CUPRINS
Capitolul 1. Inovare si creativitate ..................................................................................... 2 1.1 Definirea inovării .............................................................................................. 2 1.2 Definirea creativității ........................................................................................ 3 1.3 Procesul inovării ............................................................................................... 4 Capitolul 2. Întreprinderea inovantă ................................................................................6 2.1 Strategia dezvoltării unei companii printr-un proces de inovare ...................... 6 2.2 Principii manageriale de organizare a inovării ................................................7 2.3 Lansarea unui program de inovare ....................................................................7 2.4 Asumarea riscului în realizarea unei inovări .................................................... 8 2.5 Raportul între întreprindere și inovare .............................................................. 9 Capitolul 3. Inovarea în cadrul VODAFONE ...................................................................10 Bibliografie ........................................................................................................................... 14
1
CAPITOLUL 1. Inovare și creativitate 1.1.Definirea inovării Lumea în care trãim se mişcã din ce în ce mai repede. Afirmaţia nu este de fapt o noutate, lucrurile se petrec probabil la fel de când se scrie istorie. Atâta doar cã, acum, se mişcã ameţitor de repede. Toatã analiza noii revoluţii economice și industriale ce caracterizeazã finalul secolului nostru se sprijinã de fapt pe un singur cuvând: nou. Lucrãm cu ramuri industriale, tehnologii şi materiale noi, creem produse noi, dupã o concepţie nouã, produse care sã rãspundã gustului fiecãruia şi care sã îndeplineascã funcţii noi, din ce în ce mai sofisticate, reorganizãm firma pe baze noi, care sã rãspundã nevoilor de protecţie a mediului. Cuvântul nou a dobândit în ultimele decenii ceva magic. Dar cum se poate crea noul, fãrã de care o firmã pare de acum învechitã ? Folosind permanent inovarea, termen care aparţine de fapt aceleaşi familii de cuvinte. In cadrul inovãrii, aşa cum este ea definitã de Shumpeter, se admite cã intrã cinci tipuri de activitãţi, anume:
crearea unui nou produs; introducerea unei noi metode de fabricaţie; intrarea pe o piaţã nouã (sau creerea unei noi pieţe); apelarea la o nouã materie primã; o nouã organizare a firmei.
In ultima perioadã se poate admite apariţia unei a şasea activitãţi, anume aceea de creare a unei anume imagini a firmei. Definiţia lui Schumpeter are meritul generalitãţii. Este o definiţie încurajantã, care ne spune sã facem mereu ceva care sã fie altfel, ori ce, sã schimbãm continuu, ori cât de puţin. Ea nu rãspunde însã la o întrebare esenţialã: cum ? De aceea, în ultimul timp circulã o altã definiţie(conf. E.Mansfield, Research and Innovation in the Modern Corporation, citat de Regis Larue de Tournemine în Strategies technologiques et processus d'innovation, Ed. d'Organisation, 1991): Inovarea reprezintă procesul global de creativitate tehnologicã şi comercialã, transferul unei noi idei sau a unui nou concept pânã la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate de piaţã. La ora actualã, nevoia de inspiraţie (inovare, creativitate) este din ce în ce mai mare, tendinţã care va creşte de altfel în viitorii ani în defavoarea muncii de rutinã. O exprimare plasticã a celor afirmate aici se regãseşte într-o diagramã foarte interesantã, (Fig. 2.-1) propusã de profesorul japonez Kano şi cunoscutã ca "Diagrama Kano".
2
Figura 1. Rolul inovării în asigurarea satisfacției clientului
Diagrama ne aratã cã unui cumpãrãtor din ziua de azi, produsul cu elemente de noutate îi face mai multã plãcere decât unul "clasic" şi ca urmare îl va prefera chiar dacã sub aspectul performanţelor acesta din urmã este ceva mai slab. Kano clasificã atributele, caracteristicile şi avantajele unui produs în trei categorii:
caracteristici de prag (sau calitate implicitã). Este vorba de caracteristicile pe care cumpãrãtorul se aşteaptã sã le gãseascã la produs, iar lipsa lor determinã insatisfacţia evidentã a clientului.
caracteristici de performanţã (calitate explicitã), care constã în acele caracteristici ce sunt realizate cât mai bine cu putinţã. Ex: consumul de benzinã la 100 Km.
caracteristici de excelenţã (calitate care atrage), care constã în prezenţa unor caracteristici la care cumpãrãtorul nu se aşteaptã sã le gãsescã. Ex. silenţiozitatea deosebitã şi lipsa totalã de vibraţii a unui motor de automobil. Se poate remarca faptul cã în timp caracteristicile de excelenţã pot deveni caracteristici de performanţã, apoi de prag, în mãsura în care ele sunt adoptate de majoritatea producãtorilor. In aceste condiţii, curba de sus a diagramei devine cea a caracteristicilor de excelenţã, cea din mijloc cea a caracteristicilor de performanţã iar cea de jos a caracteristicilor de prag. Diagrama lui Kano demonstreazã cã, mai ales în condiţii concurenţiale, nevoia de a introduce noul, de a inova continuu, este imperativã.
1.2.Definirea creativității In termenii noilor definiţii, aducerea noului presupune de fapt trei paşi distincţi, chiar dacã în practicã ei se subînţeleg uneori prin termenul de “inovare”. Paşii sunt ilustraţi în diagrama din fig. 2-2 (prelucratã dupã N.Naum, N.Fildan, G.Bala, “Inovarea, motorul secret al competitivitãţii”, Inventicã şi economie, 8/1997, p. 5). 3
Figura 2. Etapele unui proces de inovare
Termenul propriuzis de creativitate a fost introdus de G.Allport în 1937. Creativitatea reprezintă producerea sau dezvãluirea unui fapt nou, lege, relaţie, dispozitiv sau produs, procedeu sau sistem, care are la bazã cunoştiinţe accesibile dar care nu decurge direct, simplu sau prin intermediul unui proces logic din informaţiile ce ne stau la îndemânã ci se bazeazã pe procese intuitive (Goldsmith, citat de A:D. Moore în Invenţie, descoperire, creativitate, Ed. Encicl. Rom., Buc., 1975) 1.3. Procesul inovării Procesul inovării este un proces sistemic, general, care parcurge patru faze: conceperea unei idei, fundamentată ştiinţific (generată de spirit creativ, inspiraţie, cercetare-dezvoltare, imitare). transpunerea industrială printr-un parteneriat calificat industrie(preferabil privată) cercetare ceea ce implică finanţare şi un anumit proces tehnologic, o nouă formă de prezentare, o nouă structură funcţională, o nouă formă organizatorică, noi metode de gestiune şi organizare a muncii etc.
4
o protecţie puternică, eficientă şi extinsă, a elementelor de proprietate intelectuală, care trebuie să constituie o oportunitate pentru crearea de noi beneficii rezultat al unui proces care asigură unei acţiuni o creştere a valorii intelectuale adăugate. impactul cu succes pe piaţă a rezultatului procesului inovării (un nou produs, sau un nou serviciu, o nouă formă de prezentare şi desfacere a mărfii, o nouă structură funcţională, o nouă formă organizatorică, noi metode de gestiune şi organizare a muncii etc.) prin intermediul unei reţele de valorificare naţională şi/sau internaţională. Abordarea sistemică a procesului inovării trebuie să considere cel puţin următoarele puncte cheie ale unei afaceri: care sunt noile oferte create ale companiei (noi produse şi/sau noi servicii)? cine sunt proprii consumatorii şi cine sunt consumatorii pe care îi deservesc competitorii? care sunt procesele şi metodele, nou abordate, de desfăşurare a afacerii?. în ce puncte de desfacere vor fi prezentate noile oferte pe piaţă? Într-un proces de inovare trebuie să se analizeze în permanenţă care este impactul strategiei de inovare asupra competitorilor. Un proces de inovare poate avea succes numai dacă noile cunoştinţe sunt asimilate în condiţiile concrete din companie, creând valoare prin unul din următoarele moduri: generarea de flexibilitate şi eficienţă operaţională; atragerea de noi grupuri de clienţi sau intrarea pe o nouă piaţă globală extinsă; îmbunătăţirea modului de satisfacere a cerinţelor clienţilor; oferirea de noi produse sau noi servicii, generatoare de noi valori; redefinirea procesului de fabricaţie sau a modelului afacerii. Inovarea unei afaceri se defineşte prin crearea unei noi valori substanţiale pentru consumator, firma schimbând una sau mai multe dimensiuni ale propriului sistem de dezvoltare a afacerii. Această definiţie enunţă o inovare reală care presupune: crearea unei noi valori nu numai a unui nou obiect; inovarea se poate produce în orice dimensiune a afacerii; Este necesară formarea unei noi mentalităţi şi de o cultură a inovării, care să ducă la un sistem de inovare care să funcţioneze la parametri maximi în folosul societăţii româneşti. Dezvoltarea unei culturi a inovării nu depinde însă numai de existenţa unor întreprinzători inovatori. Companiile inovatoare pentru a putea să dezvolte programe de inovare de succes trebuie ca în mediul economic, în care evoluează, o să se facă simţită o cerinţă de inovare, o să se formeze o piaţă a noilor bunuri şi servicii inovante. De asemenea, este necesar ca oamenii politici să devină perfect conştienţi de problematica inovării şi de faptul că este necesar aportul lor în dezvoltarea unei culturi a inovării care să stimuleze atât companiile producătoare inovatoare, cât şi consumatorii şi utilizatorii noilor bunuri şi servicii.
5
CAPITOLUL 2 . Întreprinderea inovantă 2.1. Strategia dezvoltării unei companii printr-un proces de inovare Prin strategia dezvoltării unei companii printr-un proces de inovare se înţelege modul în care compania respectivă îşi utilizează resursele în scopul realizării obiectivelor stabilite prin politică la termenele convenite. Strategia mai este definită şi ca arta de a folosi toate mijloacele disponibile în vederea realizării obiectivelor stabilite. Dacă prin strategie se stabileşte să se efectueze o inovare, în activitatea companiei trebuie să se definească foarte precis răspunsurile cele mai corecte la următoarele două întrebări: o Care este modificarea optimă? o Cum ar trebui procedat pentru a realiza această modificare cu minim efort şi maxim beneficiu? Răspunsurile la cele două întrebări sunt, în realitate, cele două feţe ale aceleiaşi monezi care nu pot fi separate, ceea ce implică faptul că implementarea strategiei nu poate fi separată de formularea acesteia. Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt: Viziunea - constă în prospecţia în timp a companiei, a rezultatelor ei, a structurii şi dimensiunilor acesteia. Viziunea satisface nevoia umană de a avea un ţel, o ţintă pentru acţiuni, prefigurează viitorul răspunzând întrebării: Care va fi viitorul companiei peste “n” ani? Viziunea are o perspectivă largă care depinde de mediul economic în care evoluează, de ritmul de evoluţie, dar şi de misiunea companiei. Dacă misiunea unei companii este relativ stabilă, viziunea este mai adesea supusă modificărilor ca urmare a schimbărilor produse în mediul de afaceri. Modificările aduse vizunii trebuie cunoscute în interiorul companiei pentru a-şi putea îndeplini rolul motivator pentru eforturile angajaţilor organizaţiei. Obiectivele – reprezintă scopurile care sprijină misiunea şi asigură atingerea viziunii, cuantificate în cel puţin unul din elementele: timp, investiţii, calitate. De regulă o companie are un obiectiv general, care trebuie să fie o reflectare a misiunii pe o perioadă de 3-5 ani, o concretizare a viziunii prin care se au în vedere orizonturi privind ansamblul activităţilor companiei sau componentele majore ale acesteia. Obţinerea de către companie în următorii 5 ani a unui anumit profit mediu anual constituie un exemplu de obiectiv general, care poate fi atins prin realizarea unor obiective secundare care urmează a fi îndeplinite în perioade mai scurte şi a căror realizare implică o parte minoră din activităţile companiei. Obiectivele secundare nu se includ în strategie ci în politica companiei. Obiectivele secundare formează în fapt un sistem, fiind relaţionate între ele. Relaţionarea obiectivelor secundare trebuie să ţină cont în primul rând de unele cerinţe tehnologice, dar şi de trei resurse, care, de cele mai multe ori, sunt restrictive: financiară, timp, umană. Pentru ca obiectivele să fie realizate este necesar ca ele să fie corect înţelese de către executanţi şi să se creeze motivaţii intrinseci, întrucât este cunoscut faptul că dacă acţionează numai motivaţiile extrinseci s-ar putea stimula interesul pentru succes doar pe perioade scurte. Arta managerială constă în a formula obiective, a le comunica şi a convinge / motiva executanţii. Obiectivele nu se comunică în afara companiei decât cu scopul îmbunătăţirii imaginii acesteia sau pentru o reclamă generală, caz în care obiectivele devin sloganuri care însoţesc marca sau imaginea companiei. 6
Modalităţi de realizare a obiectivelor – se referă la abordările majore, cu implicaţii asupra conţinutului ansamblului activităţilor companiei sau la componentele majore ale acesteia, pe baza cărora se stabileşte posibilitatea îndeplinirii raţionale a obiectivelor fixate. Printre modalităţile strategice de inovare se numără: diversificarea, specializarea sau combinarea producţiei, proiectarea şi asimilarea de noi produse/servicii, procedee, pătrunderea pe noi pieţe de desfacere, reorganizarea lanţului de distribuţie, perfecţionarea sistemului de comercializare, reprofilarea activităţilor firmei, modernizarea organizării producţiei şi a muncii, informatizarea activităţilor companiei etc. Resursele – sunt prevăzute în cadrul strategiilor globale, sub forma fondurilor de investiţii, eventual cu precizarea ponderilor resurselor umane şi materiale. In strategie trebuie indicată şi provenienţa surselor –proprii, împrumutate, atrase sau alocate de stat – element deosebit de important, dat fiind caracterul limitativ al resurselor şi ponderea decizională pe care o au asupra întregii strategii furnizorii de resurse financiare-băncile, partenerii de afaceri sau agenţiile guvernamentale implicate. Termenele încorporate în strategie se referă, de regulă, la: data declanşării aplicării strategiei, termenele intermediare ce marchează încheierea unor evoluţii semnificative în realizarea obiectivelor stabilite, termenul final al implementării strategiei. O strategie de inovare trebuie să reprezinte o gândire sistemică, globală şi coerentă care, ţinând cont de particularităţile fiecărui obiectiv stabilit, precum şi de experienţa acumulată în realizarea strategiilor anterioare, să asigure o armonizare a realizării obiectivelor şi sincronizarea termenelor stabilite. 2.2. Principii manageriale de organizare a inovării a). – Abordarea de către o companie a procesului inovării trebuie să fie comprehensivă. b).– Inovarea trebuie să se întemeieze pe o căutare organizată, sistematică, continuă de noi oportunităţi. c).– Companiile trebuie să implice întregul personal în procesul inovării. d).– O companie trebuie să fie preocupată în mod constant de îmbunătăţirea climatului favorabil inovării. 2.3. Lansarea unui program de inovare Responsabilitatea pentru organizarea şi menţinerea unei evidenţe stricte a tuturor acţiunilor pentru lansarea unui program de inovare revine conducerii unităţii economice, care trebuie să ia în consideraţie: studiul pieţei, identificarea oportunităţilor, conceperea de noi creaţii, studii de fezabilitate. Pentru ca să apară idei creatoare nu este suficient ca un agent economic să utilizeze tehnici stimulatoare ale creativităţii, ci trebuie ca ideile novatoare să fie acceptate şi ca agentul să 7
încurajeze în mod real activitatea inovatoare, creativă căpătând astfel o reputaţie de unitate inovatoare (Fig. 6.). Pentru a da unităţii de cercetare o bază reală a elaborării unui plan de inovare este necesar să se facă o evaluare critică a activităţii de C&D anterioare şi, în acest scop, se recomandă să se aibă în vedere şi următoarea listă de întrebări de control: In ce domeniu a acţionat unitatea ? Ce a produs concret această activitate? Puncte tari şi puncte slabe? Rezultate obţinute, perspective? Performanţele obţinute sunt egale în activitatea de cercetare fundamentală, aplicativă sau de dezvoltare produse? In perioada precedentă, unitatea a subestimat sau a supraestimat cerinţele financiare, îndeplinirea în timp a sarcinilor, încadrarea cu personal etc.? Toate proiectele au evoluat conform aşteptărilor? Se pot abandona unele din acestea? Rezultatele scontate vor fi implementate în producţia internă sau vor fi valorificate prin licenţiere? Ce fac unităţile competitoare? Cum se situează pe piaţă rezultatele acestor competitori? Ce cheltuieli s-au făcut şi ce şanse sunt de amortizare a cheltuielilor? 2.4. Asumarea riscului în realizarea unei inovări Pentru ca un proces de inovare să se desfăşoare cu succes este necesar ca echipa managerială să acţioneze în aşa fel încât personalul angajat să dispună: -
atât de cadrul organizatoric necesar, cât şi de oportunităţile şi stimulentele necesare pentru a realiza ceva mai mult faţă de sarcinile curente.
Procesul de inovare se naşte la joncţiunea dintre pasiune şi necesitate fiind acţiunea cheie pentru a produce valoare într-o afacere prin introducerea pe piaţă, cu succes, a rezultatului obţinut. “Potențialul unui proces de inovare este tot atât de evident pe cât este de nesigur succesul” Timp, efort şi bani se pot cheltui în van dacă nu există un management al procesului inovării realist care să evalueze în permanenţă riscul acţiunilor în desfăşurare în comparaţie cu avantajele generate de creşterea valorii competitive ale noilor activităţi economice în dezvoltare. O organizaţie economică care îşi propune să proiecteze şi să realizeze un proiect de inovare se poate confrunta cu două principale incertitudini generatoare de risc: Incertitudine tehnologică apare ca urmare a imposibilităţii de a se prevedea evoluţia tehnologică şi dinamica complexă prin care se stabilizează normele tehnice. Evaluarea rezultatelor unei inovări conferă, teoretic, şanse de 50% dar, la sfârşitul secolului XX, de exemplu, a fost dificil să se evalueze cum se vor dezvolta sistemul electronic de plăţi şi extensia accesului la Internet prin telefonia mobilă sau ce implicaţii ar putea avea proiectul genomului uman asupra industriei farmaceutice. Incertitudine de piaţă se referă la dimensiunea şi ritmul de dezvoltare ale pieţei unui nou produs. Când Xerox a introdus pe piaţă, în 1959, primul copiator de pagini, Apple primul calculator personal, în 1977, sau Sony primul telefon mobil, în 1979, nimeni nu a bănuit care va 8
fi piaţa pentru aceste noi produse. Previziunile privind evoluţia pieţei noilor produse, de regulă, sunt hazardate întrucât toate prognosticurile făcute se pot axa numai pe extrapolări sau pe modele elaborate în temeiul unor baze de date anterioare. 2.5. Raportul între întreprindere și inovare
Factorii externi ce impun inovarea: Nevoia imperativã de a dezvolta sau mãcar pãstra poziţia ocupatã de întreprindere pe piaţã; Cererea pieţii de a-şi diversifica producţia; Concurenţa. Obligativitatea de a se alinia la normative impuse de guvern, legislaţie, cerinţe sociale Nevoia de a face faţã unei scãderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime. Pe lângã cei cinci factori menţionaţi mai sus, existã şi factori interni firmei, cum ar fi: Dezvoltarea întreprinderii. Viziunea conducerii.
Factorii principali care frâneazã activitatea de inovare în întreprindere sunt: concentrare excesivã a eforturilor asupra îmbunãtãţirii produselor şi / sau tehnologiilor care existã deja în întreprindere. depresiunea economicã. lipsa generalã de fonduri; disponibilitatea de capital pentru promovarea vânzãrilor; teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care comportã un anumit grad de risc sau, pur şi simplu, nerealizarea faptului cã o schimbare este absolut necesarã;
9
CAPITOLUL 3. Inovarea în cadrul VODAFONE La început a fost CONNEX
Connex a intrat pe piaţa din România în anul 1997, ca o marcă aparţinând publicului larg, dar deschis la idei noi. În prima mega-campanie de publicitate, societatea Mobifon (deţinătoarea de atunci a mărcii Connex) a reuşit foarte bine să îşi atragă un real capital de imagine şi simpatie, prin aceea că îşi asocia intrarea pe o piaţă nouă, cu ideea de revanşă. “Va veni şi vremea ta!” - acesta a fost emblematicul slogan de culoare verde atârnat pe aproape orice bloc din marile oraşe. Românul anului 1997 era caracterizat de un nesfârşit orizont de aşteptare întreţinut de nevoia de libertate, soluţia Mobifon părea să scoată din încremenire o lume întreagă: „Acum e rândul tau, Connex Go!”. La scurt timp după aceste campanii a urmat conceptul “Kamarad”, lansat de Connex pentru a atrage cu deosebire tineretul. Un tineret a cărei situaţie materială nu era una tocmai înfloritoare. Deşi orientarea nu părea câştigătoare din punct de vedere financiar, datorită ei compania şi-a creat un brand indestructibil, intrând decisiv în conştiinţa românilor. În ultimii ani de viaţă Connex, conceptul de piaţă al companiei era definitiv sedimentat: “viitorul sună bine”, unde viitorul era reprezentat de tinereţe. De-a lungul timpului a acordat nenumărate facilităţi clienţilor, în unele momente chiar mai puţin câştigătoare din punct de vedere financiar. Mai întâi a fost taxarea după primele trei secunde de convorbire. A urmat apoi taxarea după prima secundă, astfel încât „apelul din greşeală” să nu coste. O altă facilitate a fost abonamentul „cent” adresat deasemenea tinerilor şi care le da posibilitatea de a-şi petrece în alt mod week-end-urile. Alte facilităţi care aveau drept scop creşterea vânzărilor, au fost minutele incluse, partenerul de 2 cenţi, de 5. „Parteneriatul” dintre companie şi client s-a manifestat şi prin programele de fidelitate, prin bonusuri de sărbători sau prin acordarea unui credit de un dolar pentru fiecare sută de minute de convorbiri primite de utilizatorii cartelelor preplătite. Evoluția pieței produselor Compania a fost fondată în anul 1983 sub numele de Racal Telecom, devenind independentă în 1985 sub sigla Vodafone. Vodafone este cea mai mare comunitate mobilă din lume, cu divizii în 27 de ţări şi reţele partenere în alte 33 de ţări. Cu o gamă completă de servicii de telecomunicaţii mobile de voce şi de date, Vodafone avea în 2006 servicii către 186,8 de milioane de clienţi din întreaga lume. În prezent compania Vodafone oferă servicii de telefonie mobilă pentru 315 milioane de clienţi la care se adaugă 40 de reţele partenere. Vodafone Group Plc este un operator de telefonie mobilă cu sediul central în Anglia. Din punct de vedere al profitului este cea mai mare companie de telecomunicaţii, având o valoare de 10
piaţă de peste 100 de miliarde de lire sterline. Denumirea companiei Vodafone vine de la Voice data fone. La 31 ianuarie 2007 Vodafone avea 200 de milioane de clienţi pe 25 de pieţe de pe 5 continente. Datorită acestui fapt este pe locul doi în topul companiilor de telefonie mobilă după China Mobile. 2010 Primul operator de telefonie mobilă din România care a lansat servicii 3G Broadband de mare viteză, prin benzi de frecvență de 2100 MHz și de 900 MHz. Serviciile de voce și transmisiuni de date au devenit disponibile pe 86.9% din suprafața țării, acoperind 99.4% din populația României; Lansarea serviciului de Internet mobil fără abonament, disponibil pe cartela preplatită, în mai multe variante de echipamente și pachete de date. 2009
Operatorul care lansează Asigurarea Mobilă Vodafone, un serviciu inovator ce oferă clienților acoperirea costurilor pentru înlocuirea telefonului sau a modemului de date mobile, în situația în care acesta a fost furat sau deteriorat; Operatorul care a introdus tehnologia HSPA+, ce permite viteze sporite de date mobile, de până la 21,6 Mbps pentru download și până la 5,7 Mbps pentru upload. Rețeaua Vodafone HSPA+ acoperă în prezent cele mai importante centre de business, zone rezidențiale, precum și mai multe spații exterioare din București.
2008
Primul operator care lansează o soluție ce reunește telefonia mobilă și telefonia fixă, prin oferta Vodafone Zona Mea și Vodafone Mobile Office Zone; Vodafone Group Plc lansează oferta de achiziție a unui pachet suplimentar de 15% din acțiunile Vodacom Group de la Telkom South Africa; Parteneriatul cu MTS Group din Rusia întărește prezența Grupului Vodafone în Rusia, Armenia, Turkmenistan, Ucraina și Uzbekistan; Vodafone Group Plc achiziționează 70% din acțiunile Ghana Telecom pentru 900 milioane $.
2006 Lansarea brand-uli Vodafone în România, prin campania "Trăieşte fiecare clipă". Lansarea Vodafone Mobile Connect, o soluţie performantă pentru conectare wireless, dedicată utilizatorilor de laptop. Extinderea serviciilor 3G în 22 de oraşe. Lansarea Vodafone World, un serviciu de roaming inovativ pentru clienţii din România. 2005 Au devenit primul operator care a lansat serviciile 3G în România în aprilie 2005, oferind clienţilor noştri videotelefonie, Internet rapid şi convorbiri telefonice la tarife mai avantajoase. Au lansatt Play, primul portal mobil 3G din Romania. Au lansat soluţii de comunicare pentru clienţii din mediul de afaceri - cum ar fi BlackBerry sau Connex 3G MultiOffice. 11
2004
Au lansat serviciul "Busola Connex". Au realizat prima demonstraţie de videotelefonie din România bazată pe tehnologia 3G. Lansarea primul card co-brand din România, împreună cu Raiffeisen Bank România. Au fost primul operator care a lansat serviciul GPRS Roaming. Au fost primul operator care a lansat myBanking, serviciul care permite plata facturii de pe telefonul mobil.
2002 Au fost primul operator din România care a extins tehnologia GPRS la serviciul pre-plătit şi de asemenea primul operator care a oferit Încărcarea Electronică, o alternativă la reîncărcarea pe bază de cartele. Au fost primul operator care a introdus serviciul Mobile Banking, bazat pe SMS, în cooperare cu Banca Comercială Română. 2001 Au lansat primul portal mobil din România - myX. Au fost primul operator care a lansat comercial în România tehnologia GPRS (General Packet Radio Service). Au câştigat premiul "Cel mai bun Serviciu GSM din România, în 2001", acordat MobiFon pentru serviciul Connex, în cadrul premiilor IT&C din România. 2000 Au fost primul operator GSM din România care a lansat tehnologia WAP (Wireless Application Protocol). Au lansat, în premieră pe piaţa românească, serviciul de SMS CHAT. Au câştigat pentru al treilea an consecutiv (1998-1999-2000) premiul "Cea mai bună Companie din România" acordat de către Business Central Europe, o publicaţie a grupului "The Economist". 1999 Au fost primul operator GSM din România care a oferit servicii complete de Internet, prin Xnet. Au fost prima companie care a instalat echipament GSM în vârfuri inaccesibile cu ajutorul elicopterelor (vârful Toaca, 1904m, Munţii Ceahlău). Au fost prima companie din România care a donat telefoane mobile pentru dotarea serviciilor de ambulanţă - Serviciul de Ambulanţă Oradea. Au câştigat premiul pentru "Cea mai Creativă Campanie de Publicitate din România" pentru campania de imagine "Viitorul sună bine", acordat la "Romanian Advertising Awards". 1998 Au fost primul operator GSM din România care a lansat serviciul de mesaje scurte (SMS) şi de asemenea primul operator GSM din România care a oferit servicii de date şi fax. Aufost de asemenea primul operator din Romania care a instalat echipament GSM pe Platforma Continentală a Mării Negre 1997 Au lansat comercial serviciile GSM, în doar 135 de zile de la aprobarea licenţei. Au fost prima companie din România care a introdus Serviciul de Relaţii cu clienţii.
12
În prezent, Vodafone, al doilea jucator din telecomul romanesc, are o cota de piata de 70% pe segmentul de clienti corporate (companii cu peste 50 de angajati) si de 50% pe zona de IMM-uri si persoane fizice autorizate (SOHO - Small Office Home Office), a declarat pentru Wall-Street.ro, Benoit Valla (foto), senior director pe zona corporate si sectorul public in cadrul diviziei de business a Vodafone Romania. Compania are o cota de 33% pe intreaga piata de telecomunicatii de business si de 51% pe zona de telefonie mobila de business, potrivit unor date prezentate de Vodafone Romania in cadrul unei conferinte de presa. Pe de alta parte, Vodafone a lansat in parteneriat cu Microsoft Romania suita de servicii Office 365, care ofera in cloud servicii de email, colaborare pe documente, conferinte web si versiunea online a aplicatiilor Microsoft Office (Outlook, Word, Excel, PowerPoint, OneNote). Deocamdata serviciile Office 365 de la Vodafone sunt disponibile pentru clientii din segmentul corporate, adica pentru companiile care au peste 50 de angajati. Pe acest segment, operatorul detine o cota de piata de 70%.Parteneriatul cu Vodafone vine in contextul in care Microsoft a pus accentul in ultimii trei ani pe atragerea a tot mai multi clienti de servicii cloud. Vodafone a lansat in ultima jumatate de an servicii comerciale 4G pe laptopuri si tablete, iar in ultimele saptamani si pe smartphone-uri. Deocamdata, operatorul a lansat comercial serviciile 4G pe smartphone in noua orase din tara: Arad, Bacau, Brasov, Bucuresti, Cluj, Constanta, Craiova, Iasi, Galati si Timisoara. Serviciile 4G (urmatoarea tehnologie dupa 3G) permit utilizatorilor sa foloseasca internetul mobil la viteze de pana la 100 Mbps, de cateva ori mai mari decat in cazul 3G. De exemplu, un fisier de 20 MB poate fi descarcat in mai putin de 20 de secunde, fata de media de trei minute, atinsa prin 3G. Pentru redarea online a unei melodii, timpul de asteptare este de mai putin de o secunda, fata de 10 secunde. De asemenea, prin 4G utilizatorii pot folosi simultan mai multe aplicatii multimedia, precum navigare pe internet, conferinte video in timp real, acces la fisiere foto /video, video streaming HD.
13
BIBLIOGRAFIE
1. Baloiu L.M, Frasineanu Ioan, Frasineanu.Corina , Management inovational, Editura ASE, Bucuresti, 2008. 2. Dalota M.D, Managementul schimbarii si inovarii-Elemente fundamntale, Editura Universitara, Bucuresti, 2008 3. Istocescu A., Managementul organizatiei , Editura ASE, Bucuresti, 2005 4. www.vodafone.ro 5. www.wall-street.ro/
14
