporkan secara periodik kepada manajer dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya actual yang terjadi dengan yang dianggarkan. Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Diperusahaan manufaktur, baik departemen jasa merupakan contoh-contoh dari pusat biaya. Diperusahaan perdagangan, departemen yang memberikan layanan pendukung akan masuk kedalam kategori ini. Contoh-contoh yang umum, adalah departemen pengiriman, departemen penerimaan, departemen kredit, dan deprtemen pelayanan pelanggan. 2. Pusat Pendapatan Contoh-contoh dari pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat
distribusi, bagian jualan di toko serba ada, atau tenaga penjualan individual. Manajer bertanggungjawab terhadap penjualan. Manajer dipusat pendapatan tidak mempunyai kendali tergadap investasi pada aktiva atau biaya dari barang atau jasa yang akan dijual. Mereka hanya memiliki kendali terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang telah ditentukan sebelumnya dalam batasan beban tertentu. Untuk memperoleh mamfaat motivasional dan pengendalian yang efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penetapan tujuan dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka. Kinerja manajer pusat pendapatan diukur dengan cara menganalisis selisih pendapatan. Selisih pendapatan
adalah perbedaan antara anggaran pendapatan dengan realisasinya. Selisih pendapatan dianalisis untuk mengetahui penyebab timbulnya selisih tersebut. 3. Pusat Laba Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali baik atas
pendapatan maupun atas biaya, manajer dievaluasi berdasarkan efesiensi mereka dalam menghasilkan pendapatan dan mengendalikan biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan tanggung jawab dari pusat pendapatan atau pusat biaya karena mereka bertanggung jawab baik atas fungsi distribusi maupun manufaktur. Contoh – contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat yang memproduksi dan menjual produknya. Konversi atas suatu pusat biaya menjadi pusat laba dicapai dengan memperkenalkan biaya transfer yang bertindak sebagai harga jual internal dan menciptakan pendapatan serta laba artisifal untuk segmen ter sebut. Kinerja dari manajer pusat laba dievaluasi berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meminimalkan tindakan disfungsional yang disebabkan oleh orientasi pada jangka pendek yang kaku, manajer pusat laba sebaiknya juga diharapkan memelihara dan atau memperbaiki moral dari bawahan mereka, memelihara bangunan dan fasilitas produksi, dan memberikan kontribusi terhadap aspek-aspek ini, maka sistem penghargaan dari evaluasi kinerja sebaiknya juga memasukkan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan dalam hal ini sebaiknya mempengaruhi alokasi penghargaan. Manajer pusat laba dimotivasi agar dapat membuat trade-off antara kenaikan biaya dengan kenaikan pendapatan sehingga kenaikan biaya dapat meningkatkan pendapatan dalam jumlah yang lebih besar sekaligus dapat meningkatkan labanya. 4. Pusat Investasi Konsep ini mendasarkan pada kondisi adanya sumber dana dan sumber daya
yang terbatas yang dimiliki perusahaan sehingga suatu pusat laba (divisi) yang memperoleh laba tinggi belum berarti mempunyai kinerja yang baik karena laba yang dihasilkan harus dihubungkan dengan investasi yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut.
Manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam aktiva serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka bertanggung jawab untuk mencapai margin kontribusi dan target laba tertentu serta efisien dalam penggunaan aktiva. Mereka diharapkan untuk mencapai keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang digunakan. kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerka mereka dan menetukan penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas aktiva (return on asset – ROA), rasio perputaran dan laba rresidual. Karena mereka bertanggungjawab terhadap setia aspek dari operasi. Manajer pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak. Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Pusat Biaya
Sebuah contoh untuk mengilustrasikan akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat biaya. Sebuah Perusahaan dimana perusahaan ini memiliki tiga tingkat pusat biaya. Pada tingkat operasi yang paling rendah, setiap departemen merupaka pusat biaya dimana kepala bagian departemen bertanggungjawab atas pengendalian biaya dalam departemennya. Pada tingkat berikutnya, setiap pabrik merupakan pusat biaya. Setiap manajer pabrik bertanggung jawab atas pengendalian biaya administrative dan pengawasan atas pengendalian biaya di departemennya. Pada akhirnya di tingkat puncak,
direktur
produksi
merupakan
pusat
biaya.
Direktur
produksi
bertanggungjawab atas pengendalian biaya administratif serta pengawasan atas pengendalian biaya disetiap pabrik. Laporan yang disusun untuk kepala bagian departemen menyajikan rincian biaya pabrikasi yang dianggarkan dan biaya pabrikasi aktual departemen mereka. Setiap kepala bagian lantas dapat memfokuskan perhatiannya pada unsure-unsur yang menciptakan perbedaan signifikan.
Akuntansi Pertanggungjawaban Untuk Pusat Laba
Akuntansi pertanggungjawaban untuk pusat laba biasanya berupa laporan laba rugi. Laporan laba rugi umumnya melaporkan pendapatan, biaya, dan laba operasi pusat laba. kinerja pusat laba dievaluasi dari segi profitabilitas. Evaluasi dari segi profitabilitas sangat bermamfaat karena memotivasi manajer untuk memusatkan perhatian mereka pada kiat untuk memaksimalkan profitabilitas pada pusat laba. pada umumnya pelaporan laba dibatasi hanya untuk unit organisasi yang mempunyai
kendali atas pendapatan. Sebagai contoh PT kencana Erlangga mempunyai 3 divisi operasi yaitu, divisi kontruksi, divisi eceran, dan divisi hiburan. Laba operasi divisional ditentukan dengan mengurangkan beban operasi langsung dari pendapatan divisional. Pendapatan dan beban operasional divisi berada dibawah kendali divisi tersebut karena manajer divisi memiliki otoritas untuk mengambil keputusan berkaitan dengan penentuan harga jual dan tingkat biaya dalam divisi. Biaya terkendali adalah biaya didalam sebuah pusat pertanggungjawaban yang dapt dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut selama periode waktu tertentu.
Akuntansi Pertanggungjawaban Pusat Investasi
Kita perlu membedakan antara evaluasi terhadap pusat investasi dan evaluasi terhadap menejer yang mengelolanya. Kemampuan suatu divisi menghasilkan suatu kinerja yang baik tidak terlepas dari upaya-upaya manajernya. Manajer pusat investasi mengemban tanggung jawab atas pendapatan, baban dan laba operasi terkendalikan yang dihubungkan dengan investasi yang digunakan.. Karena beban tersebut maka manajer pusat investasi memikul tanggung jawab mendulang laba yang konsisten dengan besarnya aktiva yang ditanamkan dalam divisinya. Sebagian besar divisi perusahaan dapat diperlakukan sebagai pusat laba dan sekaligus pusat investasi. Seandainya manajer divisi dapat mempengaruhi secara signifikan keputusan-keputusan yang mempengaruhi investasi dalam aktiva divisional yang dikendalikannya, maka divisi tersebut haruslah dianggap sebagai pusat investasi. Apabila manajer divisi tidak dapat mempengaruhi keputusan-keputusan investasi, maka divisi tersebut diperlakukan sebagai pusat laba. Anak perusahaan biasanya diperlakukan sebagai pusat investasi. Ukuran yang biasa digunakan adalah Return on Investment dan Residual Income : R eturn On I nvestment (ROI )
Divisi yang menjadi pusat investasi mempunyai laporan rugi-laba dan neraca sendiri. Walaupun laba operasi merupakan ukuran kinerja pusat investasi yang bermanfaat, ukuran ini tidaklah mencerminkan jumlah asset yang ditanamkan dalam setiap pusat investasi. Karena manajer pusat investasi juga bertanggungjawab
untuk mengendalikan asset yang ditanam dalam pusat
pertanggungjawabannya, maka manajer harus memikul tanggungjawab atas penggunaan asset tersebut. ROI didifinisikan sebagai pendapatan operasi neto dibagi dengan rata-rata aktiva operasional R OI
= Laba Neto Operasi / Rata-Rata Aktiva Opersional
Laba Neto Operasi adalah pendapatan sebelum bunga dan pajak (EBIT) Aktiva operasional mencakup kas, piutang, inventasi, bangunan/pabrik dan peralatan, dan aktiva lain yang dipertahankan perusahaan dan digunakan untuk aktivitas produktif. Rumus ROI dapat dinyatakan sebagai berikut:
ROI
= Profit Margin
ROI
=
X
Perputaran Aktiva
−
Terdapat tiga cara yang dapat dilakukan oleh manajer pusat investasi untuk menaikan ROI, yaitu: 1. Manajer pusat investasi dapat memangkas biaya guna meningkatkan profit margin. 2. Mengurangi aktiva guna meningkatkan rasio perputaran aktiva. 3. Meningkatkan penjualan yang dengan sendirinya akan mengatrol laba bersih. Bagi perusahaan yang melaporkan laba terkendali secara terpisah dari laba operasi bersih, maka kalkulasi tingkat imbalan haruslah memakai laba operasi terkendali sebagai factor pembilang rumus ROI. Kebaikan ROI:
1. ROI mendorong manajer Devisi memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya dan investasi. 2. ROI mendorong manajer Devisi untuk menghemat biaya.
3. ROI mencegah investasi yang dipandang berlebihan, dalam hal ini manajer akan mengurangi aktiva yang tidak produktif yang diharapkan akan mengurangi biaya operasi. Kelemahan ROI:
1. ROI mendorong manajer untuk tidak melakukan investasi yang menurunkan ROI rata-rata Divisi meskipun investasi tersebut sebenarnya akan menaikkan laba perusahaan secara keseluruhan. 2. ROI mendorong manajer untuk menfokuskan laba jangka pendek yang akan merugikan perusahaan dalam jangka panjang.
E conomic Value Added (E VA)
Sebuah alternatif pengukuran kinerja diajukan untuk mengantisipasi penggunaan ROI yang cenderung menolak investasi yang menurunkan ROI divisi meskipun sebenarnya menguntungkan perusahaan. Alternatif tersebut adalah EVA. EVA merupakan selisih antara laba pusat investasi dan return minimal yang ditetapkan oleh kantor pusat. Jika EVA bernilai positif, perusahaan bertambah kekayaannya, namun jika EVA bernilai negatif perusahaan berkurang kekayaannya. EVA dinyatakan dalam satuan uang, bukan dalam presentase tingkat return. EVA dapat dihitung melalui rumus berikut ini: EVA = laba operasi setelah pajak - (biaya modal rata-rata tertimbang x modaltotal yang digunakan)
Kesulitan yang sering dihadapi oleh perusahaan adalah bagaimana menghitung biaya modal (Cost of Capital employed/CoC). Ada dua langkah yang harus dilakukan dalam menghitung biaya modal: 1.
Menentukan biaya modal rata-rata tertimbangBiasanya, biaya modal ratarata (Weighted Average Cost of Capital/WACC) dinyatakan dalam suatu persentase. Perusahaan harus terlebih dahulu mengidentifikasi sumber pembiayaan investasi, apakah dari utang atau penjualan saham. Jika dana diperoleh dari utang (baik utang bank maupun utang obligasi), maka biaya modal dihitung dari tingkat bunga yang harus dibayar dan nantinya akan mendapatkan manfaat pengurangan pajak. Jika diperoleh dari penjualan saham, biaya modalnya adalah return investasi yang diberikan kepada pemegang saham, namun tidak memperoleh manfaat pengurangan pajak
2.
Menentukan nilai nominal jumlah modal yang digunakan. Contoh soal: Perusahaan akan membiayai sebuah investasi senilai
Rp100.000.000 dan akan menghasilkan laba bersih operasi Rp15.000.000 dengan menggunakan tiga sumber pembiayaan, yaitu utang obligasi j k.panjang (tk. bunga 9%)
sebesar
Rp40.000.000,
utang
bank
(tingkat
bunga
10%)
sebesar
Rp30.000.000, dan penjualan saham umum (tk. return yang diharapkan 12%)sebesar Rp30.000.000. Tarif pajak yang ditetapkan pemerintah 30%. Diminta:
(a) Berapakah biaya modal rata-rata tertimbang (WACC) investasi tersebut? (b) Berapakah EVA investasi?
Perhitungan EVA menunjukkan nilai positif sebesar Rp2.280.000, artinya investasi menghasilkan laba melebihi biaya modal yang digunakan. Mengukur dan Memberikan Reward atas Kinerja Manajer Kompensasi yang diberikan kepada manajer harus dihubungkan dengan hal- hal yang berada dalam kendali/kekuasaan manajer. Manajer mungkin saja tidak memberikan kinerja yang baik. Hal ini bisa terjadi karena alasan berikut ini: 1. Manajer mempunyai kemampuan yang rendah 2. Manajer tidak bekerja sebaik yang dibutuhkan 3. Manajer lebih suka menghabiskan sumber daya perusahaan untuk keuntungan pribadinya.
Reward
yang
diterima
oleh
manajer
meliputi
kompensasi
kas
(peningkatan gaji, bonus dan opsi saham) dan kompensasi non kas (kantor yang nyaman, kendaraan pribadi dari kantor, keanggotaan klub elit, dll)
Laba Residu
Adalah laba neto operasi yang diperoleh pusat investasi diatas kembalian minimal dari aktiva operasional yang digunakan Tujuan penggunaan Laba Residual atau nilai tambah ekonomis (Economis Value Added/EVA) adalah memaksimalkan jumlah total laba redisu atau nilai tambah ekonomi, dan tidak untuk memaksimalkan ROI secara keseluruhan. Contoh soal:
PT LEWE mempunyai total nilai rata-rata aktiva operasional sebesar Rp. 25.000.000,- dengan laba operasi neto Rp. 5.000.000,- dan tingkat pengembalian minimal yang ditetapkan 15%, maka besarnya laba residu dapat dihitung: Laba Neto Operasi
Rp. 5.000.000,-
Pengembalian Minimal 15 % 15% X Rp. 5.000.000,Laba Residu
Rp. 3.750.000,Rp. 1.250.000,-
Kebaikan RI:
1. Keunggulan utama dari RI adalah dapat diterimanya usulan investasi yang telah ditolak dengan ROI, walaupun investasi tersebut dapat menaikan laba perusahaan secara keseluruhan tetapi ROI rata-rata Divisi turun. 2. RI dapat menggunakan kembalian minimum yang berbeda-beda untuk berbagai jenis aktiva. Kelemahan RI:
1. RI sebagaimana ROI dapat mendorong manajer untuk berpandangan jangka pendek. 2. RI adalah ukuran profitabilitas absolut, hal ini akan menghasilkan penilaian prestasi yang tidak adil apabila kedua Divisi tersebut mempunyai Investasi yang berbeda. Untuk mengatasinya maka diperlukan mengukur Residual Return yang menghubungkan RI dengan Investasi.
Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Dan Temporer
1. Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Akuntansi pertanggungjawaban tradisional hanya dapat diterapkan dalam
kondisi bisnis yang stabil: tidak ada fluktuasi nilai tukar mata uang yang signifikan, tidak ada inflasi, tingkat suku bunga relative stabil, pendapatan masyarakat stabil, persaingan tidak tajam. Dalam kondisi yang demikian program kerja dan anggaran mudah disajikan dan kinerja manajemen mudah diukur karena biaya-biaya relative mudah dikendalikan. Organisasi perusahaan dapat diklasifikasikan berdasar unit-unit kerja fungsional yang dipimpin oleh manajer, sehingga peranan individu sebagai manajer atau pekerja sangat dominan. Namun dalam praktek bisnis dewasa ini persaingan sangat tajam dan inovasi teknologi cepat berkembang sehingga perkembangan bisnis sangat dinamis, sehingga akuntansi
pertanggungjawaban
tradisional
sulit
diterapkan
karena
berbagai
keterbatasan yang dimilikinya, antara lain : a. Berfokus internal yaitu pembuatan standard biaya, anggaran, dan analisis varian biaya dan pendapatan. b. Penekanannya pada penghematan biaya dan pengukuran kinerja keuangan return on investment (ROI) dan return on equity (ROE). c. Model ini mengabaikan klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang tidak bernilai tambah. d. Model ini hanya menggunakan varian sebagai alat untuk member insentif.
2. Akuntansi Pertanggungjawaban Kontemporer Akuntansi pertanggungjawaban kontemporer
adalah
system
akuntansi
pertanggungjawaban yang diterapkan pada situasi yang dinamis yang melibatkan proses seluruh tim manajemen yang bertujuan reduksi biaya dan peningkatan kualitas melalui mata rantai nilai. Seluruh tim manajemen harus bertanggungjawab kesuksesan operasional, mulai dari riset sampai dengan layanan purna jual produk yang dihasilkan. a. Berfokus kerjasama tim dan mata rantai dihasilkan. b. Penekanannya reduksi biaya dan perbaikan terus-menerus di segala bidang. c. Model ini menekankan pentingnya klasifikasi biaya yang bernilai tambah dan biaya yang tidak bernilai tambah.
d. Model ini menggunakan keberhasilan kerja tim yaitu peningkatan kualitas dan pengurangan biaya sebagai alat untuk member insentif.
3. Perbedaan Antara Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional dengan Kontemporer.
Pimpinan puncak suatu organisasi bisnis dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi yang dipimpinnya ia harus : a. Memberi wewenang harga dibawahnya b. Meminta tanggung jawab atas wewenang yang diberikan c. Menetapkan ukuran kinerja (benchmarking) d. Mengevaluasi kinerja berdasar ukuran kinerja yang telaha ditetapkan e. Memberikan imbalan layak dan memanusiakan manusia. Setelah seorang (manajer) diberi wewenang, ia diminta tanggung jawab sesuai
dengan
wewenang
yang
dimilikinya,
maka
lahir
akuntansi
pertanggungjawaban dalam bentuk tradisional dan kontemporer. Akuntansi Pertanggungjawaban Tradisional Stabil
Akuntansi Pertanggungjawaban Kontemporer Dinamis
Kemampuan individu Parsial, analitik
Kemampuan tim Holistik, dialektik
Keuangan Standar pengukuran
Unit organisasi Standar yang bisa dicapai
Mata rantai nilai Kepuasan pelanggan
Kinerja Pengukuran kinerja
Anggaran statis Perbandingan biaya aktual dengan biaya standar Kinerja anggaran
Proses yang optimal Efektifitas, Just in Time, Produktivitas
Keterangan
Lingkungan Orientasi Model berpikir
Dasar imbalan kepada individu Karakteristik biaya
Mudah dikendalikan
Kinerja tim, mata rantai nilai kelompok Sulit dikendalikan
Analisis Nilai Proses
Analisis nilai proses merupakan landasan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas; hal ini lebih memfokuskan pada akuntabilitas aktivitas, bukan pada biaya; dan hal ini menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas, bukan pada kinerja individual.
Analisis Penggerak: Pencarian Akar Penyebab
Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumbersumber yang dipakai oleh aktivitas dalam memproduksi output. Output aktivitas adalah hasil atau produk suatu aktivitas. Ukuran output aktivitas adalah berapa kali aktivitas dilakukan. Hal ini adalah ukuran yang dapat dihitung dari output. Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran permintaan yang ditempatkan pada suatu aktivitas, yang disebut penggerak aktivitas. Tujuan analisis pergerakan adalah untuk mendapatkan akar penyebab. Jadi, analisis penggerak adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidentifikasikan faktor-faktor tersebut yang merupakan akar penyebab biaya aktivitas. Analisis Aktivitas: Mengidentifikasikan dan Menghitung Isi Nilai
Inti dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses pengidentifikasian, penjelasan, dan pengevaluasian aktivitas yang perusahaan lakukan. Analisis aktivitas seharusnya mengeluarkan empat hasil seperti: (1) aktivitas apa yang dilakukan, (2) berapa banyak orang yang melakukan aktivitas, (3) waktu dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penghitungan nilai aktivitas untuk organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan hanya mempertahankan aktivitas yang menambah nilai. Aktivitas dapat diklasifikasikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tak bernilai tambah.
Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas-aktivitas yang perlu dipertahankan dalam bisnis. Suatu aktivitas yang dapat diubah diklasifikasikan sebagai nilai tambah jika secara simultan memenuhi tiga kondisi : (1) aktivitas yang menghasilkan perubahan, (2) perubahan tersebut tidak dapat dicapai oleh akti vitas yang sebelumnya dan (3) aktivitas tersebut memungkinkan aktivitas lain untuk dilakukan. Setelah aktivitas bernilai tambah diidentifikasikan, kita dapat mendefinisikan biaya nilai tambah. Biaya nilai tambah adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai tambah dengan efisiensi yang sempurna.
Aktivitas tak bernilai tambah. Semua aktivitas selain aktivitas yang sangat penting untuk dipertahankan dalam bisnis sehingga dianggap sebagai aktivitas yang tidak diperlukan. Aktivitas tak bernilai tambah merupakan aktivitas yang tidak dapat memenuhi salah satu dari ketiga kondisi yang didefinisikan sebelumnya. Biaya tak bernilai tambah adalah biaya yang disebabkan oleh aktifitas tak bernilai tambah, tambah atau kinerja yang tidak efisien dari aktivitas
bernilai tambah. Analisis aktivitas adalah elemen kunci dari perhitungan biaya kaizen. Perhitungan biaya kaizen adalah usaha untuk menurunkan biaya dari produk dan proses yang ada.
C. EVALUASI KINERJA Peran Informasi Dan Akuntabilitas
Informasi penting untuk para manajer yang bertanggungjawab terhadap hasil. Hal ini karena manajer tidak hanya mengendalikan tetapi juga harus mengetahui dan memahaminya..Tanggung jawab juga mencakup akuntabilitas. Akuntabilitas secaara tidak langsung mencerminkan pengukuran kinerja, yang berbarti bahwa hasil actual dibandingkan dengan hasil yang diperkirakan. Peran Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban dalam Penilaian Kinerja Pusat Pertanggungjawaban. Penilaian Kinerja Pusat Biaya
Infomasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja pusat biaya adalah biaya. Dalam hal ini terdapat masalah bahwa tidak ada biaya yang 100% dapat dikendalikan oleh manajer pusat biaya. Masalah yang timbul adalah: biaya, hubungan biaya dengan pusat biaya, jangka waktu dan tanggung jawab ganda. Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Penilaian Kinerja Pusat Pendapatan
Informasi akuntansi yang dipakai sebagai ukuran kinerja adalah pendapatan. Penilaian Kinerja Pusat Laba
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kenerja pusat laba adalah pendapatan dan beban. Pendapatan adalah ukuran moneter dari keluaran-keluaran (output) dan beban adalah ukuran moneter dari masukan (input) atau sumber daya yang dikonsumsi. Laba sebagai ukuran kinerja terutama berfaedah karena memungkinkan manajemen senior memakai ukuran yang lengkap. Setiap pusat laba merupakan unit yang relatif independen, manajer mempunyai pengendalian yang signifikan atas sebagian besar keputusan operasi yang berpengaruh terhadap laba. Penilaian Kinerja Pusat Investasi
Informasi akuntansi yang digunakan untuk penilaian kinerja pusat investasi adalah pendapatan, biaya dan investasi .Alat ukur yang biasa digunakan adalah ROI dan RI. Dalam pusat investasi manajer memiliki tanggung jawab dan otoritas
pengambilan keputusan yang mempengaruhi biaya, pendapatan dan investasi. Manajer pusat investasi mempunyai ekstensif untuk tindakan-tindakan seperti pembelian asset jangka panjang, penentuan syarat-syarat kredit, penentuan tingkat persediaan dan penetapan harga jual. Pengukuran Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas muncul dalam bentuk keuangan dan non-keuangan yang dirancang untuk menilai seberapa baik suatu aktivitas dikerjakan dan hasil yang dicapai dan juga dirancang untuk menyatakan apakah terjadi perbaikan yang konstan. Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu : (1) efisiensi, (2) kualitas dan (3) waktu.
Efisiensi terfokus pada hubungan input aktivitas dengan output aktivitas
Kualitas mengacu pada aktivitas yang dilakukan secara benar pada saat pertama kali
dikerjakan
Waktu yang dibutuhkan untuk melakukan suatu aktivitas juga merupakan hal yang
penting
D. HARGA TRANSFER Harga transfer (transfer pricing) adalah harga pertukaran barang dan jasa antar divisi didalam suatu organisasi yang sama dengan tujuan untuk memproses lebih lanjut. Sistem penentuan harga transfer harus memenuhi 3 (tiga) tujuan berikut ini: 1. Evaluasi prestasi divisi secara akurat, yang berarti tidak satupun manajer divisi yang memperoleh keuntungan dengan mengorbankan manajer divisi lain. 2. Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan,. Dalam arti bahwa manajer divisi mengambil keputusan yang akan memaksimumkan laba perusahaan dengan memaksimumkan laba divisinya. 3. Tetap terjaganya otonomi divisi, dalam arti tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap kebebasan manajer divisi dalam pengambilan keputusan. Dampak adanya penetapan harga transfer adalah : 1. Besarnya harga transfer akan mempengaruhi laba bagi divisi yang menjual dan biaya bagi divisi membeli, sehingga harga yang dikenakan terhadap barang tersebut mempengaruhi laba operasi kedua divisi. Karena kedua divisi dievaluasi menurut
profitabilitasnya, harga yang dikenakan terhadap barang antara dapat menjadi masalah yang sangat serius. 2. Disamping mempengaruhi laba bagi divisi-divisi yang melakukan transfer, penetapan harga transfer juga berdampak pada keuntungan perusahaan secara keseluruhan. Dalam hal ini divisi yang bertindak secara I dependen mungkin menetapkan harga transfer yang memaksimalkan laba divisi tetapi menimbulkan pengaruh yang sebaliknya pada laba keseluruhan perusahaan. 3. Penetapan harga transfer juga mempengaruhi pajak penghasilan. Basanya perusahaan telah mengatur sedemikian rupa sehingga laba yang lebih tinggi diberikan kepada divisi yang beroperasi di negara dengan pajak rendah demikian sebaliknya. Karena setiap divisi yang dibentuk oleh perusahaan diukur kinerjanya berdasarkan pada laba yang diperoleh oleh masing-masing divisi yang bersangkutan, maka dalam penentuan harga transfer terdapat dua masala h yang harus dirundingkan: 1. Dasar yang digunakan sebagai landasan penentuan harga transfer Penentuan harga tranfer dapat mendasarkan pada harga pasar, dan harga transfer atas dasar biaya. Jika harga transfer didasarkan pada biaya, maka dasar biaya yang digunakan adalah biaya penuh standar atau biaya penuh sesungguhnya. 2. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penetuan harga transfer. Dalam menentukan besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam harga transfer, maka baik divisi penjual maupun divisi pembeli harus memperhatikan dua faktor berikut: 3. Dasar yang digunakan untuk menentukan laba. Hal ini dapat dinyatakan dalam prosentase tertentu dari biaya penuh atau aktiva penuh.. Jika aktiva penuh yang digunakan sebagai dasar, maka yang harus dipertimbangkan adalah: jenis aktiva yang diperhitungkan dan cara penilaian aktiva yang digunakan sebagai dasar. 4. Besarnya laba yang akan diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut. Masalah lain juga banyak timbul didalam penentuan harga transfer adalah suatu pusat pertanggungjawaban telah didesentralisasi secara murni maka pengambilan keputusan dan kebijaksanaan akan dilakukan oleh manajer unitnya. Suatu unit dianggap sebagai suatu perusahaan yang berdiri sendiri sehingga segala keputusan berada ditangan manajer unit tanpa adanya campur tangan dari manajemen pusat. Sebaliknya apabila suatu unit masih dipengaruhi dengan kuat oleh manajemen pusat, berarti perusahaan
ini masih belum menerapkan desentralisasi sepenuhnya. Jika demikian maka manajer diharapkan mengelola unitnya sebagai badan usaha yang bersifat semiotonom. Penetapan harga transfer harus mampu memuaskan semua pihak, maka perlu ada aturan main yang harus disepakati bersama. Untuk menentukan harga transfer yang tepat, layak dan logis paling tidak memenuhi 3 kriteria, yaitu : 1. Kantor pusat harusnya tidak melakukan interpensi terhadap kebebasan manajer divisi dalam mengambil keputusan terbaik. 2. Memungkinkan manajer puncak untuk menilai kemampuan prestasi suatu divisi dengan adil dan bijaksana dan menghindarkan suatu divisi mengambil keuntungan atas biaya divisi lain. 3. Mampu meningkatkan motivasi manajer divisi untuk meningkatkan laba divisinya sendiri tanpa mengabaikan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Persoalan
harga
transfer
yang
dihadapi
perusahaan
adalah
bagaimana
menentukan harga transfer yang dapat memenuhi 3 kriteria diatas se cara serentak. Metode Penetapan Harga Transfer : 1) Harga Pasar Apabila transfer produk terjadi pada pasar persaingan sempurna, maka harga
transfer yang sesuai adalah harga pasar. Bagi unit penjual harga pasar merupakan penghasilan yang seharusnya diterima jika menjual kepada pihak luar dan dikorbankan karena menjual pada divisi pembeli intern. Sedangkan bagi unti pembeli harg apsar merupakan biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari luar. Dalam situasi demikian, berbagai tindakan manajer divisional secara simultan akan mengoptimalkan laba divisional dan laba perusahaan. Lagipula tidakada divisi yang memperoleh mamfaat diatas beban divisi lain. Bila demikian manajemen pusat mungkin tidak tertarik untuk melakukan campur tangan. Tetapi penentuan harga pasar mempunyai kendala – kendala sebagai berikut :
Adanya penghematan biaya penjualan bagi unit penjual jika melakukan transaksi didalam perusahaan akan mendorong unit pembeli untuk menghendaki kenikmatan yang sama dengan cara menuntut penurunan harga pasar.
Harga pasar berfluktuasi dengan cepat dan bervariasi sehingga sulit untuk menentukan harga pasar sebagai patokan. Harga pasar seringkali dipengaruhi
faktor-faktor ekonomi seperti keamanan, politik, budaya, atau emosional pelaku pasar. Pada umumnya harga transfer ditetapkan berdasarkan harga pasar minus, karena halhal berikut: 1. Kuantitas produk yang ditransfer antar divisi tersebut umumnya cukup besar, sehingga menimbulkan penghematan bagi divisi penjual, untuk itu potongan volume seringkali digunakan. 2. Divisi penjual tidak akan mengeluarkan biaya iklan, promosi penjualan, komisi penjualan, biaya penagihan, sehingga biaya-biaya tersebut dapat dikurangkan dari harga pasar. 3. Jika transfer langsung dikirim dari departemen produksi divisi penjual, maka biaya simpan (gudang) tidak perlu diperhitungkan dalam penentuan harga transfer tersebut. Kelemahan yang ada pada harga transfer berdasar harga pasar adalah: 1. Tidak semua produk mempunyai harga pasar 2. Harga pasar tidak selalu sama dengan harga yang tercantum dalam daftar harga. Kesulitan muncul kalau harga pasar sangat berfluktuasi. 3. Divisi penjual mempunyai pasar yang pasti. Oleh karena itu penghematan biaya yang muncul sebaiknya tidak dinikmati oleh divisi penjual saja tetapi juga harus dinikmati oleh divisi pembeli. 2) Harga Transfer Negosiasi Melihat banyaknya sejumlah kelemahan untuk menggunakan harga pasar secara
murni, maka perusahaan dapat menetukan harga transfer atas dasar perundingan antara unit penjual dan unit pembeli. Negosiasi dilakukan seolah- olah unit tersebut merupakan suatu kesatuan usaha yang terpisah sehingga tidak diperlukan campur tangan kantor pusat. Dalam negosiasi ada beberapa situasi dimana harga transfer dibawah harga pasar antara (intermedied) dapat dibenarkan. Sebagai contoh biaya administrasi dan penjualan dapat lebih rendah jika penjualan dilakukan dalam perusahaan, menghindari biaya distribusi dan kapasitas berlebih. Kelemahan harga transfer negosiasi :
Manajer divisional yang menguasai informasi khusus mungkin mengambil keuntungan manajer divisional lainnya. Untuk menghindarinya maka perlu pemamfaatan prosedur pengendalian intern yang baik, memperkerjakan manajer
yang berintegritas, kesediaan manajemen puncak untuk memberi manajer divisional akses terhadap informasi akuntansi divisi-divisi lain yang relevan.
Ukuran-ukuran kinerja mungkin diubah oleh keterampilan negosiasi dari para manajer.
Negosiasi menghabiskan waktu dan sumber daya. Metode perundingan kalau tidak diatur dengan baik dapat menimbulkan pemborosan waktu, banyak pengkajian ulang, perbaikan harga transfer yang telah dirundingkan sehingga ada kalanya perlu keterlibatan kantor pusat dalam menyelesaikan perundingan sebagai mediator.
Keunggulan Harga Transfer Negosiasi:
Terlepas dari kelemahan
yang dimilikinya, harga transfer negosiasi menawarkan
harapan untuk mencapai tiga tujuan penentuan harga transfer, yaitu:
Evaluasi prestasi divisi secara akurat
Keselarasan tujuan antara divisi dan perusahaan secara keseluruhan
Tetap terjaganya otonomi divisi.
Keunggulan lain dari harga transfer negosiasi adalah apabila negosiasi membantu menciptakan kesamaan tujuan, maka tidak ada alasan bagi manajemen untuk mencampuri masalah-masalah divisional. 3) Arbitrase Arbitrase dilakukan untuk mengatasi perbedaan pendapat diantara kedua divisi
dan menyelesaikan perselisihan yang timbul dalam penentuan harga transfer. Suatu komisi khusus dapat dibentuk untuk mengatasi masalah perselisihan. Kelemahan dalam penetuan harga transfer atas dasar arbitrase adalah :
Harga transfer arbitrase tidak layak digunakan untuk menilai prestasi manajer divisi
Tidak memotivasi para manajer divisi untuk bekerja lebih efisien karena mereka tidak puas atas harga transfer yang telah ditetapkan manajer puncak.
4) Harga Transfer Berdasar Biaya (Metode Biaya ditambah Laba) Besarnya harga transfer ditentukan sebesar biaya ditambah laba sehingga metode ini
sering disebut metode biaya ditambah laba. 1) Harga transfer berdasar biaya sesungguhnya, terdiri dari :
Metode biaya penuh sesungguhnya
Dalam metode ini, semua elemen biaya penuh sesungguhnya divisi penjual baik biaya tetap maupun biaya variable untuk menghasilkan produk sampai dengan siap di transfer membentuk dasar untuk penentuan harga transfer produk yang ditransfer ke divisi pembeli. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki penjual.
Metode biaya variable sesungguhnya Dalam metode ini semua biaya variable sesungguhnya di divisi penjual yang dipakai untuk menghasilkan produk sampai dengan siap di transfer merupakan dasar penentuam harga transfer ke divisi pembeli. Metode ini mendasarkan pada alasan bahwa biaya yang di transfer dari divisi penjual ke divisi pembeli hanyalah biaya yang terkendalikan oleh divisi penjual yang umumnya adalah biaya variable. Metode ini biasa digunakan jika penjual kepada pelanggan l uar belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.
2) Harga transfer berdasar biaya standar
Metode Biaya Penuh Standar Dasar penentuan harga transfer terdiri dari semua elemen biaya penuh standar baik tetap maupun variable. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual.
Metode Biaya Standar Variabel Dasar penentuan harga transfer terdiri dari biaya variable standar divisi penjual. Metode ini biasa digunakan jika penjualan kepada pelanggan luar belum dapat menyerap semua kapasitas yang dimiliki divisi penjual. Sesuai dengan definisi dimana metode harga transfer berdasar biaya ditambah laba, maka dengan adanya komponen biaya yang membentuk harga transfer yaitu biaya sesungguhnya dan biaya standar, maka penerapam metode harga transfer berdasar biaya atau metode biaya ditambah laba dapat digolongkan menjadi 4: 1)
Metode biaya penuh sesungguhnya ditambah laba
2)
Metode biaya variable sesungguhnya ditambah laba
3)
Metode biaya penuh standar ditambah laba
4)
Metode biaya variable standar ditambah laba
Jika biaya digunakan sebagai penentuan harga transfer, maka tiga hal dibawah ini perlu dipertimbangankan oleh manajer: 1. Metode penentuan harga transfer tersebut harus senantiasa mendorong divisi penjual meningkatkan efiseinsi produksinya. 2. Metode tersebut harus dapat memisahkan tanggungjawab masing-masing divisi yang terlibat dalam penentuan harga transfer 3. Harus dilakukan negosiasi antar divisi yang terlibat. Kelemahan harga transfer atas dasar biaya adalah:
1. Harus ada persetujuan antar divisi penjual dan divisi pembeli tentang biaya apa yang boleh dimasukkan sebagai dasar. 2. Perhitungan Return On Investment 5) Harga Transfer Untuk Pesanan Khusus Adanya pesanan khusus menunjukkan bahwa perusahaan harus berproduksi dalam
kondisi tidak seperti biasanya. Oleh karena itu, untuk menerima atau menolak adanya pesanan khusus harus diperhatikan hal-hal sebagai berikut :
Adanya kapasitas menganggur
Yang diperhatikan adalah biaya variabel
Masih menghasilkan laba perusahaan bukan laba divisi
