MANTENIMIENTO E ELECTRO LECTROÓ NICO INFRAESTRUCTURAS Y DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO ELECTROÓ NICO Curso 2014 - 2015
ORGANIZACIOÓÓ N DEL ORGANIZACIO MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO ELECTRÓNICO
I.E.S. JUAN BOSCO
ÍNDICE
Página
¿Qué es el Mantenimiento Industrial? Tipos de mantenimiento Mantenimiento programado: -
El mantenimiento sistemático El plan de mantenimiento
-
Ejemplo de plan de mantenimiento Errores habituales en la elaboración e implantación de planes de mantenimiento
-
El plan de mantenimiento de una planta de cogeneración El plan de mantenimiento de una planta de biomasa
El plan de mantenimiento de una central de ciclo combinado
Plan de mantenimiento basado en instrucciones de fabricantes Plan de mantenimiento basado en instrucciones genéricas Plan de mantenimiento basado en análisis de fallos potenciales
El plan de mantenimiento de una central termo solar
RM: análisis de !allos potenciales: potenciales : -
Que es RM El objeti"o de RM # las !ases del proceso $n problema de en!o%ue& ¿RM aplicado a e%uipos cr'ticos o a toda planta? (ase ): *istado # codi!icación de e%uipos& (ase +: *istado de !unciones # sus especi!icaciones (ase ,: -eterminación de !allos !uncionales # !allos técnicos& (ase .: -eterminación de los modos de !allo (ase /: Estudio de las con secuenc secuencias ias de los !allos& riticidad r iticidad (ase 0: -eterminación de las medidas pre"enti"as (ase 1: 2grupación de las medidas pre"enti"as (ase 3: 4uesta en marcha de las medidas pre"enti"as -i!erencias entre un plan de mantenimiento inicial # uno basado en RM
-
4R5-$TI6E M2I7TE727E Mantenimiento predicti"o& predicti"o&
-
Qué es el mantenimiento predicti"o 2nálisis de "ibraciones "ibraciones Termogra!'a 2nálisis boroscópico boroscópico en turbinas de de gas
-
2nálisis de aceites
-
Mantenimiento correcti"o -
-
4rogramas de gestion de mantenimiento mantenimiento:: 8M25 Indicadores en mantenimiento In!ormes periódicos de mantenimient mantenimiento o
*os Recursos 9umanos en mantenimiento -
2signación de prioridades prioridades 2nálisis de a"er'as a"er'as
*a in!ormación en mantenimiento -
Detección de fugas por ultrasonidos
5rganigramas t'picos -escripción de puestos de trabajo en mantenimiento El !racaso asegurado de un je!e de mantenimient mantenimiento o *a moti"ación *a !ormación: planes de !ormación
*a eternali;ación del mantenimiento -
6entajas e incon"enientes incon"enientes de la eternali;ación eternali;ación
-
Tendencias Tendencias actuales
Tipos de ontratos de mantenimiento
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ÍNDICE
Página
¿Qué es el Mantenimiento Industrial? Tipos de mantenimiento Mantenimiento programado: -
El mantenimiento sistemático El plan de mantenimiento
-
Ejemplo de plan de mantenimiento Errores habituales en la elaboración e implantación de planes de mantenimiento
-
El plan de mantenimiento de una planta de cogeneración El plan de mantenimiento de una planta de biomasa
El plan de mantenimiento de una central de ciclo combinado
Plan de mantenimiento basado en instrucciones de fabricantes Plan de mantenimiento basado en instrucciones genéricas Plan de mantenimiento basado en análisis de fallos potenciales
El plan de mantenimiento de una central termo solar
RM: análisis de !allos potenciales: potenciales : -
Que es RM El objeti"o de RM # las !ases del proceso $n problema de en!o%ue& ¿RM aplicado a e%uipos cr'ticos o a toda planta? (ase ): *istado # codi!icación de e%uipos& (ase +: *istado de !unciones # sus especi!icaciones (ase ,: -eterminación de !allos !uncionales # !allos técnicos& (ase .: -eterminación de los modos de !allo (ase /: Estudio de las con secuenc secuencias ias de los !allos& riticidad r iticidad (ase 0: -eterminación de las medidas pre"enti"as (ase 1: 2grupación de las medidas pre"enti"as (ase 3: 4uesta en marcha de las medidas pre"enti"as -i!erencias entre un plan de mantenimiento inicial # uno basado en RM
-
4R5-$TI6E M2I7TE727E Mantenimiento predicti"o& predicti"o&
-
Qué es el mantenimiento predicti"o 2nálisis de "ibraciones "ibraciones Termogra!'a 2nálisis boroscópico boroscópico en turbinas de de gas
-
2nálisis de aceites
-
Mantenimiento correcti"o -
-
4rogramas de gestion de mantenimiento mantenimiento:: 8M25 Indicadores en mantenimiento In!ormes periódicos de mantenimient mantenimiento o
*os Recursos 9umanos en mantenimiento -
2signación de prioridades prioridades 2nálisis de a"er'as a"er'as
*a in!ormación en mantenimiento -
Detección de fugas por ultrasonidos
5rganigramas t'picos -escripción de puestos de trabajo en mantenimiento El !racaso asegurado de un je!e de mantenimient mantenimiento o *a moti"ación *a !ormación: planes de !ormación
*a eternali;ación del mantenimiento -
6entajas e incon"enientes incon"enientes de la eternali;ación eternali;ación
-
Tendencias Tendencias actuales
Tipos de ontratos de mantenimiento
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-
Ejemplos de contrato de mantenimiento
(ases de un contrato de mantenimiento
4rincipales con!lictos entre cliente # contratist contratistaa
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¿QUÉ E E! "#$TE$%"%E$T& %$DUT'%#!( A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la función mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolución industrial, los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos. Cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas la dedicación a tareas de reparación aumentaba, empe!aron a crearse los primeros departamentos de mantenimiento, con una actividad diferenciada de los operarios de producción. "as tareas en estas dos #pocas eran básicamente correctivas, dedicando todo su esfuer!o a solucionar las fallas que se produc$an en los equipos. A partir de la %rimera &uerra 'undial, sobre todo, de la (egunda, aparece el concepto de fiabilidad, los departamentos de mantenimiento buscan no sólo solucionar las fallas que se producen en los equipos, sino, sobre todo, prevenirlas, actuar para que no se produ!can. Esto supone crear una nueva figura en los departamentos de mantenimiento) personal cua función es estudiar qu# tareas de mantenimiento deben reali!arse para evitar las fallas. El personal indirecto, que no está involucrado en directamente en la reali!ación de las tareas, aumenta, con #l los costes de mantenimiento. %ero se busca aumentar fiabili!ar la producción, evitar las p#rdidas por aver$as sus costes asociados. Aparece el 'antenimiento %reventivo, el 'antenimiento %redictivo, el 'antenimiento %roactivo, la &estión de 'antenimiento Asistida por *rdenador, el 'antenimiento +asado en iabilidad -C'/. El C' como estilo de gestión de mantenimiento, se basa en el estudio de los equipos, en análisis de los modos de fallo en la aplicación de t#cnicas estad$sticas tecnolog$a de detección. %odr$amos decir que C' es una filosof$a de mantenimiento básicamente tecnológica. %aralelamente, sobre todo a partir de los a0os 12, comien!a a introducirse la idea de que puede ser rentable volver de nuevo al modelo inicial) que los operarios de producción se ocupen del mantenimiento de los equipos. (e desarrolla el 3%', o 'antenimiento %roductivo 3otal, en el que algunas de las tareas normalmente reali!adas por el personal de mantenimiento son ahora reali!adas por operarios de producción. Esas tareas 4transferidas5 son trabajos de limpie!a, lubricación, ajustes, reaprietes de tornillos peque0as reparaciones. (e pretende conseguir con ello que el operario de producción se implique más en el cuidado de la máquina, siendo el objetivo 6ltimo de 3%' conseguir Cero Aver$as. Colmo filosof$a de mantenimiento, 3%' se basa en la formación, motivación e implicación del equipo humano, en lugar de la tecnolog$a. 3%' C' no son formas opuestas de dirigir el mantenimiento, sino que ambas conviven en la actualidad en muchas empresas. En algunas de ellas, C' impulsa el mantenimiento, con esta t#cnica se determinan las tareas a efectuar en los equipos7 despu#s, algunas de las tareas son transferidas a producción, en el marco de una pol$tica de implantación de 3%'. En otras plantas, en cambio, es la filosof$a 3%' la que se impone, siendo C' una herramienta más para la determinación de
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%or desgracia, en otras muchas empresas ninguna de las dos filosof$as triunfa. El porcentaje de empresas que dedican todos sus esfuer!os a mantenimiento correctivo que no se plantean si esa es la forma en la que se obtiene un má8imo beneficio -objetivo 6ltimo de la actividad empresarial/ es mu alto. (on muchos los responsables de mantenimiento, tanto de empresas grandes como peque0as, que creen que estas t#cnicas están mu bien en el campo teórico, pero que en su planta no son aplicables) parten de la idea de que la urgencia de las reparaciones es la que marca marcará siempre las pautas a seguir en el departamento de mantenimiento.
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"antenimiento como cliente interno de producción 9esde que las empresas entendieron que deber$an diferenciar la sección de personal dedicada a producción del personal dedicado a al cuidado de los equipos e instalaciones, los departamentos de mantenimiento han estado tradicionalmente subordinados a producción, siempre por debajo en la l$nea jerárquica de la empresa El concepto de cliente interno aparece a mediados de los a0os 12, con la introducción masiva de las formas de gestión de empresas japonesas. Es un concepto mu interesante para cadenas de producción, en las que una fase de la producción proporciona la 4materia prima5 con la que se elaborará la siguiente. Es necesario, en estos casos, que la fase anterior compruebe que entrega un producto que alcan!a perfectamente las especificaciones que necesita la fase siguiente. Este concepto de cliente interno se aplicó tambi#n a otros departamentos, estableci#ndose en multitud de empresas que 'antenimiento es el 4proveedor5 de producción, #ste, por tanto, su cliente. (eg6n esa concepción, otros departamentos, como Ingenier$a, '#todos o Compras, tambi#n son proveedores de %roducción. Este planteamiento es más evidente a6n en entornos no industriales, como un hospital, un aeropuerto, etc. En un hospital, por ejemplo, el personal m#dico -asimilable con el personal de producción/ suele estar mu por encima en la escala jerárquica respecto a los mandos de mantenimiento, a pesar de que es evidente de que la vida de un paciente puede depender del buen funcionamiento de un equipo -incluso del buen funcionamiento del sistema de acondicionamiento de aire/. Esta forma de establecer la relación entre 'antenimiento %roducción tal ve! sea válida en entornos en los que no e8iste &estión de 'antenimiento, donde 'antenimiento tan solo se ocupa de la reparación de las fallas que comunica %roducción. %ero esta situación es mu discutible cuando el mantenimiento se gestiona, entendiendo por gestionar tratar de optimi!ar los recursos que se emplean. En estos casos, %roducción 'antenimiento son dos elementos igualmente importantes del proceso productivo, dos ruedas del mismo carro. :n carro que, por cierto, tiene más ruedas) Ingenier$a, Compras, Calidad, Administración... %ara que la organi!ación funcione es necesario que funcionen todos sus departamentos, cada una de sus áreas. %odr$amos decir incluso que la eficiencia de una organi!ación está determinada por el departamento que peor funcione. 9e nada sirve una empresa en la que el departamento de calidad es estupendo si el departamento comercial no consigue colocar en el mercado el producto o servicio7 de poco sirve, igualmente que el departamento de mantenimiento sea e8celente si la producción está p#simamente organi!ada, viceversa.
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%or tanto, en entornos en los que el mantenimiento se gestiona, podemos decir que %roducción no es el cliente de 'antenimiento.
T%P& ) "&DE!& DE "#$TE$%"%E$T& Este cap$tulo trata de detallar la tradicional división en tipos de mantenimiento, destacando que esta división, aparte de una simple concepción acad#mica o con fines formativos, no tiene maor utilidad. ;o es posible determinar que para una máquina concreta, el tipo de mantenimiento a aplicar es uno de los tradicionales (correctivo, programado, predictivo, etc) . Es más práctico aplicar otro concepto) el modelo de mantenimiento. "os diferentes modelos de mantenimiento de definen como una me!cla de los diferentes tipos de mantenimiento en las proporciones necesarias para cada equipo. <. 3I%*( 9E 'A;3E;I'IE;3*
3radicionalmente, se han distinguido = tipos de mantenimiento, que se diferencian entre s$ por el carácter de las tareas que incluen) > 'antenimiento Correctivo ) Es el conjunto de tareas destinadas a corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos que son comunicados al departamento de mantenimiento por los usuarios de los mismos. > 'antenimiento %reventivo ) Es el mantenimiento que tiene por misión mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando las intervencions de sus puntos vulnerables en el momento más oportuno. (uele tener un carácter sistemático, es decir, se interviene aunque el equipo no haa dado ning6n s$ntoma de tener un problema > 'antenimiento %redictivo ) Es el que persigue conocer e informar permanentemente del estado operatividad de las instalaciones mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables, representativas de tal estado operatividad. %ara aplicar este mantenimiento, es necesario identificar variables f$sicas -temperatura, vibración, consumo de energ$a, etc./ cua variación sea indicativa de problemas que puedan estar apareciendo en el equipo. Es el tipo de mantenimiento más tecnológico, pues requiere de medios t#cnicos avan!ados, en ocasiones, de fuertes conocimientos matemáticos, f$sicos ?o t#cnicos. > 'antenimiento Cero @oras -*verhaul/) Es el conjunto de tareas cuo
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que apare!ca ning6n fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer previsiones sobre su capacidad productiva. 9icha revisión consiste en dejar el equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo. En estas revisiones se sustituen o se reparan todos los elementos sometidos a desgaste. (e pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen funcionamiento fijado de antemano. > 'antenimiento En :so ) es el mantenimiento básico de un equipo reali!ado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas elementales -tomas de datos, inspecciones visuales, limpie!a, lubricación, reapriete de tornillos/ para las que no es necesario una gran formación, sino tal solo un entrenamiento breve. Este tipo de mantenimiento es la base del 3%' - 3otal %roductive 'aintenance 'antenimiento %roductivo 3otal/. B. "A 9IIC:"3A9 %AA E;C*;3A :;A A%"ICACI; %DC3ICA A "*( 3I%*( 9E 'A;3E;I'IE;3*
Esta división de 3ipos de 'antenimiento presenta el inconveniente de cada equipo necesita una me!cla de cada uno de esos tipos, de manera que no podemos pensar en aplicar uno solo de ellos a un equipo en particular. As$, en un motor determinado nos ocuparemos de su lubricación -mantenimiento preventivo periódico/, si lo requiere, mediremos sus vibraciones o sus temperaturas -mantenimiento predictivo/, qui!ás le hagamos una puesta a punto anual -puesta a cero/ repararemos las aver$as que vaan surgiendo -mantenimiento correctivo/. "a me!cla más idónea de todos estos tipos de mantenimiento nos la dictarán estrictas ra!ones ligadas al coste de las p#rdidas de producción en una parada de ese equipo, al coste de reparación, al impacto ambiental, a la seguridad a la calidad del producto o servicio, entre otras. El inconveniente, pues, de la división anterior es que no es capa! de dar una respuesta clara a esta pregunta) Cuál es el mantenimiento que debo aplicar a cada uno de los equipos que componen una planta concretaF
%ara dar respuesta a esta pregunta, es conveniente definir el concepto de 'odelo de 'antenimiento. :n 'odelo de 'antenimiento es una me!cla de los anteriores tipos de mantenimiento en unas proporciones determinadas, que responde adecuadamente a las necesidades de un equipo concreto. %odemos pensar que
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mantenimiento, una me!cla determinada de tareas, de manera que los modelos de mantenimiento posibles serán tantos como equipos puedan e8istir. %ero esto no es del todo correcto. %ueden identificarse claramente G de estas me!clas, complementadas con otros dos tipos de tareas adicionales, seg6n veremos más adelante. H. '*9E"*( 9E 'A;3E;I'IE;3*
Cada uno de los modelos que se e8ponen a continuación incluen varios de los tipos anteriores de mantenimiento, en la proporción que se indica. Además, todos ellos incluen dos actividades) inspecciones visuales lubricación. Esto es as$ porque está demostrado que la reali!ación de estas dos tareas en cualquier equipo es rentable. Incluso en el modelo más sencillo -'odelo Correctivo/, en el que prácticamente abandonamos el equipo a su suerte no nos ocupamos de #l hasta que nos se produce una aver$a, es conveniente observarlo al menos una ve! al mes, lubricarlo con productos adecuados a sus caracter$sticas. "as inspecciones visuales prácticamente no cuestan dinero -estas inspecciones estarán incluidas en unas gamas en las que tendremos que observar otros equipos cercanos, por lo que no significará que tengamos que destinar recursos e8presamente para esa función/. Esta inspección nos permitirá detectar aver$as de manera preco!, su resolución generalmente será más barata cuanto antes detectemos el problema. "a lubricación siempre es rentable. Aunque s$ representa un coste -lubricante la mano de obra de aplicarlo/, en general es tan bajo que está sobradamente justificado, a que una aver$a por una falta de lubricación implicará siempre un gasto maor que la aplicación del lubricante correspondiente. @echa esta puntuali!ación, mantenimiento posibles.
podemos definir
a
los
diversos modelos de
A. 'odelo Correctivo
Este modelo es el más básico, e inclue, además de las inspecciones visuales la lubricación mencionadas anteriormente, la reparación de aver$as que surjan. Es aplicable, como veremos, a equipos con el más bajo nivel de criticidad, cuas aver$as no suponen ning6n problema, ni económico ni t#cnico. En este tipo de equipos no es rentable dedicar maores recursos ni esfuer!os +. 'odelo Condicional
Inclue las actividades del modelo anterior, además, la reali!ación de una serie de pruebas o ensaos, que condicionarán una actuación posterior. (i tras las pruebas descubrimos una anomal$a
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programaremos una intervención7 si por el contrario, todo es correcto, no actuaremos sobre el equipo. Este modelo de mantenimiento es válido en aquellos equipos de poco uso, o equipos que a pesar de ser importantes en el sistema productivo su probabilidad de fallo es baja. C. 'odelo (istemático
Este modelo inclue un conjunto de tareas que reali!aremos sin importarnos cual es la condición del equipo7 reali!aremos, además, algunas mediciones pruebas para decidir si reali!amos otras tareas de maor envergadura7 por ultimo, resolveremos las aver$as que surjan. Es un modelo de gran aplicación en equipos de disponibilidad media, de cierta importancia en el sistema productivo cuas aver$as causan algunos trastornos. Es importante se0alar que un equipo sujeto a un modelo de mantenimiento sistemático no tiene por qu# tener todas sus tareas con una periodicidad fija. (implemente, un equipo con este modelo de mantenimiento puede tener tareas sistemáticas, que se realicen sin importar el tiempo que lleva funcionando o el estado de los elementos sobre los que se trabaja. Es la principal diferencia con los dos modelos anteriores, en los que para reali!ar una tarea debe presentarse alg6n s$ntoma de fallo. :n ejemplo de equipo sujeto a este modelo de mantenimiento es un reactor discontinuo, en el que las materias que deben reaccionar se introducen de una sola ve!, tiene lugar la reacción, posteriormente se e8trae el producto de la reacción, antes de reali!ar una nueva carga. Independientemente de que este reactor est# duplicado o no, cuando está en operación debe ser fiable, por lo que se justifica reali!ar una serie de tareas con independencia de que haan presentado alg6n s$ntoma de fallo. *tros ejemplos) El tren de aterri!aje de un avión El motor de un avión
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G. '*9E"* 9E 'A;3E;I'IE;3* 9E A"3A 9I(%*;I+I"I9A9 Es el modelo más e8igente e8haustivo de todos. (e aplica en aquellos equipos que bajo ning6n concepto pueden sufrir una aver$a o un mal funcionamiento. (on equipos a los que se e8ige, además, unos niveles de disponibilidad alt$simos, por encima del 2J. "a ra!ón de un nivel tan alto de disponibilidad es en general el alto coste en producción que tiene una aver$a. Con una e8igencia tan alta, no ha tiempo para el mantenimiento que requiera parada del equipo -correctivo, preventivo sistemático/. %ara mantener estos equipos es necesario emplear t#cnicas de mantenimiento predictivo, que nos permitan conocer el estado del equipo con #l en marcha, a paradas programadas, que supondrán una revisión general completa, con una frecuencia generalmente anual o superior. En esta revisión se sustituen, en general, todas aquellas pie!as sometidas a desgaste o con probabilidad de fallo a lo largo del a0o -pie!as con una vida inferior a dos a0os/. Estas revisiones se preparan con gran antelación, no tiene porqu# ser e8actamente iguales a0o tras a0o. Como quiera que en este modelo no se inclua el mantenimiento correctivo, es decir, el objetivo que se busca en este equipo es CE* AKELA(, en general no ha tiempo para subsanar convenientemente las incidencias que ocurren, siendo conveniente en muchos casos reali!ar reparaciones rápidas provisionales que permitan mantener el equipo en marcha hasta la pró8ima revisión general. %or tanto, la %uesta a Cero anual debe incluir la resolución de todas aquellas reparaciones provisionales que haan tenido que efectuarse a lo largo del a0o. Algunos ejemplos de este modelo de mantenimiento pueden ser los siguientes)
3urbinas de producción de energ$a el#ctrica @ornos de elevada temperatura, en los que una intervención supone enfriar volver a calentar el horno, con el consiguiente gasto energ#tico con las p#rdidas de producción que trae asociado Equipos rotativos que trabajan de forma continua 9epósitos reactores o tanques de reacción no duplicados, que sean la base de la producción que deban mantenerse en funcionamiento el má8imo n6mero de horas posible.
=. *3A( C*;(I9EACI*;E(
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En el dise0o del %lan de 'antenimiento, deben tenerse en cuenta dos consideraciones mu importantes que afectan a algunos equipos en particular. En primer lugar, algunos equipos están sometidos a normativas legales que regulan su mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades con una periodicidad establecida. En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no podemos reali!arlas con el equipo habitual de mantenimiento -sea propio o contratado/ pues se requiere de conocimientos ?o medios espec$ficos que solo están en manos del fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo. Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo. a/
'antenimiento "egal
Algunos equipos están sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la Administración. (obre todo, son equipos que entra0an riesgos para las personas o para el entorno. "a Administración e8ige la reali!ación de una serie de tareas, pruebas e inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser reali!adas por empresas debidamente autori!adas para llevarlas a cabo. Estas tareas deben necesariamente incorporarse al %lan de 'antenimiento del equipo, sea cual sea el modelo que se decida aplicarle. Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes)
b/
Equipos aparatos a presión
Instalaciones de Alta 'edia 3ensión
3orres de efrigeración
9eterminados medios de elevación, de cargas o de personas
Keh$culos
Instalaciones contraincendios
3anques de almacenamiento de determinados productos qu$micos
'antenimiento subcontratado a un especialista
Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa especiali!ada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del equipo, el servicio t#cnico del importador, o una empresa
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que se ha especiali!ado en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos recurrir al especialista cuando)
;o tenemos conocimientos suficientes
;o tenemos los medios necesarios
(i se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento deberemos subcontratarlas a empresas especiali!adas. El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa más cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. "os precios no son precios de mercado, sino precios de monopolio. 9ebe tratar de evitarse en la medida de lo posible, por el encarecimiento por la dependencia e8terna que supone. "a forma más ra!onable de evitarlo consiste en desarrollar un %lan de ormación que inclua entrenamiento espec$fico en aquellos equipos de los que no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo además los medios t#cnicos necesarios.
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P!#$ DE "#$TE$%"%E$T& +#*'%C#$TE
*##D&
E$
%$T'UCC%&$E
DE
!&
"a elaboración de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas)
'odo <) eali!ando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta. 'odo B) eali!ando un plan de mantenimiento basado en instrucciones gen#ricas en la e8periencia de los t#cnicos que habitualmente trabajan en la planta. 'odo H) eali!ando un plan basado en un análisis de fallos que pretenden evitarse.
En plantas que no tienen ning6n plan de mantenimiento implantado, puede ser conveniente hacer algo sencillo ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la e8periencia propia o de otros. (on los modos < B. Este art$culo detalla la forma de actuar en el modo <, es decir, basar el plan de mantenimiento en los manuales en las recomendaciones de los fabricantes. Esta forma de elaborar el plan tiene generalmente H fases, como se aprecia en la figura adjunta)
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ase <) ecopilación de manuales de instrucciones de los fabricantes.
eali!ar un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta no es más que recopilar toda la información e8istente en los manuales de operación mantenimiento de estos equipos darle al conjunto un formato determinado. Es conveniente hacer una lista previa con todos los equipos significativos de la planta. A continuación, tras comprobar que la lista contiene todos los equipos, habrá que asegurarse de que se dispone de los manuales de todos esos equipos. El 6ltimo paso será recopilar toda la información contenida en el apartado 4mantenimiento preventivo5 que figura en esos manuales, agruparla de forma operativa. (i el equipo de mantenimiento está dividido en personal mecánico personal el#ctrico, puede ser conveniente dividir tambi#n las tareas de mantenimiento seg6n estas especialidades.
ase B) ecopilación de la e8periencia de los t#cnicos
Con esta recopilación, el plan de mantenimiento no está completo. Es conveniente contar con la e8periencia de los responsables de mantenimiento de los propios t#cnicos, para completar las tareas que pudieran no estar incluidas en la recopilación de recomendaciones de fabricantes. Es posible que algunas tareas que pudieran considerarse convenientes no est#n incluidas en las recomendaciones de los fabricantes por varias ra!ones) -
-
-
El fabricante no está interesado en la desaparición total de los problemas. 9ise0ar un equipo con cero aver$as puede afectar su facturación El fabricante no es un especialista en mantenimiento, sino en dise0o montaje. @a instalaciones que se han reali!ado en obra, que no responden a la tipolog$a de 4equipo5, sino más bien son un conjunto de elementos, no ha un fabricante como tal, sino tan solo un instalador. En el caso de que haa manual de mantenimiento de esa instalación, es dudoso que sea completo. Es el caso, por ejemplo, de un ciclo aguavapor) es un conjunto de tuber$as, soportes válvulas. %odemos encontrar instrucciones de mantenimiento de válvulas, porque ha un libro de instrucciones para ellas, pero tambi#n las tuber$as la soportación necesitan determinadas inspecciones. Además, el ciclo aguavapor se comporta como un conjunto)
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son necesarias determinadas pruebas funcionales del conjunto para determinar su estado. @a ocasiones en que el %lan de 'antenimiento que propone el fabricante es tan e8haustivo que contempla la sustitución o revisión de un gran n6mero de elementos que evidentemente no han llegado al má8imo de su vida 6til, con el consiguiente e8ceso en el gasto. Cuantas más intervenciones de mantenimiento preventivo sean necesarias, más posibilidades de facturación tiene el fabricante. Además está el problema de la garant$a) si un fabricante propone multitud de tareas estas no se llevan a cabo, el fabricante puede alegar que el mantenimiento preventivo propuesto por #l no se ha reali!ado, esa es la ra!ón del fallo, no haci#ndose pues responsable de su solución en el periodo de garant$a -con la consiguiente facturación adicional/. ase H) 'antenimiento legal
%or 6ltimo, no debe olvidarse que es necesario cumplir con las diversas normas reglamentarias vigentes en cada momento. %or ello, el plan debe considerar todas las obligaciones legales relacionadas con el mantenimiento de determinados equipos. (on sobre todo tareas de mantenimiento relacionadas con la seguridad. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta de cogeneración son los siguientes)
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E' (istemas de Alta 3ensión 3orres de efrigeración %uentes gr6a Keh$culos 3uber$as Equipos a presión Instalaciones de tratamiento almacenamiento de aire comprimido (istemas de control de emisiones vertidos (istemas contraincendios (istemas de climati!ación de edificios Intercambiadores de placas Almac#n de productos qu$micos Etc
P!#$ DE "#$TE$%"%E$T& *##D& E$ %$T'UCC%&$E ,E$É'%C# "a elaboración de un plan de mantenimiento puede hacerse de tres formas)
'odo <) eali!ando un plan basado en las instrucciones de los fabricantes de los diferentes equipos que componen la planta. 'odo B) eali!ando un plan basado en instrucciones gen#ricas en la e8periencia de los t#cnicos que habitualmente trabajan en la planta. 'odo H) eali!ando un plan basado en un análisis de fallos que pretenden evitarse.
En plantas que no tienen ning6n plan de mantenimiento implantado, puede ser conveniente hacer algo sencillo ponerlo en marcha. Eso se puede hacer siguiendo las recomendaciones de los fabricantes o basándose en la e8periencia propia o de otros. (on los modos < B. Este art$culo detalla la forma de actuar en el modo B.
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El esquema para elaborarlo puede verse en la siguiente figura)
Como puede apreciarse en la figura, la consulta a los manuales de los fabricantes se hace despu#s de haber elaborado un 4borrador5 inicial del plan, con la idea de complementar #ste. Esa es la principal diferencia con la elaboración de planes de mantenimiento basados en las instrucciones del fabricante. En la fase final se a0aden las obligaciones legales de mantenimiento, como en el caso anterior.
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ase <) "ista de equipos significativos
9el inventario de equipos de la planta, deben listarse aquellos que tienen una entidad suficiente como para tener tareas de mantenimiento asociadas. Este listado puede incluir motores, bombas, válvulas, determinados instrumentos, filtros, depósitos, etc. :na ve! listados, es conveniente agrupar estos equipos por tipos, de manera que sepamos cuantos tipos de equipos significativos tenemos en el sistema que estemos anali!ando. ase B) "istado de tareas gen#ricas para cada tipo de equipo
%ara cada uno de los tipos de equipos, debemos preparar un conjunto de tareas gen#ricas que les ser$an de aplicación. As$, podemos preparar tareas gen#ricas de mantenimiento para transformadores, motores, bombas, válvulas, etc. ;ota del autor) Esto preparando un listado de tareas gen#ricas para tipos de equipos mu conocidos. Entre ellos estarán) bombas centr$fugas, torres de refrigeración, instalaciones neumáticas, equipos hidráulicos, sistemas el#ctricos de alta tensión, sistemas el#ctricos de máquinas, etc/ ase H) Aplicación de las tareas gen#ricas
%ara cada motor, bomba, transformador, válvula, etc, aplicaremos las tareas gen#ricas preparadas en el punto anterior, de manera que obtendremos un listado de tareas referidas a cada equipo concreto ase G) Comprobación de las instrucciones de los fabricantes
Es en este punto, no al principio, donde incluimos las recomendaciones de los fabricantes, tratando de ver que no se ha olvidado nada importante. ase =) A0adir mantenimiento legal
Igual que en caso anterior, es necesario asegurar el cumplimiento de las normas reglamentarias referentes a mantenimiento que puedan ser de aplicación en determinados equipos. Algunos de los equipos sujetos a estas normas en una planta industrial son los siguientes) E' (istemas de Alta 3ensión 3orres de efrigeración %uentes gr6a Keh$culos 3uber$as Equipos a presión Instalaciones de tratamiento almacenamiento de aire comprimido
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(istemas contraincendios (istemas de climati!ación de edificios Intercambiadores de placas Almac#n de productos qu$micos Etc.
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E''&'E -#*%TU#!E E$ !# E!#*&'#C%.$ E %"P!E"E$T#C%.$ DE P!#$E DE "#$TE$%"%E$T& Al elaborar un plan de mantenimiento para una planta nueva o una planta industrial que nunca ha tenido uno, en muchas ocasiones el proecto fracasa. Es decir) se pretende mejorar los resultados de la producción del mantenimiento mediante la implantación de un mantenimiento programado que aude a fiabili!ar la planta, el proecto termina abandonándose o ejecutándose sin resultados aparentes. Acaba con un jefe de mantenimiento que tira la toalla, con algunas personas reacias a este tipo de actuaciones felicitándose afirmando7 MNOa lo dec$a o, en esta empresa eso es imposiblePM %ero muchos de los errores se pueden evitar) el drama de la implantación de un mantenimiento programado en un entorno MhostilM a ese tipo de actuaciones no tiene por qu# acabar en desgracia. Algunos de los errores más comunes, cuo conocimiento puede audar a hacer las cosas bien a conducir el proecto hacia una implantación e8itosa, son los que se e8ponen en este art$culo.
Error nQ <) (eguir en e8ceso las recomendaciones de los fabricantes El primer error en el que suele caerse a la hora de preparar un plan de mantenimiento de una planta industrial es basar el plan 6nicamente en las recomendaciones de los fabricantes de los distintos equipos que componen la planta. Es un error por tres ra!ones) <. El fabricante no conoce la importancia relativa de cada equipo, por lo que puede e8cederse o quedarse corto a la hora de proponer tareas de mantenimiento B. (u inter#s se centra sobre todo en que el equipo no falle en el tiempo en que #ste está en garant$a. El inter#s del propietario es diferente) necesita que el equipo est# en servicio durante toda la vida 6til de la planta H. El sistema en su conjunto necesita de la reali!ación de una serie de tareas pruebas que no están incluidas en ninguno de los equipos por separado. %or ejemplo, si tenemos B bombas duplicadas, suele resultar interesante probar periódicamente la bomba que permanece parada. El fabricante de la bomba nunca propondrá esta tarea, entre otras ra!ones porque no sabe cuantas de esas bombas ha en la instalación :n buen plan de mantenimiento debe tener en cuenta las recomendaciones del fabricante, considerando además que durante un periodo inicial los equipos estarán en garant$a. %ero es mucho más 6til elaborar el plan basándose en el análisis de los sistemas sus fallos potenciales, completando ese plan con las
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Error nQ B) *rientar el %lan de 'antenimiento a equipos, en ve! de orientarlo a sistemas Cuando un plan de mantenimiento se enfoca como el mantenimiento de cada uno de los equipos que componen la planta, el resultado suele ser una carga de trabajo burocrática inmensa, además de un plan incompleto. Imaginemos una planta que tiene, digamos, =222 referencias o $tem que referimos el plan de mantenimiento a cada uno de estos $tem -un $tem puede ser un motor, una bomba, una válvula, un instrumento/. Eso supone unas 2.222 gamas de mantenimiento -u ordenes de trabajo tipo/ que llegar$an a generar más de G.222.222 de órdenes en un solo a0o -unas <<.222 diarias/. El trabajo burocrático la complicación de manejar tal cantidad de órdenes es implanteable. "a elaboración de las gamas de mantenimiento no se acabar$a nunca, el plan de mantenimiento siempre estar$a incompleto, actuali!arlo será una labor casi imposible. "a solución más interesante consiste en no referir el plan de mantenimiento a cada uno de los $tem que componen la planta, sino dividir la planta en áreas o sistemas, referir el plan a ellas. Error nQ H) ;o contar con el personal de *peración para el mantenimiento diario El trabajo diario -gamas diarias/, sobre todo el de baja cualificación, deber$a ser siempre reali!ado por el personal de operación. Esto auda, por un lado, a disminuir la carga de trabajo del personal de mantenimiento, cargando sólo ligeramente al personal de operación. Además, el trabajo de operación en una planta tan automati!ada como puede llegar a ser una planta industrial puede resultar aburrido. El hecho de que los t#cnicos de operaciones realicen el trabajo diario, que suele consistir en inspecciones visuales, limpie!as, lecturas, tomas de datos, etc, auda a hacer menos aburrido el puesto de operador, a la ve! que le hace tener un conocimiento maor de lo que ocurre en la planta Error nQ G) Creer que el programa informático de mantenimiento -&'A*/ mantiene la planta industrial :n programa de gestión de mantenimiento es una herramienta, como un destornillador o una llave fija. E igualmente que el destornillador la llave, que no mantienen la planta sino que se utili!an para mantenerla, la implantación de un programa informático por s$ mismo no mejora el mantenimiento de la planta. Es más) en muchas ocasiones, la maor$a, lo empeora. Cuando la herramienta informática está mal implantada genera gran cantidad de trabajo burocrático que no aporta ning6n valor ni ninguna información 6til para la toma de decisiones. (e
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tama0o peque0o o mediano un softRare de mantenimiento se vuelve un estorbo, que es mucho más práctico reali!ar la gestión en papel con la auda de alguna hoja de cálculo o como mucho una peque0a base de datos desarrollada con conocimientos de usuario. Error nQ =) 3ratar de registrar informáticamente los resultados de inspecciones diarias semanales egistrar los resultados de las gamas diarias no aporta prácticamente ning6n valor a la información, supone un trabajo burocrático inmenso. 3odo el proceso de generación cierre de gamas diarias puede suponer más trabajo que el necesario para reali!ar la gama. Es mucho más práctico mantener estas gamas al margen del sistema informático, en soporte papel, en que caso de no tener en cuenta la recomendación anterior e implantar un sistema informático. Error nQ S) ;o implicar al personal de mantenimiento en la elaboración del plan de mantenimiento. Aunque no es absolutamente necesario que el personal de mantenimiento sea el encargado de la elaboración del plan de mantenimiento -es más, a veces es un problema contar con este personal para la elaboración de las gamas, porque suele estar sobrecargado de trabajo correctivo/, reali!arlo a sus espaldas puede acarrear un recha!o al plan por parte de los t#cnicos de mantenimiento. Ese recha!o se traducirá en falta de rigor, demora en la reali!ación de las tareas, finalmente, en el abandono del plan preventivo. Error nQ T) alta de mentali!ación preventiva del personal de mantenimiento (i los t#cnicos de mantenimiento están mu acostumbrados a organi!ar su trabajo en base al mantenimiento correctivo, no es fácil cambiar esa tendencia. "a visión que pueden tener del mantenimiento programado es de Mp#rdida de tiempoM, o al menos, de estar dedicando esfuer!os a tareas de importancia menor que lo realmente importante, esto es, la reparación de aver$as. Cambiar esta tendencia esa mentalidad no es nada fácil, en muchas ocasiones puede ser necesaria la sustitución de ese personal sin orientación al mantenimiento preventivo por otro personal más abierto. Es triste reconocerlo, pero el personal más joven -o el de más reciente incorporación a la empresa/ suele ser más proclive a orientar su trabajo hacia el mantenimiento programado que el de más edad e8periencia, lo cual fomenta el relevo generacional condena al personal más veterano. %ese a haberlo indicado en 6ltimo lugar, este es un problema más frecuente más grave de lo que pudiera parecer.
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Ejemplo de plan de mantenimiento Un plan de mantenimiento programado no es más que el conjunto de gamas de mantenimiento elaboradas para atender una instalación. Este plan contiene todas las tareas necesarias para prevenir los principales fallos que puede tener la instalación. Es importante entender bien esos dos conceptos: que el plan de mantenimiento es un conjunto de tareas de mantenimiento agrupados en gamas, y que el objetivo de este plan es evitar determinadas averías. Los tcnicos que tienen que abordar el trabajo de reali!ar un plan de mantenimiento en ocasiones se encuentran sin un modelo o una base de referencia. Este artículo trata de ofrecer al lector un modelo posible, que puede ser modificado y mejorado a voluntad de quien reali!a el trabajo.
Información que debe tener una gama de mantenimiento Una gama de mantenimiento es una lista de tareas a realizar en un equipo, en una instalación, en un sistema o incluso en una planta completa. La información básica que debería tener una gama de mantenimiento es la siguiente:
Equipo en el que hay que realizar la tarea
escripción de la tarea a realizar
!esultado de la realización
"alor de referencia, en el caso de que la tarea consista en una lectura de parámetros, una medición o una obser#ación.
Las tareas se agrupan en gamas siguiendo alguna característica com$n a todas las que la integran. %sí, e&isten gamas por frecuencia 'gamas diarias, gamas mensuales, gamas anuales, etc.( o por especialidad 'gamas de operación, gamas mecánicas, gamas el)ctricas, gamas predicti#as, etc(.
Gamas diarias Las gamas o rutas diarias contienen tareas que se realizan fácilmente. La mayor parte de ellas se refieren a controles #isuales 'ruidos y #ibraciones e&tra*as, control #isual de fugas(, mediciones 'tomas de datos, control de determinados parámetros( y peque*os traba+os de limpieza yo engrase. En general, todas las tareas pueden hacerse con los equipos en marcha. -on la base de un buen mantenimiento pre#enti#o, y permiten lle#ar al día/ la planta. Es además, la parte de traba+o de mantenimiento más fácilmente trasladable al personal de producción 'o de operación(, y que por tanto me+or puede integrarse en un 012. 1or la gran cantidad de papel que generan 'el 345 del total al cabo de un a*o(, no es con#eniente que est)n en el sistema informático de 6estión de 2antenimiento %sistido por 7rdenador. Es más práctico generar las ho+as de ruta manualmente. -i se generaran a partir del sistema informático habría que completar todo el ciclo de una 7.0. 'apertura, aprobación, carga de datos, cierre, aprobación del cierre, etc.(8 todo este esfuerzo no está +ustificado, pues genera demasiado traba+o burocrático que no a*ade ning$n #alor. 0ras la realización de todas las rutas diarias es con#eniente rellenar un 1arte de 9ncidencias, en el que se refle+en todas las anomalías obser#adas en la planta. % partir de ese parte, una persona autorizada 'un mando intermedio de mantenimiento( o el propio operario encargado de realizar las rutas debe generar tantas rdenes de 0raba+o como anomalías haya encontrado.
Gamas semanales y mensuales Las gamas semanales y mensuales contemplan tareas más complicadas, que no está +ustificado realizar a diario. 9mplican en algunos casos desmonta+es, paradas de equipos o tomas de datos más laboriosas. Es el caso de limpiezas interiores que necesiten del desmonta+e de determinados elementos, o medidas del consumo de un motor 'medida de intensidad( en cuadros de acceso complicado, etc. 0ambi)n incluyen tareas que no se +ustifica
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Gamas anuales -uponen en algunos casos una re#isión completa del equipo ' 7#erhaul (, y en otros, la realización de una serie de tareas que no se +ustifica realizar con una periodicidad menor. Es el caso de cambios de rodamientos, limpieza interior de una bomba, medición de espesores en depósitos, equilibrado de aspas de un #entilador, por citar algunos e+emplos. -iempre suponen la parada del equipo durante #arios días, por lo que es necesario estudiar el momento más adecuado para realizarlo.
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EJEMPLO 2.- GAMA SEMANAL DE LA ZONA 1100 DE UNA PLANTA QUIMICA
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EJEMPLO 3.- EJEMPLO DE GAMA MENSUAL DE LA ZONA 1100 DE UNA PLANTA QUIMICA
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Informes tras la realización de gamas y rutas La realización de 6amas y !utas de 2antenimiento debe ser completada con la redacción de un informe en el que se detallen todas las anomalías encontradas y todas las reparaciones que se han efectuado o que son necesarios. Es con#eniente recoger todas las incidencias encontradas en la realización de todas las rutas diarias en un $nico informe, que puede denominarse 1arte de 9ncidencias. En )l se deben detallar todos los parámetros obser#ados fuera de rango, todas las obser#aciones referentes a fugas, #ibraciones y ruidos anómalos, y todas las obser#aciones que se consideren de inter)s. 1osteriormente, una persona autorizada debe re#isar este 1arte de 9ncidencias y emitir tantas rdenes de 0raba+o como anomalías se hayan detectado. La redacción del informe, la emisión de las rdenes de 0raba+o y su seguimiento son tareas tan importantes que si no se realiza en es in$til poner en marcha estas rutas diarias. -us principales ob+eti#os son dos: por un lado, detectar anomalías en una fase inicial, cuando toda#ía no han supuesto un gra#e problema, y por otro, conocer en todo momento el estado de la planta. 2uchas de las rdenes que se emitan no estarán resueltas al realizar la siguiente ruta diaria siguiente, por lo que queda la duda de si es necesario consignar en cada ruta diaria todas las anomalías que se encuentren o tan solo las fallas nue#as no detectadas en inspecciones anteriores. Una solución práctica puede ser consignar tan solo las nue#as anomalías, pero un día a la semana consignarlas todas, indicando de cuales se ha emitido ya 7rden de 0raba+o 'y fecha de emisión( y de cuales se emite en ese momento. 1or e+emplo, si se toma la decisión de anotar todos los lunes todas las fallas que se encuentren y refle+arlas en el informe de incidencias, si un +ue#es queremos re#isar el estado de la planta bastará con tomar el informe del lunes anterior e incluir las aparecidas en la semana.
Plan de "antenimiento de Centrales de Ciclo Combinado +& *2 (*EI@I*I-2La energía el)ctrica no se almacena. %unque hay #arias líneas de in#estigación en marcha para tratar de almacenar energía el)ctrica en grandes cantidades hoy por hoy la demanda de energía instantánea debe coincidir con la producción. Las centrales t)rmicas con#encionales y las nucleares son poco fle&ibles. Las primeras tienen cierto grado de regulación, pero el largo periodo de arranque que necesitan hace que, aunque puedan #ariar su carga entre un mínimo t)cnico y su carga má&ima, no es rentable parar durante periodos cortos. Las nucleares son a$n menos fle&ibles: generalmente traba+an a su má&ima carga de forma continua ;rente a ellas, las centrales t)rmicas de ciclo combinado tienen una me+or adaptación a las necesidades #ariables del mercado energ)tico. "arían su carga con rapidez, el mínimo t)cnico al que es posible operar la central de forma estable es ba+o y el periodo de arranque y parada es corto 'entre < y = horas para el arranque, y alrededor de una hora para la parada(. En esas condiciones, es posible subir carga durante las horas punta, las horas de mayor demanda energ)tica, y ba+ar carga hasta su mínimo t)cnico durante las horas #alle, incluso parar la central diariamente durante esos periodos con ba+as necesidades energ)ticas en la red. 1ero esta fle&ibilidad tiene sus consecuencias para la operación y el mantenimiento. 9ncluso el dise*o de estas centrales se #e afectado por la necesidad de #ariar la carga de forma continua
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,& 54ER2IA7 ,&+& Reg'menes de operación Las posibilidades para determinar el r)gimen de funcionamiento habitual en una >0>> son muy #ariadas, pero pueden resumirse en ?:
;uncionamiento continuo, a plena carga. Es un r)gimen de funcionamiento muy poco habitual. -ólo se utiliza cuando la demanda energ)tica es especialmente ele#ada durante largos periodos de tiempo 1eriodos punta a plena carga y periodos #alle a mínimo t)cnico, durante toda la semana 'no hay arranques ni paradas(. @abitual con demandas energ)ticas ele#adas. %rranques y paradas semanales: >argas altas durante los periodos punta, de lunes a #iernes. 2ínimo t)cnico durante las noches. ;ines de semana parado %rranques y paradas diarios. @abitual cuando la demanda de energía es especialmente ba+a
,&,& 2rran%ues # "ariaciones de carga: incidencia en el estado técnico de la planta Una #enta+a indudable de operar la central a plena carga es la desaparición de fuerzas cíclicas responsables de la fatiga de materiales. 1or desgracia, no es habitual en este tipo de centrales operarlas de forma continua a plena carga, sino que sufren constantemente #ariaciones en su potencia para a+ustarse al programa de carga negociado con los responsables de la !ed. Las #ariaciones de carga en una central de ciclo combinado son constantes. 1or tanto se producen tensiones cíclicas pro#ocadas por las dilataciones y contracciones de los metales a diferentes temperaturas y presiones, que afectan negati#amente a la #ida de los materiales. Ao obstante, es impensable operar una central de ciclo combinado a un r)gimen de carga estable. %unque t)cnicamente sea lo idóneo, sería económicamente ruinoso. 1or ello, estas centrales deben estar dise*adas para soportar estos constantes cambios de carga. ado el grado de automatización de una central actual, para el operador de la central es muy sencillo #ariar la carga: tan solo debe introducir el #alor de potencia deseado, y el sistema de control de la central se encargará de realizar todas las maniobras necesarias 'en la admisión de gas y en la admisión de aire fundamentalmente( para alcanzar esa consigna. Las peque*as #ariaciones de carga no requieren grandes atenciones. -in embargo, los cambios significati#os de carga requieren mucha más atención, pues al afectar al caudal de los gases de escape pro#ocan #ariaciones de temperatura, presión y ni#eles de agua en la caldera y en el ciclo aguaB#apor. El operador debe estar muy atento durante las transiciones de carga a estos parámetros, por si fuera necesaria una inter#ención manual para solucionar cualquier situación anómala.
,&.& 5rgani;ación del personal de operaciones El grado de automatización de estas centrales hace que sea muy poco el personal habitual. >uando la central está en marcha, el personal necesario para operarla es realmente ba+o 'CB< personas por turno(.
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1ero debe ser personal con una preparación e&celente. -i bien la cantidad de personal necesaria no es alta, la cualificación e&igible a cada uno de los miembros de la plantilla es alta. Ao es e&tra*o que en algunas centrales casi todo el personal habitual tenga titulación uni#ersitaria 'ingenieros o licenciados(. La formación continua es otro de los pilares importantes de la gestión del personal en una >0>>. La tecnología punta que se emplea, la imposibilidad de encontrar en el mercado laboral personal ya formado, y la necesidad de poli#alencia hacen que todos los puestos necesiten un recicla+e y un aumento de conocimientos continuo. % la hora de dise*ar la organización del personal de operaciones deben tenerse en cuenta una serie de aspectos principales: -
-
-
ebe asegurarse que se dispondrá de personal suficiente y adecuadamente formado para afrontar situaciones de funcionamiento normal y situaciones anormales 'aunque pre#isibles: arranques, paradas( ebe pre#er una forma rápida de sustituir a un operador en caso necesario 'un accidente, una ba+a impre#ista, etc(, o de aumentar la plantilla de forma rápida ante un e#ento anormal y poco pre#isible. ebe respetar la legalidad #igente en materia de horarios, +ornadas má&imas y horas e&traordinarias
La estructura del personal de operaciones, con todo lo comentado hasta ahora, podría describirse, pues, así: La plantilla total de operaciones suele estar formada por entre D4 y D3 personas, siendo lo más habitual D= 'un efe de 7peraciones, F efes de 0urno y D4 operadores(
.& M27TE7IMIE7T5 .&+& El plan de mantenimiento >uando se piensa en el 1lan de 2antenimiento de una central de ciclo combinado, inmediatamente se piensa en el tren de potencia 'turbina de gas, caldera, turbina de #apor y generador(, y en las diferentes re#isiones programadas de estos equipos. 1ero una central de ciclo combinado tiene muchos más equipos y sistemas que los anteriormente mencionados, y además, pueden dar problemas tan significati#os como los que puede dar el tren de potencia. 1or desgracia, es habitual considerar todos esos equipos que no forman parte del tren de potencia como equipos secundarios, y su mantenimiento se aborda desde una perspecti#a más rela+ada. El plan de mantenimiento puede tener < enfoques diferentes: D. 1uede ser un plan de mantenimiento basado casi e&clusi#amente en las instrucciones de los fabricantes. Es el más fácil de realizar, pues no es más que una recopilación de toda la información contenida en los diferentes manuales de los equipos que componen la planta. e esta forma, se cubren muy bien las garantías de los equipos, y además, puede resultar muy adecuado para equipos de los que se tiene un conocimiento ba+o. 1ero se ol#ida que el fabricante de un equipo no suele ser un buen mantenedor. % #eces, los planes que proponen son absolutamente e&hausti#os y otras, no son más que unas instrucciones redactadas por personal de ba+o ni#el t)cnico, con las que se busca cubrir una obligación 'la de suministrar información t)cnica(. C. 1uede elaborarse a partir de la e&periencia de los propios t)cnicos de mantenimiento. -olo puede realizarse si el personal de mantenimiento tiene una gran e&periencia. -i es así, puede resultar un plan mucho más adecuado pues estará mucho más adaptado a las necesidades de la planta. %$n así, habrá equipos 'sobre todo el tren de potencia( que habitualmente suelen seguir su+etos a las instrucciones de los fabricantes, por la importancia que tienen.
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<. 1or $ltimo, puede ser un plan basado en el análisis de fallos potenciales de la planta. Es mucho más lento de realizar, pero sus resultados son e&celentes. -e requieren buenos conocimientos de los equipos y, sobre todo, de los procesos. Es la base del !>2 '!eliability >entered 2aintenance( .&,& 4ol'tica de repuestos @ay cuatro aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el stocG de repuesto: la criticidad del fallo, la frecuencia de consumo, el plazo de apro#isionamiento y el coste de la pieza. "eamos con detenimiento cada uno de estos aspectos. (2**5
Los sistemas críticos son, como hemos #isto, aquellos cuyo fallo afecta a la seguridad, al medioambiente o a la producción de energía. 1or tanto, las piezas necesarias para subsanar un fallo que afecte de manera inadmisible a cualquiera de esos tres aspectos deben ser tenidas en cuenta como piezas que deben integrar el stocG de repuesto. *2 (RE$E7I2 -E 57B$M5
0ras el análisis del histórico de a#erías, o de la lista de elementos adquiridos en periodos anteriores 'uno o dos a*os(, puede determinarse que elementos se consumen habitualmente. 0odos aquellos elementos que se consuman habitualmente y que sean de ba+o coste deben considerarse como firmes candidatos a pertenecer a la lista de repuesto mínimo. %sí, los elementos de bombas que no son críticas pero que frecuentemente se a#erían, deberían estar en stocG 'retenes, rodetes, cierres, etc.(. 0ambi)n, aquellos consumibles de cambio frecuente 'aceites, filtros( deberían considerarse. E* 4*2>5 -E 24R56IBI572MIE7T5
%lgunas piezas se encuentran en stocG permanente en pro#eedores cercanos a la planta. 7tras, en cambio, se fabrican ba+o pedido, por lo que su disponibilidad no es inmediata, e incluso, su entrega puede demorarse meses. %quellas piezas que pertenezcan a equipos críticos cuya entrega no sea inmediata, deberían integrar el almac)n de repuesto. %quellas piezas que a$n no pertenecientes a equipos % o críticos, puedan suponer que un equipo H permanezca largo tiempo fuera de ser#icio deben considerarse igualmente en esa lista. E* 5BTE -E *2 4IE>2
1uesto que se trata de tener un almac)n con el menor capital inmo#ilizado posible, el precio de las piezas formará parte de la decisión sobre el stocG de las mismas. %quellas piezas de gran precio 'grandes e+es, coronas de gran tama*o, equipos muy especiales( no deberían mantenerse en stocG en la planta, y en cambio, deberían estar su+etas a un sistema de mantenimiento predicti#o eficaz. 1ara estas piezas tambi)n debe pre#erse la posiblidad de compartirse entre #arias plantas. %lgunos fabricantes de turbinas, por e+emplo, ofrecen este tipo de ser#icio.
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.&.& El mantenimiento correcti"o Ao es posible gestionar adecuadamente un departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita atender las necesidades de mantenimiento correcti#o 'la reparación de a#erías( de forma eficiente. e poco sir#en nuestros esfuerzos para tratar de e#itar a#erías si, cuando estas se producen, no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada. ebemos recordar, además, que un alto porcenta+e de las horasBhombre dedicadas a mantenimiento se emplean en la solución de fallos en los equipos que no han sido detectados por mantenimiento, sino comunicados por el personal de producción. En la industria en general, este porcenta+e #aría mucho entre empresas: desde aquellas en las que el D445 del mantenimiento es correcti#o, no e&istiendo ni tan siquiera un 1lan de Lubricación, hasta aquellas, muy pocas, en las que todas las inter#enciones son programadas. 6estionar con eficacia el mantenimiento correcti#o significa:
!ealizar inter#enciones con rapidez, que permitan la puesta en marcha del equipo en el menor tiempo posible '200!, tiempo medio de reparación, ba+o( !ealizar inter#enciones fiables, y adoptar medidas para que no se #uel#an a producir estas en un periodo de tiempo suficientemente largo '20H;, tiempo medio entre fallos, grande( >onsumir la menor cantidad posible de recursos 'tanto mano de obra como materiales(
.&/& 5rgani;ación del personal de mantenimiento @ay seis factores que es necesario considerar a la hora de elaborar el organigrama de mantenimiento: -
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Tiempo hasta la inter"ención&= Es el tiempo que transcurre desde que se produce un fallo impre#isto hasta que se comienza la inter#ención. Resolución rápida de !allos&= Es el tiempo que transcurre desde que se comienza la inter#ención en un fallo hasta que el problema está solucionado. -ependencia de personas concretas CDimprescindibilidadEF &B El concepto de imprescindibilidad hace referencia a la dependencia de determinadas personas dentro de la organización de mantenimiento para resol#er problemas concretos. Recursos para mantenimiento programado&B %s ser las a#erías urgentes son prioritarias frente a cualquier otro traba+o, el mantenimiento programado puede #erse afectado ante una carga mayor de mantenimiento correcti#o. Esto puede hacer que se caiga en una espiral de difícil retorno. Un buen organigrama debería tener separadas estas dos funciones, para asegurar que sean cuales sean los fallos que se produzcan no afectarán a la realización de mantenimiento pre#enti#o oste de personal Chabitual G contratasF&B Un buen organigrama supone no tener más personal del estrictamente necesario. 9oras etras generadas&B Un buen organigrama no necesita de horas e&traordinarias para atender cualquier contingencia.
0eniendo en cuenta estos factores, son posibles al menos tres tipos de organigrama: 5rganigrama por o!icios Es el más tradicional y paradó+icamente, el que peor responde a los = factores mencionados. El personal se distribuye en dos subáreas: personal mecánico y personal el)ctrico, con un responsable al frente de cada uno. El horario es habitualmente de lunes a #iernes, en turno central.
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Hastante menos habitual es organizar el personal por tipos de mantenimiento. -e trata del organigrama que me+or cumple cada uno de los = factores importantes en mantenimiento. -upone organizar al personal en las siguientes subáreas: -
1ersonal para 2antenimiento >orrecti#o 'personal a turnos(
-
1ersonal para 2antenimiento 1rogramado 'turno central(
-
1ersonal para 2antenimiento 1redicti#o 'turno central(
-
1ersonal para me+oras y modificaciones 'normalmente, subcontratado(
D4ool de personal de mantenimiento -upone no tener ninguna especialización, y ning$n horario preestablecido. 0odo el personal es poli#alente, y su horario está en función de las necesidades de cada momento.
/& 57*$BI57EB La gestión de una central de ciclo combinado supone tener en cuenta muchos aspectos que en otras instalaciones industriales pueden tener una importancia diferente. La altísima disponibilidad, las continuas #ariaciones de carga, las implicaciones económicas de una a#ería fortuita, etc, hacen que además de la gestión t)cnica de los propios equipos no deba descuidarse la forma en que se organiza la operación y el mantenimiento. -ólo desde un análisis de las necesidades de estas plantas, y sólo contando con personal suficientemente preparado y con e&periencia puede abordarse la gestión de la e&plotación de una central de estas características con garantía de )&ito .
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P!#$ DE "#$TE$%"%E$T& *##D& E$ 'C" El C' o eliabilit Centered 'aintenance. Es una metodolog$a para el desarrollo de un plan de mantenimiento basada en el análisis de fallos de la instalación. 9e las tres metodolog$as propuestas en esta serie de art$culos dedicados a la elaboración de planes de mantenimiento, basar este plan de mantenimiento en un e8haustivo análisis de fallos es sin duda la que mejores resultados puede dar, pues estará orientado a evitar los fallos que pueda tener la instalación. Cuando se habla de C', o de la implementación de C', se tiende a pensar en una metodolog$a compleja, farragosa de dif$cil aplicación. ;ada más lejos de la realidad) con pocos recursos pero con un buen conocimiento de la instalación algo de tiempo se puede desarrollar esta metodolog$a beneficiarse de sus e8celentes resultados, espectaculares en algunos casos. En el mundo de la aviación, por ejemplo, el plan de mantenimiento se dise0a aplicando C', a nadie se le escapa que para el n6mero de horas de vuelo que acumula la aviación mundial se reportan mu pocos accidentes. Uue nadie pretenda leerse esta serie de art$culos dedicados a C' de una sola ve!) no le resultará provechoso. Animo al lector a que dedique algo de su tiempo libre a leer, pensar digerir cada una de las partes en que se ha dividido este trabajo sin prisa, dedicando no más de media hora o una hora cada ve! que se siente frente al ordenador. 'e do por satisfecho si al menos se consigue que t6, lector, tengas una idea apro8imada acerca de qu# va esto del C' del que algunos hablan, si ha posibilidades reales de que lo implantes en tu empresa, con auda o sin auda, que te aporte algunas ideas 6tiles para tu trabajo. ealmente ha poca gente en el mercado que cono!ca en profundidad esta tecnica del 'antenimiento +asado en Confiabilidad, es mucha la demanda en la industria de t#cnicos especiali!ados de gente capa! de dirigir un proceso de C' , a verás, en realidad es todo mu lógico e intuitivo. %uedo decir que esta metodolog$a, tal como se ha descrito en estos art$culos, se ha aplicado con #8ito en entornos industriales reales, en centrales el#ctricas de diverso tama0o en plantas petroqu$micas7 que el proceso se empe!ó se logró acabar e implementar7 que los resultados fueron e8celentes.
RCM: análisis de fallos p otenciales
¿!" es RCM#
$l o%&e'(o de RCM ) las fases del p*oceso
+n p*o%le,a de enfo-!e. ¿RCM aplicado a e-!ipos c*/'cos o a toda planta#
;ase 4: Listado y codificación de equipos. ;ase D: Listado de funciones y sus especificaciones ;ase C: eterminación de fallos funcionales y fallos t)cnicos. ;ase <: eterminación de los modos de fallo ;ase ?: Estudio de las consecuencias de los fallos. >riticidad ;ase F: eterminación de las medidas pre#enti#as ;ase =: %grupación de las medidas pre#enti#as ;ase I: 1uesta en marcha de las medidas pre#enti#as
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MANTENIMIENTO ELECTRÓNICO
E 'C"(
o -'antenimiento Centrado en eliabilit Centred 'aintenance , iabilidad?Confiabilidad/ es una t#cnica más dentro de las posibles para elaborar un plan de mantenimiento en una planta industrial que presenta algunas ventajas importantes sobre otras t#cnicas. Inicialmente fue desarrollada para el sector de aviación, donde los altos costes derivados de la sustitución sistemática de pie!as amena!aba la rentabilidad de las compa0$as a#reas. %osteriormente fue trasladada al campo industrial, despu#s de comprobarse los e8celentes resultados que hab$a dado en el campo aeronáutico.
ue documentado por primera ve! en un reporte escrito por .(. ;oRlan @.. @eap publicado por el 9epartamento de 9efensa de los Estados :nidos de Am#rica en <T1. 9esde entonces, el C' ha sido usado para audar a formular estrategias de gestión de activos f$sicos en prácticamente todas las áreas de la actividad humana organi!ada, en prácticamente todos los pa$ses industriali!ados del mundo. Este proceso definido por ;oRlan @eap ha servido de base para varios documentos de aplicación en los cuales el proceso C' ha sido desarrollado refinado en los a0os siguientes. 'uchos de estos documentos conservan los elementos clave del proceso original. (in embargo el uso e8tendido del nombre VC'W ha llevado al surgimiento de un gran n6mero de metodolog$as de análisis de fallos que difieren significativamente del original, pero que sus autores tambi#n llaman VC'W. 'uchos de estos otros procesos fallan en alcan!ar los objetivos de ;oRlan @eap, algunos son incluso contraproducentes. En general tratan de abreviar resumir el proceso, lo que lleva en algunos casos a desnaturali!arlo completamente Como resultado de la demanda internacional por una norma que estable!ca unos criterios m$nimos para que un proceso de análisis de fallos pueda ser llamado VC'W surgió en < la norma (AE A <2<< en el a0o B22B la norma (AE A <2
El &*/ET%0& DE 'C" ) !# +#E DE! P'&CE& El objetivo fundamental de la implantación de un 'antenimiento Centrado en iabilidad o C' en una planta industrial es aumentar la disponibilidad disminuir costes de mantenimiento. El análisis de una planta industrial seg6n esta metodolog$a aporta una serie de resultados)
'ejora la comprensión del funcionamiento de los equipos sistemas Anali!a todas las posibilidades de fallo de un sistema desarrolla mecanismos que tratan de evitarlos, a sean producidos por causas intr$nsecas al propio equipo o por actos personales. 9etermina una serie de acciones que permiten garanti!ar una alta disponibilidad de la planta.
"as acciones de tipo preventivo que evitan fallos que por tanto incrementan la
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3areas de mantenimiento, que agrupadas forman el %lan de 'antenimiento de una planta industrial o una instalación
%rocedimientos operativos, tanto de %roducción como de 'antenimiento
'odificaciones o mejoras posibles
9efinición de una serie de acciones formativas realmente 6tiles rentables para la empresa 9eterminación del stocY de repuesto que es deseable que permane!ca en %lanta
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El mantenimiento centrado en fiabilidad se basa en el análisis de fallos, tanto aquellos que a han ocurrido, como los que se están tratando de evitar con determinadas acciones preventivas como por 6ltimo aquellos que tienen cierta probabilidad de ocurrir pueden tener consecuencias graves. 9urante ese análisis de fallos debemos contestar a seis preguntas claves) <. Cuales son las funciones los estándares de funcionamiento en cada sistemaF B. Cómo falla cada equipoF H. Cual es la causa de cada falloF G. Uu# consecuencias tiene cada falloF =. Como puede evitarse cada falloF S. Uu# debe hacerse si no es posible evitar un falloF "a metodolog$a en la que se basa C' supone ir completando una serie de fases para cada uno de los sistemas que componen la planta, a saber) ase 2) Codificación listado de todos los subsistemas, equipos elementos que componen el sistema que se está estudiando. ecopilación de esquemas, diagramas funcionales, diagramas lógicos, etc. ase <) Estudio detallado del funcionamiento del sistema. "istado de funciones del sistema en su conjunto. "istado de funciones de cada subsistema de cada equipo significativo integrado en cada subsistema. ase B) 9eterminación de los fallos funcionales fallos t#cnicos. ase H) 9eterminación de los modos de fallo o causas de cada uno de los fallos encontrados en la fase anterior. ase G) Estudio de las consecuencias de cada modo de fallo. Clasificación de los fallos en cr$ticos, importantes o tolerables en función de esas consecuencias. ase =) 9eterminación de medidas preventivas que eviten o atenuen los efectos de los fallos. ase S) Agrupación de las medidas preventivas en sus diferentes categor$as. Elaboración del %lan de 'antenimiento, lista de mejoras, planes de formación procedimientos de operación de mantenimiento. ase T) %uesta en marcha de las medidas preventivas.
U$ P'&*!E"# DE E$+&QUE1 ¿'C" #P!%C#D& # EQU%P& C'2T%C& & # T&D# !# P!#$T#( Como se ha dicho, C' es una t#cnica que originalmente nació en el sector de la aviación. El principal objetivo era asegurar que un avión no va a fallar en pleno vuelo, pues no ha posibilidad de efectuar una reparación si se produce un fallo a, por ejemplo, <2.222 metros de altura. El segundo objetivo, casi tan importante como el primero, fue
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económicamente inviable un mantenimiento que basaba la fiabilidad de la instalación -el avión/ en la sustitución periódica de todos sus componentes. Es importante recordar que esta t#cnica se aplica a todo el avión, no sólo a un equipo en particular. Es el conjunto el que no debe fallar, no alguno de sus elementos individuales, por mu importantes que sean. C' se aplica a los motores, pero tambi#n se aplica al tren de aterri!aje, a las alas, a la instrumentación, al fuselaje, etc. "a maor parte de las industrias que aplican C', sin embargo, no lo aplican a toda la instalación. En general, seleccionan una serie de equipos, denominados 4equipos cr$ticos5, tratan de asegurar que esos equipos no fallen. El estudio de fallos de cada uno de estos equipos se hace con un grado de profundidad tan elevado que por cada equipo se identifican cientos -sino miles/ de modos de fallo potenciales, para el estudio de cada equipo cr$tico se emplean meses, incluso a0os. %ero, qu# ocurre con el resto de los equiposF El mantenimiento del resto de los equipos se elabora atendiendo a las recomendaciones de los fabricantes a la e8periencia de los t#cnicos responsables de mantenimiento. En el mejor de los casos, sólo se estudian sus fallos sus formas de prevenirlos despu#s de que #stos se produ!can, cuando se anali!an las aver$as sufridas en la instalación, se hace poca cosa por adelantarse a ellas. Cuando tras meses o a0os de implantación de C' se observan los logros obtenidos la cantidad de dinero recursos empleados para conseguirlos, el resultado suele ser desalentador) un avance mu peque0o, los problemas reales de la planta no se han identificado, C' no ha contribuido a aumentar la fiabilidad o la disponibilidad de la planta, los costes de mantenimiento, teniendo en cuenta la cantidad de dinero invertida en estudio de fallos, han aumentado. %asarán muchos a0os antes de obtener alg6n resultado positivo. "o más probable es que se abandone el proecto mucho antes, ante la ausencia de resultados. Es posible que esa forma de plantear el trabajo, dirigir el C' a los equipos cr$ticos, pudiera ser correcta en determinadas circunstancias, pero es dudosamente viable cuando se busca mejorar la disponibilidad los costes de mantenimiento en una planta industrial. "a instalación puede pararse, incluso por periodos prolongados de tiempo, por equipos o elementos que no suelen pertenecer a esa categor$a de equipos cr$ticos. Es el caso de una tuber$a, o de una válvula sencilla, o un instrumento. Estamos acostumbrados a pensar en equipos cr$ticos como equipos grandes, significativos, a veces olvidamos que un simple tornillo puede parar una planta, con la consiguiente p#rdida de producción los costes de arranque asociados. %orque no son los equipos los que son cr$ticos, sino los fallos. :n equipo no es cr$tico en s$ mismo, sino que su posible criticidad está en función de los fallos que pueda tener. Considerar un equipo cr$tico no aporta, además, ninguna información que condicione un planteamiento acerca de su mantenimiento. (i por ser cr$tico debemos reali!ar un mantenimiento mu e8haustivo, puede resultar que estemos malgastando esfuer!o
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asumibles. epetimos, pues, que es la clasificación de los fallos en cr$ticos o nocr$ticos lo que nos aporta información 6til para tomar decisiones, no la clasificación de los equipos en s$ mismos. %or tanto, debemos dirigir el 'antenimiento Centrado en iabilidad a un conjunto reducido de equipos o a toda la plantaF "a respuesta, despu#s de todo lo comentado, es obvia) debemos dirigirlo a toda la planta. 9ebemos identificar los posibles fallos en toda la planta, clasificar estos fallos seg6n su criticidad, adoptar medidas preventivas que los eviten o minimicen sus efectos, cuo coste sea proporcional a su importancia al coste de su resolución -coste global, no sólo coste de reparación/. 9e esta forma, antes de comen!ar el trabajo, es necesario planificarlo de forma que se asegure que el estudio de fallos va a abarcar la totalidad de la instalación. :na buena idea es dividir la planta en los sistemas principales que la componen, estudiar cada uno de ellos con el nivel de profundidad adecuado. Estudiar cada sistema con una profundidad e8cesiva acabará sobrecargando de trabajo a los responsables del estudio, por lo que los resultados visibles se retrasarán, se corre el riesgo nuevamente de hacerlo inviable. O estudiarlo con un nivel de profundidad m$nimo será sencillo simplificará el proceso, pero no conseguirá ning6n resultado realmente 6til.
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+#E 31 !%T#D& ) C&D%+%C#C%.$ DE EQU%P& El primer problema que se plantea al intentar reali!ar un análisis de fallos seg6n la metodolog$a de l C' es elaborar una lista ordenada de los equipos que ha en ella. eali!ar un inventario de los activos de la planta es algo más complejo de lo que pueda parecer en un primer momento. :na simple lista de todos los motores, bombas, sensores, etc. de la planta no es 6til ni práctica. :na lista de estas caracter$sticas no es más que una lista de datos, no es una información -ha una diferencia importante entre datos e infromación/. (i queremos elaborar una lista de equipos realmente 6til, debemos e8presar esta lista en forma de estructura arbórea, en la que se indiquen las relaciones de dependencia de cada uno de lo $tems con los restantes. En una planta industrial podemos distinguir los siguientes niveles, a la hora de elaborar esta estructura arbórea)
:na empresa puede tener una o varias plantas de producción, cada una de las cuales puede estar dividida en diferentes !onas o áreas funcionales. Estas áreas pueden tener en com6n la similitud de sus equipos, una l$nea de producto determinada o una función. Cada una de estas áreas estará formada por un conjunto de equipos, iguales o diferentes, que tienen una
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que se ocupan de una misión dentro de #l. "os sistemas a su ve! se descomponen en elementos -el motor de una bomba de lubricación será un elemento/. "os componentes son partes más peque0as de los elementos, son las partes que habitualmente se sustituen en una reparación. 9efinamos en primer lugar qu# entendemos por cada uno de estos t#rminos)
Planta) Centro de trabajo. Ej.) Empresa X, %lanta de +arcelona. Área: Zona de la planta que tiene una caracter$stica com6n -centro de coste, similitud de equipos, l$nea de producto, función/. Ej.) Area (ervicios &enerales, Drea hornos, Drea "$nea <.
Equipo: Cada uno de las unidades productivas que componen el área, que constituen un conjunto 6nico.
Sistema: Conjunto de elementos que tienen una función com6n dentro de un equipo.
Elemento: cada uno de las partes que integran un sistema. Ej.) el motor de la bomba de lubricación de un compresor. Es importante diferenciar elemento equipo. :n equipo puede estar conectado o dar servicio a más de un equipo. :n elemento, en cambio, solo puede pertenecer a un equipo. (i el $tem que tratamos de identificar puede estar conectado o dar servicio simultáneamente a más de un equipo, será un equipo, no un elemento. As$, si una bomba de lubricación sólo lubrica un compresor, se tratará de un elemento del compresor. (i en cambio, se trata de una bomba que env$a aceite de lubricación a varios compresores -sistema de lubricación centrali!ado/, se tratará en realidad de otro equipo, no de un elemento de alguno de ellos.
Componentes: partes en que puede subdividirse un elemento. Ej.) odamiento de un motor, junta rascadora de un cilindro neumático. E8iste un problema al determinar como clasificar las redes de distribución de determinados fluidos, como el agua de refrigeración, el aire comprimido, el agua contraincendios, la red de vac$o, etc. :na posible alternativa es considerar toda la red como un Equipo, cada una de las válvulas tuber$as como elementos de ese equipo. Es una solución discutible, pero mu práctica.
+#E 41 !%T#D& DE +U$C%&$E ) U EPEC%+%C#C%&$E Completar esta fase significa detallar todas las funciones que tiene el sistema que se está estudiando, cuantificando cuando sea posible como se lleva a cabo esa función -especificación a alcan!ar por el sistema/. %or ejemplo, si anali!amos una caldera, su función es producir vapor en unas condiciones de presión, temperatura composición determinadas, con un caudal dentro de un rango
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cumpliendo su función, no está funcionando correctamente, diremos que tiene un 4fallo5 %ara que el sistema cumpla su función cada uno de los subsistemas en que se subdivide deben cumplir la sua. %ara ello, será necesario listar tambi#n las funciones de cada uno de los subsistemas. %or 6ltimo, cada uno de los subsistemas está compuesto por una serie de equipos. %osiblemente fuera conveniente detallar la función de cada uno de estos equipos elementos, por mu peque0o que fuera, pero esto har$a que el trabajo fuera interminable, que los recursos que deber$amos asignar para la reali!ación de este estudio fueran tan grandes que lo har$an inviable. %or ello, nos conformaremos con detallar las funciones de unos pocos equipos, que denominaremos 4equipos significativos5. 3endremos, pues, tres listados de funciones) "as funciones del sistema en su conjunto "as funciones de cada uno de los subsistemas que lo componen "as funciones de cada uno de los equipos significativos de cada subsistema accidentes.
+#E 51 DETE'"%$#C%.$ DE +#!!& +U$C%&$#!E ) +#!!& TÉC$%C& :n fallo es la incapacidad de un $tem para cumplir alguna de sus funciones. %or ello dec$amos en el apartado anterior que s$ reali!amos correctamente el listado de funciones, es mu fácil determinar los fallos) tendremos un posible fallo por cada función que tenga el item -sistema, subsistema o equipo/ no se cumpla. %uede ser conveniente hacer una distinción entre fallos funcionales fallos t#cnicos. 9efiniremos como fallo funcional aquel fallo que impide al sistema en su conjunto cumplir su función principal. ;aturalmente, son los más importantes. Keamos un ejemplo) :n sistema de refrigeración, para cumplir su función, necesita cumplir una serie de especificaciones. "as más importantes son) caudal de agua de refrigeración, temperatura, presión composición qu$mica. :n fallo funcional del sistema de refrigeración puede ser) Caudal insuficiente de agua de refrigeración
(erá un fallo funcional porque con caudal insuficiente es imposible que el sistema de refrigeración pueda cumplir su función, que es refrigerar. "a planta probablemente parará o verá disminuida su capacidad por este motivo. "os fallos t#cnicos afectan tanto a sistemas como a subsistemas o equipos. :n fallo t#cnico es aquel que, no impidiendo al sistema cumplir su función, supone un funcionamiento
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Estos fallos, aunque de una importancia menor que los fallos funcionales, suponen funcionamientos anormales que pueden tener como consecuencia una degradación acelerada del equipo acabar convirti#ndose en fallos funcionales del sistema. "a fuentes de información para determinar los fallos - los modos de fallo que veremos en el apartado siguiente/ son mu diversas. Entre las principales podemos citar las siguientes) consulta al histórico de aver$as, consultas al personal de mantenimiento de producción estudio de los diagramas lógicos funcionales de la planta.
@istórico de aver$as El histórico de aver$as es una fuente de información valios$sima a la hora de determinar los fallos potenciales de una instalación. El estudio del comportamiento de una instalación, equipo o sistema a trav#s de los documentos en los que se registran las aver$as e incidencias que pueda haber sufrido en el pasado nos aporta una información esencial para la identificación de fallos. En algunas plantas no e8iste un archivo histórico de aver$as suficientemente fiable, un archivo en el que se haan registrado de forma sistemática cada una de las aver$as que haa tenido cada equipo en un periodo determinado. %ero con algo de imaginación, siempre es posible buscar una fuente que nos permita estudiar el historial del equipo) -
El estudio de los partes de trabajo, de aver$as, etc. Agrupando los partes de trabajo por equipos es posible deducir las incidencias que han afectado a la máquina en un periodo determinado) o
o
acturas de repuesto. Es laborioso, pero en caso de necesitarse, puede recurrirse al departamento de contabilidad para que facilite las facturas del material consumido en mantenimiento en un periodo determinado -preferiblemente largo, = a0os por ejemplo/. 9e esta información es posible deducir las incidencias que han podido afectar al equipo que se estudia. 9iarios de incidencias. El personal a turnos utili!a en ocasiones diarios en los que refleja los incidentes sufridos, como medio para comunicárselos al turno siguiente. 9el estudio de estos diarios tambi#n es posible obtener información sobre aver$as e incidentes en los equipos.
En otras plantas, la e8periencia acumulada todav$a es peque0a. @a que recordar que las plantas industrial suponen el empleo de una tecnolog$a relativamente nueva, es posible que la planta objeto de estudio lleve poco tiempo en servicio.
%ersonal de mantenimiento (iempre es conveniente conversar con cada uno de los miembros que componen la plantilla, para que den su opinión sobre los incidentes más habituales las formas de evitarlos. Esta consulta audará, además, a que el personal de mantenimiento se implique en el C'. Como
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mantenimiento será una dificultad para su puesta en marcha del plan de mantenimiento resultante.
%ersonal de producción Igual que en el apartado anterior, la consulta al personal de producción nos audará a identificar los fallos que más interfieren con la operación de la planta.
9iagramas lógicos diagramas funcionales Estos diagramas suelen contener información valiosa, incluso fundamental, para determinar las causas que pueden hacer que un equipo o un sistema se detengan o se disparen sus alarmas. "os equipos suelen estar protegidos contra determinados fallos, bien mostrando una alarma como aviso del funcionamiento incorrecto, bien deteni#ndolos o impidiendo que se pongan en marcha si no se cumplen determinadas condiciones. El estudio de la lógica implementada en el sistema de control puede indicarnos posibles problemas que pudiera tener la instalación.
+#E 61 DETE'"%$#C%.$ DE !& "&D& DE +#!!& :na ve! determinados todos los fallos que puede presentar un sistema, un subsistema o uno de los equipos significativos que lo componen, deben estudiarse los modos de fallo. %odr$amos definir 4modo de fallo5 como la causa primaria de un fallo, o como las circunstancias que acompa0an un fallo concreto. Cada fallo, funcional o t#cnico, puede presentar, como vemos, m6ltiples modos de fallo. Cada modo de fallo puede tener a su ve! m6ltiples causas, estas a su ve! otras causas, hasta llegar a lo que se denomina 4causas ra$ces5. ;o obstante, la e8periencia demuestra que si se trata de hacer un estudio tan e8haustivo, los recursos necesarios son e8cesivos. El análisis termina abandonándose con pocos avances, se bloquea. %or tanto, es importante definir con qu# grado de profundidad se van a estudiar los modos de fallo, de forma que el estudio sea abordable, sea t#cnicamente factible. Es aconsejable estudiar modos de fallo causas primarias de estos fallos, no seguir profundi!ando. 9e esta forma, perderemos una parte de la información valiosa, pero a cambio, lograremos reali!ar el análisis de fallos de toda la instalación con unos recursos ra!onables en un tiempo tambi#n ra!onable. ecordemos que, seg6n %areto, el B2J de las causas son responsables del 12J de los problemas.
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:n ejemplo sencillo) 'odos de fallo en el nivel de un tanque de agua. Como ejemplo, pensemos en una caldera que produce vapor para ser consumido en una turbina de vapor con la que generar energ$a el#ctrica. (upongamos el sistema 4Circuito agua vapor5 el subsistema 4Agua de alimentación5. :no de los fallos que puede presentar es el siguiente) El nivel del tanque de agua de alimentación es bajo.
"os modos de fallo, o causas que pueden hacer que ese nivel sea bajo pueden ser las siguientes) "as bombas de condensado no impulsan agua desde el condensador "a tuber$a que conduce el agua desde las bombas de condensado está obstruida. "a tuber$a que conduce el agua desde las bombas de condensado tiene una rotura. Kálvula de recirculación de las bombas de condensador está totalmente abierta. uga importante en la caldera, en alguno de los circuitos -alta, media o baja presión/. uga o rotura en el cuerpo del tanque de agua de alimentación. uga o rotura en la tuber$a de salida del tanque hacia las bombas de alta, media o baja presión. Kálvula de 9renaje abierta o en mal estado. (istema de control de nivel no funciona correctamente. Má !"!#$%&' allos ) ,odos de fallo en el ,oto* el"ct*ico de !na %o,%a.
En el estudio del motor de una bomba centr$fuga de gran tama0o utili!ada para la impulsión de un circuito de agua de refrigeración, se identificaron S fallos. A continuación se muestran esos fallos con todos los modos de fallo identificados
allo A) El motor no gira 'odos de fallo)
+obinado roto o quemado
3erminal de cone8ión del cable el#ctrico de alimentación defectuoso
allo de alimentación del motor -no recibe corriente el#ctrica/
Eje bloqueado por rodamientos da0ados
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allo +) Altas vibraciones 'odos de fallo)
Eje doblado
odamientos en mal estado
9esalineación con el elemento que mueve
9esequilibrio en rotor de la bomba o del motor
Acoplamiento da0ado
esonancias magn#ticas debidas a e8centricidades
:no de los apoos del motor no asienta correctamente
allo C) "a protección por e8ceso de consumo -el [t#rmico[/ salta 'odos de fallo)
3#rmico mal calibrado
+obinado roto o quemado
odamientos en mal estado
9esequilibrios entre las fases
El motor se calienta porque el ventilador se ha roto
allo 9) "a protección por cortocircuito salta 'odos de fallo)
+obinado roto o quemado
3erminal defectuoso
Elemento de protección en mal estado
allo E) "a protección por derivación salta
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allo en el aislamiento -fase en contacto con la carcasa/
"a puesta a tierra está en mal estado
:na de las fases está en contacto con tierra
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allo ) uido e8cesivo 'odos de fallo)
Eje doblado
odamientos en mal estado
o!amientos entre rotor estator
o!amientos en el ventilador
'ala lubricación de rodamientos -rodamientos VsecosW/
allo &) Alta temperatura de la carcasa e8terna 'odos de fallo)
odamientos en mal estado
(uciedad e8cesiva en la carcasa
Kentilador roto
"ubricación defectuosa en rodamientos
Con la lista de los posibles modos de fallo de cada una de los identificados anteriormente, estaremos en disposición de abordar el siguiente punto) el estudio de la criticidad de cada fallo.
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+#E 71 ETUD%& DE !# C&$ECUE$C%# DE !& +#!!&8 C'%T%C%D#D El siguiente paso es determinar los efectos de cada modo de fallo , una ve! determinados, clasificarlos seg6n la gravedad de las consecuencias. "a primera pregunta a responder en cada modo de fallo es, pues) qu# pasa si ocurreF :na sencilla e8plicación lo que sucederá será suficiente. A partir de esta e8plicación, estaremos en condiciones de valorar sus consecuencias para la seguridad el medio ambiente, para la producción para el mantenimiento. Consideraremos tres posibles casos) que el fallo sea cr$tico , que el fallo sea importante o que sea tolerable. En lo referente a la seguridad al impacto medioambiental del fallo, consideraremos que el fallo es cr$tico si e8isten ciertas posibilidades de que pueda ocurrir, ocasionar$a un accidente grave, bien para la seguridad de las personas o bien para el medioambiente. Consideraremos que es importante si, aunque las consecuencias para la seguridad el medioambiente fueran graves, la probabilidad de que ocurra el fallo es baja. %or 6ltimo, consideraremos que el fallo es tolerable si el fallo tiene poca influencia en estos dos aspectos. En cuanto a la producción, podemos decir que un fallo es cr$tico si el fallo supone una parada de planta, una disminución del rendimiento o de la capacidad productiva, además, e8iste cierta probabilidad de que el fallo pudiera ocurrir. (i la posibilidad es mu baja, aunque pueda suponer una parada o afecte a la potencia o al rendimiento, el fallo debe ser considerado como importante. O por 6ltimo, el fallo será tolerable si no afecta a la producción, o lo hace de modo despreciable. 9esde el punto de vista del mantenimiento, si el coste de la reparación -de la suma del fallo más otros fallos que pudiera ocasionar ese/ supera una cantidad determinada -por ejemplo, <2.222 Euros/, el fallo será cr$tico. (erá importante si está en un rango inferior -por ejemplo, entre <222 <2.222 Euros/ será tolerable por debajo de cierta cantidad -por ejemplo, <222 Euros/. "as cantidades indicadas son meras referencias, aunque pueden considerarse aplicables en muchos casos. En resumen, para que un fallo sea cr$tico , debe cumplir alguna de estas condiciones) Uue pueda ocasionar un accidente que afecte a la seguridad medioambiente, que e8istan ciertas posibilidades de que ocurra.
o
al
Uue suponga una parada de planta o afecte al rendimiento o a la capacidad de producción. Uue la reparación del fallo más los fallos que provoque este -fallos secundarios/ sea superior a cierta cantidad
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ig <. Análisis de criticidad de fallo. allo Cr$tico
%ara que un fallo sea importante ) ;o debe cumplir ninguna de las condiciones que lo hagan cr$tico. 9ebe cumplir alguna de estas condiciones)
Uue pueda ocasionar un accidente grave, aunque la probabilidad sea baja. Uue pueda suponer una parada de planta, o afecte a la capacidad de producción ?o rendimiento, pero que probabilidad de que ocurra sea baja. Uue el coste de reparación sea medio
ig B Análisis de criticidad de fallo. allo Importante
%ara que un fallo pueda ser considerado tolerable, no debe cumplir ninguna condición que le haga ser cr$tico o importante, además, debe tener poca influencia en seguridad medioambiente, no afecte a la producción de la planta tenga un coste de reparación bajo.
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ig H Análisis de criticidad de fallo. allo tolerable.
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+#E 91 DETE'"%$#C%.$ DE !# "ED%D# P'E0E$T%0# 9eterminados los modos de fallo del sistema que se anali!a clasificados estos modos de fallo seg6n su criticidad, el siguiente paso es determinar las medidas preventivas que permiten bien evitar el fallo bien minimi!ar sus efectos. 9esde luego, este es el punto fundamental de un estudio C'. "as medidas preventivas que se pueden tomar son de cinco tipos) tareas de mantenimiento, mejoras, formación del personal, modificación de instrucciones de operación modificación de instrucciones de mantenimiento. Es aqui donde se ve la enorme potencia del análisis de fallos) no sólo se obtiene un conjunto de tareas de mantenimiento que evitarán estos fallos, sino que además se obtendrán todo un conjunto de otras medidas, como un listado de modificaciones, un plan de formación, una lista de procedimientos de operación necesarios. O todo ello, con la garant$a de que tendrán un efecto muu importante en la mejora de resultados de una instalación. 3AEA( 9E 'A;3E;I'IE;3* (on los trabajos que podemos reali!ar para cumplir el objetivo de evitar el fallo o minimi!ar sus efectos. "as tareas de mantenimiento pueden, a su ve!, ser de los siguientes tipos) 3ipo <) Inspecciones visuales. Ke$amos que las inspecciones visuales siempre son rentables. (ea cual sea el modelo de mantenimiento aplicable, las inspecciones visuales suponen un coste mu bajo, por lo que parece interesante echar un vista!o a todos los equipos de la planta en alguna ocasión. 3ipo B) "ubricación. Igual que en el caso anterior, las tareas de lubricación, por su bajo coste, siempre son rentables 3ipo H) Kerificaciones del correcto funcionamiento reali!ados con instrumentos propios del equipo -verificaciones online/. Este tipo de tareas consiste en la toma de datos de una serie de parámetros de funcionamiento utili!ando los propios medios de los que dispone el equipo. (on, por ejemplo, la verificación de alarmas, la toma de datos de presión, temperatura, vibraciones, etc. (i en esta verificación se detecta alguna anomal$a, se debe proceder en consecuencia. %or ello es necesario, en primer lugar, fijar con e8actitud los rangos que entenderemos como normales para cada una de las puntos que se trata de verificar, fuera de los cuales se precisará una intervención en el equipo. 3ambi#n será necesario detallar como se debe actuar en caso de que la medida en cuestión est# fuera del rango normal. 3ipo G) Kerificaciones del correcto funcionamiento reali!ado con instrumentos e8ternos del equipo. (e pretende, con este tipo de tareas, determinar si el equipo cumple con unas especificaciones prefijadas, pero para cua determinación es necesario despla!ar determinados instrumentos o herramientas especiales, que pueden ser usadas por varios equipos simultáneamente, que por tanto, no están permanentemente conectadas a un
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a/
"as reali!adas con instrumentos sencillos, como pin!as amperim#tricas, termómetros por infrarrojos, tacómetros, vibrómetros, etc.
b/
"as reali!adas con instrumentos complejos, como anali!adores de vibraciones, detección de fugas por ultrasonidos, termograf$as, análisis de la curva de arranque de motores, etc.
3ipo =) 3areas condicionales. (e reali!an dependiendo del estado en que se encuentre el equipo. ;o es necesario reali!arlas si el equipo no da s$ntomas de encontrarse en mal estado.
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Estas tareas pueden ser) "impie!as condicionales, si el equipo da muestras de encontrase sucio. Ajustes condicionales, si el comportamiento del equipo refleja un desajuste en alguno de sus parámetros. Cambio de pie!as, si tras una inspección o verificación se observa que es necesario reali!ar la sustitución de alg6n elemento. 3ipo S) 3areas sistemáticas, reali!adas cada ciertas horas de funcionamiento, o cada cierto tiempo, sin importar como se encuentre el equipo. Estas tareas pueden ser) "impie!as. Ajustes. (ustitución de pie!as. 3ipo T) &randes revisiones, tambi#n llamados 'antenimiento Cero @oras, *verhaul o @ard 3ime, que tienen como objetivo dejar el equipo como si tuviera cero horas de funcionamiento. :na ve! determinado los modos de fallo posibles en un $tem, es necesario determinar qu# tareas de mantenimiento podr$an evitar o minimi!ar los efectos de un fallo. %ero lógicamente, no es posible reali!ar cualquier tarea que se nos ocurra que pueda evitar un fallo. Cuanto maor sea la gravedad de un fallo, maores recursos podremos destinar a su mantenimiento, por ello, más complejas costosas podrán ser las tareas de mantenimiento que tratan de evitarlo. %or ello, el punto anterior se e8plicaba la necesidad de clasificar los fallos seg6n sus consecuencias. (i el fallo ha resultado ser cr$tico, casi cualquier tarea que se nos ocurra podr$a ser de aplicación. (i el fallo es importante, tendremos algunas limitaciones, si por 6ltimo, el fallo es tolerable, solo serán posibles acciones sencillas que prácticamente no supongan ning6n coste. En este 6ltimo caso, el caso de fallos tolerables, las 6nicas tareas sin apenas coste son las de tipo <, B H. Es decir, para fallos tolerables podemos pensar en inspecciones visuales, lubricación lectura de instrumentos propios del equipo. Apenas tienen coste, se justifica tan poca actividad por que el da0o que puede producir el fallo es perfectamente asumible. En caso de fallos importantes, a los dos tipos anteriores podemos a0adirle ciertas verificaciones con instrumentos e8ternos al equipo tareas de tipo condicional7 estas tareas sólo se llevan a cabo si el equipo en cuestión da signos de tener alg6n problema. Es el caso de las limpie!as, los ajustes la sustitución de determinados elementos. 3odas ellas son tareas de los tipos G =. En el caso anterior, se puede permitir el fallo, solucionarlo si
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se produce. En el caso de fallos importantes, tratamos de buscar s$ntomas de fallo antes de actuar.
(i un fallo resulta cr$tico, por tanto tiene graves consecuencias, se justifica casi cualquier actividad para evitarlo. 3ratamos de evitarlo o de minimi!ar sus efectos limpiando, ajustando, sustituendo pie!as o haci#ndole una gran revisión sin esperar a que d# ning6n s$ntoma de fallo "a siguiente tabla trata de aclarar qu# tipos de tareas de mantenimiento podemos aplicar dependiendo de la criticidad del fallo determinado en el punto anterior.
9E3E'I;ACI; 9E "A EC:E;CIA 9E "A( 3AEA( 9E 'A;3E;I'IE;3*
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:na ve! determinadas las tareas, es necesario determinar con qu# frecuencia es necesario reali!arlas. E8isten tres posibilidades para determinar esta frecuencia) <. (i tenemos datos históricos que nos permitan conocer la frecuencia con la que se produce el fallo, podemos utili!ar cualquier t#cnica estad$stica -las t#cnicas estad$sticas aplicables son diversas, pero e8ceden los objetivos de este te8to/ que nos permita determinar cada cuanto tiempo se produce el fallo si no actuamos sobre el equipo. 9eberemos contar con un n6mero m$nimo de valores -recomendable más de <2, aunque cuanto maor sea la población más e8actos serán los resultados/. "a frecuencia estará en función del coste del fallo del coste de la tarea de mantenimiento -mano de obra \ materiales \ p#rdida de producción durante la intervención/. B. (i disponemos de una función matemática que permitan predecir la vida 6til de una pie!a, podemos estimar la frecuencia de intervención a partir de dicha función. (uele ser aplicable para estimar la vida de determinados elementos, como los álabes de una turbina de gas, los cojinetes o rodamientos de un equipo rotativo o la vida de una herramienta de corte. H. (i no disponemos de las informaciones anteriores, la determinación de la frecuencia con la que deben reali!arse las tareas de mantenimiento propuestas debe hacerse en base a la opinión de e8pertos. Es la más subjetiva, la menos precisa de las formas de determinar la frecuencia de intervención, sin embargo, la más utili!ada. ;o siempre es posible disponer de información histórica o de modelos matemáticos que nos permitan predecir el comportamiento de una pie!a.
(i no se dispone de datos históricos ni de fórmulas matemáticas, podemos seguir estos consejos) -
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Es conveniente fijar una frecuencia diaria para tareas de mu bajo coste, como las inspecciones visuales o las lecturas de parámetros. "a frecuencia mensual es aconsejable para tareas que supongan montajes o desmontajes complejos, no est# justificado hacer a diario "a frecuencia anual se reserva para tareas que necesitan que la planta est# parada, que no se justifica reali!arlas con frecuencia mensual
Estas frecuencias indicativas no son sino meras gu$as de referencia. %ara cada caso, es conveniente comprobar si la frecuencia propuesta es la más indicada. %or 6ltimo, con el fin de facilitar la elaboración del plan de mantenimiento, es conveniente especificar la especialidad de la tarea -mecánica, el#ctrica, predictiva, de operación, de lubricación, etc./
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'E*A( O '*9IICACI*;E( 9E "A I;(3A"ACI; 9eterminados fallos pueden prevenirse más fácilmente modificando la instalación, o introduciendo mejoras. "as mejoras pueden ser, entre otras, de los siguientes tipos)
Cambios en los materiales. 'anteniendo el dise0o de las pie!as, el 6nico cambio que se reali!a es en la calidad de los materiales que se emplean. Algunos ejemplos) cambios en la composición qu$mica del acero con el que está fabricada la pie!a, en el tratamiento superficial que recibe esta para mejorar las caracter$sticas de la capa más e8terna, en el tipo de aceite con el que lubricamos dos pie!as metálicas que mantienen entre s$ contacto en movimiento, etc. Cambios en el dise0o de una pie!a. "a geometr$a de algunas pie!as hace que en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. :n simple cambio en el dise0o de estas pie!as puede hacer que cumplan su función perfectamente que su probabilidad de rotura disminua sensiblemente. Instalación de sistemas de detección, bien de aviso o bien para evitar que el equipo funcione en condiciones que puedan ser perjudiciales Cambios en el dise0o de una instalación. En ocasiones no es una pie!a, sino todo un conjunto el que debe ser redise0ado, para evitar determinados modos de fallo. Es el caso, por ejemplo, de fallas producidas por golpes de ariete) no suele ser una pie!a la que es necesario cambiar, sino todo un conjunto, a0adiendo elementos -como tuber$as fle8ibles o acumuladores de presión/ modificando tra!ados. Cambios en las condiciones de trabajo del $tem. %or 6ltimo, en ocasiones la forma de evitar la falla de una pie!a o un equipo no es actuar sobre #stos, sino sobre el medio que los rodea. Imaginemos el caso de un fallo en un intercambiador de calor producido por incrustaciones en el ha! tubular que conduce el l$quido de refrigeración. Este fallo puede evitarse tratando qu$micamente este l$quido con un producto antiincrustante) no estar$amos actuando sobre el intercambiador, sino sobre un componente e8terno -las caracter$sticas fisicoqu$micas del l$quido refrigerante/
CA'+I*( E; "*( %*CE9I'IE;3*( 9E *%EACI; El personal que opera suele tener una alta incidencia en los problemas que presenta un equipo. %odemos decir, sin lugar a dudas, que esta es la medida más barata más efica! en la lucha contra las aver$as. En general, las tareas de mantenimiento tienen un coste, tanto en mano de obra como en materiales. "as mejoras tienen un coste a0adido, relacionado con el dise0o con las pruebas. %ero un cambio en un procedimiento de operación tiene en general un coste mu bajo, un beneficio potencial alt$simo. Como inconveniente, todos los cambios suelen tener una inercia alta para llevarlos a cabo, por lo que es necesario prestar la debida atención al proceso de implantación de cualquier cambio en un procedimiento. En ocasiones, para minimi!ar los efectos de un fallo es necesario adoptar una serie de
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operación, un caso particular es este) instrucciones de operación para el caso de que llegue a ocurrir un fallo en concreto.
CA'+I*( E; %*CE9I'IE;3*( 9E 'A;3E;I'IE;3* Algunas aver$as se producen porque determinadas intervenciones del personal de mantenimiento no se hacen correctamente. "a redacción de procedimientos en los que se indique claramente como deben reali!arse determinadas tareas, en los que figuren determinados datos -tolerancias, ajustes, pares de apriete, etc./ es de gran utilidad.
*'ACI; +ien para evitar que determinados fallos ocurran, o bien para resolverlos rápidamente en caso de que sucedan, en ocasiones es necesario prever acciones formativas, tanto para el personal de operación como para el de mantenimiento. "a formación en determinados procedimiento, la formación en un riesgo en particular o el repaso de un diagrama unifilar, o el estudio de una aver$a sucedida en una instalación similar son ejemplos de este tipo de acción.
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+#E :1 #,'UP#C%.$ DE !# "ED%D# P'E0E$T%0# 9eterminadas las medidas preventivas para evitar los fallos potenciales de un sistema, el siguiente paso es agrupar estas medidas por tipos -tareas de mantenimiento, mejoras, procedimientos de operación, procedimientos de mantenimiento formación/, lo que luego nos facilitará su implementación. El resultado de esta agrupación será)
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%lan de 'antenimiento. Era inicialmente el principal objetivo buscado. El plan de mantenimiento lo componen el conjunto de tareas de mantenimiento resultante del análisis de fallos. %uede verse que aunque era el objetivo inicial de este análisis, no es el 6nico resultado 6til. "ista de mejoras t#cnicas a implementar. 3ras el estudio, tendremos una lista de mejoras modificaciones que es conveniente reali!ar en la instalación. Es conveniente depurar estas mejoras, pues habrá que justificar económicamente ante la 9irección de la planta los gestores económicos la necesidad de estos cambios Actividades de formación. "as actividades de formación determinadas estarán divididas normalmente en formación para personal de mantenimiento formación para personal de operación. En algunos casos, es posible que se sugiera formación para contratistas, en tareas en que #stos est#n involucrados. "ista de %rocedimientos de operación mantenimiento a modificar. @abremos generado una lista de procedimientos a elaborar o a modificar que tienen como objetivo evitar fallos o minimi!ar sus efectos. Como a se ha comentado, habrá un tipo especial de procedimientos, que serán los que hagan referencia a medidas provisionales en caso de fallo.
+#E ;1 PUET# E$ "#'C-# DE !# "ED%D# P'E0E$T%0# Oa hemos visto que tras el estudio de C' se obtienen una serie de medidas preventivas, entre las que destaca el %lan de 'antenimiento a desarrollar en la instalación. %ero una ve! obtenidas todas estas medidas agrupadas de forma operativa, es necesario implementarlas.
%uesta en marcha del plan de mantenimiento 9eterminado el nuevo plan de mantenimiento, ha que sustituir el plan anterior por el resultante del estudio reali!ado. Es conveniente repasarlo una ve! más, por si se hubieran olvidado tareas. (obre todo, es necesario comprobar que las tareas recomendadas por los
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ninguna tarea importante. %ero una ve! revisado, ha que tratar de que la implementación sea lo más rápida posible. %ara alguna de las tareas que se detallen en el nuevo plan es posible que no se disponga en plan planta ta de los los medi medios os nece necesa sari rios os.. %or %or ello ello,, es nece necesa sari rio o que que los los resp respon onsa sabl bles es del del mantenimiento se aseguren de que se dispone de los medios t#cnicos o de los materiales necesarios. 3ambi#n ambi#n es imprescindible formar al personal de mantenimiento en el nuevo plan, e8plicando en qu# consiste, cuales son las diferencias con el anterior, que fallos se pretenden evitar con estos cambios.
Implementación de mejoras t#cnicas "a lista de mejoras obtenida depurada ha que presentarla a la 9irección de la planta para su reali!ación. @abrá que calcular el coste que supone, solicitar algunos presupuestos presel preselecc eccion ionar ar posibl posibles es contra contratis tistas tas -en el caso de que no puedan puedan implem implement entars arse e con personal de la planta/. 3ambi#n habrá que e8poner calcular los beneficios que se obtienen que la implementación de cada una de ellas.
%uesta en marcha de las acciones formativas %ara implementar las acciones formativas determinadas en el análisis, no ha más que inclui incluirla rlas s en el %lan %lan de orma ormació ción n de la planta planta.. "a gran gran difere diferenci ncia a entre entre las acciones acciones formativas propuestas por el C' la maor$a de las que suelen formar parte de los planes de formación suele ser que los propuestos por el C' tienen como objetivo la solución a problemas tangibles, por tanto, se traducen rápidamente en una mejora de los resultados.
%uesta en marcha de cambios ca mbios en procedimientos de operación mantenimiento %ara la implementación de estos cambios en procedimientos de operación mantenimiento es necesario asegurar que todos los implicados conocen comprenden los cambios. %ara ellos es necesario organi!ar sesiones formativas en los que se e8plique a todo el personal que que tien tiene e que que llev llevar arlo los s a cabo cabo cada cada uno uno de los los punt puntos os deta detall llad ados os en los los nuev nuevos os procedimientos, verificando que se han entendido perfectamente. Este aspecto formativo es
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el más más impo import rtan ante te para para aseg asegur urar ar la impl implem emen enta taci ción ón efec efecti tiva va de los los camb cambio ios s en procedimientos.
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D%+E'E D%+E 'E$C $C%# %# E$ E$T' T'E E U$ P! P!#$ #$ DE "# "#$T $TE$ E$%" %"%E %E$T $T& & %$ %$%C %C%# %#!! ) U$& &*TE$%D& "ED%#$TE 'C" Comparando el plan inicial, basado sobre todo en las recomendaciones de los fabricantes, con el nuevo, basado en el análisis de fallos, habrá diferencias notables) En algunos casos, habrá nuevas tareas de mantenimiento, all$ donde el fabricante no consideró necesaria ninguna tarea En otros casos, se habrán eliminado eliminado algunas de las tareas por considerarse considerarse que los fallos que trataban de evitar son perfectamente asumibles -es más económico esperar el fallo solucionarlo cuando se produ!ca que reali!ar determinadas tareas para evitarlo/. El plan de mantenimiento inicial está basado en las recomendaciones de los fabricantes, más aportaciones puntuales de tareas propuestas por los responsables de mantenimiento en base base a su e8peri e8perienc encia, ia, comple completad tadas as con las e8ige e8igenci ncias as legale legales s de manteni mantenimie miento nto de determinados equipos)
ig < 9iagrama de flujo para la elaboración de un plan de mantenimiento basado en las recomendaciones de los fabricantes
El 'antenimiento Centrado en iabilidad o C' va mas allá. 3ras 3ras el estudio de fallos, no sólo obtenemos un plan de mantenimiento que trata de evitar los fallos potenciales previsibles, sino que además aporta información valiosa para elaborar o modificar el plan de formación,
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ig B 9iagrama de flujo de la elaboración del plan de mantenimiento basado en el análisis de fallos
*bs#rvese dónde se consideran las recomendaciones de los fabricantes en uno otro caso) si en el plan inicial eran la base, en C' no son más que una mera consulta final para asegurar que no se ha olvidado nada importante.
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%"P!#$T#C%.$ TP" Implantación de TPM (Total Productive Maintenance)
+&
¿Qué es T4M?
El 3%' -'antenimiento %roductivo 3otal/ surgió en apón gracias a los esfuer!os del Xapan Institute of %lant 'aintenance -I%'/ como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas ]seis grandes p#rdidas^ del proceso productivo, con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo Vust in 3imeW o Vjusto a tiempoW. 3%' es una filosof$a de mantenimiento cuo objetivo es eliminar las p#rdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad má8ima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone) -
Cero aver$as
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Cero tiempos muertos
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Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
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(in p#rdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos
(e entiende entonces perfectamente el nombre) mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad má8ima o total. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada e8terna al proceso productivo. 3%' emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento el de operación o producción para mejorar la productividad la disponibilidad. En una empresa en la que 3%' se ha implantado toda la organi!ación trabaja en el mantenimiento en la mejora de los equipos. (e basa en cinco principios fundamentales) -
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%articipación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos cada uno de ellos permite garanti!ar el #8ito del objetivo. Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la má8ima eficacia en el sistema de producción gestión de los equipos maquinarias. (e busca la ]eficacia global^. Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
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Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcan!ar el objetivo de cero p#rdidas mediante actividades integradas en peque0os grupos de trabajo apoado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluendo dise0o desarrollo, ventas dirección.
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9esde la filosof$a del 3%' se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al <22J de su capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce p#rdidas a la empresa. "a maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. 3%' identifica seis fuentes de p#rdidas -denominadas las ]seis grandes p#rdidas^/ que reducen la efectividad por interferir con la producción) <. allos del equipo, que producen p#rdidas de tiempo inesperadas. B. %uesta a punto ajustes de las máquinas -o tiempos muertos/ que producen p#rdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. %or ejemplo, al inicio en la ma0ana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matri! o molde, o al hacer un ajuste. H. 'archas en vac$o, esperas detenciones menores -aver$as menores/ durante la operación normal que producen p#rdidas de tiempo, a sea por problemas en la instrumentación, peque0as obstrucciones, etc. G. Kelocidad de operación reducida -el equipo no funciona a su capacidad má8ima/, que produce p#rdidas productivas al no obtenerse la velocidad de dise0o del proceso. =. 9efectos en el proceso, que producen p#rdidas productivas al tener que rehacer partes de #l, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. S. %#rdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vac$o, periodo de prueba, etc. El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad conduce a estudiar propuestas para eliminar esas causas. Es fundamental que el análisis sea reali!ado en conjunto por el personal de producción el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja productividad son de ambos tipos las soluciones deben ser adoptadas en forma integral para que tengan #8ito.
,&
*a implantación de T4M
9esde un punto de vista práctico, implantar 3%' en una organi!ación significa que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. As$, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que a no siente el equipo como algo que reparan atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar mimar) el operador siente el equipo como suo. (upone diferenciar el mantenimiento en tres niveles) -
El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo mu sencillas, como limpie!as, ajustes, vigilancia de parámetros la reparación de peque0as aver$as
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;ivel de t#cnico integrado. 9entro del equipo de producción ha al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan maores conocimientos. %ero está all$, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto tambi#n está descentrali!ado) cada l$nea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere. %ara intervenciones de maor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.
"a implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que #ste comprenda mejor la máquina e instalaciones que opera, sus caracter$sticas capacidades, su criticidad7 auda al trabajo en grupo, facilita compartir e8periencias aprendi!ajes mutuos7 con todo esto, se mejora la motivación del personal. E8iste una diferencia fundamental entre la filosof$a del 3%' la del C') mientras que en la primera son las personas la organi!ación el centro del proceso, es en estos dos factores en los que está basado, en el C' el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, no tanto en las personas. El Xapan Institute of %lant 'aintenance (JIPM) desarrolló un m#todo en siete pasos cuo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el #8ito del programa. "os pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes) ,
ase <. Aseo inicial. En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. (e implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus componentes se reali!a una puesta a punto del equipo -se reparan todos los defectos conocidos/
ase B. 'edidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo las fallas. :na ve! limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse a caer en el mismo estado. (e deben evitar las causas de la suciedad, el polvo el funcionamiento irregular -fugas de aceite, por ejemplo/, se mejora el acceso a los lugares dif$ciles de limpiar de lubricar se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas -limpiar lubricar/.
ase H. %reparación de procedimientos de limpie!a lubricación. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de producción) (e preparan en esta fase procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpie!a
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lubricación ajustes menores de los componentes se puedan reali!ar en tiempos cortos.
ase G. Inspecciones generales. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpie!a, la lubricación los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar chequear el equipo en busca de fallos menores fallos en fase de gestación, por supuesto, solucionarlos.
ase =. Inspecciones autónomas. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento operativo. (e preparan listas de chequeo -checY list / de las máquinas reali!adas por los propios operarios, se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico reali!ado por el personal que opera la máquina.
ase S. *rden Armon$a en la distribución. "a estandari!ación la procedimentación de actividades es una de las esencias de la &estión de la Calidad 3otal - 3otal Uualilt 'anagement , 3U'/, que es la filosof$a que inspira tanto el 3%' como el I3 - Xust in time , justo a tiempo/. (e busca crear procedimientos estándares para la limpie!a, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento producción, la gestión de la herramienta del repuesto, etc.
ase T. *ptimi!ación autonom$a en la actividad. "a 6ltima fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa) se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se anali!an #stos se proponen soluciones. O todo ello, promovido liderado por el propio equipo de producción. El tiempo necesario para completar el programa var$a de B a H a0os, suele desarrollarse de la siguiente manera) <. "a &erencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica 3%'. El #8ito del programa depende del #nfasis que ponga la &erencia &eneral en su anuncio a todo el personal. B. (e reali!a una campa0a masiva de información entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de 3%'. (e utili!an todos los medios posibles como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa.
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H. (e crean organi!aciones para promover 3%', como ser un Comit# de &erencia, Comit#s departamentales &rupos de 3area para anali!ar cada tema. G. (e definen emiten las pol$ticas básicas las metas que se fijarán al programa 3%'. Con este objeto se reali!a una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo conocer la situación e8istente con relación a las WS &randes %#rdidasW. Como conclusión se fijan metas se propone un programa para cumplirlas. =. (e define un plan maestro de desarrollo de 3%' que se traduce en un programa de todas las actividades etapas. S. :na ve! terminada la etapa preparatoria anterior se da la Wpartida oficialW al programa 3%' con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa con invitados de todas las áreas. T. (e inicia el análisis mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta. (e define establece un sistema de información para registrar anali!ar sus datos de fiabilidad mantenibilidad. 1. (e define el sistema se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente despu#s de la Wpartida oficialW. En este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción. . (e implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. <2. (e inicia el entrenamiento a operadores mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos habilidades. <<. (e proponen mejoras en los equipos productivos.
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*a contratación eterna de la implantación de T4M
Contratar con una empresa e8terna la implementación de 3%' significa contratar un servicio de consultor$a especiali!ado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un 6nico asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas l$neas productivas. "o habitual es que el asesoramiento el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio dejando poco a poco en manos del personal de producción el lidera!go del proecto de implantación
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"#$TE$%"%E$T& P'ED%CT%0& INTRODUCCIÓN. in d!das el desa**ollo de n!e(as tecnolog/as a ,a*cado sensi%le,ente la act!alidad ind!st*ial ,!ndial. $n los l',os aos la ind!st*ia ,ecánica se a (isto %a&o la in!encia dete*,inante de la elect*nica la a!to,á'ca ) las teleco,!nicaciones eigiendo ,a)o* p*epa*acin en el pe*sonal no slo desde el p!nto de (ista de la ope*acin de la ,a-!ina*ia sino desde el p!nto de (ista del ,anteni,iento ind!st*ial.
a *ealidad ind!st*ial ,a';ada po* la eno*,e necesidad de eplota* e
$s deci* la >nd!st*ia 'ene -!e dis'ng!i*se po* !na co**ecta eplotacin ) !n ,anteni,iento e
¿QUÉ E E! "#$TE$%"%E$T& P'ED%CT%0&( DEFINICIÓN DEL MANTENIMIENTO PREDICTI(O. $l ,anteni,iento p*edic'(o es !na t"cnica pa*a p*onos'ca* el p!nto f!t!*o de falla de !n co,ponente de !na ,a-!ina de tal fo*,a -!e dico co,ponente p!eda *ee,pla;a*se con %ase en !n plan &!sto antes de -!e falle. ?s/ el 'e,po ,!e*to del e-!ipo se ,ini,i;a ) el 'e,po de (ida del co,ponente se ,ai,i;a.
ORGANIZACIÓN PARA EL MANTENIMIENTO PREDICTI(O. $sta t"cnica s!pone la ,edicin de di(e*sos pa*á,et*os -!e ,!est*en !na *elacin p*edeci%le con el ciclo de (ida del co,ponente. ?lg!nos e&e,plos de dicos pa*á,et*os son los sig!ientes:
B
@i%*acin de co&inetes
B
Ae,pe*at!*a de las coneiones el"ct*icas
B
Resistencia del aisla,iento de la %o%ina de !n ,oto* $l !so del ,anteni,iento p*edic'(o consiste en esta%lece* en p*i,e* l!ga* !na pe*spec'(a ist*ica de la *elacin
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de !n co&inete en inte*(alos pe*idicos asta -!e el co,ponente falle. a
os fa%*icantes de inst*!,entos ) soFGa*e pa*a el ,anteni,iento p*edic'(o p!eden *eco,enda* *angos ) (alo*es pa*a *ee,pla;a* los co,ponentes de la ,a)o*/a de los e-!ipos esto ace -!e el análisis ist*ico sea innecesa*io en la ,a)o*/a de las aplicaciones.
METODOLOGÍA DE LAS INSPECCIONES. +na (e; dete*,inada la fac'%ilidad ) con(eniencia de *eali;a* !n ,anteni,iento p*edic'(o a !na ,á-!ina o !nidad el paso sig!iente es dete*,ina* la o las (a*ia%les Hsicas a cont*ola* -!e sean indica'(as de la condicin de la ,á-!ina. $l o%&e'(o de esta pa*te es *e(isa* en fo*,a detallada las t"cnicas co,n,ente !sadas en el ,onito*eo segn condicin de ,ane*a -!e si*(an de g!/a pa*a s! seleccin gene*al. a
Po* ,onito*eo se entendi en s!s inicios co,o la ,edicin de !na (a*ia%le Hsica -!e se conside*a *ep*esenta'(a de la condicin de la ,á-!ina ) s! co,pa*acin con (alo*es -!e indican si la ,á-!ina está en %!en estado o dete*io*ada. Con la act!al a!to,a';acin de estas t"cnicas se a etendido la acepcin de la pala%*a ,onito*eo ta,%i"n a la ad-!isicin p*ocesa,iento ) al,acena,iento de datos. e ac!e*do a los o%&e'(os -!e se p*etende alcan;a* con el ,onito*eo de la condicin de !na ,á-!ina de%e dis'ng!i*se ent*e (igilancia p*oteccin diagns'co ) p*ons'co.
B
@igilancia de ,á-!inas. ! o%&e'(o es indica* c!ándo eiste !n p*o%le,a. e%e dis'ng!i* ent*e condicin %!ena ) ,ala ) si es ,ala indica* c!án ,ala es.
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P*oteccin de ,á-!inas. ! o%&e'(o es e(ita* fallas catast*
B
iagns'co de fallas. ! o%&e'(o es de
$n el l',o 'e,po se a dado la tendencia a aplica* ,anteni,iento p*edic'(o o sinto,á'co sea esto ,ediante (i%*oanálisis análisis de aceite !sado cont*ol de desgastes etc.
#$nd!st*ial de la ,ano del Manteni,iento P*e(en'(o ) P*edic'(o con el inte*"s de ale*ta -!e signi
Registro de vibraciones en un ciclo de trabajo de la pala
Transformada, Tiempo - Frecuencia
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$l inte*"s p*incipal pa*a el ,anteni,iento de%e*á se* la iden'
P)*á#!+*& ,! %) /*)&!. -
Frecuencia' $s el 'e,po necesa*io pa*a co,pleta* !n ciclo (i%*ato*io. $n los est!dios de @i%*acin se
!san los CPM Bciclos po* seg!ndo o IJ Be*cios. -
Desplazamiento' $s la distancia total -!e desc*i%e el ele,ento (i%*ante desde !n et*e,o al ot*o de s!
,o(i,iento. -
-
Velocidad y Aceleración: Co,o (alo* *elacional de los ante*io*es. Dirección' as (i%*aciones p!eden p*od!ci*se en 3 di*ecciones lineales ) 3 *otacionales.
T$& ,! /*)&!. -
Vibración libre: Ca!sada po* !n siste,a (i%*a de%ido a !na ecitacin instantánea.
-
Vibración forzada' Ca!sada po* !n siste,a (i%*a de%ida a !na ecitacin constante las ca!sas de las
(i%*aciones ,ecánicas. ? con'n!acin detalla,os las *a;ones ,ás a%it!ales po* las -!e !na ,á-!ina o ele,ento de la ,is,a p!ede llega* a (i%*a*. -
@i%*acin de%ida al D!!%/*),& (maquinaria rotava).
-
@i%*acin de%ida a la F)%+) ,! A%!)#!+& (maquinaria rotava)
-
@i%*acin de%ida a la E4!+*,), (maquinaria rotava).
-
@i%*acin de%ida a la F)%%) ,! R&,)#!+& 5 &"!+! .
-
@i%*acin de%ida a p*o%le,as de E6*))"! ) C&**!) ,! T*)#7 (holguras, falta de lubricación, roces, etc.)
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#$nf*a**o&a es !na t"cnica -!e pe*,ite a distancia ) sin ningn contacto ,edi* ) (is!ali;a* te,pe*at!*as de s!pe*
os o&os !,anos no son sensi%les a la *adiacin inf*a**o&a e,i'da po* !n o%&eto pe*o las cá,a*as te*,og*á
a g*an ,a)o*/a de los p*o%le,as ) a(e*/as en el ento*no ind!st*ial L )a sea de 'po ,ecánico el"ct*ico ) de fa%*icacin L están p*ecedidos po* ca,%ios de te,pe*at!*a -!e p!eden se* detectados ,ediante la ,onito*i;acin de te,pe*at!*a con siste,a de Ae*,o(isin po* >nf*a**o&os. Con la i,ple,entacin de p*og*a,as de inspecciones te*,og*á
$l análisis ,ediante Ae*,og*aHa inf*a**o&a de%e co,ple,enta*se con ot*as t"cnicas ) siste,as de ensa)o conocidos co,o p!eden se* el análisis de aceites l!%*icantes el análisis de (i%*aciones los !lt*asonidos pasi(os ) el análisis p*edic'(o en ,oto*es el"ct*icos. P!eden aadi*se los ensa)os no dest*!c'(os clásicos: ensa)os *adiog*á
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$l análisis ,ediante Cá,a*as Ae*,og*ánf*a**o&as está *eco,endado pa*a:
B
>nstalaciones ) l/neas el"ct*icas de ?lta ) a&a Aensin.
B
C!ad*os coneiones %o*nes t*ansfo*,ado*es f!si%les ) e,pal,es el"ct*icos.
B
Moto*es el"ct*icos gene*ado*es %o%inados etc.
B
Red!cto*es f*enos *oda,ientos acopla,ientos ) e,%*ag!es ,ecánicos.
B
Io*nos calde*as e inte*ca,%iado*es de calo*.
B
>nstalaciones de cli,a';acin.
B
/neas de p*od!ccin co*te p*ensado fo*&a t*ata,ientos t"*,icos.
as (enta&as -!e of*ece el Manteni,iento P*e(en'(o po* Ae*,o(isin son:
L
M"todo de análisis sin detencin de p*ocesos p*od!c'(os ao**a gastos.
L
a&a pelig*osidad pa*a el ope*a*io po* e(ita* la necesidad de contacto con el e-!ipo.
L
ete*,inacin eacta de p!ntos de
L
Red!ce el 'e,po de *epa*acin po* la locali;acin p*ecisa de la alla.
L
acilita info*,es ,!) p*ecisos al pe*sonal de ,anteni,iento.
L
?)!da al seg!i,iento de las *epa*aciones p*e(ias.
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#$
U%+*)&,& $)& $s p*od!cido po* ,ecanis,os *otantes f!gas de !ido p"*didas de (ac/o ) a*cos el"ct*icos. P!di"ndose detecta*lo ,ediante la tecnolog/a ap*opiada.
E% U%+*)&,& $!*#+!' -
eteccin de f*iccin en ,a-!inas *ota'(as.
-
eteccin de fallas )Eo f!gas en (ál(!las.
-
eteccin de f!gas de !idos.
-
P"*didas de (ac/o.
-
eteccin de Ka*co el"ct*icoK.
-
@e*i
-
$*osin.
-
Co**osin.
-
P"*dida de ,ate*ial ce*á,ico en ála%es o en placas aislantes.
-
Roces ent*e ála%es <&os ) ,(iles.
-
ecolo*aciones en ála%es del co,p*eso* po* alta te,pe*at!*a.
-
P"*didas de ,ate*ial de los ála%es del co,p*eso* -!e se depositan en los ála%es de t!*%ina o en la cá,a*a.
-
efo*,aciones.
-
Pie;as s!eltas o ,al <&adas so%*e todo de ,ate*ial aislante.
-
*act!*as ) ag*ieta,iento en ála%es so%*e todo en la pa*te infe*io* -!e los <&a al *oto*.
-
Ma*cas de so%*ete,pe*at!*a en ála%es.
-
N%st*!ccin de o*i
-
aos po* i,pactos p*o(ocados po* o%&etos et*aos (FOD, Foreign object damages) .
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Detección de fugas por ultrasonidos e deno,ina Ultrasonido asivo a la tecnolog/a -!e pe*,ite capta* el !lt*asonido p*od!cido po* di(e*sas f!entes.
$l sonido c!)a f*ec!encia está po* enci,a del *ango de captacin del o/do !,ano B20LaL20.000 Ie*t; se conside*a !lt*asonido. Casi todas las f*icciones ,ecánicas a*cos el"ct*icos ) f!gas de p*esin o (ac/o p*od!cen !lt*asonido en !n *ango ap*oi,ado a los 40 O; *ec!encia con ca*acte*/s'cas ,!) ap*o(eca%les en el Manteni,iento P*edic'(o p!esto -!e las ondas sono*as son de co*ta longit!d aten!ándose *ápida,ente sin p*od!ci* *e%otes. Po* esta *a;n el *!ido a,%iental po* ,ás intenso -!e sea no inte*
a aplicacin del análisis po* !lt*asonido se ace indispensa%le especial,ente en la deteccin de fallas eistentes en e-!ipos *otantes -!e gi*an a (elocidades infe*io*es a las 300 RPM donde la t"cnica de ,edicin de (i%*aciones se t*ansfo*,a en !n p*ocedi,iento ine
e ,odo -!e la ,edicin de !lt*asonido es en ocasiones co,ple,enta*ia con la ,edicin de (i%*aciones -!e se !'li;a e
?l ig!al -!e en el *esto del ,!ndo ind!st*iali;ado la ac'(idad ind!st*ial en n!est*o Pa/s 'ene la i,pe*iosa necesidad de log*a* el pe*
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#$#!%% #CE%TE $stos se e&ec!tan dependiendo de la necesidad segn:
Aá% I)%!' e *eali;an a p*od!ctos de a-!ellos e-!ipos -!e p*esenten d!das p*o(enientes de los *es!ltados del $st!dio de !%*icacin ) pe*,iten co**ecciones en la seleccin del p*od!cto ,o'(adas a ca,%ios en condiciones de ope*acin
Aá% R8)*&' e aplican pa*a e-!ipos conside*ados co,o c*/'cos o de g*an capacidad en los c!ales se de
Aá% ,! E#!*6!)' e efectan pa*a detecta* c!al-!ie* ano,al/a en el e-!ipo )Eo !%*icante segn:
Conta,inacin con ag!a.
lidos B
+so de !n p*od!cto inadec!ado.
EQUIPOS
o,%as de et*accin
$n(ases pa*a ,!est*as
$'-!etas de iden'
o*,atos
$ste ,"todo aseg!*a -!e tend*e,os: -
Mái,a *ed!ccin de los costos ope*a'(os.
-
Mái,a (ida 'l de los co,ponentes con ,/ni,o desgaste.
-
Mái,o ap*o(eca,iento del l!%*icante !'li;ado.
-
M/ni,a gene*acin de e!entes.
-
$n cada ,!est*a pode,os conseg!i* o est!dia* los sig!ientes facto*es -!e afectan a n!est*a ,a-!ina:
-
$le,entos de desgaste: Iie**o C*o,o Moli%deno ?l!,inio Co%*e $stao Plo,o.
-
Conteo de pa*Dc!las: ete*,inacin de la li,pie;a fe**og*aHa.
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-
?di'(os ) condiciones del l!%*icante: Magnesio Calcio Jinc sfo*o o*o ?;!f*e @iscosidad.
-
*á
e este ,odo ,ediante la i,ple,entacin de t"cnicas a,plia,ente in(es'gadas ) epe*i,entadas ) con la !'li;acin de e-!ipos de la ,ás a(an;ada tecnolog/a se log*a*á dis,in!i* d*ás'ca,ente:
-
Aie,po pe*dido en p*od!ccin en *a;n de despe*fectos ,ecánicos.
-
esgaste de las ,á-!inas ) s!s co,ponentes.
-
Io*as o,%*e dedicadas al ,anteni,iento.
-
Cons!,o gene*al de l!%*icantes.
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"#$TE$%"%E$T& C&''ECT%0&
Mantenimiento correcti"o o
%signación de prioridades
o
%nálisis de a#erías
;o es posible gestionar adecuadamente un departamento de mantenimiento si no se establece un sistema que permita atender las necesidades de mantenimiento correctivo -la reparación de aver$as/ de forma eficiente. 9e poco sirven nuestros esfuer!os para tratar de evitar aver$as si, cuando estas se producen, no somos capaces de proporcionar una respuesta adecuada. 9ebemos recordar, además, que un alto porcentaje de las horashombre dedicadas a mantenimiento se emplea en la solución de fallos en los equipos que no han sido detectados por mantenimiento, sino comunicados por el personal de producción. Este porcentaje var$a mucho entre empresas) desde aquellas en las que el <22J del mantenimiento es correctivo, no e8istiendo ni tan siquiera un %lan de "ubricación, hasta aquellas, mu pocas, en las que todas las intervenciones son programadas. 9e forma estimativa, podr$amos considerar que, en promedio, más del T2J del tiempo total dedicado a mantenimiento se utili!a para solución de fallas no programadas. &estionar con eficacia el mantenimiento correctivo significa)
eali!ar intervenciones con rapide!, que permitan la puesta en marcha del equipo en el menor tiempo posible -'33H+, tiempo medio de reparación, bajo/
eali!ar intervenciones fiables, adoptar medidas para que no se vuelvan a producir estas en un periodo de tiempo suficientemente largo -'3+ H,, tiempo medio entre fallos, grande/
Consumir la menor cantidad posible de recursos -tanto mano de obra como materiales/ $l MTTR o tiempo medio de reparaci%n $l MT'F o tiempo medio entre fallos
El tiempo necesario para la puesta a punto de un equipo tras una aver$a se distribue de la siguiente manera) <.
3iempo de detección. Es el tiempo que transcurre entre el origen del problema su detección. @a una relación entre el tiempo de detección el
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causado menos da0o será más fácil más económica su reparación. Es posible reducir este tiempo si se desarrollan sistemas que permitan detectar fallos en su fase inicial, como inspecciones rutinarias diarias, comprobación de parámetros de funcionamiento, formación adecuada del personal de producción. B.
3iempo de comunicación. Es el tiempo que transcurre entre la detección del problema locali!ación del equipo de mantenimiento. Este periodo se ve mu afectado por los sistemas de información de comunicación con el personal de mantenimiento con sus responsables. :na buena organi!ación de 'antenimiento hará que este tiempo sea mu corto, incluso despreciable en el total de tiempo transcurrido. %ara reducir este tiempo, debe e8istir un sistema de comunicación ágil, que implique al menor n6mero de personas posible, debe disponerse de medios que permitan comunicarse con el personal de mantenimiento sin necesidad de buscarlo f$sicamente -tel#fonos móviles, RalYi talYies, mensáfonos o buscapersonas, etc./
H.
3iempo de espera. Es el tiempo que transcurre desde la comunicación de la aver$a hasta el inicio de la reparación. Inclue el tiempo de espera hasta disponer de operarios que puedan atender la incidencia, los tramites burocráticos necesarios para poder intervenir -parada de los equipos, solicitud de órdenes de trabajo, obtención del %ermiso de 3rabajo, aislamiento del equipo, etc./ el traslado del personal desde donde se encuentre hasta el lugar donde se ha producido el incidente. Este tiempo se ve afectado por varios factores) nQ de operarios de mantenimiento de que se disponga, complicación o simplicidad del sistema de gestión de órdenes de trabajo, medidas de seguridad que sea necesario adoptar, distancia del taller de mantenimiento a la planta, entre otras. Es posible reducir este tiempo si de dispone de una plantilla adecuadamente dimensionada, si se dispone de un sistema ágil de gestión de órdenes de obtención de permisos de trabajo, si la distancia del taller hasta los equipos es m$nima -la ubicación optima del taller de mantenimiento es, por ello, el centro de la planta./
G.
9iagnóstico de la aver$a. Es el tiempo necesario para que el operario de mantenimiento determine que está ocurriendo en el equipo como solucionarlo. Este tiempo se ve afectado por varios factores) formación e8periencia del personal, por la calidad de la documentación t#cnica disponible -planos, históricos de aver$as, listas de aver$as soluciones, etc./. Es posible reducir este tiempo si se dispone de planos manuales en las pro8imidades de los equipos -no siempre es posible/ si se elaboran listas de aver$as en las que se detallen s$ntoma, causa solución de las aver$as que se han producido en el pasado o que puedan producirse.
=.
Acopio de herramientas medios t#cnicos necesarios. :na ve! determinado que ha que hacer, el personal encargado de la reparación puede necesitar un tiempo para situar en el lugar de intervención los medios que necesite. Este tiempo suele verse afectado por la distancia del los talleres o lugares de almacenamiento de la herramienta al lugar de intervención, por la previsión de los operarios a la hora de llevar consigo el herramental que creen puedan necesitar cuando se les comunica la necesidad de intervención por la ntidad de di di ible plant %a duci te ti
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costum costumbr bres es 4sal 4salud udabl ables5 es5,, como como acud acudir ir a las las aver aver$a $as s porta portand ndo o un caja caja de herrami herramient entas as estánd estándar ar,, dotando dotando el taller taller con los medios medios que puedan puedan ser necesarias a tenor del tipo de equipos que tenga la planta. S.
Acop Acopio io de repues repuesto tos s materi material ales es.. Es el tiem tiempo po que trans transcu curre rre hasta hasta la llegada del material que se necesita para reali!ar la intervención. Inclue el tiem tiempo po nece necesa sario rio para para loca locali li!a !arr el repu repuest esto o en el alma almac# c#n n -en -en el caso caso de tenerlo en stocY/, reali!ar los pedidos pertinentes -en caso de no tenerlo/, para que el proveedor proveedor los sit6e sit6e en la planta, para acondiciona acondicionarlos rlos -en caso de que haa haa que que real reali! i!ar ar alg6 alg6n n traba trabajo jo prev previo io/, /, para para veri verifi ficar car que que alca alcan! n!an an sus sus especificaciones para situarlos en el lugar de utili!ación. Este tiempo se ve afectado por la cantidad de material que haa en stocY, por la organi!ación del almac#n, almac#n, por la agilidad agilidad del departamento departamento de compras, por la calidad de los prov provee eedo dore res. s. %ara ara opti optimi mi!a !arr este este tiem tiempo po,, se debe debe tene tenerr un alma almac# c#n n adecuadamente dimensionado con una organi!ación eficiente, un servicio de compra compras s rápido rápido,, contar contar con unos unos prove proveedo edores res de calida calidad d vocaci vocación ón de servicio.
T.
eparación de la aver$a. Es el tiempo necesario para solucionar el problema surgido, de manera que el equipo quede en disposición para producir. (e ve mu afectado por el alcance del problema por los conocimientos habilidad del personal personal encargado encargado de su resolución. resolución. %ara optimi!ar optimi!ar este tiempo tiempo es necesario necesario disponer de un sistema de mantenimiento preventivo que evite aver$as de gran alcance, disponer de un personal efica!, motivado mu bien formado.
1.
%ruebas funcionales. Es el tiempo necesario para comprobar que el equipo ha quedado quedado adecua adecuadame damente nte repara reparado. do. El tiempo tiempo emplead empleado o en reali! reali!ar ar pruebas pruebas funcionales suele ser una buena inversión) si un equipo no entra en servicio hasta que no se ha comprobado que alcan!a todas sus especificaciones, el n6mero de órdenes de trabajo disminue, con #l, todos los tiempos detallados en los los punt puntos os < al S. 9epe 9epend nde e fund fundam ament ental alme ment nte e de las las prueb pruebas as que que se determine que deben reali!arse. %ara optimi!ar este tiempo es conveniente dete determi rminar nar cual cuales es son son las las m$ni m$nima mas s prueb pruebas as que que se deben deben real reali! i!ar ar para para compro comprobar bar que el equipo equipo ha quedad quedado o en perfecta perfectas s condic condicion iones, es, redact redactar ar protoc protocolo olos s o procedi procedimie miento ntos s en que se detall detalle e claram clarament ente e que pruebas pruebas es necesario reali!ar como llevarlas a cabo.
.
%uesta en servicio. Es el tiempo que transcurre entre la solución completa de la aver$a la puesta en servicio del equipo. Está afectado por la rapide! agilidad de las comunicaciones. %ara optimi!arlo, igual que en el punto B, es necesar necesario io dispone disponerr de sistem sistemas as de comuni comunicaci cación ón eficaces eficaces de sistem sistemas as burocráticos ágiles que no supongan un obstáculo a la puesta en marcha de los equipos.
<2. edacción de informes. El sistema documental de mantenimiento debe recoger recoger al menos los incidentes más importantes de la planta, con un análisis en el que se detall detallen en los s$nto s$ntomas mas,, la causa, causa, la soluci solución ón las medidas medidas preve preventi ntiva vas s adoptadas. En el apartado G.= Análisis de allos se estudia con detalle como deben ser estos informes.
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entender que la &estión de 'antenimiento influe decisivamente en este tiempo) al menos T de los <2 tiempos anteriores se ven afectados por la organi!ación del departamento. 'u pocas empresas recogen anali!an los tiempos transcurridos en cada una de estas fases, fases, por la compli complicaci cación ón que supone supone difere diferenci nciar ar cada uno de estos estos tiempos tiempos.. Aunqu Aunque e reali!ar estas tomas de tiempos en todas las intervenciones correctivas puede ser tedioso poco poco rentab rentable le -tendr -tendr$a $a un coste coste económ económico ico eleva elevado do que no estar$ estar$a a justif justificad icado o con los ahor ahorros ros que que se pued pueden en obte obtener ner con con su estud estudio io/, /, es impo importa rtant nte e real reali! i!ar ar mues muestr treos eos ocasionales ocasionales para conocer como se distribue el tiempo tiempo de nodisponibili nodisponibilidad dad de los equipos productivos. "as conclusiones pueden ser mu valiosas para decidir que acciones de bajo coste pueden tomarse para reducir el tiempo medio de reparación de los equipos -'33/.
#%,$#C%&$ DE P'%&'%D#DE :no de los problemas a plantearse a la hora de gestionar adecuadamente las órdenes de trabajo correctivas es asignar prioridades a las diferentes órdenes que se generan. "as plantillas de mantenimiento son cada ve! más reducidas, buscando un lógico ahorro en costes. %or ello, no es posible tener personal esperando en el taller de mantenimiento a que llegue una orden de trabajo para intervenir. Cuando se produce una aver$a, el personal generalmente está trabajando en otras, tiene una cierta carga de trabajo acumulada. (e hace pues necesario crear un sistema que permita identificar qu# aver$as son más urgentes deben ser atendidas de forma prioritaria. "os niveles de prioridad pueden ser muchos mu variados, pero en casi todas las empresas que poseen un sistema de asignación de prioridades se establecen al menos estos tres niveles)
Aver$as Av er$as urgentes ) son aquell aquellas as que deben deben resolv resolvers erse e inmedi inmediata atamen mente, te, sin
esperas, pues causan un grave perjuicio a las empresas.
Aver$as importantes , que aunque causan un trastorno al normal funcionamiento
de la planta pueden esperar a que todas las aver$as urgentes est#n resueltas
Aver$as cua solución puede programarse . %uede que sea conveniente esperar
a una una para parada da del del equi equipo po,, o simp simple leme ment nte e que que el tras trasto torno rno que que causa causan n es peque0o, es más interesante acumular otras órdenes sobre el mismo equipo. equ ipo. Estos niveles se suelen subdividir en tantos como pueda ser más aconsejable para una buena gestión del mantenimiento correctivo :na ve! definidos los niveles de prioridad, es necesario definir un sistema para asignar prioridades a cada aver$a. 'uchas empresas no definen con claridad este sistema, dejándolo al juicio juicio subjetiv subjetivo o de alguien alguien -programador -programador,, jefe de mantenimien mantenimiento, to, encargado, encargado, etc./. "a consecuencia en muchos casos es que la maor parte de las aver$as que se comunican tienen la prioridad má8ima. El sistema de asignación de prioridades debe ser dise0ado al establecer los niveles, pero al menos deber$a tener en cuenta los siguientes puntos)
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:na aver$a aver$a que afecte afecte a la seguridad seguridad de las personas personas ?o al medio ambiente ambiente debe ser considerada urgente. As$, si se detecta que una seta de emergencia ha dejado de funcionar, o el soporte de un elemento que puede caer ofrece dudas sobre su resistencia, su prioridad deber$a ser má8ima.
"as aver$as aver$as que suponen suponen la parada parada de de equipos equipos cr$tic cr$ticos os por producción producción deben deben ser consideradas urgentes. En aquellos equipos que sean cuellos de botella o de los que dependa la cantidad producida total, una parada debe ser atendida de forma preferente.
En aquellos equipos cr$ticos por producción en los que se detecte un problema cua cua reso resolu luci ción ón impl impliq ique ue la para parada da del equi equipo po,, pero pero que que pued puedan an segui seguirr funcionando correctamente, la reparación del problema debe esperar a una parada del equipo por otra ra!ón.
En equipos equipos redundant redundantes, es, en caso caso de sufrir sufrir una una aver$a aver$a el equipo equipo duplica duplicado do se pasa a una situación de criticidad temporal del equipo que presta servicio. Es el caso caso de las bombas bombas de alimen alimentac tación ión de una calder caldera. a. ;orma ;ormalme lmente nte,, estas estas bombas están duplicadas, manteni#ndose una de ellas en servicio la otra parada por si se produce un fallo de la bomba en servicio. En estos casos, la bomba que queda en funcionamiento pasa a ser cr$tica. "a reparación de la bomba bomba averi averiada ada no tiene tiene la má8ima má8ima critic criticida idad, d, pero pero debe ser repara reparada da en cuanto se acabe con las aver$as urgentes.
%ara la asignación de prioridades, en un sistema con cuatro niveles de prioridad) er$as urgent urgentes) es) epar eparaci ación ón inmedi inmediata ata.. Es priorit prioritari aria a frente frente a ;ive ;ivell <) Aver$as cualquier otra aver$a, a e8cepción de otras urgentes
;ivel B) Aver$as importantes) ;o es necesario que la reparación sea inmediata, pero debe reali!arse cuanto antes. Aver$as a programar con fecha determinada. ;ivel H) Aver$as
;ivel G) Aver$as er$as a progra programar mar con fecha no determi determinad nada) a) (on aver$ aver$as as cua reparación debe esperar a que se produ!ca una parada del equipo. na conocida empresa del sector auiliar del autom%vil defini% * niveles de prioridad, en caso de aver+a a asignaci%n de prioridades era realiada por el personal de producci%n .l cabo de unos meses comprob% como algunos de los niveles nunca fueron usados, / en cambio, m0s del 123 de las aver+as ten+an la m0ima prioridad, /a 4ue pocos se atrev+an a calificar un fallo como no urgente os responsables de mantenimiento decidieron reducir los niveles de prioridad a tres5 rgentes, Mu/ rgentes / rgent+simas, 4ue condujo a una distribuci%n de aver+as entre los tres niveles m0s raonable5 tan solo el 623 de las aver+as fueron calificadas como rgent+simas
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MANTENIMIENTO ELECTRÓNICO
#$#!%% DE #0E'%# +& El objeti"o del análisis de !allos El análisis de aver$as tiene como objetivo determinar las causas que han provocado determinadas aver$as -sobre todo las aver$as repetitivas aquellas con un alto coste/ para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar esa doble función del análisis de aver$as) -
9eterminar las causas de una aver$a.
-
%roponer medidas que las eviten, una ve! determinadas estas causas.
"a mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente, por estudiar los incidentes que ocurren en la planta aportar soluciones para que no ocurran. (i cuando se rompe una pie!a simplemente se cambia por una similar, sin más, probablemente se est# actuando sobre la causa que produjo la aver$a, sino tan solo sobre el s$ntoma. "os analg#sicos no act6an sobre las enfermedades, sino sobre sus s$ntomas. Evidentemente, si una pie!a se rompe es necesario sustituirla) pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa actuar sobre ella.
,& -atos %ue deben recopilarse al estudiar un !allo Cuando se estudia una aver$a es importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos, siempre deben recopilarse los siguientes)
elato pormenori!ado en el que se cuente qu# se hi!o antes, durante despu#s de la aver$a. Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba presente -incluso los operarios que manejaban el equipo/ las actuaciones que se llevaron a cabo en todo momento. 9etalle de todas las condiciones ambientales e8ternas a la máquina) temperatura e8terior, humedad -si se dispone de ella/, condiciones de limpie!a del equipo, temperatura del agua de refrigeración, humedad del aire comprimido, estabilidad de la energ$a el#ctrica -si hubo cortes, microcortes, o cualquier incidencia detectable en el suministro de energ$a/, temperatura del vapor -si el equipo necesita de este fluido/, en general, las condiciones de cualquier suministro e8terno que el equipo necesite para funcionar. _ltimos mantenimientos preventivos reali!ados en el equipo, detallando cualquier anomal$a encontrada. *tros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de alta fiabilidad, con un '3+ H+ alto, será necesario remontarse a varios a0os
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importante destacar aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de poder anali!ar la frecuencia con la que ocurre. Condiciones internas en que trabajaba el equipo. (erá importante destacar datos como la temperatura presión a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba, en general, el valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante centrarse en la !ona que ha fallado, tratando de determinar las condiciones en ese punto, pero tambi#n en todo el equipo, pues algunos fallos tienen su origen en puntos alejados de la pie!a que ha fallado. En ocasiones, cuando el fallo es grave repetitivo, será necesario montar una serie de sensores registradores que nos indiquen determinadas variables en todo momento, a que en muchos casos los instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son representativos de lo que está ocurriendo en un punto determinado. El registro de valores a veces se convierte en una herramienta mu 6til, pues determinadas condiciones que provocan un fallo no se dan en todo momento sino en periodos mu cortos -fracciones de segundo por ejemplo/. Es el caso de los golpes de ariete) provocan aumentos de presión durante periodos mu cortos que llegan incluso a superar en <222 veces la presión habitual.
:na ve! recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposición de determinar la causa que produjo el fallo.
.& ausas de los !allos "as causas habituales de los fallos, son generalmente una o varias de estas cuatro) <.
%or un fallo en el material.
B.
%or un error humano del personal de operación.
H.
%or un error humano del personal de mantenimiento.
G.
Condiciones e8ternas anómalas.
En ocasiones, confluen en una aver$a más de una de estas causas, lo que complica en cierto modo el estudio del fallo, pues a veces es complicado determinar cuál fue la causa principal cuales tuvieron una influencia menor en el desarrollo de la aver$a.
allos en el material (e considera que se ha producido un fallo en el material cuando, trabajando en condiciones adecuadas una determinada pie!a queda imposibilitada para prestar su servicio. :n material puede fallar de m6ltiples formas)
%or desgaste. (e da en pie!as que pierden sus cualidades con el uso, pues cada ve! que entran en servicio pierden una peque0a porción de material. Es el caso, por ejemplo, de los cojinetes antifricción.
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%or rotura. (e produce cuando aplicamos fuer!as de compresión o de estiramiento a una pie!a sobrepasando su l$mite elástico. Es el caso del hundimiento de un puente por sobrepeso, por ejemplo. "as roturas a su ve! pueden ser d6ctiles o frágiles, dependiendo de que e8ista o nodeformación durante el proceso de rotura. As$, las cerámicas, en condiciones normales presentan roturas frágiles -las pie!as pueden encajarse perfectamente tras la rotura/, mientras que el aluminio presenta una rotura d6ctil, con importantes deformaciones en el proceso que impedir$an recomponer la pie!a rota por simple encaje de los restos.
%or fatiga. 9eterminadas pie!as se encuentran sometidas a esfuer!os c$clicos de presión ?o estiramiento, en el que la fuer!a aplicada no es constante, sino que cambia con el tiempo. "a diferencia importante con el caso anterior -fallo por rotura/ es que estas fuer!as c$clicas están por debajo del l$mite elástico, por lo que en principio no tendr$an por qu# provocar roturas. %ero provocan el desarrollo de defectos del material, generalmente desde la superficie hacia el interior de la pie!a. 9e forma teórica es posible estimar la cantidad de ciclos que puede resistir una pie!a antes de su rotura por fatiga, en función del tipo de material de la amplitud de la tensión c$clica, aunque el margen de error es grande. 9eterminados fenómenos como la corrosión o las dilataciones del material por temperatura afectan a los procesos de fatiga del material.
"os errores de dise0o están normalmente detrás de un fallo en el material. El infradimensionamiento de pie!as por error en cálculos, no considerar situaciones puntuales transitorias en las que las pie!as estarán sometidas a unas condiciones más e8igentes que las de operación normal la mala elección de materiales por ra!ones económicas, desconocimiento de las condiciones de trabajo o de los productos e8istentes en el mercado para una determinada aplicación son las causas más habituales de fallo de pie!as por fallo del material.
Error humano del personal de producción *tra de las causas por las que una aver$a puede producirse es por un error del personal de producción. Este error a su ve!, puede tener su origen en)
Error de interpretación de un indicador durante la operación normal del equipo, que hace al operador o conductor de la instalación tomar una decisión equivocada
Actuación incorrecta ante un fallo de la máquina. %or ejemplo, introducir agua en una caldera caliente en la que se ha perdido en nivel visual de agua7 al no conocerse qu# cantidad de agua ha en su interior, es posible que est# vac$a caliente, por lo que al introducir agua en ella se producirá la vapori!ación instantánea, con el consiguiente aumento de presión que puede provocar incluso la e8plosión de la caldera.
actores f$sicos del operador) este puede no encontrarse en perfectas condiciones para reali!ar su trabajo, por mareos, sue0o, cansancio acumulado por jornada laboral e8tensa, enfermedad, etc.
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actores psicológicos, como la desmotivación, los problemas e8ternos al trabajo, etc., influen enormemente en la proliferación de errores de operación
alta de instrucciones sistemáticas claras, como procedimientos, instrucciones t#cnicas, etc., o deficiente implantación de #stas
alta de formación.
Errores del personal de mantenimiento El personal de mantenimiento tambi#n comete errores que desembocan en una aver$a, una parada de producción, una disminución en el rendimiento de los equipos, etc. :na parte importante de las aver$as que se producen en una instalación está causado por el propio personal de mantenimiento. Entre los fallos más habituales provocados o agravados por el propio personal de mantenimiento están las siguientes)
*bservaciones erróneas de los parámetros inspeccionados. En ocasiones se dan por buenos valores alarmantes de determinados parámetros, que aconsejar$an
eali!ación de montajes desmontajes sin observar las mejores prácticas del sector
;o respetar o no comprobar tolerancias de ajuste
;o respetar o no controlar pares de apriete
"a reutili!ación de materiales que deben desecharse. Es el caso, por ejemplo, de la reutili!ación de elementos de estanqueidad
%or el uso de repuestos no adecuados) repuesto no original, que no cumple las especificaciones necesarias, repuesto que no ha sido comprobado antes de ser montado
%or el uso de herramienta inadecuada. El caso más habitual es el empleo de llaves ajustables que provocan en muchos casos el redondeo de cabe!as de tornillos
Como en el caso anterior, los errores del personal de mantenimiento tambi#n se ven afectados por factores f$sicos, psicológicos, por la falta de implantación de procedimientos por la falta de formación.
Condiciones e8ternas anómalas Cuando las condiciones e8ternas son diferentes a las condiciones en que se ha dise0ado el equipo o instalación pueden sobrevenir fallos favorecidos por esas condiciones anormales. Es el caso de equipos que funcionan en condiciones de temperatura, humedad ambiental o suciedad diferentes de aquellas para las que fueron dise0ados. 3ambi#n es el caso de
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agua de alimentación, aire comprimido/ que no cumplen unas especificaciones determinadas, especificaciones en las que se ha basado el fabricante a la hora de dise0ar sus equipos. En ocasiones, en una misma aver$a confluen varias causas simultáneamente, lo que complica enormemente el estudio del problema la aportación de soluciones. Es importante tener en cuenta esto, pues con determinar una 6nica causa en muchas ocasiones no se consigue evitar el problema, hasta que no se resuelven todas las causas que la provocan no se obtienen resultados significativos.
/& Medidas pre"enti"as a adoptar en caso de !allo 9ependiendo de la causa que provoca el fallo, las medidas preventivas a adoptar pueden ser las siguientes)
<. allos en el material (i se ha producido un fallo en el material, las soluciones a proponer son variadas. Entre ellas estar$an)
(i el fallo se ha producido por desgaste, habrá que estudiar formas de reducir el desgaste de la pie!a, con una lubricación maor, por ejemplo. (i no es posible reducir el desgaste, será necesario estudiar la vida 6til de la pie!a cambiarla con antelación al fallo. Estas dos acciones corresponden a mantenimiento. 3ambi#n puede redise0arse la pie!a o una parte de la máquina para disminuir este desgaste, o utili!ar materiales diferentes
(i el fallo se produce por corrosión, la solución será aplicar capas protectoras o dispositivos que la reducen -protecciones catódicas o anódicas/. 3ambi#n, hacer lo posible para evitar los medios corrosivos -evitar la humedad, corregir el p@ o las caracter$sticas redo8 del medio, etc./
(i el fallo se produce por fatiga, entre las soluciones a aportar estarán) ●
●
●
●
●
educir la energ$a ?o la frecuencia de las tensiones c$clicas a las que est# sometida la pie!a Cambiar el material, por otro con menor n6mero de defectos -grietas, fisuras. @a que recordar que la fatiga, en general, es el progreso de una grieta a e8istente/ %ulir la superficie de la pie!a, para evitarlas grietas fisuras provocadas en el proceso de mecani!ación eali!ar tratamientos superficiales, como la nitruración o el granallado, que endurecen la capa superficial 'odificar el dise0o de la pie!a, de manera que se redu!can los puntos de
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(i el fallo se produce por dilatación, modificar la instalación de manera que se permita la libre dilatación contracción del material por efecto t#rmico, bien modificando soportes, bien incorporando elementos que absorban las dilataciones contracciones del material
(i se determina que no es posible corregir las causas que provocan el fallo del material, lo correcto será cambiar el material, el dise0o de la pie!a o las caracter$sticas de la pie!a que falla por otra que pueda funcionar correctamente en las condiciones reales de trabajo -tanto normales como esporádicas/. Es posible que el cambio en una pie!a lleve aparejados otros cambios -reforma para adaptar la nueva pie!a, cambios en otros equipos, etc/.
B. Error humano del personal de producción %ara evitar fallos en el personal de producción, la primera solución preventiva que se debe adoptar es trabajar sólo con personal motivado. Eso quiere decir que la empresa debe hacer los esfuer!os necesarios para motivar al personal, apartar de determinados puestos en los que la calidad del trabajo depende de la habilidad del operario a aquel personal desmotivado de dif$cil reconducción. "a segunda solución a adoptar es la formación del personal. Cuando se detecta que determinados fallos se deben a una falta de conocimientos de determinado personal, debe organi!arse una rápida acción formativa que acabe con este problema. "a formación debe ser espec$fica) un plan de formación H, basado en cursos de procesadores de te8to para personal que trabaja en una máquina de rectificado no parece que acabe con problemas relacionados con aver$as repetitivas en este tipo de equipos H.. En tercer lugar es posible introducir modificaciones en las máquinas que eviten los errores. (on los llamados %oYaOoYe o sistemas antierror. En general consisten en mecanismos sencillos que reducen a cero la posibilidad de cometer un error. :n ejemplo para evitar los errores de cone8ionado en máquinas es colocar conectores distintos de una sola posición para cada grupo de cableado7 de esta manera es f$sicamente imposible conectar de manera inadecuada, a que los conectores son incompatibles entre s$.
H. Error humano del personal de mantenimiento. %ara evitar fallos del personal de mantenimiento, en primer lugar -igual que en el caso anterior/ el personal debe estar motivado adecuadamente formado. (i no es as$, deben tomarse las medidas que corresponda, que serán las mismas que en el caso anterior -la empresa debe hacer todos los esfuer!os necesarios para motivar al personal si reali!ado todos los esfuer!os posibles la desmotivación del trabajador supone un riesgo para s$ mismo, para otros o para las instalaciones el trabajador debe ser apartado de su responsabilidad/. "a manera más efica! de luchar contra los errores cometidos por el personal de mantenimiento es la utili!ación de procedimientos de trabajo. "os procedimientos contienen información detallada de cada una de las tareas necesarias para la reali!ación de un trabajo. Contienen tambi#n todas las medidas reglajes necesarios a reali!ar en el equipo. %or 6ltimo, en estos procedimientos se detalla qu# comprobaciones deben reali!arse para asegurarse de que el trabajo ha quedado bien hecho.
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(i se detecta en el análisis del fallo que #ste ha sido debido a un error del personal de mantenimiento, la solución a adoptar será generalmente la redacción de un procedimiento en el que se detalle la forma idónea de reali!ación de la tarea que ha sido mal reali!ada, que ha tenido como consecuencia el fallo que se estudia.
G. Condiciones e8ternas anómalas. (i se determina que un fallo ha sido provocado por unas condiciones e8ternas anómalas, la solución a adoptar será simple) corregir dichas condiciones e8ternas, de manera que se adapten a los requerimientos del equipo. En ocasiones esta solución es imposible. En estos casos, la solución a adoptar es minimi!ar los efectos nocivos de las condiciones que no se cumplen. Es el caso, por ejemplo, de turbinas de gas que operan en el desierto. "as condiciones de polvo ambiental superan con mucho las especificaciones que recomiendan los fabricantes de turbinas para el aire de admisión. En este caso, a que no es posible modificar las condiciones ambientales, es posible utili!ar filtros más e8igentes -filtros absolutos, por ejemplo/ para este aire de admisión.
=. El stocY de repuestos (i un fallo ha provocado que los resultados económicos de la empresa se haan resentido, no sólo será necesario tomar medidas preventivas acordes con la importancia del fallo, sino minimi!ar los efectos de #ste en caso de que vuelva a producirse. As$, una de las medidas que puede hacer que el impacto económico sea menor es reducir el tiempo de reparación, teniendo a disposición inmediata el material que pueda ser necesario para acometerla. 9e hecho, al dimensionar un stocY de repuestos de una u otra forma se tiene en cuenta lo que a ha fallado o lo que tiene posibilidades de fallar. "os t#cnicos más e8perimentados normalmente recurren no a complejos análisis, sino a su memoria, para determinar todo aquello que desean tener en stocY en su almac#n de repuesto7 normalmente seleccionan todas aquellas pie!as que en el pasado han necesitado. Cuando se dimensiona el stocY para hacer frente a aver$as pasadas o probables ha que tener en cuenta no sólo las pie!as principales, sino tambi#n las accesorias. A menudo no se tienen en cuenta racores, juntas, torniller$a, elementos de fijación en general, los accesorios que suelen acompa0ar a la pie!a principal. (in estos elementos adicionales de bajo coste resulta in6til contar con los principales, pues la reparación no se podrá completar.
0& El análisis metalográ!ico :n caso mu especial de análisis de fallo lo constitue el análisis metalográfico de pie!as que han fallado. El análisis metalográfico, que se reali!a en laboratorios especiali!ados, aporta información mu precisa sobre la forma de rotura de una pie!a, la !ona de inicio del problema, la evolución, la composición del material que ha fallado.
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"as t#cnicas más usuales son las siguientes, aunque ha otras t#cnicas que pueden emplearse)
'icroscopia electrónica de barrido) con esta t#cnica se llevan a cabo análisis microestructurales, estudios de superficies de fractura, microanálisis qu$mico de E9( -Electron 9ispersive (pectroscop /, estudios de porosidad, entre otros. 'icroscopia óptica) con auda del microscopio óptico se reali!an análisis microestructurales estudios de metalograf$a cuantitativa) -determinación de tama0o de grano austen$tico, cantidad de fases, clasificación de inclusiones cantidad de porosidad/. 'etalograf$a cuantitativa) análisis metalográficos de determinación de tama0o de grano, cantidad de fases, inclusiones a trav#s de metodolog$as como el intercepto lineal conteo de puntos.
"a conclusión más interesante que aporta el estudio metalográfico es la determinación de las causas que pueden haber provocado el fallo en materiales cerámicos metálicos, siempre mu conceptuales, pues habitualmente el analista no conoce con detalle el equipo en que está instalada la pie!a que ha fallado7 a partir de la determinación del origen del fallo, el analista puede reali!ar sugerencias sobre el material que podr$a utili!arse en la pie!a que ha fallado para evitar su fallo en las condiciones de uso.
1& *a contratación de asistencia para el análisis de a"er'as Cuando se produce un fallo que afecta de forma apreciable a la producción, a la calidad de los productos, a la seguridad de las personas o puede provocar un grave impacto ambiental, es conveniente, casi imprescindible, reali!ar un análisis de aver$as. (i no se tienen los conocimientos, el personal o el tiempo necesario para reali!ar este análisis, puede recurrirse a una empresa especiali!ada. "o habitual es que en primer lugar se recurra al personal de planta, si se conf$a en su criterio. En segundo lugar, la opinión el análisis de la situación que puede hacer el fabricante del equipo pueden resultar de mucha auda, por el conocimiento que se supone que el fabricante tiene de sus equipos. @a que tener en cuenta que en muchos casos reali!ará este análisis de forma gratuita, porque es el primer interesado en conocer cómo cuando fallan sus equipos. (i se tiene contratado el mantenimiento con una empresa e8terna el contrato es de gran alcance, el propietario debe e8igir a la empresa contratista no sólo la solución a los problemas que surgen, sino información detallada de los incidentes que ocurren. 'uchas empresas contratistas 4escatiman5 esta información al propietario, pensando que no es bueno que el cliente lo sepa todo. (ólo las empresas más serias son conscientes de que la ocultación de información la no reali!ación de análisis detallados de los principales incidentes ocurridos ?o la ocultación de los resultados de estos análisis merman la confian!a del cliente favorecen que se vuelvan a repetir una otra ve! los mismos fallos. %or 6ltimo, puede contarse con una empresa especiali!ada este tipo de análisis, siempre considerando que debe ser imparcial sin intereses en el esclarecimiento de las causas de una aver$a, que debe tener los conocimientos adecuados para abordar las causas que han
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Mid Time 'et7een Failure, tiempo medio entre fallos 8uanto m0s alto es este valor, m0s fiable es el e4uipo $ste indicador se trata m0s etensamente en el cap+tulo 9esti%n de la Informaci%n $stos Planes se tratan en detalle en el apartado Planes de Formaci%n .un4ue el comentario pueda parecer ir%nico, esta situaci%n se da m0s de lo 4ue parece 8uando se analia el Plan de Formaci%n preparado para los operarios de muc:as empresas, sorprende la cantidad de cursos 4ue no tienen nada 4ue ver con el trabajo 4ue desarrollan, / la cantidad etraordinariamente baja de cursos de formaci%n espec+ficos para el desempe;o de su trabajo a ra%n, en muc:as ocasiones, es bien simple5 es f0cil, para el departamento de Recursos
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,"#& Programa de la ,estión de la %nformación del "antenimiento La tendencia general de los departamentos de mantenimiento de las grandes industrias es hacia la informatización. Esta informatización, no obstante, presenta #enta+as e incon#enientes, que hacen que sea necesario analizar cuando es interesante esta informatización y cuando la herramienta informática se con#ierte en un obstáculo que ralentiza y encarece la función mantenimiento. Entre las #enta+as más sobresalientes de un sistema informático cabría citar las siguientes:
>ontrol sobre la acti#idad de mantenimiento
>ontrol sobre el gasto
;acilidad para la consulta de históricos
;acilidad para la obtención de ratios e indicadores
Entre los incon#enientes, claramente estarían:
%lta in#ersión inicial, tanto en equipos como en programas y en mano de obra para la implantación
Hurocratización del sistema
En muchos casos, aumento del personal indirecto dedicado a tareas improducti#as
La información facilitada a menudo no es suficientemente fiable
Programa de ,estión del "antenimiento %lgo que se ol#ida a menudo cuando se estudia la implantación de un programa informático de gestión de mantenimiento es que este programa no se ocupa del mantenimiento de la empresa, no mantiene la empresa ni desde el punto de #ista correcti#o ni desde el punto de #ista pre#enti#o. El sistema informático es tan solo una herramienta, que en algunos casos puede con#ertirse más en un obstáculo que una ayuda. >omo todo sistema de gestión de información, su función es, e&clusi#amente, tratar los datos que se introducen para con#ertirlos en información $til para la toma de decisiones. 1or tanto, es necesario definir cuando el sistema informático supondrá una me+ora para el departamento, y cuando en cambio, se con#ertirá en una pesada carga. >omo norma muy gen)rica, es posible afirmar que aquellos entornos que mane+an poco personal, pocas órdenes de traba+o y un n$mero reducido de equipos no es necesario informatizarlos. La razón es que se mane+a pocos datos, y no es necesario tener un sistema poderoso para tratarla y obtener a cambio información. Es más sencillo mane+arse con soporte papel y con archi#os formados por carpetas. >omo mucho, será interesante desarrollar peque*as aplicaciones con una ho+a de cálculo o con una base de datos, que se pueden crear con conocimientos informáticos a ni#el usuario.
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e manera algo más e&plícita, puede decirse que en una empresa con un equipo de mantenimiento inferior a diez personas difícilmente las #enta+as que se detallaban en el apartado anterior superaran a las des#enta+as de la informatización. >on un equipo de mantenimiento superior a CF personas, la informatización y del uso de 62%7 realizado de la manera adecuada traería beneficios indudables a la empresa. En el margen comprendido entre D4 y CF personas cada caso particular tendrá una respuesta diferente. @ay que tener en cuenta en estos casos el n$mero de equipos que posee la planta, la información que deseamos obtener y la cantidad de datos que se generan.
5bjeti"os %ue se pretenden con la in!ormati;ación @ay que recordar que cuando se adquiere un -istema de 6estión de 2antenimiento %sistido por 7rdenador se adquiere un programa #acío que hay que configurar, o utilizando la +erga informática, habrá que parametrizar. @abrá que cargar los equipos y acti#os de que dispone la planta, habrá que dise*ar un esquema de generación y cierre de órdenes de traba+o, habrá que cargar el mantenimiento pre#enti#o dise*ado para la instalación, la forma en que se gestionará la entrada y salida de materiales de repuesto del almac)n de repuestos, la forma en que se solicitarán los materiales que se necesite y la gestión de compras, etc. Es muy normal acometer el proceso de implantación sin tener una idea clara de lo que se quiere, sin tener e&periencia en este tipo de traba+o, y comenzar a introducir datos en el ordenador con una estructura que despu)s será muy difícil cambiar. 1ara que el proceso de implantación sea el correcto y se obtenga el má&imo partido del sistema es con#eniente definir en primer lugar qu) ob+eti#os se pretende alcanzar, definir de manera precisa qu) es lo que se quiere conseguir con la implantación. Los ob+eti#os principales que deben buscarse en la implantación de un programa informático de mantenimiento son dos y sólo dos:
%horrar dinero. 1oder disponer de información de manera rápida que ayude a los responsables de mantenimiento y de producción a tomar decisiones. 1uede haber otros, pero seguro que son menos importantes que los dos indicados.
%ndicadores en "antenimiento Un sistema de procesamiento de la in!ormación, es aquel que con#ierte datos en información $til para tomar decisiones. 1ara conocer la marcha del departamento de mantenimiento, decidir si debemos realizar cambios o determinar alg$n aspecto concreto, debemos definir una serie de parámetros que nos permitan e#aluar los resultados que se están obteniendo en el área de mantenimiento. Es decir: a partir de una serie de datos, nuestro sistema de procesamiento debe de#ol#ernos una información, una serie de indicadores en los que nos basaremos para tomar decisiones sobre la e#olución del mantenimiento. Una de las cosas que debemos definir es, pues, cuales serán esos indicadores. @ay que tener cuidado en la elección, pues corremos el riesgo de utilizar como tales una serie de n$meros que no nos aporten ninguna información $til. >orremos el riesgo de tomar datos, procesarlos y obtener a cambio otros datos.
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9maginemos el caso de elegir la disponibilidad de equipos como un indicador. -i listamos todas las paradas de cada uno de los equipos de la planta, la fecha y hora en que han ocurrido y su duración, la lista resultante serán datos, pues tal y como se nos presenta no podemos tomar decisiones basándonos en ella. -i ahora procesamos esta lista, sumando los tiempos de parada de cada equipo y calculando el tiempo que han estado en disposición de producir, obtenemos una lista con la disponibilidad de cada equipo. En una planta industrial con, por e+emplo, F44 equipos, esta lista contendrá de nue#o datos, no información. >omo mucho, contendrá algo de información mezclada con muchos datos. -i en esa lista agrupamos los equipos por líneas, áreas, zonas, etc., y procesamos los datos de manera que obtengamos la disponibilidad de una de las líneas, áreas o zonas en su con+unto, el nue#o listado ahora sí contendrá información. Esta información nos permitirá, tras un análisis más o menos rápido, tomar decisiones acertadas sobre las actuaciones que debemos realizar para me+orar los resultados. % continuación describiremos los indicadores más usuales que se emplean en un departamento de mantenimiento. 9nsistimos en el hecho de que no todos son necesarios: entre todos ellos habrá que elegir aquellos que sean realmente $tiles, aquellos que aporten información, para e#itar con#ertirlos en una larga lista de datos. >uando se dispone de un sistema 62%7, el cálculo de estos indicadores suele ser bastante más rápido. ebemos tener la precaución de automatizar su cálculo, generando un informe que los contenga todos. Una #enta+a adicional es que, una #ez automatizado, podemos generar informes con la periodicidad que queramos, con un esfuerzo mínimo. En caso de que el -istema de 9nformación sea el soporte papel, para el cálculo de estos indicadores es con#eniente desarrollar peque*as aplicaciones 'una ho+a de cálculo puede ser suficiente( para obtener estos índices. En este caso hay que seleccionar mucho más cuidadosamente los indicadores, pues es más costoso calcularlos. %demás la frecuencia con que los obtengamos deberá ser menor. Es importante tener en cuenta que no sólo es #alioso conocer el #alor de un indicador o índice, sino tambi)n su e#olución. 1or ello, en el documento en el que e&pongamos los #alores obtenidos en cada uno de los índices que se eli+an deberíamos refle+ar su e#olución, mostrando +unto al #alor actual los #alores de periodos anteriores 'meses o a*os anteriores( para conocer si la situación me+ora o empeora. 0ambi)n es importante fi+ar un ob+eti#o para cada uno de estos índices, de manera que la persona que lea el documento donde se e&ponen los #alores alcanzados en el periodo que se analiza comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno o malo. En resumen, +unto al #alor del índice, deberían figurar dos informaciones más: -
-
"alor de índice en periodos anteriores. 7b+eti#o marcado.
Jndices de -isponibilidad +& -isponibilidad total Es uno de los indicadores más importantes de la planta. Es el cociente de di#idir el nK de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el nK de horas totales de un periodo: En plantas que est)n dispuestas por líneas de producción en las que la parada de una máquina supone la paralización de toda la línea, es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las líneas, y despu)s calcular
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En plantas en las que los equipos no est)n dispuestos por líneas, es interesante definir una serie de equipos significati#os, pues es seguro que calcular la disponibilidad de absolutamente todos los equipos será largo, laborioso y no nos aportará ninguna información #aliosa. el total de equipos de la planta, debemos seleccionar aquellos que tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema producti#o. Una #ez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significati#os, debe calcularse la media aritm)tica, para obtener la disponibilidad total de la planta. ,& -isponibilidad por a"er'as Es el mismo índice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por a#erías, las inter#enciones no programadas: La disponibilidad por a#ería no tiene en cuenta, pues, las paradas programadas de los equipos. 9gual que en el caso anterior, es con#eniente calcular la media aritm)tica de la disponibilidad por a#ería, para poder ofrecer un dato $nico. .& MT@( '2id 0ime HetLeen ;ailure, tiempo medio entre fallos( Aos permite conocer la frecuencia con que suceden las a#erías: /& MTTR '2id 0ime 0o !epair, tiempo medio de reparación( Aos permite conocer la importancia de las a#erías que se producen en un equipo considerando el tiempo medio hasta su solución: 1or simple cálculo matemático es sencillo deducir que:
Indicadores de 8estión de Ardenes de Trabajo 0& 7Kmero de Ardenes de trabajo generadas en un periodo determinado Es discutible si el n$mero de órdenes de traba+o es un indicador muy fiable sobre la carga de traba+o en un periodo, ya que D44 órdenes de traba+o de una hora pueden agruparse en una sola orden de traba+o con un concepto más amplio. Ao obstante, dada la sencillez con que se obtiene este dato, suele ser un indicador muy usado. La información que facilita este indicador es más representati#a cuanto mayor sea la cantidad media de 7.0 que genera la planta. %sí, es fácil que en una planta que genera menos de D44 7.0. de mantenimiento mensuales la #alidez de este indicador sea menor que una planta que genera D444 7.0. %demás, y como se ha #isto en el capítulo I.3 %uditorías de >alidad, es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del n$mero de órdenes de traba+o. 1& 7Kmero de Ardenes de trabajo generadas por sectores o ;onas 9gual que en el caso anterior, solo la sencillez de su cálculo +ustifica emplear esta indicador. 3& 7Kmero de Ardenes de trabajo acabadas
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-uele ser $til conocer cuál es el n$mero de 7rdenes de traba+o acabadas, sobre todo en relación al n$mero de órdenes generadas. Es muy importante, como siempre, seguir la e#olución en el tiempo de este indicador . L& 7Kmero de Ardenes de trabajo pendientes Este indicador nos da una idea de la eficacia en la resolución de problemas. Es con#eniente distinguir entre las 7.0 que están pendientes por causas a+enas a mantenimiento 'pendientes por la recepción de un repuesto, pendientes porque producción no da su autorización para inter#enir en el equipo, etc( de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organización de mantenimiento. 1or ello, es con#eniente di#idir este indicador en otros tres: D.
1endientes de repuesto.
C. <.
1endientes de parada de un equipo. 1endientes por otras causas.
& 7Kmero de Ardenes de trabajo de Emergencia 'prioridad má&ima( Una referencia muy importante del estado de la planta es el n$mero de 7.0 de emergencia que se han generado en un periodo determinado. -i ha habido pocas o ninguna, tendremos la seguridad de que el estado de la planta es fiable. -i por el contrario, las ordenes de prioridad má&ima que se generan son muchas, se podrá pensar que el estado de la planta es malo. >omo siempre, es igualmente importante obser#ar la e#olución de este indicador respecto a periodos anteriores. +)& 9oras estimadas de trabajo pendiente Es la suma de las horas estimadas en cada uno de los traba+os pendientes de realización. Es un parámetro más importante que el nK de órdenes pendientes, pues nos permite conocer la carga de traba+o estimada por realizar. ++& Jndice de cumplimiento de la plani!icación Es la proporción de órdenes que se acabaron en la fecha programada o con anterioridad, sobre el total de órdenes totales. 2ide el grado de acierto de la planificación. +,& -es"iación media del tiempo plani!icado Es el cociente de di#idir la suma de horas de des#iación sobre el tiempo planificado entre el nK total de órdenes de traba+o 1uede haber dos #ersiones: a( es#iación media sobre el momento de finalización. >ociente de di#idir la suma del nK de horas en que se ha rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de finalización. b( es#iación media de las horashombre empleadas en un 7.0. sobre las horashombre pre#istas. Tiempo medio de resolución de una 5&T& Es el cociente de di#idir el nK de 7.0. resueltas, entre el nK de horas que se han dedicado a mantenimiento:
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Jndices de coste La cantidad de índices que hacen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa. %quí se e&ponen algunos que pueden resultar prácticos: +/& oste de la Mano de 5bra por secciones -i la empresa se di#ide en zonas o secciones, es con#eniente desglosar este coste para cada una de las zonas o secciones. -i )stas tienen personal de mantenimiento permanente, el coste será el del personal adscrito a cada una de ellas. -i se trata de un departamento central, el coste por secciones se calculará a partir de las horas empleadas en cada una de las inter#enciones. +0& 4roporción de coste de la Mano de 5bra de Mantenimiento Es el cociente de di#idir el nK total de horas empleadas en mantenimiento, entre el coste total de la mano de obra: +1& oste de materiales& -e pueden hacer tantas subdi#isiones como se crea con#eniente: por secciones, por tipo 'el)ctrico, mecánico, consumibles, repuestos gen)ricos, repuestos específicos, etc.( +3& oste de subcontratos 0ambi)n pueden hacerse las subdi#isiones que se considere oportunas. %lgunas subdi#isiones comunes suelen ser: -
-ubcontratos a fabricantes y especialistas.
-
-ubcontratos de inspecciones de carácter legal.
-
-ubcontratos a empresas de mantenimiento gen)ricas
+L& oste de medios auiliares Es la suma de todos los medios au&iliares que ha sido necesario alquilar o contratar: gr$as, carretillas ele#adoras, alquiler de herramientas especiales, etc. >on todos los índices referentes a costes puede prepararse una 0abla de >ostes, como la que se muestra en la figura ad+unta. En ella pueden #isualizarse con rapidez todos gastos de mantenimiento de la planta, di#ididos en conceptos y en secciones. 1resentarlos de esta manera facilitará su lectura y la toma de decisiones consecuente.
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Jndices de proporción de tipo de mantenimiento +L& Jndice de Mantenimiento 4rogramado 1orcenta+e de horas in#ertidas en realización de 2antenimiento 1rogramado sobre horas totales. +& Jndice de orrecti"o 1orcenta+e de horas in#ertidas en realización de 2antenimiento >orrecti#o sobre horas totales ,)& Jndice de Emergencias 1orcenta+e de horas in#ertidas en realización de 7.0. de prioridad má&ima
Jndices de gestión de almacenes # compras ,+& onsumo de materiales en acti"idades propias de mantenimiento en relación con el consumo total de materiales& Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del almacén de repuesto adicionales a la acti"idad de mantenimiento 'me+oras, nue#as instalaciones, etc.(
Es un índice relati#amente poco usual. Es $til cuando se está tratando de optimizar el coste de materiales y se desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimiento, a modificaciones y a nue#as instalaciones. ,,& Rotación del 2lmacén Es el cociente de di#idir el #alor de los repuestos consumidos totales y el #alor del material que se mantiene en stocG '#alor del in#entario de repuestos( @ay una #ariación interesante de este índice, cuando se pretende determinar si el stocG de repuestos y consumibles está bien elegido. -i es así, la mayor parte del material que consume mantenimiento lo toma del almac)n, y solo una peque*a parte de lo comprado es de uso inmediato. 1ara determinarlo, es más $til di#idir este índice en dos: 7tra forma de conocer si el almac)n de mantenimiento está bien dimensionado es determinando la proporción de piezas con mo#imientos de entradas y salidas. Una utilidad de este índice es determinar qu) porcenta+e de piezas tienen escaso mo#imiento, para tratar de eliminarlas, desclasificarlas, destruirlas, #enderlas, etc.: ,.& E!iciencia en la cumplimentación de pedidos 1roporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigMedad superior a < meses y el total de pedidos cursados a compras
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,/& Tiempo medio de recepción de pedidos Es la media de demora desde que se efect$a un pedido hasta que se recibe. Este índice se puede calcular por muestreo 'tomar al azar un numero determinado de pedidos cursados y realizar la media aritm)tica del tiempo transcurrido desde su petición hasta su recepción en cada uno de ellos( o a partir del total de pedidos realizados.
Jndices de Beguridad # Medio 2mbiente ,0& Jndice de !recuencia de accidentes 1roporción entre el n$mero de accidentes con ba+a y el total de horas traba+adas ,1& Jndice de jornadas perdidas 1roporción entre las horas p)rdidas por ba+as laborales y las horas traba+adas ,3& Jndice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta Es el tiempo medio que transcurre desde que se genera un residuo hasta que lo retira de la planta un gestor de residuos autorizado. ,L& Jndice de !recuencia de incidentes ambientales Es el cociente entre en nK de incidentes ambientales gra#es y el n$mero de horas traba+adas:
Jndices de !ormación ,& 4roporción de horas dedicadas a !ormación 1orcenta+e de horas anuales dedicadas a formación, sobre el n$mero de horas de traba+o total .)& 4roporción de desarrollo del programa 1orcenta+e de horas de formación realizadas, sobre el total de horas de formación programadas.
%$D%C#D&'E E$ "#$TE$%"%E$T& Uno de los problemas a los que se enfrenta un responsable de mantenimiento que quiere mejorar los resultados del departamento a su cargo, es que debe MEDIR la evolución de los aspectos más importantes que definen o determinan la calidad de su trabajo. !ero cuáles son esos indicadores" #u$ parámetros determinan que el trabajo de un departamento se está %aciendo bien o mal"
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Nndice:
atos e información $til.
Nndices de isponibilidad.
9ndicadores de 6estión de rdenes de 0raba+o.
Nndices de coste.
Nndices de proporción de tipo de mantenimiento.
Nndices de 6estión de %lmacenes y >ompras.
Nndices de -eguridad y 2edio %mbiente.
Nndices de formación.
!esumen de indicadores.
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-atos e in!ormación Ktil Un sistema de procesamiento es a=uel =ue con>ierte datos en información ?til para tomar decisiones8 Para conocer la marc@a del departamento de mantenimientoA decidir si debemos realiBar cambios o determinar alg?n aspecto concretoA debemos definir una serie de parámetros =ue nos permitan e>aluar los resultados =ue se están obteniendo en el área de mantenimiento8 Es decir1 a partir de una serie de datosA nuestro sistema de procesamiento debe de>ol>ernos una informaciónA una serie de indicadores en los =ue nos basaremos para tomar decisiones sobre la e>olución del mantenimiento8 Una de las cosas =ue debemos definir esA puesA cuales serán esos indicadores8 -a =ue tener cuidado en la elecciónA pues corremos el riesgo de utiliBar como tales una serie de n?meros =ue no nos aporten ninguna información ?til8 Corremos el riesgo de tomar datosA procesarlos obtener a cambio otros datos8 %maginemos el caso de elegir la disponibilidad de e=uipos como un indicador8 i listamos todas las paradas de cada uno de los e=uipos de la plantaA la fec@a @ora en =ue @an ocurrido su duraciónA la lista resultante serán datosA pues tal como se nos presenta no podemos tomar decisiones basándonos en ella8 i a@ora procesamos esta listaA sumando los tiempos de parada de cada e=uipo calculando el tiempo =ue @an estado en disposición de producirA obtenemos una lista con la disponibilidad de cada e=uipo8 En una planta industrial conA por ejemploA 933 e=uiposA esta lista contendrá de nue>o datosA no información8 Como muc@oA contendrá algo de información meBclada con muc@os datos8 i en esa lista agrupamos los e=uipos por lneasA áreasA BonasA etc8A procesamos los datos de manera =ue obtengamos la disponibilidad de una de las lneasA áreas o Bonas en su conjuntoA el nue>o listado a@ora s contendrá información8 Esta información nos permitiráA tras un análisis más o menos rápidoA tomar decisiones acertadas sobre las actuaciones =ue debemos realiBar para mejorar los resultados8 # continuación se describen los indicadores más usuales =ue se emplean en un departamento de mantenimiento8 %nsisto en el @ec@o de =ue no todos son necesarios1 entre todos ellos @abrá =ue elegir a=uellos =ue sean realmente ?tilesA a=uellos =ue aporten informaciónA para e>itar con>ertirlos en una larga lista de datos8 #demásA @a =ue tener en cuenta =ue en la maora de los casos es necesario adaptarlos a cada planta concretaA efectuando pe=ueas modificaciones =ue @agan =ue los indicadores seleccionados estén perfectamente adaptados a las necesidades concretas de información de una planta8 Cuando se dispone de un sistema ,"#& F,estión de mantenimiento asistido por ordenadorGA el cálculo de estos indicadores suele ser bastante más rápido8 Debemos tener la precaución de automatiBar su cálculoA generando un informe =ue los contenga todos8 Una >entaja adicional es =ueA una >eB automatiBadoA podemos generar informes con la periodicidad =ue =ueramosA con un esfuerBo mnimo8 En caso de =ue el istema de %nformación sea el soporte papelA para el cálculo de estos indicadores es con>eniente desarrollar pe=ueas aplicaciones Funa @oja de cálculo puede ser suficienteG para obtener estos ndices8 En este caso @a =ue seleccionar muc@o más cuidadosamente los indicadoresA pues es más costoso calcularlos8 #demás la frecuencia con =ue los obtengamos deberá ser menor8 Es importante tener en cuenta =ue no sólo es >alioso conocer el >alor de un indicador o ndiceA sino también su e>olución8 Por elloA en el documento en el =ue eHpongamos los >alores obtenidos en cada uno de los ndices =ue se elijan deberamos reflejar su e>oluciónA mostrando junto al >alor actual los >alores de periodos anteriores Fmeses o aos anterioresG para conocer si la situación mejora o empeora8 También es importante fijar un objeti>o para cada uno de estos ndicesA de manera =ue la persona =ue lea el documento donde se eHponen los >alores alcanBados en el periodo =ue se analiBa comprenda fácilmente si el resultado obtenido es bueno o malo8 En resumenA junto al >alor del ndiceA deberan figurar dos informaciones más1
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I
0alor de ndice en periodos anteriores8
I
&bjeti>o marcado8
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Jndices de -isponibilidad 1
!isponibilidad total
Es sin duda el indicador más importante en mantenimientoA por supuestoA el =ue más posibilidades de JmanipulaciónJ tiene8 i se calcula correctamenteA es mu sencillo1 es el cociente de di>idir el nK de @oras =ue un e=uipo @a estado disponible para producir el nK de @oras totales de un periodo1
En plantas =ue estén dispuestas por lneas de producción en las =ue la parada de una má=uina supone la paraliBación de toda la lneaA es interesante calcular la disponibilidad de cada una de las lneasA después calcular la media aritmética8 En plantas en las =ue los e=uipos no estén dispuestos por lneasA es interesante definir una serie de e=uipos significati>osA pues es seguro =ue calcular la disponibilidad de absolutamente todos los e=uipos será largoA laborioso no nos aportará ninguna información >aliosa8 Del total de e=uipos de la plantaA debemos seleccionar a=uellos =ue tengan alguna entidad o importancia dentro del sistema producti>o8 Una >eB obtenida la disponibilidad de cada uno de los e=uipos significati>osA debe calcularse la media aritméticaA para obtener la disponibilidad total de la planta8
"
!isponibilidad por a#er$as
Es el mismo ndice anterior pero teniendo en cuenta tan solo las paradas por a>erasA las inter>enciones no programadas1
!a disponibilidad por a>era no tiene en cuentaA puesA las paradas programadas de los e=uipos8 %gual =ue en el caso anteriorA es con>eniente calcular la media aritmética de la disponibilidad por
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&'() (Mid Time Between Failure, tiempo medio entre fallos)
$os permite conocer la frecuencia con =ue suceden las a>eras1 a>er as1
*
&''+ (Mid Time To Repair, tiempo medio de reparación)
$os permite conocer la importancia de las a>eras =ue se producen en un e=uipo considerando el tiempo medio @asta su solución1
Por simple cálculo matemático es sencillo se ncillo deducir =ue1
Indicadores de 8estión de Ardenes de Trabajo ,
-.mero de /rdenes de traba0o generadas en un periodo determinado
Es discutible si el n?mero de órdenes de trabajo es un indicador mu fiable sobre la carga de trabajo en un periodoA a =ue 433 órdenes de trabajo de una @ora pueden agruparse en una sola orden de trabajo con un concepto más amplio8 $o obstanteA dada la sencilleB con =ue se obtiene este datoA suele ser un indicador mu usado8 !a información =ue facilita este indicador es más representati>a cuanto maor sea la cantidad media de &8T =ue genera la planta8 #sA es fácil =ue en una planta =ue genera menos de 433 &8T8 de mantenimiento mensuales la >alideB de este indicador sea menor =ue una planta =ue genera 4333 &8T8 &8T8 #demásA es posible estimar el rendimiento de la plantilla a partir del n?mero de órdenes de trabajo8
-.mero de /rdenes de traba0o generadas por sectores o zonas
%gual =ue en el caso anteriorA solo la sencilleB de su cálculo justifica emplear esta indicador8 indicador8
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-.mero de /rdenes de traba0o acabadas
uele ser ?til conocer cual es el n?mero de &rdenes de trabajo acabadasA sobre todo en relación al n?mero de órdenes generadas8 Es mu importanteA como siempreA seguir la e>olución en el tiempo de este indicador
3
-.mero de /rdenes de traba0o pendientes
Este Este indica indicador dor nos da una idea idea de la eficac eficacia ia en la resol resoluci ución ón de probl problema emas8 s8 Es un indicador absolutamente imprescindible, junto con los indicadores de disponibilidad, los de coste o el de emergencias. Es con>eniente distinguir entre las &8T =ue están pendientes por causas ajenas
a mantenimiento Fpendientes por la recepción de un repuestoA pendientes por=ue producción no da su autoriBación para inter>enir en el e=uipoA etcG de las debidas a la acumulación de tareas o a la mala organiBación de mantenimiento8 Por elloA es con>eniente di>idir este indicador en otros tres1
48 Pendientes de repuesto8 58 Pendientes de parada de un e=uipo8 68 Pendientes por otras causas8 4
-.mero de /rdenes de traba0o de Emergencia 5prioridad m67ima8
Una referencia mu importante del estado de la planta es el n?mero de &8T de emergencia =ue se @an generado en un periodo determinado8 i @a @abido pocas o ningunaA tendremos la seguridad de =ue el estado de la planta es fiable8 i por el contrarioA las ordenes de prioridad máHima =ue se generan son muc@asA se podrá pensar =ue el estado de la planta es malo8 Como siempreA es igualmente importante obser>ar la e>olución de este indicador respecto a periodos anteriores8
19 oras estimadas de traba0o pendiente Es la suma de las @oras estimadas en cada uno de los trabajos pendientes de realiBación8 Es un parámetro más importante =ue el nK de órdenes pendientesA pues nos permite conocer la carga de trabajo estimada por realiBar8 realiBar8
11 ;ndice de cumplimiento de la planificación # pesar de =ue resulta mu lógico el empleo de este indicadorA en realidad son mu pocas las plantas =ue lo tienen implementado8
Es la proporción de órdenes =ue se acabaron en la fec@a programada o con anterioridadA sobre el total de órdenes totales8 "ide el e l grado de acierto de la planificación8
1"
!es#iación media del tiempo planificado
Es el cociente de di>idir la suma de @oras de des>iación sobre el tiempo planificado entre el nK total de órdenes de trabajo
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aG Des>iación Des>iación media media sobre sobre el momento de finaliBaci finaliBación8 ón8 Cociente Cociente de di>idir di>idir la suma del nK de @oras en =ue se @a rebasado cada una de las órdenes sobre el momento estimado de finaliBación1
bG Des>iación Des>iación media media de las @orasL@ombre @orasL@ombre empleadas empleadas en un &8T8 &8T8 sobre las @orasL@ombr @orasL@ombre e pre>istas1
1% 'iempo medio de resolución de una <' <' Es el cociente de di>idir el nK de &8T8 resueltas entre el nK de @oras =ue se @an dedicado a mantenimiento1
Jndices de coste #un=ue los costes no parecen en principio un indicador @abitual para mantenimientoA nada está más alejad ale jado o de esa reali realidad dad88 El cos costeA teA junto junto con la dispon disponibi ibilid lidadA adA son los dos paráme parámetr tros os =ue el responsable de mantenimiento maneja constantementeA eso es por=ue la información =ue le aportan es determinante en su gestión8 !a cantidad de ndices =ue @acen referencia a los costes del departamento de mantenimiento es inmensa8 #=u se eHponen algunos =ue pueden resultar prácticos8 19. C&+! ,! %) M)& ,! O/*) $&* !&!
i la empresa se di>ide en Bonas o seccionesA es con>eniente desglosar este coste para cada una de las Bonas o secciones8 i éstas tienen personal de mantenimiento permanenteA el coste será el del personal adscrito a cada una de ellas8 i se trata de un departamento centralA el coste por secciones se calculará a partir de las @oras empleadas en cada una de las inter>enciones8
1, Proporci Proporción ón de coste de la &ano de idir el nK total de @oras empleadas en mantenimiento entre el coste total de la mano de obra1
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1 Coste de materiales e pueden @acer tantas subdi>isiones como se crea con>eniente1 por seccionesA por tipo FeléctricoA mecánicoA consumiblesA repuestos genéricosA repuestos especficosA etc8G
12 Coste de subcontratos También pueden @acerse las subdi>isiones =ue se considere oportunas8 #lgunas subdi>isiones comunes suelen ser1 I
ubcontratos a fabricantes especialistas8
I
ubcontratos de inspecciones de carácter legal8
I
ubcontratos a empresas de mantenimiento genéricas8
13 Coste de medios au7iliares $s la s!,a de todos los ,edios a!ilia*es -!e a sido necesa*io al-!ila* o cont*ata*: g*as ca**e'llas ele(ado*as al-!ile* de e**a,ientas especiales etc. Con todos los /ndices *efe*entes a costes p!ede p*epa*a*se !na Aa%la de Costes co,o la -!e se ,!est*a en la
E
M275 -E 5@R2
7O -E 95R2B
M2TERI2*EB
B$@57TR2T5B
ME-I5B 2$&
T5T2*EB
2 @ T5T2*EB
Jndices de proporción de tipo de mantenimiento 13 ;ndice de &antenimiento Programado Porcentaje de @oras in>ertidas en realiBación de "antenimiento Programado sobre @oras totales8
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14 ;ndice de Correcti#o Porcentaje de @oras in>ertidas en realiBación de "antenimiento Correcti>o sobre @oras totales1
Una >ariante de este indicador es el cálculo del %"C sobre n?mero de órdenes de trabajo correcti>as sobre el n?mero total de órdenes de trabajo8 Es más sencilloA aun=ue la información =ue proporciona es de menor calidad más fácilmente manipulable8 De todas formasA una otra forma de cálculo son perfectamente >álidas para >er la situación en un momento determinado para estudiar la e>olución de este parámetro8 El %"C es un indicador tremendamente ?til cuando se está tratando de implementar un plan de mantenimiento pre>enti>o en una planta en la =ue no eHista tal planM también es mu ?til cuando se están implementando cambios en el departamentoM por ?ltimoA es mu interesante cuando se trata de e>aluar el trabajo de un contratista de mantenimiento en contratos de gran alcance en los =ue la gestión del mantenimiento recae en el contratista Flos buenos contratistas tienen un %"C mu bajoG
"9 ;ndice de Emergencias Porcentaje de @oras in>ertidas en realiBación de &8T8 de prioridad máHima1
!a importancia de este indicador radica en =ue cuanto maor sea el n?mero de &rdenes de Trabajo de emergenciaA peor es la gestión =ue se @ace del mantenimiento8 El caso eHtremo es el de plantas =ue no tienen implementado ning?n plan de mantenimiento pre>enti>oA en el =ue el mantenimiento se basa en JcrisisJ Fde a@ =ue a >eces se denomine Jmantenimiento de crisisJG8 En ellas el ndice es el 433N8 Por eHtrao =ue pueda parecer son muc@as las plantas en las =ue este ndice alcanBa su >alor máHimo Una >ariante mas sencilla de este ndice es realiBar el cálculo no sobre @oras in>ertidas en &T de prioridad máHimaA sino en el n?mero de &T de prioridad máHima sobre el n?mero de &T total8 #un=ue es más fácil de implementar de calcularA e>identemente la información =ue aporta es menos concluente8
Jndices de 8estión de 2lmacenes # ompras !os resultados de mantenimiento se >en enormemente afectados por la eficacia de los procesos de compra o de almacén8 Estas dos áreas pueden estar dentro de las responsabilidades de mantenimiento o puede estar gestionadas por otros departamentos8 En cual=uier casoA es con>eniente conocer si el funcionamiento de estas áreasA =ue afectan a los resultadosA es la adecuadaA =ué mejor manera =ue definir unos indicadores sencillos =ue permitan conocer si se gestionan con eficacia
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"1 Consumo de materiales "iden el consumo de repuestos consumibles en acti>idades propias de mantenimiento en relación con el consumo total de materiales8 Este dato puede ser importante cuando la planta tiene consumo de materiales del almacén de repuesto adicionales a la acti>idad de mantenimiento FmejorasA nue>as instalacionesA etc8G Es un ndice relati>amente poco usual8 Es ?til cuando se está tratando de optimiBar el coste de materiales se desea identificar claramente las partidas referentes a mantenimientoA a modificaciones a nue>as instalaciones8
22. R&+)7 ,!% A%#):
Es el cociente de di>idir el >alor de los repuestos consumidos totales el >alor del material =ue se mantiene en stocO F>alor del in>entario de repuestosG
-a una >ariación interesante de este ndiceA cuando se pretende determinar si el stocO de repuestos consumibles está bien elegido8 i es asA la maor parte del material =ue consume mantenimiento lo toma del almacénA solo una pe=uea parte de lo comprado es de uso inmediato8 Para determinarloA es más ?til di>idir este ndice en dos1
&tra forma de conocer si el almacén de mantenimiento está bien dimensionado es determinando la proporción de pieBas con mo>imientos de entradas salidas8 Una utilidad de este ndice es determinar =ue porcentaje de pieBas tienen escaso mo>imientoA para tratar de eliminarlasA desclasificarlasA destruirlasA >enderlasA etc81
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"% Eficiencia en la cumplimentación de pedidos Proporción entre las peticiones de materiales a compras no atendidas con una antigedad superior a 6 meses el total de pedidos cursados a compras
"* 'iempo medio de recepción de pedidos Es la media de demora desde =ue se efect?a un pedido @asta =ue se recibe8 Este ndice se puede calcular por muestreo Ftomar al aBar un numero determinado de pedidos cursados realiBar la media aritmética del tiempo transcurrido desde su petición @asta su recepción en cada uno de ellosG o a partir del total de pedidos realiBados8
Jndices de Beguridad # Medio 2mbiente ", ;ndice de frecuencia de accidentes
%ndica la proporción entre el n?mero de accidentes con baja el total de @oras trabajadas8 2;. Í,! ,! "&*),) $!*,,)
Proporción entre las @oras pérdidas por bajas laborales las @oras trabajadas
"2 ;ndice de tiempo medio de permanencia de residuos en planta Es el tiempo medio =ue transcurre desde =ue se genera un residuo @asta =ue lo retira de la planta un gestor de residuos autoriBado8
"3 ;ndice de frecuencia de incidentes ambientales
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Jndices de !ormación "4 Proporción de =oras dedicadas a formación Porcentaje de @oras anuales dedicadas a formaciónA sobre el n?mero de @oras de trabajo total8
%9 Proporción de desarrollo del programa Porcentaje de @oras de formación realiBadasA sobre el total de @oras de formación programadas8
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Resumen de indicadores
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Principales conflictos entre cliente contratista En la mayoría de las empresas de mantenimiento la principal limitación para crecer, aumentar su facturación, su beneficio y e&pandirse no está en el mercado. 0ampoco es la financiera su principal limitación: la gran mayoría de empresas de mantenimiento pueden captar con facilidad más clientes y mayor #olumen de traba+o con la misma estructura organizati#a y financiera. La limitación que impide crecer a la gran mayoría de las empresas de mantenimiento es la escasez de traba+adores cualificados: podrían captar mayor #olumen de traba+o, sobre todo traba+o especializado, pero despu)s no podrían realizarlo o no podrían dar un buen ser#icio por falta de personal t)cnico cualificado. JEl problema es nue#oO J1or qu) hace C4 a*os no se detectaba con tanta intensidadO La razón hay que buscarla en el sistema de formación de profesionales. @ace a*os, desde la Edad 2edia, ha e&istido uno, con gra#es defectos, pero e&istía uno capaz de proporcionar a la sociedad profesionales cualificados. %ctualmente el sistema de formación de t)cnicos de mantenimiento ha perdido eficacia. P es que la principal razón estriba en que la formación de un buen profesional de mantenimiento requiere tiempo, ese preciado bien tan escaso en la sociedad actual. @ace unos a*os, cada #ez más le+anos, el profesional de mantenimiento entraba en una empresa como aprendiz. P como tal pasaba mucho tiempo, al lado de oficiales de diferentes categorías. %prendía lo que #eía, realizando traba+os de ba+a cualificación al lado de profesionales muy e&perimentados. %prendía por ósmosis/ es decir, al cabo de unos a*os y a fuerza de #er una y otra #ez las mismas inter#enciones, el conocimiento penetraba por su piel y acababa aprendiendo a hacerlas. El oficial iba descargando en el peón tareas cada #ez más comple+as, super#isándolo constantemente. >uando alcanzaba la categoría de oficial de DQ tenía a sus espaldas una gran e&periencia práctica. -i destacaba podía tener a su cargo un peque*o grupo de oficiales, y pasaba a ser +efe de equipo, encargado o contramaestre. -i un oficial tenía dificultades en su traba+o acudía a )l, que como persona muy e&perimentada solía resol#er de manera magistral las tareas más comple+as. El panorama actual es bastante diferente. Es e#idente que ese sistema tiene grandes carencias y defectos y que requiere de demasiado tiempo. 1ero el cambio sufrido en los $ltimos a*os no permite ser optimista. El tiempo que pasa un peón como tal adquiriendo e&periencia es muy ba+o. 0anto )l, como la empresa y el mercado laboral le urgen a que se presente como oficial sin tener conocimientos ni e&periencia suficientes. %sí, la empresa ya no #alora el traba+o ni la importancia que para el futuro tenía el peón8 un mercado laboral escaso acepta como oficial de primera a un peón a#enta+ado8 y el propio t)cnico, busca ganar más dinero cuanto antes. 0odo ello hace que el profesional de mantenimiento haya ido perdiendo calidad. @oy en día no es fácil ir al mercado laboral, sobre todo en Espa*a y en Europa, y encontrar profesionales del mantenimiento industrial con una base de conocimientos y un mínimo de e&periencia que aseguren que puede asumir su traba+o con garantías. -iendo pues la principal limitación la dificultad para contar con profesionales preparados, sorprende que muchas empresas de mantenimiento no gestionen de forma adecuada sus recursos humanos. Es decir, no tienen como prioridad estrat)gica la captación de buenos profesionales, su formación inicial y continua, y su fidelización. Ruien tiene un buen profesional desde luego tiene un tesoro, pero es curioso que la mayoría de las empresas no traten a los profesionales con los cuidados que debe prodigarse, a lo #alioso y a lo casi insustituible.
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%sí, la rotación ele#adísima de personal, el ba+o tiempo de permanencia de los me+ores profesionales y a la escasez de recursos que las empresas dedican a la formación son una constante en los departamentos de mantenimiento y en las empresas especializadas.
El segundo gran ob+eti#o que debe marcarse una empresa que implanta un 62%7 es el de disponer de información de manera rápida y sencilla que permita una más acertada toma de decisiones. Es muy importante definir qu) información es #aliosa, que informaciones deben estar disponibles en todo momento con facilidad. Una lista de las informaciones que debe proporcionar un buen sistema informático bien implantado puede ser la siguiente:
1lanificación del mantenimiento. 0odas las órdenes de traba+o periódicas deben generarse,además, automáticamente. ebe ser posible consultar la carga de traba+o programado en un periodo determinado @istórico de a#erías de todos los equipos. Este histórico puede estar di#idido por sistemas,áreas, equipos indi#iduales, etc. rdenes de traba+o pendientes, tanto de mantenimiento correcti#o como de mantenimiento programado.
2edida de los diferentes indicadores de gestión
-tocG de repuestos
"alor del stocG de repuesto, tanto de almacenes centrales como de almacenes de zona 1edidos de material pendiente de recibir >oste total de mantenimiento, que incluya las partidas de 2ano de 7bra, 2ateriales, -ubcontratos y reparaciones efectuadas en talleres e&teriores >oste de una 7.0. >oste del mantenimiento de un equipo, un área determinada, una factoría, etc. en un periodo de tiempo concreto
!epuesto consumido en una 7.0.
!epuesto consumido en un equipo, un área, etc., en un periodo de tiempo
0raba+os realizados por cada operario en un periodo de tiempo determinado
0raba+os realizados por un equipo de operarios determinados 'por e+emplo un turno, una especialidad Smecánicos, el)ctricos, etc.B (
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&rganigramas Tpicos 0rataremos ahora cómo se organiza la plantilla de mantenimiento, cual es su estructura +erárquica. efinamos, pues, algunos organigramas típicos en departamentos de mantenimiento.
+& 5rganigrama básico La situación más sencilla puede ser aquella de una empresa mediana, con una plantilla de menos de DF personas. Estaría constituida por un efe de 2antenimiento, como responsable má&imo del departamento. e )l dependería el personal directo, agrupados en dos categorías: oficiales y ayudantes. Los departamentos centrales de calidad, seguridad y medioambiente darían apoyo al efe de 2antenimiento, pero sin depender de )ste, ni +erárquica ni funcionalmente. El 7rganigrama en el que se recoge en la siguiente figura:
,& Estructura a"an;ada >uando el n$mero de operarios crece, es necesario pre#er una organización más completa, que contemple la creación de una serie de puestos específicos, como apoyo al personal directo y como ayuda para facilitar la gestión del departamento. %lgunos de estos puestos están relacionados con labores de control del personal directo 'Encargado, efes de Equipo, etc.(. 7tros, en cambio, se ocupan de labores de gestión y apoyo,tratando que el personal directo no tenga que preocuparse de una serie de traba+os, para los que además no tiene por qu) estar especialmente preparado. Un 7rganigrama en el que se contemple esta estructura a#anzada puede ser el siguiente:
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.& 5rganigrama complejo >ada una de las áreas puede tener a su #ez #arios efes de Equipo, que se encargarán del control de un turno efes de 0urno(, de una especialidad 'efe El)ctrico, efe 2ecánico del área, etc.( o de una subzona 'efes de zona(, de los que dependerán a su #ez un n$mero determinado de operarios 'oficiales y ayudantes(. En el caso de que la planta sea una gran factoría con #arias decenas de operarios 'incluso cientos( de mantenimiento, con #arios centros de traba+o claramente diferenciados dentro de la factoría, las estructuras e&puestas pueden ser insuficientes para poder gestionar adecuadamente la función mantenimiento. Una estructura comple+a puede ser la que se contempla en la página siguiente. En ella obser#amos la diferenciación entre el irector de 2antenimiento y los efes de 2antenimiento de las di#ersas áreas. Estas áreas, en general serán zonas de la empresa suficientemente amplias y distantes, que no +ustifican la creación de un $nico departamento de mantenimiento. ependiendo del irector, están una serie de subdepartamentos staff, como son -eguridad, %dministración, 7ficina 0)cnica, %lmac)n o >ompras. En lo relati#o a 7ficina 0)cnica, habrá una serie de funciones que dependan de este responsable: delineante 'en muchas ocasiones, sobre todo si mantenimiento se ocupa de modificaciones o de nue#as instalaciones(, analista de a#erías, planificadores, personal dedicado al sistema de gestión de mantenimiento asistido por ordenador 'tanto grabadores de datos como implantadores o t)cnicos de soporte(, etc. El personal de -eguridad puede ser personal adscrito al departamento de mantenimiento, o personal asignado al epartamento de -eguridad de la empresa. ependiendo del irector 6eneral estarán los efes de 2antenimiento de cada una de las áreas. Entre ellos se encuentra el efe de 2antenimiento >entral, que se ocupará del taller, de los -er#icios 6enerales y de los especialistas. Estos son operarios con un ni#el de especialización muy alto, cuya dependencia de las áreas no está
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centralizar todas las necesidades de estas especialidades en 2antenimiento >entral, que destinará el personal necesario cuando se requiera, optimizando así las necesidades de un personal caro y escaso. >ada una de las áreas puede tener a su #ez #arios efes de Equipo, que se encargarán del control de un turno 'efes de 0urno(, de una especialidad 'efe El)ctrico, efe 2ecánico del área, etc.( o de una subzona 'efes de zona(, de los que dependerán a su #ez un n$mero determinado de operarios 'oficiales y ayudantes(.
Descripción de los Puestos de Trabajo en "antenimiento En primer lugar, tratemos de definir claramente cuáles son las funciones de cada puesto relacionado con mantenimiento. e esta forma nos será más fácil seleccionar al personal que debe ocuparlo, al tener claras cuales son las funciones que debe cumplir y poder definir así las características del personal.
+& 4uestos Indirectos Llamamos puestos indirectos a todos aquellos puestos que no están relacionados directamente con la e+ecución del traba+o, sino que se dedican a tareas de apoyo, planificación, control o preparación de las tareas que debe e+ecutar el personal directo. El ob+eti#o de una empresa que pretenda optimizar sus costes en mantenimiento debe ser el de reducir al mínimo posible los puestos de traba+o indirectos. Esto se consigue atribuyendo #arias funciones a un mismo traba+ador o eliminando la necesidad de un puesto indirecto concreto, como #eremos. Los puestos indirectos que podemos encontrar son los siguientes:
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+&+&-irector de Mantenimiento En empresas de gran tama*o, el irector de 2antenimiento es la persona en la que el irector 6eneral delega toda el área de mantenimiento, sobre todo desde el punto de #ista organizati#o y económico. -us responsabilidades son:
%segurar que se cumplen los ob+eti#os estrat)gicos de la empresa, en el área de mantenimiento
Elaborar el presupuesto de mantenimiento
efinir las políticas generales del departamento, de acuerdo a los ob+eti#os estrat)gicos de la empresa.
El perfil ideal de la persona que ocupa este puesto es el siguiente:
9ngeniero 0)cnico 9ndustrial, 2ecánico, El)ctrico o Electrónico.
6ran e&periencia práctica 'más de D4 a*os(
;ormación económica específica ';ormación 2H%, por e+emplo(
;ormación en 012 '0otal 1roducti#e 2aintenance(, !>2 'reliability controlled maintenance(, >alidad 0otal, F-, etc. Es decir, formación específica en las más modernas t)cnicas de organización. Ao es necesario que tenga un conocimiento específico de los equipos con los que traba+a la planta, pues su papel es más organizati#o que t)cnico
+&,&Responsable de 5!icina Técnica de Mantenimiento -u misión es plantear el traba+o desde el punto de #ista t)cnico. Estudia la planta, cada equipo que la compone, analizando la criticidad de cada equipo y el modelo de mantenimiento más adecuado. Elabora el 1lan de 2antenimiento y la lista de repuesto mínimo, y los propone al irector de 2antenimiento yo al efe de 2antenimiento para su aprobación. -e encarga tambi)n de preparar los informes periódicos de mantenimiento, los informes de inter#ención cuando se producen re#isiones o a#erías importantes y elabora las propuestas de me+ora. En algunas plantas, este puesto se denomina !esponsable de 9ngeniería de 2antenimiento. -u posición +erárquica siempre es por deba+o del irector de 2antenimiento, pero puede estar por encima o por deba+o del efe de 2antenimiento, en aquellas plantas en que e&isten los dos puestos. El perfil ideal de la persona que ocupa este puesto es el de un 9ngeniero 0)cnico 9ndustrial, en general +o#en, con grandes conocimientos de 9ngeniería de 2antenimiento, de 2antenimiento 1redicti#o 'tanto teórico como práctico(, con formación específica en los equipos que se usan en la planta, etc. Es el apoyo t)cnico del irector de 2antenimiento y del efe de 2antenimiento.
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+&.&
6estiona el mantenimiento desde el punto de #ista t)cnico 'cuando no e&iste irector de 2antenimiento, tambi)n lo hace desde el punto de #ista económico( -e encarga de asignar los recursos necesarios para la realización de cada tarea. !esuel#e los problemas que surgen en la realización de los traba+os. Es la persona a la que consultan los operarios de mantenimiento cuando tienen un problema. >omprueba que las programaciones se cumplen, resol#iendo las des#iaciones que puedan aparecer.
-e implica personalmente en las emergencias que se puedan presentar en la planta
-e ocupa, pues, del día a día de la planta
El perfil ideal para este puesto es el de un t)cnico con gran e&periencia, con titulación superior 'ingeniero( o media 'formación secundaria en un área t)cnica(. ebe poseer formación específica en los equipos que componen la planta 'no es suficiente con una formación gen)rica en mantenimiento(, y debe tener indudables dotes de mando. Es con#eniente que hable al menos ingl)s, por si tu#iera que comunicarse con el ser#icio t)cnico de alg$n equipo de importación para solicitar asistencia. 9gualmente, debe tener una alta formación en seguridad, pues el área de mantenimiento es un área de riesgo dentro de la empresa. -i la empresa posee un -istema de %seguramiento de la >alidad '9-7 3444, R- 3444, etc.( debe poseer conocimientos en el área de >alidad.
+&/&Encargados #
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+&0&4lani!icador Es la persona responsable de planificar el mantenimiento programado, de acuerdo a las tareas indicadas en el 1lan de 2antenimiento, a las modificaciones y los a*adidos que le comunica el efe de 2antenimiento y a las indicaciones del !esponsable de 7ficina 0)cnica de 2antenimiento. 1uede asignar los recursos humanos para la realización de las tareas, si tiene conocimientos para ello, o seguir las indicaciones del efe de 2antenimiento o Encargado, sobre esta asignación. El perfil del planificador es el de una persona que conoce en profundidad las t)cnicas de programación, como los diagramas de 6antt o los diagramas de 1ert, ya sea de forma manual o mediante la ayuda de herramientas informáticas específicas.
+&1&4reparador >on la programación preparada por el 1lanificador, o siguiendo las indicaciones del efe de 2antenimiento, Encargado o efes de Equipo, es el responsable de preparar las herramientas específicas, los materiales y la documentación que necesitará un operario de mantenimiento para realizar cada uno de los traba+os. El perfil del preparador es el de una persona organizada, que conozca los materiales y repuestos de la planta y que sepa donde se localiza o como se solicita la documentación que se pueda necesitar 'planos, instrucciones t)cnicas, procedimientos, permisos de traba+o(.
+&3&6eri!icador Es la persona responsable de la #erificación de piezas de repuestos, bien de las que se construyen en talleres propios o subcontratados, bien de las que se reciben de un pro#eedor. En plantas en las que las piezas deben poseer unas características muy definidas, se hace necesario asignar a una persona la responsabilidad de recepcionar los materiales, #erificando que alcanzan todas sus especificaciones. En general, depende del responsable del almac)n. El perfil del #erificador es el de un t)cnico buen conocedor de las t)cnicas de metrología, y que ha recibido formación y entrenamiento en la realización de determinadas pruebas que deban superar algunos materiales antes de usarlos 'resistencia a presión o a fle&ión, dureza, planitud, etc.(.
+&L&2nalista de 2"er'as Es un t)cnico responsable de estudiar cada una de las a#erías, incidentes, funcionamientos anómalos, etc., que se puedan producir en la planta. -u misión es estudiar cada uno de esos casos para identificar las causas que lo produ+eron y como se pueden e#itar en el futuro. -us propuestas pueden ser bien una modificación de la instalación, cuando se encuentren problemas de dise*o o formas de optimizar este, bien un cambio en el 1lan de 2antenimiento 'de forma que se contemple la realización de alguna tarea que e#itaría la repetición del incidente( o bien la modificación de una pauta del personal de producción. El perfil del %nalista de %#erías es el de una persona con mentalidad analítica, y con mucha e&periencia en el mantenimiento de equipos similares a los que haya en la planta. ebe mane+ar adecuadamente herramientas informáticas, como procesadores de te&to, ho+as de cálculo o bases de datos.
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+&+)&
Técnico en Beguridad
El mantenimiento es un área de riesgo. En muchas ocasiones hay que realizar reparaciones e inter#enciones en un equipo al que se le han retirado las protecciones, hay que traba+ar en zonas con partes en mo#imiento, o hay que obser#ar el funcionamiento anómalo de una máquina, cuyo comportamiento puede ser impre#isible. 0ambi)n hay que traba+ar en altura, o con equipos ba+o tensión el)ctrica, o en espacios confinados, etc. % fin de minimizar los riesgos que todo ello puede suponer, determinadas empresas asignan a un t)cnico la responsabilidad de la pre#ención de riesgos. -u traba+o consiste en analizar y e#aluar los riesgos de la planta, redactar un 1lan de -eguridad, y #igilar que los traba+os se realicen en las condiciones de seguridad debidas. El perfil de este t)cnico es el de un 0)cnico -uperior en pre#ención de riesgos laborales, generalmente titulado uni#ersitario. ebe ser una persona estricta, no permitiendo que se traba+e en condiciones que pueden suponer un riesgo no controlado para las personas.
+&++&
2dministrati"o
Es la persona encargada de realizar tareas rutinarias de ba+o ni#el propias de personal de oficina, como redactar cartas, archi#ar documentación, en#iar y recibir fa&es, recibir llamadas telefónicas, etc.
+&+,&
8rabador de -atos
En plantas que cuentan con un -istema de 2antenimiento %sistido por 7rdenador, la cantidad de datos que hay que introducir en el sistema puede ser enorme, y puede necesitar que se destine una persona a tiempo completo para la tarea de introducir datos. El perfil es de un administrati#o que conozca la herramienta informática con la que tiene que traba+ar, con buena resistencia a la fatiga 'e&isten test específicos para e#aluar este punto(.
+&+.&
Responsable de 2lmacén de Repuesto
Es el encargado de que el almac)n de repuestos se encuentre limpio y ordenado, con un sistema que permita localizar fácilmente lo que se necesita. Es el encargado de comunicar al responsable de compras que un repuesto determinado se ha agotado o ha rebasado el ni#el de stocG mínimo. ebe asegurar igualmente que el material se almacena en las condiciones que necesita, siguiendo las instrucciones especiales de los especialistas en ese material 'fabricante, distribuidor, efe de 2antenimiento, !esponsable de 7ficina 0)cnica, etc.(. Es el responsable de realizar los in#entarios del stocG de repuesto, y de asegurar que los mo#imientos de almac)n se hacen de manera controlada 'queda registrado de alguna manera cada mo#imiento de entrada o salida que se realiza(.
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+&+/&
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Responsable de ompras
Es el responsable de realizar las compras de materiales, repuestos, consumibles, etc. que se necesiten en la planta. El perfil del !esponsable de >ompras es el de una persona hábil negociadora, con un trato amistoso con los pro#eedores, pero con carácter como para e&igirles el cumplimiento de especificaciones, plazos de entrega, etc. ebe conocer bien el mercado y los productos que se usan en la planta.
+&+0&
Responsable del -epósito de 9erramientas
Es el responsable de que se disponga en la planta de los medios que se necesiten, de que estos se encuentren en perfecto estado 'funcionamiento, calibración, etc.( y de que la herramienta no se e&tra#íe. ebe e&igir a los operarios a los que se les asigna herramienta personal que cuiden de ella, penalizándoles de alguna manera cuando esto no sea así 'descontándoles el importe de la herramienta e&tra#iada, retirándoles una prima #oluntaria si su con+unto de herramientas no está completo, etc.(. ebe identificar las necesidades de medios t)cnicos, proponiendo al efe de 2antenimiento la realización de in#ersiones. ebe lle#ar al día el 1lan de >alibración. El perfil del responsable de almac)n es el un operario ordenado, buen conocedor de los traba+os que se realizan por tener amplia e&periencia en ellos.
,& 4uestos directos -on los directamente relacionados con la acti#idad de mantener. En general, su salario contempla la realización de un n$mero de horas anuales, cuyo e&ceso debe ser abonado como horas e&tra 'de un coste generalmente superior a las horas normales(. Las diferentes especialidades que pueden darse en mano de obra directa son my #ariadas. La descripción de estas especialidades no supone que un departamento bien dimensionado deba admitirlas o perseguirlas, pues la especialización presenta #enta+as e incon#enientes, como #eremos más adelante. La finalidad de esta distinción de puestos de traba+o es meramente descripti#a.
,&+& Mecánico 2justador >omponen el grueso del personal de mantenimiento. -u misión es el desmonta+e, reparación, sustitución, monta+e y a+uste de los elementos mecánicos de un equipo o instalación. -u perfil deseable es el de personal con una formación secundaria en 2ecánica 'en Espa*a, formación profesional de CK grado(, y con una e&periencia acorde con la categoría 'oficial DQ, al menos < a*os, oficial CQ, al menos C a*os, etc.(. eben ser personas meticulosas, pacientes, con #isión espacial 'capaz de imaginarse como es el mo#imiento de una pieza comple+a en el espacio(, y con capacidad de abstracción. Es con#eniente comprobar estos puntos al realizar la prueba de ingreso, mediante test psicot)cnicos específicos.
,&,& Electricista baja tensión -e ocupa de la parte el)ctrica de los equipos e instalaciones. 0raba+an en un rango de tensiones comprendido entre los
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-us responsabilidades son generalmente las siguientes: -
>one&iónBdescone&ión de elementos, equipos, etc.
-
!eparaciones de iluminación.
-
>omprobaciones y reparaciones en cuadros el)ctricos.
-
"erificaciones de equipos 'aislamientos, deri#aciones, disparos de mecanismos el)ctricos de protección, comprobaciones de cableado, etc.(
,&.& Electricista de media # alta tensión -e ocupa del mantenimiento de las instalaciones el)ctricas cuya tensión sea superior a los F44 #oltios. -us responsabilidades son generalmente las siguientes: -
-
!e#isión de subestaciones el)ctricas, en las que se recibe la energía el)ctrica de la red de alta tensión 'con unas tensiones que oscilan, para la gran empresa, entre los =.444 y F44.444 #oltios(. -e incluye en esta re#isión todos los elementos que componen la subestación: transformadores, seccionadores, mecanismos de protección 'rel)s, fusibles, etc.( y embarrados. >one&iónBdescone&ión de equipos conectados a líneas de media tensión.
,&/& Electrónico Es el encargado de la parte electrónica de los equipos. -u acti#idad diaria está relacionada con los 1L>/s '1rogramable Logic e#ices, autómatas programables(, tar+etas de control, cuadros de mando, sensores de los di#ersos equipos y actuadores conectados a los 1L>/s.
,&0 Instrumentista 2uy relacionado con el puesto anterior, el instrumentista es el electrónico especializado en aparatos de medida 'medidores de presión, sensores de temperatura, analizadores, sensores de peso, de humedad, de caudal, etc.(, y en los dispositi#os actuadores relacionados con estos 'principalmente #ál#ulas de control(. -u misión es la calibración, a+uste y reparación de los citados instrumentos de medida, de los actuadores y de los lazos de control que los gobiernan.
,&1& Engrasador Es el encargado de e+ecutar el 1lan de Lubricación de la planta o instalación.
,&3& errajero Encargado de las reparaciones de estructuras metálicas, mediante di#ersas t)cnicas 'soldadura, for+a, fundición, etc.( -u nombre pro#iene de los fabricantes y reparadores de puertas, #er+as, #allas 'cierres en general( metálicos.
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,&L& 9idraulista Es el responsable de los sistemas oleohidráulicos de las empresas. Es una especialidad necesaria en plantas que poseen prensas, ya que el sistema de energía que suelen utilizar estas prensas es energía hidráulica conseguida a partir de la presión e+ercida en un líquido hidraulico 'generalmente aceite(.
,&& Matricero En plantas que utilizan moldes es su proceso producti#o, es el encargado del mantenimiento de dichos moldes.
,&+)& Especialista en 6ál"ulas Es el encargado del mantenimiento, a+uste y reparación de #ál#ulas y elementos de cierre de fluidos.
,&++& Especialidades relacionadas con la herramienta %ue utili;an unto con las especialidades anteriores, e&isten otra serie de puestos que toman su nombre del equipo o herramienta que emplean para realizar su traba+o. Es el caso del soldador, tornero y fresador 'que se ocupan respecti#amente de los traba+os de soldadura, del mane+o del torno y del mane+o de la fresadora(.
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EB4EI2*I-2-EB -E -E M27TE7IMIE7T5 M27TE7IMIE7T5 EB4EI2*I-2-
B$@EB4EI2*I-2-
2ontador %+ %+uustador -o -old ldaador 0ubero
ME P7 P7I 2
2atricero >alde >alderrero Especia peciallista @ @iidr dráául uliico Esp Espeecial aliista nneeumát átiico 0ornero ;res ;resaado dorr
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Electricista Electricista 2edi 2ediaaB%l B%ltta tens tensiión Electricista Electricista HHa+ a+aa 0ensión 0ensión Electróni Electrónicco
E*ETRA7I2
9n 9nsstr truumen mentis tista ta eelectr ectróónico 9nstru strumen menttista nneeumát átic icoo
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El +racaso #segurado de un /efe de "antenimiento 2 "eces es mu# !ácil pre"er %ue un nue"o je!e de mantenimiento no "a a tener é:ito en su trabajo& *as circunstancias %ue lo rodean aseguran su !racaso de !orma casi segura .
En ocasiones una empresa contrata a un nue#o +efe de mantenimiento, consciente de que tiene un gra#e problema de mantenimiento que puede resol#er contratando a un nue#o gestor. % #eces, demasiado a menudo, el nue#o +efe de mantenimiento contratado o reci)n ascendido no consigue resol#er el problema de mantenimiento de manera satisfactoria para la gerencia de la empresa. El +efe de mantenimiento acaba despedido, relegado a otras funciones, y desde luego, habiendo fracasado en su cometido.
4ero ¿es siempre culpa del
@a habido más intentos fallidos, es decir, ha habido otros +efes de mantenimiento que han fracasado.
-
Ao e&iste mantenimiento programado de ning$n tipo.
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El estado de la maquinaria y las instalaciones es en general malo.
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%lgunos de los t)cnicos, incluso la mayoría, lle#an bastante tiempo en el departamento. En otras ocasiones sucede e&actamente lo contrario: hay una gran rotación en el departamento, incluso en la empresa. %lgunos de esos t)cnicos de mantenimiento son considerados imprescindibles/ tienen prestigio y contacto directo con los gerentes y directores de la empresa, que confía mucho en ellos. El departamento de producción tiene más poder efecti#o que el de mantenimiento. La #isión a corto plazo impera sobre una #isión a largo plazo. El día a día es lo que marca la programación de mantenimiento, las urgencias y las escasas inter#enciones programadas. E&iste un f)rreo control de costes y un presupuesto muy a+ustado para realizar el mantenimiento. Los directi#os por encima del +efe de mantenimiento no están acostumbrados a delegar y se inmiscuyen en la gestión de forma constante. @ay un doble lengua+e de los directi#os que están por encima del +efe de mantenimiento: por un lado, hablan del pre#enti#o y de modernizar el departamento. 1or otro, impulsan la gestión basada en el mantenimiento de crisis/.
En esas condiciones es muy difícil que un nue#o +efe de mantenimiento tenga )&ito en su traba+o, entendiendo como )&ito los siguientes logros: -
>onseguir que las instalaciones me+oren en disponibilidad y me+ore su estado.
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>onseguir aumentar la producción.
-
>onseguir una organización óptima del personal de mantenimiento.
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Ra;ones %ue aseguran el !racaso del pro#ecto de cambio en esas circunstancias Las razones por las que el traba+o del nue#o +efe de mantenimiento está abocado al fracaso son, habitualmente, las siguientes: -
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El efe de 2antenimiento carece de la autoridad necesaria. Es y será el culpable de todo lo que ocurra, pero no tiene capacidad para tomar decisiones organizati#as ni presupuestarias. >omo mucho, gozará de unas semanas o unos meses de gracia, en los que podrá sacar adelante unas pocas iniciati#as. 1ero transcurrido ese periodo, que no suele ser superior a tres meses, las decisiones importantes y estrat)gicas no las tomará )l, sino que las tomarán sus superiores. Eso sí, será el responsable de que las decisiones tomadas por otros no funcionen. Esta es, sin duda, la principal razón. Ao tienen la confianza de los directi#os, y no es fácil que la tengan. Vstos han descargado esa confianza en determinado personal, que son los que realmente dirigen el mantenimiento y la producción. En ocasiones ese personal de WconfianzaW, ese grupo de personas que ostentan el poder fáctico en la sombra es precisamente el responsable de la situación en que se encuentra la empresa, y desde luego, facilitarán poco un cambio de estrategia en el que ellos no tienen nada que ganar. @ay determinadas personas que no tienen inter)s en que haya cambios que les situarían, cuando menos, en una posición incierta. Esas personas magnificarán los errores y matizarán los )&itos, incluso atribuy)ndoselos si tienen posibilidad. El estado de las instalaciones es malo, y hace que el día a día impida pensar en el futuro. Los árboles impiden #er el bosque. Ao hay tiempo para plantear cambios organizati#os del personal, para pensar en establecer rutinas de mantenimiento, para organizar inter#enciones programadas, etc. -ólo hay tiempo para resol#er crisis. La mentalidad del coste y el beneficio tambi)n es una mentalidad a corto plazo. % #eces es necesario WgastarW para Wganar másW y eso es algo que algunos directi#os no #en. En muchas ocasiones es necesario contratar un t)cnico más, realizar una inter#ención programada, hacer una puesta a punto de un equipo, reno#ar una determinada instalación. Eso puede tener sus beneficios a medio plazo, aunque a corto plazo aparezca como una p)rdida o como un aumento en el coste del mantenimiento.
"oti>ación El personal que traba+a en empresas de mantenimiento es personal algo más complicado que el personal de producción o el administrati#o. 0iene unas características peculiares que deben ser tenidas en cuenta a la hora de decidir la política de gestión de este personal. En primer lugar, este personal no es fácilmente sustituible. Ao es fácil ir al mercado laboral y encontrar t)cnicos con formación y e&periencia en los equipos concretos que hay que atender. 1or tanto, es personal al que hay que reclutar, formar y mantener 'y casi mimar( en la empresa. En segundo lugar, el ni#el de tensión en un departamento de mantenimiento es más alto que en otros departamentos o entornos, pues suelen estar en el centro de los problemas de una fábrica. >uando sucede un incidente, como una parada de máquina, una emergencia, etc., es el personal especializado el encargado de su resolución, en el tiempo más bre#e posible. Esto genera ner#ios, tensión, y estr)s. En tercer lugar, entre el personal t)cnico especializado suele e&istir mayor ni#el de competencia entre compa*eros que en otros departamentos8 +uzgan a menudo el traba+o realizado por los otros, y establecen su propio ranGing/ de #alía, que incluso puede ser diferente de unos operarios a otros.
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Una de las cla#es de su rendimiento está indudablemente ligado a su moti#ación. %l personal de mantenimiento no se le debe e&igir ni imponer. Ao se puede dirigir a este personal con un látigo/, ni se les puede pedir que no piensen y que solo traba+en 'al estilo 0ayloriano(. En cambio, el personal moti#ado acabará antes una tarea, pondrá su inteligencia y su saberBhacer al ser#icio de los intereses de la empresa y no tendrá el mismo #olumen de tiempos perdidos que el personal que acude diariamente a su traba+o sin más ob+eti#o que hacer lo mínimo para que no le despidan.
+& 9echos %ue moti"an al personal técnico especiali;ado Es indudable que hay una serie de hechos que fomentan la moti#ación del empleado. 1or supuesto, la mayoría son aplicables a cualquier traba+ador: pero el personal de mantenimiento tiene necesidades y comportamientos peculiares, que es necesario tener muy en cuenta. Entre los hechos que moti#an al personal de mantenimiento están los siguientes: -
Rue sus opiniones sean escuchadas.
-
Rue cuando solicita algo que necesita se la facilite con rapidez. El t)cnico necesita #er eficacia a su alrededor. -i no lo #e, )l mismo caerá en ineficacia, pensando que a nadie le importa. Aotar que la empresa le considera un traba+ador #alioso, y no un simple n$mero.
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Rue sus mandos le tratan con respeto.
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Rue la cantidad de dinero que gana le permite cubrir sus necesidades, y que comparati#amente con otros departamentos, en su salario están considerados tanto su ni#el de especialización como las condiciones de tensión habituales en estos traba+os.
,& omo moti"ar al personal técnico especiali;ado >omo consecuencia de lo dicho en el apartado anterior, es posible sacar una serie de conclusiones sobre el comportamiento que se debe ofrecer a un buen t)cnico al que se quiere fidelizar y moti#ar: -
-
-
Escuchar sus sugerencias. Establecer un sistema que permita documentar y e#aluar sus propuestas de me+ora, referidas a la instalación, a los medios y herramientas que necesita y a la organización del departamento. arle formación, y si es posible, durante su +ornada laboral. Un t)cnico 'sobre todo si es +o#en( es una persona á#ida de nue#os conocimientos, de desarrollar nue#as destrezas. 9nteresarse de manera periódica por las dificultades de su traba+o. -aber si tiene todo lo que necesita en cuanto a ropa, herramientas, medios t)cnicos,repuestos8 conocer de su propia #oz los riesgos de su traba+o8 conocer las condiciones del taller, horarios, etc.
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.& 9echos %ue desmoti"an al personal técnico especiali;ado P e#identemente, igual que hay una serie de factores y actuaciones que contribuyen muy positi#amente a la moti#ación del personal, hay toda una serie de aspectos que lo hacen negati#amente:
>ometer errores administrati#os en el cálculo de nóminas, cómputo de horas, pluses, retrasos en el pago de salarios, y cualquier circunstancia que afecte económicamente al traba+ador %dquirir compromisos con este personal que despu)s no se cumplan. Estos compromisos pueden ser de cualquier naturaleza: económicos, compromisos para adquirir determinados medios, etc. Ao resol#er con rapidez sus necesidades respecto al traba+o, en una consulta t)cnica, en la adquisición de un material, etc.
Rue el #olumen de traba+o sea muy superior al personal disponible para realizarlo
Rue el traba+o est) mal organizado
Rue las a#erías sean siempre las mismas, y no se haga nada para cambiar esta situación.
La inseguridad sobre su futuro profesional, sobre todo en momentos de rea+uste de plantillas.
irigirse a )l habitualmente de forma brusca y poco respetuosa.
-ancionarle, ya sea por causas procedentes o improcedentes. En este sentido, antes de imponer una sanción hay que tener en cuenta el efecto que tendrá )sta sobre su moral.
La falta de apoyo t)cnico cuando se encuentra ante una a#ería que no es capaz de resol#er
Ao tener en cuenta sus opiniones, ignorar sus que+as.
Rue su superior se apro#eche de sus sugerencias para presentarlas como propias ante otras personas de la organización.
/& ¿Qué hacer ante un técnico desmoti"ado? Un operario desmoti#ado tiene un rendimiento muy inferior a un operario moti#ado, con el mismo ni#el de preparación. Es posible, incluso, que un operario moti#ado con pocos conocimientos sea más $til que un operario muy preparado, pero absolutamente desmoti#ado. %nte un t)cnico especializado con moral ba+a, que ha perdido el inter)s por la empresa y por su traba+o, es posible hacer tres cosas: tratar de reconducir su situación para que recupere la ilusión por su traba+o, despedirle o in#itarle a que abandone la empresa. 1ara reconducir su situación, hay que in#estigar las causas de su desmoti#ación. -i entre las causas se aprecian errores que ha cometido la empresa, es posible intentar solucionar estas causas demostrándole efecti#amente que las cosas han cambiado. En estos casos, me+or hechos que promesas. %sí, si la causa de su desmoti#ación está en la ineficacia de la mano de obra indirecta para planificar los traba+os, conseguir materiales, etc., se hace necesario in#estigar estas causas, y tomar cartas en el asunto redistribuyendo funciones o reorganizando algunas áreas. 1uede ser tambi)n que no tenga razón en su que+a, ante lo cual habrá que tratar de demostrarle su error de apreciación. Es posible que las causas de su estado de ánimo est)n fuera de la empresa 'situación familiar, situación económica, etc.(, ante lo cual lo $nico que se puede hacer es darle ánimos o mostrarle solidaridad.
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-i no es posible reconducir la situación, las opciones son el despido o la in#itación al cese #oluntario. El despido puede argumentarse en relación a su ba+o rendimiento, pero hay que tener en cuenta la dificultad para demostrar este ba+o rendimiento ante una posible demanda por despido improcedente. 1or $ltimo, la in#itación al cese #oluntario puede hacerse de manera incenti#ada, ofreciendo al traba+ador una cierta indemnización, o con#enci)ndole para que abandone la empresa #oluntariamente sin más.
!a formación los Planes de +ormación Una empresa de mantenimiento debe cuidar la formación de su personal como un ob+eti#o estrat)gico, ya que incide en el #alor más preciado de una empresa: sus recursos humanos. Esa formación debe por un lado asegurar que el personal que se incorpora conoce su traba+o8 pero por otro, debe asegurar que el personal en la plantilla se desarrolla, conoce y aplica las me+ores t)cnicas en su campo. 1or desgracia, no todas las empresas de mantenimiento dan la misma importancia a la formación de su personal.
6entajas e incon"enientes de reali;ar acciones !ormati"as >asi todos los que tienen una responsabilidad en el mantenimiento de una planta industrial son conscientes de la importancia de la formación para la me+ora del desempe*o en puestos t)cnicos. 1ero, Jqu) #enta+as tiene dedicar el tiempo y los recursos necesarios a la formación del personalO -in duda, numerosas e importantes:
-
-e puede afrontar la alta rotación que sufren a menudo los departamentos y las empresas que ofrecen ser#icios de mantenimiento con me+ores garantías. Es posible, si se estructura del modo adecuado, tener personal formado en cantera, con un coste ba+o para la empresa, para tener una respuesta rápida en caso de rotación no deseada. 2e+ora y complementa la política retributi#a.
-
Los periodos de formación inicial de personal de nue#a incorporación pueden acortarse enormemente.
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;acilita la promoción interna del personal. >on la creación de planes de carrera personalizados es posible tener en puestos de mando a personal conocido que ha demostrado ya su fidelidad a la empresa. -e fideliza la plantilla.
-
Un personal me+or formado es un personal mucho más eficaz en su traba+o.
-
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La empresa es más atracti#a para los candidatos a incorporarse, pues )stos #aloran muy positi#amente la posibilidad de recibir formación continua. La empresa que ofrece formación a sus t)cnicos de mantenimiento se asegura atraer, retener y moti#ar el talento. -e disminuye el riesgo de accidente.
Una empresa de mantenimiento debe cuidar la formación de su personal como un ob+eti#o estrat)gico, ya que incide en el #alor más preciado de una empresa: sus recursos humanos. Esa formación debe por un lado asegurar que el personal que se incorpora conoce su traba+o8 pero por otro, debe asegurar que el personal en la plantilla se desarrolla, conoce y aplica las me+ores t)cnicas en su campo. 1or desgracia, no todas las empresas de mantenimiento dan la misma importancia a la formación de su personal.
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JP cuáles son los incon#enientes de organizar acciones formati#as para los t)cnicosO 1ues no muchas: en alg$n caso se fa#orece la rotación de personal, pues el personal bien formado puede tener más mo#ilidad laboral8 cuesta dinero8 p)rdida de horas $tiles de traba+o para dedicarlas a formación8 y hay que organizarla. Ao es necesario un análisis profundo para darse cuenta de que la organización de formación tiene más #enta+as que incon#enientes, a pesar de que la tendencia general no se encamina hacia el fomento de las acciones formati#as y de otorgar al departamento de formación de una empresa un papel preponderante.
0entajas e incon>enientes de la eHternaliBación Los contratos de 7peración y 2antenimiento, con amplias responsabilidades para el contratista, #an ganando terreno poco a poco en determinados ámbitos industriales. -e trata sobre todo de plantas de nue#a construcción, en las que el propietario quiere asegurar su negocio, para conocer y fi+ar de antemano sus costes de e&plotación. Estos tipos de contrato se utilizan sobre todo en determinados sectores: la producción de energía es claramente uno de ellos, aunque se obser#an tímidos a#ances en la industria automo#ilística y en la petroquímica, sobre todo en productos au&iliares. El propietario de la planta act$a en la mayor parte de estos casos como in#ersor o promotor: dispone del dinero necesario para construir una planta, firma un contrato para su construcción y posteriormente, otro para la operación y el mantenimiento de la instalación. El precio de estos contratos de 7X2 suele estar en función de la producción, aunque tambi)n suele contener una parte fi+a que asegura al contratista cubrir una parte importante de sus gastos, minimizando así sus riesgos para el caso de que el propietario o cliente decidiera no utilizar toda su capacidad de producción. 1odemos decir pues que el principal ob+eti#o que busca el cliente al contratar la operación y el mantenimiento de su planta industrial es asegurar su negocio, conociendo de antemano sus costes. 1ero )sta no es la $nica. La segunda razón que es posible constatar es la fle&ibilidad en la gestión de los recursos humanos. Las tareas de operación y mantenimiento requieren, en muchas ocasiones, realizarse en horarios amplios 'turnos de C? horas para la operación, noches, fines de semana y periodos #acacionales para determinadas tareas de mantenimiento( y tambi)n requieren de aumentos y disminuciones de plantilla, dependiendo de los traba+os a realizar. >on una plantilla propia esta fle&ibilidad es ba+a, y genera constantes fricciones en las relaciones laborales. Los contratos de 7X2 trasladan estos problemas fuera de la empresa cliente, que #e así reducida su conflicti#idad laboral, y obtiene la fle&ibilidad que necesita. @ay toda#ía una tercera razón por la que las empresas realizan contratos de 7X2: la e&igencia de resultados. Es más difícil para una empresa e&igir unos resultados determinados a una plantilla propia que a una empresa contratista. % ni#el contractual puede ligarse la facturación del contratista con los resultados obtenidos, bien en forma de bonificacionesBpenalizaciones o, como en los contratos más a#anzados, ligando la facturación con la producción. e esta forma tambi)n trasladamos fuera de la empresa la gestión de la e&plotación de la planta: si el contratista quiere ganar dinero, tratará de aplicar los me+ores sistemas de gestión posibles. -i no lo hace, perderá dinero, mucho en algunos casos. JRu) me+or moti#ación para el contratistaO Es importante recordar que el ob+eti#o del contratista de 7X2 no es operar y mantener una planta industrial de la me+or forma posible: su ob+eti#o es ganar dinero. -i el cliente no quiere #erse afectado negati#amente, debe asegurarse de que el contratista cumple su ob+eti#o, gana dinero. -i el contratista no obtiene un beneficio, tratará de obtenerlo reduciendo costes, lo que puede significar reducir personal, contar con personal menos cualificado o buscar materiales de dudosa calidad. 2as tarde o más temprano, esta política de reducción de costes a la desesperada pasará factura al propietario.
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Tipos de Contrato de "antenimiento % grandes rasgos, e&isten tres tipos de contrato de 7X2: a( 0iempo y materiales. El contratista cobra por los traba+os que el cliente le encarga. ;actura en función del tiempo de traba+o, más los materiales que utiliza. El cliente no adquiere ning$n compromiso estable con el contratista: sólo paga cuando requiere de sus ser#icios. Es el tipo de contrato ideal cuando no se disponen de los conocimientos t)cnicos necesarios para abordar la 7peración y el 2antenimiento, y no se desea tener una plantilla propia altamente especializada, de alto coste y con poca fle&ibilidad. La #enta+a de este tipo de contrato es que no hay compromisos, por lo que si no se solicitan los ser#icios, no se origina ning$n gasto. La des#enta+a es indudable: los intereses del contratista son completamente opuestos a los intereses del cliente. >uantas más a#erías y problemas tenga la planta, más factura el contratista. Vste no tiene ninguna moti#ación para proponer me+oras, para hacer reparaciones fiables, para plantear el ob+eti#o cero a#erías, pues podrían acabar con una parte importante de su facturación. b( >ontratos a precio cerrado. 1or un precio determinado y fi+o se incluyen una serie de traba+os, unas #eces bien determinados y otras #eces sin determinar con e&actitud. Es el caso de contratos en el que se incluye el mantenimiento pre#enti#o de un sistema o de una instalación +unto con todo el mantenimiento correcti#o que pueda surgir. La #enta+a de este tipo de contratos es que se conoce pre#iamente el importe a pagar, por lo que el cliente transforma un gasto #ariable y desconocido en un coste fi+o, perfectamente determinado. La des#enta+a es que el contratista sólo mira su inter)s: no se preocupa por el coste de la p)rdida de producción 'no afecta a su facturación(, y hace reparaciones fiables para un periodo corto de tiempo. Está muy interesado en disminuir sus costes, pero no en aumentar la capacidad de producción o el rendimiento de las instalaciones. c( >ontratos ;ull 7X2. -on contratos en los que toda la responsabilidad en la e&plotación t)cnica de la planta corresponde al contratista, reser#ándose el cliente $nicamente la e&plotación comercial. -uelen ser contratos tipo !in"to"!in, es decir, tratan de ligar los resultados de contratista y cliente, de manera que si el cliente pierde dinero, el contratista tambi)n, y si por el contrario el cliente gana dinero, el contratista tambi)n lo hace. El contratista puede aumentar sus beneficios aumentando la disponibilidad y el rendimiento de las instalaciones, e incluso, puede aumentar sus beneficios aumentando sus gastos 'in#irtiendo en me+oras, haciendo reparaciones más fiables, contratando a personal altamente cualificado, etc( La #enta+a indudable de este tipo de contrato es que los intereses del contratista y del cliente coinciden, y lo que afecta a uno 'para bien o para mal( afecta al otro. Es posible obtener una serie de #enta+as adicionales en el caso de que la planta sea nue#a y el constructor de la planta y el contratista de 7X2 sean la misma empresa. Entre estas #enta+as estarían las siguientes: Ao hay discusiones sobre si un fallo determinado es un problema de dise*o, de monta+e, de operación o de mantenimiento: la responsabilidad siempre recae sobre el contratista. El constructor tiene un gran conocimiento sobre la planta, que heredará el contratista de 7X2. Eso agilizará enormemente las inter#enciones cuando se produzca un fallo, lo que redundará automáticamente en la disponibilidad.
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El contratista de 7X2 siempre empleará materiales de primera calidad, los recomendados por el constructor. %demás, los obtendrá de un modo más rápido. e nue#o, eso redundará en la disponibilidad y en la fiabilidad de la planta. El principal incon#eniente de los contratos ;ull 7X2 es que, aparentemente, son más caros. La cantidad que paga el cliente por este tipo de ser#icio es en apariencia mayor 'la facturación es más alta( lo que puede hacer pensar que cuestan/ más. Ao es del todo correcto, pues tambi)n el beneficio es mayor, y los riesgos, compartidos. El otro gran incon#eniente es que el cliente pierde el GnoBho de la planta, pierde formación e información sobre los problemas de la planta y su solución, pues se centra en los resultados y no en cómo se obtienen.
+ases del Contrato de "antenimiento En un contrato de 7X2, pueden identificarse cuatro fases o momentos cla#e:
B re#aración $ %rma del contrato. Esta es una acti#idad fundamental, pues este documento en el que se basarán las relaciones entre cliente y pro#eedor #a a marcar todo lo que suceda a partir de ese momento. Es muy importante estudiar cual es el tipo de contrato más con#eniente para los ob+eti#os que se pretenden, sopesando pro y contras, y asegurarse de elegir al contratista más apropiado 'que a menudo no es el más barato(
B Fase inicial (im#lantación o movili&ación) En esta fase, el contratista analiza las instalaciones, forma al personal, prepara las herramientas y medios t)cnicos que necesitará para el desarrollo del contrato, acopia el repuesto que necesitará, elabora un plan de mantenimiento para las instalaciones y prepara las instrucciones de operación Es muy habitual que esta fase se descuide. 2uy a menudo el contratista no comprueba el estado de las instalaciones de las que se hace cargo, no forma al personal adecuadamente, no estudia el plan de mantenimiento más adecuado para las instalaciones yo no redacta unas instrucciones de operación adecuadas. Una fase inicial defectuosa pro#oca que, en los momentos iniciales del contrato, la producción se #ea afectada. El principal problema que suele aparecer es que las incidencias que se producen en esta fase no se resuel#en con rapidez, pues el nue#o personal que se hace cargo de las instalaciones desconoce la planta y sus problemas. >ualquier peque*o fallo o problema puede con#ertirse en una parada de la producción, por tiempo indefinido. 1or ello, el cliente debe asegurarse de que ese periodo inicial se aborda con el rigor necesario, y no debe autorizar el cambio o el inicio del contrato hasta asegurar que la empresa contratista conoce la planta y sus problemas, y el personal está adecuadamente formado.
B Desarrollo del contrato %barca desde el momento en que se inicial los traba+os de operación y mantenimiento hasta el momento en que el cliente decide prescindir de los ser#icios del contratista y comunica a )ste que en un periodo de tiempo determinado finalizará el contrato. En esta fase son #arios los aspectos que deben cuidarse: -
El cumplimiento de las instrucciones de operación pre#iamente elaboradas, y su actualización de
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La puesta en marcha de un 1lan de 2antenimiento que permita cumplir los ob+eti#os de disponibilidad. ebe entenderse que dicho plan es un documento #i#o, y que debe modificarse en función de los resultados que se #ayan obteniendo. La adecuada atención a los fallos que se producen 'mantenimiento correcti#o(. El registro de toda la información que se genera y que pueda ser $til en el presente y en el futuro, tanto para el contratista como para el cliente. Esta información se #uel#e muy #aliosa cuando quiere estudiarse la e#olución de determinados parámetros, y sobre todo, cuando el cliente decide prescindir de los ser#icios del contratista.
B Final del contrato (desim#lantación o desmovili&ación). El cliente puede #erse seriamente afectado por una fase de finalización defectuosa. El contratista, una #ez conoce que su contrato finaliza, pierde el inter)s por lo que ocurra con el futuro de la planta. 1or ello, hará lo mínimo que su contrato le e&i+a, y a #eces, ni siquiera eso. El riesgo de que la planta se descuide en los $ltimos meses del contrato es muy alto. 1or ello, este periodo debe ser tan bre#e como sea posible: lo suficiente para asegurar que la fase de inicio del nue#o contrato o la nue#a situación se realiza con garantías de )&ito. Es muy importante realizar una e#aluación del estado t)cnico en que queda la planta 'auditoría t)cnica de la instalación(, por si fuera necesario e&igir responsabilidades a la empresa contratista saliente/ y por garantizar que el contratista entrante/ conoce los principales problemas.
Principales conflictos entre cliente contratista El cliente debe super#isar el traba+o del contratista. Es demasiado arriesgado firmar un contrato de 7X2, por mucho que defina las responsabilidades en caso de mala gestión, y no ocuparse de saber cómo se está lle#ando a cabo. En caso de una gestión inadecuada el propietario de la planta no podrá adoptar medidas correctoras a tiempo, y cuando perciba que el sistema empleado no es el adecuado será tarde: tendrá que pagar un coste muy alto para solucionar los da*os pro#ocados por esa gestión inadecuada. Ao hay que ol#idar que los errores que se comenten en la gestión de e&plotación de una planta industrial no se pagan hoy, sino con al menos D a*o de retraso, incluso más. Una planta puede estar muy mal operada y mantenida y no percibirse desde producción hasta mucho tiempo despu)s, cuando la disponibilidad y la fiabilidad caigan en picado. -iendo esa la principal razón 'anticiparse a los problemas deri#ados de una mala gestión(, hay otra igualmente importante: la defensa de los intereses del cliente. En ocasiones pueden realizarse reparaciones con materiales de ba+a calidad, pueden realizarse reparaciones de forma inadecuada 'con el $nico fin de abaratar el coste de una inter#ención( o puede mantenerse una instalación en funcionamiento de forma precaria. 0oda#ía podemos apuntar una razón más para +ustificar la necesidad de super#isión: tener información directa y fiable de lo que ocurre con las instalaciones. El perfil ideal del super#isor que el cliente nombra puede ser el siguiente: -
ebe tener un buen conocimiento t)cnico de cada uno de los sistemas que integran la planta.
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ebe tener demostrada e&periencia en la gestión de operación y mantenimiento.
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ebe tener conocimientos informáticos suficientes.
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ebe conocer herramientas modernas de gestión '012, !>2, mantenimiento predicti#o(, para impulsar su implantación. ebe tener altos conocimientos en 1re#ención de !iesgos, además de una fuerte mentalización en -eguridad.
