Diplomado Gerencia de Operaciones Confiabilidad en Mantenimiento Clase Mundial
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO M Sc. Ing. Víctor D. Manríquez 200907
PRELIMINARES
MANTENIMIENTO Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir
A. Suter (Westinghouse)
Actividad minera en Arizona, año1912 ¿Quién es el Supervisor? Photo Credit Freeparking
MAPA MENTAL
Lectura recomendada
El libro de los Mapas Mentales Tony Buzan Ediciones Urano 1996
El Arco del Mantenimiento
Traducido de Life Cycle Engineering LCE Maintenance Excellence Arch
ESTRATEGIA
Cambios de relevancia para el Mantenimiento Eventos mundiales Mayor dificultad para hacer pronósticos.
El significado de ventaja competitiva cambia continuamente.
La competencia, es cada vez más, un juego global.
Las expectativas y valores de la gente están cambiando.
Cambios de relevancia para el Mantenimiento Cultura y estrategias corporativas Tendencia a enfocarse mas en el cliente que en la excelencia técnica y científica
Compra de insumos y venta en una escala global El valor añadido es conseguido principalmente a través del personal tanto como con la mejora tecnológica
Cambios de relevancia para el Mantenimiento Comunicaciones & Sindicatos Organizaciones & Desempeño Gestión del cambio
Evolución del Mantenimiento
Carlos Mario Pérez Jaramillo - Soporte y Cía Ltda. e-mail:
[email protected]
Cambios en las ideas del mantenimiento ENFOQUE ANTIGUO
Los objetivos de mantenimiento cambian poco en el tiempo y por lo tanto la estrategia puede permanecer sin cambios por algún tiempo
ENFOQUE NUEVO
El desarrollo de la estrategia de mantenimiento es liderada por los problemas mas que por la Política
Los objetivos del mantenimiento cambian constantemente en relación a los frecuentes cambios en los objetivos de la compañía, y la estrategia de mantenimiento debe ser revisada en concordancia
La preparación de la estrategia de mantenimiento busca considerar las prioridades de la compañía y luego evaluar como responder a ella
Una estrategia de mantenimiento es desarrollada con variaciones estacionales y climáticas en mente
Es mejor implementar solo una práctica de mantenimiento a la vez así el cambio es manejable y fácilmente aceptado por la fuerza laboral
Una estrategia desarrollada considerando las necesidades de periodos sostenidos de sobre capacidad y sub capacidad
Las tácticas de mantenimiento son interactivas y el correcto juego de tácticas para alcanzar los objetivos deben ser coordinados en una estrategia integrada
La comunicación debe promover la retroalimentación, recogiendo el conocimiento de todo el personal para mejorar la fortaleza de la compañía
El entrenamiento debe ser provisto en línea con las necesidades del desarrollo del individuo y la futura estrategia del mantenimiento
La comunicación es advertir a la fuerza laboral posiblemente a través de sus representantes de los puntos de vista y decisiones tomadas por la alta dirección El entrenamiento debe ser provisto en línea con las necesidades de desarrollo del individuo
Estrategias de la Gestión del Mantenimiento Definiendo al Cliente La Política fundamental y principio para la correcta aproximación a la gestión del mantenimiento es:
Clientes de mantenimiento Producción
Gerencia corporativa
Empleados
Contratistas
Socios
Gobierno
Sindicatos
Servicios locales
Comunidad
Necesidades del cliente Mejora en los servicios de mantenimiento que reduzcan las fallas de equipos y niveles de parada.
Incremento de la productividad y uso de la fuerza laboral
Mayor capacidad productiva y reducción del desperdicio.
Reducción de los costos unitarios e incremento de la contribución de los costos fijos y aumento de la rentabilidad.
Enfoque en el cliente Aceptar solo un comentario ocasional del cliente sobre los esfuerzos o performances de mantenimiento como un indicador definitivo y verdadero de la efectividad del mantenimiento es tomar una postura reactiva.
La mejor manera de entender las expectativas del cliente es, por supuesto, preguntar. Como en las encuestas de opinión, no obstante, las respuestas pueden depender de la naturaleza de la pregunta.
La aproximación al dialogo debe ser por ello bien pensada y estructurada y las preguntas planteadas para buscar un desarrollo positivo.
Preguntar sobre el alcance total de todos los elementos de un servicio de mantenimiento puede tomar un gran número de días y en grandes compañías incluso semanas.
Enfoque en el cliente Un programa estructurado de discusión entre los clientes y los suministradores es requerido, el cual permita un rango de puntos de vista a ser intercambiados y que deberían enfocarse en los objetivos establecidos por la dirección de la empresa.
Uno de los problemas que se encuentra es decidir quiénes serán involucrados y consultados.
Es importante mantenerse enfocado en los objetivos. Esto no significa hacer una auditoría total del mantenimiento (este tema es materia de otra unidad didáctica). El resultado de este ejercicio no será una evaluación de la gestión del mantenimiento, puesto que las opiniones recogidas es probable que tengan que hacer con la percepción que tiene el cliente de las relaciones con el servicio de mantenimiento.
Percepción del mantenimiento EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO
Gestión Información
Ingeniería
Estructura
Reducción fallas
Estrategia
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Percepción del Mantenimiento Usar Archivo Maintenance Excellence Measure_Esp.xls incluido en CD Traducido de
[email protected]
Estrategias de la Gestión del Mantenimiento Identificando las necesidades
PLANES DE NEGOCIO
FUERZA CONDUCTORAS DEL NEGOCIO
FILOSOFÍAS, METAS Y OBJETIVOS
PRODUCCIÓN Y CORPORACIÓN
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
RESPUESTA DE MANTENIMIENTO
Estrategias de la Gestión del Mantenimiento Identificando las necesidades
Planes de Negocio
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Políticas de Producción y Mantenimiento
Calidad, seguridad y medio ambiente
Necesidades del cliente
Enfoque en el cliente
Planes de Negocio El proceso de revisión, algunas veces referido como el planeamiento de la compañía, es usualmente desarrollado en tres niveles:
Planeamiento corporativo
Planeamiento para 3 - 5 años
Planes anuales y presupuestos
Estrategias de la Gestión del Mantenimiento Planes de Negocio ¿Cómo la estrategia de mantenimiento operará dentro del marco general del negocio?
Para el gerente de mantenimiento será, por ello, difícil y quizás incorrecto presentar una estrategia sin conocer o tener guía respecto a lo siguiente: •Desarrollo o contracción futura del mercado. •Expectativa de vida de la producción y desarrollo de nuevos productos. •Cambio de Políticas corporativas: grupo, lugar, financieras •Expectativas y requerimientos futuros del cliente •Potenciales adquisiciones y ventas •Redundancia y obsolescencia de equipos y procesos
Políticas Corporativas y Mantenimiento Centrada en la aplicación de las fuerzas del negocio a los planes del negocio: Permanecer competitivo en el mercado Incrementar la eficiencia y optimizar los costos Incrementar la rentabilidad de un producto de calidad Maximizar la utilización y capacidad de la planta y retener los activos de mayor valor. Trabajar seguramente y con costos económicos. Desarrollar al personal Objetivo primordial del mantenimiento debe ser compatible. Dirigido hacia la rentabilidad y viabilidad de la compañía.
Políticas Corporativas y Mantenimiento
Objetivo Global del Mantenimiento
Conseguir un balance económico aceptable entre el costo de la disponibilidad y seguridad de planta y el costo de los recursos de mantenimiento para controlar el gasto dentro de las metas requeridas.
Políticas Corporativas y Mantenimiento El mantenimiento afecta a la rentabilidad de diferentes maneras: Costos
directos asociados con los recursos de mantenimiento.
Costos
indirectos relacionados a la disponibilidad de planta y pérdida de producción.
El
mantenimiento produce un retorno sobre la inversión: Vida
de planta más económica.
Ciclo
de vida de rentabilidad.
Políticas Corporativas y Mantenimiento La
complejidad y costos de capital asociado con las plantas modernas de hoy, tiene que aceptarse que mantenimiento está aquí para quedarse.
Diseño
para “cero mantenimiento”, aún si esto pudiera ser logrado, sería antieconómico en la mayoría de situaciones.
Donde
la calidad, seguridad y temas ambientales sean parte de la filosofía corporativa o de producción, mantenimiento debe ser visto como parte de la cultura corporativa.
Políticas Corporativas y Mantenimiento Aceptación
por parte de los directivos que la confiabilidad de la planta es normalmente un compromiso de costo hecho en la etapa de diseño, con un cierto nivel de falla esperada
El
mantenimiento de planta es por ello inevitable y al igual que otros centros de costo tiene que ser cuidadosamente estructurado y planeado.
Desarrollo
de una estrategia de apoyo.
Políticas Corporativas y Mantenimiento Permanecer
competitivo en el mercado Incrementar la eficiencia y optimizar los costos Incrementar la rentabilidad de un producto de calidad Maximizar la utilización y capacidad de la planta y retener los activos de mayor valor. Trabajar seguramente y con costos económicos. Desarrollar al personal
Políticas de Producción y Mantenimiento La diferencia fundamental entre las filosofías de producción y mantenimiento está en la escala de tiempo para conseguir resultados.
El
énfasis mostrado por producción está en los beneficios de productividad y entrega inmediata.
Los
beneficios de las estrategias de buen mantenimiento son usualmente obtenidos sobre una escala de tiempo más larga
Políticas de Producción y Mantenimiento
La estrategia de mantenimiento es determinada largamente por las necesidades de producción, el enfoque de “producir hoy” al riesgo de perder “dos días de producción al mes siguiente”.
Está en contraposición tanto con el pensamiento de un mantenimiento correcto y la filosofía corporativa.
Exponer sobre la necesidad y significado de establecer una adecuada operación de mantenimiento, particularmente en situaciones donde producción no valora adecuadamente la filosofía de mantenimiento o no lo asiste con ella, requiere coraje y convicción.
Políticas de Producción y Mantenimiento Necesidad
para una responsabilidad específica por mantenimiento a nivel directivo dentro de la compañía.
Desarrollar
una estrategia bien estructurada
Traer
el alcance e importancia de la función mantenimiento a la atención de los directivos
Comunicar
los beneficios del cambio.
Políticas de Producción y Mantenimiento
Revisión de la estrategia de Gestión del Mantenimiento
El desarrollo de una estrategia de gestión de mantenimiento requiere que los servicios de mantenimiento sean considerados como un negocio
Revisión de la estrategia de Gestión del Mantenimiento
Políticas
Metas y objetivos
Estructura de recursos
Estructura organizacional
Procedimientos
Documentación
Sistemas de cómputo
Información sobre los niveles actuales de performance.
Observar críticamente
Identificar áreas de mejora
Revisión de la estrategia de Gestión del Mantenimiento Elección
e implementación de las tácticas y prácticas más apropiadas para una situación particular.
Experiencia
y previsión
Mente
abierta con relación a la necesidad de cambio
Usar
una metodología lógica
Proceso
de decisión documentado y registrado
Evaluación de las prácticas de mantenimiento Establecer las necesidades y principios de todos los clientes.
Evaluación de la estrategia y desarrollo de un programa de mantenimiento para los varios sistemas y subsistemas de los equipos. Establecer como las buenas prácticas de mantenimiento asociadas con los sectores de Política serán utilizadas en las operaciones de mantenimiento, y como se relacionarán con las prácticas establecidas. Esto implica el desarrollo de tácticas por ejemplo los siguientes aspectos:
Evaluación de las prácticas de mantenimiento Determinar cómo implementar los planes y llevar adelante el trabajo. Comunicar las ventajas del uso de objetivos y medición de la performance a todos e involucrar a la gente en el establecimiento de los criterios a ser usados.
Evaluación de las prácticas de mantenimiento
Para el gerente de mantenimiento será, por ello, difícil y quizás incorrecto presentar una estrategia sin conocer o tener guía respecto a lo siguiente: Desarrollo
o contracción futura del mercado.
Expectativa
de vida de la producción y desarrollo de nuevos productos.
Cambio
de Políticas corporativas: grupo, lugar, financieras
Expectativas
Potenciales
y requerimientos futuros del cliente
adquisiciones y ventas
Evaluación de las prácticas de mantenimiento
El perfil de la fuerza laboral y las relaciones interpersonales y Políticas de comunicación.
Disponibilidad y alcance del recurso humano, sus roles y responsabilidades, prácticas laborales, flexibilidad, trabajo en equipo.
Procedimientos para el planeamiento de los trabajos de mantenimiento en el corto y largo plazo, y para la compra y manejo de los repuestos.
Procedimientos de calidad para organizar los contratistas
Procedimientos de planeamiento financiero
Control y organización del trabajo, incluyendo el flujo de información y el uso de sistemas computarizados para registros históricos y reportes
Necesidad del Cambio
Las Políticas y estrategia de una operación de mantenimiento deben ser revisadas a intervalos regulares.
El rango de elementos de mantenimiento a ser considerados en una revisión de la estrategia es mucho y variado.
Su interdependencia hace que el mantenimiento sea interesante pero algunas veces frustrante.
Evaluación de la estrategia y la gente. También implican justificar la recepción de dinero. Ellos incluyen todas las Políticas, prácticas y métodos de mantenimiento y métodos de mantenimiento usados en evaluar que debe ser hecho, porque debe ser hecho, y quien debe hacerlo. También se incluyen legislación, procedimientos, organización y control.
Revisión de la estrategia de Gestión del Mantenimiento Elementos del proceso AUDITORÍAS
ACTIVIDADE S
GESTIÓN DE ACTIVOS
DESARROLLO DE PERSONAL
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO SISTEMAS COMPUTARIZADOS
PLANEAMIENTO
CONTROL CONTRATISTAS
Desarrollo de la Estrategia Política del mantenimiento
Muchas compañías comienzan la revisión de la estrategia reevaluando la política del mantenimiento.
La política del mantenimiento es una expresión del rol de esta función dentro de la compañía y la aproximación básica que tomará en satisfacerla.
Desarrollo de la Estrategia Política del mantenimiento Una política típica de mantenimiento se puede leer como sigue:
“Los activos de la compañía van a ser mantenidos de una manera que no comprometan los altos estándares de seguridad y gestión ambiental y permitirán que se cumplan los presupuestos y pronósticos de producción anual. Al mismo tiempo la integridad y valor de los activos no van a ser erosionados. Estos objetivos serán conseguidos a través de una estrategia y Política de buenas prácticas de mantenimiento a los menores costos internos“
El Proceso de Mantenimiento
Identificación
Mejora Continua (Efectividad)
Análisis
Planeamiento
Programación
Mantenimiento sostenido (Eficiencia)
Seguimiento
Ejecución
Traducido de TBos WorkTech
OBJETIVOS
Objetivos del Mantenimiento
Objetivos significativos necesitan establecerse, no sólo a niveles corporativos, sino a través de toda la organización, aún para cada equipo e individuo.
Los japoneses creen, no obstante, que ninguna mejora es insignificante y todas deben ser exploradas.
Objetivos del Mantenimiento Esta
búsqueda continua de mejora tiene varias implicancias: Todos
los niveles del personal están involucrados.
Las
fronteras funcionales son transparentes.
El
personal es entrenado en técnicas y herramientas de solución de problemas.
La
alta dirección debe tener un rol líder.
Objetivos del Mantenimiento Puntos clave para establecer objetivos
El
propósito de establecer objetivos para una organización de mantenimiento es hacer posible que todos, dirección y staff trabajen de manera concertada hacia las metas.
Los
Los
objetivos deben ser exigentes pero creíbles.
objetivos deben ser expresados en términos numéricos. La dirección necesita saber, con el transcurso del tiempo, el avance en el logro de los objetivos.
Objetivos del Mantenimiento Puntos clave para establecer objetivos
Los
objetivos deben estar relacionados con aspectos esenciales del trabajo de la organización. En mantenimiento probablemente estarán relacionados con el desempeño financiero y el estándar de servicio provisto. Muchas organizaciones no establecen objetivos suficientemente altos.
Objetivos del Mantenimiento Puntos clave para establecer objetivos
Los
objetivos están hechos de:
Atributos
Ahorros Unidades de medida % (o un ratio similar) Una cantidad 20 Una unidad de tiempo En 2 años (desde ahora)
Desarrollo de Objetivos Los objetivos de mantenimiento pueden relacionarse con las metas del negocio y la medidas de desempeño. Algunas relaciones típicas pueden ser las que se muestran a continuación:
Objetivos Mantenimiento
Medidas del negocio
Desempeño funcional
Capacidad del proceso
Disponibilidad
Productividad y despacho
Conformidad
Calidad
Cero defectos
Seguridad
Costo fijos e indirectos
Costos
Reemplazo óptimo
Valor de los activos
Checklist para el desarrollo de objetivos
Se recomienda el siguiente plan de nueve puntos:
1.
Tener tendencia a la acción. Buscar problemas positivamente. Tratar de encontrar respuestas y lidiar con ellos.
2.
Ser innovativo y tomar riesgos calculados. Ser flexible y contrario a las tradiciones de las estructuras organizacionales rígidas.
3.
Reconocer que el personal es importante para la organización y que son la principal fuente de calidad en el servicio y mejoras en la productividad.
Checklist para el desarrollo de objetivos 4.
Ligarse cercanamente con los clientes. Escucharlos regularmente y responder estableciendo reglas base para la calidad, servicio y disponibilidad.
5.
Lograr un bien definido juego de objetivos soportado por una bien desarrollada estrategia, políticas y tácticas. Recordar los objetivos claramente y a menudo al personal.
6.
Seguir los entregables identificados.
7.
Establecer objetivos que sean simples y directos.
8.
Exhibir las mejores características de la gestión del mantenimiento para difundir el mensaje y ganar aliados.
Checklist para el desarrollo de objetivos 9.
Publicitar/Vender las metas y objetivos:
Identificar objetivos que brinden los mayores retornos y se promuevan por encima del resto.
Encontrar un vehículo para la implementación.
Calidad, seguridad y medio ambiente La
tendencia se dirige a que las empresas implementen Sistemas Integrados de Gestión en Calidad, Seguridad y Medio Ambiente.
Estos
Sistemas se implementan acorde con las versiones vigentes de las normas: ISO
9001 Sistema de Gestión de la Calidad
ISO
14001 Sistema de Gestión Ambiental
OHSAS
18001 Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud ocupacional
Aseguramiento de la calidad
Política de Salud, Seguridad y Medio Ambiente
GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
Gestión de la Información
Norma ISO 14224:2006 (2006-12-15) Petroleum, petrochemical and natural gas industries — Collection and exchange of reliability and maintenance data for Equipment (Recolección e intercambio de datos de mantenimiento y confiabilidad para equipos).
Norma ISO 14224:2006 Objetivos Especificar
los datos que serán recolectados para el análisis de: Diseño
y configuración del sistema.
Seguridad,
confiabilidad y disponibilidad de los sistemas y las plantas.
Costo
del ciclo de vida.
Planeamiento,
optimización y ejecución del mantenimiento.
Norma ISO 14224:2006 Objetivos
Especificar datos en un formato normalizado, a fin de:
Permitir
el intercambio de datos sobre confiabilidad y mantenimiento entre plantas, propietarios, fabricantes y contratistas. Asegurar que los datos de confiabilidad y mantenimiento son de calidad suficiente, según el análisis que se pretenda realizar.
Norma ISO 14224:2006 Límites de equipos y jerarquías Jerarquía propuesta para el hardware y su frontera correspondiente: Clase
de equipo
Equipo particular (frontera del equipo)
Subunidades del equipo (subdivisión dentro de la frontera) Ítems
mantenibles (nivel de ítems mantenibles)
Norma ISO 14224:2006 Términos y definiciones Esta norma en su parte 3 presenta los términos y definiciones aplicables. Presentamos a continuación algunos de ellas.
Términos y definiciones
Disponibilidad (Availability) (3.1)
Capacidad de un ítem de encontrarse en el estado de realizar la función requerida bajo las condiciones dadas en un instante dado del tiempo o en un intervalo de tiempo dado, asumiendo que se han provisto los recursos externos requeridos.
Términos y definiciones
Tiempo activo de mantenimiento (Active maintenance time) (3.2)
Aquella parte del tiempo de mantenimiento durante el cual se realiza la acción de mantenimiento sobre un ítem, de forma automática o manual, excluyendo las demoras logísticas
Términos y definiciones Falla (Failure) (3.15) Fin de la capacidad de un ítem para desempeñar la función requerida
Avería (Fault) (3.22) Estado de un ítem caracterizado por la incapacidad de desempeñar la función requerida, excluyendo tal incapacidad durante el PM u otras acciones planeadas o debido a la falta de recursos externos.
Términos y definiciones Ítem (Item) (3.28) Cualquier parte, componente, mecanismo, subsistema, unidad funcional, equipo o sistema que puede ser individualmente considerado
Mantenimiento (Maintenance) (3.31) Combinación de todas las acciones técnicas y administrativas, incluyendo supervisión, previstas para conservar o restablecer un ítem a un estado en el cual pueda desempeñar la función requerida.
Norma ISO 14224:2006 Estructura de la información Los datos son recopilados en forma organizada y estructurada, agrupados en tres categorías : Datos del equipo, caracterizados por datos que identifiquen al equipo, datos de diseño y aplicación. 2. Datos de falla, que comprenden identificación del equipo, registro de la falla, ubicación del equipo, datos propios de la falla. 3. Datos de mantenimiento, que comprenden registros de mantenimiento, ubicación del equipo, registros de fallas, datos propios del mantenimiento, categoría del mantenimiento, ítems mantenidos, etc. 1.
Terminología de mantenimiento SIGLAS
SIGNIFICADO EN INGLES
SIGNIFICADO EN ESPAÑOL
AM
Asset Management
Gerencia de Activos
BSC
Balanced Scorecard
Tablero Balanceado de Indicadores
CMMS
Computerized Maintenance Management System
Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento
ERP
Enterprise Resourse planning
Planeacion de Recursos empresariales
EAM
Enterprise Asset Management
Administración de A ctivos Empresariales
RAM
Reliability, Availability and Maintenability Analysis
Análisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad
RCA
Root Cause Analysis
Análisis de Causas Raiz
RCFA
Root Cause Failure Analysis
Análisis de Causas de Falla Raíz
PM
Preventive Maintenance
Mantenimiento Preventivo
PdM
Predictive Maintenance
Mantenimiento Predictivo
OEE
Overall Equipment Efectiveness
Confiabilidad Global de equipos
RCM
Reliability Centered Maintenance
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad
TPM
Total Productive Maintenance
Mantenimiento Productivo Total
RBI
Risk Based Inspection
Inspección Basada en Riesgos
KPI
Key perfomance Indicators
Indicadores Claves de Desempeño
PMO
Planned Maintenance Optimisation
Optimización del Mantenimiento Planeado
CBM
Condition Based Maintenance
Mantenimiento por Condición
CRM
Customer Relationships Management
Manejo de Relaciones con el Cliente
MRP
Material requirements planning
Planeación de Requerimientos de Materiales
Material de Referencia ISO Standards for use in the oil & gas industry (Estándares ISO para uso en la industria de gas y petróleo)
BALANCE SCORECARD (BSC)
Balance Scorecard (BSC) Herramienta gerencial que apoya la implementación del plan estratégico y permite su monitoreo y control También denominado como Tablero de Comando (TC) o Cuadro de Mando Integral (CMI).
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens
BSC
El BSC traduce la visión y objetivos en indicadores de desempeño de la organización
Armando Gallegos, PhD Gerens
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens
BSC
Armando Gallegos, PhD Gerens
Aplicación BSC Revisar:
Trabajo Aplicativo de Mejora “Balance Scorecard Planta Concentradora” Archivo BSC Planta Concentradora.pdf
BSC
BENCHMARKING INDICADORES
Benchmarking
El benchmarking puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
Consiste en tomar "comparadores" o “benchmarks” a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".
Indicadores de gestión del mantenimiento KPI:
Key Performance Indicators. Indicadores claves de desempeño. ¿Como elegirlos? Se recomiendan siete principios: Tener un propósito claro (Fin en mente). 2. Pensar sistemáticamente (Enfoque holístico). 3. Alineados con los procesos. 4. Conducir a la conducta correcta (Una cultura, un equipo). 5. Construir integridad y confianza. 6. Comprender las variaciones (Personal, tecnología, procesos). 7. Integrados con la toma de decisiones 1.
Disponibilidad de Equipos
Relación entre la diferencia del número de horas del periodo considerado (horas calendario) con el número de horas de intervención por el personal de mantenimiento (mantenimiento preventivo por tiempo o por estado, mantenimiento correctivo y otros servicios) para cada ítem observado y el número total de horas del periodo considerado.
Disponibilidad de Equipos
HCAL HTMN HROP TMEF TMPR
HORAS CALENDARIO HORAS TRABAJO DE MANTENIMIENTO HORAS OPERACION TIEMPO MEDIO ENTRE FALLAS (MTBF) TIEMPO MEDIO PARA REPARACIONES
El TMEF y TMPR son valores a medir
Costo de Mantenimiento por Facturación
Relación entre el costo total de mantenimiento y la facturación de la empresa en el periodo considerado.
Costo de Mantenimiento por Valor de reposición
Relación entre el costo total acumulado en el mantenimiento de un determinado equipo y el valor de compra de ese mismo equipo nuevo (valor de reposición)
Tiempo medio Entre Mantenimientos Preventivos
Relación entre el producto del número de ítems por sus tiempos de operación, con relación al número total de intervenciones preventivas, en el periodo observado.
Tiempo medio Para Intervenciones Preventivas
Relación entre el tiempo total de intervención preventiva en un conjunto de ítems, y el número total de intervenciones preventivas en esos ítems, en el periodo observado.
Tasa de Falla Observada
Relación entre el número total de ítems con falla, y el tiempo total acumulado durante el cual este conjunto fue observado.
Este índice, debe estar asociado a: intervalos de tiempo, condiciones particulares y especificadas y; el tiempo total acumulado, deberá ser la suma de todos los intervalos de tiempo, durante los cuales cada ítem, de manera individual quedó sujeto a las condiciones específicas de funcionamiento.
Tasa de Reparación
Relación entre el número total de ítems con falla, y el tiempo total de intervenciones correctivas en esos ítems, en el periodo observado.
Alivio de servicios de mantenimiento
Relación entre la diferencia de las horas de servicios previstos y ejecutados, para un determinado periodo (día, semana o mes) y las horas de servicios previstos para ese periodo.
Sobrecarga de servicios de mantenimiento
Relación entre la diferencia de las horas de servicios ejecutados y previstos, para un determinado periodo (día, semana o mes) y las horas de servicios previstos para ese periodo.
No conformidad de mantenimientos
Relación entre el total de mantenimientos previstos menos el total de mantenimientos ejecutados en un periodo considerado y el total de mantenimientos previstos en ese periodo.
Otros indicadores Costo específico por unidad producida
Energía específica por unidad producida
Ejecución de presupuesto
Indisponibilidad Programada/No programada
Indicadores Revisar:
Archivos Indicadores.xls Indisponibilidad.xls
Presupuesto
Presupuesto Operativo
Presupuesto de inversiones
Análisis económico financiero
Desviaciones
Ejecución /Comparativo PRESUPUESTO 2002 MATERIALES TERCEROS
PRESUPUESTO 2003 TOTAL
MATERIALES TERCEROS
TOTAL
VARIACION PORCENTAJE
MANTENIMIENTO MINA
1 121 313
259 680
1 380 993
1 261 103
328 551
1 589 654
208 661
15,1%
MANTENIMIENTO PLANTA
397 345
56 189
453 534
407 681
49 274
456 955
3 421
0,8%
SISTEMA ELECTRICO
59 728
1 813 069
1 872 797
53 883
1 832 179
1 886 062
13 265
0,7%
1 578 386
2 128 938
3 707 324
1 722 667
2 210 004
3 932 671
225 347
6%
TOTAL ($)
Ejecución Presupuesto COMPARACION CONTRA EL MES ANTERIOR MATERIALES TOTAL Materiales Mina Materiales taller mina Repuestos locomotoras Repuestos carros mineros Repuestos winches y piques Heavy Equip. Parts Rptos Relleno Hidráulico Repuestos perforadoras Lámparas Air muckers Otros matls de mant mina Materiales Planta Materiales taller planta Rptos bombas de molinos Rptos de molinos Motores Tanques Rptos de celdas Fajas Bombas Rptos de planta chancado Otros matls de mant planta
ANTECEDENTES EJECUT Dic-02
EJECUT ENERO 03
TOTAL
UNIT
FEBRERO EJECUTADO DIF FEB-vs-ENE TOTAL UNIT TOTAL UNIT
99 891
106 434
2,71
42 954
1,10
-63480
-1,61
3 210 11 374 4 961 3 858 9 448 4 242 12 684 4 745 371 23 549
2 750 11 255 14 088 16 701 4 278 3 152 11 951 5 309 2 136 6 605
0,07 0,29 0,36 0,43 0,11 0,08 0,30 0,14 0,05 0,17
2 731 4 587 6 101 2 403 2 061 28 12 635 3 287 1 151 2 327
0,07 0,12 0,16 0,06 0,05 0,00 0,32 0,08 0,03 0,06
-19 -6 668 -7 987 -14 298 -2 217 -3 125 684 -2 022 -985 -4 279
0,00 -0,17 -0,20 -0,36 -0,06 -0,08 0,02 -0,05 -0,02 -0,11
161 5 962 1 774 4 902 685 600 343 663 6 359
426 8 326 5 214 4 592 8 186 4 718 214 1 027 3 497
0,01 0,21 0,13 0,12 0,00 0,00 0,12 0,01 0,03 0,09
315 1 603 1 582 385 0 77 373 7 0 1 302
0,01 0,04 0,04 0,01 0,00 0,00 0,01 0,00 0,00 0,03
-111 -6 723 -3 632 -4 207 -8 -109 -4 345 -208 -1 027 -2 195
-0,00 -0,17 -0,09 -0,11 -0,00 -0,00 -0,11 -0,01 -0,03 -0,06
Ejecución Presupuesto MANO DE OBRA TOTAL Sueldo Empleados Salario Obreros Sobretiempo (Emp+Obr) Bonos de Producción Beneficios Legales Aportaciones Empleador TERCEROS TOTAL Servicios del taller Serv reparac locomotoras Serv reparac compresoras Serv rep otros equipos mina Serv rep otros equipos planta Otros proyectos TOTAL MANTENIMIENTO COMPARACION CONTRA EL PROG VANCOUVER MATERIALES MANO DE OBRA TERCEROS TOTAL
47 696 22 214 9 557 1 579 10 097 4 249
47 079 22 206 9 121 17 1 478 9 571 4 687
1,20 0,57 0,23 0,00 0,04 0,24 0,12
47 079 22 206 9 121 17 1 478 9 571 4 687
1,21 0,57 0,23 0,00 0,04 0,25 0,12
0 0 0 0 0 0 0
0,01 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
28 294 2 905 2 383 4 389 14 116 4501 0
23 188 4 216 4 160 6 480 5 286 3 046 0
0,59 0,11 0,11 0,16 0,13 0,08 0
17 479 6 206 2 250 1 620 7 403 0 0
0,45 0,16 0,06 0,04 0,19 0,00 0
-5 709 1 990 -1 910 -4 860 2 117 -3 046 0
-0,14 0,05 -0,05 -0,12 0,06 -0,08 0
2,76
(69 188)
(1,74)
175 881
176 700
4,50
ANTECEDENTES PROGRAMA FEBRERO 03
TOTAL 113 038 47 383 24 905 185 326
UNIT 2,82 1,18 0,62 4,62
107 512
ESTE MES EJECUTADO DIF EJEC-vs-PROG TOTAL UNIT TOTAL UNIT 42 954 1,10 (70 084) -1,72 47 079 1,21 (304) 0,03 17 479 0,45 (7 426) -0,17 107 512 2,76 (77 814) (1,86)
Costos de Mantenimiento
Centros de Costo Costos específicos
Costos ocultos Reportes de costos
Costo del ciclo de vida
Contratistas
Evaluación
Costos
Licitaciones
Outsourcing
Sistemas de control El área de mantenimiento debe estar regulada por un juego de reglas y controles que limiten el trabajo realizado y prevea los plazos para su ejecución. La orden de trabajo (OT) es el elemento central de este control. Un área de mantenimiento sin una OT formal. Mantenimiento llevaría el trabajo basado en solicitudes verbales, notas de papel, e mail.
Sistema de OT Un
sistema formal de OT provee una estructura financiera a los trabajos que el área realiza.
Un
sistema de OT sirve a los siguientes propósitos: Proporciona
un medio formal de requerir los servicios de mantenimiento.
Provee
un proceso de autorización que verifica la necesidad o beneficio del servicio solicitado.
Sistema de OT Es un vehículo para priorizar y programar los trabajos de mantenimiento. Ofrece un punto de partida para el trabajo de planeamiento.
Permite recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo especial, etc. por centros de costo, equipos o departamentos. Seguimiento del trabajo de mantenimiento desde su inicio hasta su término. Contar con un documento escrito coherente para los encargados de ejecutar el trabajo
Sistema de OT La información recogida en una OT puede ser categorizada en tres grupos:
Requisición y autorización
Planeamiento y programación
Ejecución y cierre
Sistema de OT Los siguientes datos caen en la categoría de requisición y autorización:
Número de OT Originador/Anexo Aprobaciones
Fecha de inicio Requerimiento de parada Fecha/Hora/Turno disponible Prioridad
Sistema de OT Los siguientes datos caen en la categoría de requisición y autorización
Clase de trabajo Fecha requerida para completar el trabajo
Nombre y número de equipo Ubicación, área, edificio, departamento Centro de costo Trabajo requerido (descripción del problema)
Sistema de OT Los datos siguientes corresponden a planeamiento y programación:
Nombre del planeador Trabajo a ser realizado Pasos del trabajo Secuencia de los técnicos (opcional) Horas estimadas Partes y materiales necesarios Equipo especial necesario
Sistema de OT Los datos siguientes corresponden a planeamiento y programación:
Herramientas requeridas Permisos requeridos
Exigencias de seguridad Dibujos y documentos Costos estimados de trabajo
Costos estimados de materiales Costos estimados de contratistas Costos estimados de renta de equipos
Sistema de OT Por último los siguientes datos son de la categoría de ejecución y cierre:
Nombre del supervisor Comentarios (Supervisor o trabajador) Horas reales requeridas para la ejecución Códigos de falla (requeridos por algunos software) Partes y materiales usados, incluyendo costos. Costos reales de contratista
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Sistema de OT
Prioridades Sistema NUCREC
NU: Need Urgency Necesidad/Urgencia
CR: Customer Rank – Ranking Cliente
EC: Equipment Criticality – Criticidad Equipo
PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC)
Urgencia/Necesidad:
Prioridades Emergencia Parada de planta Rutina o mantenimiento preventivo
Cuando sea conveniente
Ranking Cliente (Ejemplo):
Prioridades Alta dirección Línea de producción con implicancias en los ingresos
Gerencia meida, investigación y desarrollo Otros
Prioridades
Criticidad del equipo:
Ítems y sistemas de seguridad con una gran área de influencia Ítems productivos claves sin backup Equipos con impacto en la productividad Bajo uso o efecto en la salida
Gestión de Activos
PAS 55
PAS 55 - Asset management (Gestión de activos) is a Publicly Available Specification (Especificación Pública Disponible) publicado por la British Standards Institution. Este PAS proporciona guía y buenas prácticas para la gestión de activos Es relevante para empresas de construcción, gas, electricidad , agua, facilidades públicas como aeropuertos, estaciones de transporte, empresas reguladas.
Aunque no es requerido en otras industrias no reguladas, PAS-55 despierta gran interés. Promete llegar a ser una especificación global de facto para organizaciones que buscan demostrar un alto nivel de profesionalismo en la gestión de sus activos físicos.
PAS-55 Está dividido en dos partes:
Parte 1: Especificación para la gestión óptima de activos e infraestructura física.
Parte 2: Guías para la aplicación de la PAS 55-2
Es acompañada por el “Marco de competencias comprensivas” para los gerentes de activos Este estándar fue producido en 2003 por un grupo de organizaciones bajo el liderazgo del Institute of Asset Management (Instituto de Gestión de Activos). La primera revisión se publicó en diciembre del 2008 Al presente aún son pocas las organizaciones que ofrecen servicios de entrenamiento y auditoría en PAS-55
El Plan Estratégico Organizacional y los activos Documentos de Gestión de la Organización Plan Estratégico Organizacional Establecer conexión entre la dirección y la base de activos
PAS - 55
Registro de Activos
Objetivos de activos
Condición de activos
ACTIVOS Base de activos y procesos asociados
Metodologías de mantenimiento Correctivo Preventivo Predictivo RCM TPM
WCM Lean
Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM)
RCM es apropiado cuando la organización ha alcanzado un alto nivel de madurez en la gestión y precisión de datos.
RCM hará la reingeniería de las estrategias de mantenimiento por equipos sobre la base de la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
TPM es una metodología operacional donde cada un en la organización comprende que el desempeño en su trabajo impacta en la capacidad del equipo
Al igual que el TQM se enfoca en los activos
World Class Maintenance (WCM)
World Class Maintenance es un sistema eficaz de dirección de mantenimiento con una visión de negocio y de contribución al logro de objetivos estratégicos de la empresa.
La función de mantenimiento vista con la óptica World Class Maintenance se interpreta como una capacidad estratégica que posee una empresa y que le permite competir mediante una buena gestión integral de equipos a través de todo el ciclo de vida de estos.
Desarrollo de objetivos estratégicos WCM
® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com
Alineamiento de objetivos estratégicos de operaciones y WCM
® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com
WCM como un sistema
® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com
WCM como un sistema
® Humberto Álvarez Laverde www.ceroaverias.com
Software CMMS / EAM
Software
CMMS: Computerized Maintenance Management System EAM: Enterprise Asset Management
MRP: Manufacturing Resource Planning ERP: Enterprise Resource Planning
Software IBM Maximo
IFS
Invensys Avantis
Mainsaver
Mincom Ellipse
Oracle eAM, JD Edwards
SAP
Ventyx
Perfil genérico de la organización
Conocimiento
Estratégico
Táctico
Operacional
Operadores
Supervisores
Ingenieros
Ejecutivos Senior
Alta Gerencia
Traducido de
[email protected]
Base de conocimiento
Conocimiento
• Base de Datos • Administrador • Entrenadores • Operaciones
• Hands-on • Organización
• Decisiones Presupuestales • Política • Análisis
• Ingreso Datos • Usuarios ocasionales
Operadores
Supervisores
Ingenieros
Ejecutivos Senior
Alta Gerencia
Traducido de
[email protected]
Necesidades de Entrenamiento
El perfil del usuario determina las necesidades de entrenamiento
Operadores
Supervisores
Ingenieros
Ejecutivos Senior
Alta Gerencia
Perfil de tareas (Ejemplo) Posición
Tareas Autorizadas
Empleados
Ingreso de datos, Hojas de tiempo, Requisiciones de trabajo
Operadores
Requisiciones de trabajo, Reportes rápidos, Reportes de trabajo
Supervisores
Seguimiento de OT, Emisión de tareas de PM, Planes de trabajo
Ingenieros
Seguimiento de OT, Elaboración de PM, Planes de seguridad, Decisiones de costos
Analistas
Elaboración de reportes, Análisis de tendencias, Análisis ABC, Análisis de falla, Técnicas de proceso y extracción de datos
Ejecutivos Senior
Reportes de desempeño y costos de mantenimiento, Políticas
Alta Gerencia
Benchmarking, Decisiones estratégicas de mantenimiento
Proyecto Implementación CMMS
Lecturas Recomendadas
TENDENCIAS EN EL DESARROLLO DE CMMS Carlos Mario Pérez Jaramillo - Soporte y Cía Ltda. e-mail:
[email protected]
50 Preguntas para ayudarle en la búsqueda de su Software para los Sistemas de Administración de Mantenimiento Joel Levitt - Managing Factory Maintenance
Auditoría de Mantenimiento
Auditoría de Mantenimiento Diagnóstico de las condiciones de gestión del área de Mantenimiento determinando su situación actual, permitiendo plantear directrices de optimización y poder implementar mejoras viables.
Auditoría de Mantenimiento
La auditoría es una actividad mas desafiante que monitorear el desempeño de indicadores.
Puede incluir la revisión de uno o más de las siguientes áreas: Efectividad Procesos
y condición de los equipos.
de mantenimiento, procedimientos y sistemas.
La
gestión bajo la norma ISO si es apropiado.
Un
proyecto de mejora.
Auditoría de Mantenimiento La realización de una auditoría debe apuntar a:
Incrementar la conciencia sobre la contribución del mantenimiento. Localizar áreas donde el servicio presente deficiencias. Medir la ejecución e integración de las Políticas.
Identificar las prácticas que requieren cambio. Monitoreo y ajuste de los objetivos de mantenimiento. Desarrollar un ambiente para la mejora continua en la calidad del servicio de mantenimiento.
Alcance de la auditoría
ASPECTOS OPERACIONALES
ASPECTOS ESTRATEGICOS
ASPECTOS TECNOLÓGICOS
Categorías de la auditoría Procesos de gestión
Aplicación de la Política
Efectividad del Planeamiento
Clima y cultura organizacional
Especialización y competencia del personal
Recursos
Seguridad y manejo del entorno
Sistemas
Procesos de Gestión Visión
y misión de la organización Visión y organización del Dpto. de Mantenimiento Valores esenciales Metas y objetivos Presupuesto Indicadores de Mantenimiento Medición del desempeño Entrenamiento Comunicación Organigrama
Aplicación de la Política
Política general de mantenimiento
Procedimientos de mantenimiento
RCM
Análisis de datos de mantenimiento
Técnicas de análisis de datos de mantenimiento
Política de confiabilidad
Política de MP
Política de MPd
Política de reemplazo
Política de reparación
Política de overhaul
Efectividad del Planeamiento
Educación técnica personal de Planeamiento
Técnicas de entrenamiento del personal
Sistemas de entrenamiento
Características del personal de planeamiento
Campo de control
Apoyo del empleado
Estructura de la organización
Definición de la orden de trabajo
Planeamiento de materiales
Efectividad del Planeamiento
Planeamiento de la mano de obra
Planeamiento del equipo de mantenimiento
Planeamiento de la logística
Técnicas de la programación
Programación de las utilidades
Programación de la tarea
Documentación de la tarea
Retroalimentación de datos de trabajo
Clima y cultura organizacional
Trabajo en equipo
Actitud
Productividad
Creatividad
Sensibilidad al cambio
Respuesta a los desarrollos tecnológicos
Motivación
Relaciones en el Departamento
Relaciones con otros Departamentos
Confianza
Ética
Calidad
Condiciones de trabajo
Especialización y competencia del personal Educación
Ingenieros de Mantenimiento
Trayectoria
de crecimiento de la carrera
Educación
Técnicos de Mantenimiento
Educación
Obreros de Mantenimiento
Experiencia
Ingenieros, Técnicos y Obreros
Entrenamiento
Directivo
Habilidades
de negociación
Habilidades
para resolver problemas y tomar
decisiones
Especialización y competencia del personal
Habilidades de gestión de tiempo
Habilidades técnicas en MP
Habilidades técnicas en MPd
Habilidades técnicas en análisis de fallas
Habilidades técnicas en control de costos
Control del Mantenimiento
Recursos
Capacidad del Taller
Especialización del Taller
Recursos de limpieza
Trabajo en proceso de almacenamiento
Almacén de herramientas
Suficiencia de herramientas y equipos
Herramientas de mecánico
Recursos para manipuleo de equipos y materiales
Taller de mecanizado
Taller de soldadura
Recursos Banco de pruebas Banco de trabajo Servicios Apoyo de personal de oficina Equipos de cómputo Iluminación Talleres
Control del almacén de herramientas Control del sub- almacén
Manuales de mantenimiento Manuales de partes Planos de diseño
Seguridad y manejo del entorno
Política de seguridad Procedimientos de seguridad Prevención de riesgos Capacitación y seguridad Cuadrilla de primeros auxilios
Señalizaciones de seguridad Equipos contra incendios Equipos de seguridad personal Uso del equipo de seguridad personal Planes de contingencia Concientización del personal
Sistemas
Registro del equipo
Numeración física del equipo
Clasificación del equipo
Repuestos del equipo
Uso del equipo
Sistema de órdenes de trabajo
Documentación órdenes de trabajo
Retroalimentación de datos del trabajo
Sistemas
Programación de órdenes de trabajo
Control de existencias
Gestión de trabajo
Control de costos
Monitoreo de equipos
Historial del equipo
Sistema de información
Resultados de la auditoría Organización Unidad de Operación Categoría de Auditoría Equipo Fecha Aprobado por: # A B C D E F G H
Componente Efectividad del Planeamiento Especialización y competencia del personal Recursos Procesos de gestión Aplicación de la política Clima y cultura organizacional Seguridad y manejo del entorno Sistemas TOTAL
Dpto. Mantenimiento Mecánico Planta Gestión del Mantenimiento 1 23/09/2001 VDMR Puntaje Puntaje Peso (/10) (/100) ponderado (%) 10 55,0% 55,0% 10 10 7 10 9 8 8 72
66,0% 49,6% 61,1% 43,6% 52,5% 66,1% 58,8%
66,0% 49,6% 42,8% 43,6% 47,2% 52,9% 47,0% 56,1%
56,1%
Gráfico A 70,0%
60,0% H
B
50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0%
G
C
0,0%
F
D
56,1% E
Auditoría de Mantenimiento
Auditoría del Mantenimiento
Usar Archivo Tablas Auditoria.xls incluido en CD
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento no programado o acciones de reparación, realizadas como resultado de una falla o deficiencias, para restablecer activos a una condición específica.
Características Reparación
de Averías. No planificado. Aplicación mediante análisis de costos. Aplicable a equipos: Sin
significación en el proceso productivo
Bajo
costo
Auxiliares
Sin
riesgo para el personal o el medio ambiente
“Sólo se hacen reparaciones permanentes aquí” Las razones más comunes para que una planta no siga las “Mejores Prácticas de Mantenimiento”:
El mantenimiento es totalmente reactivo.
El personal de mantenimiento no tiene las competencias requeridas.
El
equipo de mantenimiento carece de la disciplina o dirección necesarias.
La
dirección no apoya suficientemente la gestión del mantenimiento.
Organización del Taller
Máquinas Herramientas Bodega de mantenimiento Herramientas Personales Técnicos Almacén de lubricantes
Biblioteca de Mantenimiento
Lista de herramientas
Diagnóstico (Troubleshooting)
Información proporcionada por los fabricantes de los equipos.
Detalla fallas típicas, causas y acciones para solucionar el problema.
Diagnóstico (Troubleshooting)
Diagnóstico (Troubleshooting)
Informes de Reparación
Estructura del informe.
Análisis de costos
Análisis de Falla (RCA)
Oportunidades de mejora
Herramientas de análisis Diagrama
de Pareto
Diagrama
de Ishikawa
Histogramas
de tendencia 100%
80%
60%
% del total % acumulativo
40%
Armazón
Auxiliares
Electricidad
Contribuidores
Tr ansmisión
Motor
Cuchilla
Finales de transmisión
0%
Hidráulica
20%
Grupo de tracción
Curvas
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mantenimiento Preventivo
Acciones realizadas con el objetivo de mantener un activo en una condición específica de operación proveyendo una inspección y detección sistemáticas y prevención de fallas incipientes.
Mantenimiento Preventivo - Ventajas Control
de gestión Sobretiempo Carga de trabajo Disponibilidad y performance del equipo Producción Estandarización
Mantenimiento Preventivo - Ventajas Inventario
de repuestos Equipo de stand by Seguridad y contaminación Calidad Soporte a los usuarios Costo/Beneficio
Control de gestión
A diferencia del mantenimiento correctivo, el cual reacción ante las fallas, el PM puede ser planeado en adelanto. Estos significa una gestión “proactiva” en vez de una “reactiva”. La carga de trabajo puede ser programada de tal forma que los equipos estén disponibles para el PM en tiempos razonables.
Sobretiempo
El sobretiempo puede ser reducido o eliminado. Las sorpresas son reducidas. El trabajo puede ser realizado cuando sea conveniente.
Carga de trabajo • La carga de trabajo puede ser balanceada, ya sea para distribuir la demanda entre los recursos disponibles o para contratar los recursos humanos y equipos necesarios para satisfacer la demanda
Disponibilidad y performance del equipo Mientras el PM requiere la inversión de tantas horas de mantenimiento como se empleaban previamente para tareas correctivas, ciertamente los equipos tendrán una mejor performance y una mayor disponibilidad cuando se les requiera. Es obvio que las fallas son raramente detectadas hasta que un equipo es puesto en operación. El PM propiamente realizado, detectará fallas que han ocurrido, pero que de otra manera no hubieran sido encontradas hasta que el equipo se requiriera para un trabajo imprevisto.
Producción
Naturalmente, producción estará satisfecha, porque los tiempos de parada, programación y problemas de personal se reducirán.
El acceso a los equipos está a menudo restringido a tiempos específicos dictados por las necesidades de producción. El PM promueve el mejor uso posible de los tiempos cedidos por producción.
Estandarización
La “única mejor manera” de hacer las tareas de PM debe ser determinada. Como consecuencia de la naturaleza repetitiva del PM, los procedimientos deben ser mejorados y las habilidades afinadas.
El entrenamiento debe ser organizado tempranamente si el mismo personal va a ser usado consistentemente para ejecutar el PM.
Como cualquier tarea hecha frecuentemente con la adecuada guía el PM puede alcanzar un alto nivel de productividad. Esto también permitirá un planeamiento más preciso porque los tiempos evolucionarán en un rango más estrecho.
Los costos así mismo podrán también predeterminarse dentro de límites más precisos.
Inventario de repuestos El PM permite planear las partes que serán necesarias y cuando lo serán. Estos requerimientos de material pueden ser anticipados para asegurarse que estén disponibles para la ejecución del PM. Progresivamente la existencia de partes requeridas será menor en una organización que ponga énfasis en el PM comparado a aquellas que tienen sobre existencias para cubrir imprevistos excesivos.
Seguridad y Medio Ambiente
Si no hay inspecciones de PM o mecanismos de detección en línea, los equipos pueden deteriorarse hasta en un punto en el cual el equipo puede resultar un peligro para el personal o el medio ambiente.
El desempeño del equipo seguirá un patrón de diente de sierra como el que se muestra en la figura siguiente, donde el equipo opera normalmente después del mantenimiento y se degrada hasta que la falla es detectada y es llevado de vuelta a un alto nivel.
Un adecuado sistema detecta el deterioro antes que este alcance un nivel muy bajo.
Seguridad y Medio Ambiente
Tiempo & Uso PM para mantener una aceptable performance
Equipo de stand by
Cuando existe alta demanda de producción y baja disponibilidad de equipos, los equipos de stand by son requeridos a menudo para cubrir las fallas mayores. Con la aplicación del PM la necesidad de invertir en equipos de stand by se verá reducida.
Calidad • Por las mismas razones expuestas en el apartado anterior, la ejecución del PM ayuda a asegurar la calidad de la producción al mantener las tolerancias del equipo bajo control con la mejora en productividad
Soporte a los usuarios
Costo/Beneficio
A menudo las organizaciones consideran solo los costos sin reconocer los beneficios y ganancias que son el objetivo real. El PM permite un balance entre el mantenimiento correctivo, el preventivo y las utilidades de producción.
Si el PM es adecuadamente publicitado mostrará a los operadores, supervisores y gerentes de producción que la función mantenimiento proporciona un alto nivel de servicio a sus usuarios.
Mantenimiento Preventivo - Desventajas Daño
potencial Mortalidad infantil Uso de repuestos Costos iniciales Acceso al equipo
Daño Potencial
Cada vez que el personal de mantenimiento interviene un equipo, existe la posibilidad que ocurra algún daño por negligencia, ignorancia, abuso o procedimientos equivocados. Desafortunadamente, muchas veces equipo de alta confiabilidad es atendido por personal de baja confiabilidad.
El accidente del DC-10 el 25 de mayo de 1979
(http://aviation-safety.net/database/record.php?id=19790525-2 ),
el de la planta nuclear de Three Mile Island
(http://en.wikipedia.org/wiki/Three_Mile_Island_accident ) y otros
accidentes menos publicitados tuvieron entre sus causas fallas en los procedimientos de mantenimiento.
Mortalidad infantil Las
partes y consumibles nuevos tienen un mayor probabilidad de ser defectuosos o fallar, que la de materiales ya en uso. Partes de reemplazo a menudo no están sujetas al mismo aseguramiento de calidad y pruebas de confiabilidad que las partes que son suministradas con un equipo nuevo.
Uso de repuestos
El reemplazo de partes en el PM, en lugar de esperar hasta que la falla ocurra, obviamente retirará partes antes que su vida útil termine. Esto es parte del equilibrio entre el costo de las partes y de las labores de mantenimiento, lo cual debe ser controlado.
Costos iniciales
La inversión en PM es realizada antes que aquellos costos en los que se incurren si el equipo es utilizado hasta la falla.
Acceso al equipo • Uno de los principales desafíos cuando la producción está en marcha a un gran ratio, es tener acceso a los equipos para realizar el PM. Este acceso es requerido con más frecuencia que cuando se trabaja hasta la falla.
Diseño programa de mantenimiento preventivo
Datos de falla válidos proveen la inteligencia para un programa de PM. Después de todo uno de los objetivos del PM es prevenir aquellas fallas recurrentes.
Un sistema de reporte de fallas debe identificar el problema, causa y acción correctiva para cada reparación de mantenimiento o llamada de emergencia.
Un sistema denominado FRACAS, por sus siglas en inglés correspondientes a Failure Review and Corrective Actions, puede darnos algunas pautas para ello.
Se establecen problemas típicos, causas y códigos de acción.
Problemas típicos A manera de ejemplo señalamos los siguientes:
No operable
Por debajo del rango
Intermitente
Fuga
Modificación
Ruido
Causas Controles Suministro
de Energía
Materiales
Transmisiones Desgaste Operador
normal
Acciones Ajuste/Alineamiento Calibrar Remover
y reinstalar Remover y reemplazar Remover Inspeccionar Lubricar
¿Cómo empezar? 1.
Cada equipo debe estar definido por un número de identificación prominente o número de serie y tipo de producto.
2.
Registros precisos del historial del equipo.
3.
Información de fallas por problema/causa/acción.
4.
Datos de experiencias con equipos similares.
5.
Recomendaciones del fabricante para intervalos y procedimientos de mantenimiento.
¿Cómo empezar? Manuales de servicio. 7. Partes de remplazo y consumibles 8. Personal capacitado. 9. Herramientas e instrumentos adecuados. 10. Procedimientos con instrucciones claras con listas de chequeo. 11. Cooperación del usuario. 12. Soporte de la gerencia. 6.
¿Cómo empezar? Un
desafío típico al inicio es conseguir la documentación apropiada para cada equipo.
Cuando
se construye una planta los ingenieros civiles y arquitectos serán requeridos para proporcionar la documentación completa de todas las facilidades y equipos a ser instalados en ellas. Cualquier equipo que es instalado después debe tener también su documentación completa.
Calidad de la maquinaria Comprar
el equipo correcto en el comienzo es la forma de empezar. La mejor mantenibilidad es eliminar la necesidad de mantenimiento.
En
el CD revisar el archivo “Lista Chequeo Compra Equipos.pdf”
Uno
de los ítems en esta lista es asegurar la disponibilidad de la documentación completa y las recomendaciones de PM.
Economía del mantenimiento preventivo Costo Beneficio
El PM es una inversión. Como cualquier otra inversión de dinero y recursos, esperamos recibir beneficios del PM que sean mayores que nuestra inversión. Los objetivos para el retorno sobre la inversión (ROI) pueden variar. Algunas organizaciones establecen también un período máximo de recuperación o Payback. Algunas pocas organizaciones desean que la inversión retorne en el primer año, mientras otras permiten un período de tres años para conseguir el ROI. El ROI es un indicador financiero razonable, para tomar en cuenta el valor del dinero en el tiempo y otros factores como la inflación.
Economía del mantenimiento preventivo Costo Beneficio Técnicas de ingeniería económica para evaluar el VPN o el TIR. Podemos por ejemplo evaluar si la inversión en modificar una maquinaria para reducir las paradas, el payback entonces vendrá de la mayor producción y el menor trabajo de mantenimiento. Identificar factores que deben ser considerados y reconocerlos cuando sean requeridos por la parte contable y financiera de la empresa. El responsable del mantenimiento debe entender lo suficiente sobre estos aspectos para efectuar los cálculos básicos necesarios. Aún más importante que las técnicas usadas es la confiabilidad de los supuestos.
Costos del PM versus los del mantenimiento correctivo Costo
Óptimo
Compromiso de Mantenimiento
Costos Costo
Costos Totales
Costo total por fallas
Costos de Mantenimiento Preventivo
Óptimo
Lubricación
Lubricación La
buena lubricación requiere dos condiciones: Diseño
técnico adecuado de la lubricación.
Programa
de gestión que asegure que cada ítem es propiamente lubricado
Desarrollo de un programa de lubricación La
información para desarrollar especificaciones de lubricación puede provenir de cuatro fuentes principales Fabricantes
del equipo
Fabricantes
de lubricantes
Otros
usuarios del equipo
Propia
experiencia individual
Desarrollo de un programa de lubricación
Las funciones primarias y pasos involucrados en desarrollar el programa son: 1.
Identificar cada equipo que requiere lubricación.
2.
Asegurar que cada equipo esté identificado de manera única e inconfundible.
3.
Asegurar que los registros del equipo estén completos.
4.
Determinar la ubicación de cada pieza del equipo que requiere ser lubricada.
Desarrollo de un programa de lubricación 5.
Identificar el lubricante a ser usado.
6.
Determinar el mejor método de aplicación.
7.
Establecer la frecuencia o intervalo de lubricación.
8.
Determinar si el equipo puede ser lubricado de manera segura en operación, o si debe estar fuera de operación.
9.
Decidir quien será responsable por el elemento humano.
Desarrollo de un programa de lubricación 10. Estandarizar
los métodos de lubricación. 11. Consolidar los elementos anteriores en un programa de lubricación. 12. Establecer procedimientos de almacenamiento y manipulación. 13. Evaluar nuevos lubricantes para aprovechar los adelantos. 14. Analizar las fallas que involucran lubricación e iniciar las acciones correctivas
El Camino a la Excelencia en Lubricación
Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación Gerardo Trujillo C. - Director de Servicios Técnicos Noria Latín América
[email protected]
Diagnóstico de Lubricación
Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación Gerardo Trujillo C. - Director de Servicios Técnicos Noria Latín América
[email protected]
Lecturas recomendadas
•La lubricación como elemento fundamental del Mantenimiento de Clase Mundial •Diseño de un Programa de Excelencia en Lubricación Gerardo Trujillo C. Director de Servicios Técnicos Noria Latín América
[email protected]
Planeamiento y estimación El
planeamiento es el centro de un buen mantenimiento preventivo. Como se ha mencionado anteriormente, lo primero es establecer que ítems deben ser objeto del PM y cuales son los mejores procedimientos para la tarea.
Instructivos Establecer
buenos instructivos requiere una buena combinación de tiempo y talento.
Puede
ser una buena actividad para un ingeniero recién graduado, quizás como parte del proceso d entrenamiento.
La
buena redacción es un requisito importante junto con la experiencia en las prácticas de mantenimiento.
Instructivos 1.
Los instructivos deben estar correctamente identificados.
2.
Tener propósito definido.
3.
Listar las herramientas, repuestos y documentos de referencia.
4.
Precisar los aspectos de seguridad y medio ambientales.
5.
Lenguaje usado debe ser claro y conciso, usando oraciones cortas.
¿Cuándo?
INSTRUCTIVO DE MANTENIMIENTO
¿Dónde?
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
Estimación de Tiempos Recomendaciones
de fabricantes de
equipos. Estándares
Nacionales. Ejemplos: Chilton’s (Automóviles), Mean’s (Facilidades).
Estudios
de tiempos y movimientos de Ingeniería Industrial.
Experiencia
Histórica.
Planeamiento de paradas Muchas
operaciones paran por un período determinado de tiempo donde se consolidan la mayor parte de acciones de mantenimiento.
La
demanda de producción es alta, por lo que es muy difícil que el personal de mantenimiento “ponga las manos” en los equipos.
Uso
de MS Project
Motivación
Un pequeño esfuerzo extra al inicio de la implementación del PM pagará grandes dividendos.
Encontrar recursos adicionales cuando hay “incendios” de por medio es un desafío.
Entender los dos niveles de motivación de Hersberg ayudará a entender los factores que causan que la gente desee hacer algunas cosas y no se siente tan estimulada a hacer otras.
Motivación Factores motivacionales (Centrados en el trabajo)
Factores higiénicos/ Mantenimiento (Perféricos)
Salario Seguridad en el trabajo Status Relaciones con el Supervisor Relaciones con los pares Relaciones con subordinados Condiciones de trabajo Políticas de la compañía Supervisión técnica Vida personal
Logro Reconocimiento Avance Desarrollo Responsabilidad Trabajo por si mismo
Motivación Hay pocos secretos motivacionales en el PM, aquí algunas guías:
Establecer
el PM como una parte importante y reconocida del Plan general de Mantenimiento. Asignar personal competente y responsable. Seguimiento constante para asegurar la calidad y mostrar el interés de la dirección. Publicitar los resultados, como reducción de costos y disponibilidad de planta.
Implementación de un nuevo programa de mantenimiento preventivo Ajuste
Implementación
Plan
Estrategia
Objetivos y metas
Objetivos Los objetivos deben ser: Escritos Entendibles
Medibles Desafiantes Obtenibles
Los objetivos establecidos deben hacer mención que el objetivo del PM es mejorar las utilidades de la empresa
Ejemplos de objetivos Mejorar la efectividad de la operación en unidades aceptadas de 1x106 actual a 1,5x106 en 12 meses
Incrementar la disponibilidad promedio de planta desde el 92% actual a 95% en 6 meses y a 97 en un año
Reducir los costos de mantenimiento correctivo y de paradas de planta al reducir los costos totales de mantenimiento en un 10%
Planes Estrategia:
Describir como se conseguirán las metas y objetivos.
Planes:
Establecer: quien, que, cuando, donde y como ejecutarán las tareas.
Evaluación Ajuste
de resultados.
y mejora del plan.
Otros aspectos Disponibilidad Partes
de partes
reparables
Aseguramiento
de la calidad
Callbacks Reparación
durante el PM
Recolección
de datos
Víctor D. Manríquez
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