UNIVERSIDADE FEEVALE
PATRÍCIA SINARA MARTINS
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A
NOVO HAMBURGO 2010
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PATRÍCIA SINARA MARTINS
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Feevale.
Professor: Me. Raquel Maria Rossi Wosiack
Novo Hamburgo 2010
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PATRÍCIA SINARA MARTINS
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS UM ESTUDO DE CASO NO BANCO DE LAGE LANDEN BRASIL S/A
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade Feevale.
Professor: Me. Raquel Maria Rossi Wosiack
Novo Hamburgo 2010
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PATRÍCIA SINARA MARTINS
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração – Habilitação em Administração de Empresas, com o título Inteligência Emocional Na Gestão de Pessoas, submetido ao corpo docente da Universidade Feevale, como requisito necessário para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas.
Aprovado por:
________________________________ Prof.ª Me. Raquel Maria Rossi Wosiack W osiack Professora Orientadora
________________________________ Professor (Banca Examinadora)
________________________________ Professor (Banca Examinadora)
Novo Hamburgo, outubro de 2010.
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Agradecimentos
Agradeço a Deus por ter permitido que eu alcançasse esta vitória; aos meus pais, Beno Alfredo Martins in memorian e Maria Sirlei Martins, pelos princípios e ética de vida, a minha irmã Tatiana Simara Martins, que sempre soube de forma particular me apoiar nas atividades do lar, para que assim eu pudesse demandar tempo aos meus estudos, ao meu irmão Alexandre Fabrício Martins in memorian, pelo apoio financeiro, ao meu marido Benedito Silveira Rocha por me
motivar frente aos desafios e ser um companheiro e pai exemplar em minha ausência, a meu filho Matheus Martins Rocha por ser a fonte de minha luz e energia para meu viver, a minha prima e alma gêmea Daniela Piten Reis, uma pessoa fundamental em minha vida e nesta conquista, pois sempre esteve ao meu lado, no início me impulsionando para a graduação, durante o curso me motivando frente as dificuldades, e finalmente dando seu apoio e envolvimento no desafio deste trabalho, Michele Regina Vetter por sua disponibilidade e contribuição gramatical, ao amigo querido Paulo Kubiak, pelo empenho de ter contribuído com o Abstract desta pesquisa, a minha professora e mestra Raquel Maria Rossi Wosiack, pela paciência e compreensão, pela troca de experiências e por sua contribuição neste trabalho, enfim, aos meus familiares e amigos aqui não citados, mas que se encontram em um lugar especial em meu coração, a todos meu muito obrigada!
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“Todo homem tem dentro de si um continente não descoberto. Feliz daquele que atua como Colombo de sua própria alma.” J. STEPHEN
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RESUMO
Esta monografia aborda a inteligência emocional na gestão de pessoas da empresa do Banco De Lage Landen Brasil S/A. Através da realização de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, de natureza qualitativa, de entrevistas e questionários, buscou-se descrever, através da investigação de uma amostra, qual o nível de desenvolvimento/maturidade das competências de inteligência emocional dos gestores de pessoas desta empresa. Participaram deste estudo 16 funcionários do Banco De Lage Landen Brasil S/A que ocupam cargos de gerência e coordenação. Para levantamento dos dados foi aplicado um questionário Likert com 25 perguntas fechadas indo de 1 a 7. Os conceitos teóricos de diversos autores, como Goleman, Gardner, Weisinger, Bradberry & Greaves Bar-on e Parker, serviram como orientação para a análise de dados, fornecendo um diagnóstico claro e evidente de quais competências merecem atenção por parte dos gestores, e desta forma, permitindo compreender a necessidade do uso da inteligência emocional na gestão de pessoas. A pesquisa comprovou que apesar do bom nível de maturidade de inteligência emocional na empresa, ainda há de encontrar bastante espaço para os gestores se desenvolverem em determinadas competências. Assim, pode-se afirmar que o uso da inteligência emocional na empresa em estudo, apresenta um modelo de gestão significativo, seguindo uma tendência mundial na administração e gestão de pessoas, contribuindo para o desenvolvimento de uma sociedade e colaboradores mais inteligentes emocionalmente e mais felizes. Palavras-chave: Inteligência Emocional. Gestão de Pessoas. Competências.
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ABSTRACT
This study approaches the Emotional Intelligence Management for executives and managers into the De Lage Landen Brazil Bank. With this research and inquiry, we aimed to describe the levels of the organizational management maturity/development into the emotional intelligence competences. The group studied was compounded by 16 managers and leaderships employees from De Lage Landen Brasil Bank. Throughout the inquiry, we used the Likert score method (1-7) that included 25 questions to the participants. The theoretical concepts from different authors, such as Goleman, Gardner, Weisinger, Bradberry & Greaves Bar-on e Parker were used as a guide to the data analyzes, brought to us a clear and evident diagnosis of the competences that deserve more attention from the managers. In this way, it permits to understand the necessity of emotional intelligence management and leaderships. The research proved that, in spite of the good emotional intelligence maturity level studied, it is necessary to find more space to the managers develop themselves in specific competences. Thus, we can assure that the emotional and cognitive intelligence into the enterprise shows a remarkable management model, following the administration and people management worldwide. As a result, it contributes to improve, and to develop more emotional intelligence to the staff and job satisfaction in the society. Key-words: Emotional Intelligence. People management. Competences.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - A Inteligência Emocional ............................................................................... 18 Figura 2 – Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A ............................................ 35 Figura 3 – Presença dos parceiros comerciais do DLL no Brasil .................................. 36 Figura 4 – Diagrama das Quatro Competências do Banco De Lage Landen ................ 39 Figura 5 – Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S.A. .................................. 45
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Autoconsciência .................................................................................................. 53 Gráfico 2 – Controle das Emoções ....................................................................................... 54 Gráfico 3 – Automotivação .................................................................................................... 55 Gráfico 4 – Relacionar-se Bem ............................................................................................. 57 Gráfico 5 – Ser Mentor Emocional........................................................................................ 58 Gráfico 6 – Competências a serem desenvolvidas ............................................................. 59 Gráfico 7 – Competências já desenvolvidas........................................................................ 61
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SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ....................................................................................................... 8 LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................... 9 INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 11 1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 14 1.1 INTELIGÊNCIA .................................................................................................... 14 1.2 TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS ...................................................... 15 1.3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL.............................................................................. 17 1.3.1 Intrapessoal.......................................................................................................... 20 1.3.2 Interpessoal.......................................................................................................... 21 1.4 A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS .............................................................................................................. 22 1.5 COMPETÊNCIA................................................................................................... 23 1.6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO ................................................... 25 1.7 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS .............................................................................................................. 26 1.7.1 Autoconsciência.................................................................................................... 26 1.7.2 Autogestão ........................................................................................................... 27 1.7.3 Consciência Social ............................................................................................... 28 1.7.4 Administração de Relacionamentos ..................................................................... 28 2 METODOLOGIA........................................................................................................ 30 2.1 TIPOS DE PESQUISA......................................................................................... 30 2.2 MÉTODOS........................................................................................................... 31 2.3 AMOSTRA ........................................................................................................... 31 2.4 COLETA DE DADOS........................................................................................... 32 3 ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 34 3.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO........................................................................ 34 3.1.1 De Lage Landen Hoje........................................................................................... 35 3.1.2 Governança Corporativa do De Lage Landen ...................................................... 36 3.1.3 Gestão Organizacional ......................................................................................... 37 3.1.4 Estrutura Administrativa........................................................................................ 42 3.1.5 Estrutura Organizacional ...................................................................................... 45 3.1.6 Macro processos .................................................................................................. 51 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS............................................................. 52 4.1 ANÁLISES DOS DADOS..................................................................................... 53 CONCLUSÃO ............................................................................................................... 63 REFERÊNCIAS............................................................................................................. 65 APÊNDICES.................................................................................................................. 68 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA FINS DE CONCLUSÃO DE GRADUAÇÃO (TCC) ............................................................................................. 69
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INTRODUÇÃO
É visível que vive-se em um mundo onde as mudanças ocorrerem de forma veloz, atingindo um grande número de pessoas. Para que se possa lidar com estes fatos capazes de desencadear várias doenças psicológicas, emocionais e físicas, é necessário mudar a forma de agir, não é mais possível viver como há 10, 20 anos atrás. Estas mudanças não são privilégios de determinados grupos, mas uma constante em todas as partes do mundo. Na área das ciências humanas existem poucos estudos sobre estes aspectos. Porém, dentro das ciências sociais, principalmente as aplicadas à necessidade da mudança e da adaptação a um novo contexto, também é evidente e premente. Portanto, num mundo de constantes transformações,
modismos,
exigências,
estresse,
competitividade,
torna-se
necessário que cada ser humano encontre um equilíbrio em sua existência, para que o mesmo possa crescer pessoalmente e realizar-se profissionalmente. Neste sentido, possuir habilidades emocionais, ou seja, inteligência emocional pode ser um fator diferencial no mundo corporativo e no progresso de uma carreira. De acordo com Gardner (1995), a inteligência é uma habilidade geral encontrada em todos os seres humanos de variados graus, sendo esta a chave do sucesso e resolução dos problemas. O mesmo autor define que uma inteligência está envolta na capacidade de encontrar soluções para situações difíceis, ou desenvolver produtos os quais são importantes no meio em que este está inserido. Além disso, a aptidão de encontrar soluções permite ao indivíduo analisar uma situação, identificar o objetivo e traçar estratégias para resolvê-la. Neste sentido, um sujeito capaz de gerir suas habilidades emocionais, sem dúvida é um ser humano dotado de um equilíbrio, passível de uma melhor aceitação no ambiente que encontra-se inserido. Diante deste contexto, sugere-se um estudo, para conhecer o tema inteligência emocional e suas competências emocionais tanto a intrapessoal como a interpessoal. Segundo Goleman (1995, p.46 e 47):
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A inteligência emocional é a capacidade de criar motivações para si próprio e de persistir num objetivo apesar dos percalços; de controlar impulsos e saber aguardar pela satisfação de seus desejos; de se manter em bom estado de espírito e de impedir que a ansiedade interfira na capacidade de negociar; de ser empático e autoconfiante.
Assim sendo, em um universo competitivo e feroz, percebe-se dentro e fora das corporações um ambiente cada vez mais envolto de situações adversas, as quais levam os seres humanos a uma montanha russa de emoções, e é nesta realidade que as empresas procuram profissionais dotados de qualidades capazes de alavancar as organizações. Estes profissionais são possuidores de diferenciais competitivos, tendo as melhores habilidades de liderar. As corporações buscam líderes que fazem a ponte entre os objetivos da empresa e os métodos e meios de atingir esses. Este líder é alguém admirado por sua alta capacidade de adaptação, sem perder a firmeza diante de seus liderados, além de possuir grande capacidade de comunicação, relacionamento interpessoal e iniciativa. Desta forma, verifica-se que as corporações buscam líderes capazes de influenciar as pessoas na direção e obtenção dos melhores resultados. De acordo com Caruso e Salovey (2007), um líder emocionalmente inteligente é uma pessoa possuidora de um alto grau de empatia emocional, ou seja, e ele é capaz de perceber o que sentem seus funcionários, sem fazer uso de sua inteligência para manipular os mesmos. O tema deste trabalho é atual e relevante, pois as emoções e sentimentos estão presentes em todos os ambientes e devem ser administradas de forma a obtermos sucesso e realização pessoal. De fato, verifica-se que no atual mercado profissional as pessoas estão mais submetidas a condições adversas de estresse no trabalho, neste sentido, busca-se avaliar qual a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas, especificamente dos gerentes e coordenadores do segmento bancário privado, pertencentes ao Banco De Lage Landen Brasil S/A. (BDLL na cidade de Porto Alegre (RS). Considerando essa abordagem, estabeleceu-se como problema, pesquisar o nível de desenvolvimento/maturidade das competências de inteligência emocional dos gestores de pessoas do BDLL.
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Para tanto, se estipulou como objetivo geral verificar as competências emocionais que estão mais desenvolvidas e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. Para responder com mais precisão ao problema, foram delimitados os seguintes objetivos específicos: •
identificar as competências da inteligência emocional;
•
identificar a maturidade de cada competência da inteligência emocional;
•
verificar se as competências pesquisadas encontram-se mais nas aptidões intrapessoal ou interpessoal;
•
verificar quais as competências emocionais que necessitam maior atenção do BDLL.
Para realização deste estudo, foi necessário pesquisar: a inteligência, as inteligências múltiplas de Gardner, inteligência emocional, gestão de pessoas, a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas, competência, partindo para as competências emocionais na gestão de pessoas e finalmente a inteligência emocional no trabalho. Optou-se por desenvolver este trabalho nesta instituição, por estar atuando na mesma e o tema ter relação com a realidade acadêmica e com o meio profissional. Por fim, é importante ressaltar que, embora seja um estudo de uma única empresa, e pequeno grupo, espera-se que os resultados aqui encontrados possam ser utilizados por outros profissionais do segmento e fora deste, como uma ferramenta de desenvolvimento e gestão de pessoas.
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1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
1.1 INTELIGÊNCIA
Inteligência é definida no dicionário Aurélio (FERREIRA, 2001, p. 395) como: “1) Faculdade ou capacidade de aprender, apreender, compreender ou adaptar-se facilmente; intelecto, intelectualidade. 2) Destreza mental, agudeza; perspicácia...” O mesmo autor diz que uma das maneiras de avaliar a inteligência é o quociente de inteligência que é: “1) Psicol. Proporção entre a inteligência de um indivíduo, determinada de acordo com alguma medida mental, e a inteligência normal ou média para sua idade; coeficiente de inteligência (entre as diversas maneiras de se calcular esta a proporção, a mais comum é a da idade mental dividida pela idade cronológica)...sigla Q.I.” (FERREIRA, 2001, p. 395) Segundo Davis (2006), a inteligência é o indicador de como os seres humanos lidam com o conhecimento intangível. Este comenta: A inteligência sempre foi considerada a forma como as pessoas avaliam as ideias, usam a lógica, manipulam os números, reconhecem similaridades, chegam a conclusões e lidam com novos conceitos (DAVIS, 2006, p.10).
Porém para Gardner (1995 p.31), “A “inteligência” é a faculdade singular, utilizada em qualquer situação de resolução de problemas.”. Este ainda menciona que “[...] é a capacidade geral, encontrada em graus variáveis em todos os indivíduos. Ela é a chave para o sucesso na resolução de problemas” (GARDNER, 1995 p.20). Conforme Antunes, (1998, apud LEVI, 1993, p.12) “A inteligência não constitui apenas um elemento neurológico isolado”. Ainda de acordo com Antunes (1998), a inteligência é a corrente cerebral que nos induz a escolher o melhor caminho para solucionar um problema. O que de certa forma confere com Gardner. Como se pode perceber no capítulo anterior, na história durante muito tempo pensou-se na inteligência como uma forma de destreza mental, sendo esta, avaliada pela sua lógica e raciocínio, ou seja, medindo a capacidade de resoluções e assertividades dos problemas. Para os pesquisadores a inteligência era razão pura,
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e nada mais. Mas, por volta de 1983, Gardner trouxe a tona um conceito novo, o das inteligências múltiplas, segundo este, os indicadores de inteligência como o quoeficiente de inteligência, não explicavam completamente a capacidade cognitiva, assim sendo, este estudou: a inteligência musical, a corporal-cinestésica a lógicomatemática, a inteligência linguística, inteligência espacial, e, além destas, introduziu os conceitos de inteligência intrapessoal (capacidade de compreender a si mesmo e de apreciar os próprios sentimentos, medos e motivações) e de inteligência interpessoal (capacidade de compreender as intenções, motivações e desejos dos outros), desta forma, no próximo item aprofundaremos o estudo referente às inteligências múltiplas de Gardner.
1.2 TEORIA DAS INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS
De acordo com Gardner (1994), não há uma relação específica que defina o que são as inteligências humanas. No entanto, o autor enfatiza que o conceito de inteligência deve ser estudado, para uma melhor qualificação das aptidões intelectuais humanas que possuímos até o instante, desta forma, podemos obter uma lista de competências fortes intelectuais, que podem ser úteis para estudiosos e profissionais. Mesmo que o autor mencione que não há uma lista única que defina exatamente as inteligências humanas, na visão deste, o ser humano poderia usufruir de sete áreas de inteligência. Gardner (1994) nomeia estas inteligências como sendo as inteligências múltiplas, que são: inteligência musical, corporal-cinestésica, lógico-matemática, inteligência linguística, inteligência espacial, e as inteligências pessoais, (intrapessoal e interpessoal). Conforme este estudioso, estas diferentes áreas da inteligência podem ser assim definidas: •
inteligência musical – é a aptidão de pessoas com sensibilidade para sons, ritmos, texturas e timbre, capacitando-as para produzir e/ou reproduzir música;
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•
inteligência corporal-cinestésica - é a capacidade de usar o corpo ou parte deste, com destreza, precisão e perspicácia, resolvendo problemas, encontra-se presente em atletas, dançarinos e cirurgiões;
•
inteligência lógico-matemática - é a capacidade de administrar a lógica matemática, manipulando problemas complexos e resolvendo-os;
•
inteligência linguística – é a competência em que as pessoas possuem a habilidade para compreender e transmitir os significados das palavras ou frases complexas, sejam elas de forma verbal ou escrita. É considerada uma das habilidades mais completas, sendo utilizada para convencer, agradar, estimular ou transmitir idéias;
•
inteligência espacial - é a capacidade para controlar formas ou objetos mentalmente, e a partir destes sentidos desenvolverem criações, sejam elas representadas de forma visual ou espacial, muito presente em artistas plásticos, engenheiros e arquitetos;
•
inteligência intrapessoal – é a capacidade de se auto-conhecer, é administrar seus sentimentos, e se necessário abrir mão destes, solucionando assim os problemas;
•
inteligência interpessoal – é a capacidade de absorver e entender as sensações de outras pessoas e reagir adequadamente, Perfil observado em psicoterapeutas, professores, políticos e vendedores de sucesso.
Segundo o autor, “[...] todos os seres humanos a princípio possuem todas as inteligências em algum grau” (GARDNER, 1995, p.31). Com base nas bibliografias pesquisadas sobre Inteligências Múltiplas, percebe-se que Gardner (1994) em seus estudos estimulou a curiosidade sobre a inteligência, e de certa forma abriu precedentes para que se pesquisasse sobre a inteligência emocional; tema fundamental para este trabalho. Sendo assim, na próxima seção, procura-se aprofundar os conhecimentos referentes à inteligência emocional.
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1.3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Em meados de 1990, o termo inteligência emocional começou a ser estudado por Salovey e Mayer, que conceituaram a inteligência emocional como “a habilidade de dominar e administrar os próprios sentimentos e os dos demais, fazendo uso destes para orientação dos pensamentos e ações” (SALOVEY; MAYER, 1990 apud GOLEMAN, 2001, p.338). Para estes autores: Existe um pequeno número de habilidades específicas, que estão relacionadas ou com a precisão ou com a eficiência: a precisão em perceber e compreender estados emocionais em si mesmo e nos outros, a eficiência ao regular, controlar e usar essas emoções para conseguir nossos objetivos. . (SALOVEY; MAYER 1990, apud DAVIS, 2006, p.14).
Em particular, Salovey e Mayer propõem que existam quatro aspectos fundamentais em relação ä inteligência emocional: • • • •
Reconhecer emoções; Compreender as emoções; Controlar as emoções; Usar as emoções. (SALOVEY; MAYER, 1990, apud DAVIS, 2006, p.14).
Assim, para alguns estudiosos, “A inteligência emocional emerge não das cogitações de intelectos refinados, mas das ações do coração humano” (COOPER; SAWAF, 1997, p. 17). Ainda para os autores acima, a inteligência emocional nos impulsiona na busca de nosso intento e alavanca nossos desejos mais íntimos, esta nos mostra como estender nosso raciocínio e aproveitar mais nossas emoções e intuição na conexão conosco e com os demais. Para eles é “[...] o mecanismo emocional que impulsiona o capital humano e produz o trabalho excepcional criativo” (COOPER; SAWAF, 1997, p.13). Além disso, de acordo com Dann (2005), a inteligência emocional ainda é uma forma de inteligência cuja qual estamos conhecendo. Para o autor, com o uso da inteligência emocional podemos ter atitudes de maior influência nos resultados da organização.
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Os seres humanos que fazem uso de sua inteligência emocional apresentam mais oportunidades de serem bem sucedidos nas mesmas condições que muitos fracassam, pois “[...] a inteligência emocional continua sendo algo intangível para a grande maioria” (BRADBERRY; GREAVES, 2007, p. 28). Estes descrevem que a inteligência emocional interfere tanto na vida pessoal como na profissional. Segundo Caruso e Salovey (2007), a inteligência emocional nasceu com a finalidade de se lapidar o racional. Esta é uma visão inteligente das emoções e pode ser tratada como uma reunião de competências, conforme pode ser observado na figura abaixo.
Figura 1 - A Inteligência Emocional Fonte: Caruso e Salovey, (2007, p. 19)
Para Gardner (1998), a inteligência emocional é necessária para o ser humano identificar suas emoções, administrar seus sentimentos e compreender os sentimentos alheios, além de ser capaz de trabalhar em equipe.
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De acordo com Goleman (2001), as competências intrapessoais e interpessoais, durante muito tempo foram definidos como habilidades, porém na atualidade este conceito pode ser definido como inteligência emocional. Ainda para o autor a inteligência emocional é a aptidão de conhecer os próprios sentimentos e os dos demais, de se automotivar, e de administrar bem as emoções que norteiam os relacionamentos. Este complementa informando que ter inteligência emocional não significa ser carismático, pois as pessoas necessitam possuir sua opinião própria, ou seja, posicionamento referente a um assunto ou relações de trabalho, mas isto não significa extravasar suas emoções, mas compartilhá-los de maneira coerente, tranquila, para que os seres humanos atinjam suas metas. Weisinger (1997) define o conceito de inteligência emocional como a habilidade de gerenciar as emoções, isto é, utilizá-la positivamente para guiar suas ações e seu raciocínio, na obtenção dos melhores resultados. Ainda sob a visão do mesmo autor, a inteligência emocional está imbuída de quatro componentes básicos. Cada um deles representa certas habilidades, que juntas, compõem a inteligência emocional. Abaixo destacamos estas aptidões: •
•
•
•
a capacidade de perceber, avaliar e expressar corretamente uma emoção; a capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos quando eles puderem facilitar sua compreensão de si mesmo ou de outrem; a capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivado delas; a capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento emocional e intelectual. (WEISINGER, 1997, p.15).
Segundo Weisinger (1997, p. 15) “a inteligência emocional é usada tanto intrapessoalmente – para ajudar a si mesmo – quanto interpessoalmente – para ajudar outras pessoas”. Este pesquisador classificou estas da seguinte forma:
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1.3.1 Intrapessoal
1.3.1.1 Autoconsciência
Para Weisinger (1997), a autoconsciência é ter ciência das próprias emoções e reações, e saber como os demais nos enxergam, ou seja, o que pensam sobre a sua pessoa, como esta visão pode interferir nas atitudes de tal forma a beneficiar-se. Neste caso, é importante se ater a gama de informações sobre si mesmo como: emoções, sensações, avaliações, ações e intenções, e com isto, reagir na forma mais adequada. “A autoconsciência aguçada lhe permite monitorar-se, observar-se em ação.” (WEISINGER, 1997, p.26).
1.3.1.2 Controle das emoções
Conforme Weisinger (1997), controlar as emoções não significa reprimi-las, mas entender e utilizar este conhecimento para interferir nos acontecimentos a seu favor, ou seja, mesmo diante de situações de desconforto ou raiva, avaliarem o todo, ter consciência, pensar sobre a situação e de posse destas informações reagir. Nestas ocasiões sugere-se respirar fundo, beber uma água, ir ao banheiro, como forma de reorganizar suas ideias.
1.3.1.3 Automotivação
Segundo Weisinger (1997), um ser humano dotado de automotivação é capaz de iniciar uma atividade, avançar, e ultrapassar todos os limites, atingindo assim seu propósito. Ou seja, “[...] motivar-se significa usar o sistema emocional
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para catalisar todo esse processo e mantê-lo em andamento.” (WEISINGER, 1997, p.75). Este comenta também que um colaborador desmotivado requer de seu gestor uma atenção superior se comparado a um profissional motivado. Para ele: A maneira de utilizar essas fontes de motivação e lidar com os retrocessos podem diferir de um indivíduo para outro, mas os elementos da motivação são comuns a todos nós: confiança, otimismo, tenacidade, entusiasmo e resistência. É a confiança que nos permite crer que temos a capacidade de executar uma tarefa, é o otimismo que nos dá a esperança de que o desfecho será uma solução positiva, é a tenacidade que nos mantêm concentrados na tarefa, é o entusiasmo que nos permite ter prazer no trabalho e é a resistência que nos permite começar tudo de novo (WEISINGER, 1997, p.76).
1.3.2 Interpessoal
1.3.2.1 Relacionar-se bem
Para o autor Weisinger, (1997), relacionar-se bem é realizar bons acordos, sejam eles na arte de vender, delegar, liderar, solucionar desavenças e organizar uma equipe, ou seja, com base no relacionamento criar soluções benéficas a todos que fazem parte do contexto. Reconhecer e reagir às emoções e aos sentimentos dos outros, orientandoos para a resolução produtiva de uma situação problemática e utilizando-os para ajudar os outros a ajudar a si mesmos (WEISINGER, 1997, p.157).
Este comenta que o bom relacionamento além de estar muito presente na execução de uma determinada atividade, tem uma grande parcela na qualidade do ambiente organizacional.
1.3.2.2 Ser mentor emocional
De acordo com Weisinger (1997) um mentor emocional apóia os seres humanos a desenvolverem sua inteligência emocional de modo que estes
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administrem seus sentimentos, melhorem suas comunicações, superem seus desafios, solucionem suas questões internas e não percam a motivação diante das adversidades. Significa “[...] ajudar outras pessoas a se ajudarem.” (WEISINGER, 1997, p.185). Portanto, com base nos estudos realizados referentes à inteligência emocional e considerando-se que a pesquisa se desenvolveu em um grupo de pessoas que trabalham em uma mesma empresa, percebeu-se que faz-se necessário abordar este assunto na gestão de pessoas.
1.4 A IMPORTÂNCIA DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS
Goleman, Boyatziz e Mckee (2002) relatam que os gestores se diferenciam pela maneira como absorvem os acontecimentos e os transmitem, no ambiente em que estão inseridos. A descoberta do poderoso papel das emoções no local de trabalho põe os melhores líderes num lugar à parte dos demais – não só sob aspectos tangíveis, como melhores resultados de negócios e retenção de talentos, mas também em relação aos – igualmente vitais - intangíveis, tal como um moral mais elevado, maior motivação e comprometimento (GOLEMAN; BOYATZIZ; MCKEE, 2002, p.4).
Este menciona ainda, que na gestão de pessoas é importante “[...] canalizar as emoções coletivas em uma direção positiva” (GOLEMAN; BOYATZIZ; MCKEE, 2002, p.5). De acordo com Caruso e Salovey (2007) a inteligência emocional e suas competências emocionais na gestão de pessoas, tem uma função tão importante quanto as competências técnicas. Pois um líder emocionalmente inteligente, possui tal sensibilidade para os fatos sendo capaz de: identificar, compreender, administrar e utilizar emoções, na condução da equipe para os melhores resultados. Para Goleman, Boyatziz e Mckee (2002), se o uso da inteligência emocional for utilizado de forma construtiva, direcionará as pessoas para o alto desempenho, fazendo com que estas superem seus limites. Porém, se for utilizado de forma destrutiva, estimulará sentimentos agressivos, tirando estas do rumo certo.
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Conforme Weisinger (1997) a inteligência emocional quando em ação torna as habilidades de saber negociar, vender, ordenar, liderar, resolver conflitos e monitorar uma equipe, bem sucedidas. Segundo o autor, ao se utilizar do conceito de inteligência emocional nas relações profissionais, as pessoas se beneficiam de algumas ferramentas, tanto intrapessoalmente como interpessoalmente. Desta forma, pode-se direcionar no caminho certo tanto a empresa como os colaboradores. O autor ainda constata: “[...] a falta de inteligência emocional prejudica o progresso e o sucesso” (WEISINGER, 1997, p.17). Com base no assunto abordado, percebe-se a importância da inteligência emocional na gestão de pessoas, pois esta promove relacionamentos com afetividade e compreensão, de modo a gerar maiores oportunidades de se alcançar o sucesso. Ela está também diretamente relacionadas a competências, item que será abordado no próximo item.
1.5 COMPETÊNCIA
Segundo Milioni (2003), competência pode ser definida como a reunião de informações adquiridas, aptidões e posturas que quando somados e utilizados com inteligência pelas pessoas, permitem alcançar positivamente os resultados que espera-se dela dentro de uma empresa. De acordo com Deluiz (1996) a competência não deve se limitar a executar bem algo, mas diariamente fazer bem. Resende (2000) menciona que o conceito de competência se aplica a: Uma característica ou um conjunto de características ou requisitos. Conhecimentos ou uma só habilidade ou aptidão, por exemplo, indicados como uma condição capaz de produzir efeitos de resultados, de solução de problemas podem ser chamados de competência (RESENDE, 2000, p.31).
Bitencourt (2004, p. 244) conceitua competência conforme apresentado no quadro 1 a seguir:
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Autor
Conceito Ênfase "Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, Boog (1991, p. 16) Aptidão, valores e formação fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade." "A competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e Spencer e Spencer (1993, p. 9) Formação e Resultado serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho." "Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um Sparrow e Bognanno (1994, p. 3) Estratégias, ação e resultado trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou no contexto de uma estratégia corporativa." "As competências se definem mediante padrões de comportamentos observáveis. Cravino (1994, p. 16) São as causas dos comportamentos, e estes, Ação e resultado por sua vez, são a causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho." Boterf (1997, p. 267)
Dutra et al. (1998, p. 3)
Ruas (1999, p. 10)
Becker et al. (2001, p. 156)
"Competência é assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas, Mobilização e ação buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular." "Capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo Aptidão, resultado, formação pelo mapeamento do resultado esperado (output ) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atingimento (imput )." "É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar (recursos de Ação e resultado competências) a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área." "Competência referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de Formação e desempenho personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas." Quadro 1 - Conceitos de Competências Fonte: Bitencourt, (2004, p.244 e 245)
Portanto, a competência: “É o tomar iniciativa de assumir responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara” (ZARIFIAN, 2001, p. 69). Neste contexto, entende-se que a competência está ligada a cada pessoa individualmente, de acordo com seu comportamento e o modo como lidam diariamente com as situações, garantindo os resultados organizacionais. Além disso, os líderes utilizam-se de determinadas competências da inteligência emocional para
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a gestão dos recursos humanos, neste sentido no próximo momento será abordado sobre a proposição inteligência emocional no trabalho.
1.6 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NO TRABALHO
Para Weisinger (1997) o uso da inteligência emocional no trabalho contribui para uma instituição com inteligência emocional, onde todos são responsáveis pelo desenvolvimento de sua própria inteligência. A falta de inteligência emocional prejudica o progresso e sucesso, tanto de indivíduo quanto da empresa, e, inversamente, que no uso da inteligência emocional leva a resultados produtivos, tanto no que diz respeito ao indivíduo quanto à organização (WEISINGER, 1997, p.16).
O mesmo autor divide a inteligência emocional no trabalho em duas partes: A primeira diz respeito ao uso intrapessoal da sua inteligência emocional – como desenvolver sua inteligência emocional e usá-la em seu benefício; a segunda parte se ocupa do uso interpessoal da sua inteligência emocional – como usá-la com eficácia no seu relacionamento com os outros (WEISINGER, 1997, p.17).
Conforme Cooper & Sawaf (1997) no mercado de trabalho há ainda os que desprezam a inteligência emocional como competência fundamental, no entando, estes não possuem condições de entender o funcionamento da inteligência emocional como ferramenta capaz de motivar e desenvolver um trabalho extraordinário e transformador, indispensável para que as organizações se guiem em meio às turbulentas mudanças globais. Os mesmos efatizam a necessidade de relacionamentos baseados na confiança e colaboração para uma boa condução dos negócios, sendo a inteligência emocional “”energia ativadora” essencial para os valores éticos – tais como confiabilidade, integridade, empatia, capacidade de recuperação e credibilidade” (COOPER & SAWAF, 1997, p. 19). Para estes, as emoções são ferramentas importantes na organização da informação e reação, além de necessárias para o raciocínio e racionalidade, pois as emoções mexem com a percepção, pressentimento e curiosidade, possibilitando uma visão antecipada do futuro incerto, de modo a se planejar ações conforme este.
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O estilo atual das organizações e mercado, exigem cada vez mais o uso da inteligência emocional no trabalho, de modo que com isto, se solucionem os problemas e se aproveitem as ocasiões, além disso, o desempenho dos colaboradores no trabalho é diferente se motivados emocionalmente, sendo assim, fazer uso da inteligência emocional com ética é o segredo para trabalhar, motivar e liderar uma equipe (COOPER & SAWAF, 1997). Conforme Goleman (2001), os colaboradores bem sucedidos não são os mais inteligentes ou graduados, mas sim os que possuem maior equilíbrio emocional, ou seja, inteligência emocional para lidar com as adversidades diárias, pois no atual modelo de estrutura enxuta torna-se primordial ao profissional competências como: iniciativa e empatia, capacidade de trabalho em equipe, flexibilidade e liderança. Diante destes fatos identifica-se a necessidade das empresas perceberem o valor das pessoas e suas emoções, pois estas afetam seu crescimento e consequentemente o sucesso. No próximo item será aboradado a Inteligência Emocional na gestão de pessoas.
1.7 COMPETÊNCIAS DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL NA GESTÃO DE PESSOAS
Após diversas definições sobre a inteligência emocional, Goleman (2001) adaptou o modelo de diversos autores em uma versão onde é possível identificar como as competências da inteligência emocional são importantes para a vida no trabalho, onde por fim, definiu quatro competências emocionais e sociais básicas:
1.7.1 Autoconsciência
Autoconsciência Emocional: os líderes dotados desta competência têm um ótimo autoconhecimento, sendo capazes de identificar como seus sentimentos interferem no seu desempenho profissional, mantêm-se em harmonia com seus valores básicos, capazes de enxergar uma situação geral por trás de um cenário
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básico. Estes podem ser francos e autênticos, sendo capazes de falar abertamente sobre suas emoções ou com convicção das metas a que visam. Auto-avaliação Precisa: estes costumam conhecer bem suas limitações, ou seja, pontos fortes e fracos possuem um bom senso de humor em relação a si mesmo. Identificam com facilidade os pontos que precisam desenvolver, além de serem receptivos a críticas e feedback . Com esta competência aflorada, este líder sabe quando pedir ajuda e em que pontos concentrar-se para aprimorar novas qualidades de liderança. Autoconfiança: os líderes dotados desta competência sabem exatamente suas capacidades, desta forma atuam dentro de seus limites. Estes aceitam tranquilamente missões difíceis, tendo um senso de presença e segurança, destacando-se no grupo.
1.7.2 Autogestão
Autocontrole: estes líderes costumam administrar seus impulsos e emoções mais perturbadores, e de certa forma até canalizá-los de maneira proveitosa. Um grande exemplo é um líder que sob grande pressão mantém-se calmo ou mantêm tranquilidade mesmo diante de situações estressantes. Transparência: os líderes transparentes praticam seus valores. Estes não temem à exposição perante os demais, demonstrando seus sentimentos, crenças, atos e integridade. Tais pessoas não temem assumir erros ou falhas, e ao identificarem o comportamento antiético alheio preferem confrontá-lo. Adaptabilidade: estes sujeitos são dotados da habilidade de lidar com várias demandas ao mesmo tempo, não perdendo o foco ou energia. Podendo ser flexíveis na adaptação de novos desafios, ágeis na adequação de mudanças. Superação: os líderes fortes na competência de superação possuem padrões pessoais elevados, buscando sempre o contínuo aprimoramento de seu desempenho, assim como de seus colaboradores. Estabelecem metas mensuráveis, mas desafiadoras, identificando o risco de modo que seus objetivos sejam de grande
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valia, mas viáveis. Uma grande característica é a contínua busca de novas maneiras e melhorias dentro do que já se executa. Iniciativa: estes indivíduos sabem como aproveitar as oportunidades ou criálas. Eles são dotados de uma personalidade forte capaz de ultrapassar os limites ou até dobrar regras, se necessário, para criar melhores oportunidades para o futuro. Otimismo: os líderes otimistas mantêm-se de cabeça erguida diante dos infortúnios, identificando as oportunidades. Sempre enxergam ao todo sob um ponto de vista positivo, buscando o melhor e vislumbrando um futuro melhor.
1.7.3 Consciência Social
Empatia: os líderes empáticos são capazes de estar em sintonia com uma ampla variedade de sinais emocionais, desta forma percebem as emoções sentidas, mas não ditas no grupo. São pessoas atenciosas e dotadas de uma sensibilidade capaz de se colocar no lugar do próximo, com esta competência estes se relacionam com diversas pessoas de diferentes níveis sociais e culturais. Consciência Organizacional: estes possuem grande astúcia política, capazes de identificar redes sociais cruciais, e identificar as principais relações de poder. Compreendem as forças políticas, bem como os valores básicos e regras subentendidas que regem aos comportamentos das pessoas no grupo que se encontram inseridos. Serviço: estes líderes possuem uma habilidade tal, capaz de prestar o relacionamento ideal como cliente. Conseguem mapear constantemente a satisfação de seus clientes e se estes estão obtendo o que necessitam, outra característica destes indivídos é estarem sempre à disposição caso necessário.
1.7.4 Administração de Relacionamentos
Inspiração: estes líderes são capazes de inspirar um grupo a segui-los. Movimentam um objetivo comum, tornando a atividade, mais estimulante.
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Influência: os líderes de influência possuem habilidades para conquistar as pessoas, e construir uma rede de apoio para determinadas iniciativas, estes são persuasivos e envolventes ao dirigirem-se ao grupo. Desenvolvimento
dos
demais:
estes
demonstram
interesse
no
desenvolvimento dos demais, são capazes de identificar os pontos fortes e fracos, sabem como dar um feedback oportuno e são mentores coaches naturais. Catalisação de mudanças: estes sabem como catalisar uma mudança, sabem defender os pontos de vista de forma convincente a guiar o grupo pela nova ordem, além de encontrar maneiras práticas de superar os obstáculos frente as mudanças. Gerenciamento de conflitos: dotados de uma habilidade de comunicação, estes líderes, sabem aparar as arestas reconhecendo os sentimentos e pontos de vista de todos os lados, e redirecionando a energia para um ideal em comum. Trabalhando em equipe e colaboração: pessoas que sabem trabalhar em equipe emitem uma atmosfera de solidariedade amistosa, emanado eles mesmos modelos de respeito, préstimo e cooperação. Inspiram aos demais a um esforço coletivo, promovem fidelidade e identificação. Dedicam esforços ao desenvolvimento e fortalecimento das relações íntimas entre todos sem descriminação. No capítulo anterior o acadêmico aprofundou seus conhecimentos referentes às competências da inteligência emocional na gestão de pessoas e assim pode-se verificar que para Goleman (2001) a inteligência emocional está alicerçada em quatro competências básicas, sendo estas a capacidade de: se autoconhecerem, ou seja, perceber o modo como os outros o veem, e a partir disto, procurar se necessário melhorar esta imagem, tendo consciência de seus limites e sem perder a autoconfiança; o modo como se controlam frente às situações de estresse cotidianas, e o gerenciamento destas, muitas vezes sendo necessária a superação dos limites; o modo como percebem os sentimentos do grupo e administram estes, sem manipulá-los, e além é claro o gerenciamento da equipe, ou seja, ser a inspiração, ter influência, propor o desenvolvimento e motivar o trabalho em equipe, e a partir destas atitudes conduzir um bom trabalho. No próximo capítulo, serão abordados todas as questões referentes a metodologia deste trabalho.
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2 METODOLOGIA
O presente capítulo apresenta a metodologia utilizada para realização desta pesquisa, inicialmente apresentam-se esclarecimentos relacionados ao tipo de estudo, seguido do método, amostra, instrumento de coleta e por fim, analise dos dados obtidos. Pesquisa é um conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos científicos (ANDRADE, 2009, p.111).
Os procedimentos escolhidos para este estudo encontram-se dentro do paradigma qualitativo. Uma pesquisa qualitativa envolve uma amostra pequena, porém requer um estudo maior em relação a essa amostra, mais aprofundado. As pesquisas que se utilizam de abordagem qualitativa possuem facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formatação de opiniões de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretação das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivíduos (OLIVEIRA, 2002, P.117).
Para Severino (1990), independente do tipo de pesquisa adotado, a base filosófica está normalmente fundamentada na visão de que a realidade é construída por indivíduos que interagem com seu mundo social.
2.1 TIPOS DE PESQUISA
Para a realização deste trabalho utilizou-se primeiramente uma pesquisa bibliográfica do tipo documentação indireta. Segundo Lakatos e Marconi (1992), a pesquisa bibliográfica pode ser definida como uma pesquisa que abrange toda bibliografia já tornada pública, colocando o pesquisador em contato direto com tudo que já foi publicado ou gravado, tornando possível resolver não só os problemas já
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conhecidos como também explorar novas áreas onde os problemas não se cristalizam suficientemente.
2.2 MÉTODOS
O método aplicado foi um estudo de caso, ou seja, uma pesquisa que teve por objetivo analisar a inteligência emocional na gestão de pessoas dos gestores do segmento bancário privado da cidade de Porto Alegre (RS), do BDLL. O estudo de caso refere-se a um estudo minucioso e profundo de um ou mais objetos. Pode permitir novas descobertas de aspectos que não foram previstos inicialmente. Restringe-se o estudo a um objeto, que pode ser um indivíduo, uma família, um grupo, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país (PRODANOV e FREITAS, 2009, p.74).
Este estudo de caso utilizará a técnica de pesquisa com documentação direta extensiva utilizando-se de questionários objetivando avaliar a inteligência emocional e competências de cada gestor. A de técnica de entrevista com observação direta extensiva; baseia-se na aplicação de questionários, medidas de opinião e de atitudes; testes, pesquisas de mercado; histórico de vida etc. (ANDRADE, 2009, p. 126).
2.3 AMOSTRA
A amostra pesquisada foi composta por 16 (dezesseis) gestores do segmento bancário privado da cidade de Porto Alegre (RS). Para Lakatos e Marconi (1992) a amostragem é utilizada quando se deseja colher informações sobre um ou mais aspectos. A amostragem aqui utilizada foi a não probabilística, ou de conveniência, já que todos os participantes foram selecionados de acordo com o cargo que ocupavam na instituição bancária escolhida.
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2.4 COLETA DE DADOS
Para a coleta de dados foi utilizado um questionário estruturado com vinte e cinco questões fechadas, onde se avaliou dentro da inteligência emocional quais as competências que estão mais desenvolvidas e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. As questões eram do tipo likert e foram pontuadas de 1 a 7, sendo considerado 1(um) para capacidade baixa e 7 (sete) para capacidade alta, ou seja o máximo de pontos em cada questão poderia ser de 7 e o mínimo de 1, totalizando uma variação de 1 à 7 no final do levantamento das respostas. Este questionário foi adaptado do livro Inteligência Emocional no Trabalho de Weisinger (1997), para responder o mesmo foi necessário que o gestor escolhesse um número de 1 a 7, conforme sua resposta para cada pergunta. Já na análise do questionário as questões foram pontuadas da seguinte forma: respostas inferiores ou igual a 4, foram vinculadas as competências que merecem atenção, respostas superiores a 4, foram vinculadas as competências já desenvolvidas. No quadro abaixo se apresentam as questões relacionadas às competências organizadas
em
cinco
blocos:
autoconsciência,
controle
das
automotivação, relacionar-se bem e ser mentor emocional.
Competências Autoconsciência Controle das emoções
Perguntas Relacionadas
Capacidade Baixa Alta
3 - 7 - 9 - 10 - 11
1 2 3 4 5 6 7
1-2-4-5-6
1
2 3 4 5 6 7
Automotivação
12 - 13 - 14 - 15 - 16
1 2 3 4 5 6 7
Relacionar-se bem
17 - 18 - 19 - 22 - 25
1
Ser mentor emocional
8 - 20 - 21 - 23 - 24
1 2 3 4 5 6 7
2 3
4 5
6 7
Quadro 2 – Relação competência X pergunta do questionário Fonte: dados da pesquisa, 2010
emoções,
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Para análise dos dados foram consideradas as competências de acordo com as perguntas respondidas, conforme organizadas no quadro acima. Portanto ao avaliar autoconsciência necessita-se analisar as respostas 3, 7, 9, 10 e 11; para analisar controle das emoções verificar as respostas das questões 1, 2, 4, 5 e 6; para automotivação as respostas das questões 12,13,14,15,16; para relacionar-se bem as repostas 17,18,19,22 e 25 e finalmente para analisar se mentor emocional as respostas 8,20,21,23 e 24.
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3 ESTUDO DE CASO
O presente capítulo apresenta o estudo de caso realizado em um Banco Global de carteira múltipla, situado na região de Porto Alegre, sendo abordado primeiramente o histórico da empresa, principais competências e estrutura.
3.1 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO
No inicio de 1998, O De Lage Landen Internacional e a AGCO do Brasil Comercio e Indústria Ltda. (proprietária, no Brasil, da marca Massey Ferguson) formaram uma “ joint venture” denominada Agricredit do Brasil, com o objetivo de realizar os financiamentos da carteira de varejo de equipamentos agrícolas pelo Banco Rabobank no Brasil. Com resultados tão expressivos, uma quantidade crescente de parceiros do De Lage Landen que já possuem base no país ou pretendem desenvolver atividades no mercado brasileiro consultam sobre a possibilidade de receberem auxílio nos financiamentos e desenvolvimento da base de seus clientes locais. O De Lage Landen, aplicando a estratégia de “seguir o cliente”, consolidou a convicção de que já reunia os requisitos e “know-how ” necessários para administrar uma estrutura de negócios pulverizados, aliados a experiência e capacidade financeira para estabelecer um banco com base sólida no Brasil. Sendo assim, implementou o Banco De Lage Landen Brasil S.A., instituído em março de 2002, viabilizando soluções financeiras para áreas que julga carentes de atendimento especializado e disponibilizando recursos financeiros em condições justas. Isso lhe permite atender clientes pertencentes aos segmentos de sua competência, materializando a oportunidade de expansão, em condições competitivas, das atividades de seus parceiros. A sede localiza-se em Porto Alegre/RS e recentemente foi inaugurada uma filial em São Paulo/SP, com a finalidade de diversificar os segmentos de atuação.
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Figura 2 – Sede do Banco De Lage Landen no Brasil S/A Fonte: Pesquisa no site institucional do Banco
3.1.1 De Lage Landen Hoje
O De Lage Landen Internacional, atualmente, esta presente em 27 países difundidos pela Europa, Américas, Nova Zelândia e Ásia. Com inigualável experiência financeira, o DLL é atualmente líder internacional em financiamentos de ativos de alta qualidade através de parcerias. Este atua internacionalmente em programas para vendor finance, e oferece produtos financeiros ao longo de toda cadeia de distribuição, o que aumenta a vantagem competitiva dos parceiros. Globalmente, possui parcerias nas seguintes áreas: Alimentação & Agricultura (F&A),
Saúde
(Healthcare),
Equipamentos
para
Escritório,
Tecnologia,
Equipamentos para Manuseio de Materiais de Construção, Telecomunicação e Transporte, Leasing, Trade Finance e CDC. No Brasil, o De Lage Landen encontra-se entre os maiores agentes de crédito em Finame Agrícola credenciados junto ao Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES, é um especialista no financiamento direto de equipamentos agrícolas. Possui cerca de 230 funcionários e uma carteira de mais de 48.000 contratos de crédito gerados por mais de 400 concessionárias de equipamentos agrícolas no Brasil.
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Capilaridade O De Lage Landen está presente nacionalmente através das redes de distribuição de seus parceiros. São cerca de 412 pontos de atendimento treinados pelo DLL, sendo que a Valtra deve somar mais 90 distribuidores. Mais de 33.000 clientes financiados em 2.135 municípios e 22 estados.
Figura 3 – Presença dos parceiros comerciais do DLL no Brasil Fonte: Pesquisa no site institucional do Banco
3.1.2 Governança Corporativa do De Lage Landen
Conceito: Governança Corporativa é o processo de administração do gerenciamento da produtividade, da ética, da eficácia e da efetividade organizacional, adotado pelos representantes dos “stakeholders” do banco (acionistas, conselhos, pessoas, entre outros) e a habilidade de administrar riscos que configurem ou possam, potencialmente, ameaçar a saúde financeira da organização. A Governança Corporativa dá forma regular à arquitetura organizacional e estabelece, de maneira estruturada, hierarquias, responsabilidades e processos, de modo a garantir que a organização seja administrada visando o interesse dos seus “stakeholders”.
Objetivo: Estabelecer um modelo estratégico empresarial e criar uma cultura corporativa que permita aos colaboradores, além de conhecer a arquitetura de responsabilidades e estrutura de gestão e de processos, compreender as formas de atuação do Banco, possibilitando-lhes exercer influência no seu desempenho, capaz de garantir a continuidade do negócio.
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Normas e Regras: gerir uma corporação é coordenar, racionalmente, as atividades de certo número de indivíduos, tendo como premissa básica a realização de um objetivo comum, onde a sinergia dos vários tipos de conhecimentos e experiências converge para um único propósito. Gestão Organizacional: é o conjunto de práticas administrativas que tem por finalidade otimizar o desempenho do Banco, a partir do equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as responsabilidades de cada colaborador, quando no desenvolvimento de suas atividades. Ambição: visa a identificação das expectativas e desejos dos acionistas, do conselho e da alta administração e diz respeito aos objetivos estratégicos institucionais. A ambição expressa a ideologia central e indica o segmento de mercado no qual o Banco deseja atuar. Além de ser um indicador organizacional de antecipação das decisões futuras, a ambição proporciona, ainda, o delineamento do planejamento estratégico empresarial.
3.1.3 Gestão Organizacional
A gestão organizacional é o conjunto de práticas administrativas que tem por finalidade otimizar o desempenho à partir dos equilíbrios entre os objetivos organizacionais e as responsabilidades de cada colaborador, quando no desempenho de suas atividades.
3.1.3.1 Ambição do Banco de Lage Landen Brasil S/A
Nossa Ambição: Queremos ser “best in class”.
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3.1.3.2 Visão
E a expressão da razão de sua existência, no segmento de atuação em que se encontra inserido, ou seja, é a identificação do banco enquanto Instituição Financeira. A visão define o papel desempenhado pelo Banco no mercado e indica o segmento de negócio no qual ele se propõe atuar. Na missão de uma organização estão representados, de forma sintetizada, os valores e crenças organizacionais. A visão do Banco De Lage Landen S/A tem por objetivo enfatizar suas políticas de atuação, os princípios doutrinários que se resumem na orientação tático-operacional de como os colaboradores devem lidar com seus clientes, parceiros, fornecedores, prestadores de serviços, entre outros. Nossa Visão: “Somos um provedor internacional de financiamentos de bens e serviços de alta qualidade, que se utiliza de parcerias para possibilitar às empresas alcançarem seus objetivos. Fazendo isso, trabalhamos para aumentar nossa rentabilidade”.
3.1.3.3 Core Value
Indica os valores fundamentais adotados pela Governança Corporativa e os princípios básicos esperados dos colaboradores, quando no cumprimento de suas responsabilidades, bem como na busca da continuidade do relacionamento com os clientes. Nosso “Core Value”: Parceira
3.1.3. 4 Principais Competências
As competências do Banco são os elementos representativos da sua ideologia central e da sua força-motriz, ou seja, são os indicadores da sua vocação natural, no desenvolvimento do processo do seu negócio.
39
•
Missão e Core Competences Somos um provedor internacional de financiamentos para bens e serviços de alta qualidade, que se utiliza de parcerias para possibilitar às empresas alcançarem seus objetivos. Fazendo isso, trabalhamos para aumentar nossa rentabilidade.
Ambição: “Best in Class”
Em reendedorismo •
• •
•
Identificar e aproveitar oportunidades Inovar Focar na execução e resultados Ser pró-ativo
Core Value: Parceria
COMPETÊNCIAS
Conhecimento •
•
•
Adquirir conhecimento Utilizar o conhecimento e experiência Melhores práticas
Res onsabilidade •
•
•
•
Ser responsável pelas suas ações Entregar o que foi solicitado Reconhecer e recompensar com base em mérito e atingimentos Admitir seus erros, corrigi-los rapidamente e aprender com eles.
Coo era ão •
•
•
• •
Desenvolver e aproveitar sinergias Compartilhar ativamente idéias Comunicação transparente Honestidade Respeito mútuo
Figura 4 – Diagrama das Quatro Competências do Banco De Lage Landen Fonte: Pasta para novos colaboradores, Smart Start
•
Empreendedorismo
Definido como: é a capacidade de agir de modo empreendedor, equilibrando os interesses dos clientes e da organização. Motivo da competência: é a base do sucesso do BDLL. Ela pode ser entendida como se todos do BDLL fossem proprietários do negócio, sendo
40
responsáveis pelo balanço entre os interesses de nossos clientes e a continuidade e rentabilidade do De Lage Landen Brasil S/A. Comportamento:
•
identificar e aproveitar as oportunidades;
inovar para melhorar os resultados;
focar na execução e nos resultados;
ser pró-ativo;
tomar riscos calculados;
entender e satisfazer as expectativas dos clientes.
Conhecimento
Definido como: a capacidade de demonstrar conhecimento sobre o negócio, utilizando-se deste conhecimento para realizar suas atividades. Motivo da competência: para servir seus clientes, o De Lage Landen precisa de um conhecimento amplo do negócio, assim como um entendimento completo das necessidades de seus clientes. Somente aplicando seus conhecimentos poderá entregar valor adicional aos seus parceiros. Comportamento:
adquirir conhecimento profissional e experiência prática;
utilizar o conhecimento e experiência adquiridos para atingir os objetivos corporativos;
procurar desenvolver-se constantemente e implementar conceitos de vanguarda e melhores práticas.
•
procurar sempre o aumento da eficiência;
entender e aderir às políticas e valores do DLL.
Responsabilidade
Definido como: é a capacidade de assumir controle dos objetivos da organização mesmo que esteja fora de sua área de responsabilidade
41
Motivo da competência: O De Lage Landen pode crescer somente se todos os colaboradores tiverem responsabilidades e responderem por suas ações. Não somente por seus comportamentos e ações, mas pelo De Lage Landen como um todo e por seus clientes. "Manter o foco" e "terminar o que você começou" são os elementos chave do comportamento desejado de todos os membros do De Lage Landen.
Comportamento:
responder por suas ações;
sentir-se co-responsável pelo resultado final;
entregar o que prometeu;
sentir-se responsável pelos resultados e processos, mesmo que eles estejam fora de sua área de responsabilidade;
•
admitir seus erros corrigi-los rapidamente e aprender com eles.
Cooperação
Definido como: é a capacidade de contribuir para o resultado coletivo, até mesmo em situações onde a cooperação envolva um assunto que não corresponda diretamente aos seus próprios interesses. Compartilhar informações e conhecimento com outros. Motivo desta competência: o negócio está baseado em parceria - o sucesso é medido pelo sucesso dos parceiros. Assim como espera-se contar com a colaboração destes, espera-se a mesma cooperação dos colaboradores do BDLL. Produzindo a excelência coletiva, influencia-se a capacidade de toda empresa e beneficiam-se os clientes. Comportamento:
desenvolver e aproveitar sinergias;
compartilhar ativa e honestamente ideias e conhecimento;
praticar a comunicação transparente e a tomada de decisão;
envolver membros no planejamento e execução;
respeitar a diversidade de opiniões e conhecimento.
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3.1.3. 5 Cultura
Por cultura entende-se o conjunto de princípios básicos, normas tácitas e regras de conduta, próprias de cada ambiente de trabalho, capaz de influenciar ou alterar comportamentos. Compreender a cultura organizacional é bem entender a rede de concepções, normas, valores e regras, que são tomados como certos na composição dos atributos comportamentais. Por essas razões, a Administração do BDLL planeja e fomenta os seguintes aspectos, através do exemplo e outras ações inspiradoras. Cultura: “Orgulho da Empresa; Respeito a todos; Envolvimento pessoal; sentimento de respeito pelo cliente; Preparação para compartilhar o conhecimento”.
3.1.4 Estrutura Administrativa
A estrutura Administrativa do Banco De Lage Landen busca representar, de forma sistematizada, os princípios básicos de conduta organizacional, as políticas corporativas, as relações de trabalho, as formas administrativas e as restrições operacionais, com a finalidade de alinhar o conhecimento dos colaboradores aos objetivos institucionais.
•
Natureza da Organização Empresarial
Estruturado para ser um provedor de financiamento de bens e serviços, o Banco De Lage Landen Brasil S.A., em sigla BDLL, é uma sociedade por ações, de capital fechado, constituída sob forma de sociedade anônima, em conformidade com os dispositivos da Lei de Sociedade por Ações nº 6.404/76 de 15 de dezembro de 1976 e com seu Estatuto Social.
43
•
Assembléia Geral de Acionistas
Composta pela reunião dos acionistas, em sua maioria, a Assembléia Geral de Acionistas é o órgão de poder máximo de uma sociedade por ações. Na conformidade com a Lei nº 6.404/76 e do Estatuto Social, a Assembleia Geral tem poderes para decidir todos os negócios relativos ao objeto da sociedade, bem como adotar as medidas que julgar convenientes a sua defesa e desenvolvimento.
•
Conselho Fiscal
Sob a forma de Sociedade por Ações de capital fechado, o BDLL tem um Conselho Fiscal não permanente, em conformidade com a Lei nº 6.404/76, seu estatuto Social e demais disposições legais e regulamentares que lhes forem aplicáveis. A pedido dos acionistas, o Conselho Fiscal é composto por 3 (três) membros efetivos e igual número de suplentes, eleitos pela Assembleia Geral, cujas atribuições e poderes estão previstos no Estatuto Social, destacando-se a função de fiscalizar os atos dos administradores e verificar o cumprimento dos deveres legais e estatutários.
•
Diretoria Executiva
O BDLL é administrado por uma Diretoria Executiva composta de no mínimo 2 (dois) e no máximo 6 (seis) Diretores Estatutários, tendo necessariamente, 1 (um) Diretor Presidente e os demais Diretores Executivos, acionistas ou não, eleitos ou reeleitos, consecutivamente, para um mandato de 2 (dois) anos, pela Assembleia Geral, com funções distintas e áreas de atuação específicas, na composição da Governança Corporativa.
•
Auditoria Interna
Em conformidade com os regulamentos estabelecidos pela Resolução nº 2554 do CMN (Conselho Monetário Nacional), as atividades de Auditoria Interna são
44
exercidas por unidade independente, vinculadas ao Conselho de Administração ou, na falta deste, à Diretoria da Sociedade, como no caso do BDLL, consoante ao disposto na Lei nº 6.404/76. No próximo subitem é descrito o processo de comunicação por níveis, assim como de definição da Estratégia adotada pelo BDLL:
•
Comunicação
A comunicação aos demais níveis acontece uma vez ao ano “ Kick-Off Meeting ” que tem como atribuição apresentar o plano anual Corporativo e as metas
departamentais (Diretoria, Gerentes e Coordenadores) e “Quarterly Meeting ” que envolve todos os colaboradores e tem periodicidade trimestral, onde são apresentados os resultados empresariais, andamento dos projetos e realizações dos parâmetros de gratificação. Adicionalmente se enfatiza que neste trabalho existem muitos termos em inglês, pois este é o idioma oficial da instituição. Existem outras reuniões para auxiliar na comunicação e acompanhamento que em relação às metas descritas são:
comitê de coordenadores e especialistas;
reuniões de controle – comitê de crédito com cada unidade de negócio;
comitê de ”compliance” ; (controles internos e conformidade legal);
comitê de Auditoria.
Para o alinhamento das comunicações entre os departamentos, são efetuadas reuniões quinzenalmente, entre os coordenadores e especialistas do BDLL. Essas reuniões visam:
aumentar a comunicação entre os níveis Tático e o Estratégico;
manter efetiva a comunicação entre os integrantes do nível Tático;
analisar e propor melhorias aos processos das diferentes áreas;
propor melhorias para processos operacionais e táticos;
também para visar à melhoria contínua da qualidade na prestação de serviços ao cliente final, semanalmente ocorre um foro tático, denominado “Quality Meeting ”, e que buscam aprimorar as seguintes atribuições:
45
o
monitorar a qualidade dos serviços prestados aos clientes do BDLL;
o
dedicar
esforços
para
alinhar
procedimentos
operacionais
interdepartamentais que afetam a continuidade dos negócios, bem como os relacionamentos comerciais.
3.1.5 Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional, da empresa ora estudada, em seus níveis hierárquicos mais relevantes apresenta-se da seguinte forma:
ASSEMBLÉIA GERAL DE ACIONISTAS Conselho Fiscal DIRETORIA EXECUTIVA Auditoria Interna
Comitê Executivo MT BDLL
PRESIDENTE
Comitês
Recursos Humanos
Diretor Legal e Compliance Legal
Compliance
Gerente Executivo Comercial Unidade de Negócios A Unidade de Negócios B Desenvolvimento de Novos Negócios e Produtos
Gerente Executivo Crédito e Risco
Operacional
Diretor Financeiro Contabilidade
Crédito
Controladoria Formalização Adm de Seguros p/Conta de Terc.
Cobrança Tesouraria Análise de Performance e Risco
Reporting
Relacionamento BNDES e Projetos
Marketing
Unidade de Negócios C Negócios
Facilities
Tecnologia da Informação Desenvolvimento de Projetos Departamento/Unidade Área Terceirizado
Figura 5 – Organograma do Banco De Lage Landen Brasil S.A. Fonte: PL 2 – Organização Empresarial
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O arranjo organizacional adotado pelo BDLL busca atribuir a cada uma das divisões que compõem a Gestão Administrativa as características essenciais à integração dos processos e à segregação de funções, bem como definir as peculiaridades relativas as especificidades técnicas da função dos respectivos gestores.
a) Divisão Administrativa Descreve as obrigações inerentes a segregação dos processos.
b) Subordinação No processo de Segregação de Funções a subordinação indica a qual Diretoria a Divisão Administrativa, em referência, está subordinada.
c) Principais Atividades Diz respeito às principais competências técnicas e operacionais, com abrangência corporativa, conferidas pela segregação de processos.
d) Titularidade Indica a denominação do cargo do gestor da Divisão Administrativa e estabelece a qualificação técnica exigida ao desempenho da respectiva função.
e) Níveis de Delegação Indica as responsabilidades, por área de atuação, natureza das funções e subordinação sobre as demais áreas da estrutura organizacional, de sua responsabilidade, quando o processo de segregação de funções assim exigir.
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O organograma da Figura 5 há as divisões departamentais, onde são descritas a seguir:
1. Auditoria Interna A Auditoria Interna, como parte do ambiente de controle do BDLL, é uma estrutura independente que objetiva a atividade de avaliação e consultoria desenhada para agregar valor e melhorar as suas operações. Tem por princípio auxiliar o Banco a alcançar os seus objetivos por meio de uma abordagem sistemática e disciplinada com a finalidade de avaliar e melhorar a efetividade dos processos de gerenciamento de riscos, controles e Governança Corporativa.
2. Assessoria de Recursos Humanos No nível que lhe for delegado, é responsável pela gestão, planejamento, organização, processamento e controle das atividades e programas de recursos humanos, de acordo com o que determinam as leis, regulamentos, políticas e normas em vigor, observados os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo BDLL.
3. Legal e Compliance O Legal e Compliance, como parte do ambiente de controles internos do BDLL, é uma função independente que tem por objetivos monitorar e controlar a segregação de funções; promover a aderência à legislação e regulamentação associada; preservar a imagem e reputação do Banco; gerir as políticas administrativas; disseminar a cultura de controles internos; promover a segurança da informação, observar os níveis de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo BDLL, com o propósito de garantir a efetividade dos processos de gerenciamento de riscos, controles interno e Governança Corporativa.
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4. Departamento Operacional Este setor, no nível que lhe for delegado, é responsável pela correta aplicação dos procedimentos operacionais, estabelecidos pelas políticas do banco, para a formalização, registro, controle, liquidação e contabilização das operações negociadas junto aos clientes, mantendo-as em consonância com a legislação vigente, observando os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo BDLL.
5. Departamento de Tecnologia da Informação É o departamento responsável pela gestão, desenvolvimento, disponibilização e manutenção dos recursos necessários ao pleno funcionamento dos sistemas de informática
e
de
telecomunicações
e
tecnologias,
indispensáveis
à
operacionalização dos negócios do BDLL, observa os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo mesmo.
6. Desenvolvimento de Projetos Este departamento é responsável por identificar necessidades, propor, administrar, coordenar, supervisionar, participar do desenvolvimento, implementar e implantar soluções destinadas a aperfeiçoar processos e produtos operacionalizados pelo BDLL, com vistas a cumprir as exigências estratégicas e políticas institucionais, promover satisfação no atendimento aos clientes, obter maiores resultados financeiros à Instituição e consolidar a marca do BDLL no mercado, observados os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo BDLL.
7. Departamento Financeiro No nível que lhe for delegado, é responsável pela gestão e controle dos recursos financeiros, pela contabilização das operações, pelo acompanhamento dos limites operacionais, pelo acompanhamento, administração e controle das
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obrigações previstas na legislação e regulamentação pertinentes às Instituições Financeiras, relativas ao âmbito da sua atuação, pelo gerenciamento de informações nos âmbitos interno e externo e pelo planejamento, administração e controle fiscal dos negócios, do BDLL, com vistas a adquirir maiores resultados financeiros à Instituição e acionistas, sendo observados os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo BDLL.
8. Unidade de Desenvolvimento de Novos Negócios e Produtos Esta Unidade é responsável pela concepção, desenvolvimento, implantação e acompanhamento de novos negócios e produtos corporativos, com vistas a inovar e expandir o portfólio de produtos e serviços do BDLL, incrementar e aumentar as parcerias existentes, promover a satisfação aos clientes, auferir maiores resultados financeiros à Instituição, acionistas e consolidar a marca do banco no mercado, observado os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo mesmo.
9. Unidade de Negócios – Relacionamento com Cliente – AGCO Responsável, no nível que lhe for delegado, pela gestão, definição, desenvolvimento e acompanhamento de planos de ação, estratégias e demais atividades comerciais necessárias à prospectar, comercializar, concretizar, formalizar e operacionalizar os financiamentos relativos aos produtos do cliente AGCO, visando atingir os objetivos e metas institucionais, aumentar os níveis de satisfação de parceiros, clientes e acionistas e conquistar os resultados financeiros desejados, de acordo com as políticas e regulamentos do BDLL em vigor, observados os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo Banco.
10. Unidade de Negócios – Agrifinance Esta Unidade de Negócios, responde pela gestão, definição, desenvolvimento e acompanhamento de planos de ação, estratégias e demais atividades comerciais necessárias a prospectar, comercializar, concretizar e formalizar os negócios
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relativos aos produtos e serviços do Banco, visando atingir os objetivos e metas institucionais, aumentar os níveis de satisfação de parceiros, clientes e acionistas, consoante as políticas e regulamentos do BDLL em vigor, observados os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo Banco.
11. Departamento de Crédito e Risco O departamento de Crédito e Risco responde pela participação na definição das políticas de gestão e análise da base de dados cadastrais do Banco para concessão de crédito, seu gerenciamento, acompanhamento e manutenção, pela execução das atividades de sindicância de informações cadastrais, análise de balancetes e balanços, definição de limites de operações e emissão de parecer sobre a liberação de financiamentos, visando à qualificação do crédito e dos índices de liquidez nos níveis exigidos, de forma a atingir objetivos, metas e proporcionar maiores resultados financeiros à Instituição e aos acionistas, consoante às políticas e regulamentos do BDLL em vigor, observados os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo mesmo.
12. Cobrança Administrativa Ao nível que lhe for delegado, responde pela coordenação das atividades diárias, destinadas a gestão e controle da inadimplência dos créditos de todas as áreas comerciais do BDLL, pelo desenvolvimento de ações de negociação e cobrança
de
parcelas
de
financiamentos
vencidas,
pela
composição,
encaminhamento à área responsável e acompanhamento dos processos de cobrança judicial, pelo recebimento, encaminhamento à área responsável e acompanhamento, dos valores recebidos em decorrência das negociações de cobrança, de acordo com a regulamentação e normas do mesmo.
13. Cobrança Jurídica A Cobrança Jurídica é responsável pela gestão e controle da inadimplência dos créditos de todas as áreas comerciais do BDLL, pelo desenvolvimento de ações
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de negociação e cobrança de créditos vencidos e créditos em liquidação e pela orientação, acompanhamento e fiscalização dos trabalhos realizados junto aos advogados e escritórios designados para a cobrança judicial de créditos, observados os padrões de qualidade, segurança e eficiência requeridos pelo mesmo.
3.1.6 Macro processos
Conforme descrito no organograma (figura 5), o Banco De Lage Landen Brasil S/A possui três macro processos distribuídos no fluxo operacional da operação: Comercial, Crédito e Operacional, apoiados pelas áreas de Contabilidade, Recursos Humanos, Legal e Compliance, Tecnologia da Informação, Cobrança e Secretaria. A gestão está dividida nas seguintes maneiras: Presidente, Diretores, Gerentes e Coordenadores. Neste trabalho foi aplicado um instrumento para os níveis hierárquicos de gerência e coordenação. Após a contextualização da empresa em que se desenvolveu o estudo de caso, podemos proceder a análise e interpretação dos dados coletados através do questionário, o que é apresentado no capítulo a seguir.
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4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS
Segundo Lakatos e Marconi (1992), a análise e interpretação de dados são duas atividades distintas, relacionadas entre si e com o processo. A análise é a tentativa de justificar as relações entre os fenômenos estudados e outros fatores. Esta análise procura responder às indagações e estabelece relações entre os dados obtidos e as hipóteses. Já a interpretação busca um significado mais amplo, ela esclarece o significado do material e faz aspirações mais amplas dos dados discutidos. Com base neste, no sentido de encontrar respostas para a o estudo elaborado na seção a seguir procura justificar o tema pesquisado, interpretar as informações coletadas e responder aos objetivos da pesquisa. Através das informações obtidas, constatou-se que, em geral os gestores de alguma maneira fazem uso da inteligência emocional na gestão de pessoas. A apresentação da análise da coleta de dados foi obtida de uma população de dezesseis gestores, Banco De Lage Landen Brasil S/A, sendo que do total de vinte questionários enviados (100%), 16 retornaram preenchidos, o que representa 80% da população pesquisada, retorno considerado muito bom como tendência probabilística. Neste grupo, verifica-se que oito são do gênero masculino e oito são do gênero feminino, tendo idade média de 39 anos, onde 44% possuem qualificação superior completo e 56% possuem pós-graduação ou mestrado. O instrumento utilizado foi do tipo likert com 25 questões variando de 1 à 7.Os dados coletados obtidos através do questionário estão divididos nas competências intrapessoal e interpessoal, sendo a tabulação realizada com o auxílio do software Excel da Microsoft , visando a obter resultados para as perguntas fechadas. Na apresentação dos resultados, foram utilizados tabelas e gráficos extraídos do software Excel, os quais referem-se a dados de caráter quantitativo da pesquisa. Para esta análise utiliza-se do método estatístico, que procura registrar dentre as variáveis presentes, as suas variações, determinando no resultado final quais influências cabem a cada uma delas.
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4.1 ANÁLISES DOS DADOS
A seguir apresentamos a análise dos dados referentes às questões relacionadas a atoconsciência (3, 7, 9, 10 e 11). Para analisar estes dados foram pontudas as questões de acordo com o nível de maturidade, sendo considerando de 1 a 4 nível baixo e de 5 a 7 nível alto.
Autoconsciência 7 13%
1 2 3 1% 1% 3%
4 18%
6 39%
5 25%
Gráfico 1 – Autoconsciência Fonte: dados da pesquisa, 2010
Percebe-se através do gráfico 1 que 77% dos gestores pontuaram de 5 a 7 demonstrando que possuem consciência de suas emoções e reações e sabem como os demais os enxergam, sendo assim menos vulneráveis, porém 23% dos gestores pontuaram de 1 a 4 sendo que portanto requerem mais atenção. Pode-se então perceber, que um grupo ainda que pequeno necessita trabalhar habilidades na busca do autoconhecimento e visão de como os outros os veem, pois o indivíduo dotado de autoconhecimento é capaz de monitorar-se em ação, tendo alta sensibilidade para visualizar suas atitudes e reações que estas provocam. Segundo Weinsinger (1997), para desenvolver esta aptidão os seres humanos necessitam trabalhar sua autoconsciência diariamente, através de simples exercícios como :
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•
examinar o modo como faz avaliações;
•
atentar para seus sentidos;
•
entrar em contato com seus sentimentos;
•
identificar suas intenções;
•
prestar atenção a seus atos.
Neste contexto, Weinsinger (1997) sugere realizar reflexões diárias sobre os acontecimentos e com base nisto, realizar suas avaliações de forma consciente, gerando reações mais justas e corretas. Para Goleman, Boyatziz e Mckee (2002) esta aptidão esta desmembrada em três partes, autoconsciência emocional, auto avaliação precisa e autoconfiança, que resumindo pode-se descrever como sendo a capacidade de se conhecer profundamente e seus sentimentos a ponto de perceber o modo como estes o afetam, além de identificarem seus pontos fortes e fracos, conhecendo seus limites, porém sem perder sua seguraça na condução dos desafios. Apresentamos no gráfico 2 as questões relacionadas ao Controle das Emoções (1,2, 4, 5 e 6). Esta questão avalia a aptidão natural que cada um possui para autocontrolar suas emoções tendo consciência e administrando as mesmas. Através desta habilidade o indivíduo controla suas emoções de tal forma que pode obter os maiores benefícios a seu favor, tanto no ambiente de trabalho como na vida pessoal. Controle das Emoções 7 8%
1 2 0% 1%
3 13%
6 26%
4 15%
5 37%
Gráfico 2 – Controle das Emoções Fonte: dados da pesquisa, 2010
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Assim, no Gráfico 2 observa-se que 71% dos gestores pontuaram no intervalo de 5 a 7 se avaliando, desta forma, como proficientes em relação às questões relacionadas ao Controle das Emoções e que 29%, que pontuaram de 1 a 4, necessitam trabalhar esta competência. Segundo Weinsinger (1997),
para desenvolver esta aptidão os seres
humanos necessitam trabalhar o controle das emoções da seguinte forma: Fazer seus pensamentos, atitudes e alterações fisiológicas, agirem a seu benefício. De acordo com este autor, para obter maior benefício os seres humanos necessitam atentar ao que está acontecendo ao ambiente prestar atenção em seus atos e realizar exercícios para combater as reações negativas, podendo se: evitar o uso de estimulantes como café, refrigerantes ou fumo, pois estes alavancam seu estado emocional para excitação, fazendo com que se tenha atitudes impensadas, além de, passar a se utilizar de hábitos como dar uma volta ou ir ao banheiro, ou seja, sair do núcleo de estresse, para colocar em ordem seus pensamentos e reagir da melhor forma. Complementando para Bar-on e Parker (2002), o controle da emoções nada mais é que a : “capacidade fundamental de ter consciência, entender, controlar e expressar emoções de maneira eficaz”. As respostas obtidas às questões relacionadas a Automotivação (12, 13, 14, 15 e 16) são apresentadas no gráfico 3: Automotivação 7 21%
1 2 1% 1%
3 8% 4 15%
6 29%
5 25%
Gráfico 3 – Automotivação Fonte: dados da pesquisa, 2010
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O gráfico 3 demonstra que do total de gestores entrevistados 75% deles pontuaram de 5 a 7( 25%, 29% e 21%). Estes possuem um bom nível de automotivação. Porém 25% destes gestores requerem atenção já que pontuaram de 1 a 4 (1%, 8% e 15%). Analisando os resultados obtidos, verifica-se necessidade de desenvolver competências relacionadas a se motivar, pois dotados da competência da automotivação os seres humanos possuem habilidades para enfrentarem retrocessos, aprender com estes e criar estratégias de retomadas. Weinsinger (1997) sugere que para se automotivar o ser humano repense sua vida de modo geral , fazendo uso das seguintes ações: Revendo
pensamentos,
exitação,
atitudes/conceitos
familiares
que
interferem na sua motivação; Fazendo uso dos amigos e parentes e colegas solidários que o ajudam a se automotivar; Em seu ambiente, identificar o que está a seu favor no ambiente como o ar, a iluminação, os sons, as mensagens motivadoras. Ainda de acordo com Weinsinger (1997) automotivar-se é pensar positivamente, para isto pode-se exercitar diariamente, reservando um tempo para pensar em situações e pensamentos bons, a exemplo “ Tenho capacidade para realizar tudo o que me propoem”, “Eu sou muito feliz”, sendo que cada pensamento deve ser direcionado ao objetivo a ser almejado. Para Goleman, Boyatziz e Mckee (2002) esta aptidão esta vinculada a autogestão da superação buscando a melhoria contínua, iniciativa, ou seja, tomar a frente de novos desafios e o otimismo para criar oportunidades em situações difíceis. No gráfico 4 são apresentadas as respostas às questões relacionadas ao Relecionar-se Bem (17, 18, 19, 22 e 25). A habilidade de relacionar-se bem, está ligada a aproximar-se das pessoas, trocar experiências, possuir uma comunicação eficaz , reconhecer e reagir as emoções e sentimentos alheios, ajudando estes e consequentemente a si mesmo.
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Relacionar-se Bem 7 11%
2 1 0% 0%
3 8%
4 13%
6 37%
5 31%
Gráfico 4 – Relacionar-se Bem Fonte: dados da pesquisa, 2010
No gráfico 4 observa-se que um total 79% dos gestores ficaram classificados como ótimos, pois pontuaram de 5 a 7 (31% pontuou 5; 37% pontuou 6 e 11% pontuou 7) Do total pesquisado, 21% necessitam trabalhar a questão que envolve relacionamentos já que pontuaram entre 3 e 4 (8% e 13%). De acordo com Weinsinger (1997) para relacionar-se bem o indivíduo necessita aprender a fazer uso de algumas habilidades como: •
compartilhar sentimentos, pensamentos e ideias;
•
buscar suprir a necessidade do outro;
•
ser capaz em um diálogo, de identificar o nível em que você e seu interlocutor estão se comunicando;
•
ter bom senso e adaptar seu nível ao da outra pessoa;
•
identificar quando passar para um nível diferente.
Para este autor relacionar-se bem é a capacidade de aproximação ao próximo, convecendo este e interagindo de forma positiva. Para Goleman, Boyatziz e Mckee (2002), esta habilidade está ligada a administração de relacionamentos, a qual foi desmembrada da seguinte maneira: inspiração, influência, desenvolvimento dos demais,
catalisação de mudanças,
gerenciamento de conflitos e trabalho em equipe, ou seja, fazer com que os outros o vejam como inspiração a ser seguida, tendo influência positiva, oportunizando o desenvolvimento de todos, superando obstáculos, administrando os conflitos e desenvolvendo um bom trabalho em equipe.
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O gráfico 5 refere-se às respostas respostas das questões questões
8,20,21,23 e 24
relacionadas ao Ser Mentor Emocional, que demonstra a capacidade dos gestores em ajudar os outros a melhorarem seu desempenho, ou seja, desenvolver habilidades relacionadas ao controle das emoções, comunicarem-se eficazmente, solucionar seus problemas, resolver seus conflitos e permanecer motivados, isto é, ser um mentor emocional.
Ser Mentor Me ntor Emocional Emocional 2 1 0% 0%
7 16%
3 6%
4 15%
5 24%
6 39%
Gráfico 5 – Ser Mentor Emocional Fonte: dados da pesquisa, 2010
Assim o gráfico 5 mostra que em relação a estas questões 79% dos gestores pontuaram de 5 à 7, portanto possuem maior capacidades de agir como Mentores Emocionais dos Outros, sendo que desses, 24% pontuou 5, 39% pontuou 6 e 16% pontuou 7. Por outro lado 21% do total necessitam ainda trabalhar este aspecto; a pontuação alcançada foi de 6% para 3 pontos e de 15% para 4 pontos. Este resultado, de acordo com Weinsinger (1997), demonstra que para ser um mentor emocional é preciso: •
antever o estado emocional da outra pessoa;
•
atentar para o comportamento da outra pessoa;
•
usar afirmações instrutivas;
•
usar técnicas de relaxamento.
E estes aspectos precisam ser trabalhos em 21% dos gestores desta empresa. E é importante que isso se faça já que segundo Weinsinger (1997) ser um
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mentor emocional é a habilidade mais completa, pois esta procura ajudar aos outros a se desenvolverem emocionalmente, ou seja, trabalhar todas as habilidades já mencionadas. No gráfico 6 apresenta-se as competências que necessitam ser desenvolvidas pelos gestores do Banco De Lage Landen.
% a Dese nvolve r
Ser Mentor Emocional 18.09%
Autoconsciência 19.15%
Relacionar-se Bem 17.02%
Automotivação 21.28% Controle das Emoções 24.47%
Gráfico 6 – Competências a serem desenvolvidas Fonte: dados da pesquisa, 2010
Analisando o gráfico 6 observou-se que há necessidade de se trabalhar as competências de controle controle das emoções (24,47%) e automotivação (21,28%), sendo que estas estão vinculadas aos conceitos de inteligência intrapessoal. Para Weisinger (1997), a inteligência intrapessoal é a capacidade de formar um modelo verdadeiro de si mesmo e usar este conhecimento no planejamento e direcionamento de sua vida. Esta exige que se saiba administrar os próprios sentimentos, reconhecendo as qualidades e defeitos, tratando da autoestima e autoaceitação. O autor continua explicando que conforme o ser humano amadurece psicologicamente, este tem condições de discernir o que deve e pode fazer em relação aos acontecimentos, o que pode, mas não deve, e o que deve, porém não pode realizar. Desta forma surge a autoconsciência, que nada mais é que o crescimento interior livre de conflitos e tribulações. O controle das emoções não significa sufocar as mesmas, mas sim aprender que as emoções nos fornecem muitas pistas da razão dos nossos atos, ou seja, controlar as emoções significa
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compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em seu benefício. Já no assunto automotivação existem técnicas que as pessoas podem se utilizar para se motivarem como: o apoio dos amigos, parentes ou colegas de trabalho, ou ainda seu ambiente de trabalho, entre outras. Porém o autor ressalta que a principal fonte de motivação é o próprio indivíduo, porque é nele que tudo começa. Conforme (Bradberry & Greaves, 2007, p.80) “as pessoas que melhor conduzem suas vidas são aquelas capazes de avaliar os fatos f atos com discernimento”. Para tanto, os autores sugerem que para controlar as emoções se realize uma análise descrevendo: o modo de ver, fazer e pensar em momentos de estresse, pois esta prática o ajudará a identificar as reações próprias, e o remeterá a ter consciência destas. Estes ainda reforçam a importância de buscar a opinião alheia e de como estes os vêem, para sob esta ótica buscar um desenvolvimento. Outro conselho é falar sozinho, ou seja, manter um diálogo mental, pois “[...] falar sozinho pode parecer um conselho estranho, mas é um método poderoso para controlar seu próximo passo”. (BRADBERRY; GREAVES, 2007, p.81) Já a automotivação para Bradberry & Greaves (2007), está automaticamente ligada à perseverança, sendo preciso assumir dificuldades e enfrentá-las de cabeça erguida, sabendo-se que com os erros, aprende-se muito e se evolui, além é claro de se amadurecer para a vida. Portanto com base nos autores acima, verifica-se a importância da inteligência intrapessoal para que se encontre o equilíbrio e a realização pessoal. Ao
examinarmos
as
questões
relacionadas
as
competências
já
desenvolvidas, que são apresentadas no gráfico 7, observa-se que as mais desenvolvidas são Relacionar-se bem (20,92%) e Ser Mentor Emocional (20,59%). Estas competências referem-se à inteligência interpessoal, ou seja, à capacidade de compreender as intenções, motivações e desejos dos outros. Os outros itens foram autoconsciência com 20,26%, automotivação com 19,61% e controle das emoções com 18,63%, ou seja, inteligência intrapessoal. Como pode-se perceber, todos estes itens estão muito próximos uns dos outros, significando que estão praticamente em um mesmo patamar, assim sendo, os gestores do Banco De Lage Landen S/A apresentam uma considerável maturidade da inteligência emocional.
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% desenvolvido Ser Mentor Emocional 20.59%
Autoconsciência 20.26%
Relacionar-se Bem 20.92%
Automotivação 19.61% Controle das Emoções 18.63%
Gráfico 7 – Competências já desenvolvidas Fonte: dados da pesquisa, 2010
Segundo Gardner (1998) as pessoas com a inteligência interpessoal possuem grande empatia, relacionam-se, interagem e trabalham bem, possuindo facilidade de impulsionar os outros a se motivar, a persistir na busca dos objetivos comuns. São capazes de compreender e interpretar os sentimentos, as motivações e as intenções alheias. Interagem de forma eficaz, mobilizando competências variadas, particularmente no âmbito da comunicação verbal e não verbal. São também dotados de alta capacidade na gestão de conflitos. Tem grande prazer em conviver e fazer amigos. Estas pessoas são melhores aproveitados quando estudam em grupo, podendo desta forma trocar ideias com os demais indivíduos, ou seja, dar e receber apoio mútuo. A partir disto já se pode ter uma pista da forma mais proveitosa de se trabalhar com este grupo de gestores. Weisinger (1997) complementa dizendo que a inteligência interpessoal nada mais é que capacidade de compreender os outros. Portanto a partir do levantamento destes dados, pode-se dizer que os gestores do Banco De Lage Landen S/A possuem habilidade para compreender os outros precisando apenas que ela seja mantida. Continuando o autor informa que a capacidade de relacionar-se bem significa entrar em contato com as pessoas para trocar informações de maneira expressiva e apropriada. Para ele, o segredo pode estar em apenas em perguntar o
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que você poderia fazer pela outra pessoa. A principal forma de agir assim é descobrir e compreender as necessidades dos outros e possibilitar que eles entendam e compreendam as suas, a fim de que o relacionamento possa ser uma troca segura e saudável. Em relação a ser mentor emocional, significa nada mais do que ajudar as outras pessoas a se ajudarem, para isto o mentor precisa: ajudar as pessoas a superarem os momentos de estresse, acalmá-las, ouvi-las, além de ajudá-las a planejar e alcançar suas metas. Todas estas ações compõem em ser um mentor emocional, ou seja, um professor para o aluno, um mestre para um monge. .
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CONCLUSÃO
O presente trabalho apresentou como objetivo geral, verificar as competências emocionais que estão mais desenvolvidas, e as que necessitam se desenvolver nos gestores do BDLL. Para tanto foi desenvolvido uma pesquisa onde se fez necessário desmembrar este objetivo geral nos seguintes objetivos específicos: •
identificar as competências da inteligência emocional;
•
identificar a maturidade de cada competência da inteligência emocional;
•
verificar se as competências pesquisadas encontram-se mais nas aptidões intrapessoal ou interpessoal;
•
verificar quais as competências emocionais que necessitam maior atenção do BDLL.
Partindo deste pressuposto, iniciou-se o trabalho através de pesquisas bibliográficas, onde pode-se enriquecer os conhecimentos a respeito da inteligência emocional e das competências relacionadas a esta. Frente ao conhecimento adquirido aplicou-se um questionário, no qual, com os resultados pode-se concluir que nesta empresa, embora os gestores possuam um bom nível de maturidade, dentro da inteligência emocional, ainda há espaço para se trabalhar as competências relacionadas à inteligência intrapessoal. Verificou-se também que as aptidões interpessoais estão mais desenvolvidas do que as intrapessoais. Isto pode ter ocorrido justamente pela forma de trabalho exigido dentro da instituição, voltada mais para o desempenho do grupo do que do indivíduo. De acordo com este resultado percebe-se a necessidade de maior atenção por parte da instituição às competências de controle das emoções e automotivação, já que as mesmas foram as que menos pontuaram e que estão diretamente ligadas ao íntimo de cada indivíduo, sendo que as reações provenientes destas competências interferem em todo o ambiente em que se encontram. Portanto, com base nos dados coletados e analisados, conclui-se que a inteligência emocional, tem um papel muito importante na gestão e na vida das pessoas, pois dotados desta habilidade, os seres humanos, passam a se conhecer
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melhor, desta forma reagindo de maneira mais inteligente, além disso, evoluem em habilidades como comunicar-se e relacionar-se bem, além de compreender os sentimentos alheios e maneira de tratá-los. Sendo assim, reforça-se a necessidade das empresas em se atentarem no desenvolvimento da inteligência emocional no núcleo de trabalho, pois esta se torna inevitável para a obtenção da satisfação pessoal e resultados. Desta forma tem-se agora uma nova visão da inteligência emocional e de sua importância na vida das pessoas, pois na pesquisa realizada também se identificou que a idade e maturidade têm papel fundamental nesta. Pois o tempo e vivências são os maiores aliados no desenvolvimento emocional, já que através de experiências diárias evolui-se continuamente, na construção de uma pessoa melhor do que a que existiu ontem. Este fato confirma a necessidade de se atentar para as competências da inteligência emocional e passar a fazer uso destas, pois com isso obtem-se resultados mais produtivos e promissores. Por último pode-se dizer que os resultados encontrados são de grande utilidade para a empresa aqui avaliada, na condução de uma proposta de desenvolvimento para os gestores, para o aluno que enriqueceu seus conhecimentos e passou a utilizar-se das competências emocionais no seu cotidiano, e por fim para todos que se interessarem pelo tema e fizerem uso deste trabalho. Desse modo, com a realização deste estudo, foi respondido o problema investigado, tendo atingido também os objetivos propostos, satisfazendo a curiosidade pessoal e profissional do pesquisador. Contudo, este estudo pode ser aprofundado em uma pesquisa posterior, para analisar e identificar as possíveis vantagens
do
uso
da inteligência
emocional
na
carreira,
e
encontrar
ferramentas/exercícios que ajudem a aprimorar no dia-a-dia esta aptidão, a qual é de grande valia não só na carreira como também na vida pessoal.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
