2. INDUCCION:
La inducción busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo trabajador a la empresa y al ambiente social y físico físico donde va a trabajar. Este proceso debe ser programado en forma sistemática, llevada a cabo por el jefe inmediato, por un instructor especializado o por un colega. Un programa de inducción inducción contiene los siguientes siguientes aspectos:
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La empresa: cultura organizacional, o rganizacional, istoria, estructura, desarrollo y políticas. !roductos y"o servicios. #erecos y deberes del personal. $spectos contractuales contractuales y período de prueba. prueba. %eneficios y servicios. &ormas, reglamentos internos, procedimientos. &ociones sobre protección y seguridad en el trabajo. 'argo a ocupar: naturaleza del trabajo, orarios, salarios, oportunidades de ascenso. (elaciones con otros cargos. #escripción detallada del cargo. !resentación del nuevo trabajador al jefe inmediato, compa)eros de trabajo, subordinados.
La inducción es importante porque: -
El nuevo trabajador recibe la información general necesaria sobre la empresa: normas, reglamentos y procedimientos, para *ue su adaptación sea más efectiva. (educe el nivel de ansiedad del nuevo empleado. (educe las probabilidades de una renuncia temprana. (educe el n+mero de despidos o de acciones correctivas. El nuevo trabajador es instruido de acuerdo con los re*uisitos definidos en la descripción del cargo *ue va a ocupar. !ermite la integración del nuevo trabajador con sus compa)eros, y el resto de componentes de su área y en general de la organización. El supervisor o jefe inmediato puede proporcionar en forma directa aspectos fundamentales sobre sus labores, re*uisitos de seguridad, ubicación en el puesto, etc.
Objetivos: El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general sobre las funciones *ue desempe)ará, los fines o razón social de la empresa y organización y la estructura estructura de de sta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para *ue pueda integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. E-ige, pues, la recepción favorable de los compa)eros de labores *ue pueda lograrse una coordinación armónica de la fuerza de trabajo. Es de acer notar *ue la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal *ue ingresa a la organización. &o obstante los nuevos trabajadores no son los +nicos destinatarios de stos programas, tambin debe dársele a todo el personal *ue se encuentre en una situación total o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal *ue a sido transferido a diferentes posiciones dentro de la organización y para *uienes ascienden a otros puestos. La responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal. bjetivos específicos /Establecer las relaciones *ue mantendrán el nuevo empleado con la empresa. /#ar a conocer al personal, la filosofía y políticas de la empresa.
/0dentificar al personal con la comunidad laboral. /#ar a conocer al nuevo empleado las normas de disciplina y de seguridad industrial. /0ncrementar la integración grupal. /1ejorar los procesos de comunicación. /1a-imizar la calidad de las contribuciones individuales. /'rear una actitud favorable acia la empresa. /0mpulsar la intensificación personal con la visión y objetivos de la empresa. /$orrar tiempo y trabajo al nuevo empleado y a la empresa.
Ubicación del programa de inducción (eclutamiento 2elección 'ontratación 0nducción 0nicio de labores Es muy importante no confundir el programa de inducción con un simple manual de bienvenida, ya *ue este forma parte del programa.
Contenido del programa de inducción. 3.%ienvenida 4.La Empresa /5istoria de la empresa. /6ilosofía, misión y valores. /rganigrama general. /rganigrama departamental. /!olíticas generales de la empresa. /!rincipales accionistas. 7.!roductos de la empresa /1ateria prima /!roducto terminado
8.!roceso /!roceso general. /'alidad /2istemas de trabajo 9.(elaciones de trabajo /'lases de relaciones de trabajo /'alidad e intensidad de trabajo /ornadas y orario de trabajo /2alarios e incentivos /#ías de descanso y vacaciones /'apacitación y adiestramiento /$scensos y vacantes /!ermisos y faltas /2eguridad 2ocial y servicios mdicos /2anciones /!restaciones /'ontrato 'olectivo de trabajo /(eglamento interior de trabajo /&ormas no escritas ;.2eguridad e 5igiene industrial <.(utina diaria del empleado =.(ecorrido por las instalaciones >.!resentación ante el supervisor 3?.!resentación ante sus compa)eros de trabajo 33.#escripción del trabajo, deberes y normas
Es vital *ue e-ista congruencia entre lo *ue se informa al nuevo empleado y la realidad *ue se vive en la empresa. Los programas de inducción suelen ser responsabilidad del departamento de @alento 5umano y estos pueden ser:
FORMAL!: 2on los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados y los de inters específico dirigido en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. "#FORMAL!: !uede ser un grupo de iniciación o una persona del propio departamento asignado para esta labor. Es l *uien efect+a las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentación de los compa)eros de trabajo. $l participar un supervisor de área y un representante del departamento de @alento 5umano, se alcanza una eficacia en el programa de inducción.
$#F"C"O! % LO! &RO'RAMA! % "#%UCC"(# Uno de los principales beneficios es *ue reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. $l reducir la ansiedad, es más probable *ue se desempe)en bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado re*uerirá menos atención p or parte del supervisor. $sí mismo, es menos probable una renuncia temprana.
&O!"$L! %"F"CUL)A%! o o o o o
El recin venido no debe ser abrumado con e-cesiva información. #ebe evitarse *ue se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor. &unca se le debe pedir *ue realice labores para las *ue no esta preparado, A en las *ue e-iste posibilidades de fracasar.
MANUAL DE BIENVENIDA
Estos aspectos se complementan a menudo mediante un manual de bienvenida./ En este se describen las políticas de la compa)ía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. $ continuación se muestran los temas com+nmente cubiertos en los programas de inducción de nuevos empleados.
)MA! % LA OR'A#"*AC"(# 'LO$AL 5istoria de la compa)ía. o Estructura de la compa)ía. &ombre y funciones de los ejecutivos principales. o o Estructura de edificios e instalaciones. !eriodo de prueba. o o &ormas de seguridad. #escripción del proceso de producción. o o !olíticas y normas.
&R!)AC"O#! + !R,"C"O! AL &R!O#AL B B B B B B B B
!olítica salarial y de comprensión. Cacaciones y días feriados. 'apacitación y desarrollo. $sesoría profesional. 2eguros individuales y de grupos. !rogramas de jubilación. 2ervicios mdicos especiales. 2ervicios de cafetería y restaurantes.
&R!#)AC"O#! B
$l supervisor. $ los capacitadores. $ los compa)eros de trabajo. $ los subordinados.
B B B
FU#C"O#! + %$R! !&C"F"CO! B B B B B B
Ubicación del puesto de trabajo. Labores a cargo del empleado. &ormas especificas de seguridad. #escripción del puesto. bjetivo del puesto. (elación con otros puestos.
La crisis de inducción
'on frecuencia, los aspectos más dbiles del programa de orientación se registran en el desempe)o del futuro supervisor. 0ncluso en los casos en *ue el departamento de personal a dise)ado un programa de orientación *ue tenga problemas más urgentes, o *ue desde su punto de vista, todo luzca tan familiar *ue no amerite e-plicaciones. 'on frecuencia, los supervisores están más ocupados en los problemas inmediatos de la labor y tiende a considerar *ue los problemas de orientación de su nuevo colaborador son muco menos importantes *ue los demás. $demás del peligro, siempre muy real de *ue la orientación del supervisor sea muy dbil, ay otras posibles dificultades: El recin venido no debe ser abrumado con e-cesiva información. #ebe evitarse *ue se vea sobrecargado de formas y cuestionarios para llenar. Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor. &unca se le debe pedir *ue realice labores para las cuales no está preparado y en las *ue e-isten posibilidades de fracasar. • • • •
Es probable *ue un programa de integración de recursos umanos no opere adecuadamente en la práctica, debido a alguno o varios de los siguientes problemas: 0ndolencia o ignorancia de los d irectivos y"o del titular de recursos umanos sobre los beneficios de un programa de esta índole. 6alta de colaboración de los demás colaboradores en el apoyo a los novatos en su adaptación. 6alta de colaboración del jefe inmediato para lograr una integración efectiva. En ocasiones se implementa un p rograma de integración deficiente *ue crea una imagen falsa de la organización, ocasionando resentimiento y frustración del trabajador. Es un error considerar la integración de recursos umanos como un proceso rápido, el encargado de esta función tiene *ue estar consciente de *ue debe llevar a cabo una serie de actividades graduales, vinculadas directamente con la cultura organizacional de la empresa y *ue re*uieren de seguimiento constante para garantizar resultados óptimos. •
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Un obstáculo *ue se presenta para desarrollar una fuerza de trabajo productiva y bien desarrollada consiste en *ue los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor *ue durante cual*uier otra fase de su carrera profesional. Este fenómeno es com+n. En cierta medida, puede ser positivo, por*ue entre las personas *ue se retiran despus de dos o tres meses de labores se pueden contar mucas *ue advierten *ue no encajan en la organización. La diferencia entre lo *ue la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de d isonancia cognoscitiva. 2i el nivel de disonancia cognoscitiva sube en e-ceso, las personas emprenden diversas acciones. !ara los empleados nuevos, la acción *ue llevan a cabo puede ser la de retirarse.
tra causa potencial para la disonancia cognoscitiva puede encontrarse en el puesto mismo. Es posible *ue el nuevo empleado no acepte las normas laborales, a sus compa)eros de trabajo, la supervisión *ue recibe o varios aspectos más. 2olo asta *ue la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto. 'uando el departamento de personal ayuda a *ue los empleados alcancen sus objetivos personales , la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización, entre otras cosas, por*ue disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación de personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino tambin los *ue origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y Den algunos otros casos/ el suministro de e*uipos especiales, como uniformes o erramientas especialmente calibrados. Estos costos no suelen incluirse como renglón específico en el balance financiero de la compa)ía al final del a)o la circunstancia de aparecer divididas en otros conceptos contribuye, probablemente, a *ue no se les preste la atención *ue merece.
