Introducción La palabra Kaizen está referida a un continuo y gradual mecanismo de mejoras a través de pequeñas mejoras en las actividades y procesos productivos, más que en una gran modificación de los procesos industriales a través de innovaciones tecnológicas y/o grandes inversiones. La idea de este criterio es sumamente simple, las mejoras deben ser el objetivo de todos y cada uno de los operarios, desde el Director General hasta el peón de limpieza, en cada una de las actividades diarias, semana les, etc… Por consiguiente a través de pequeñas mejoras obtenidas gracias al esfuerzo personal de cada individuo se obtendrán reducciones de costos a lo largo del tiempo. Esta idea no se aplica aisladamente, sino que es acompañada por la implementación de un sistema JIT (Justo a Tiempo) y la mejora en los conceptos de calidad total. Para poder realizar esto y lograr una continua reducción de costos (en pequeñas dosis) subyacente en el concepto de Kaizen (o mejora continua), se deberá establecer un objetivo Kaizen. Luego los costos reales serán analizados a lo largo de los períodos y comparados con ese objetivo. En el siguiente gráfico nos muestra una aplicación del mecanismo en la Dahiatsu Motor Corporation Costo x unidad Costo Base Año en curso Costos reales año anterior Objetivo Kaizen % reducción
Objetivo Kaizen $ de reducción
costos reales
Costos Reales año en curso
reducción lograda Costo base año próximo
31-12-99
31-12-00
Tiempo
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Debemos resaltar en este punto que el costo base para el año en curso corresponde a los costos al año anterior y que un nuevo costo base se determinará para el año próximo en función de los costos reales del año en curso. Esto determina claramente que el fundamento del Kaizen consistirá en una constante disminución de costos tomando como base el logro del período anterior. ¿Cómo se logra esta constante disminución de costos? A través de la reducción de actividades que no generan valor, la eliminación de desperdicios, mejoras en los ciclos de producción, probablemente cada una de ellas pequeña pero en su conjunto contribuyen para llegar al objetivo fijado. Esto nos lleva a plantearnos la existencia de una Filosofía Kaizen. Maasaki Imai, fue el creador del concepto que plantea el KAIZEN. KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva Japonesa.
Desarrollo EL RETO DE KAIZEN KAIZEN: Es la clave del éxito japonés. Significa mejoramiento en marcha que involucra a todos. (Alta Administración, gerentes, trabajadores). Soluciona problemas estableciendo una cultura empresarial: toma un enfoque sistémico y de colaboración para la solución de problemas. Debe hacer que los administradores busquen la satisfacción del cliente y atender sus necesidades. Es una estrategia orientada al consumidor, por el mejoramiento Filosofía Kaizen El pensamiento “Kaizen” conlleva una estructura mental.
La palabra KAIZEN
proviene de la unión de dos vocablos japoneses:
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-Kai que significa cambio y -Zen que quiere decir para mejorar Se traduce en forma convencional como “mejora continua” o “cambio para mejorar”.
Se dirige al desempeño delas tareas en la organización y como tal debe ser realista y práctica. Viendo y apreciando la mejor calidad en lo que se entrega al cliente. En la estructura Kaizen al analizar las tareas que se desarrollan en las organizaciones, no existen cuestiones de estar bien o mal, ni de ser, lo hecho, bueno o malo. En vez de ello, existirá el “cómo es” y el “otras formas en que puede ser”. “Cómo” es suponer, darse cuenta de las cosas sobre el funcionamiento actual de éstas. No existirán juicios sobre lo incorrecto o lo correcto. Sólo se debe tener curiosidad sobre el funcionamiento de algo. A nadie le gusta cambiar porque sí, pero todos lo aceptan, si lo hacen por sí mismos y pueden ver el beneficio que se va logrando. Esto es dar a las personas la capacidad de ponerse en contacto con el poder que radica en el interior de cada uno.
La clave de la ventaja competitiva japonesa La estrategia del Kaizen es uno de los conceptos de mayor importancia en la administración japonesa. Es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento, todas las actividades deben conducir a la larga a una mayor satisfacción del cliente. Por eso se dice, por lo que toca a los clientes, que la calidad es algo que un producto tiene o no tiene, no puede haber términos medios. La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de Kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que pueden aplicarse para la realización de este objetivo. Los gerentes japoneses siempre están buscando formas para mejorar los sistemas y procedimientos internos, y su compromiso se extiende incluso a campos como el de las relaciones entre los trabajadores y la administración; las prácticas de mercadotecnia y las relaciones con los proveedores. El sistema del Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos del personal orientado al proceso para el mejoramiento. La esencia del Kaizen es sencilla y directa: significa mejoramiento. Más aún, implica el mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a gerentes como a trabajadores. La filosofía del Kaizen supone que nuestra forma de vida, tanto sea
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la vida en el trabajo, la vida social o la vida familiar, merece y debe ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa, la creencia de que debe haber mejoramientos interminables está hondamente arraigada en la mentalidad japonesa. Como dice un viejo refrán japonés, “si un
hombre no ha sido visto durante tres días, sus amigos deberán mirarlo bien para ver los cambios que ha sufrido”,
Kaizen y la administración La administración tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento . El mantenimiento se referirá a las actividades dirigidas a mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación. El mejoramiento se referirá a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes. Si la gente es capaz de seguir el estándar pero no lo hace, la administración debe aplicar la disciplina, si la gente es incapaz de seguir el estándar, la administración debe proporcionar el entrenamiento o revisar el estándar de modo que la gente pueda seguirlo. Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hechos estos, el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que estos sean observados. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente trabaja para estándares más altos. El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación, Kaizen significa mejoras pequeñas realizadas en el statu-quo como resultado de los esfuerzos progresivos. La innovación implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y/o equipo. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Esto viene del reconocimiento de la existencia de un problema. Si no se reconoce ninguno, tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento; el conformismo es el gran enemigo del Kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los problemas. Una vez identificados los problemas, estos deben resolverse. Por tanto, Kaizen también será un proceso para la solución de problemas. En realidad, requiere del uso de varias herramientas para lograr la resolución de los mismos. De este modo Kaizen también requerirá la normalización o estandarización.
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Kaizen y el control total de calidad (CTC) El CTC en el Japón es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeño administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado típicamente con: -Aseguramiento de la calidad -Reducción de los costos -Cumplir con las cuotas de producción -Cumplir con los programas de entrega -Seguridad -Desarrollo de nuevos productos -Mejoramiento de la productividad -Administración del proveedor La administración ha estado utilizando el CTC como una herramienta para mejorar el desempeño general, los que han seguido de cerca los círculos de control de calidad en el Japón saben que sus actividades están enfocadas con frecuencia a áreas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus actividades sólo se pueden relacionar en forma indirecta al mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades están orientadas en realizar mejoramientos en el lugar de trabajo. Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte en áreas tales como educación, desarrollo de sistemas, despliegue de políticas, administración transversal y en fecha más reciente, el despliegue de la calidad.
Kaizen y el sistema de sugerencias La administración japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los empleados en el método Kaizen a través del sistema de sugerencias, el número de sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el desempeño del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar más sugerencias; la mayoría de las compañías japonesas activas en programas de Kaizen tienen un sistema de control de calidad y un sistema se sugerencias trabajando en concierto. Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez implantada, conducirá a la revisión de un estándar. A través de las sugerencias, pueden participar en Kaizen en el lugar de trabajo y desempeñar un papel vital para el mejoramiento de los estándares.
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Kaizen y la competencia Las compañías japonesas compiten por una mayor participación en el mercado mediante la introducción de productos nuevos y más competitivos, utilizando y mejorando las últimas tecnologías. Por lo general, los elementos motrices para la competencia serán el precio, calidad y servicio. Sin embargo, en el Japón, se puede decir que la causa final de la competencia es la misma competencia. Kaizen asegura que habrá un mejoramiento continuo por el bien mismo del mejoramiento. Una vez que el movimiento de Kaizen ha sido iniciado no hay forma de invertir la tendencia. Japón es una sociedad orientada a los procesos mientras que los Estados Unidos son una sociedad orientada a los resultados. Por consiguiente el gerente orientado a los resultados es más flexible al establecer las metas y puede pensar en términos estratégicos. Sin embargo tiende a menospreciar la movilización y el realineamiento de sus recursos para la ejecución de las estrategias. El concepto de Kaizen subraya la función estimulante y de apoyo de la administración para los esfuerzos de las personas para mejorar los procesos. Un gerente orientado a los procesos tendrá un genuino interés en los siguientes criterios: Disciplina Administración del tiempo Desarrollo de la habilidad Participación y compromiso Moral Comunicación En pocas palabras, un gerente estará orientado a las personas. Además, gerente estará interesado en crear un sistema de recompensas. Si administración hace un uso positivo de la forma de pensamiento orientada proceso y además la refuerza con la estrategia de Kaizen, encontrará que competitividad general de la compañía se verá muy mejorada en el largo plazo.
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Kaizen en función de la innovación Kaizen es proceso continuo, la innovación es por lo general un fenómeno de una sola acción. Una de las mejores cosas respecto al Kaizen es que no requiere necesariamente una técnica sofisticada o tecnología avanzada. Para implantarlo solo se necesita técnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas de control de calidad, la industria existen controles o registros que podrían
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llamarse "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", esta son las siguientes: Hoja de control (Hoja de recogida de datos), Histograma, Diagrama de Pareto, Diagrama de causa efecto, Estratificación (Análisis por Estratificación) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión), Gráfica de control Una gran diferencia entre el Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada como una escalera y una rampa. La estrategia de innovación se supone que produce progresos en una progresión en forma de escalera. Por otra parte, la estrategia de Kaizen produce un progreso gradual.
Todos los sistemas están destinados a deteriorarse una vez que hayan sido establecidos. Aun cuando una innovación forme un estándar revolucionario de desempeño alcanzable, el nuevo nivel de desempeño declinará, a menos que el estándar sea refutado y mejorado constantemente. En esta forma siempre que se logre una innovación suceda de una vez cuyos efectos terminan gradualmente por la intensa competición y el deterioro de los estándares, Kaizen es un esfuerzo constante con efectos acumulativos que marcan una firme elevación al correr de los años. Otra característica del Kaizen es que requiere virtualmente los esfuerzos personales de todos. Para que el espíritu de Kaizen sobreviva, la administración debe hacer un esfuerzo consiente y continuo para apoyarlo. Kaizen se interesará más en los procesos que en los resultados, requerirá una dedicación sustancial de tiempo y esfuerzo por parte de la administración. Las inversiones en forma de capital no sustituyen a esta inversión de tiempo y esfuerzo. Invertir en Kaizen significa invertir en las personas. En pocas palabras,
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Kaizen está orientado a las personas en tanto que la innovación está orientada a la tecnología y al dinero. La filosofía de Kaizen estará mejor adaptada a una economía de crecimiento lento, en tanto que la innovación estará mejor adaptada a una economía de crecimiento rápido.
Kaizen por el control total de la calidad Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de la filosofía Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas y debe ayudarse a la gente a identificarlos. Luego se le debe entrenar en el uso de herramientas para la solución de los problemas a fin de que puedan tratar aquellos que hayan identificado. Una vez que se ha resuelto un problema, los resultados deben estandarizarse para evitar la recurrencia en los errores. El cumplimiento efectivo de control de calidad requiere la cooperación de todas las personas de la compañía incluyendo la alta dirección, gerentes, supervisores y trabajadores en todas las áreas de actividad de la compañía tales como investigación y desarrollo del mercado, planificación del producto, diseño, preparativos para la producción, compras, administración del proveedor, fabricación, inspección, ventas y servicios posteriores así como control financiero, administración del personal, y entrenamiento y educación. El control de calidad ejecutado en esta forma se llama control de calidad de toda la compañía o control total de la calidad. En 1979, MankichiTateno, entonces presidente de Japan Steel Works, proclamó que la compañía iba a introducir control total de calidad. Formuló tres metas:
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-Proporcionar productos y servicios que satisfagan las necesidades del cliente y ganen su confianza. -Dirigir la compañía hacia un lucro más alto mediante medidas tales como procedimientos de trabajos mejorados, menos defectos, costos más bajos, menor servicio de la deuda y formulación más ventajosa de pedidos. -Ayudar a los empleados a desarrollar su pleno potencial para alcanzar las metas de la compañía, con énfasis especial en áreas tales como el despliegue de la política y actividades voluntarias. El control de calidad total conlleva un método estadístico y sistemático para Kaizen y la solución de problemas. Entre los beneficios del control total de calidad, están la comunicación mejorada y el procesamiento y retroalimentación de la información más efectiva entre los distintos niveles organizacionales. El control de calidad total no sólo reúne al personal alrededor de las metas comunes, sino que subraya el valor de la información.
La práctica del método Kaizen Un programa bien planificado de Kaizen puede descomponerse además en tres segmentos, dependiendo de la complejidad y el nivel de Kaizen: (1) Kaizen orientado a la administración, y (2) Kaizen orientado al individuo.
-Kaizen orientado a la administración El primer pilar de Kaizen es Kaizen orientado a la administración. Es el pilar vital, ya que el Kaizen orientado a la administración se concentra en los puntos logísticos y estratégicos de máxima importancia y proporciona el impulso para mantener el progreso y la moral. Puesto que Kaizen es trabajo de todos, el gerente debe dedicarse a mejorar su propio puesto. La administración japonesa por lo general cree que un gerente debe dedicar cuando menos el cincuenta por ciento de su tiempo al mejoramiento. Los tiempos de proyectos de Kaizen estudiados por la administración requieren pericia refinada en la resolución de los problemas así como conocimientos profesionales y de ingeniería. El punto de partida de Kaizen es identificar el “desperdicio” en los movimientos del trabajador. En realidad, éste es uno de los problemas más difíciles de identificar, ya que tal desperdicio en los movimientos es parte integral de la secuencia del trabajo.
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Cuando consideramos el Kaizen orientado a la administración desde el punto de vista de las instalaciones, encontramos infinidad de oportunidades para el mejoramiento. Aun cuando el principal énfasis en el control de calidad ha cambiado a formar la calidad en la etapa del diseño, buscar la calidad en la etapa de la producción sigue como un ingrediente indispensable del control de calidad. La administración japonesa supone que la nueva maquinaria necesitará mejoras adicionales. Puesto que las maquinarías son hechas a la medida de la empresa, esto podría no ser necesario. Pero el personal de la fábrica toma por concedido que incluso la maquinaria mejor diseñada necesitará ser reformada y mejorada en la práctica. Como resultado, la generalidad de las fábricas tiene capacidad interna para reparar y aun construir tales máquinas. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia ha sido una de las máximas prioridades y los esfuerzos de Kaizen siempre han sido dirigidos a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. Podría decirse que la administración de la planta puede empeñarse en los siguientes objetivos de fabricación: -Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia -Mantener un inventario mínimo -Eliminar el trabajo pesado -Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia y minimizar el esfuerzo -Mantener una actitud de mente abierta para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperación Un ejemplo de Kaizen orientado a la admin istración es la producción JIT “justo a tiempo”. El concepto “justo a tiempo” significa que el número exacto de las partes
requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de producción en el momento adecuado. De manera que se requiere que cada etapa regrese a la etapa anterior a recoger el número exacto de las unidades necesarias. Esto dio como resultado una disminución notoria de los niveles de los inventarios. El concepto de “justo a tiempo” tiene las siguientes ventajas: (1) acortamiento del
tiempo de entrega, (2) reducción del tiempo del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento, (3) inventario reducido, (4) mejor equilibrio entre diferentes procesos, (5) aclaración de problemas. En el sistema de Toyota, cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la máquina se detiene y todo el sistema deja de trabajar. Debe hacerse un ajuste cuidadoso para impedir que se presente el mismo error; los ajustes de primera mano son insuficientes. Este sistema está proyectado para mantener un flujo
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continuo de producción para diferentes unidades durante el año, evitando así cargas excesivas en cualquier momento dado, tales como las de fin de mes. Parece que este sistema está mejor equipado para enfrentarse a los requisitos de un mundo cambiante caracterizado por el crecimiento lento y demanda diversificada del consumidor. Como se puede imaginar, el sistema de producción de Toyota está basado en el Kaizen y el control total de calidad. Toyota ha logrado el Kaizen en áreas tales como disposición de la planta, producción por lote con respecto a la producción continua, ajustes frecuentes y postura del trabajador. Para decirlo en otra forma, los conceptos de Kamban (área de trabajo) y Justo a Tiempo representan el resultado de los esfuerzos por el mejoramiento de todas estas áreas, esfuerzos que culminan en el mejoramiento en el inventario. Los esfuerzos de Toyota para el Kaizen en estas áreas vitales resultaron en su logro de una relación de rotación de capital de hasta diez veces el de los fabricantes de automóviles de los Estados Unidos La administración debe dirigir sus esfuerzos al mejoramiento de los sistemas como una de las tareas de más importancia del Kaizen orientado a la administración. El mejoramiento de los sistemas concierne a las áreas vitales de la administración tales como planificación y control, proceso de toma de decisiones, organización y sistemas de información.
-Kaizen orientado al individuo El segundo nivel se manifiesta en la forma de sugerencias. El sistema de sugerencias es un vehículo para llevar a cabo el Kaizen orientado al individuo y cumplir la máxima de que uno debe trabajar con más habilidades si es que no con más ahínco. El mejoramiento orientado al individuo tiene oportunidades casi infinitas. Es por eso que el punto de partida del Kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. Con frecuencia este nivel es considerado como un apoyador de la moral y la administración no siempre busca resultados económicos inmediatos de cada sugerencia. La atención y respuesta de la administración son esenciales si los trabajadores se van a convertir en “trabajadores pensantes”, buscando siempre una mejor forma de ejecutar su trabajo. El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe implementar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico.
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Este sistema debe pasar por tres etapas. La primera etapa es que la administración debe hacer toda clase de esfuerzos para ayudar a los trabajadores a proporcionar sugerencias. Esto ayudará a los trabajadores a observar la forma en que ejecutan sus tareas. En la segunda etapa, la administración debe poner énfasis en la educación del empleado de manera que los trabajadores puedan proporcionar mejores sugerencias. Para esto deben estar equipados para analizar los problemas y el entorno. Sólo en la tercer etapa, después de que los trabajadores están tanto interesados como educados, debe preocuparse la administración por el impacto económico de las sugerencias. Además de hacer a los empleados conscientes de Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.
Administración de Kaizen En el pensamiento del control total de calidad, el trabajador de la administración se divide en dos áreas: mantenimiento administrativo del desempeño actual del negocio para lograr resultados y utilidades, y “administración de Kaizen” para el mejoramiento de procesos y sistemas. El objetivo del Kaizen es conducir a la administración de línea (funcionales) mediante el despliegue de la política en dos formas: de manera directa a través de los gerentes de línea o indirectamente a través de las organizaciones funcionales transversales. Las actividades de grupo pequeño (tales como círculos de calidad) y los planes para fomentar las sugerencias individuales apoyan las actividades de Kaizen a nivel del lugar de trabajo y los objetivos de éstas actividades son fijadas por el despliegue de la política. Otro aspecto importante de la política es que está compuesta tanto de objetivos como de medidas, tanto de fines como de medios. Las metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la alta administración, tales como las metas para las ventas, utilidades y participación en el mercado. Aun cuando se alcanza las metas de resultados por lo general tiene prioridad como el principal objetivo para la gerencia, la meta de fortalecer y mejorar la organización y sus sistemas no serán de menor importancia.
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Cambiando la cultura de la compañía El cliente: El juez final de la calidad. Todos los esfuerzos de la administración para el Kaizen se reducen a sólo tres palabras: satisfacción del cliente. No importa lo que la administración haga, no sirve de nada si no conduce a una satisfacción mayor del cliente al final. Sin embargo, no es fácil definir la satisfacción del cliente. En este método, la satisfacción del cliente está medida en términos tales como calidad, costo y programación. El trabajo de la administración es establecer prioridades entre estas metas y desplegar éstas hacia abajo por toda la organización. Los clientes son los que fijan los estándares para la calidad y hacen esto decidiendo qué productos comprar y a quién se los compran. Respecto a esto, los clientes japoneses suelen imponer requisitos más rigurosos sobre el producto o servicio que los clientes en otros países. Es por eso que su atención a los detalles ha obligado a la administración a desarrollar un sistema para construir sobre la calidad.
Relaciones con el proveedor Uno de los principios fundamentales del control total de calidad es que la calidad del producto o servicio corriente, se asegura mejor mantenimiento la calidad corriente alta. Este concepto se extiende incluso a las relaciones entre la planta y sus proveedores. Al respecto se puede decir que la esencia del “justo a tiempo”, es que el productor
no mantiene mucho stock en existencia, confía en sus proveedores para entregar las partes justo a tiempo para que sean montadas. Por contraste, las compañías de los Estados Unidos, lo mismo que en nuestro país, en forma tradicional han empleado lo que en ocasiones se llama sistema del “por si acaso”.
El mejoramiento de las relaciones con el proveedor ha llegado a ser una de las áreas de máxima prioridad de la administración orientada a Kaizen en el Japón. Guiado por la política del gerente de la planta, que ha sido desplegada desde la alta administración, el personal de compras trabaja siempre en asuntos para el mejoramiento en sus relaciones con los proveedores. Estos asuntos por lo general incluyen: Establecer mejores criterios para medir los niveles óptimos del inventario. Desarrollar fuentes adicionales de abastecimiento que puedan asegurar una entrega más rápida. Mejorar la forma en que son colocados los pedidos.
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Mejorar la calidad de la información proporcionada a los proveedores. Establecer mejores sistemas de distribución física. Entender mejor las necesidades internas de los proveedores. Los fabricantes japoneses han hecho considerables esfuerzos en áreas tales como ayudar a los proveedores a iniciar programas del control total de calidad, ayudarlos a introducir varios programas de Kaizen tales como los programas de sugerencias y las actividades de grupos pequeños, y a mantener mejor comunicación sobre la calidad del producto, cantidad y programas de entrega. Como resultado, los proveedores han podido mejorar sus procedimientos de trabajo, con frecuencia con poco o ningún costo y esto ha conducido a realizaciones tales como rendimientos mejorados, mejor identificación de nuevos materiales y puntos de equilibrio más bajos. La mayoría de fabricantes de automóviles de pasajeros, máquinas industriales o productos electrónicos celebran juntas anuales o semestrales para otorgar premios a los proveedores que han satisfecho los requisitos de calidad o programas de entrega. Las compañías japonesas tienen intereses creados en ayudar a sus proveedores a fin de que hagan lo mejor que pueda, y el proveedor y el comprador trabajan juntos para satisfacer sus necesidades compartidas. Como resultado de tales esfuerzos compartidos para el mejoramiento, los proveedores de Honda pudieron alcanzar los siguientes resultados entre 1974 y 1978: Promedio de ventas: Número de empleados: Valor agregado per cápita: Punto de equilibrio:
Aumento del 60 al 80% Casi los mismos o menos Aumento del 60 al 70% Disminución, más del 15%
Las relaciones con el proveedor también son vitales como parte del sistema “justo a tiempo”, puesto que este sistema exige no sólo una calidad permanente sino
también la precisión en la entrega. Son esenciales tanto una estrecha comunicación como una dedicación conjunta. La estrategia de la compañía no debe ser monopolizada por un puñado de altos ejecutivos administrativos. Debe ser señalada de una manera que pueda ser entendida, interpretada y ejecutada por todos los de la integrantes de la empresa. Debe ser una base de comunicación entre todos los individuos de una organización comercial. La estrategia debe relacionarse con sus necesidades y motivar su desempeño. Hacer que todos participen en el método Kaizen ha sido una parte vital de seguir siendo competitivo en la actualidad. Sin embargo, hacer que todos participen de manera positiva necesita el entorno o la cultura corporativa adecuada, ya que
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sería difícil obtener la cooperación de todos si existen confrontaciones serias entre los trabajadores y la administración. Ésta debe aplicar siempre el concepto de Kaizen a sus relaciones industriales si desea aplicar el concepto de Kaizen a las actividades de la empresa en general. Crear una atmósfera y cultura cooperativas ha sido una parte inseparable de los programas de Kaizen. Todos los programas de Kaizen implantados en el Japón han tenido un prerrequisito clave en común: obtener la aceptación de los trabajadores y vencer su resistencia al cambio. Para lograr esto se ha necesitado: -Esfuerzos constantes para mejorar las relaciones industriales, -Énfasis en el entrenamiento y educación de los trabajadores, -Desarrollar líderes informales entre los trabajadores, -Formación de actividades de grupos pequeños tales como los círculos de calidad, -Apoyo y reconocimiento para los esfuerzos Kaizen de los operarios, -Esfuerzos conscientes para hacer del lugar de trabajo un sitio donde los trabajadores puedan empeñarse en sus metas de vida, -Llevar la vida social al lugar de trabajo, tanto como sea práctico, -Entrenar a los supervisores para que se puedan comunicar mejor con los trabajadores y puedan crear una participación personal más positiva con los trabajadores, -Llevar la disciplina al lugar de trabajo. Cambiar la cultura de la compañía para llegar a ser más productiva, manteniendo el equilibrio en las utilidades.
Glosario: Maasaki Imai , fue el creador del concepto que plantea el KAIZEN. KAIZEN proviene de la unión de dos vocablos japoneses:
-Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar
Se traduce en
forma convencional como “mejora continua” o “cambio para mejorar”. -El mantenimiento según Kaizen : se referirá a las actividades dirigidas a
mantener los actuales estándares tecnológicos, administrativos y de operación. -El mejoramiento se referirá a las actividades dirigidas a mejorar los estándares corrientes. -Statu quo (pron. [estátu-kuó]) es una locución latina, que se traduce como «estado del momento actual», que hace referencia al estado global de un asunto en un momento dado. -Kaizen significa en el mejoramiento ; mejoras pequeñas realizadas en el statuquo como resultado de los esfuerzos progresivos. -La innovación según el mejoramiento : implica una mejora drástica en el statu quo como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología y/o equipo. -Control total de calidad (CTC): es “un sistema de medios para producir económicamente bienes y servicios que satisfagan las necesidades de l cliente”.
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Es un sistema elaborado para la resolución de los problemas de la compañía y el mejoramiento de las actividades. El CTC significa un método estadístico y sistemático para Kaizen y la resolución de los problemas. -Justo a tiempo (JIT) significa que el número exacto de las partes requeridas se lleva a cada etapa sucesiva de producción en el momento adecuado -Calidad: la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, es una fijación mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades.
Conclusiones: Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. Donde el Kaizen se introduce por primera vez, la administración puede ver con facilidad un aumento en la productividad del 30%, del 50% e incluso del 100% y más, todo sin necesitar grandes inversiones de capital. Kaizen ayudará entonces a bajar el punto de equilibrio. Ayudará a la administración a poner más atención a las necesidades del cliente y a construir un sistema que tome en cuenta los requisitos de éste. Kaizen será un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él. Está basado en que todo ser humano puede contribuir a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa por lo menos la tercera parte de su vida. La estrategia Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra tanto al proceso como al resultado. Será el esfuerzo lo que cuenta cuando hablamos del mejoramiento del proceso y en consecuencia la administración debe desarrollar un sistema que recompense los esfuerzos tanto de los trabajadores como de la administración Este reconocimiento de los esfuerzos no debe confundirse con el reconocimiento por resultados. La introducción de una estrategia de Kaizen requiere enfoques tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba. Debe observarse en esta conexión que el estilo de administración de arriba a abajo por lo general requiere un enfoque de diseño y análisis. Así en los niveles inferiores de la jerarquía administrativa, tanto los trabajadores como los clientes necesitan ser entrenados en el uso de herramientas analíticas. Cuando estos dos enfoques se combinan con la solución de los problemas y la toma de decisiones de los gerentes en cada nivel, se convierten en herramientas para la implementación de la estrategia Kaizen. La estrategia Kaizen y la administración del control total de calidad producen los siguientes efectos: La gente entiende los asuntos, críticos reales con más rapidez
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Se pone más énfasis en la fase de planificación. Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. La gente se concentra en los asuntos de más importancia. Todos participan en la construcción del nuevo sistema. El método Kaizen es válido no sólo en el Japón sino también en otros países ya que todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse. Por otro parte el Kaizen es muy aplicable no sólo en la comunidad comercial sino que también en sectores no comerciales como los servicios gubernamentales, escuelas y otras instituciones, y que sería útil incluso en los países de economía controlada. Estas instituciones pueden carecer de la motivación de lucro, pero el concepto de Kaizen permanece como criterio válido para comprobar el progreso. Nuestra opinión final es que el Kaizen o mejora continua es un método útil de reducción de costos y mejoramiento de la calidad cuando va unido a otros mecanismos tales como el Justo a Tiempo JIT y el CTC gerenciamiento de la calidad.
Bibliografía Kaizen la clave de la ventaja competitiva japonesa, Masaaki Imai, Editorial patria, 1era edición, México, 2010
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