Impact des TIC sur les perf d'entreprise

L’impact des technologies de l’information et de la communication sur la performance de l’entreprise

Introduction

1


INTRODUCTION A l’heure de la mondialisation libérale, la guerre économique a ouvert un nouveau champ de bataille : celui de l’information. La connaissance et le contrôle de l’univers informationnel dans lequel évoluent les entreprises, de la simple PME à la firme multinationale, ont constitué une composante-clé de leur survie. Comme une immense toile d'araignée, s’est mise en place une « société de l'information globale » dopée par l'essor des nouvelles technologies. Profitant de la révolution numérique, une infrastructure de l'information se déploie à l'échelle de la planète qui favorise l'interconnexion des acteurs du jeu économique, mais aussi social et culturel. C’est elle qui vient au secours des idées et des cerveaux des hommes dans un environnement qu’elle a contribué à rendre chaque jour de plus en plus complexe. L’insertion des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) a mis en relation et en interdépendance tous les pays du monde, notamment en accélérant les transactions de marchandises devenues parallèlement de plus en plus immatérielles, comme l’illustre la monnaie électronique. On peut alors se poser la question suivante : quel est l’apport réel des NTIC à la performance des entreprises ? Aujourd’hui, l’information est massive au point qu’il devient épuisant d’y chercher celle qui est vraiment utile. C’est pour cela que l’information dans l’entreprise est à considérer comme une ressource stratégique au même titre que le personnel, les ressources financières, l’énergie… Il importe que l’accès, le partage de l’information soient organisés et contrôlés aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. C’est le rôle des systèmes d’information. Tous ces facteurs d’évolution font que les entreprises sont considérées comme des systèmes interagissant entre eux et non plus comme des « boîtes noires » fermées à leur environnement. L’échange et le partage permanent de l’information au sein de l’entreprise étendue s’appuient sur toutes les nouveautés des technologies de l’information et de la communication. Cela met en évidence la forte attente de l’amélioration des conditions de sécurisation de l’information au niveau de son transfert, son accès, son usage et sa dissémination.

2


De plus, le réseau est devenu pour beaucoup un mode de travail essentiel. C’est que la nouvelle organisation du travail casse les systèmes traditionnels. L’éclatement des entreprises ou leur regroupement a déplacé les centres de décisions, et modifie le rapport au travail. Devant ces bouleversements et ces transformations, nous avons jugé utile d’étudier dans notre mémoire de fin d’étude L’impact des Technologies de l’information et de la communication sur la performance de l’entreprise. La première partie définit l’implication des Nouvelles Technologies dans l’entreprise et leur place au sein du management. Elle analyse le rôle de l’innovation dans les technologies de l’information et de la communication et dans l’organisation du monde du travail. La seconde partie est réservée à notre étude pratique sur les TIC dans quelques entreprises Tunisiennes et leurs impacts sur la performance de celles-ci. La troisième partie est consacrée aux limites et aux perspectives des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication.

3


1ère Partie : L’implication des Nouvelles Technologies dans le management de l’entreprise

4


I- INTÉGRATION DES NTIC PAR LE MANAGEMENT A) Révolution informationnelle : montée en puissance des NTIC Un bref rappel sur l’évolution des techniques du travail indique que les premiers systèmes techniques sont apparus vers la fin du XIXe siècle lors de la révolution industrielle. Cette période a surtout été marquée par le passage de l’outil (manuel) à la machine (technique). Les hommes étaient alors attachés à servir la machine en assurant un certain nombre de gestes simples mais répétitifs, dans une organisation de type taylorienne. L’automatisation a ensuite marqué les années 60-80. Des machines automatisées et des systèmes à commandes numériques s’autorégulent en fonction des informations prélevées durant le processus de travail. C’est également l’aire du contrôle de processus où l’activité de l’opérateur se réduit à une tâche de supervision des installations et de régulation des dysfonctionnements. L’évolution technologique ne se limite pas aux seuls aspects organisationnels de l’activité. Elle touche également les aspects informationnels du travail, en particulier toutes les données qui remplissent la vie professionnelle; qu’elles soient stratégiques, régulatrices ou opératoires. Ainsi, par le biais des nouveaux systèmes, se crée un nouvel espace de transmission d’informations qui peut être comparé à une vaste bourse d’échange. Plus qu’une simple marchandise, l’information devient un flux qui remet en cause les structures traditionnelles du travail. Le début des années 90 a consacré l’irruption massive de nouvelles technologies de l’information et de la communication dans toutes les dimensions de l’activité. (Systèmes experts, réseaux informatiques (Internet/Intranet), systèmes d’aide à la décision, dispositifs de partage et de traitement de l’information (collecticiels), progiciels). En définitive, tout un arsenal de hautes technologies intègre les différentes sphères du travail, et modifie les façons de faire, de penser et d’organiser l’activité (on pense ici particulièrement aux nouveaux procédés de formation qui apparaissent a la fin des années 90 avec l’e-learning, l’e-process et l’e-formation). La diffusion des technologies de l'information et des communications dans le tissu économique a produit des effets qui, pour certains, étaient comparables à ceux engendrés par les grandes vagues technologiques des révolutions industrielles. Pour les entreprises, les NTIC ont un impact sur leur productivité et leur permettent d'améliorer leur compétitivité. Les gains de productivité de l'économie américaine dans la période 1995-2005 sont à ce titre attribués à l'important effort d'investissement en NTIC.

5


En Tunisie l'investissement en NTIC a été moins important notamment dans les PME où il existe encore de nombreux obstacles à la diffusion. Toutefois, la plupart des experts considèrent que l'implémentation de ces technologies dans l'entreprise doit s'accompagner, pour produire tous ses effets, d'un effort d'organisation et de formation des salariés. On a donc constaté que les bénéfices à attendre des NTIC étaient liés tout autant à des effets de diffusion qu'à des effets d'offre. Il reste que les pays les plus consommateurs de ces technologies sont aussi ceux qui en sont le plus fortement producteurs. Les instruments de politique publique pour favoriser l'offre et la diffusion sont très différents. En matière de diffusion, l'accent a été mis dans la plupart des pays sur les effets-prix découlant de la libération des télécommunications, sur la formation et sur les PME (qui constituent dans le tissu industriel le lieu où ces technologies s'implantent le plus difficilement). Et la Tunisie a misé depuis une dizaine d’année sur les NTIC par une politique très encourageante. En matière d'offre, la R&D constitue le principal levier des politiques publiques. L'effort de recherche est en moyenne 3 fois plus important dans les industries des NTIC que pour l'ensemble du secteur manufacturier.

B) Intégration des NTIC au système managérial Les entreprises les plus performantes ont pris conscience qu'elles ne pouvaient plus gagner des parts de marché et avoir un avantage concurrentiel durable sans disposer d'une infrastructure informatique intégrée. Lorsque les entreprises se lancent dans l’intégration de leur système d'information, elles disposent de trois voies possibles : • Elaborer des passerelles inter-applicatives, une passerelle (en anglais, gateway) est un dispositif permettant de relier deux réseaux informatiques différents. Ainsi, plusieurs équipements peuvent accéder à l'autre réseau par l'intermédiaire de la passerelle(1). Et inter-applicatives c’est à dire entre les applications, afin de conserver le système existant. • Créer une plate-forme, un système d'information intégré, qui se traduit par une migration vers un nouveau système global. On parle d’EAI (Enterprise Application Integration) ou dans les développements les plus récents d’ERP (Enterprise Ressource Planning) (logiciel SAP/R3 ou Oracle). • Employer le protocole IP (Internet Protocol), au sein d’une websphère réunissant intranet (échanges d’information internes à l’entreprise), extranet (échanges d’information entre l’entreprise et son environnement) et internet. La solution qui consiste à développer des passerelles inter-applicatives débouche souvent sur une solution rigide. A cela s'ajoute les frais de maintenance et les coûts liés à la réécriture des interfaces. Ils explosent très rapidement. Sans oublier que le changement de version d'une 6


application entraîne obligatoirement la remise à niveau des passerelles. Les entreprises évoluant dans un environnement mouvant et ayant adopté ce mode consacrent, d'après le cabinet d'analyse Forrester Research, jusqu'à 40% de leur budget informatique annuel au développement

de

nouvelles passerelles. Ce choix se révèle donc onéreux sur le long terme. Mais peut s’avérer rentable au sein de petites structures. Les plus grandes ont intérêt à privilégier les plates-formes aux passerelles. En effet malgré des coûts et des délais importants, le service une fois mis en place, gagne en stabilité et en durée de vie. Il est également très adapté à l’organisation de grandes entreprises car calibré pour celles-ci et permet de limiter les développements informatiques ultérieurs. C’est le système qui offre la plus grande protection contre la cybercriminalité. La solution via le protocole IP est la plus performante à l’heure actuelle bien qu’offrant beaucoup moins de garantie en terme de sécurité ; elle permet d’optimiser les relations entre partenaires en se basant sur le langage universel de l’Internet. Elle est également la plus facile à intégrer ; mais il est difficile de se la procurer, car elle demeure peu rentable pour les architectes de systèmes d’information.

a) Gestion des flux d'information interne 1- Services apportés par l'intranet dans l'activité et la vie de l'entreprise

Les entreprises ont compris très vite les avantages qu'elles pouvaient retirer des standards du Web afin de mettre en relation leurs différents systèmes d'information disparates. Elles ont ainsi créé des réseaux privés internes : les intranets qui relient des travailleurs et des informations disséminées au sein d'une même société(2). Les multinationales y gagnent en efficacité. Ainsi, Total, dont les activités pétrolifères couvrent un vaste réseau international a mis en relation ses 96400 employés(3) à l'aide d'un intranet leur offrant un accès facilité à des informations essentielles. La collaboration via un intranet peut se révéler particulièrement fructueuse : on peut citer le développement conjoint de l'avion Darkstar par 50 collaborateurs de Lockheed, Martin et Boeing en 11 mois alors qu'en l'absence d'un intranet un tel projet aurait nécessité des centaines d'ingénieurs et des années de travail(4). De nombreux conseils techniques sont disponibles sur le Web pour mettre en place des stratégies autour d'un intranet. Les intranets permettent aux salariés de se tenir informés des informations

7


stratégiques de l'entreprise : mieux informés, ils se sentent plus impliqués dans la bonne marche de l'entreprise ; ce qui les rend plus performants. Cependant ces systèmes, caractérisés le plus souvent par des niveaux d'accès différents créent une séparation entre les employés qui savent et ceux auxquels l'information est refusée. En effet, on touche là au problème de la sécurité dans l'entreprise : le savoir, donnée vitale, peut, s'il est diffusé de manière inadéquate, conduire la société à sa perte. Les intranets sont en outre utilisés de plus en plus comme outils de formation dans l'entreprise. Il faudrait enfin s'attacher à détruire certains mythes quant à l’intranet : développer un intranet entraîne un coût non négligeable pour l'entreprise, mais ne saurait pour autant être réservé aux grosses structures.

2- Services apportés par les groupware dans le travail en commun Nous allons maintenant aborder ici des applications directement en relation avec les spécificités des métiers exercés par l'entreprise. Le Groupware est « l'ensemble des techniques et des méthodes qui contribuent à la réalisation d'un objectif commun à plusieurs acteurs, séparés ou réunis par le temps et l'espace, à l'aide de tout dispositif interactif faisant appel à l'informatique, aux télécommunications et aux méthodes de conduite de groupe. »(5) Ces applications répondent exactement aux objectifs qui sont en généraux définis pour un système d'information bâti autour d'un intranet collaboratif : se recentrer sur son savoir-faire, communiquer mieux dans l'entreprise, être plus performant par rapport à la concurrence, maîtriser l'information, capitaliser sa connaissance. Les informations de suivi/reporting sont fondamentales dans l'activité d'une entreprise, d'un département ou d'un service. C'est l'outil qui permet à tout moment de savoir où on en est sur un projet, si tout se passe comme prévu, sur quels points particuliers il faut concentrer ses efforts, faut-il activer des alarmes, etc. Les outils informatiques modernes, orientés vers le travail de groupe ou vers la gestion d'informations documentaires, permettent de créer des bases de données recensant à tout moment les données numériques et textuelles relatives à un projet. De telles bases de données permettent de gérer par exemple les tâches, les livrables, les comptes-rendus, les actions, les décisions... Tout cela formant le quotidien de la vie d'un projet.

8


Toutes ces informations, dès qu'elles sont introduites dans la base de données sont directement disponibles pour tous les membres de l'équipe du projet. Ainsi l'information circule immédiatement de sa source vers tous les acteurs du projet, et les problèmes de rétention d'information s'estompent progressivement. Ces bases de données permettent également à d'autres acteurs non directement impliqués dans les projets, mais qui doivent néanmoins en suivre l'avancement (les directeurs de Service, les directeurs de zone, etc.), de pouvoir quand ils le souhaitent se connecter à ces bases de suivi de projet, et d'avoir un instantané de l'état dans lequel se trouve le projet, même si le chef de Projets n'est pas disponible à ce moment là. Il faut donc créer des visuels de projets spécifiques aux besoins des différents acteurs (tableaux de bord pour les dirigeants, vues détaillées pour les Chefs de Projets, etc.). L'automatisation de certains flux peut être également prévus. Par exemple si une tâche doit être exécutée par plusieurs personnes, dans un ordre bien déterminé, le système peut automatiquement prendre en charge le contrôle et l'exécution de ce flux. De même des alertes peuvent être automatiquement programmées pour que les actions arrivant à échéance soient rappelées automatiquement à leurs responsables. On peut ici re-situer les apports de ces bases de données en les positionnant face aux objectifs fixés :  Se recentrer sur son savoir-faire : les différents acteurs de projet n'ont plus besoin de passer leur temps à chercher de l'information, à savoir où en est le projet, qui fait quoi, ce qu'ils doivent faire eux-mêmes, etc. Ils ont bien entendu comme contrainte principale de fournir dans le système l'information qu'ils détiennent à un moment donné, mais en échange, ils reçoivent l'information de tous les autres membres du projet. L'expérience montre alors qu'une personne perd beaucoup moins de temps dans son travail quotidien, que le pourcentage passé sur les tâches administratives ou secondaires diminue largement, et qu'elle peut mieux se concentrer sur sa véritable valeur ajoutée, sur son métier de base, et en faire profiter l'ensemble de l'équipe.  Mieux communiquer dans l'entreprise : toute l'information est consignée dans un espace de stockage partagé. Elle est donc à la disposition de tous. Il n'y a donc plus de barrage pour la faire circuler. Elle ne peut être déformée par une transmission orale plus ou moins fidèle, etc. Les membres d'une équipe doivent être formés dès leur arrivée à l'utilisation de ces outils afin qu'ils soient immédiatement intégrés dans leur utilisation quotidienne.  Etre plus performant face à la concurrence : L’information ainsi gérée permet d'être réactif pratiquement en temps réel. Si le concurrent fait une offre plus intéressante, il suffit de se reporter à sa base de suivi de projet, d’en extraire les informations correspondantes récoltées au 9


cours du projet, et de voir s'il est possible de modifier sa propre proposition pour contrer celle du concurrent. Et cela sans qu'il soit forcément nécessaire de réunir à nouveau les différents experts ayant participé au projet, puisque toute l'information aura été consignée au fur et à mesure.  Maîtriser l'information : les flux d’informations sont ainsi structurés, ordonnés, canalisés dans une direction définie par l'entreprise et directement réutilisable sur chacun des projets menés. La maîtrise de l'information est un facteur-clé de la réussite des entreprises, particulièrement dans les marchés nouveaux et hautement concurrentiels.  Capitaliser sa connaissance : c'est l'étape ultime, celle qui permet de consolider le savoir de l'entreprise, de bénéficier de l'expérience acquise sur un projet, qu'il ait réussi ou échoué, et pouvoir se donner plus de chances de réussir sur de nouveaux projets. C'est également la possibilité de consolider la connaissance acquise par les différents participants de l'entreprise, internes ou externes, et de capitaliser ces informations au sein de bases de connaissances réutilisables, ceci en dépit du turn-over souvent élevé des équipes, en particulier dans des activités fortement valorisées dans l’entreprise.

b) Apport des Progiciels de Gestion intégrés (PGI ou ERP)

pour la Stratégie, le pilotage et le contrôle

1- L’EAI : Enterprise Application Intégration L’EAI discipline les relations entre les applications. Le programme des solutions EAI :  Interfacer facilement les différentes applications, même si elles proviennent

d

énvironnements peu enclins à se parler comme Windows et Unix ;  Gérer à partir dúne plate-forme unique ces échanges ;  Les développer étape par étape. Il ságit de créer un plateau entre les différents progiciels de léntreprise. Les nouveaux projets dÉAI proposent une plate-forme située au cœur du réseau et qui centralise au sein dún même référentiel les liens et interactions entre les applications(6). Concrètement, la solution comprend une plate-forme centrale qui joue le rôle de "gare de triage" des interfaces entre applications. Cést à cette base de données que lón indique les types d ínteractions et de mises à jour souhaitées. Afin que chaque application puisse dialoguer avec la plate-forme centrale, il faut un connecteur qui se charge de la traduction. Les solutions EAI qui existent sur le marché en proposent généralement un assortiment, capable de séntendre avec les environnements logiciels 10


courants. La concordance entre les connecteurs développés par l´éditeur dÉAI et ses applications est un critère très important. Pour les applications plus spécifiques, il faut développer son propre connecteur. Là encore, les EAI proposent des ateliers de développement de connecteurs pour gagner du temps. La phase suivante consiste à enrichir le référentiel des liens entre applications, soit un gros travail de paramétrage. Avec des budgets qui démarrent, pour les petits projets, aux alentours des 50 000 Dinars (dont 50 % consacrés à láchat de la licence, 40 % à líntégration et 10 % à la formation), le choix de lÉAI nést pas anodin. Pour en étudier la rentabilité, il faut comparer cet investissement à la somme des coûts de développement dínterfaces point à point (passerelles). S’il y a beaucoup d ´événements mais peu de liaisons métier, lÉAI nést pas pertinent. Prenons léxemple dún garage disposant de deux systèmes : lún pour la comptabilité, láutre pour les réparations, avec toujours la même interaction entre les deux. Quel est l’intérêt d’une plate-forme alors qu’une passerelle suffit ? LÉAI prend son sens quand les liens métiers se complexifient. Exemple : si le garage a un centre dáppels téléphonique, un logiciel pour la gestion des réparations, un module pour les stocks et un autre pour la comptabilité. Toutefois, si le nombre dínterfaces entre les applications est très important, lÉAI risque de devenir trop lourd et moins approprié quún progiciel métier plus complet ou un ERP (éventuellement relié à un EAI). LÉAI permet ainsi de favoriser les échanges avec des sites distants et d’optimiser les flux dínformation avec les partenaires pour optimiser la chaîne logistique ou le réseau de distribution. La solution EAI offre également une modélisation des processus métiers, une industrialisation des processus de conception, ainsi que le positionnement du client au centre du système d'information en lui fournissant l'ensemble des fonctionnalités et des données dont il a besoin au moment ou il en a besoin. Elle conditionne la fluidité des échanges d'information, une grande réactivité et un potentiel d'adaptation important face au changement.

2- L’ERP : L'Enterprise Ressource Planning (A2A) L’ERP est une forme plus récente d’EAI. La diffusion à grande échelle de ces logiciels PGI (Progiciels de Gestion Intégrés) date du milieu des années 1990.

11


L’ERP est un logiciel constitué de plusieurs modules couvrant l'ensemble des activités de l'entreprise: module production, module achats, module commercial, module gestion des ressources humaines… Tous ces modules sont "intégrés", ce qui veut dire que la saisie d'une commande, par exemple, dans le module "Commande" met à jour automatiquement et instantanément les modules "production", "achats" et "Ressources humaines"(7). A l’heure actuelle, plusieurs grandes entreprises industrielles tunisiennes utilisent déjà ces logiciels, qui se diffusent dans les entreprises moyennes, dans le tertiaire et les administrations. Les ERP, comme les EAI ont lávantage de comprendre toutes les activités de l éntreprise : Gérer tous les contacts commerciaux, suivre l´historique des clients en liaison avec l ´état des stocks et des livraisons (intégration CRM – SCM), tout en maîtrisant la comptabilité et la paie… Souvent considérés comme des "grosses machines" inadaptées au Net, les ERP changent aujourd´hui de visage. Les éditeurs proposent des solutions qui incluent des modules de ecommerce et dáccès à distance. Mais ces "grosses machines" nónt pas toujours su sádapter aux nouvelles applications Web : e-commerce, extranet client ou outils nomades pour les commerciaux. Leur interfaçage avec ces solutions nécessitait des développements longs et coûteux. Aujourd´hui, de plus en plus d´éditeurs proposent des solutions "tout compris" qui permettent une ouverture facile aux services web. Très proche de la solution extranet (IP), ces outils ouvrent les portes de lÉRP aux utilisateurs itinérants. Le principe : rendre accessible lÉRP à distance, via une connexion Internet. Les commerciaux peuvent ainsi synchroniser leurs fichiers avec les données de léntreprise pendant leurs déplacements. Ils peuvent consulter l´état des stocks, suivre l´historique des clients, mettre à jour le tableau de bord. Les autres employés peuvent ainsi bénéficier des mises à jour de lémployé nomade qui est rarement présent au bureau. Autre métier concerné : les techniciens en déplacement permanent. Grâce au module de connexion à distance, ils accèdent à l´historique des pannes et commandent les pièces détachées nécessaires. La consultation de lÉRP se fait souvent sur un ordinateur portable connecté à Internet, mais certaines solutions permettent láccès à partir dún assistant personnel numérique de type PDA ou PocketPC.

3- L’EDI : Échanges de Données Informatisées On appelle systèmes d'EDI tous les systèmes d'échanges de données informatisées.

12


Pateyron Emmanuel et al (1999), montrent que « l'EDI a pour objet d'échanger de façon automatique, entre ordinateurs d'entreprises indépendantes, mais partenaires dans un processus économique, des messages structurés, représentatifs d'actes de gestion ». Dans la pratique quotidienne, le terme EDI

recouvre les échanges de données

informatisées interentreprises (en anglais : Electronic Data Interchange). Pour que deux entreprises puissent s'échanger des données informatisées (bon de commandes, factures, titre de paiement,...), il faut que ces données soient compréhensibles par les deux parties. Ceci implique malheureusement que les documents doivent avoir une structure comparable ce qui est loin d’être toujours le cas. Beaucoup déntreprises utilisent lÉDI. Leurs systèmes d’information comprennent alors des modules qui convertissent les données au langage commun dÉDI : Edifact (Electronic data interchange for administration, commerce and transport). LÉDI est également utilisé dans les relations des entreprises avec ládministration, comme en Tunisie dans le cadre de la déclaration de sa TVA et de l’impôt par internet. Mais la mise en place de lÉDI reste encore complexe et coûteuse. Le développement du langage XML (qui permet aux systèmes de communiquer entre eux sans avoir besoin de parler le même langage) facilite les échanges. Le XML est un langage du protocole IP. Ainsi le développement de lÍnternet facilite les échanges de données avec les partenaires ou clients de léntreprise. Mais ces échanges (emails ou fichiers transférés) sont souvent dans des formats inadaptés à lÉRP. Les utilisateurs doivent ressaisir les documents échangés ou les traiter un par un. Pour répondre à ce besoin, quelques éditeurs proposent aujourd´hui la création dún extranet (websphère).

c) Systèmes d'aide à la décision 1- Le Datawarehouse : présentation, pratique, difficultés Les données opérationnelles sont souvent éparpillées dans léntreprise et contenues dans des environnements hétérogènes. W.H. Inmon [I.6] définit le datawarehouse comme étant une collection de données orientées sujet, intégrées, non volatiles et historiées, organisées pour le processus d'aide à la décision. En 2003, Jeff Konnen [I.7] précise que la motivation des datawarehouses ou entrepôts de données, est de transformer des données stockées dans des systèmes d'information opérationnels en informations.

13


L’objectif

du Datawarehouse est de centraliser toutes ces données en optimisant

l’information qu’elles contiennent. C’est un entrepôt de données ou plus précisément un système d'aide à la décision sur lequel repose entre autre le CRM ou l’ECR que nous étudierons plus loin en détail. Il permet ensuite, en fonction des besoins de léntreprise, de créer des datamarts, sousensembles dédiés à une fonction particulière. Pour centraliser et automatiser le traitement des informations, le système décisionnel remplit généralement, et selon les besoins de chaque entreprise, trois grandes fonctions, aux fins desquelles il utilise des outils de restitution et d’analyse des données qui correspondent au datamining.  L’extraction des données : on utilise à cette fin des outils dits dÉTL (Extraction Transfert Loading) qui permettent non seulement de récolter les données éparses, mais également de les transformer. En effet, l’entreprise ná pas forcément besoin de toutes les données ; par exemple, elle préférera avoir comme indicateur le chiffre dáffaires mensuel plutôt que le CA quotidien. Les ETL permettent de constituer ces agrégats. Cette phase est également celle du nettoyage des données pour éviter toute redondance. On peut couramment trouver dans les bases sources trois fois le même client sous des dénominations différentes, ce qui nécessite un tri. Lútilisation dún ETL nést cependant pas obligatoire : Les bases de données comprennent des outils dálimentation qui peuvent aller chercher les données. Mais ils nóffrent pas la souplesse des ETL qui sont facilement maintenables et pérennes dans le temps. Les ETL sont entièrement gérables en interne après formation ; et surtout facilement paramétrables.  Le stockage de données : c’est un processus par lequel les données sont rassemblées afin de parvenir à la constitution d’un schéma relationnel. Ce qui permettra la prise de décisions stratégiques et non plus des décisions dans un seul but transactionnel.  Le reportage (reporting) des données : C’est la face visible de líceberg décisionnel. Les données de la base sont mises à la disposition des utilisateurs de manière entièrement sécurisée et en fonction des besoins de chacun. Il y a en pratique trois niveaux d útilisateurs : - 80% déntre eux reçoivent línformation en mode "push", sans formuler de requête. - Les 20% restants sont répartis en deux catégories dútilisateurs : - Certains peuvent construire leurs états de reporting à partir de leurs requêtes propres. - Dáutres peuvent analyser et explorer les données. 14


Les outils de reporting peuvent être assimilés à des outils bureautiques : Ils sont dáccès facile pour les utilisateurs finaux. Un travail de coordination des données sera toutefois mis en place. Pour cela les TIC contiennent des réseaux de communication qu'ils soient à l'intérieur de l'immeuble, au sein de l'organisation, entre organisations ou encore entre pays. L'instauration des normes propres à faciliter la “connectivité” va en accélérer le développement et faire prendre conscience aux organisations de l'énorme avantage économique de ces moyens. Les effets induits par l'utilisation des réseaux s'observent déjà dans trois domaines :  La distance disparaît tant que l'on ne s'occupe que des flux d'informations remettant en cause le lieu de travail et les partenaires potentiels.  Le temps fixé s'annule et prend une valeur différente.  La mémoire de l’organisation représentée par une base commune de données peut être mise à jour au cours du temps, par de multiples sources d’information, et utilisée par un nombre varié d'utilisateurs autorisés. Ce changement fondamental de la coordination dans l'organisation affecte la manière de percevoir la production des produits et des services dans l'entreprise. La structure d'une organisation est déterminée par ses besoins de coordination, cette structure doit subir le changement. • Les difficultés du Datawarehouse : " Ce n'est pas en immergeant un individu dans un océan d'informations qu'on le rend plus intelligent et plus apte à détecter la bonne information ". Partant de ce constat, force est de constater le risque majeur de déception à l'égard des datawarehouses ("entrepôt de données») et, plus généralement, de l'informatique décisionnelle. En effet, il ne suffit pas de mettre en place un datawarehouse ; encore faut-il en tirer le meilleur parti avec des outils d'analyse sophistiqués : c'est le but du DataMining : Comment donner un sens à une montagne d'informations ?

2- Le Datamining : présentation, apports Le DataMining a vu le jour dans les années 80, quand les professionnels ont commencé à se soucier des grands volumes de données informatiques inutilisables tels quels par l'entreprise. Sa pratique s'est progressivement dissociée du Data Warehousing. Littéralement ce concept signifie “forage de données”, mais plusieurs définitions peuvent en être données. De manière générale, on peut le définir comme l'extraction d’informations ou de 15


connaissances originales, auparavant inconnues, potentiellement utiles à partir de gros volumes de données (d’après Frawley et Piateski-Shapiro). Selon SAS-INSTITUTE, il s'agit du processus de sélection, d’exploration, de modification et de modélisation de grandes bases de données afin de découvrir des relations entre les données jusqu'alors inconnues. Le DataMining correspond donc à l'ensemble des techniques et des méthodes qui, à partir de données, permettent d'obtenir des connaissances exploitables. Il n’y a pas de réelle différence entre le DataMining et l’analyse statistique des données. Son utilité est grande dès lors que l'entreprise possède un grand nombre d'informations stockées sous forme de bases de données. Plus particulièrement, une distinction plus précise s'établit autour du concept de KDD (Knowledge Discovery in Database ou Découverte de Connaissances dans les Bases de Données) et celui de DataMining. En effet, ce dernier n'est que l'une des étapes du processus de découverte de connaissances correspondant précisément à l'extraction des connaissances à partir des données. Avant de réaliser une étude DataMining, il faut donc procéder à l'élaboration d'un Data Warehouse (Entrepôt de Données). En outre, bien qu'utilisant des techniques et une démarche statistique, le DataMining et ses outils sont appelés à être utilisés par des non statisticiens praticiens spécialistes du problème à modéliser. Les applications du DataMining sont multiples. Elles concernent la grande distribution, la vente par correspondance, les opérateurs de télécommunications, les banques et assurances, etc. Le domaine majeur où le DataMining a prouvé son efficacité est la gestion de la relation client (CRM ou Customer Relationship Management). En effet, le DataMining permet, par une meilleure connaissance de la clientèle, d'accroître les ventes. L’utilisation du DataMining permet en général de :  Accroître des taux de réponse de 20% à 200% ;  Identifier les 30% des clients qui représentent 70% des profits de l'entreprise ;  Connaître la manière dont les facteurs démographiques ou autres influents sur les ventes ;  Réduire les coûts Marketing et mesurer le succès d'une campagne Marketing ;  Optimiser l'impact commercial des sites e-business par une compréhension du comportement des visiteurs ; 16


 Déterminer le taux de conversion des visiteurs vers les acheteurs de produits sur sites

Web ;  Calculer le taux d'acquisition d'un nouveau client ;  Savoir qui achète quoi dans un site Web ;  Déterminer les aires des sites Web qui ont un impact faible ou élevé ;

17


II - IMPACT DES N.T.I.C. DANS L’ORGANISATION ET LA GESTION DE PRODUCTION A) Le SCM (Supply Chain Management) Le SCM est « la gestion de la chaîne logistique globale ». Il s’agit du nerf de la bataille logistique. Son objectif : la globalisation, l'intégration et l'optimisation des flux d’informations, du fournisseur jusqu’au distributeur, tout au long de la chaîne de valeur. Traditionnellement, les organisations sont découpées par fonction, par niveau de décision (stratégique, tactique, opérationnel, exécution) ou par segments d'activités (clients, produits…). Ce modèle d'organisation ne répond plus aux défis de globalisation et de réactivité exigée par le marché. Les causes sont multiples :  Un cloisonnement des fonctions est préjudiciable à une gestion transversale des flux,  Les décisions sont optimisées localement et non globalement,  Les ressources et les capacités sont mal exploitées par manque de synchronisation entre les différentes fonctions. A partir de ce constat, le concept de « supply chain management» s'est rapidement imposé comme solution de circulation et de gestion de l’information tout au long de la chaîne de valeur. Mais il serait trop simple, et même inexact de réduire le SCM à une seule solution informatique. En effet, il s’agit plutôt d’un concept, d’une philosophie, et sa mise en œuvre implique une profonde transformation de l'organisation et des modes de gestion de l’entreprise et de ses relations avec ses partenaires. Une solution, pour être efficace doit répondre avec exactitude aux besoins qui l’ont généré. Ainsi, pour être efficace, il faut commencer par se poser les questions suivantes : Quels sont les besoins d'intégration ? Pour une entreprise dont les délais de production sont longs, souvent en limite de capacité avec des circuits de distributions à plusieurs échelons, c’est l'interface de production - distribution au niveau de la planification stratégique et tactique qui est un facteur-clé de la performance logistique globale.

18


Pour une entreprise dont les délais de production sont courts, souvent sur-capacitaires avec des circuits courts de distribution, c’est l'intégration des niveaux de pilotage à court terme des ventes, de la distribution et de la production qui devient prépondérant. Quels sont les besoins d'optimisation ? Le modèle d'optimisation n'est pas unique, il s'agit d'une collection de solutions dédiées, le tout est d'en assurer la cohérence d'usage : les prévisions, la planification (des stocks, des transports, de la, la production), l'ordonnancement préparation des commandes … La gestion intégrée et optimisée des flux constitue un véritable levier pour la performance de la chaîne logistique, levier d'autant plus important que l'approche en soit globale. La meilleure approche de l’élaboration d’un SCM se fait en 4 étapes(8) :  Définir une vision globale de la cible à atteindre : quel modèle d'intégration ? Quels impacts sur l'organisation ? …  Définir et mettre en œuvre des mesures de performance adaptées  Avancer par palier  Préparer et former les acteurs de l'entreprise

a) Les composantes du SCM Les délocalisations et l'optimisation du coût et délais de production ont amené à repenser la chaîne logistique dans son intégralité. Ainsi, ce sont les 3 flux de la chaîne : physique, financier et d'information, que l'on cherche à optimiser. La compétitivité ne se mesure non plus seulement d'une entreprise à une autre, mais aussi entre une chaîne et une autre. Comparaison facilitée par la normalisation des supports d'échanges d'informations. Le SCM tend à effacer les frontières physiques de l’entreprise et à étendre la chaîne logistique au réseau inclus des fournisseurs jusqu’aux distributeurs. L’articulation se fait autour de 3 éléments avec pour point commun l'optimisation de la chaîne de valeur:  Le système de planification : son objectif est d’obtenir le bon produit, au bon endroit, au bon moment. Il facilite la prise de décision par le regroupement des informations relatives au client et par la gestion du flux d'informations dans toute la chaîne. En partant des données des points de ventes (POS, Point Of Sale), en les communiquant à tous les éléments de la chaîne : aux distributeurs, aux fournisseurs, aux centres de production, aux 19


transporteurs… on obtient ainsi les informations nécessaires à une production en flux tiré : essayer de ne produire que ce que le client a commandé ou va acheter. Il s’agit ici d'une configuration idéale de parfaite fluidité de l'information. Les méthodes utilisées sont le DRP (Distribution requirement planning), le VMI (Vendor Managed Inventory) et le CRP (Continuous Replenishment Planning) ;  Les systèmes d'exécution : ils assurent les mouvements physiques des biens et des services dans toute la chaîne. Ils se focalisent donc sur tous les systèmes tels que le suivi des ordres, le contrôle des stocks, la production et la logistique. Ces systèmes touchent à l'efficacité opérationnelle : recherche de nouveaux procédés pour réduire les coûts et augmenter la productivité;  Les systèmes de mesure des performances : les procédés de mesure des performances permettent de garder un suivi du bon fonctionnement de la chaîne logistique afin d’assurer une plus grande réactivité face aux évolutions du marché. La comptabilité et la gestion des flux financiers sont les « acteurs » principaux de ces systèmes. Le benchmarking (comparaison des performances par rapport à celles des meilleures entreprises) est une des méthodes les plus employées.

b) Les facteurs clés de réussite Ces facteurs sont au nombre de 4 :  Le positionnement : c'est-à-dire les choix d'orientation stratégique et structurelle pour optimiser les opérations logistiques. Les éléments à prendre en compte sont les objectifs financiers et commerciaux mais aussi l'engagement des ressources humaines dans le processus.  L’intégration : c'est-à-dire les moyens mis en place pour synchroniser l'ensemble de la chaîne logistique, la capacité à développer des relations de coopération, le partage de l'information entre les partenaires les postes, entre les partenaires.  La réactivité : s'adapter aux besoins du client et aux contraintes du marché pour assurer les meilleures performances de production, et ce à travers les veilles d’information et la flexibilité. La réactivité concerne toute la chaîne logistique.  La mesure : elle permet d'évaluer l'évolution de la chaîne logistique. Les entreprises tunisiennes sont largement en retard dans ce domaine par rapport aux entreprises américaines et européennes, cependant ces premières semblent décidées à le résorber ; et pour certaines, la mutation s’est effectuée avec le plus grand succès, ce qui est le cas pour le groupe chimique tunisien. 20


La structure de l’entreprise éclate, les communications se font plus fluides, et la recherche du meilleur fournisseur/client ou du plus performant des prestataires de service s’avère être un facteur décisif pour rester compétitif. Il existe un « lieu » parfaitement immatériel où l’entreprise peut rechercher le « partenaire idéal ».

c) Les places de marché l en existe deux sortes : les places de marché verticales et les places de marché horizontales. Les plus pertinentes sont les places de marché verticales. Visant la formation de communautés d´échanges commerciaux sur un secteur déterminé, les places de marché verticales sur Internet tentent de se faire une place dans les processus achat et vente des entreprises. Elles sont avant tout des plates-formes de mise en relation : les sites permettant des transactions sont rares. Elles proposent généralement de passer et de répondre à des appels dóffres mais ne sont pas impliquées dans les négociations entre les parties. Pour passer un appel dóffres, les acheteurs remplissent un formulaire précisant au mieux leur besoin. Les fournisseurs consultent ensuite ces documents et prennent contact pour formuler une réponse. Les places de marché peuvent également proposer aux fournisseurs de présenter leur activité et/ou leurs produits laissant aux prospects le loisir de consulter le catalogue constitué. Plus inattendu, certains sites mettent les fournisseurs en concurrence grâce à un système d énchères : pour un même appel dóffres, les fournisseurs en compétition connaissent la place des concurrents sans savoir qui ils sont ; ils peuvent ainsi réajuster leur offre jusqu´à la fin des enchères. Enfin des systèmes dálertes mail ou de short-list permettent aux utilisateurs de cibler leurs prises de contacts. Plusieurs cibles sont visées. Une place de marché verticale se limite à un secteur précis et tente de répondre à lénsemble des besoins des acteurs de ce domaine spécifique (on parle également de place de marché privée). Tout formulaire dínscription est vérifié par les équipes de la place de marché pour sássurer que léntreprise demandeuse appartient bien au secteur concerné. A contrario, les places de marché horizontales répondent plus aux besoins dúne fonction en proposant des produits standards, communs à tous les secteurs dáctivité (achats généraux). Les places de marché permettent à l’entreprise de ne plus dépendre d’un unique fournisseur. Elle peut ainsi en changer très facilement en cas de non-réponse à ses exigences. Ce qui à pour effet d’augmenter sa compétitivité, sa réactivité et sa flexibilité. L’informatique décisionnelle est une partie de l’information que draine l’entreprise, et, dans le cadre de la 21


globalisation et l’intégration des systèmes d’information, il semble difficile de la détacher complètement de la branche transactionnelle.

B) Le CRM (Customer Relationship Management) C’est un système regroupant un ensemble de logiciels et de bases de données permettant de suivre l'historique du comportement d'un client, et de proposer, entre autre, des actions commerciales individualisées. L'axe principal est le client. Les précurseurs dans le domaine sont des sociétés comme Dell, Cisco ou encore Amazon.Com. Elles ont une caractéristique commune, qui est d’avoir mis l'accent sur la demande personnalisée, c'est-à-dire sur l'optimisation de l'interaction avec le client final. L'interface avec le client doit être le plus direct possible pour saisir ses besoins propres. En conséquence, des produits adaptés à la demande la plus stricte du client peuvent être livrés et installés en des temps records. Il s’agit ici d’information transactionnelle alors que le SCM traitait d’information décisionnelle. Le véritable avantage concurrentiel dans le fait que l'organisation peut répondre uniformément aux besoins des clients avec le plus de précision et de réactivité possible.

a) Les bases du CRM Le CRM vise une bonne gestion et la valorisation du capital-client de l'entreprise. C'est un ensemble d'outils destinés à établir des relations individualisées et interactives avec les clients, en vue de créer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et durables à l'égard de l'entreprise. Établir une relation personnalisée, voir privilégiée avec les clients, actionnaires et fournisseurs est l'un des principaux enjeux du management de l'information comme du développement des technologies.

b) Les objectifs du CRM La gestion des accès au client cherchera à définir un nouvel équilibre dans les moyens utilisés (réseau, centres d'appels, Internet) tout en optimisant l'automatisation des forces de vente et en s'ouvrant sur le commerce électronique. C'est par les mêmes canaux d'accès que transiteront les données et les informations entre l'entreprise, ses clients et ses fournisseurs. Le CRM tente d'assurer le suivi du client : il s'agit d'entrer dans le monde du «customer care» et de la fidélisation, en alimentant une base de données relationnelle et en exploitant les données rassemblées sur chaque client, rendant la relation toujours plus riche, plus précise et plus pertinente. D'où l'importance de la capitalisation du savoir, plus une entreprise en saura sur ses 22


clients plus elle sera compétitive, l'entreprise doit être proactive. Quel que soit le type de relations avec les partenaires d'une entreprise (B2B, B2C), c'est finalement le client qui déclenche le changement.

c) Gestion de la relation client Le CRM, du fait de l’importance de la collecte de données sur la clientèle, oblige l’entreprise à privilégier la relation client. Elle doit donc la connaître, la fidéliser, voir même la récompenser. Les moyens de réalisation peuvent consister en un service après vente, un club d’acheteurs, un service consommateur. La clientèle souhaite non seulement acquérir des produits de qualité répondant à ses besoins, mais aussi avoir des informations sur l’entreprise et son offre complète, etc. L’entreprise lui donnera ces informations en s’assurant, en retour d’obtenir le plus de renseignements sur cette clientèle acquise ou potentielle.

d) Le E-commerce Il s’agit de l’achat et de la vente en ligne par le biais de sites internet. Cette forme totalement dématérialisée du commerce est le type de transaction le plus direct entre le producteur et le client. Ce qui permet à ce premier de collecter une quantité très importante d’informations sur sa clientèle par le biais de formulaires d’inscription. C’est aussi un très bon moyen de fidélisation car ces sites sont très facilement accessibles et offrent souvent des services de type communautaires (informations courantes et vie pratique…). Le E-commerce est non seulement un très bon moyen de produire du sur-mesure de masse, mais c’est aussi un très bon outil du système CRM.

C) L’ECR (Efficient Consumer Response) Egalement appelé EWR (Efficient Warehousing Replenishment). "Travailler ensemble pour mieux satisfaire les besoins des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût". L'ECR est une initiative née aux Etats-Unis, développée sur le marché des produits d'entretien à partir de 1987, sous l'impulsion de l'industriel Procter & Gamble et du distributeur Wal-Mart.

a) Les objectifs de l'ECR Deux axes de réflexions principales guide à son élaboration :  Assurer un flux de marchandises sans rupture 23


 Fiabiliser et fluidifier les flux d'informations correspondants via l'EDI et les NTIC. En s’attachant aux points suivants :  L’assortiment : tenir compte de la spécificité de la demande exprimée dans chaque point de vente dans le but d'augmenter les ventes, la marge et la rotation des stocks.  Le réapprovisionnement : automatiser les commandes, réduire les délais.  L’adaptation des promotions à la cible du point de vente pour réduire les retours.  La valorisation des nouveaux produits : localiser dans le temps et choisir les lieux de lancement des nouveaux produits pour augmenter l'efficacité de la mise sur le marché.

b) Les outils de l’ECR Pour développer cette stratégie, un certain nombre d'outils sont nécessaire : la CAO (commander les produits à partir des points de ventes ce qui suppose une qualité de l'information), l'EDI, l'éclatement sur plates-formes, et, tout au long de la chaîne logistique, prise en compte du cheminement d'un produit pour évaluer le coût de mise à disposition, gestion par catégorie de produits, permanence des réapprovisionnements, selon la demande des points de ventes. L'instrument de base de ces démarches est la base de données. Ces bases de données sont gérées soit par l'ensemble des partenaires (industriels, distributeurs), soit par des sociétés spécialisées dans la gestion de bases de données relatives aux consommateurs. Le pilotage des marchandises en flux tendu se fait grâce à l'information de sortie entrepôt, ce qui pousse à utiliser le terme d'EWR plutôt qu'ECR, ainsi que sur une relation étroite entre les différents partenaires de la chaîne logistique. En Tunisie, le rapport conflictuel distributeurs et industriels ralentit le processus mais ils se trouvent dans l'obligation de coopérer pour rester concurrentiel.

D)

Extranet :

Le

lien

entre

l’entreprise

et

son

environnement. Le processus IP peut aujourd’hui être utilisé dans l’élaboration des systèmes d'information de l’entreprise. La websphère est un développement nouveau d’IBM qui repose sur ce protocole IP. Il permet clairement de distinguer l’extranet et l’intranet que l’on juxtapose aisément et mêle à l’internet. 24


L’extranet enraye toutes les relations entre prestataires de services, partenaires, fournisseurs, clients…et l’entreprise, l’intranet se restreignant à l’information strictement interne à l’organisation. Mais le système n’est en fin de compte pas aussi idéalement orienté vers la gestion que les ERP. Les intranets sont connectés entre eux via l'internet ce qui donne naissance à des extranets. Ainsi l'entreprise est mise en relation avec tous les partenaires sur lesquels elle s'appuie. Ces liaisons internes et externes permettent une chose jugée inimaginable ; il y a peu de temps encore : une collaboration efficace et articulée au sein de l'entreprise et entre des sociétés séparées par des milliers de kilomètres ou plusieurs fuseaux horaires. Pour la première fois une entreprise internationale, de concert avec ses partenaires commerciaux, est capable d'agir comme une équipe mondiale unifiée, tous les collaborateurs pouvant partager une même base de connaissances formées de multiples sources. La multinationale suisse et suédoise ABB, a, par exemple, intégré plus de 60000 utilisateurs dans le cadre d'un réseau international couvrant plus de 80 pays et plus de 100 sociétés externes, à la fois clients et partenaires. Ainsi, tout au long d'une filière, la suite de relations client/fournisseur se transforme en une entreprise virtuelle unique. On passe de la gestion de la compétitivité au sein de chaque entreprise à la gestion de la compétitivité globale de la chaîne de fabrication (SCM). Cette performance accrue se paie cependant au prix d'une perte d'indépendance de l'entreprise et donc de ses salariés qui deviennent dépendants des décisions de leurs principaux partenaires. Lorsque Renault décide d'informatiser son processus de production, elle oblige les équipementiers à faire de même, au même moment et sans aucune possibilité de refus. Enfin, comme dans le cas d'un réseau intranet, le développement d'un extranet implique de s'assurer que les bonnes informations parviennent aux bonnes personnes : Ce souci de sécurité est par exemple au centre des préoccupations d’une compagnie d'assurance.

E)

Implications

d'information sur

du

développement

des

systèmes

l'organisation de l'entreprise : le BPR

Les expériences menées au sein des entreprises ces dix dernières années ont permis de réduire la structure hiérarchique des entreprises, éliminant les couches intermédiaires de supervision pour les remplacer par des processus et des équipes projets plus performants.

25


Schéma de principe de l'évolution des fonctions vers les processus de l'entreprise Le BPR (Business Process Reengineering) implique une refonte radicale de l'entreprise et de son système d'information sous-tendue par l'architecture des nouvelles technologies de réseaux et de postes de travail. L'approche BPR provoque un bouleversement dans les structures et les comportements mais il débouche également sur des bonds spectaculaires en terme de productivité. La question qui reste posée avant d'entreprendre une démarche de BPR est de savoir si la culture de l'entreprise est à même de supporter le choc de ce changement. Le défi à relever par le manager est la capacité à faire naître et à diriger, grâce aux NTIC, l'innovation dans l'entreprise et la re-conception des processus de gestion. Le BPR est le reflet d'efforts conscients de création d'une homogénéité entre l'infrastructure informatique et le processus de gestion. A l'inverse de la démarche classique qui traite les processus de gestion actuels comme des contraintes dans l'étude et le développement de l'infrastructure informatique optimale, c'est le processus de gestion lui-même qui est réétudié pour exploiter au maximum les possibilités des technologies de l'information. Le BPR induit une informatique fortement décentralisée et donc des postes de travail intelligents ainsi que l'utilisation des réseaux locaux et distants. Les applications de messagerie électronique, de Groupware, de Workflow et de gestion font partie de la panoplie d'outils utilisés pour mettre en place la nouvelle organisation.

26


III-

LA

PERFORMANCE

DES

ENTREPRISES

:

DÉFINITION ET MESURES A) La notion de performance La question de performance des organisations n’est pas en soi une question nouvelle. L’intérêt porté à la performance n’a depuis cesse de préoccuper aussi bien les économistes, les spécialistes de la théorie des organisations, les analystes financiers, étant les consultants que les praticiens » (9). La performance est le rapport d’un résultat à un effort. Elle est encore, du point de vue de la théorie du développement des organisations, une information, le plus souvent quantifiée, qui indique l'état ou le degré d’accomplissement des objectifs, des buts, des normes ou des plans retenus par l’organisation. La notion de performance donne lieu à plusieurs lectures en fonction de la problématique scientifique retenue. Adoptant une approche historique, Lewin/Minton (1986, P517) ont identifiés selon les orientations des auteurs dans le domaine neuf approches théoriques traitant de la performance : -

L’approche de l’organisation scientifique du travail (Taylor).

-

Les principes du management (Fayol).

-

Le mouvement des relations humaines (Mayo).

-

L’approche de la prise de décision et information management (Simon).

-

L‘approche sociotechnique (Triot/Bamforth).

-

L’approche du management stratégique (Chandler).

-

L’approche des ressources humaines (MC Gregor, Likert).

-

La théorie de la contingence (Laurence/Lorch).

-

L’approche écologique (population ecology) (Hannan/Freeman).

Ce classement des approches ne couvrent pas toutes les approches : Miles propose une convergence des approches par objectif et des approches systématiques en un « modèle écologique » ; dans ce modèle la performance est définie comme étant « la capacité de l’organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique » (Lewin Minton P520). 27


On peut tirer trois approches de la performance dans les entreprises : - Performance économique, appréhendée en termes de productivité et de maîtrise des coûts ; - Performance organisationnelle, appréciée en termes de coordination, de partage de l’information ; - Performance dynamique, approchée sur le plan des compétences au travers des

capacités de l’entreprise dans les domaines de l’innovation, de la réactivité et de l’anticipation.



Ainsi Krûges (1988) a élaboré sur une base analytique ce qu’il a appelé les six segments de la performance. -

Les personnes ou groupes de personnes qui ont une influence déterminante sur la

politique de l’entreprise tels que le top management voir le middle management ; leur motivation ainsi que leur comportement de commandement ont une incidence sur la performance. -

La philosophie, la culture (le système de valeurs, les symboles, les mythes, les

prototypes de comportement…) ; -

La stratégie : les stratégies de marché et de concurrence (il existe aussi des

questions d’adaptation d’innovation et de coûts) ; -

La structure ;

-

Les systèmes tels que le système de réanimation, de planification, de direction, de

contrôle, d’information, de comptabilité…constituent un soutien pour formuler, réaliser et contrôler la stratégie. -

Le potentiel de réalisation qui compte, entre autres, le personnel qualifié, les

finances, la fabrication. Krûger a supposé par le suite que la performance de l’entreprise va dépendre de l’arrangement de ces six segments quant à leur harmonisation interne ; leur adéquation réciproque et leur adéquation à l’environnement.

B) Les mesures de performance dans la littérature :

28


Les réalisées n’ont pas été avares dans l’élaboration et le développement de critères de performance. Dans une étude de la littérature réalisée en 1977, Campbell (1977, P36) a recensé 30 critères de la performance. Liste des critères de performance d’après Campbell (1977) -

Efficience

-

Productivité

-

Qualité

-

Profit

-

Croissance

-

Accident

-

Turn over

-

Absentéisme

-

Motivation

-

Satisfaction au travail

-

Contrôle

-

Ethque

-

Overall effectiveness

-

Conflit/cohésion

-

Flexibilité/adaptation

-

Planification et établissement des objets

-

Readiness (lecture)

-

Consensus sur les objectifs

-

Intériorisation des objectifs de l’organisation

-

Congruence entre rôles et normes

-

Aptitudes relationnelles du management

-

Aptitudes du management

-

Utilisation de l’environnement

-

Information management et communication

-

Stabilité

-

Valeur des ressources humaines

-

Evaluation par des entités externes

-

Participation et influence des actionnaires

-

Importance accordée au training (formation)

-

Achievement emphasis (Accomplissement) 29


L’analyse de la liste de Campbell montre que malgré le nombre de critères, la liste ne couvre pas tous les aspects ; en effet parmi les critères non mentionnées, on peut citer : la performance technologique, le critère de notoriété et le critère de performance internationale, entre autres. D’une autre part, les critères énumérés ne constituent pas un ensemble de variables homogènes. L’interdépendance des critères de performance ainsi que la primauté des facteurs sociaux et humains apparaissent aussi dans la liste des critères élaborés par Welge/Fessmann (HWO, 1980, SP.586). Liste des critères d’après Welge et Fessmann -

Productivité

-

Importance et qualité de management

-

Flexibilité

-

Approvisionnement et utilisation efficace des ressources

-

Fluctuation

-

Profit

-

Cohésion en groupe

-

Chiffre d’affaire/quantités produites

-

Coopération

-

Intégration

-

Absentéisme

-

Communication

-

Evitent de conflits

-

Motivation

-

Satisfaction au travail

-

Valeur propre de l’entreprise

-

Qualité

-

Réalisation des objectifs

-

Coûts/économie des coûts

-

Satisfaction des collaborateurs

-

Moral

-

Croissance/taux de croissance

Bien que le plus grand nombre des critères les études ci-dessus citées soit centré sur les facteurs sociaux et humains, la fréquence des critères utilisés fait ressortir selon Welge/Fressman, les critères économique au premier rang tels que la productivité et le profit. Donc devant la multitude des critères, la notion de performance est multidimensionnelle. 30


Des préconisations plus récentes telle celle de Kaplan et Norton (1992) s’inscrivaient dans cette optique en proposant une multitude de critères pour évaluer les différentes dimensions de la performance organisationnelle. Cette proposition présente néanmoins des faiblesses par rapport au modèle de Quinn et Rohrbaugh (1983). En effet, les ressources humaines se trouvent privilégiées par rapport aux autres groupes de pression. Il serait possible de ne retenir qu’une seule dimension politique de la performance, correspondant au modèle du système naturel de Quinn et Rohrbaugh, ou bien de retenir une dimension par groupe externe. De même, les liens existent entre l’efficience économique et la pérennité de l’organisation. En somme, le modèle quadridimensionnel de Morinet alii pourrait être réduit aux seules dimensions objective (efficience économique et pérennité) et subjective (légitimité de l’organisation auprès des groupes externes et valeur des ressources humaines) de la performance. Ces interprétations confortent la robustesse de la représentation de Quinn et Rohrbaugh (1983) qui ne présente pas des critères totalement indépendants mais une hiérarchie de critères plus ou moins fine. Avant de réaliser une synthèse de ces éléments et proposer des moyens de mesure, il est intéressant de passer en revue des travaux plus opérationnels qui permettent d’illustrer ces modèles théoriques. (Olivier de LA Villarmois 2001)(10) Dans le cadre de notre travail on va choisir les mesures de performance en relation avec l’introduction des TIC au sein de l’organisation.

Nous allons maintenant traiter dans une deuxième partie, empirique, l’impact des Technologies de l’Information et de la Communication sur l’entreprise tunisienne.

31


2ème partie : Partie empirique et études de cas

32


I - PRÉSENTATION DE LA RECHERCHE Après avoir présenté les explications théoriques de l’intégration et l’impact des NTIC sur la performance des entreprises dans la première partie, nous nous proposons dans cette partie d’identifier et d’éclaircir notre travail par une recherche faite sur un échantillon d’entreprises arbitrairement sélectionnées pour vérifier les incidences positives ou négatives de ces technologies sur celles-ci. D’après la littérature, nous avons pu faire sortir quatre hypothèses intéressantes qui sont les suivantes : -

H1 : Les TIC influencent positivement la performance financière de

l’entreprise. -

H2 : Les TIC changent la structure organisationnelle dans l’affectation de la

performance l’entreprise -

H3 : Les TIC et le capital humain sont complémentaire dans l’affectation de la

performance de l’entreprise du coté de la circulation de l’information. -

H4 : Les TIC ont un impact positif sur la stratégie de l’entreprise.

L’absence des statistiques sur les degrés d’utilisation des TIC dans les entreprises tunisiennes et la spécificité des indicateurs mesurant la performance, nous poussent à recourir à l’administration d’un questionnaire afin de vérifier nos hypothèses de recherche. Pour cela, on propose dans une première partie de décrire la méthodologie de travail en présentant : -

Les données relatives aux entreprises qui forment notre échantillon.

-

La méthode d’analyse des données, les variables de notre analyse et les

échelles de mesure. Dans une deuxième partie on s’intéressera à l’analyse de l’impact des TIC sur la performance de l’entreprise par la méthode factorielle et ainsi vérifier la validité de nos hypothèses de recherche.

33


A) Présentation de l’échantillon et méthodologie : a) La collecte des données et l’échantillon : Les données ont été collectées auprès du personnel, la plupart sont des cadres, travaillant dans les 9 entreprises constituant notre échantillon. •

Echantillon :

Dénomination Social

Secteur d’activité

Effectif

Statut juridique

COGITEL Flexible packaging. SIED Packaging Plastique. GCT (Groupe Chimique Industrie chimique.

160 70 4500

SA SA SA

Tunisien) BIFECTA BENETTON TUNISIE MEIGNE Sfax SIFCOL SIMED TIS

69 110 154 48 61 90

SA SA SA SA SA SA

Fabrication de citerne en inox. Prêt-à-porter. Polyclinique. Fabrication colles et dérivés. Fabrication de médicaments. Sacs d’emballages plastiques.

Nous avons sélectionné un échantillon, par la méthode des quotas, de 9 entreprises de taille différente et opérantes dans des secteurs d’activités différents avec un chiffre d’affaire qui varie entre trois millions de Dinars et trente millions de Dinars.

b) Méthodologie d’évaluation : Il s’agit d’un questionnaire fermé administré aux 17 cadres des 9 entreprises choisis par les quotas de notre échantillon. Nous avons eu recours au logiciel SPSS « Statistical Package for Social Science » pour décortiquer les 17 questionnaires remplis par les répondants. La technique utilisée pour développer le modèle est l’analyse discriminante : L’analyse discriminante est un outil statistique qui peut être utilisé pour des fins descriptifs et de classification afin d’analyser une diversité de situations dans différents domaines comme la finance, le marketing, etc…. Cette méthode est utilisée pour modéliser la valeur d’une variable dépendante qualitative et sa relation avec une ou plusieurs variables explicatives. La mise en œuvre de l’analyse discriminante est basée sur certaines hypothèses clés : 34


-

Les variables explicatives ne sont pas hautement corrélées entre elles.

-

La moyenne et la variance d’une variable explicative donnée ne sont pas corrélées.

-

Les variables explicatives sont normalement distribuées.

-

La corrélation entre deux variables explicatives données est constante au sein du groupe.

35


II- ANALYSE ET ÉVALUATION A) Historique de l’utilisation des TIC dans les entreprises : Tableau 1 Depuis combien de temps utilisez-vous les TIC dans votre entreprise ? Effectifs Pourcentage Valide n'utilise pas 1 5,9 de 1 à 3 ans 2 11,8 de 4 à 5 ans 2 11,8 plus de 5 ans 12 70,6 Total 17 100,0

Pourcentage Pourcentage valide cumulé 5,9 5,9 11,8 17,6 11,8 29,4 70,6 100,0 100,0

Evaluations : Ce tableau récapitulatif des informations assemblées a partir de notre questionnaire concernant l’utilisation des TIC par les cadres des entreprises enquêtées nous montre clairement que la plupart des entreprises tunisiennes ont fait confiance au TIC depuis plus de cinq ans, 70.6% des salariés questionnés utilisent les TIC dans leur entreprise depuis plus de 5 ans contre seulement 5.9% qui n’utilisent pas les TIC dans leur travail, cela est du peut-être a un manque de formation ou a un manque de confiance dans les TIC ou d’autres causes que notre recherche ne s’est pas penchée dessus, car intangible et parfois cachée par les personnes. Pour les périodes allant d’une année à 5 années, on a recensé 34.48% des salariés utilisant les TIC dans leur travail.

B) Catégories des TIC utilisées par les cadres interrogés dans les entreprises : Tableau 2 diposez vous d'un ordinateur dans votre bureau?

Valide OUI

Effectifs Pourcentage 17 100,0

Pourcentage Pourcentage valide cumulé 100,0 100,0

36

L’impact des technologies de l’information et de la communication sur la performance de l’entreprise Tableau 3 disposez vous d'une connexion internet sur votre lieu de travail?

Valide OUI



D’après le tableau 2 et le tableau 3 nous pouvons constater que tous les cadres qui travaillent dans les entreprises de notre échantillon ont un ordinateur avec une connexion internet sur le lieu de travail. Tableau 4 diposez vous d'un ordinateur portable?

Valide OUI NON Total

Effectifs Pourcentage 14 82,4 3 17,6 17 100,0

Pourcentage Pourcentage valide cumulé 82,4 82,4 17,6 100,0 100,0

Tableau 5 diposez vous d'un téléphone portable?

Valide SI OUI



Tableau 6 le forfait est il prit en charge par l'entreprise? Effectifs Pourcentage Valide OUI 15 88,2 NON 1 5,9 Total 16 94,1 ManquanteSystème manquant 1 5,9 Total 17 100,0


Les tableaux récapitulatifs 4, 5 et 6 nous montrent clairement le degré élevé de l’informatisation dans les entreprises tunisiennes, ceci par un pourcentage élevé de possession de PC portable 82.4% et les 100% de la téléphonie mobile dont 88.2% du forfait est pris en charge par l’entreprise.

37


C) Utilisation des emails par les salariés : Tableau 7 Combien d'e-mails professionnel recevez-vous par jour en moyenne ? Effectifs Pourcentage Valide moins de 10 9 52,9 [10 20] 2 11,8 > à 30 6 35,3 Total 17 100,0

Pourcentage Pourcentage valide cumulé 52,9 52,9 11,8 64,7 35,3 100,0 100,0

Tableau 8 Combien d'e-mails professionnel envoyez vous par jour en moyenne ? Effectifs Pourcentage Valide moins de 10 9 52,9 [10 20] 2 11,8 [20 30] 1 5,9 > à 30 5 29,4 Total 17 100,0

Pourcentage Pourcentage valide cumulé 52,9 52,9 11,8 64,7 5,9 70,6 29,4 100,0 100,0

Des tableaux 7 et 8 nous constatons que l’utilisation des mails dans les entreprises tunisiennes n’est pas très habituelle, car 52.9% des cadres questionnés déclarent envoyer et recevoir moins de 10 mails par jour.

D) Utilisation d’un progiciel de gestion intégré par les entreprises : Tableau 9 Votre entreprise utilise-elle un progiciel de gestion intégré (PGI/ERP) ?



Pourcentage valide 41,2 58,8 100,0

Pourcentage cumulé 41,2 100,0

Ce tableau récapitulatif nous clarifie sur la disponibilité des PGI dans les firmes tunisiennes, 58.8% n’en utilisent pas.

38


E) La place de l’intranet dans les entreprises tunisiennes : Tableau 10 Avez-vous un réseau intranet propre a votre entreprise ? Effectifs Pourcentage Valide OUI 10 58,8 NON 6 35,3 Total 16 94,1 ManquanteSystème manquant 1 5,9 Total 17 100,0


L’intranet en Tunisie est principalement utiliser par les grandes entreprises qui y voient un gain de temps important.

F) Les applications des TIC dans l’entreprise : Tableau 11 Une application de gestion de la relation client (CRM) Effectifs Pourcentage Valide OUI 3 17,6 NON 13 76,5 Total 16 94,1 ManquanteSystème manquant 1 5,9 Total 17 100,0


Tableau 12 Un centre d'appel client Effectifs Pourcentage Valide OUI 3 17,6 NON 12 70,6 Total 15 88,2 ManquanteSystème manquant 2 11,8 Total 17 100,0


Tableau 13 Un système d'information ressources humaines




39

L’impact des technologies de l’information et de la communication sur la performance de l’entreprise Tableau 14 Formation en ligne (e-Learning) Effectifs Pourcentage Valide OUI 2 11,8 NON 14 82,4 Total 16 94,1 ManquanteSystème manquant 1 5,9 Total 17 100,0


Tableau 15 Un ou plusieurs sites internet Effectifs Pourcentage Valide OUI 14 82,4 NON 1 5,9 5 1 5,9 Total 16 94,1 ManquanteSystème manquant 1 5,9 Total 17 100,0

Pourcentage Pourcentage valide cumulé 87,5 87,5 6,3 93,8 6,3 100,0 100,0

Avec 17.6% des entreprises qui utilisent le CRM, 17.6% possédant un centre d’appel client, seulement 11.8% faisant confiance au e-Learning et toutefois 82.4% disposant d’un ou plusieurs site Web et un système d’informations en ressources humaines. Ainsi les tableaux ci-dessus nous montrent comment les différentes applications TIC

sont

employées par les entreprises tunisiennes.

40


III - RÉCAPITULATION ET TEST DES HYPOTHÈSES : Après avoir démontrer dans la partie précédente la représentation des TIC dans les entreprises tunisiennes, nous allons maintenant confronter nos hypothèses de recherche aux résultats du questionnaire pour les confirmer ou les infirmer suite au test Khi-2 pratiqué sur les questions à échelle de Likert, et les questions les plus pertinentes en rapport avec nos 4 hypothèses : Tableau 16

QUESTION Q24

HYPOTHESE A TESTER. H1

Q26 Q9

H2

Q10

H3

Q11 Q16

H4

Q19

A) Analyse des questions : Q24 et Q26 : D ia g ra m m ee nb G t o n s L'u tilisa tio nd e sTIC p e rm e td ed im in u e rle s co û ts.

4

m o y e n n e m e n td 'a cco rd p lu tô td 'a cco rd d 'a cco rd to u tàfa itd 'a cco rd

Effectif

3

2

1

0 p a sd utou t d 'a cco rd

p a sd 'a cco rd

p lu tô tp a s d 'a cco rd

m o y e n n em e n t d 'a ccord

p lu tôtd 'a cco rd

d 'acco rd

L'u tilisa tio nd e sT ICap e rm isd 'a u g m e n te rlech iffre d 'a ffa ired el'e n tre p rise .

Figure 1

Q9 : 41


D ia g ra m m ee nb G to n s D epuiscom biende tem psutilisez-vousles TICdansvotre entreprise?

5

n'utilisepas de1à3ans de4à5ans plusde5ans

Effectif

4

3

2

1

0 pasdutout d'accord

pasd'accord

plutôtpas d'accord

plutôtd'accord

d'accord

G râ cea u xTIClen o m b red en iv e a u xh ié ra rch iq u e sa d im in u é .

Figure 2

Q10 et Q11 :

D iagram m eenbGtons L'utilisationdes TIC am éliorelacirculation des inform ations entre lesdifférents partenaires extérieurs (clients, fournisseurs…).

10

Effectif

8

plutôtpas d'accord m oyennem entd'accord plutôtd'accord d'accord toutàfaitd'accord

6

4

2

0 plutôtd'accord

d'accord

toutàfaitd'accord

L'utilisationdesTICperm etd'am éliorerl'échange d'inform ationsentrelesservicesdel'entreprise.

Figure 3

Q16 et Q19 : 42


Diagramme en bGtons Les TIC constituent un avantage concurrentiel.

4

moyennement d'accord plutôt d'accord d'accord tout à fait d'accord

Effectif

3

2

1

0 moyennement d'accord

plutôt d'accord

d'accord

tout à fait d'accord

L'entreprise considère les TIC comme un enjeu …

Figure 4

43


B) tests des hypothèses et décisions : Tableau 17

Hypothèse

Significativité Khi-2

Décision

12.538

Confirmée

8.608

Infirmée

29.350

Confirmée

17.194

Confirmée

H1 : Les TIC influencent positivement la performance financière de l’entreprise. H2 : Les TIC changent la structure de l’organisation. H3 : Les TIC et le capital humain sont complémentaire dans l’affectation de la performance de l’entreprise du coté de la circulation de l’information. H4 : Impact sur la stratégie.

44


Au total, nos hypothèses sont vérifiées à l’exception du deuxième et par conséquent, nous pouvons affirmer que notre première hypothèse qui vise à mettre une relation positive entre les TIC et la performance de l’entreprise est vraie pour le cas de notre échantillon. Cette affirmation vient confirmer d’autres études qui ont montré une relation positive entre les TIC et la performance de l’entreprise dont Baldwin et al(11), Gu et al(12) ont articulé. Ainsi que l’hypothèse de la complémentarité du TIC et le capital humain aussi celle de l’impact positif des TIC sur la stratégie sont vérifiées. Toutefois, nous ne pouvons pas généraliser ce résultat pour tous les secteurs ou toutes les entreprises tunisiennes, mais cela nous incite à vouloir élargir dans l’avenir l’échantillon de façon à être représentatif de l’économie tunisienne dans son ensemble.

45


IV - AUTRES EXEMPLES A) L’information, un catalyseur pour l’entreprise a) SCM - Rapidité, réactivité : le cas Zara Jusqu’ici, l’industrie de la mode vivait au rythme d’une collection par saison. Grâce à un réseau qui parcourt toute l’entreprise, Zara a fait voler cette régularité en éclats et s’adapte en temps réel aux tendances observées par les détaillants. Deux cents dessinateurs envoient directement des croquis numérisés à l’usine : quinze jours plus tard, les nouveaux vêtements seront dans les rayons.

b) SCM – Performance : Ponctualité et productivité accrue : le cas Cemex(13) En 1995, le cimentier mexicain Cemex était incapable de savoir, à trois heures près, à quel moment exact il allait livrer ses clients. Et les camions, coincés dans les embouteillages tentaculaires de Mexico ou de Monterrey, arrivaient trop tard, avec un chargement de béton solidifié et inutilisable. Autant de clients perdus ou mécontents. Un jour, l’ingénieur Gelacio Iñiguez eut une brillante idée. Puisque c’est le chaos qui désorganisait la logistique de Cemex, c’est le chaos qu’il fallait apprivoiser. Ainsi, est née, à la fin des années 90, la SDO, la Synchronisation Dynamique des Opérations. Un système directement inspiré de la théorie du chaos, et entièrement piloté par informatique, gère les départs et les trajets de 1500 camions, non seulement au Mexique, mais aussi en Espagne, au Venezuela et aux Philippines, où le groupe, troisième cimentier mondial, est aussi présent. Résultat : 200 millions de dollars d’investissement plus tard : des livraisons calées à trente minutes près, comme celles des pizzas, et une productivité accrue de 35 %. La technique est la suivante :  Le centre informatique concentre l’intégralité du système d’information de l’entreprise, et permet au PDG de Cemex de tenir à l’œil une procédure de concassage à Tepeaca (Mexique) ou un passage au four au Venezuela… depuis son ordinateur portable. Ce qu’il fait plusieurs fois par semaine.

46


 Les centres de synchronisation (SDO) régulent l’activité des camions de transport de béton, grâce à un logiciel qui s’appuie sur la théorie du chaos. C’est là que sont enregistrées les commandes et les caractéristiques des clients, mais aussi l’état des routes et de la météo.  Chaque camion de livraison est équipé de la Dinet, un petit boîtier d’enregistrement et de transmission de tous les actes du chauffeur. Les différentes étapes de la livraison sont suivies depuis la SDO. Le mélange du béton est décidé informatiquement. Le « doseur » reçoit par ordinateur les données du mélange, en fonction du produit réclamé par le client ; puis les proportions s’affichent sur écran près du silo. Des répartiteurs décident du départ des camions, reliés au centre par géolocalisation. Un chargement de béton durcit en deux heures. Quand il y a annulation de la commande, le camion peut immédiatement être orienté vers un autre client. Avant l’installation du système SDO, la marge de retard était de trois heures. Aujourd’hui, elle est de trente minutes. Une ponctualité inédite. Depuis cinq ans, le client peut contrôler sur internet son chargement heure par heure, vérifier quand il va arriver et l’historique de ses commandes.

c) L'implication humaine 1- Knowledge Management: le cas Cap Gemini Dès 1994, Cap Gemini crée son intranet. Et instaure ce qu’on appelle un «Knowledge Management», un management du savoir. Chacun des 18000 salariés peut déposer son savoir sur le réseau et y puiser à tout moment, depuis n’ importe où. « L’enjeu fondamental, explique Jean-Paul Figer, responsable des technologies et auteur de cette intranet, c’est la vitesse. L’information de la veille vaut mille fois plus que celle qui a trois mois. » Seul frein à cette grande communion : «Offrir gratuitement son travail aux autres n’est pas une idée naturelle. Mais peu à peu, ça devient une seconde nature. » Le système est d’ailleurs surchargé dès 1998. On le perfectionne. Cap Gemini emploie aujourd’hui 80 000 personnes. Et, selon son auteur, «l’intranet n’est pas pour rien dans la croissance de la société».

2- Le E-learning : le cas IBM En distribuant ses programmes de formations sur internet, IBM les rend accessibles à un maximum de salariés qui les suivent depuis n’importe quel ordinateur au moment où ils le veulent.

47


B) Implications dans les relations avec l'extérieur Hier, l’entreprise ne gagnait que si les autres perdaient. Désormais, l’entreprise dépend de son réseau et de son capital humain, il serait suicidaire de l’affaiblir. Elle se doit d’associer à son succès tous ceux dont dépendent ses profits : clients, fournisseurs, distributeurs et, même, concurrents. Le partage et le don deviennent un modèle de gestion. C’est le « win-win » ou « tout le monde gagnant ».

a) L'usine virtuelle Décloisonnement – transversalité : Officeless : le cas Unisys Il y a dix ans, quand la société américaine Unisys s’installe à Londres, elle voit large et investit deux immeubles. Mais les employés passent le plus clair de leur temps chez leurs clients, et les deux tiers de la surface restent inoccupés. Depuis, l’organisation a été modifiée. La surface a été réduite, les consultants doivent réserver leur bureau via l’intranet quand ils veulent y travailler. Et Unisys a ainsi réalisé de substantielles économies de locations immobilières.

b) SCM - Partenariats – concurrents / alliés : Les places de marché : le cas Covisint Covisint est une place de marché en ligne destinée à l’industrie automobile. Trois sérieux concurrents – General Motors, Ford et DaimlerChrysler – l’ont créée début 2000. On vient y piocher un fournisseur de pièces détachées, parmi de nombreuses entreprises. On peut, du coup, changer très facilement de fournisseur.

c) CRM–Meilleure connaissance et meilleure communication avec le client : les cas FedEx, Amazon et Interleasing 1- FedEx FedEx, prestataire de livraisons express américain, a créé son site Internet dès 1995. Pour rassurer ses clients pressés, ce site reçoit régulièrement des informations en provenance des maillons de la chaîne de transport des lettres et des paquets. Ainsi, à partir du numéro du bordereau d’expédition du colis, le client peut suivre à la trace son voyage depuis le site Internet : « Enlevé par FedEx à Mexico City le 22/05/2008 à 15h30. À quitté la station d’origine FedEx à 16h57. Départ de l’aéroport de Toluca à 20h50… », Etc. 48


2- Amazon Amazon, la plus grande librairie en ligne, devenue supermarché, entoure ses visiteurs de la plus grande attention. Un maître du genre. Il les appelle par leur nom, collecte des infos sur leurs centres d’intérêt, enregistre leurs achats. Il peut ainsi les pousser à la consommation en les dirigeant sur des produits correspondant à leur profil. Amazon est par exemple capable d’envoyer un message à M. Untel, lui faisant part de la sortie d’un disque susceptible de lui plaire.

3- Interleasing Interleasing, loueur de véhicules longs durés, éditait régulièrement des bulletins pour informer ses clients de l’état de leur parc automobile. Créé en août 2001, son extranet lui a fait économiser 20 kg de papier par mois, tout en permettant à ses clients de mieux gérer leur flotte. L'introduction des NTIC induit donc des changements au niveau de l'organisation du travail au sein de l'entreprise. En effet, la transformation de la circulation de l'information modifie les processus de décision. On passe d'une structure pyramidale ou le savoir est exclusivement détenu par les dirigeants à des structures matricielles où tous les individus participent aux décisions

grâce

à

la

mise

en

commun

des

savoirs.

La nécessité de capitaliser le savoir, donnée vitale pour la compétitivité de l'entreprise nous a donc poussé vers la fin des hiérarchies et vers la reconstruction d'une autorité en réseau et un nouveaux mode de travail qui présente aussi plusieurs limites.

C’est pourquoi nous allons maintenant identifier dans une troisième partie les limites des NTIC et leurs perspectives d’avenir.

49


3ème Partie : Limites et Perspectives des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication

I - LIMITES DE L’APPORT DES NTIC A) Des limites 50


La mise en place d’un système (global) d’information implique de dépasser des barrières à l'entrée, coûts structurels élevés et d’assumer des investissements important pour l’acquisition :  La maintenance d’un système d’information, du fait de sa complexité, entraîne des coûts élevés et une « main d’œuvre » hautement qualifiée. Si de grosses entreprises peuvent se permettre d’y affecter une telle force de travail, la plus part des sociétés sous traitent ces opérations. Mais cette externalisation n’est pas synonyme de réduction des coûts. Les systèmes d’information ont acquis une importance stratégique, et les prestataires de service les plus connus dans le domaine n’hésitent pas à en jouer.  L’adaptation aux évolutions continuelles constitue une contrainte pesante. Tout ce qui a attrait aux nouvelles technologies de l’information est en constante évolution et l’adaptation aux innovations s’avère souvent délicate, voire frustrante, pour l’entreprise qui a investit dans un système devenu obsolète au bout de peu de temps. Mais cela demeure une réalité, et l’adaptation est une nécessité à laquelle il serait dangereux de déroger, au risque de devoir remplacer la totalité du système. Fort heureusement, les prestataires qui les fournissent (SAP, Oracle, Atos Origin…), les proposent sous forme de location dont les tarifs comprennent un certain nombre de mises à jour.  La Rigidité : les systèmes d’information ne sont pas « intelligents » et leur grande complexité en fait des structures très rigides, sans faculté d’adaptation. C’est désormais à l’homme de s’adapter aux normes du système.  La sécurité–cybercriminalité : la nouvelle architecture du système d'information pose une question cruciale pour la pérennité de l'entreprise : celle de la sécurité des données et des informations. En ouvrant le réseau interne sur le réseau mondial, l'entreprise ouvre de fait la possibilité à des intrusions dont les conséquences peuvent être extrêmement dommageables. De plus, en effectuant la majeure partie de ses communications avec ses partenaires par le biais d’un réseau électronique ouvert, elle laisse des fortes prises à l’espionnage industriel. Pour éviter de telles intrusions les entreprises recourent à des protections physiques ou logicielles (serveur proxy, pare-feu). Mais ce faisant, elles minimisent les possibilités qu'offre le réseau Internet en liberté et en flexibilité. Dès lors l'enjeu est de parvenir à un système équilibré qui permet d'exploiter les avantages d'Internet et qui protège les données sensibles de l'entreprise. Leur complexité et leurs interconnexions rendent les réseaux, et en particuliers Internet et les intranets, très vulnérables. On distingue 4 grands types de cybercriminalité : atteintes à la vie privée, infractions liées au contenu, infractions économiques et sabotages, atteintes à la propriété intellectuelle. 51


La coordination des législations (et des polices) sur le plan mondial devient une nécessité car cette criminalité joue comme un frein au développement des réseaux de communications en tant que système de transfert d’information.

B) Impacts sur la performance sociale des entreprises : l’exemple

de

l’accessibilité

pour

les

personnes

handicapées La performance d’une entreprise ne se réduit pas à la simple lecture de son chiffre d’affaire ou de son rendement par action. N’est-il pas aussi pertinent de juger sa performance sociale ? Nous entendons par-là le résultat d’un ensemble d’actions coordonnées qui visent à étendre ou à renforcer l’épanouissement individuel au sein et en dehors de l’environnement du travail. On doit ainsi apprécier cette performance aussi bien d’un point de vue interne que du point de vue des externalités engendrées par ce type de processus. Pour permettre la mise en œuvre d’une telle démarche, une entreprise doit se baser sur des ressources technologiques, humaines et informationnelles adaptées à ses objectifs et ses contraintes propres. Les TIC offrent aujourd’hui de telles ressources. Ainsi en est-t-il, par exemple, de l’action pour l’accessibilité au travail des personnes handicapées. En Europe et en Amérique du Nord (Etats-Unis et Canada), de nombreux réseaux se sont mis en place en vue de favoriser l’accessibilité des personnes souffrant de handicaps physiques ou mentaux aux technologies qui leur permettraient d’exercer une activité professionnelle. Ainsi peut-on citer les réseaux canadiens ADIO (Bureau d'industrie des appareils et accessoires fonctionnels) ou encore le consortium Braillenet, qui a été mis en place pour encourager à l'utilisation d'Internet comme support pour l'éducation scolaire, universitaire et la formation professionnelle des personnes handicapées visuelles. Au niveau international, l’ICTA (International Commission on Technology and Accessibility) centralise des informations techniques et juridiques concernant l’accessibilité. En parallèle, la recherche progresse aujourd’hui pour créer de nouveaux outils à destination des handicapés. Ainsi par exemple l'Institut Fédératif de Recherche sur les Aides Techniques pour personnes Handicapées constitue un groupement de laboratoires académiques, associations d'utilisateurs et d'industriel ayant décidé de mettre en commun leurs compétences afin de créer des synergies permettant de favoriser l'avancement des recherches technologiques et méthodologiques se rapportant aux différents handicaps physiques et sensoriels.

52


Enfin, des entreprises privées oeuvrent dans le domaine des services liés à l'accessibilité technologique, d'autres consacrent une partie seulement de leurs ressources au développement de produits technologiques pour les personnes ayant des incapacités. IBM et Apple, par exemple, développent des produits d’assistance technologique (agrandisseur de texte et d’image, Screen Reader – convertisseur texte/son). Au Canada, Visuaide offre une solution globale afin de favoriser la participation active et autonome des personnes ayant une déficience visuelle.

C) Impacts sur la santé mentale des salariés Bien qu’il n’existe aucune étude qui ait mesuré spécifiquement de telles incidences, un parallèle ne peut néanmoins être fait avec les recherches qui se déroulent actuellement chez les usagers d’Internet, de CD-Rom et de jeux électroniques. Deux types de contribution nous semblent intéressants de relever. La première souligne le caractère de très grande fragilité psychologique de ces utilisateurs. Dans une étude effectuée auprès de 160 utilisateurs d’Internet, Kraut & al. (2001) ont décrit un monde triste et solitaire où se développent des relations désincarnées, loin de l’interactivité et de la proximité revendiquée par les promoteurs du web. Les chercheurs ont établi une relation entre le nombre d'heures passées en ligne et l’augmentation des sentiments de solitude ou de déprime. Internet est donc un paradoxe : c’est une technologie à caractère social certes, qui réduit pourtant l'implication de l’individu dans la société et son bien-être psychique. La seconde contribution est celle de “l’addiction technologique”. Brangier (1999) la définit comme un processus de dépendance psychologique, issu d’interactions fortes, en intensité et en durée, dans lesquelles un sujet réalise un comportement qui a pour fonction de générer du plaisir et/ou de soulager un malaise intérieur. Pour qu’il y ait addiction technologique, il faut qu’il y ait à la fois consommation avide et passionnelle des technologies nouvelles, le Web et les jeux électroniques par exemple, et une répétition et dépendance face à cette consommation. Bien évidemment, la relation ludique qui existe entre une personne et son ordinateur personnel (lorsqu’il joue ou navigue sur Internet) n’est pas de même nature que celle qui se développe entre un opérateur et son environnement de travail informatisé. De plus, si le joueur a la possibilité de gérer “librement” ses séances de loisirs (sur plusieurs heures et à tout moment de la journée), le salarié est quant à lui soumis à des exigences professionnelles qui structurent ses journées de travail. La dépendance qui se développe serait plutôt d’ordre fonctionnel puisque les

53


données de travail sont toutes stockées sur ordinateur, et que ses arrêts intempestifs peuvent paralyser l’activité du salarié. Cela dit, la diffusion des ordinateurs portables d’une part, et la messagerie électronique d’autre part, paraissent être des terreaux fertiles pour le développement des conduites addictives. En effet, selon une étude réalisée en 1998 sur les 1000 plus grandes entreprises de GrandeBretagne, les salariés passeraient près d’une heure par jour à gérer les messages électroniques (169 courriels environ). 28% des personnes interrogées se sentent submergées, et ce sentiment augmente à mesure que l’on s’élève dans la hiérarchie (près de 35% des cadres et dirigeants). Il existe donc une certaine ambiguïté face à ces outils de communication : l’outil séduit par sa souplesse et son interactivité, mais il effraie aussi par le volume de travail supplémentaire qu’il exige. Enfin, la possibilité de ramener du travail à la maison par son ordinateur portable tend à accroître la dépendance du salarié vis-à-vis de son activité, et donc de sa machine.

D) Intranet ne comble pas vraiment les attentes des salariés Avec plusieurs millions d'utilisateurs, l'intranet a su se rendre indispensable en entreprise. Toutefois, les attentes des utilisateurs ne sont pas toujours bien prises en compte. L'étude réalisée par Ipsos-Médiangles et l'Ujjef (association des professionnels de la communication d'entreprise en France) a pour mérite premier de recenser le nombre réel d'utilisateurs. La France compte ainsi trois millions de salariés accédant à leur intranet au moins une fois par trimestre, sur les sept millions sept cent mille travaillant dans les entreprises et les administrations de plus de cinq cents personnes. L'étude n'a pas retenu l'Education nationale et l'Armée afin de ne pas biaiser les résultats.

Formation en ligne et travail collaboratif plébiscités La diffusion de l'intranet bute sur une première fracture, d'ordre « physique ». La communication passe mal. 27 % des salariés ne connaissent pas l'existence d'un intranet dans leur entreprise. Et, parmi les employés informés, 20 % n'y ont pas accès. L'accès à l'intranet s'effectue essentiellement depuis un poste de travail individuel. « L'intranaute assidu est avant tout un " col blanc ", cadre ou profession intermédiaire », note Jean-Emmanuel David, chef de projet pour Ipsos-Médiangles. En guise d'ouverture, le site est accessible en extranet dans 25 % des cas. Ce qui autorise les salariés à se connecter à leur domicile ou les travailleurs nomades depuis le terrain. 54


L'autre facteur discriminant est culturel. 86 % des intranautes sont des adeptes du web. Chez les non-utilisateurs d'internet, ce chiffre tombe à 51 %. L'habitude de la navigation est, en effet, souhaitable, puisque les intranautes éprouvent des difficultés à trouver l'information recherchée et à se repérer dans le site. Ils constatent également des lacunes dans la compréhension immédiate des nouveautés, le design et la mise à jour. Par ailleurs, l'étude observe un décalage entre les services proposés et ceux réellement utilisés. Sur les vingt-sept items étudiés, les formalités liées au service du personnel (demande de congés, notes de frais...) n'arrivent qu'au dix-neuvième rang des rubriques proposées, mais en troisième position en termes d'usage. De même, l'intranaute est désireux d'obtenir une information ciblée, allant au-delà de l'actualité « corporate ». Arrivant au vingt-quatrième rang, l'expression syndicale y est aussi sous représentée. Et lorsque l'on demande aux intranautes quels sont les services à créer ou à développer en priorité, ils placent en tête de liste l'actualité métier, l'accès aux documents techniques (fiches, produits, base documentaire, etc.), la formation en ligne (logiciels, langues, etc.) et les outils collaboratifs (travail de groupe, agenda partagé...) Bref, l'intranet doit dépasser la dimension « plaquette institutionnelle » en ligne pour devenir un véritable outil de travail.

Etude Ipsos-Médiangles et l'Ujjef

55





E) Le courrier électronique perturbe l'organisation de l'entreprise

56


Toute entreprise reçoit les e-mails qu'elle mérite. Et pourtant, la plupart ne se sont pas encore organisées pour y répondre efficacement. Ouvrir une boîte à lettres internet accessible au public, c'est comme ouvrir une boîte de Pandore. C'est mettre le doigt dans un engrenage où il faudra faire face à des demandes incontrôlées. Très vite, le nombre des e-mails s'amplifie et l'entreprise ne peut plus répondre à l'abondance : Elle ne s'est pas structurée pour la gérer.

F) L'e-formation : La formation en ligne a changé. Beaucoup sont revenus de l'outil miracle vite rentabilisé. L'enjeu

consiste

désormais

à

en

faire

un

pilier

de

l'efficacité

opérationnelle.

Grâce à la magie du Web, la formation en ligne ou e-formation ou encore e-learning, pouvait diviser les coûts de formation des entreprises, rendre le savoir aux employés et réduire la fracture sociale. Ceci il y a trois ans, au plus haut de l'euphorie internet. Une époque bénie, où tout investissement était une obligation et où tout concept était promis à un avenir radieux dès lors qu'il fonctionnait sur le net ou était annoté du préfixe « e ».

a) Une relative réussite Aujourd'hui, le vent a tourné. Le nombre de séminaires et de salons sur l'e-formation se réduit fortement. On ne compte plus les fournisseurs de solutions qui mettent la clé sous la porte. Ex : Cegos, le géant de la formation, qui a fermait en 2002 son département e-learning lancé dixhuit mois plutôt. Le résultat est sans appel : « Il n'y a aucun marché pour la formation en ligne. » La société préfère se concentrer sur la formation traditionnelle, qui s'effectue comme dans une salle de classe avec un professeur bien réel. Côté utilisateurs, nombreux sont les projets pilotes qui ont échoué. Quant aux autres, les profits sont souvent bien éloignés des attentes. Renault avait, par exemple, déployé, dès l'an 2000, un système complet d'e-formation auprès de six cents employés. Aujourd'hui, il le regrette. « Si c'était à refaire, nous nous serions certainement moins précipités », reconnaît un membre des ressources humaines. L'e-formation ne serait-elle qu'une fausse bonne idée ? « En aucun cas, affirme Christophe Parmentier, spécialiste du secteur et responsable du département formation de PricewaterhouseCoopers. Certes, il y a un désenchantement. Mais surtout par rapport aux propositions des fournisseurs, pour lesquels le marché ne s'est pas développé comme ils le souhaitaient. Les utilisateurs, eux, sont de plus en plus nombreux à embrasser l'e-formation. »

57


Dans le même temps, la part du budget formation des entreprises européennes consacré au secteur a bondi de 16 à 24 %, selon e-Learning Expo. Une dynamique s'amorce donc, mais sur certains secteurs, tels que l'automobile, la finance et l'industrie pharmaceutique. Point commun de ces secteurs : il s'agit de grandes entreprises qui ont des sites éclatés géographiquement et un turnover important ou qui échangent beaucoup de données sur le modèle client-fournisseur. Elles ont une importante population habituée à travailler sur ordinateur, souvent nomade (commerciaux), autonome dans son travail, et nécessitant des dates de formation flexibles. C'est pourquoi l'e-formation s'impose comme la meilleure solution pour réaliser des économies, tout en touchant de nombreux de salariés en même temps. Elle est aussi la seule à actualiser rapidement des formations. Et elle est même un gage de réactivité pour faire connaître une nouvelle offre commerciale à l'ensemble du réseau. A l'inverse, on constate logiquement que, dans les secteurs où la transmission du savoir se fait plutôt par le tutorat, le passage à l'e-formation s'avère moins évident. « Au final, il faut comprendre que l'e-formation n'est qu'un outil de plus au service de la formation professionnelle, résume Christophe Parmentier. Il y a encore deux ans, le marché était avant tout tiré par une offre pléthorique, sans demande raisonnée. Il aura fallu du temps aux entreprises pour digérer le concept et se le réapproprier. » Les pionniers ont ainsi réalisé qu'il était plus facile de parler d'eformation que de la mettre en oeuvre. Surtout quand la plupart ont préféré la technologie à la pédagogie. « Il ne suffit pas de mettre un cours papier en ligne ou d'avoir une tête qui parle dans un coin de l'écran pour se doter d'une formation efficace », insiste Kathy Harris, analyste chez Gartner. Résultat : un fort taux d'abandon, comme celui révélé par l'étude Cegos, les salariés préférant jouer au Solitaire plutôt qu'apprendre.

b) La naissance de modèles hybrides Aujourd'hui, les fournisseurs reviennent aux fondamentaux. Ils reconnaissent que l'eformation a les qualités de ses défauts : l'apprentissage à son poste apporte de la flexibilité, mais génère l'isolement. L'expérience aidant, beaucoup ont compris que pour apprendre une présence humaine est nécessaire. Désormais, les entreprises plébiscitent les « e-formations mixtes » où l'apprenant alterne les sessions en solo et en groupe, tout en conservant un suivi individualisé par le professeur. Selon l'enquête de l'Ofem, du Préau et de PwC, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à opter pour le tutorat : 82 % le mettaient déjà en oeuvre en 2002, contre 92 % en 2007. Les fournisseurs suivent la tendance, allant, comme Auralog ou NetG, jusqu'à en jouer les chantres. Idem pour Cegos, qui, s'il a abandonné l'e-formation pur et dure, croit plus que jamais 58


au modèle hybride. Néanmoins, l'industrie manque encore cruellement de profils capables d'intégrer différents prestataires et de construire une offre réellement sur mesure. Aujourd'hui, les entreprises sont donc plus matures. Et plus personne ne parle de l'eformation comme substitut de la formation traditionnelle. Ceux qui ont développé des offres de substitution sont d'ailleurs les premiers à en faire les frais. Après tout, voilà vingt ans que la formation utilise régulièrement les nouvelles technologies. Pourquoi celles-ci devraient-elles subitement remplacer la formation traditionnelle ?

59


II- PERSPECTIVES DES NTIC Selon le cabinet IDC, 2009 devrait voir le chiffre d'affaires du marché informatique repartir à la hausse, après une mauvaise année 2008.

5,8 % de croissance en 2009 IDC précise que le CA a ainsi baissé de 3 % pendant les deux dernières années, à comparer à une croissance moyenne de 12 % pendant les vingt dernières années. En 2008, le secteur des PC et des serveurs a connu une chute de 9,3 %, tandis que celui du stockage a décru de 10,6 %. La morosité, due à la crise mondiale, du secteur des opérateurs télécoms et fournisseurs de services a entraîné une baisse de 7,6 points sur les équipements réseau. Si IDC prévoit une croissance du CA de 5,8 % en 2009, il s'agit d'une fourchette haute. Cette hypothèse basse table sur une croissance de 2 % pour 2009. Concernant l'Europe, la croissance pourrait avoisiner 5,4 % dans la première hypothèse, contre 4,4 % aux États-Unis et autant au Japon. Les premiers secteurs à en profiter seront ceux de la sécurité et des serveurs, suivis par le stockage, qui devrait se reprendre en 2010. Les revenus issus du PC devraient se redresser après 2008. Notre pays et nos PME en particulier ont pris un retard certain sur beaucoup de nos compétiteurs mondiaux pour exploiter les nouvelles potentialités des TIC et y adapter leur stratégie et leur organisation. Ce retard, certes déjà pénalisant, ne paraît toutefois nullement irrémédiable ; Notre pays n'est en effet pas sans atout : les technologies de l'information et des télécommunications sont maîtrisées par nos ingénieurs, encouragées par notre politique et tous les domaines d'application techniques, commerciaux, artistiques ou juridiques attirent les jeunes. Il devrait ainsi être possible à nos PME de tirer avantage de la mondialisation des marchés, dans le contexte d'une compétition internationale exacerbée au bénéfice de notre économie et de l'emploi.

60


CONCLUSION

61


CONCLUSION Les TIC lancent à nos entreprises un défi majeur: La puissance de la révolution qu'elles portent tient principalement au fait qu'elles sont l'outil technique qui correspond aux mutations de nos économies et de nos sociétés. Dû à la mondialisation de l'économie, l'accroissement de l'intensité de la concurrence nécessite de comprimer les coûts et les délais, d'être plus flexible, plus réactif, de mettre l'entreprise à l'écoute du client, et conduit à des évolutions structurelles comme les flux tendus, la personnalisation des produits, l'organisation en réseau, la transparence et l'accès beaucoup plus large à l'information. Finalement, si les nouvelles technologies offrent de nombreuses opportunités, tant économiques que stratégiques, il faut néanmoins percevoir l’importance des ruptures qu’elles sont susceptibles de provoquer au niveau des pratiques de travail, des modes de raisonnement, des formes de coopération et des jeux organisationnels. Le changement technique n’est donc pas neutre. Il est porteur de transformations profondes, par essence déstabilisantes, qui font peur car il est difficile pour l’individu de rompre avec un passé qu’il connaît et maîtrise bien. C’est pourquoi, on pense qu’il faut ramener les enjeux sociaux et humains au cœur des préoccupations du changement technologique, bien avant la recherche d’une quelconque optimisation du fonctionnement organisationnel et des processus existants. Dans cette perspective, anticiper et comprendre ces mutations, c’est se donner les clefs pour gérer au mieux la transition technologique. Et Identifier les transformations en jeu, c’est se donner les moyens de répertorier et/ou d’adapter les techniques dont l’entreprise a besoin et de créer les conditions pour un accompagnement optimal du changement.

62


REFERENCES

63


REFERENCES 1. http://fr.wikipedia.org/wiki/Passerelle_(informatique) 2. L’encyclopédie E-BUSINESS 3. http://www.total.com/fr/group/ 4. http://wikini.tuxcafe.org/wakka.php?wiki=LeslutteursIncorruptibles 5. Favier M et al : « Le travail en groupe à l'âge des réseaux », 1998, p 9. 6. http://www.commentcamarche.net/contents/entreprise/eai.php3 7. http://fr.wikipedia.org/wiki/PGI 8. A. Fernandez. « Le bon usage des technologies expliqué au manager », 2001 9. Riadh Zghal & Jamil Chaabouni « La performance : Théories, perception et pratiques » p13 10.

Olivier De La Villarmois : « Le concept de performance et sa

mesure : un état de l’art » IAE de Lille, p 7-9 11.

Baldwin et al (2001) op CIT

12.

Gu. W. et Géra S. (2004) op C.

13.

Cours de stratégie de Mr. Abdelletif Mahmoud (2008)

64


BIBLIOGRAPHIE

65


BIBLIOGRAPHIE Ouvrages : -

Système d'information et management des organisations. Robert Reix. Vuibert. 2000

-

Organisation intelligente et systèmes d'information stratégique. Bartoli Lemoigne. Economica. 1999

-

Management de la production. Anne Gratacap, Pierre Médan. Dunod. 2001

-

Le Management Stratégique de l’Information, Emmanuel Arnaud Pateyron Economica. 2001

-

Les Systèmes d’Information et de Communication d’entreprise, Frédéric Navas A. de Castaneda Les Éditions d’Organisation.

-

Kraut & al. (2001)

-

Le e-management : quelles transformations pour l'entreprise ? Les Éditions Liaison

-

Riadh Zghal & Jamil Chaabouni « La performance : Théories, perception et pratiques » p13

-

Olivier De La Villarmois : « Le concept de performance et sa mesure : un état de l’art » IAE de Lille

-

Baldwin et al « Op CIT » (2001)

-

Gu et Al (2004)

Sites Internet : •

Ministère des Finances et de l’Industrie Français : http://www.telecom.gouv.fr/ticent/index.htm

•

http://www.mayetic.fr/Home.nsf/Pages/DossierPartage

•

www.commentcamarche.net/ccmdoc/

•

http://www.mayetic.fr

•

http://www.mtech-industrie.fr

•

http://www.comelec.enst.fr

•

http://www.01net.com/

•

http://www.wikipedia.com

66


ANNEXES

67

Impact des TIC sur les perf d'entreprise

Recommend Documents