II Examen PyO Lucas Canga 2011 1 Com Com orta ortami mien ento to or ani* ani*ac acio iona nall + &eo &eor, r,as as %e
- Capitulo 1 Robbins (1) Roles de la administración: Henry Mintzberg dijo que los gerentes Roles de desempañaban 10 roles: - Interpersonales representante (fgura simbólica! "#der (moti$a y dirigey %nlace (redes de contacto&
-ecisorios negociador! %mpresario! Manejador 'onictos! )signador *ecursos
-In!ormati"os $ocero (transmite a los e+ternos in,ormación! di,usor (transmite in,ormación a los internos y $igilante (recibe in,ormación e+terna e interna&
rganización: unidad social de . o m/s personas que trabaja para lograr metas comunes& erente: persona que logra las metas a tra$s de los dem/s& 2oma decisiones! asigna recursos y dirige las acti$idades de los otros& #unciones del #unciones del gerente 3lanear (defnir metas! establecer estrategia! rganizar (determinar tareas a realizar! 4irigir (moti$ar a los empleador! guiarlos y 'ontrolar (monitorear las acti$idades&
$ptitu%es del gerente: *obert 5atz identifcó 6 esenciales: $ptitu%es del &'cnicas:: 7abilidad para aplicar el conocimiento o e+periencia -&'cnicas umanas:: ,acilidad -umanas ,acilidad para trabajar! trabajar! entender y moti$ar moti$ar a otros Conceptuales:: capacidad mental para analizar y diagnosticas -Conceptuales situaciones $cti"i%a%esdel gerente: 8red "ut7ans identifca 9: $cti"i%a%esdel 1 )dministración tradicional: tradicional : tomar decisiones! planear y controlar& . 'omunicación 'omunicación:: intercambiar in,ormación rutinaria y procesar documentos&
1
6 )dministración **HH: **HH : moti$ar! disiplinar! manejar conictos! capacitar! asignar personal& 9 8ormación de redes: redes: socializar! 7acer pol#tica! interactuar con e+ternos Comportamiento organi*acional (CO): (CO) : in$estiga el e,ecto que tienen las personas! grupos y estructura en el comportamiento dentro de la empresa& sistemtico es un medio - %l comportamiento es predecible! y su estu%io sistemtico es para 7acer pronósticos& Estu%io sistemtico: sistemtico: busca relaciones entre causas y e,ectos! se basa en e$idencias cient#fcas& - )dministración basada en e$idencias: las decisiones administrati$as se toman con e$idencia cient#fca& ntuición
sensación $isceral que no se apoya en las in$estigaciones& in$estigaciones&
isciplinas .ue inte"ienen en el CO/ - 3sicologia busca medir! e+plicar! a $eces cambiar el comportamiento de las personas&
- 3sicolog#a social - ;ociolog#a cultura&
se centra en la inuencia que tienen las personas entre s#&
estudio de las personas en relación con su ambiente social o su
- )ntropolog#a estudio de las sociedades para aprender sobre las personas y sus acti$idades&
*etos del ': responder a la globalización! trabajar en el e+tranjero! trabajar con personas de di,erentes culturas! luc7ar contra la reacción anticapitalista! administrar ,uerza de trabajo di$ersa! estimular cambio e inno$ación! crear ambiente de trabajo positi$o&
esarrollo %e un mo%elo %e CO Modelo
abstracción o simplifcación de la realidad
ariable %epen%iente es el ,actor que se intenta e+plicar! y que se $e ariable a,ectado por otros ,actores ($ariables independientes& "as principales
.
Pro%ucti"i%a%: soy producti$o si alcanzo las metas! y al costo m/s bajo! -Pro%ucti"i%a%: implica efcacia (capacidad de alcanzar las metas y efciencias (lograr metas al menor costo& $usentismo: inasistencia ,recuente al trabajo! es un costo e interrumpe a los -$usentismo: empleados Rotacin: retiro permanente de una organización! puede ser $oluntario o -Rotacin: in$oluntario! si 7ay muc7a rotación 7ay muc7os costos de reclutamiento! selección y capacitación& capacitación& Comportamiento ciu%a%anos organi*acional comportamiento que no es parte de los requerimientos ,ormales! pero promue$e el ,uncionamiento efcaz de la empresa& "as empresas necesitan de este comportamiento! es decir! personas que $ayan m/s all/ de lo que ,ormalmente se les pide&
3atis!accin en el trabajo: sentimiento positi$o al trabajo propio! representa -3atis!accin en una actitud! actitud! no un comportamiento& ariable in%epen%iente presunta causa del cambio de la $ariable ariable independiente& Hay 6 tipos de $ariables independientes: independientes:
1& ) ni$el del ndi$iduo: las personas entran a las organizaciones organizaciones con ciertas caracter#sticas que inuyen en el comportamiento (raza! edad! se+o! etc& .& ) ni$el rupal: el comportamiento comportamiento de las personas cambia cuando est/n en grupos a cuando est/n solas& 6& ) ni$el rganizacional: el diseño de la organización! la cultura interna! las pol#ticas y pr/cticas de recursos 7umanos tienen e,ecto en las $ariables dependientes&
- Organi*acin y 4anagement (2) %l modelo predominantes desde 1=>0 es el paradigma economicista! el cual consiste en pensar que el objeti$o de las empresas es el de ma+imizar los benefcios y que las personas de la organización desean ma+imizar su bienestar (ganando muc7o con poco es,uerzo& %+isten 6 l#neas de pensamiento que 7asta el d#a de 7oy e+isten& "a de 2aylor! 8ayol y 8ollet&
&aylor - 3ersonas son e+tensiones de las m.uinas
6
- Management centrado en tareas mec/nicas - %studiaba la energ#a necesaria! los descansos y las moti$aciones para que las personas trabajen& - 5o se quer#a apro$ec7ar al trabajador 7asta su e+tenuación para que la empresa gana dinero! quer#a que la empresa ganara dinero por la realización de las operaciones de manera efciente - 're#a que los trabajadores eran incapaces de 7acerlo por ellos mismos& ?ecesitaban a alguien que estudiara los procedimientos! los descansos! la comida! bebida (calor#as& 'on ,#sica y fsiolog#a usaban la ,#sica para calculas las calor,as y los descansos (cient#fcos& - %l ingeniero es capaz de decir cómo se debe 7acer el trabajo! porque tiene la ,ormación cient#fca para 7acerlo! basada en la e+perimentación y la obser$ación m/s que en la intuición o la pr/ctica& 4ecide todo lo que deben 7acer los trabajadores& - ntroduce sistema de primas a los trabajadores! es decir! premiar sus es,uerzos& %l modo de moti$ación de los empleados son los sistemas de incenti$os& - @uer#a ense6arles a los traba7a%ores a 7acer las cosas racionalmente! por ende! 7acerlas mejor& - 4ayor control que mejor control& - %l inters de la empresa es lo m/s importante& - “Única mejor manera de hacer las cosas” conocida como !uncin %e pro%uccin que determina las producciones efcientes y que 7ay que lle$ar a cabo& - "os trabajadores son muy pobres! por lo cual sus moti$aciones son sólo las económicas& 2aylor piensa en un obrero manual muy primiti$o (rude& - 4i$isión del trabajo! cada uno 7ace lo suyo& - 3lanifcación central ngeniero (planifcador central
'ontrolador (capataz
%mpleado
- lo que no sab#a 2aylor es que los ,actores indi$iduales (entrenamiento! esp#ritu! etc y sociales (manera de ejercer mando! trato a las personas tienen una inuencia m/s importante que la ,#sica&
9
#ayol - ngeniero en micas! cree que a los ingenieros no los 7an preparado para dirigir& %so pasaba porque no 7ab#a una teor#a del Management que se pudiese enseñar! por eso! 7ab#a que crearla& - bser$ó que a distintos ni$eles de la organización se precisaban di,erentes tipos de capacidades y conocimientos& ) ni$el bajo! trabajador manual! las capacidades tcnicas (>AB y en un directos general estas eran bajas (10B& - 3ara dirigir una organización las capacidades administrati$as (sobre las tcnicas eran las m/s importantes& %stas capacidades son: planear! organizar! mandar! coordinar y controlar& - ?o se centra en el trabajador como 2aylor! sino en toda la empresa! todos los ni$eles intermedios 7asta llegar a los directi$os& 'omo se centra en toda la empresa! toman importancia los temas de contratación! ,ormación! promoción! etc& - 3iensa en personas enteras! en sus actitudes! en desarrollarlas! en tratarlas de una manera con$eniente& - 4i$isión del trabajo! especialización! teor#as sobre administración
#ollet - "#nea 7umanista de pensamiento - @uer#a que las personas ,ueran acti$as! protagonistas del Management& "le$ar a la persona dentro del problema y 7acer que l ,uera lo que fnalmente decidiese! o por lo menos que ,uera un ,actor importante& - %l Management se debe constituir en ciencia y en pro,esión! pero estaba muy lejos de contar calor#as como 2aylor& - ) $eces quien manda toma una autoridad arbitraria! cre#a que 7ab#a que cambiarlas por otras actitudes basadas en la ciencia& - Con8icto constructi"o! los conictos no se pueden e$itar as# que mejor 7ay que apro$ec7arlos& Hay que entender al otro! no buscar culpables& 1ero establecer entendimiento y .do integrar los distintos intereses& - Respuesta circular! cuando se trata de personas! cada mo$imiento condiciona el ,uturo& - Po%er con! es mejor desarrollar poder con el otro y no sobre el otro&
A
- 4icen que 8ollet rein$entó al ciudadano! porque le dio a cada personas sus derec7os dentro de la sociedad! como dentro de las organizaciones y ,rente al je,e&
9arnar% - "as organizaciones dependen de su efcacia y de su efciencia (que segCn Darnard es el grado en que se satis,acen los moti$os personales de las personas de las organizaciones& - 3ropon#a un esquema de incenti$os basada m/s en la persuasión que en los incenti$os materiales& - 3one n,asis en los moti$os de las personas y en la posibilidad de que stas se identifquen con la organización! es decir! tomar decisiones que benefcien a la empresa! no a uno mismo& - Eno debe comportarse de la ,orma m/s con$eniente para la empresa (role be7a$ior que para uno mismo& umanismo pragmtico ruc:er el Management necesita managers& ;u signifcado de manager era: personas de $erdad! enteras! con capacidad de decisión! con iniciati$a! con poder por lle$arla a cabo& 4rucFer $isualizaba los problemas! los reales (aunque ,ueran tontos para darles salidas& ;e basaba en la obser$ación! y descubr#a ,altas de sentido comCn! que en la realidad no son ,/ciles de solucionar! puede decirse que esa ,ue la base de su +ito&
enry #or% controlaba a los managers al e+tremo! no les dejaba 7acer! y les daba órdenes constantemente (cosas que un DE%? manager no aceptar#a jam/s&
;e
Robert 3utton pon#a n,asis en el tipo de personas que ,uncionaban en las organizaciones y quer#a ir a personas que ,ueran m/s all/ de la efcacia inmediata&
2endencias actuales nstitucionalismo: es una teor#a sociológica muy alejada del esp#ritu del Management& 4ice que las organizaciones se limitar a imitar lo que $en en su entorno! se adaptan a cualquier situación y $an 7acindose todos iguales&
G
%sta teor#a ,ue en su momento califcada de nue$a! en oposición a la teor#a antigua de ;elznicF que dec#a los l#deres in,unden $alores a las organizaciones y les dan car/cter y personalidad! de manera que ,uera posible la identifcación de las personas con la organizaciónI& 3ositi$e organization be7a$ior teor#a que dice que el optimismo conduce a buenos resultados& *epresentada por 5im 'ameron&
En punto de $ista distinto ;uan $ntonio P're* Lope* su teor#a un#a la estructura y el rigor ,ormal! elementos pragm/ticos de la toma de decisión y la $isión desde el interior de problemas reales& Jl empieza a estudiar la relación je,e-subordinado& %l je,e desea conseguir algo a tra$s de la acción del subordinado! a la medida que estos resultados e+pl#citos se producen lo llama efcacia& 3ero adem/s e+isten otros . tipos de resultados: el aprendizaje del jede y el aprendizaje del subordinado&
'uando se quiere tomar una decisión en una organización se debe atender al menos a 6 criterios: 1& "a efcacia de la decisión .& %l atracti$o de la decisión 6& "a unidad de la organización
- Caso ;ubetes (=) "a sección de pintado de los juguetes est/ compuesta por mujeres& )ntes esta sección trabajaba a mano! pero para mejorar la producción! 7icieron un cambio e implementaron tecnolog#a& "os resultados no ,ueron los esperados& "as mujeres se quejaban de que los ganc7os pasaban muy r/pido! 7ac#a muc7o calor! poca $entilación! el trabajo era sucio! etc& "a $elocidad de los ganc7os 7ab#a sido calculada por lo ingenieros&
K
%l capataz no pod#a entender que bajaran las ganancias si a7ora lo que ten#an que 7acer las mujeres requer#a muc7o menos es,uerzo& %l capataz e,ectCo una reunión con las mujeres! las cuales repitieron las mismas quejas de antes& "uego de la primera reunión se instalaron 6 $entiladores& 'on la 6era reunión se dieron cuenta que no pod#an trabajar a la $elocidad de los ganc7os durante todo el d#a& %llas pidieron controlar la $elocidad de los ganc7os& 4espus de pensarlo! los ingenieros aceptaron& "os resultados: las mujeres usaban m/s la $elocidad alta y casi ningCn ganc7o entraba $ac#o al 7orno& )umentó la producción& 2oda esta decisión ,ue entre el capataz y las mujeres& "uego entraron en conicto los de dirección y los puestos m/s altos& 8inalmente se $ol$ió al modo primero de producción (a mano! las mujeres se ,ueron! menos dos! y el capataz sintindose pasado a lle$ar dejó el empleo& "a producción bajó&
2 Personali%a%
alores
- Cap,tulo > Robbins (>) Personali%a% Personali%a%/ suma total de ,ormas en que reacciona una persona e interactCa con otros 4eterminantes de la personalidad: -Herencia ,actores determinados al nacer
>
- )mbiente ,actores prolongados en
el tiempo *asgos de la personalidad: caracter#sticas duraderas que describen el comportamiento de una persona 2est MD2: prueba de personalidad! e$alCa caracter#sticas y da 1G tipos de personalidad -Extro"erti%os(E) + Intro"erti%o(I) los % son e+presi$os sociables y aserti$os! los son silenciosos y t#midos
-3ensibles(3) + Intuiti"os(5) los ; son pr/cticos! preferen rutina! orden y detalles! los ? $en el panorama general! son m/s inconscientes&
-Pensa%ores(&) + 3entimentales(#) los 2 usan la razón y la lógica para los problemas! los 8 se basan en sus $alores y emociones personales&
En7uicia%ores(;) + Percepti"os(P) los L desean tener control! gustan del orden y estructura! los 3 son e+ibles y espont/neos&
Modelo de las 5 grandes
a Extro"ersin/ captura el ni$el de comodidad con las relaciones que se tienen! describe a alguien sociable! gregario y aserti$o& b $%aptabili%a%/ propensión para aceptar puntos de $ista ajenos! describe a alguien de buen talante! cooperati$o y confado& c 4eticulosi%a%/ es una medida de la confabilidad! son personas responsables! confables! persistentes y organizadas& % Estabili%a% emocional/ aptitud para manejar la tensión! personas tranquilas! con confanza en si mismas! seguro-ner$ioso! deprimido-inseguro& e $pertura a la experiencia/ ,ascinación con lo nue$o! son personas imaginati$as! sensibles y curiosas )tributos de las personalidad que inter$ienen en el ' )utoestima : grado en que las personas gustan o no de s# mismas y de si se consideran capaces o efcaces Maquia$elismo : el fn justifca los mediosI& ?arcisismo : quien tiene sentido grandioso de su propia importancia! reclama admiración! se siente con derec7o a todo y es arrogante&
=
)utomonitoreo : rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene alguien para ajustar su comportamiento a ,actores situacionales e+ternos& 3ropensión al riesgo : la propensión a aceptar o rec7azar los riesgos tiene e,ecto en el tiempo que lle$a tomar una decisión& 3ersonalidad tipo ) : est/ en luc7a constante para lograr cada $ez m/s en menos tiempo! si es necesario en contra de los dem/s& ;on impacientes! 7iperquinticos! 7acen o piensan mas de . cosas a la $ez! no estan bien con su tiempo libre! est/n obsesionados con los nCmeros& 3ersonalidad tipo D : opuesto al tipo )& *ara $ez son tentados por el deseo de tener m/s& ?o e+perimentan sentido de urgencia ni de impaciencia! se relajan sin culpa& 3ersonalidad proacti$a : identifcan oportunidades! muestran iniciati$a! emprenden acciones y perse$eran para lograr cambios&
alores Convicciones fundamentales acerca de que a ni$el personal y social cierto mo%o %e con%ucta es pre,erible a otro& "os $alores tienen atributos de conteni%o (establece que un modo de conducta es importante y de intensi%a% (especifca qu tan imporante es& ;i ordeno los $alores por su intensidad obtengo un sistema %e "alores& "os $alores son importantes para una organización porque dan el ,undamento para la comprensión de las actitudes y moti$aciones de las personas&
alores &erminales metas que le gustar#a alcanzar a una persona durante su $ida& (ej: sabidur#a! seguridad ,amiliar! $ida con,ortable! ,elicidad! etc
alores Instrumentales medios para alcanzar los $alores terminales& (ej: cariñoso! $aliente! 7onesto! imaginati$o! etc&
)lgunos ejemplos de $alores terminales e instrumentales de la encuesta de $alores de *oFeac7: alores &erminales
alores Instrumentales
'apacidad
8elicidad
*esponsabilidad
10
)mor maduro
Honestidad
)mistad $erdadera
;er$icio
;eguridad ,amiliar
*elación personalidad-$alores en el trabajo de Holland $7uste persona-traba7o se refere a la adecuación entre los requerimientos de un puesto de trabajo con las caracter#sticas de cada persona&
dentifca G tipos de personalidades y propone que e ajuste entre stos y el ambiente determina la satis,acción y la rotación dentro del trabajo 1& Realista/ quien prefere acti$idades ,#sicas de 7abilidad! ,uerza o coordinación& %s con,orme! pr/ctico y t#mido& .& In"estiga%or/ prefere acti$idades sobre su pensamiento! organización o comprensión& %s curioso! original e independiente& 6& 3ociable/ gusta de acti$idades de ayuda y coolaboración con otros& %s amistoso y cooperati$o& 9& Empren%e%or/ le gusta 7ablar e inuir en otros& %s dominante! ambicioso y energtico& A& $rtista/ prefere acti$idades de e+presión creati$a& %s idealista y emocional& G& Con"encional/ le gustan las acti$idades ordenadas! reguladas! con reglas& ?o tiene muc7a imaginación y es con,ormista&
$7uste persona-organi*acin es importante que la persona se adapteI a la organización! a la cultura de sta& ;i la organización es din/mica y cambiante! necesita a una persona que pueda cambiar de tareas ,/cilmente y se mue$a de un equipo a otro sin drama& "as personalidades de las personas deben ajustarte a la cultura organizacional&
- ?uerrero eri%o %e 4uerte (@) Mic7ael %isner 7a estado .0 años al mando de 4isney& ;u personalidad es dura y conicti$a! $arios ejecuti$os 7an renunciado a causa de ello&
11
)l principio %isner logró triplicar los ingresos y ganar muc7o& Hoy! en cambio! las utilidades son bajas y las utilidades se mantienen iguales desde 1==K& 3i+ar es socio de 4isney! pero la ,alta de tacto de %isner acabó con dic7a sociedad& %isner es temido! en$idiado y odiado& ;e 7a autoasignado altar remuneraciones! lo que molesta a los accionistas& Ha llegado a 7umillar a sus subalternos& 8inalmente! %isner ,ue destitu#do del directorio de presidente de 4isney&
- Cap,tulo = Robbins (A) 1.
$ctitu%es/ enunciados de e$aluación (,a$orables o no de los objetos! personas o cosas& *eejan cómo se siente alguien respecto a algo& "as actitudes son complejas& 'omponentes principales de las actitudes a) Cogniti"o opinión o creencia de una actitud! de cómo son las cosas& Mi sueldo es bajoI&
b) $!ecti"o segmento emocional de una actitud& %stoy triste porque mi sueldo es bajoI&
c) Comportamiento intención de comportarse de cierto modo&
%l comportamiento no siempre concuerda con las actitudes! esta incompatibilidad entre actitud y comportamiento se llama %isonancia cogniti"a) mi me cargan los autos de 9 puertasN pero si mi pap/ me regaló uno! lo usoI& %l deseo de reducir esta disonancia cogniti$a est/ dado por la importanciaB la in8uencia y la recompensa "as actitudes pronosticas el comportamiento& %+isten las "ariables mo%era%oras (4) que ,ortalecen la relación entre actitud y comportamiento& "as
3rincipales actitudes 7acia el trabajo •
;atis,acción en el trabajo propio
sentimiento positi$o respecto del trabajo
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•
•
n$olucramiento en el trabajo grado en que una persona se identifca con su trabajo! participa acti$amente y considera su desempeño como algo importante para la organización&
Compromiso organi*acional grado en que una personas se identifca con una organización! con sus metas y desea seguir siendo parte de ella&
%l compromiso organizacional tiene 6 componentes distintos 1 'ompromiso ),ecti$o: dedicación emocional a la organización y compromiso con sus $alores& . 'ompromiso para continuar: $alor económico de tener el trabajo comparado con ? tenerlo& 6 'ompromiso normati$o: obligación de seguir en el trabajo por razones morales! ticas! etc& )ctitudes ;atis,acción
n$olucramie
'ompromiso
'ompromiso
'ompromiso
'ompromiso
%l compromiso organizacional de 7oy no es tan ,uerte como el de antes& %n su lugar! es de esperarse que el compromiso ocupacional se $uel$a m/s rele$ante! ya que reeja el ujo de la ,uerza de trabajo que se da 7oy en d#a& Percepcin %el apoyo organi*acional/ grado en que una persona percibe que la organización $alora su contribución y se ocupa de su bienestar& I%enticacin %el emplea%o/ in$olucramiento! satis,acción y entusiasmo de una persona con el trabajo que realiza&
;atis,acción en el trabajo O'ómo se mideP ;e 7ace una clasifcación global y otra clasifcación que es la suma de $arios ,actores& %stos ,actores pueden ser: pago! super$isión! ascenso!
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compañeros! etc& "os trabajos con $ariedad! independencia y control satis,acen m/s& )utoe$aluación ,undamental conclusiones m/s importantes que las personas tienen sobre sus aptitudes! competencias y utilidad como personas&
%,ecto de los empleados satis,ec7os e insatis,ec7os %+iste una estructura teórica sobre los comportamientos que es Ctil para entender las consecuencias de la satis,acción y de la insatis,acción *espuestas a la insatis,acción del
)cti$o
3ali%a
o*
4estructi$o
'onstructi$o
5egligen
Lealta 3asi$o
3ali%a/ insatis,acción e+presada con un comportamiento de salir de la organización o*/ insatis,acción e+presada a tra$s de intentos acti$os y constructi$os para mejorar las condiciones& Lealta%/ insatis,acción e+presada por la espera pasi$a de las condiciones para mejorar& 5egligencia/ insatis,acción e+presada al permitir que las condiciones empeoren&
- Caso D&E () Ete ten#a 61 años y la defn#an como una mujer trabajadora! din/mica e inteligente& ;e ,ue a %spaña a practicar el idioma& 'uando llegó aceptó un trabajo que estaba por debajo de sus capacidades! pero ella no tenia buen uso del idioma! as# que aceptó! se
1A
puso a trabajar en in$ersiones Madrid! donde solo 7ab#a 1A personas& %l ambiente era relajado! pero serio& ;u je,e era "antas! un tipo cercano& ) los meses la compañ#a se disol$ió! Ete ,ue colocada en seguros Madrid& %l ambiente a7# no era como el de antes& ;u nue$o je,e Muñoz aCn no 7ablaba con ella! y nunca ten#a tiempo para $erla& Ete se casó con 4iego y quedó embarazada& Muñoz era mac7ista y no le quiso dar mejor trabajo porque Ete era mujer& Ete estaba enojada! pero el sueldo les $en#a bien al matrimonio& Ete decidió pedir la reducción de su jornada! de > 7oras a 9& Muñoz se lo tomó muy mal! pero aceptó& )s# Ete pod#a estar con su 7ijo! pero tambin ayudando económicamente en la casa& M/s tarde seguros Madrid se ,usionó con seguros Darcelona& "a llegada de nue$as personas embarró el ambiente& ;u nue$o je,e es )rCs! este le o,reció un trabajo mejor pero ten#a que trabajar 7orario completo& Ete no aceptó! por su ,amilia& "uego )rCs dejó seguros MD y llegó "antas en su lugar& Ete estaba ,eliz& "antas tambin le o,reció un mejor trabajo! con un sueldo mejor! pero Ete estaba en el dilema si la ,amiliaN o el trabajo&
> 4oti"acin
- Cap,tulo A Robbins (F) 4oti"acin proceso que in$olucra la intensidad! dirección y persistencia del es,uerzo de una persona para lograr una meta&
%+isten mCltiples teor#a acerca de qu moti$a a las personas 2eor#a de la jerarqu#a de las necesidades (4asloG 1& 8isiológicas: 7ambre! sed .& ;eguridad: cuidado! protección a daños 6& ;ociales: a,ecto! amistad 9& %stima: respeto! autonom#a A& )utorrealización: crecimiento! desarrollo MasloQ adem/s clasifcó las necesidades en . órdenes: a rden in,erior las que se satis,acen de ,orma e+terna (fsiológicas! seguridad b rden superior las que se satis,acen internamente (sociales! estima! autorrealización
2eor#a %*' ($l%er!er 3lanteó 6 grupos de necesidades ,undamentales: -
Existencia
fsiológicas! seguridad
1G
-
Relacin sociales Crecimiento estima y autorrealización
2eor#a R e S (4c?regor 3ropuso . $isiones del ser 7umano: 1 &eor,a H/esta teor#a dice que a las personas no les gusta el trabajo! que son ojas! y entonces deben ser obligados a trabajar& 2 &eor,a / dice que a las personas les gusta el trabajo! buscan responsabilidad y practican la autorregulación&
2eor#a de los . ,actores (er*berg 3iensa que la relación de una persona con el trabajo es ,undamental& %sta teor#a relaciona los ,actores intr#nsecos con la satis,acción laboral y ,actores e+tr#nsecos con la insatis,acción& %+isten . tipos de ,actores: •
•
igi'nicos tienen que $er con lo e+tr#nseco (condiciones laborales! salario! etc& Ena persona puede entonces estar insatis,ec7o (s o ? insatis,ec7o (ni&
4oti"a%ores tienen que con lo intr#nsecos& Ena persona puede estar no satis,ec7a (ns o satis,ec7a (s
Moti$adores 'ontributi$o
?
?;
;
Higinicos %+tr#nseco nstitucional
'ompromiso relacional contributi$o relacional a,ecti$o
ntr#nseco 'ompromiso
2eor#a de las necesidades (4cClellan%
1K
%l logro! poder y la afliación son 6 necesidades importantes que ayudan a e+plicar la moti$ación: -
?ecesidad de logro: necesidad de sobresalir! obtener triun,os&
-
?ecesidad de poder: necesidad que tengo de que los otros se comporten de una ,orma que de otro modo no actuar#an&
-
?ecesidad de afliación: necesidad de tener relaciones amistosas y cercanas&
2eor#as contempor/neas de la moti$ación
2eor#a e$aluación cogniti$a
4ice que dar recompensas e+tr#nsecas por un comportamiento ya premiado de ,orma intr#nseca baja el ni$el de moti$ación& En aporte a esta teor#a es la autoconsistencia! que es el grado de consistencia entre las razones de una persona para perseguir una meta y desarrollar sus intereses y $alores&
2eor#a establecimiento de metas
4ice que las metas espec#fcas! di,#ciles y con retroalimentación lle$an a un mejor rendimiento& Ena manera m/s sistem/tica de implementar esta teor#a es a tra$s de la administración por ob7eti"os! que es un programa que incluye metas espec#fcas con retroalimentación sobre el a$ance para lograrlas&
2eor#a efcacia personal (9an%ura
;e basa en la creencia que tiene una persona de que es capaz de 7acer una tarea& Hay 9 maneras de aumentar esta efcacia: 1& ominio %e aprobacin si en el pasado lo logr tengo m/s confanza de que a7ora lo lograr de nue$o& (%sta es la m/s importante segCn Dandura
.& Modelado indirecto 6& 3ersuasión $erbal con$encieron 9& ;acudida
con,#o porque si el de al lado puede 7acerloN
con,#o en que puedo 7acerlo porque me
me mentalizo en que realmente me la puedo
2eor#a re,orzamiento
1>
%s la contraparte a la teor#a de las metas& 4ice que el comportamiento est/ en ,unción de sus consecuencias& %l re,orzamiento condiciona el comportamiento! es decir! esta teor#a tiene un en,oque conductista&
2eor#a equidad
4ice que las personas comparan sus aportes y resultados en el trabajo con las de los otros! y luego responden para eliminar cualquier desigualdad& Me comparo con el de al lado! si gano menos que l! me enojo y si gano m/s! me siento culpable& %sta teor#a dice que el 3$L$RIO es la mayor causa de comparación& ;i los empleados perciben desigualdades! 7ar/n las siguientes elecciónes: 1& 'ambiar sus aportes .& 'ambiar sus resultados 6& 4istorsionar las percepciones (de si mismo o de los otros 9& %legir una re,erencia distinta A& )bandonar Históricamente esta teor#a de 7a centrado en la 7usticia %istributi"a (percepción de que la cantidad y asignación de recompensa es justa& )7ora se piensa m/s en la 7usticia organi*acional (lo que es justo en el trabajo comprende la justicia distributi$a! de procedimiento y de interacción& 3ero adem/s 7oy se toma en cuenta la 7usticia %e proce%imiento (la que se percibe para determinar las recompensas&
2eor#a de las e+pectati$as
4ice que la ,uerza para actuar de cierta manera depende de la ,uerza de la e+pectati$a que el acto ir/ seguido por un resultado atracti$o& ;e centra en 6 relaciones: 1& %s,uerzo-desempeño: percibo que al desarrollar es,uerzo! conducir al desempeño .& 4esempeño-recompensa: el desempeño me lle$ar/ a recibir una recompensa 6& *ecompensa-metas personales: las recompensas satis,acen mis metas personalesT las recompensas son atracti$as para ele$ar el potencial de alguien&
Es!uer*o
esempe6o Recompensa personales
4etas
1=
- 4s all %el garrote y la *anaJoria (K) %l recurso m/s importante de una organización son las personas& Incenti"o/ acciones organizacionales que a,ectan la disposición a cooperar de la persona& %stas acciones pueden ser normas! pol#ticas! reconocimientos! premios! etc& 'ada persona! para cada situación tiene una combinacin %istinta %e !actores emocionales& %sta combinación se llama perl moti"acional& %stos perfles son din/micos porque las personas cambian a tra$s del tiempo& 4istintos tipos de moti$ación Darnard identifcó que el gran desa,#o de una organización es lograr la cooperación de sus empleados& %l trabajo no es solo una acción! es interacción& 3lanteó el concepto de disposición a cooperar& %l entorno organizacional a,ecta a las personas de distintas maneras! puede ser la estructura! la cultura o las acciones organizacionales&
%l e,ecto de los incenti$os en la moti$ación puede $erse de . perspecti$as: 1 Locus causali%a%/ tiene que $er con la percepción de la ,uente del incenti$o& 2 Locus consecuencia/ se refere a la percepción de quien recibe el incenti$o& "a persona puede sentir al incenti$o como una recompensa personal o como una oportunidad para impactar a otros&
.0
•
•
•
•
Moti$ación ntr#nseca: disposición a actuar basada en la satis!accin que desea e+perimentar el 7acer algo Moti$ación %+tr#nseca: disposición a actuar basada en las recompensas que se espera obtener de otros& Moti$ación 'ontributi$a: disposición a actuar basada en los benefcios que espera que otros e+perimenten por su comporamiento Moti$ación nstitucional: disposición a actuar basada en el cumplimiento de las normas o e+pectati$as de la empresa
"os incenti$os pueden impactar al mismo tiempo en distintas moti$aciones: 3remio que aumenta mi ingreso (mot& %+tr#nseca *ecibo ascenso
portunidad de aprender (mot& ntr#nseca
'uando incenti$os alternati$os apelan a moti$aciones di,erentes! se e+perimenta un conicto moti$acional&
3erfl moti$acional "a importancia particular que uno asigna a los distintos tipos de moti$aciones con,orman el perfl moti$acional& ;on din/micos! pueden cambiar por las e+periencias $i$idas& $7uste moti"acional correspondencia entre la estructura de incenti$os de la empresa y el perfl moti$acional de una persona& %sta correspondencia da
.1
lugar a satis,acción e insatis,acción! que resultan en una mayor o menos disposición a cooperar& 'oo eraci 3erfl
) uste ?o
ncenti$os
4esa us
) rendiza 'ambio en
$pren%i*a7e moti"acional una persona& $pren%i*a7e calculati"o resultados&
creación! re,uerzo de las reglas de decisión de
$eo costos y benefcios y luego e$alCo los
Hay . tipos de conictos moti$acionales: 1& Intra-moti"acional debo elegir entre moti$aciones del mismo tipo& %jemplo . moti$aciones e+tr#nsecas: debo decidir entre m/s sueldo o m/s $acaciones
.& Inter-moti"acional debo elegir entre moti$aciones de di,erente tipo& %jemplo una moti$ación intr#nseca y una e+tr#nseca: mayor sueldo o el trabajo que me apasiona&
Caso 4at,as Cr%enas (10) Mat#as '/rdenas trabaja en la constructora tracsa! eso conlle$a que muy seguido se cambie de una ciudad a otra& 'uando se casó pensó en que era mejor encontrar un empleo fjo& Luan *old/n era el encargado de una obra! Mat#as se ganó su confanza y lo llamó para $arias obras m/s! ya lle$aba 10 años en esto! de un lugar a otro& )7ora tiene 6 7ijos! con los cambios de colegios los niños les empezó a ir mal& Mat#as ten#a un 7ermano! *oque& Mat#as recibió la o,erta de ascender! que signifcaba no tener un lugar fjo! pero como no 7ab#a otra alternati$a! aceptó& %staba ,eliz porque se sent#a responsable y trataba con los tcnicos directamente& %milio 'i,uentes! je,e de obra! $io muc7o potencial en Mat#as! cuando ,ue designado como je,e! quiso que Mat#as estu$iera en su equipo! en una obra en ;alamanca& %l equipo ,ue un +ito& 3ero a Mat#as le preocupaba su ,amilia& M/s tarde! Luan *old/n le o,reció a Mat#as un trabajo m/s estable! con ofcina! y con igual sueldo! en Madrid& 'uando llegó al trabajo nue$o! no le gustó trabajar con papeles! a l le gustaba construir& %staba muy angustiado porque su ,amilia necesitaba estabilidad pero l un trabajo que lo 7iciera ,eliz y la ofcina lo angustiaba! a el le gustaban los ladrillos&
..
@ E ui os
- Cap,tulo K Robbins (11) ?rupo/ dos o m/s personas que interactan! que son inter%epen%ientes y se reCnen para lograr metas& 2ipos de grupos: - 8ormal
grupo de trabajo defnido por la estructura de la organización&
- ?o ,ormal no est/ estructurado! aparece como respuesta a la necesidad de contacto social&
- 4e mando - 4e tarea
- 4e inters - )mistoso
los integrantes reportan directamente al gerente asignado&
trabajar juntos para 7acer un trabajo& trabajar juntos para alcanzar objeti$os comunes&
se reCnen porque tienen caracter#sticas en comCn&
MPor .u' nos reunimos en gruposN3orque los grupos nos dan: 1 3eguri%a%/ nos sentimos m/s ,uertes! con menos dudas y resistimos m/s que estando solos& 2 Estatus/ estar en grupo se $e importante para los dem/s! da reconocimiento& = $utoestima/ estar en grupo aumenta el bienestar de los miembros& > 3enti%o %e pertenencia/ siento que pertenezco! dis,ruto interactuar con otros& @ Po%er/ en el nCmero est/ el poder A Lograr las metas/ para lograr objeti$os 7ay que reunir talentos y conocimientos& . cabezas piensan m/s que una&
%tapas del desarrollo de un grupo Modelo de las A etapas
1 #ormacin/ esta etapa tiene muc7a incertidumbre 2 &ormenta/ surgen conictos al desarrollarse el grupo .6
= 5ormali*acin/ se afanzan las relaciones y las co7esiones > esempe6o/ el grupo es ,uncional por completo @ &erminacin/ etapa fnal! nos preocupamos por fnalizar las acti$idades en $ez de 7acerlo por el rendimiento de la tarea&
Modelo alternati$o para grupos temporales
a& 1era reunión b& 8ase de inercia c& )l fnal de la reunión tiene lugar una transición (esta es la mitad de la $ida del grupo d& .da ,ase de inercia e& Ultima reunión! la acti$idad aqu# es muy acelerado V %ste patrón se llama modelo del equilibrio zigzagueante o puntuado 1era reunión
nercia
2ransición
nercia
8in
3ropiedades del grupo *oles Rol/ conjunto de patrones de comportamiento esperado atribuidos a alguien con cierta posición& -
I%enti%a% %el rol/ actitudes y comportamientos consistentes de un rol &
-
Percepcin %el rol/ punto de $ista de alguien respecto del apoyo que recibe para actuar en cierta situación&
-
Expectati"as %el rol/ lo que otros piensan de cómo deber#a actuar una persona en cierta situación& %n el trabajo ayuda $er las e+pectati$as de los roles a tra$s del contrato sicológico! que es un acuerdo no escrito que establece lo que ambas partes esperan&
-
Con8icto %e roles/ una persona es con,rontada por e+pectati$as di$ergentes en su rol&
.9
;e realizó un e+perimento llamado imbar%o! el cual clarifcó lo r/pido que las personas aprenden roles nue$os! cuando se les aplica presión& ?ormas 5orma/ est/ndar aceptado de comportamiento que comparten miembros del grupo& rupos de re,erencia: grupo al que pertenece o espera pertenecer alguien y con cuyas normas est/ de acuerdo& 'on,ormidad: ajusto mi comportamiento para seguir las normas del grupo 'omportamiento des$iado: $iolar las normas! amenazando el bienestar del grupo& %jemplo: trabajar lento! abusar! mentir! sabotear! etc& %status Estatus/ rango que los dem/s dan a grupos o personas O@u determina el estatusP 3oder que alguien ejerce sobre los dem/s (el je,e tiene m/s estatus
'apacidad de alguien para contribuir a lograr metas (l es m/s Ctil! tiene m/s estatus
'aracter#sticas personales
%status y normas: los miembros con estatus se pueden a $eces apartar de las normas! los con estatus resisten las presiones de la con,ormidad de sus colegas& %status e interacción: los con estatus son m/s aserti$os! 7ablan con m/s ,recuencia! interrumpen! in7iben la di$ersidad de ideas&
2amaño Pere*a social/ las personas se es,uerzan menos cuando el grupo es m/s grande ( tamaño& "os grupos pequeños son m/s r/pidos que los grandes para culminar tareas! y los indi$iduos se desempeñan mejor en estos grupos& ;in embargo! los grupos grandes resuel$en problemas muc7o mejor que los c7icos (la mayor#a gana& .A
'o7esión
CoJesin/ grado en que los miembros del grupo se atraen entre s# y est/n moti$ados para permanecer juntos 'o7esión y normas est/n muy relacionadas:
2oma de decisiones en grupo •
•
#ortale*as/ generan in,ormación y conocimientos m/s complejos! 7ay m/s di$ersidad y puntos de $ista! y 7ay m/s aceptación de la solución ebili%a%es/ consume m/s tiempo llegar a acuerdo! 7ay presiones para la con,ormidad! las discusiones pueden ser dominadas por algunos (con estatus + ejemplo! y la responsabilidad se torna ambigua&
O@u es mejor! grupo o indi$iduosP 4epende: - %+actitud: los grupos -
- )ceptación: grupos (poder&
3ensamiento y desplazamiento de grupo 3ensamiento de grupo la norma del consenso supera la e$aluación realista de cursos de acción (el grupo piensa as#! as# que ese curso de acción aun que es correcto! no lo aceptamos&
4esplazamiento cambio en el riesgo de la decisión entre la del grupo y la del indi$iduo& (mi opinión se $e desplazada por el grupo&
2cnicas para la toma de decisiones grupales •
•
•
rupos interactuantes: los miembros deben interactuar cara a cara "lu$ia de ideas: este proceso estimula todos y cada una de las opciones! y stas no son juzgadas& rupo nominal: los miembros se reCnen! cara a cara para unifcar sus juicios sistem/tica pero independientemente&
- Lear%ersJip in Gor: teams (12) "os equipos incluyen relaciones! reglas y sentimientos& ?o todos los equipos son iguales& E.uipo/ entidad $i$a que debe ser bien alimentada! por ello el rol del l#der es tan importante& "iderar un equipo e+ige una comprensión y dominio pr/ctico& %l 1er paso para liderar un equipo es entender qu constituye un equipo! y como este puede mejorar o deteriorarse& O@u 7ace a un equipoP En equipo es un pequeño nCmero de personas con Jabili%a%es complementarias! que est/n comprometi%os con metas comunes! y que adem/s se mantienen responsables& "os equipos requieren de traba7o colecti"o que es el resultado de la contribucin con7unta de todos los miembros para lograr las metas&
.K
'omposición de un equipo "a elección de los miembros es importante! pero no el ,actor decisi$o& %l l#der debe rodearse de personas que tengan la mezcla ideal entre tcnica B po%er %e %ecisin y Jabili%a%es interpersonales %l l#der debe tener en cuenta a la gente que tiene y la di$ersidad& %l l#der ayuda a los miembros a aprender de los otros! $a desde los temas m/s ,ormales a los m/s in,ormales que son rele$antes para su trabajo y relación& "os grupos muy 7omogneos o muy 7eterogneos son m/s efcaces que los grupos con $ariedad intermedia! porque estos Cltimos se di$iden en coaliciones que retrasan la toma de decisiones&
4esarrollo de un equipo Hay 9 etapas cl/sicas al desarrollar un equipo: 1 #ormacin en esta etapa las personas deben conocerse y establecer criterios de decisión
. e tormenta en esta etapa las personas responden a los retos del equipo desde sus puntos de $ista e intereses personales&
6 5ormati"a en esta etapa deciden algunas normas! reglas y procesos para cumplir las metas&
9 E7ecucin
en esta etapa se trabaja juntos de ,orma cooperati$a&
%tapa
#ormacin
&ormenta
5ormati"a
E7ecucin
Proceso
'onfanza
'omunicación
rganización
'olaboración
Resulta%o
Enión
4ecisiones
3lan de acción
"ogros
V en la etapa de ,ormación a tra$s de la confanza se crea la unión 3rocesos -
'onfanza
%l proceso de construir confanza parte con un ambiente seguro! donde los miembros deben sentirse a sal$o& -
'omunicación
.>
"a comunicación crea el proceso de toma de decisiones que los miembros deben tener para en,rentar los desa,#os& 'onsiste en los siguientes pasos: Dusca in,ormación defnir el problema aclarar criterios alternati$as e$aluar tomar decisiones
generar
"a CO4D5IC$CI5 es ,undamental en un equipo& -
rganización
%n el proceso de organización! el l#der debe procurar que el equipo considere tanto los elementos %uros (defnir responsabilidades y plazos como los elementos sua"es (normas para una conducta sana& -
'olaboración
%n este proceso se comienza asegurando los recursos como: personas! fnanciamiento y tcnica& %l l#der debe negociar para obtener estos recursos! adem/s debe promo$er la comunicación dentro del equipo&
Modelo 'armil %ste modelo reconoce . ciclos dentro de la ,ormación de equipos: Ciclo Constructi"o %l corazón de este ciclo son los ob7eti"os comparti%os (misión! estos son la base de la identidad del equipo (confanza! comunicación! organización y colaboración& Ciclo estructi"o %l corazón de este ciclo son los ob7eti"os in%i"i%uales& "os l#deres deben reconocerlos pronto& %l 1er s#ntoma de ellos son la ,ormación de coaliciones en el proceso de comunicación& ;i el l#der detecta a tiempo un ciclo destructi$o! debe guiar al equipo 7acia la etapa de tormenta y orientarlo a una ruta constructi$a&
4in/micas de las reuniones de trabajo %stas deben ser importantes! no deben aplazarse& %s importante que tengan 7ora de inicio y de trmino& %stados de una reunión de trabajo:
.=
- Los en un %e (1=)
roles e.uipo traba7o
%+isten . tipos de roles: Constructi"os 1& 'ontribuidor aporta in,ormación tcnica y datos& %s responsable! fable! efciente y organizado&
.& 'omunicador ,acilita el proceso de discusión! de in$olucramiento y resolución de conictos& %s considerado! relajado y tiene tacto&
6& 'uestionador cuestiona objeti$os! metas y principios (objeti$amente& %s 7onrado! tica y emprendedor
9& 'onstructor imaginati$o&
est/ dispuesto a trabajar y compartir el +ito& %s orientado e
ebilita%ores 1& 4ubitati$o intro$ertido&
es inseguro! deja que otros decidan por l& %s callado e
.& 4isperso se salta el proceso de trabajo acordado& %s ner$ioso y espont/neo
6& 4iplom/tico este quiere llegar r/pido a la meta! e$itando las discusiones (que son necesarias& %s educad y ordenado&
9& 4ominante A& 4errotista
impone sus opiniones! es ambicioso&
es pesimista con las propuestas& %s pasi$o y sincero&
O'ómo disminuir los roles debilitadoresP 60
)l dubitati$o 7ay que animarlo a dar su opinión y reconocer sus aportes& 3ara el disperso 7ay que encauzar el tema (no darle la oportunidad de que se $ayaI y cortar la digresión& 'on el diplom/tico 7ay que cuestionar el procedimiento que est/ 7aciendo& 'on el dominante 7ay que e$itar que tenga el monopolio en el debate y que suprima a los otros& S fnalmente con el derrotista 7ay que enseñarle a $er el lado positi$o de las cosas&
- Caso e.uipo remo %e la arma%a (1>) %l coronel ;tas 3reczeQsFi entrenador del equipo de remo de la armada est/ muy ,rustrado! porque el bote suplente Lunior mejores remeros irian al titular& "os > peores remeros eran del Lunior
61
A Po%er
ol,tica
- Cap,tulo 1> Robbins (1@) Po%er y Pol,tica %l poder y el comportamiento pol#tico son procesos naturales en cualquier grupo y organización& %l poder no siempre es malo& Hay que considerar al peligro como un incenti$o para lograr capacitación e in,ormación que nos ayude a usar esas !uer*as en ,orma producti$a& Po%er/ capacidad que tiene ) para inuir en el comportamiento de D de modo que D actCe de acuerdo a los deseos de )& epen%encia/ relación de D con )! cuando ) tiene algo que D $alora o requiere& Mientras m/s dependencia! mayor ser/ el poder& O@u es lo que crea dependenciaP %sta se incrementa cuando el recurso que yo controlo es importante! escaso o insustituible& •
mportancia: si nadie quiere lo que yo poseo! no crear dependencia& 3ara generarla! lo que yo tenga debe ser considerado como importante&
6.
•
•
%scasez: si algo es abundante! tenerlo no me dar/ poder& En recurso debe ser $isto como escaso para que se cree dependencia& ?o sustituible: entre menos sustitutos tenga un recurso! m/s poder dar/ tenerlo&
Li%era*go y Po%er "os l#deres usan el poder como medio para alcanzar las metas grupales& %l liderazgo requiere cierta congruencia entre las metas del l#der y las de sus seguidores& %l liderazgo se centra en la inuencia 7acia abajo sobre los seguidores! el poder ?&
Dases del poder •
Po%er !ormal/ se basa en la posición que tiene una persona en la organización& 3ro$iene e la capacidad de retar o premiar o de la autoridad ,ormal&
- Po%er coerciti"o este poder depende del miedo& Ena persona reacciona a este poder por miedo a los resultados negati$os que pueden ocurrir si ,alla en su cumplimiento&
- Po%er %e recompensa las personas cumplen porque 7acerlo produce benefcios (premios& %s opuesto al coerciti$o&
- Po%er leg,timo las personas acepten la autoridad de un puesto& *epresenta la autoridad ,ormal para controlar y usar recursos organizacionales&
•
Po%er personal/ este poder se basa en las caracter#sticas Cnicas de una persona
- Po%er %el experto tengo poder porque tengo aptitudes! conocimientos! e+periencia& 'uando las cosas se 7acen m/s especializadas necesitamos m/s de los e+pertos&
- Po%er re!erente tengo poder porque tengo recursos o caracter#sticas deseables& "os dem/s de pescanI porque me respetan! me admiran! porque quieren ser mis amigos&
Las !uentes %el po%er PER3O5$L son ms ecaces .ue %el po%er !ormal
2/cticas del poder
66
2/cticas para traducir las bases del poder en acciones concretas! e+isten = t/cticas: 1 Legitimi%a%/ legitimar bas/ndose en la posición de autoridad que se posee o que una petición est/ de acuerdo con las reglas de la organización& 2 Persuasin racional/ presentar argumentos lógicos y e$idencia basada en 7ec7os para demostrar que una petición es razonable& = $pelar a la inspiracin/ desarrollar compromiso emocional apelando a $alores! necesidades! etc& > Consulta/ aumentar moti$ación y apoyo in$olucrando a los dem/s en el plan o cambio& @ Intercambio/ recompensar a cambio de seguir una petición A $pelar a lo personal/ pedir algo en base a la amistad o lealtad& Congraciar/ usar 7alagos! elogios para lograr algo& F Presin/ usar amenazas K Coaliciones/ usar el apoyo de otros para lograr alguna petición
&cticas %el po%er pre!eri%as por %ireccin %e la in8uencia In8uencia Jacia arriba
In8uencia Jacia aba7o
In8uencia lateral
3ersuasión racional
3ersuasión racional
3ersuasión racional
)pelar a la inspiración
)pelar a lo personal
3resión
'oaliciones
'onsulta
'onsulta
'ongraciar
'ongraciar
ntercambio
ntercambio
69
"egitimar
"egitimar
3ol#tica: el poder en acción abili%a% pol,tica/ aptitud de inuir en los dem/s de modo que ,a$orezca alcanzar sus propios objeti$os& Pol,tica organi*acional/ uso del poder para a,ectar la toma de decisiones en una organización o en los comportamientos de los miembros& Comportamiento pol,tico (CP)/ acti$idades que no requieren ser parte del papel ,ormal! pero que inuyen (o tratan en la distribución de las $entajas y des$entajas al interior de sta& •
•
'3 leg#timo: pol#tica normal de cada d#a (quejarse con super$isor! saltarse cadena de mando! etc '3 ileg#timo: $iola las reglas impl#citas del juego& La pol,tica segn .uien la mira
Expresin Qpol,tica
Expresin Qa%ministracin eca*
'ulpar a otros
)signar responsabilidades
'rear conictos
%stimular al cambio e inno$ación
)rrogante
'onfanza
'uadrado
3lanear
8ormar coaliciones
8acilitar trabajo en equipo
8actores que inuyen en el comportamiento pol#tico: -
8actores indi$iduales: personalidad! car/cter
-
8actores organizacionales: la acti$idad pol#tica es una ,unción de organizaciones& %ntre menos confanza 7aya! mayor ser/ el ni$el de comportamiento pol#tico
O'ómo responden las personas a la pol#tica organizacionalP 'uando perciben a la pol#tica como una amenaza! responden con comportamientos %e!ensi"os (comportamientos reacti$os y protectores para e$itar acción! culpa o cambio& Comportamientos %e!ensi"os 6A
E"itar la accin
E"itar culpa
E"itar cambio
;obre con,ormidad (esta es la ,orma en que siempre se 7a 7ec7oI
3ulir (proyectar buena imagen
mpedir cambio
3asar a otro la responsabilidad
r a la segura (e$itar situaciones des,a$orables
)utoprotección (actuar para de,ender los intereses propios
Hacerse el tonto (e$itar una tarea no deseada
Lustifcar (dar e+plicaciones
%stirar (prologar tarea para parecer ocupado
%scape de cabra (ec7ar la culpa a ,actores e+ternos
3arar (parecer colaborador en publico pero en pri$ado no 7acer nada
8alsear (manipular in,ormación
- $%ministre a su 7e!e (1A) ;i el empleado ,orja lazos con su je,e basados en el respeto mutuo y el entendimiento! ambos ser/n m/s efcaces& "os je,es necesitan de la cooperación! confabilidad y 7onestidad de sus subordinados& "os ejecuti$os! por su parte! dependen de los je,es para conectarse con el resto de la empresa! establecer prioridades y obtener recursos cr#ticos& ;ubordinado
Le,e
%jecuti$o
6G
"o ejecuti$os efcaces se toman el tiempo y el es,uerzo para administrar no solo sus relaciones con los subordinados! sino tambin con los je,es& Los subor%ina%os %eben enten%er las metas y presiones %e su 7e!e& ;in esa in,ormación el subordinado estar/ a ciegas y los problemas ser/n ine$itables& )lgunos se comportan como si sus je,es no dependieran muc7o de ellas! se niegan a reconocer que el je,e puede resultar seriamente perjudicado por sus acciones& )lguno se consideran poco dependientes de sus je,es! por eso! minimizan la cantidad de ayuda e in,ormación que necesitan del je,e para desempeñar bien sus propios trabajos& Muc7os ejecuti$os suponen que el je,e m/gicamente sabr/ qu in,ormación o ayuda necesitan sus subordinados& S otros $en al je,e como un padre que todo lo sabeI& "os je,es son imper,ecto y ,alibles! no tienen conocimientos enciclopdicos o percepción e+trasensorialT pero tampoco son enemigos& 3ara crear una situación de dependencia se necesita: - %ntender bien a la otra persona - Esar esa in,ormación para desarrollar y gestionar una relación de trabajo saludable& )dministrar a su je,e requiere que usted lo entienda a el y su conte+to& %l je,e es solo la mitad de la relación& Eno debe conocerse y entenderse a si mismo primero& Eno debe tomar conciencia de qu 7ay en uno que impide o ,acilita el trabajo con su je,e y as# tomar acciones que 7agan la relación m/s efcaz& 4esarrollar y gestionar la relación )spectos a considerar: - %stilos de trabajo compatibles - %+pectati$as mutuas - 'onfabilidad y 7onestidad - Duen uso del tiempo y los recursos
- Caso Lisa 9enton (1) 6K
Mientras estudiaba en Har$ar! "isa trabajó como ayudante de 5ingston! presidente de *ig7t-aQay& %l estaba muy satis,ec7o con su trabajo! "isa se ganaba a la gente porque trabajaba en lo que 7iciera ,alta y as# se relacionaba bien con todos los empleados! de todos los ni$eles& 'uando se graduó! "isa deb#a elegir entre . trabajos: uno como directora de marFeting de *ig7t-aQay! y el otro como ayudante del director de producto en HouseQorld& %n *ig7t-aQay le o,rec#an un gran sueldo! pero le preocupaba asumir tanta responsabilidad! la empresa no le parec#a muy ,ascinante! sus ofcina estaban en /reas ,eas de '7icago& %n cambio en HouseQorld recibir#a la ,ormación cl/sica en marFeting en un entorno estructurado! las personas que conoció en la entre$ista le parecieron bien ,ormadas y pro,esionales& "as ofcina estaban ubicadas en el centr de '7icago& HouseQorld le o,recia la ,ormación adicional en marFeting que "isa necesitaba en se momento de su carrera& )ceptó irse a HouseQorld& 5ingston le dijo que estaba cometiendo un error& 'uando llegó quedó decepcionada por el recibimiento de la je,a! 4ebora7 "inton& ) la je,a no les gustaban los MD)& "inton nunca ten#a tiempo para "isa& "isa luego se sent#a como el niñitos de los mandados& ?o se atre$#a a pedir m/s responsabilidad por la $isión de los MD) que ten#a la je,a& ?o pescaban su opinión! "isa se sent#a mal! estaba desanimada& Ena $ez la je,a se reunió con "isa! y le enumeró las cosas buenas y las malas que ten#a& "e dijo que no tomaba la iniciati$a y no daba su opinión! "isa sab#a que no la 7ab#an entendido! y que no 7ab#a entendido oportunidad de e+presarse& "inton ten#a una relaciónI con ;co$ille (director asociado! y "isa lo sab#a! pero ;co$ille la trataba con aires de superioridad que "isa no le gustaban& ;co$ille odiaba a los MD)& "isa ya se sent#a triste! no quer#a trabajar m/s a7#& "isa $e#a que a la je,a le preocupaban otros asuntos& "isa $io la posibilidad de 7ablar con 5ingston para algun puesto de trabajo en *ig7t-aQay
Li%era* o
Conan*a
- Cap,tulo 1= Robbins (1F) 6>
'onte+tualización: es una ,orma de comunicación que da ,orma al signifcado& %s una manera de que los l#deres inuyen en cómo $en y entienden los dem/s sus acontecimientos& Contextuali*ar/ ,orma de usar el lenguaje para manejar el signifcado&
"iderazgo 'arism/tico (Seber Carisma cierta cualidad de la personalidad de un indi$iduo! por $irtud de la cual este permanece aparte de la gente comCn y son tratados como si tu$ieran cualidades supernaturales&
2eor#a del liderazgo carism/tico (ouse dice que los seguidores 7acen atribuciones de aptitudes 7eroicas o e+traordinarias a los l#deres cuando obser$an ciertos comportamientos de ste&
'aracter#sticas del l#der carism/tico: •
•
•
•
isin y articulacin/ tiene una $isión que propone un ,uturo mejor que el estatus quo& Riesgo personal/ para lograr la $isión est/ dispuesto a sacrifcarse& 3ensibili%a% a las necesi%a%es %e los segui%ores: es percepti$o de las aptitudes de los dem/s y responde a sus necesidades y sentimientos& Comportamiento no con"encional/ adopta comportamientos que son no$edosos y que $an contra las normas&
'ómo inuyen los l#deres carism/ticos en sus seguidores "a e$idencia sugiere un proceso de 9 etapas 1
. %nunciado de $isión es una articulación ,ormal de la $isión& "a $isión est/ incompleta sin su enunciado&
6 %+pectati$as confanza
el l#der comunica e+pectati$as del alto desempeño y e+presa
9 %mociones induce emociones y adopta comportamientos no con$encionales para demostrar $alent#a y con$icción respecto a la $isión&
6=
"as $isiones deben poder crear posibilidades que inspiren! ser Cnicas y o,recer un orden nue$o& 4ebe o,recer un panorama mejor del ,uturo& "as personas que laboran para l#deres carism/ticos est/n moti$adas para 7acer un es,uerzo mayor en el trabajo y! debido a que su l#der les agrada y lo respeta! e+presan una satis,acción m/s grande& %l lado oscuro del liderazgo carism/tico "os l#deres carism/ticos que piensan que la $ida no los merece! no necesariamente actCan en el mejor inters de la organización& Muc7os ocupan su poder para trans,ormar sus compañas a su imagen y semejanza& "os peligros de ese carisma impulsado por el ego con los l#deres que permiten que si inters y metas personales se impongan al de la organización&
L,%eres %e ni"el @ l#deres que tienen cuatro cualidades b/sicas de liderazgo (capacidad indi$idual! aptitudes de equipo! competencia directi$a y aptitud para estimular a otros a un mayor desempeño m/s una quinta dimensión que es una mezcla entre 7umildad personal y $oluntad pro,esional&
%stos l#deres canalizan sus necesidades de ego ,uera de s# mismo 7acia la meta de construir una gran organización& ;on personas de las que no se oye 7ablar y que tienen poca notoriedad en las publicaciones de negocios&
Li%era*go &rans!ormacional L,%eres transaccionales %sta clase de l#deres gu#an o moti$an a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los requerimientos del rol y la tarea&
L,%eres trans!ormacionales Inspiran a quienes los siguen para que trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización! y son capaces de tener en ellos un e,ecto pro,undo y e+traordinario& %stos l#deres animan a sus seguidores para que sean m/s inno$adores y creati$os&
%stos . l#deres no son opuestos! si no que son complementarios! pero no tienen la misma importancia& %l liderazgo trans,ormacional se construye sobre el transaccional&
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Caracter,sticas %e los l,%eres L,%er &ransaccional
L,%er &rans!orma%or
*ecompensa contingente (recompensar es,uerzos
nuencia dealizada (da $isión y sentido a la misión
)dministración por e+cepción (acti$a (emprende acciones correcti$as cuando 7ay des$iaciones de las reglas
Moti$ación inspiradora (da grandes e+pectati$as
)dministración por e+cepción (pasi$a (usa correcti$os solo si no se est/n cumpliendo los est/ndares
%stimulación intelectual (promue$e inteligencia! racionalidad
4ejar Hacer (e$ita tomar decisiones
'onsideración indi$idualizada (da atención personal
"iderazgo autntico "os l,%eres aut'nticos saben quienes son! lo que creen y $aloran! y actCan abiertamente y de buena ,e con base en esos $alores y creencias& ;us seguidores los consideran personas ticas! por ende la 1era cualidad que produce este liderazgo es la conan*a& %stos l#deres comparten in,ormación! estimulan la comunicación abierta y siguen sus ideales! y eso produce que la gente tiene !e en estos l,%eres&
Jtica y liderazgo %l carisma tiene un componente de tica! porque los l#deres ,altos de ella pueden usar su carisma para aumentar su poder sobre sus seguidores y dirigirlos 7acia sus fnes personales& "os l#deres ticos usan su carisma en ,orma socialmente constructi$a para ser$ir a otros& )dem/s! los l#deres no pueden abusar de su poder (ser poco ticos como darse sueldos muy grandes& "a efcacia del liderazgo debe considerar los medios que usa un l#der para tratar de alcanzar sus metas! as# como el contenido de stas& 91
Li%era*go carismtico sociali*a%o concepto que comprara a los l#deres que son modelos de conducta tica transmiten $alores centrados en los dem/s con los que est/n centrados en s# mismos&
O@u es la confanzaP Conan*a/ es una e+pectati$a positi$a de que otra persona no actCa de manera oportunista: con palabras! acciones o decisiones& "a confanza tiene K dimensiones principales: %+pectati$a positi$a supone que 7ay conocimiento y ,amiliaridad con la otra parte& "a confanza es un proceso que depende de la 7istoria que se basa en nuestras e+periencias&
portunista se refere al riesgo y $ulnerabilidad in7erentes en cualquier relación de confanza (no $aya el otro a re$elar mis secretos&
ntegridad
se refere a la 7onestidad y la $eracidad&
'ompetencia agrupa el conocimiento y las aptitudes tcnicas e interpersonales de un indi$iduo&
'onsistencia se relaciona con la confabilidad de un indi$iduo! lo predecible que es y su buen criterio para manejar situaciones&
"ealtad
es estar dispuesto a proteger y dar la cara por otra persona
)pertura se refere a que el otro me dir/ toda la $erdad (tenemos la confanza para que me diga te $es gordaI&
%+isten 6 tipos de confanza: 1) Conan*a basa%a en la %isuasin/ es la confanza que se basa en el miedo a las represalias si se $iola la confanza& "as relaciones m/s ,r/giles se apoyan es este tipo de confanza& ;olo ,uncionar/ en la medida en que el castigo es posible! y lo $eo posible&
2) Conan*a basa%a en el conocimiento/ la que se basa en lo predecible del comportamiento gracias a una 7istoria de interacción& "a mayor#a de las relaciones organizacionales tienen sus ra#ces en esta confanza&
9.
3ro$iene de la in,ormación& %ste conocimiento se desarrolla con el tiempo& "o predecible genera confanza =) Conan*a basa%a en la i%enticacin/ 7ay un contacto emocional entre las partes& "a confanza e+iste porque los participantes entienden las intenciones del otro! aprecian sus actos y lo que desean& ;e desarrolla 7asta el punto en que cada uno actCa para el otro& %n este ni$el los controles son m#nimos&
3rincipios b/sicos de la confanza
"a desconfanza destruya la confanza
"a confanza genera confanza
"a confanza puede $ol$erse a ganar
"os grupos con desconfanza se destruyen
"a desconfanza reduce la producti$idad
*oles del liderazgo contempor/neo
8unción del mentor
Mentor: empleado senior que impulsa y ayuda a otros menos e+perimentados (su protegido& "os mentores presentan las ideas con claridad! saben escuc7ar y logran empat#a con los problemas de su protegido& "as relaciones de mentor se describen en . categor#as: ,unciones de carrera y ,unciones sicológicas&
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#unciones %e Carrera
#unciones 3icolgicas
nuir para 7acer que al protegido se le den tareas di,#ciles y $isibles
)consejar al protegido en sus ansiedades e incertidumbres para ayudarlo a mejorar su autoconfanza
%ntrenar al protegido para ayudarlo a desarrollar sus aptitudes y lograr los objeti$os del trabajo
'ompartir e+periencias personales son l
)u+iliarlo con su e+posición a indi$iduos inuyentes dentro de la organización
Drindarle amistad y aceptación
mpulsarlo a a$anzar y recibir ascensos
)ctuar como un rol de modelo
%scuc7ar sus ideas y uno como mentor compartirlas al super$isor
)utoliderazgo
Hay un conjunto de procesos por lo que los indi$iduos controlan su propio comportamiento& "os l#deres efcaces ayudan a que sus seguidores se dirijan a s# mismos&
"iderazgo en l#nea
?o podemos ignorar la realidad de que los gerentes de 7oy y los empleados est/n ligados cada $ez m/s por redes que por su pro+imidad geogr/fca& %l componente $erbal no e+iste en las interacciones por l#nea& "a estructura de las palabras en la comunicación digital tambin tiene el poder de moti$ar o desmoti$ar al receptor&
*etos para la construcción del liderazgo "iderazgo como atribución: 2eor#a de la atribución se refere al modo con los que las personas tratan de encontrar relaciones de causa y e,ecto
&eor,a %e la atribucin %el li%era*go dice que el liderazgo solo es una atribución de la gente 7acia ciertos indi$iduos (l#der&
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"o que importa para ser caracterizado como un l#der efcaz es proyectar la apariencia de serlo! en lugar de centrarse en los logros reales&
- Li%era*go centra%o en la misin (1K) %n los Cltimos años el liderazgo 7a sido defnido como una relación de inuenciaI en la que tanto l#deres como colaboradores juegan un papel rele$ante& %ste en,oque se centra en la relación que el l#der es capaz de crear con sus seguidores& %l modelo m/s conocido de liderazgo es el modelo de liderazgo trans,ormacional&
2ipos de liderazgo 4ependiendo de la relación de inuencia que 7ay entre el l#der y el colaborador:
&ransaccional la relación de inuencia es econmica& %ste l#der se apoya en los premios y castigos para moti$ar a sus subordinados& Hay n,asis en el control y ,uerte uso del poder ,ormal& %ste l#der mira al corto plazo&
&rans!orma%or la relación de inuencia es pro!esional& %l colaborador no solo est/ interesado en la retribución económica! sino tambin en el trabajo en s#T el reto que supone! el aprendizaje que conlle$a! el atracti$o que presenta&
%l l#der puede inuir con premiso y castigos y adem/s o,reciendo un trabajo atracti$o para el colaborador& %ste l#der es incon,ormista! $isionario y carism/tico& 2iene gran capacidad de comunicación! que arrastra! que con$ence& %s un l#der transaccional enriquecido& 'onsigue que las personas de identifquen con el y su $isión y luego promue$e un estilo de empoGerment (poner algo en poder de alguien o darle la posesión de ello& 3uede 7aber problemas si la $isión personal del l#der se con$ierte en un fn! o si el l#der se pone narcisista&
9A
&rascen%ente la relación de inuencia es personal& %l colaborador est/ comprometido personalmente con el l#der para lle$ar a cabo una misión comCn que $ale la pena&
%ste l#der predica con el ejemplo! gan/ndose la credibilidad& %s un l#der generador de l#deres& %sto lo consigue traspasando el sentido de la misión a sus colaboradores! al ni$el de responsabilidad que corresponda a cada uno! es un proceso llamado oGnersJip! que $a m/s all/ del empoQerment& %ste l#der est/ al ser$icio de la misión& 'omo l#der de l#deres e+ige una mayor responsabilidad y prefere compartir el +ito con sus colaboradores en lugar de acaparar medallas para si mismo& %s un l#der m/s ambicioso! pero a la $ez! m/s 7umilde que el trans,ormador&
Misión y liderazgo Hablamos de personas con cualidades e+cepcionales! que 7an sabido crear un equipo de l#deres a su alrededor& ;on indi$iduos de principios y $alores personales intensamente arraigados que les permitieron lograr lo que 7oy d#a tantas empresas persiguen: el compromiso de sus empleados con una misión rica en contenido! credibilidad y urgencia& Hay un caso particular de liderazgo trascendente llamado Li%era*go centra%o en la misin! para este tipo de liderazgo! dirigir equi$ale a generar entre sus colaboradores nue$os l#deres que puedan asumir la misión a su ni$el y realizarla con e+celencia& %ste liderazgo se puede transmitir a todos los ni$eles de la organización %l l#der tiene la responsabilidad directa de lle$ar a trmino una misión de la cual participan sus colaboradores&
4imensiones del liderazgo centrado en la misión "as 7erramientas de gestión son el motor y el l#der es el ,acilitador del cambio cultural en la empresa& ;e 7a desarrollado un modelo de cómo un directi$o se $uel$e un l#der centrado en la misión& %ste modelo tiene 6 dimensiones b/sicas:
Compromiso
%l liderazgo centrado en la misión empieza con el desarrollo del compromiso& %l compromiso es importante porque el trabajador se siente part#cipe de una misión que 7ay que lle$ar a trmino& "os colaboradores $an asumiendo el compromiso de la misión& 9G
'iclo del compromiso: 'ompromiso
'onsistencia
M;W?
2ransmitir el
Ergencia Compromiso personal (%el l,%er) el compromiso con la misión puede ser el mismo en un director general! en un mando medio o en el personal de base& 'uando el l#der acepta y asume este compromiso a tra$s de una misión participada! se 7a logrado desplegar la misión son +ito&
&ransmitir el compromiso 7ay que transmitir el compromiso! porque las personas se sienten ,uertemente atra#das por la idea de participar de una misión y $alores comunes& %l siguiente paso es trans,ormar este compromiso en sentido de urgencia&
Drgencia la idea es trans,ormar el compromiso de la gente en resultados& 3ara ello el l#der debe crear un sentido de urgencia que concrete el compromiso en retos espec#fcos y e+igentes& %l l#der tiene 7erramientas para generar este sentido de urgencia! como por ejemplo los objeti$os ligados a la misión! las competencias ligadas a la misión o la e$aluación centrada en la misión&
%l l#der debe usar esas 7erramientas e+igiendo siempre la e+celencia por sentido de misión& %sto consiste en generar apremio por el desarrollo de una misión y unos $alores con los que ambos! l#der y colaborador! se sientan comprometidos& Consistencia la consistencia tiene . signifcados& %l primero es la co7erencia entre los di,erentes elementos que componen una misión& %l segundo est/ relacionado con la perse$erancia del l#der a lo largo del tiempo&
;i el l#der no perse$era! di,#cilmente lo 7ar/n los otros&
Cooperacin 3ara que una organización ,uncione! es necesario cierto grado de cooperación& "a ,alta de cooperación entre personas es consecuencia directa de la ,alta de moti$os para cooperar! y no es que ,alten medios o algo as#! sino que 7ay es
9K
una ,alta de intersI para cooperar& %sto es porque cooperar signifca ir m/s all/ de los propios intereses! trascender al propio yo& 3ara que el sistema genere esas actitudes de cooperación! es necesario que los directi$os sigan el proceso adecuado de liderazgo& 'iclo de cooperación: dentifcar interdependencias
%$aluación del
M;W?
'ompromisos de
I%enticar inter%epen%encias es responsabilidad del l#der conocer ;eguimiento quienes son sus clientes internos y cuales son sus necesidades en el marco de la misión de la empresa& dentifcar necesidades en el marco de la misión consiste en determinar qu acciones son necesarias para que una persona o departamento pueda contribuir mejor a la misión&
3odemos distinguir 6 tipos de necesidades de cooperación: 1& ?ecesidades de cooperación Jori*ontal: necesidad de cooperación entre dos o m/s /reas de la empresa& 4escribe cómo di,erentes /reas cooperan& .& ?ecesidades de cooperación "ertical: necesidad de cooperación entre directi$o y subordinado& 'onsiste en el apoyo mutuo entre ambos& 6& ?ecesidades de cooperación grupal: necesidades de cooperación entre miembros de un mismo departamento& 3romue$e el esp#ritu de equipo! e$ita competencias internas! ,acilita la comunicación! la resolución de conictos! etc&
Compromisos %e apoyo una $ez identifcadas las necesidades de cooperación! el l#der debe buscar la ,orma de satis,acerlas de manera efcaz& 3ara ello es necesario llegar a un acuerdo entre las partes mediante un proceso de negociación de e+pectati$as&
3ara un l#der centrado en la misión! esta negociación debe lle$ar $erdaderos compromisos de apoyo a la misión participada del otro& 3eguimiento proacti"o es necesario que el l#der ,omente entre su gente y el entorno una $erdadera cultura de aprendizaje mutuo mediante un
9>
seguimiento proacti$o& Jste nos debe lle$ar a identifcar nue$os elementos de cooperación en las distintas relaciones& %s necesario ir ajustando las e+pectati$as y compromisos a la realidad de cada momento! as# como resol$er los desajustes& E"aluacin %el ser"icio se e$alCa el modo en que cada trabajador contribuye a la realización de la misión& "os l#deres y sus colaboradores son e$aluados entre otros aspectos por su contribución a otras /reas&
%l objeti$o de la e$aluación es el diagnóstico constructi$o para la mejora continua& "o que importa es aprender a cooperar mejor y m/s efcientemente por sentido de misión&
Cambio "as competencias y el talento necesarios para realizar con e+celencia la misión e$olucionan constantemente a medida que e$olucionan las e+pectati$as y las necesidades& "a misión puede mantenerse intactaI ! sin embargo! la ,orma de lle$arla a trmino de modo e+celente est/ en constante e$olución& 'iclo del cambio dentifcar oportunidades de
enerar nue$os
'ambio personal
M;W?
'ambio en los colaboradores
I%enticar oportuni%a%es %e cambio cuando un l#der est/ personalmente comprometido con una misión! nace una $erdadera ambición que $a m/s all/ de los intereses a corto plazoT la bCsqueda de la e+celencia&
"a e+celencia es la m/+ima $irtud de una organización por la cual sus miembros buscan en todo momento realizar su misión de manera m/s plena y
9=
e,ecti$a& "a e+celencia lle$a al cambio& %n la bCsqueda da le e+celencia el cambio no es un fn! es un medio& "a misión genera el replanteamiento constante en la ,orma de 7acer las cosas& )nima a seguir el es,uerzo empezado& %l l#der comprometido con una misión es el que $a por delante e impulsa el cambio buscando la e$olución que continuamente e+ige la e+celencia en la misión&
Cambio personal lo que cambian no son las empresas! las estructuras o los procesos! lo que cambia son las personas! y en primer lugar el l#der! quien impulsa el cambio&
"a misión requiere una constante actitud de aprendizaje! en este trayecto! el l#der debe tener la $alent#a para e+plorar nue$os caminos! superando la incertidumbre que aquello comporta& 2ambin es necesario ejercer la 7umildad que siempre acompaña cualquier proceso de aprendizaje: saber escuc7ar! dejarse ayudar! intentar nue$os mtodos! $ol$er a intentar! etc& %l l#der centrado en la misión no se a,erra a sus planteamientos! ni tiene miedo a perder la autoridad por admitir sus errores& Promo"er el cambio en los colabora%ores la e+celencia en la misión no se consigue de modo solitario! sino solidario& Muc7os directi$os buscan el cambio de sus colaboradores aunque a menudo se quedan a un ni$el superfcial& %sto ocurre porque al centrarse en los resultados! no se es,uerzan en 7acer re,erencia a la misión&
%n esta ,ase lo m/s cr#tico es que los colaboradores pasen de la mera adaptación al cambio en su interiorización& %sta interiorización se consigue cuando los colaboradores lo entienden como algo necesario para lograr la e+celencia en la misión& %ste proceso es un $erdadero ejercicio de coac7ing& %l l#der debe ser un coac7 de su gente: una persona cercana con la que se pueda dialogar acerca de problemas y necesidades&
?enerar nue"os l,%eres el paso que culmina el +ito del cambio es conseguir que los colaboradores del l#der se con$iertan en nue$os promotores del cambio! es decir! nue$os l#deres&
%l l#der centrado en la misión no es l#der de $rtice! su liderazgo trasciende a su $er a sus colaboradores es cascada 7asta la base de la organización& A0
%s la misión la que con$ierte a un je,e en un l#der& 'ada l#der busca la e+celencia en la realización de la misión a su ni$el y promue$e el cambio necesario&
- ?erentes y l,%eres (20) O'u/l es la manera ideal de desarrollar el liderazgoP 'ada sociedad brinda su propia respuesta& ;e 7a establecido una nue$a tica del poder que ,a$orece el liderazgo colecti$o por encima del liderazgo indi$idual! el culto del grupo por encima de la personalidad del indi$iduo& )unque el li%era*go gerencial asegura la competencia! el control y el equilibro de poder entre grupos ri$ales! no necesariamente asegura un lugar para que la imaginación! la creati$idad o la conducta tica puedan guiar los destinos de las corporaciones& %l liderazgo requiere ine$itablemente del uso %e po%er para inuir en el pensamiento y la conducta de otras personas& Lo7n *ocFe,eller describe el conser$adurismo de las organizaciones una organización es un sistema! con una lógica propia y con todo el peso de la tradición y la inercia& "a balanza se inclina a ,a$or de lo intentado y lo probado! y en contra de asumir riesgos y de a$anzar en nue$as direcciones&
3ersonalidad del gerente $Xs del l#der Ena primera concepción dice que un gerente es una persona .ue resuel"e problemas& 4esde esta perspecti$a el liderazgo es simplemente un es,uerzo pr/ctico para encaminar los asuntosT y para cumplir con su cometido& En gerente necesita que muc7as personas operen efcientemente en sus distintos ni$eles jer/rquicos& ;er gerente no requiere genio ni 7ero#smo! sino m/s bien! perse$erancia! determinación! trabajo duro! inteligencia! capacidad anal#tica! tolerancia y buena $oluntad& tra concepción del liderazgo dice que el l#der tiene caracter#sticas m#sticas y que solo las personas e+traordinarias merecen participar del drama del poder y la pol#tica& %n este caso el liderazgo es un psicodrama en el que una persona brillante y solitaria debe lograr controlarse a si misma como condición pre$ia para controlar a los dem/s&
A1
"os gerentes se ponen muy ansiosos ante la presencia del l#der y el desorden relati$o que estos generan& erentes y l#deres son personas muy distintas& 4iferen en cuanto a su moti$ación! su 7istoria personal! en su modo de pensar y actuar&
)ctitudes antes las metas "a actitud de los gerentes ,rente a las metas tiende a ser impersonal o 7asta pasi"a& "as metas gerenciales surgen de necesidades m/s que de deseos& "os l#deres! ante las metas! son acti"os en $ez de reacti$os! ,orjan ideas en lugar de responder a ellas& )doptan una actitu% personal y acti$a 7acia las metas& "a inuencia que un l#der ejerce al modifcar estados de /nimo! e$ocar im/genes y e+pectati$as! y al establecer deseos y objeti$os espec#fcos! determina la dirección que toma el negocio& %l resultado fnal es que la gente cambia la manera de pensar sobre lo que es deseable! posible y necesario&
'oncepciones del trabajo "os gerentes tienen a concebir el trabajo como un proceso que posibilita la interacción entre personas e ideas con el fn de establecer estrategias y tomar decisiones& "as t/cticas de los gerentes son por un lado! negociar y regatear y por el otro premiar y castigar& 3ara lograr que las personas acepten soluciones! los gerentes necesitan coordinar y equilibrar continuamente opiniones opuestas& Duscan encaminar los conictos de poder 7acia soluciones aceptables para ambas partes& "os l#deres actCan en sentido opuesto& Mientras los gerentes buscan limitar opciones! los l#deres desarrollan nue$os en,oques a problemas de larga data y est/n abiertos a nue"as alternati"as& 3ara ser efcaces! los l#deres deben traducir sus ideas en im/genes que entusiasmen a las personas y sólo entonces 7an de desarrollar opciones que den contenido a esas im/genes& "os l#deres trabajan desde posiciones de alto riesgo! de 7ec7o! debido a su temperamento suelen buscar el riesgo y peligroB sobre todo cuando la oportunidad y la recompensa parecen prometedoras& "a razón por la cual un indi$iduo busca arriesgarse mientras otro adopta una posición m/s conser$adora! depende m/s de la personali%a% que de una elección&
*elaciones con los dem/s A.
"os gerentes preferen trabajar con personas& %$itan la acti$idad solitaria! porque les genera ansiedad& ;e relacionan con las personas de acuerdo al papel que juegan en una secuencia de e$entos o en un proceso de toma de decisiones! mientras que los l#deres! que se preocupan de las ideas! se relacionan de manera m/s intuiti$as y simp/ticas& %l gerente concentra su atención en cmo se Jacen las cosas! y el l#deren .u' signican los acontecimientos y las %ecisiones %e los participantes&
4istintos sentidos del S Yilliam Lames describe . tipso b/sicos de personalidad! el nacido 1 $ezI y nacido . $ecesI& "as personas del primer tipo son aquellas para las cuales adaptarse a la $ida 7a sido sencillo y cuyas $idas 7an transcurrido sin grandes sobresaltos& 3ara los del segundo tipo! no 7a sido tan ,/cil& "a personalidad del 1er se siente a gusto y en armon#a con su entorno! razón por la que su sentido del yo orienta sus conductas y actitudes& 3ara el del .do tipo! el sentido del yo pro$iene de un sentimiento de pro,unda separación& "os gerentes se $en a si mismos como conser$adores y reguladores de un determinado orden e+istente! con el cual se identifcan personalmente y del cual obtienen recompensas& "a autoestima de un gerente se incremente al perpetuar y ,ortalecer las instituciones e+istentes: desempeña un papel que est/ en armon#a con los ideales del deber y de la responsabilidad& "os l#deres tienden a ser del .do tipo de personalidad! personas que se sienten separadas de su entorno& 3ueden trabajar en organizaciones! pero nunca pertenecen a ellas&
4esarrollo del liderazgo %l desarrollo de toda persona empieza en la ,amilia& "os l#deres son como los artistas y otras personas muy talentosas que a menudo deben luc7ar contra la neurosis: su capacidad para ,uncionar $ar#a considerablemente! inclusi$e en el corto plazo y algunos l#deres potenciales pierden la batalla&
A6
"as personalidades gerenciales ,orman mCltiples $#nculos de moderada intensidad& %n cambio los l#deres establecen! y tambin rompen! intensos $#nculos persona a persona& "as biogra,#as psicológicas de personas talentosas demuestran una y otra $ez el importante papel del maestro en el desarrollo de un indi$iduo&
O3ueden las organizaciones desarrollar l#deresP %n la cultura de E;) e+iste un mito que sostiene que las personas aprenden mejor de sus pares& ;upuestamente la amenaza de ser e$aluado o incluso 7umillado se atenCa en las relaciones entre iguales& 2rabajar en una relación de uno a uno requiere una gran dosis de tolerancia para el intercambio emocional! dado que e+iste una di,erencia ,ormal y reconocida entre el poder de los participantes&
- Conan*a relacin 7e!e-subor%ina%o (21) "os equipos de alto rendimiento se caracterizan por la confanza mutua que 7ay entre los miembros del grupo& "o l#deres necesitan la confanza de sus seguidores para lle$ar a cabo trans,ormaciones o cambios en la organización& En clima de confanza ,omenta la cooperación y la colaboración! 7ace posible que los empleados e+preses sus ideas y compartan con otros los recursos y el conocimiento& 2odo esto se traduce en mayor satis,acción! mayor compromiso organizacional y mayor rendimiento& "a confanza parece algo di,#cil de conseguir en el conte+to actual de reducciones de plantilla (%oGnsi*ing! y el uso creciente de trabajadores temporales! la confanza de los trabajadores en sus je,es se 7a $isto considerablemente disminuida&
4istintos en,oques sobre la confanza En!o.ue econmico
A9
%l estudio de la confanza emerge como respuesta a la incertidumbre que siempre 7ay en la econom#a! y se estudia la confanza desde . perspecti$as di,erentes dentro de este en,oque: -
&eor,a %e los costes %e transaccin/ esta teor#a dice que las organizaciones son mecanismos m/s efcientes que el mercado cuando e+isten acti$os espec#fcos con sus respecti$os costes incurridos ( sun: costs! 7ay l#mites en la 7abilidad de anticipar contingencias y procesar in,ormación (boun%e% rationality y cuando e+iste la posibilidad de benefciarse a e+pensas de otro (oportunismo&
%n este esquema la confanza no es m/s que el c/lculo racional de que los benefcios de no ser oportunista en la interacción son mayores que los benefcios de serlo& -
&eor,a %e 7uegos/ esta teor#a estudia la confanza a partir del dilema del prisionero! el cual 7abla de . personas que tienen que trabajar juntas en confanza! para lograr el m/+imo benefcio&
%n ambas teor#as se estudia la confanza en trminos de una elección racional! una orientación 7acia el riesgo basada en el clculo racional& %sta $isión de la confanza basada en el c/lculo racional incluye $arios elementos& %l 1ero es la ,ormación o el conocimiento que posibilita que una persona con,#e en otra& %l .do son los incenti$os que tiene la persona en que se con,#a para cumplir! para 7onrar era confanza&
En!o.ue sociolgico "os sociólogos estudian la confanza en trminos de una actitud general 7acia otras personas y 7acia la sociedad como un todo& 'onsideran que la confanza es una caracter#stica in7erente a las relaciones entre personas u organizaciones! que puede desarrollarse en conte+tos donde e+isten $alores o normas compartidas entre las partes& "as normas sociales determinan tanto los comportamientos de las partes como sus creencias sobre el comportamiento y las intenciones de los dem/s! y las organizaciones promue$en o in7iben las relaciones de confanza& 3roponen que para que e+ista confanza debe e+istir una afnidad social de algCn tipo&
AA
"a e+periencia demuestra que la confanza puede desarrollarse entre personas pertenecientes a culturas y circunstancias sociales muy di,erentes! siempre que se d el conte+to necesario para el conocimiento mutuo& En!o.ue psicolgico "a psicolog#a analiza la confanza en trminos de las caracter#sticas de las personas implicadas en la relación de confanza y la acumulación gradual del conocimiento sobre la conducta de la otra parte& 4esde esta $isión se $e la confanza como el resultado de ciertas caracter#sticas tanto de la persona que con,#a! como sus percepciones acerca de la persona en la que se con,#a& %stas Cltimas percepciones pueden ser el resultado de una e+periencia directa o indirecta con la otra parte: las interacciones de las . partes en el pasado! o la obser$ación de la persona en la que se con,#a con 6eras personas&
4efnición de confanza ;in importar el en,oque! confanza se entiende como una relación que incluye cierta "ulnerabili%a% y expectati"as positi"as acerca del comportamiento ajeno& Conan*a/ disposición de ser $ulnerable a las acciones de otro! basado en e+pectati$as positi$as acerca de las intenciones y los comportamientos del otro& "a confanza no es un comportamiento! es una actitud 7acia una persona espec#fca! que puede ser la cauda o la consecuencia de estas acciones& *econocemos 6 elementos principales de la confanza: 1 "a confanza es relacional . "a confanza incluye $ulnerabilidad 6 "a confanza del subordinado en el je,e se apoya tambin en unas e+pectati$as positi$as acerca de las intenciones yXo del comportamiento del je,e& %stas e+pectati$as se referen a la creencia de que el je,e tiene en cuenta las necesidades del subordinado&
8actores determinantes de la confanza #actores personales
AG
;e referen a una serie de caracter#sticas! tanto del je,e como del subordinado! que a,ectan al ni$el de la confanza del subordinado en el je,e& Hay 6 tipso de caracter#sticas: 1& 'aracter#sticas 4emogr/fcas: cuando . personas son similares en trminos demogr/fcos (edad! gnero! raza tienen m/s ,acilidad para entenderse lo cual ,acilita el desarrollo de la confanza& .& 'aracter#sticas de la persona: e+isten di,erencias en la tendencia de la gente a confar en los dem/s (propensity o, trust& 4ependiendo de las e+periencias pasadas! la personalidad y el origen cultural! algunas personas est/n m/s predispuestas que otra a confar en los dem/s& 6& 'ompetencia pro,esional del je,e: los subordinados juzgan si el je,e est/ capacitado para lle$ar a cabo bien su trabajo! y en ,unción de eso con,#an o no en l& %s m/s rele$ante la e+periencia personal que el subordinado tiene en el d#a a d#a con el je,e que su t#tulo + ejemplo& Comportamientos "os subordinados juzgar/n la confabilidad de los je,es bas/ndose en los comportamientos que stos muestran en sus interacciones con ellos& ;e destacan A comportamientos de los je,es que generan confanza: 1 Consistencia si el comportamiento del je,e es co7erente con el tiempo y en distintas circunstancias! es decir! es predecible! el subordinado confar/ m/s en l&
2 Integri%a% el subordinado percibe que el je,e ad7iere a una seria de principios y pr/cticas que el suboridinado acepta& )dem/s se da cuenta que es co7erente entre los $alores! las palabras y las acciones! y as# 7ay confanza& %ntonces! el subordinado espera que el je,e diga la $erdad! cumpla sus promesas y sea 7onesto&
= Comunicacin los subordinados tienden a confar m/s en los je,es recepti$os! que est/n dispuestos a escuc7ar y aceptar las ideas de los dem/s& "a transparencia en la comunicación tambin es importante en la confanza&
> elegacin el grado en el que se in$olucra a los trabajadores en la toma de decisiones tambin inuye en el desarrollo de la confanza& "a delegación del control! la participación y la autonom#a! son antecedentes de la confanza&
@ Consi%eracin los je,es crean confanza en sus subordinados demostrando inters y respeto por los indi$iduos& "os je,es muestran su inters por los empleados a tra$s de 6 tipos de acciones: (1 demostrando consideración y sensibilidad por las necesidades e intereses de los empleados! (. actuando de ,orma que se protejan los intereses de los empleados! en $ez
AK
de ,omentar el egocentrismo y el oportunismo y (6 abstenindose de e+plotar a los dem/s y dañar sus intereses en benefcio propio& Matriz de confanza
4in/mica de
la confanza
"a confanza e$oluciona en el tiempo& "a confanza no se desarrolla de ,orma autom/tica con el paso de tiempo! sino en ,unción de la calidad de las interacciones entre las partes& Ena $ez que el je,e y el subordinado empiezan a interactuar! la confanza se desarrolla como consecuencia de la calidad de las interacciones entre ambos& esarrollo %e la conan*a/ 'omportamien to del je,e
'onfanza del subordinado
'onfanza del je,e
*espuesta del subordinado
- Relacin basa%a en el clculo/ las partes se aseguran que el otro cumplir/ el contrato mediante mecanismos de control de la organización! que son premiso o castigos& - Relacin basa%a en el conocimiento mutuo/ si los comportamientos de ambas partes son 7onestos y consistentes en el tiempo! si 7ay un intercambio transparente de in,ormación! y 7ay una participación conjunta en la toma de decisiones! el ni$el de confanza de re,orzar/ y sean menos necesarias medidas coerciti$as (premios! castigos& - Relacin basa%a en la i%enticacin/ las partes desarrollan confanza en la medida en que se identifcan con las necesidades! pre,erencias y las A>
prioridades del otro y actCan para satis,acer necesidades ajenas& %sta confanza aparece cuando el je,e demuestra un inters por las necesidades del otro& 3oder y autoridad Ena importante consecuencia de la confanza entre je,e y subordinado es el tipo de inuencia que el je,e puede ejercer sobre el otro& %n general! estas inuencias son de . tipos: -
3oder (potestas: capacidad de inuencia sobre otro que $iene de la posición que ocupa el que lo tiene! es decir! por cargo&
-
)utoridad (auctoritas: capacidad de inuencia sobre otro que $iene de la libre aceptación de esa inuencia por parte del otro& ?o la da un puesto! sino las mismas personas&
- Caso Rob Parson (22) Morgan ;tanley es uno de los principales bancos de in$ersiones de E;) desde 1=6A& "a empresa ten#a un sistema de ascensos en que se sub#a o se sal#a! ten#a un sistema jer/rquico $ertical& 3aul ?asr es su director gerente senior& "a empresa necesitaba un buen productor! una persona que entienda muy bien los negocios! que entienda las necesidades de los clientes& ?asr busca personas que sacudan la cultura de la empresa& %n Morgan ;tanley la imagen empresarial importa! la cultura empresarial importa! y a la empresa le importa muc7o la 7onorabilidad del proceso& ?asr deb#a encontrar a la persona adecuada para el /rea mas dbil de la empresa! y as# 7acerla muy rentable& ?asr sent#a que *ob 3arson era la persona ideal para es puesto& *ob 3arson tiene 10 años de e+periencia& ?asr .0& *ecibió el cargo de director! si 7ac#a las cosas bien! ser#a ascendido al cargo de director gerente& %l cargo de *ob era muy di,#cil de realizar! era un gran desa,#o para *ob& 3ara el puesto 7ab#a que ser agresi$o! no dejarse intimidar y no te puedes desanimar ,/cilmente& 3asó el tiempo! y 7ab#a una preocupación general por el estiloI de *ob& "o describ#an como una persona 7iriente& ;us colegas dec#an que ten#a ,alta de capacidades para el trabajo en equipo! que parec#a arrogante! dominante e 7ipócrita& )dem/s siempre cree que tiene la respuesta correcta& ?asr intentaba justifcar sus comportamientos! dec#a es un gran tipo! solo dale tiempo! toda$#a no se adapta al sistema de Morgan ;tanleyI&
A=
3ero a la $ez! *ob se sent#a ,rustrado con ciertos aspectos de la empresa! se preguntaba si lo que realmente importaba era la ,orma o el ,ondo Oera pre,erible para la empresa tener a gente con t#tulo que 7able bien o alguien como yo! m/s /spero! pero que consiga clientesP Mientras *ob trabajaba! la empresa paso de ser la nCmero 10 a la numero 6& 4e puertas para a,uera el tipo era encantador! pero de puertas para adentroNI Hab#a una gran di,erencia entre su conducta y la cultura de la empresa& 2iene un gran empuje! una gran ambición! pero a la $ez tiene una gran cantidad de pisotones que da cada d#a& *ob reconoció fnalmente que necesita mejorar su ni$el de paciencia y ser menos agresi$o&
F Con8icto
- Cap,tulo 1@ Robbins (2=) Con8icto/ proceso que comienza cuando una de las partes percibe que la otra 7a su,rido un e,ecto negati$o! algo que a la primera parte le preocupa
3unto de $ista tradicional del conicto: todo conicto es dañino y debe e$itarse& 3unto de $ista de las relaciones sobre el conicto: el conicto es un ,enómeno natural e ine$itable en las organizaciones y grupos& Punto %e "ista interaccionista %el con8icto/ el conicto es una ,uerza positi$a en el grupo! y es necesario para el desempeño e,ecti$o del grupo& ?o propone que todos los conictos sean buenos& Hay 6 tipos de conictos de este punto de $ista: 1) #uncional/ conicto que apoya las metas y mejora el desempeño 2) is!uncional/ conicto que obstaculiza el desempeño =) e &area/conicto relacionado con el contenido y metas del trabajo& )qu# est/n los conictos: %erelacin (conicto basado en las relaciones interpersonales! %e proceso (conicto sobre cómo debe 7acerse el trabajo y el con8icto %e proceso(conicto sobre la ,orma en que se 7ace el trabajo& G0
El proceso %el con8icto'onsta de A etapas: 1 Oposicin potencial o incompatibili%a% 7ay condiciones que generan oportunidades para que nazca el conicto& %stas condiciones se 7an condensado en 6:
a 'omunicación: las barreras para la comunicación son los modismos! malos canales de comunicación! etc& %l potencial conicto aumenta cuando 7ay poca o muc7a comunicación& b %structura: el tamaño y la especialización estimulan el conicto& 'uando m/s grande el grupo y m/s especializadas sean sus acti$idades! mayor probabilidad de que 7aya conicto& c
por lo menos una de las partes debe
'onicto percibido: conciencia de una o m/s partes de la e+istencia de condiciones que pueden crear conicto& 'onicto sentido: in$olucramiento emocional en un conicto! crea ansiedad! tensiones! ,rustraciones y 7ostilidad&
=) Intenciones ;on decisiones de actuar de cierta ,orma& "as intenciones inter$ienen entre las percepciones y las emociones y el comportamiento de la gente& Hay A intenciones de manejo de conicto: a& 'ompetir: deseo de satis,acer los intereses propios sin importar el e,ecto en la otra parte& b& 'olaborar: cada una de las partes desea satis,acer por completo las preocupaciones de todos los que inter$ienen& c& %$itar: deseo de salirse o suprimir el conicto& d& )comodarse: una de las partes quiere colocar los intereses del otro por encima de los suyos& e& 'omprometerse: cada parte est/ dispuesta a ceder algo&
G1
>) Comportamientos )qu# los conictos se 7acen $isibles& %sta etapa incluye e+presiones! acciones y reacciones que 7acen las partes en conicto& %sta etapa es un proceso din/mico de interacción& "os comportamientos de conicto por lo general son intentos de implementar las intensiones de cada parte! pero tienen una calidad de est#mulo que est/ separada de las intenciones&
Hay $eces en que 7ay que apaciguar un conicto y otras donde 7ay que estimularlo& 3ara ello e+isten las tcnicas de administración de conictos& &'cnicas %e resolucin ;olución del problema Metas sCper ordenadas %+pansión de recursos %$itar
&'cnicas %e estimulacin 'omunicación ntroducción personas e+ternas *eestructurar la organización 4esignar a un abogado del diablo
;ua$izar 'ompromiso 'omando autoritario )lteración de la $ariable 7umana )lteración de las $ariables estructurales @) Resulta%os %l intercambio acción-reacción entre las partes en conicto tiene consecuencias& Hay resultados ,uncionales (resulta una mejora del desempeño y dis,uncionales (obstaculizan las metas&
- ?estin %e con8ictos (2>)
G.
"a naturaleza 7umana parece estar abocada al conicto& %l conicto puede aumentar el autoconocimiento! autoconocimiento! la moti$ación intr#nseca y la capacidad de aprendizaje& )lgunos sociólogos sostienen que la di,erencia es ,undamental en el desarrollo de la cultura! que la e+presión de las di,erencias conduce a la creati$idad y es esencial en el correcto ,uncionamiento de las relaciones interpersonales& tros sostienen que es necesario cierto grado de conicto para el buen ,uncionamiento de los grupos! que requieren tanto la armon#a como la ,alta de sta& %l conicto puede ser positi$o siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de ciertos cauces& %l conicto es una realidad din/mica& "a din/mica del conicto Hay . dimensiones del conicto: la racional y la emocional Con8icto racional suele ser e+pl#cito&
se basa en el desacuerdo sobre algCn tema objeti$o y
Con8icto emocional
se caracteriza por a,ectar el plano personal&
"a discrepancia discrepancia solo es e,ecti$a si nos lle$a a generar nue$os puntos de unidad& %l problema aparece cuando la discrepancia no se resuel$e y se daña la sinton#a emocional! entrando en una con,rontación& con,rontación& 'ausas de conicto Hay 6 grandes bloques de causas de conictos: personales! tendencias 7umanas conicti$as y causas conte+tuales: i!erencias personales
G6
"os conictos interpersonales tienen su ra#z en las di,erencias entre indi$iduos de todo tipo& Hay 9 grupos de di,erencias: 1 arie%a% %e g'neroB creenciasB "aloresB culturas y gustos %l gnero! ,emenino o masculino ya condiciona nuestra manera de percibir la realidad y en consecuencia! de en,rentarnos a ella& "as creencias! $alores y culturas condicionan ,uertemente nuestra percepción de la realidad al ser esenciales en la ,ormación de las personalidades& 'omo los lle$amos impl#citos en nuestra personalidad nos cuesta muc7o entendernos con personas que tiene di,erentes creencias! $alores o cultura& 8inalmente los gustos! aunque no son tan ,uertes! si pueden producir conicto! ya que pueden producir irritabilidad entre las personas sobre todo si es sobre una realidad cotidiana&
2 i!erente personali%a% "a psicolog#a social señala 9 grandes tendencias 7umanas de temperamento que a,ectan a nuestro en,oque de la realidad y de las relaciones interpersonales! a la manera como procesamos in,ormación y decidimos&
Racional/ tiende a fjarse en los datos! en el qu! en la in,ormación objeti$a Racional/ tiende que le llega procedente de los sentidos& 3ara decidir sigue un proceso lógico de pensamiento basado en la in,ormación& Conceptual/ se gu#a por la intuición en el procesamiento de la in,ormación& ;e Conceptual/ se preocupa del porqu y para qu de las cosas! para poder tomar una decisión& 3ensiti"o/ se fja en la in,ormación que le llega de los sentidos y decide 3ensiti"o/ se teniendo en cuenta los $alores y sentimientos de la gente y el entorno con que se relaciona& ;u sensibilidad le permite apreciar detalles que los dem/s no $en& Emocional/ intuye y siente& ?o necesita de datos objeti$os para entender lo que est/ pasando! sino que se 7ace r/pidamente una idea global! y decide teniendo en cuenta los $alores y sentimientos de la gente y el entorno con que se relaciona& ;e centra en las personas! en el quin& %s muy comunicati$o! y suele ser polmico! porque para la persona emocional todo es posible&
G9
= i!erente !ormacin y experiencia 3uede ser un gran problema de comunicación& 3ersonas con distinta ,ormación y e+periencia pueden entender las cosas de ,orma muy distinta&
> i!erentes necesi%a%es y recursos 2odos 2odos tenemos objeti$os y tareas tareas que cumplir cumplir y presiones presiones de tiempo! tiempo! presupuesto y puesto& ?uestras necesidades son grande y nuestros recursos limitados! y en ocasiones tales necesidades y recursos pueden c7ocar con los de los dem/s&
&en%encias Jumanas con8icti"as Hay una serie de importantes limitaciones que entorpecen la buena comunicación interpersonal: - Orgullo es el e+ceso de estimación de los propios mritos! que lle$a a que uno se crea superior a los dem/s& )s# nos cerramos a entender al otro! al pensar que tenemos la razón& S adem/s nos impide ser capaces de ceder! al no estar dispuestos a perder&
- En"i%ia tendencia a sentir tristeza por lo bien que le $a al otro& 'onlle$a una inmediata repercusión en las percepciones de justiciaXinjusticia que podamos tener en nuestras relaciones interpersonales&
- Pere*a repugnancia al trabajo! la lentitud acompañada de la ,alta de inters& ;i no 7acemos lo que debemos! cuando debemos! puede traer conictos&
- In%i!erencia
desinters por los dem/s&
- Propensin a 7u*gar tendencia a etiquetar a una persona ,ormando una barrera 7acia esa persona&
- 4ie%o a en!rentar el con8icto miedo de en,rentarse a la realidad por las consecuencias que trae& )dem/s nos e+ponemos a quedar al descubierto si comunicamos lo que sentimos&
Causas contextuales
GA
T La estructura %el lugar %e traba7o/ en una empresa 7ay diseños estructurales que ,acilitan el conicto& 3or ejemplo una marcada jerarqu#a $ertical que impida la toma de decisiones 7orizontal& T La %uracin y %ise6o %e las reuniones/ las reuniones sin fn ,acilitar la aparición de ,atiga e irritabilidad& ?o ser claro en stas tambin ,a$orece la dispersión y la con,usión y con ellos los conictos& T La asignacin %e tareas y ob7eti"os/ 7ay que respetar los l#mites que est/n claros! sino nace el conicto& %sta asignación deber#a seguir las condiciones 4$RE3 (me%iblesB ase.uiblesB rele"antesB espec,cas y seguibles& "os estados de /nimo: nuestro estado de /nimo puede irradiar ujos a,ecti$os alrededor! positi$os o negati$os& "os negati$os lle$an m/s ,/cilmente al conicto&
3re$ención de conictos inCtiles "as discrepancias son buenas solo cuando tiene un sentido& O'u/ndo aparecen las discrepancias inCtilesP 'uando no se comparten uno o m/s elementos de la toma de decisiones: -
"os 7ec7os rele$antes
-
%l problema y sus causas
-
"os criterios de decisión
-
"as posibles alternati$as
;ugerencias para disminuir conictos innecesarios: •
'ontar con las di,erencias di,erentes y que $emos las cosas di,erentes&
•
%scuc7ar
•
3reguntar
•
•
asumir que somos
as# entendemos a los dem/s
ayuda a la otra parte a defnir sus ideas
3ara,rasear repetir en $oz alta lo que el otro dijo! para confrmar si uno entendió bien&
)doptar actitudes interiores constructi$as como:
- Humildad: entender y no juzgar tan cr#tica y r/pidamente
GG
- nters genuino por los dem/s: preocupación real por su desarrollo personal y pro,esional - 4iligencia: 7acer lo que corresponde cuando corresponde y nadie sale a,ectado - DCsqueda de perspecti$as: alejarse y poner en orden pensamientos propios! y as# recuperar la perspecti$a& - DCsqueda de la mejora continua: as# nos desprendemos de gran estrs y seremos m/s capaces de reaccionar constructi$amente ante el conicto&
*esolución constructi$a del conicto racional 1& 'omunicar constructi$amente las di,erencias y sentimientos %+poner las di,erencias a partir de datos objeti$os! buscando el entendimiento! no la con,rontación& "os sentimientos 7ay que e+presarlos con serenidad& %s con$eniente analizar las barreras para corregirlas&
.& )brir un espacio entre deseable y aceptable ante la discrepancia 7ay que $er lo aceptable en $ez de los deseable& "a idea es ambas partes es encontrar un espacio de aceptabilidad&
6& ?egociar mutuas:
consiste en buscar conjuntamente acuerdos a tra$es de cesiones
anarXganar: es lo que todos deseamos& *esol$er el problema de ,orma creati$a donde las . partes ganemos& anarXperder: dejamos al otro ganarI porque a $eces por su autoridad debo 7acerlo (ejemplo je,e-subordinado 3erderXganar: nos lle$a a considerar el sacrifcio! el perder en una determinada situación! es un s#ntoma de madurez y calidad en la relación& 3erderXperder: todos perdemos u&u
*esolución constructi$a del conicto emocional "a con,rontación es desencadenada por el desacuerdo emocional& ;e produce algo en la discrepancia: malas caras! malas palabras! juicios malos! etc& ;e desarrolla una din/mica corrosi$a que lle$a a un proceso de ,eebacF emocionalmente destructi$o
GK
O'ómo tratar entonces constructi$amente una con,rontaciónP 1) ar un !ee%bac: emocionalmente constructi"o
Ena disculpa sincera implica $arios elementos: - )ceptar el error que cometimos - ree+ionar sobre su causa - disposición interior al cambio para no $ol$er a 7erir al otro - decir propiamente lo siento - reparar el daño si es posible - re,orzar la relación dañada
%l silencio no es emocionalmente indi,erente& Hay un silencio maduro y necesario en toda relación& 3ero tambin puede darse un silencio que esconde una actitud inmadura y destructi$a&
Causas
Consecuencia
rgullo
4esconfanza
nsensibilidad
%$itar conicto
;e agra$a el conicto G>
nsensibilidad X
Hay que e$itar el silencio emocional si se quiere solucionar el conicto&
2) $yu%a externa Hay distintos tipos de ayuda e+terna: - 4e%iacin buscar el consenso a tra$s de un 6ero! el cual debe ser alguien de autoridad y prestigio para ambas partes& 8acilita el encuentro& %ste tercero no puede tomar partido&
- $rbitra7e nos comprometemos a decidir segCn las reglas de juego objeti$as aplicadas por un tercero neutral: el /rbitro& 4ifere de la mediación porque el /rbitro puede ser un amigo comCn&
- Conse7o
diagnóstico y tratamiento del conicto con un especialista&
- $le7amiento alejarse es un mal menor necesario para $ol$er a conseguir cierto sosiego y libertad interior& ) $eces es bueno e$itar en lo posible el contacto ,#sico con la otra parte&
- &ribunales este es un caso e+tremo que 7ay que e$itar& 'uando todas las alternati$as 7an ,allado! es $/lido 7acerlo&
=) &erminacin ;e da por fnalizada y se e$ita toda relación con el otro& %sto no es ,/cil cuando trabajan juntas&
- Caso 4artin 9rass (2A) 2om 8uller: $icepresidente de ,abricación& 2en#a gran trayectoria tcnica! pero no ten#a capacitación ,ormal en el aspecto gerencial& Harry ;mit7: encargado de super$isar el departamento de mantenimiento! su e+periencia tcnica era ,undamental& "o consideran un gerente con un en,oque $ertical y 7ab#a indicios de conictos interpersonales en el pasado
G=
Lim Lones: capataz de mantenimiento& *eportada directamente a ;mit7& %ra un tipo muy orgulloso& %l problema es que Lones y ;mit7 pelean porque lo que 7ace Lones no es sufcientemente bueno para el criterio de ;mit7& ;mit7 $uel$e loco a Lones y acaba con su paciencia& Lim tiene órdenes estrictas de ;mit7 de no 7acer nada que no est en el programa& ;i le o,rec#an a Lim algo que no estaba en l! este dec#a que le preguntaran a ;mit7 porque Lim no tenia esa autoridad! eso enojaba a ;mit7& 3ara ;mit7! Lim deber#a ser capaz de $er un trabajo urgente y tomarlo sin pedir mi aprobación& 4ebiera saber reconocer una solicitud de prioridad alta apenas la $ea (a pesar que le dije que no cambiara nada del programa& ?o puede contar con Lim en casos de emergencia! pareciera que este est/ al borde de una crisis ner$iosa& ;olo quiero que Lim 7aga su trabajo! que le dedique toda su atención y se comprometa& @ue no tu$iera que recurrir a mi ante un pequeño problema! necesito saber que puedo confar en el& 3ero Lim se siente 7umillado y abusado por ;mit7! no puedo seguir soportando que abusen as# de mi paciencia& %st/ contento con su cargo! pero las reuniones se le 7acen aburridas& 'uando $e que los edifcios est/n en pie! se pone ,eliz& ;mit7 no le permite manejar las cosas y le 7ace muy di,#cil aportar su 100B en el trabajo& %s con el Cnico que no logro lle$arme bien& %l cree que constantemente estoy intentando molestarlo& ?o da órdenes claras! se da $ueltas& ?unca estoy seguro si est/ lanzando una indirecta o solo 7aciendo un comentario& ;mit7 adem/s se pone ner$ioso cuando sale una idea nue$a& %s di,#cil trabajar con l porque tiene psimo car/cter& rita y golpea el escritorio& ncluso me ataca ,rente a mis 7ombres! lo que me quita autoridad& ?o se lle$a demasiado bien con nadie& Ha tenido problemas con la super$isión de toda la l#nea& ?o lo soporto m/s! no me deja pensar + mi mismo! y todo lo que 7ago est/ mal para el& ) Lim le gustar#a quedarse en MD! pero necesita que le den libertad& ?ecesita que ;mit7 acepte y aprecie que mi prioridad es el trabajo& 2om 8uller ya no sabe qu 7acer con el problema que tienen Lim y ;mit7&
K0
- Cap,tulo 1K Robbins (2) 2odas las empresas est/n en ambientes inestables! por lo que deben cambiar! a $eces! radicalmente& Cambio: 7acer las cosas de manera di,erente #uer*as para el cambio/ tecnolog#a! naturaleza de la ,uerza laboral! competencia! c7oques económicos! tendencias sociales! pol#tica mundial& Cambio planea%o acti$idades para el cambio que son intencionales y est/n orientadas a alguna meta
$gente %el cambio persona que actCa como motor y asume la responsabilidad de dirigir las acti$idades para el cambio
Resistencia al cambio/ las organizaciones y sus miembros se resisten al cambio&
r#genes de la resistencia al cambio 8uentes indi$iduales r#genes organizacionales H/bito nercia estructural ;eguridad 'entro limitado del cambio 8actores económicos nercia del grupo Miedo a lo desconocido )menaza a la e+periencia 3rocesamiento selecti$o )menaza a relaciones de poder de in,ormación )menaza a la asignación dada de recursos
K1
O'ómo lograr $encer la resistencia al cambioP ) tra$s de: %ducación! comunicación! participación! coerción! apoyo! compromiso! justicia! manipulación! cooptación&
Modelo 6 etapas "eQin 3ara el cambio e+itoso las organizaciones deben seguir 6 etapas: -
escongelamiento: cambiar para superar las presiones de la resistencia indi$idual y de la con,ormidad grupal& 4o"imiento: proceso que trans,orma a las organizaciones del status quo al estado fnal deseado& Congelamiento: estabilidad la inter$ención para el cambio al balancear las ,uerzas que lo impulsoras (dirigen el comportamiento lejos del estatus quo y restricti$as (obstaculizan el mo$imiento del equilibrio e+istente&
3lan > etapas de 5otter 1& %stablecer sentido de urgencia donde el cambio es necesario .& 8ormar una coalición con el poder de dirigir el cambio 6& 'rear una $isión nue$a para dirigir el cambio y estrategias para lograr la $isión& 9& 'omunicar la $isión a toda la organización A& 4ar poder a otros para que actCen contra las barreras del cambio& G& 3lanear para crear y recompensar triun,os K& 'onsolidar las mejoras! ree$aluar los cambios y 7acer ajustes&
K.
>& *e,orzar los cambios al demostrar la relación entre los nue$os comportamientos y el +ito de la organización&
n$estigación de la acción 3roceso de cambio basado en la obtención sistem/tica de datos para seleccionar curso de acción basado en el an/lisis de dic7os actos& 2iene A etapas:
4iagnóstico
)n/lisis
*etroalimentación %$aluación
)cción
Drinda una metodolog#a cient#fca para administrar el cambio planeado& 4esarrollo rganizacional (4 %s el conjunto de inter$enciones para el cambio planeado! basadas en $alores 7umanistas y democr/ticos! que busca mejorar la efcacia organizacional y el bienestar de los empleados& %l 4 $alora el crecimiento 7umano y organizacional& 2iene A $alores b/sicos:
*espetar a las personas: las personas son seres responsables! conscientes y cuidadosos! deben ser tratados con dignidad y respeto 'onfanza y apoyo: una organización efcar y saludable tiene confanza! autenticidad! apertura y clima de apoyo& gualdad de poder: quitar el n,asis en la autoridad y el control jer/rquicos& 'on,rontación: no 7ay que esconder los problemas 3articipación: in$olucramiento compromiso
)lgunas de las tcnicas del 4 para lograr el cambio son:
Capacitar para la sensibili%a%/ buscan el cambio en el comportamiento a tra$s de la interacción en un grupo no estructurado (tambin llamados grupos 2&
Retroalimentacin %e la encuesta/ uso de cuestionarios para $er las di,erencias entre percepciones! seguido de un an/lisis y soluciones sugeridos&
Consultor,a %el proceso/ reunión donde un consultor ayuda a un gerente a percibir! entender y actuar respecto de los e$entos del proceso& K6
#ormacin %e e.uipos/ gran interacción de los miembros para aumentar la confanza y apertura
esarrollo intergrupal/ cambiar las actitudes! estereotipos y percepciones que tiene los grupos unos de otros&
In%agacin apreciati"a/ identifca cualidades Cnicas y ,ortalezas especiales de una organización en $ez de buscar solo problemas&
'reación de cultura para el cambio . en,oques: 1) Estimular una cultura %e inno"acin& Hay caracter#sticas de las organizaciones inno$adoras! son estructurales! culturales y de recursos 7umanos& Inno"acin/ nue$a idea de cambio que se aplica para iniciar o mejorar algo (un producto o ser$icio& #uentes %e inno"acin/ -
Estructurales/ ,acilitan la interacción a tra$s de las ,ronteras departamentales&
-
Culturales/ estimulan la e+perimentación
-
RR/ los miembros son capacitados y desarrollados&
2) Crear una organi*acin .ue apren%e& %s decir! aquella que 7a desarrollado la capacidad para adaptarse y cambiar& $pren%i*a7e %e 1 la*o/ si 7ay un error! se corrige pensando en la rutina y pol#ticas anteriores& (m/s comCn $pren%i*a7e %e 2 la*os/ si 7ay un error! se corrige modifcando objeti$os! pol#ticas y rutinas (m/s brigido )dministración del aprendizaje %s necesario establecer la estrategia! rediseñar la estructura de la organización y trans,ormar la cultura organizacional&
%strs en el trabajo
K9
%strs: condición din/mica donde una persona se $e con,rontada con lo que desea y lo di,#cil que percibe conseguirlo& Hay estrs bueno y malo& %stresores de desa,#o %stresores de estorbo cumplir las metas&
asociados con la carga de trabajo! presión y urgencia&
aquello que me produce estrs y que me lle$a a no
%l estrs se asocia con la demanda (lo que se me pide y los recursos (con lo que cuento: - eman%as/ responsabilidades! presiones! incertidumbres - Recursos/ todo aquello sobre lo que tengo control y que uso para resol$er las demandas&
8uentes potenciales del estrs: 1 $mbiente/ la incertidumbre (económica! pol#tica y los cambios tecnológicos& 2 Organi*acin/ las demandas e+igidas (tareas! roles! interpersonales& = Personales/ tengo problemas ,amiliares! económicos! o mi tipo de personalidad es propensa al estrs&
MUu' es lo .ue %i!erencia a las personas sobre su capaci%a% %e mane7ar el estr'sN "a percepcin! sta moderar/ la relación entre una condición de estrs potencial y la reacción de una persona ante este& 'onsecuencias del estrs: s#ntomas fsiológicos! psicológicos o de comportamiento&
Manejo del estrs ?i$el personal
?i$el rganizacional
KA
*educir el ni$el de estrs
'apacitar! rediseñar
)dministrar mejor el tiempo
;eleccionar personal adecuado
%jercitarse! relajarse
n$olucrarse
Duscar apoyo
Mejorar la comunicación
-Caso Enri.ue Ostal' (2F) stal asumió la gerencia general de 4Z;& &iene .ue en!rentar el %esa!,o %e la !usin con #alabella& 'uando llegó a 4Z; el panorama no era el ideal! pero para l las condiciones estaban dadas para seguir adelante& 3u llega%a a V3 !ue bien acogi%a& %s un 7ombre que lo considerado inteligente! con manejo pol#tico! que conoce a la empresa y $iene con ideas claras& Jl cre#a que la empresa deb#a ,ocalizarse en su negocio principal! buscando crecimiento y competi$idad a tra$s de la producti$idad y precios bajos& %l problema que ten#a 4Z; era la ,ugaI de talentos& 4Z; como organi*acin se Jab,a comple7i*a%o! para en,rentar este problema stal: - ;implifcó la estructura! decidió terminar con las e+cesi$as di$isiones independientes - ;implifcó los procesos! dar m/s poder a las tiendas y mejorar la integración con los pro$eedores& Eno de los cambios m/s di,#ciles ,ue de pasar de una cultura paternalista a una basada en el mrito& 'on ello se eliminaban algunas regal#as& 3ara stal estar presente es ,undamental& "a cla$e para l es que los empleados $en que sus es,uerzos producen resultados y eso mejora sus compensaciones! y adem/s eso los moti$a& 4Z; sigue siendo una buena empresa donde trabajar! lo cual es muy $alorado en la empresa del retail donde la rotación e insatis,acción laboral son altos&
- La eleccin %e estrategias para el cambio (2K)
KG
?o 7ay nada m/s di,#cil de emprender que introducir un nue"o or%en %e cosas& Hay una preocupación por la capacidad de las organizaciones de responder al cambio& Muc7as $eces se teme al cambio porque signifca una reestructuración del status quo& 'ada $ez m/s ejecuti$os deben en,rentarse a nue$as normati$as gubernamentales! nue$os productos! el crecimiento! una mayor competencia! los a$ances tecnológicos y una ,uerza de trabajo cambiante& 4iagnosticar la resistencia "as personas o grupos pueden reaccionar al cambio de muc7as ,ormas! realizar una e$aluación correcta requiere de una pro!un%a re8exin& 2odas las personas que se $en a,ectadas por el cambio e+perimentan cierto desorden emocional& ncluso los cambios que parecen positi$osI o racionalesI implican p'r%i%a e incerti%umbre& 3ara predecir qu ,orma puede adoptar la resistencia! se deben conocer las 9 razones m/s comunes que e+plican por qu la gente se resiste al cambio: 1 eseo %e no per%er algo "alioso se resisten porque piensan que perder/n algo $alioso! las personas que se en,ocan en ellas y no en la organización suelen mani,estarse en politiquer#aI o comportamiento politiqueroI& %ste comportamiento nace cuando lo que es benefcioso para una persona no lo es para la organización&
2 Dna mala comprensin respecto al cambio la gente percibe que las prdidas ser/n muc7o mayores que las ganancias& ;e da cuanto no e+iste confanza entre la persona que propone el cambio y los empleados& 3ocas son las organizaciones que tienen un alto ni$el de confanza&
= La i%ea %e .ue el cambio no tiene senti%o las personas e$alCan la situación de manera distinta que los ejecuti$os o los que quieren introducir el cambio&
> 9a7a tolerancia al cambio se resisten al cambio porque temen no ser capaces de desarrollar las nue$as 7abilidades y comportamientos que dic7o cambio requiere de ellos& %l principal obst/culo para el crecimiento organizacional es la incapacidad de los ejecuti$os de cambiar sus actitudes y comportamientos con la rapidez que la organización necesita& ) $eces son emocionalmente incapaces de 7acer la transición&
) $eces tambin las personas se resisten al cambio para no quedar en e$idencia! pues aceptar el cambio ser#a admitir que alguna de las acciones del pasado estaban erradas& "idiar con la resistencia
KK
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E%ucacin y comunicacin: una de las ,ormas m/s comunes de superar la resistencia& "a comunicación de ideas ayuda a la gente a apreciar la necesidad de un cambio y su lógica& %l proceso de educación puede incluir c7arlas! presentaciones! etc& 3ero es importante la buena relación de quien e+pone y quien escuc7a! sino se pueden cegarI& Participacin y compromiso/ se puede e$itar la resistencia si se incluye a los opositoresI en aspectos de diseño e implementación& #acilitacin y apoyo/ puede incluir capacitar a los empleados en nue$a 7abilidades! darles tiempo libre despus de un periodo e+igente o simplemente escuc7ar y dar apoyo& "a ,acilitación y el apoyo son mas efcaces cuando las causas principales de la resistencia son el miedo y la ansiedad& 5egociacin y acuer%o/ o,recer incenti$os a los opositoresI& %s especialmente con$eniente cuando est/ claro que alguien su,rir/ prdidas a causa del cambio y su poder de resistencia es considerable& 4anipulacin y cooptacin: la manipulación implica un uso muy selecti$o de la in,ormación& Ena ,orma comCn de manipulación es la cooptación que signifca darle una persona una ,unción deseable en el diseño o implementación del cambio! ideal que se alguien que los otros opositores respetan& ;i las personas sienten que las est/n engañando para que no se opongan! pueden responder de manera muy negati$a& Coercin expl,cita e impl,cita/ ,uerzan a las personas a aceptar el cambio al amenazarlas en ,orma e+pl#cita o impl#cita (perder el trabajo! perder posibilidad de ascenso! etc& Esar este mtodo es muy riesgoso&
%l error m/s comCn de los ejecuti$os es usar solo un m'to%o sin importar la situacin en que se encuentren& %l segundo error m/s grande es gestionar el cambio %e una manera %esarticula%a y gra%ual! sin una estrategia bien diseñada&
La eleccin %e la estrategia/ la estrategia de cambio requiere una implementación muy r/pida! un plan de acción claro y escasa participación de los dem/s& %ste tipo de estrategia elimina cualquier resistencia&
K>
4'to%o
E%ucacin y comunicacin
Participacin y compromiso
#acilitacin y apoyo
5egociacin y acuer%o
4anipulacin y cooptacin
Coercin
3ituacin en .ue se usa comnmente
enta7as
es"enta7as
'uando 7ay poca comunicación o in,ormación ine+acta
"as personas terminar/n ayudando en la implementación del cambio
3uede tardar muc7o si 7ay muc7as personas in$olucradas
'uando los ejecuti$os no tengan toda la in,ormación para diseñar el cambio y los dem/s tienen un gran poder de resistencia
"as personas estar/n comprometidas y sus ideas se integrar/n al plan del cambio
3uede tardar muc7o si los participantes diseñan un cambio inadecuado
'uando la gente se resiste por problemas de adaptación
'uando 7ay problemas de adaptación! este es el mejor mtodo
3uede tardar muc7o! ser costo! y aCn as# ,allar
'uando unos claramente perder/n con el cambio y esos tiene un gran poder de resistencia
%s una manera ,/cil de e$itar una mayor resistencia
'uando las otras t/cticas no ,uncionan o cuestan muc7o 'uando la rapidez es ,undamental y los ejecuti$os tienen poder considerable
%s costoso
3uede ser r/pida y económica ante la resistencia
3uede pro$ocar problemas en el ,uturo si la gente se siente manipulada
%s r/pido y puede superar cualquier tipo de resistencia
3uede ser peligrosos si la gente se enoja
K=
-$prietos V3 (=0) En directorio di$idido y un l#der impredecible complican el crecimiento presente y ,uturo de la mayor supermercadista de '7ile "#der: ?icol/s b/ñez& ;u di,#cil temperamento a complicado la gestión de la frma ?a$egar en su bote oce/nico ;tella )rtois y cuidar de sus negocios personales 7ab#an sido las mayores prioridades de b/ñez! al punto que casi ni se le $e#a en las ofcinas de 4Z;! de la cual su ,amilia es el accionista controlador! y l! el l#der $isible& )lgunos ejecuti$os aseguran que cuando stal asumió la gerencia general el .00G! una de sus e+igencias 7ab#aa sido que b/ñez no se metiera en su gestión& bañez se caracteriza porque le gusta manejar los negocios! cambiar los procesos y dar constantes golpes de timón& %n mayo de .00K bañez anunció la ,usión de su empresa con 8alabella! el cual ,ue el m/s grande negocio del año& "a superintendencia de $alores y seguros detectó que algunos ,amiliares in$olucrados 7ab#an comprado acciones! usando in,ormación pri$ilegiada! lo cual generó un conicto al interior del directorio de la compañ#a& %l directorio est/ desmembrado y debilitado& 8uera del micró,ono dicen que no e+iste tal problema& ?icol/s b/ñez! quien ,ue director de la escuela de negocios de la E) es considerado un genio gerencial! capaz de combinar su alta ,ormación con su enorme sentido pr/ctico& 3or otro lado! stal tiene un gran desa,#o para 4Z;: recuperar el $alor perdido y reencaminar la compañ#a al crecimiento& 4Z; 7a crecido menos que sus ri$ales en los Cltimos años! y a7ora adem/s 7an nacido nue$os competidores c7ilenos& 2ambin inuye la dependencia del ,ormato de 7ipermercados! que $a en retroceso& stal desea contrarrestar el 8actor b/ñez! como ya algunos llaman a las difcultades operati$as que deri$an del temperamento y la personalidad del accionista controlador! es una persona impredecible& 'ambia constantemente de rumbo! interrumpe procesos aunque eso signifque pasarse por algo los planes de largo plazo&%s sabido que lo peor para una empresa es cambiar las pol#ticas una y otra $ez! eso es no tener pol#tica& %l car/cter de b/ñez es di,#cil de digerir por su plana ejecuti$a! muc7os de los cuales optaron por mudarse a las ofcinas de competidoras y otras industrias& ;u complicada personalidad tambin le 7a tra#do problemas a la 7ora de 7acer negocios& b/ñez es un buen emprendedor! pero un mal administrador& %n paralelo a este problema interno! 4Z; est/ en un c#rculo $irtuoso porque la compañ#a est/ creciendo en la Cltima l#nea& 4icen que aquellos que los critican es
>0
gente que no e+ige m/s que la competencia o que no entiende del negocio& S )claran que muc7as de las decisiones no las toma b/ñez! sino todo un directorio&
10 Cultura
- Cap,tulo 1 Robbins (=1) Institucionali*acin/ condición que ocurre cuando una organización cobra $ida propia y se $uel$e inmortal& O@u es la cultura organizacionalP %s un sistema de signifcado compartido por los miembros! el cual distingue a una organización de otra& Hay K caracter#sticas principales: 1& nno$ación y aceptación del riesgo .& )tención al detalle 6& rientación a los resultados 9& rientación a la gente A& rientación a los equipos G& )gresi$idad K& %stabilidad
"a cultura organizacional es un trmino %escripti"o! es decir! tiene que $er con la manera en que los empleados perciben las caracter#sticas de la cultura! ? si les gusta& %n cambio la satis,acción laboral es un trmino e$aluati$o& 4entro de una cultura organizacional puede 7aber subculturas: 3ubcultura/ minicultura dentro de una organización! defnida por los departamentos y la geogra,#a (mcdonald tiene subculturas& "as grandes organizaciones tienen una cultura dominante y $arias subculturas& Cultura %ominante/ aquella que e+presa los $alores ,undamentales que comparte la mayor#a de los miembros de la organización! la cual le da distinción& alores nucleares/ son los $alores principales aceptados en la organización& >1
;e dice que las culturas !uertes tienen mayor impacto en el comportamiento de sus miembros& %ntre m/s miembros acepten los $alores nucleares y m/s grande sea su compromiso con ellos! m/s ,uerte es la cultura& Cultura !uerte/ aquella en que los $alores nucleares se comparten con intensidad y e+tensamente&
O'u/les son las ,unciones de una culturaP a 4efnir ,ronteras la cultura crea di,erencias entre una organización y otra
b ;entido de identidad transmite sentido de identidad! de pertenecer! a sus miembros&
c 'ompromiso ,acilita que se creen compromisos! que $an m/s all/ del inters personal&
d %stabilidad dan estabilidad al sistema social&
e ;entido y control sir$e como mecanismo que gu#a y con,orma las actitudes y comportamientos de los miembros&
'rear y sostener una cultura
'ómo empieza una cultura
"a ,uente fnal de una cultura son sus !un%a%ores! estos tienen gran e,ecto en la cultura temprana! tienen una $isión y no est/n restringidos por culturas o temas anteriores& "os ,undadores crean una cultura a partir de cero&
Mantener $i$a la cultura
Ena $ez que nace la cultura 7ay pr/cticas dentro de la organización que actCan para mantenerla! d/ndoles a los miembros e+periencias similares: 1 3eleccin/ identifcar y contratar a quien tenga conocimiento! aptitudes y las 7abilidades necesarias& 2 $lta %ireccin/ a tra$s de los actos de los gerentes se establecen las normas de la organización = 3ociali*acin/ este es un proceso que adapta a los empleados a una cultura de la organización! posee 6 etapas:
>.
Etapa pre"ia a la llega%a/ per#odo de aprendizaje! que ocurre antes de que el nue$o miembro se una a la organización&
Etapa %e encuentro/ el nue$o miembro $e lo que la organización es realmente y se en,renta a que sus e+pectati$as no coincidan con la realidad&
Etapa %e metamor!osis/ el nue$o miembro cambia y se ajusta al trabajo! al grupo y a la organización&
3roducti$idad 3re$io a la llegada
%ncuentro
Metamor,osis
'ompromiso
*otación
O'ómo aprenden la cultura los miembrosP
Historias stas dan e+plicaciones y legimitidad a las pr/cticas actuales (la cosa es as# porque en el pasado pasó estoN
*ituales son secuencias repetiti$as de la acti$idades que e+presan y re,uerzan los $alores nucleares de la organización
;#mbolos materiales stos transmiten a los miembros quien es m/s importante! el grado de igualdad deseable y los tipos de comportamiento&
"enguaje es normal que se usen apodos para todo! esta terminolog#a es un denominados comCn que une a los miembros&
'ultura organizacional tica O@u puede 7acer la dirección para crear una cultura m/s ticaP - ;er un rol modelo $isible - 'omunicar e+pectati$as ticas - 4ar capacitación sobre tica - *ecompensar actos ticos y castigarlos los no ticos - Drindar mecanismos de protección
>6
'ultura organizacional 3;2<) %s aquella que se en,oca en desarrollar las ,ortalezas! en recompensar y castigar y que se recalca la utilidad y crecimiento indi$iduales&
%spiritualidad y cultura organizacional %spiritualidad en el lugar de trabajo reconocimiento de que las personas tiene una $ida interior que alimenta y es alimentada por el trabajo que tiene lugar en el conte+to de la comunidad&
Hay 9 caracter#sticas e$identes en las organizaciones espirituales: 1& ;entido intenso de propósito 2 Conan*a y respeto 6& 3r/cticas 7uman#sticas del trabajo > &olerancia
- Uu' es la cultura %e una organi*acin (=2) "a cultura organizacional a,ecta y regula la manera en que los miembros de la organización piensanB sienten y actan dentro del marco de la organización& "a cultura es el resultado de e+periencias comunes de aprendizaje& "a cultura constituye la base de la identidad del grupo y de los pensamientos! creencias y sentimientos compartidos& Ena de las ,unciones m/s importantes y decisi$as de los l#deres es crear y manejar la cultura& Hay muc7as defniciones de cultura: - conductas regulares obser$adas que ocurren cuando la gente interactCa - normas que e$olucionan en grupos cerrados de trabajo - $alores dominantes adoptados por una organización - floso,#a que orienta la pol#tica de una organización 7acia los empleados y los clientes - reglas para lle$arse bien con otras personas de la organización - sensación o clima de una organización particular
>9
3ara E%gar 3cJein! uno de los principales eruditos de cultura organizacional del mundo! estos signifcados que podr#an reejar la cultura de una organización! no captan la esencia de sta& 3cJein cree que la cultura es una propiedad de una unidad social defnida en ,orma independiente! una unidad cuyos miembros comparten un signifcati$o nCmero de e+periencias comunes al abordar e+itosamente problemas internos y e+ternos& 4ebido a esas e+periencias comunes! con el tiempo este grupo de personas se 7abr/ ,ormado una $isión compartida de la ,orma en que ,unciona el mundo que los rodea y de los mtodos para resol$er problemas que ser/n efcaces en ese mundo& %sta $isión compartida del mundo 7a lle$ado a la ,ormación de suposiciones y creencias b/sicas& %stas suposiciones y creencias b/sicas son respuestas aprendidas a los problemas que el grupo 7a en,rentado a medida que sus miembros 7an tratado de trabajar juntos para sobre$i$ir ante las amenazas en,rentadas en el ambiente e+terno& 3cJein defne la cultura como un resultado aprendido de una e+periencia grupal& )frma que la cultura solo se encuentra donde e+iste un grupo defnible con una 7istoria signifcati$a de 7aber estado juntos& "a cultura es %inmica por cuanto puede e$olucionar con las nue$as e+periencias& ;c7ein afrma que los gerentes que quieren moldear la cultura de su organización si caer en crisis! solo pueden tener +ito si 7acen . cosas: 1 Hacer un signifcati$o es,uerzo por comprender los antecedentes de la actual cultura! la e$olución inicial de la cultura de la organización deri$ada de la resolución e+itosa de problemas particulares& . 'rear un conjunto de nue$os problemas que la organización debe en,rentar en ,orma repetida y e+itosa&
*esumiendo! ;c7ein defne la cultura organi*acional como: “ Un patrón de suposiciones básicas que han funcionado lo sucientemente bien para considerarse válidas y, por tanto, para ensearse a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”!
)ntecedentes de la cultura Ena organización se en,renta a un desa,#o! y se es,uerza por superarlo con +ito& )l fnal de sus es,uerzos iniciales por abordar el problema! utilizando >A
mtodos para trabajar juntos y los criterios de toma de decisiones que 7ab#an decidido! en grupo podr#a no 7aber tenido muc7o +ito& 3ero la siguiente $ez que el problema se presente! el grupo nue$amente se sentó e ideó una ,orma %i!erente de %i!erente de trabajar juntos para resol$er el problema! y esa ,orma tu$o m/s +ito que la anterior& %ntonces! la pró+ima $ez 7ar/n las cosas como la $ez pasada porque tu$ieron m/s +ito que la anterior! y as# seguir/n continuamente& ;c7ein señala que llega un momento en la 7istoria de una organización cuyos miembros 7an logrado resol$er $ez tras $ez tipos de problemas cuando surge el mismo tipo de problema! y el grupo ni siquiera se 7a preguntado si deber#an resol$erlo resol$erlo como lo 7an 7ec7o antes& ;implemente suponen que usar/n los mismos procesos de trabajar juntos y las mismas bases para tomar decisiones que produjeron +itos en el pasado& %s cuando estos mtodos de resolución de problemas se adoptan por suposición que se con$ierten en la cultura de la organización& %n otras palabras! la cultura est/ compuesta por procesos (,ormas de trabajar juntos y por criterios compartidos para la toma de decisiones! que en cierto momento de la 7istoria de la organización se debatieron e+pl#citamente! pero que se 7an empleado con tanto +ito y tan a menuda que se llegan a adoptar por suposición&
alores %e la organi*acin son los criterios compartidos para la toma de alores decisiones& "os $alores sir$en como pautas normati$as! morales y ,uncionales&
%l ejercicio de los $alores de la toma de decisiones requiere la defnición y aceptación de ciertos par/metros como medidas de $alor! de lo bueno o lo malo! de lo mejor y lo peor&
!un%a%ores ejercen "os !un%a%ores ejercen una e+traordinaria inuencia sobre la cultura de sus organizaciones! sin embargo! es a tra$s de la aplicación repetida y e+itosa de las inclinaciones iniciales del ,undador que estas opiniones penetran en la cultura de la organización& organización& Las suposiciones bsicas y los "alores constituyen la base !un%amental %e la cultura %e la organi*acin
'ultura como 7erramienta del gerente general
>G
Ena cultura sólida es una de las 7erramientas m/s poderosas que un gerente puede usar& 'on,orme crece su organización lo m/+imo que el gerente puede esperar es que las personas que toman decisiones las tomen de manera que sea consistente con las metas de la empresa& "a Cnica ,orma en que esto puede ocurrir es si la organización 7a desarrollado ,uertes $alores que los empleados apliquen por instinto& %n otras palabras! una cultura ,uerte es esencial para la toma de decisiones a medida que se e+pande el tamaño y el alcance de la empresa& %s imposible que el gerente participe o super$ise todos los procesos& Ena cultura ,uerte es una poderosa 7erramienta mediante la cual los buenos gerentes garantizan la consistencia&
'ultura! aptitudes e impedimentos impedimentos %l dilema del gerente es que la cultura tambin puede ser un impedimento en los momentos en que el cambio es cr#tico& "a bCsqueda de una nue$a estrategia a menudo requiere ,ormas de trabajar y criterios para tomar decisiones que no coinciden con las creencias que se 7an desarrollado& %s importante que el gerente entienda la cultura en ,orma clara! rigurosa y detallada! por ejemplo: cuando el gerente se une a otra empresa! cuando la empresa compra a otra o cuando el gerente est/ coordinando los es,uerzos de di,erentes grupos ,uncionales dentro de la empresa&
@u se debe buscar al unirse a una organización di,erente arte!actos de 3ara e$itar con,usiones 7ay que distinguir entre los arte!actos de la cultura y la cultura misma& $rte!actos son las mani,estaciones $isibles de la cultura! constituyen el ambiente ,#sico y social de la organización& %stas caracter#sticas obser$ables pueden incluir el espacio ,#sico! la producción tecnológica! las producciones art#sticas! la ropa o el comportamiento&
%l gerente puede descubrir que un grupo $isiblemente in,ormal (por ejemplo + la ropa podr#a en realidad ser muy r#gido respecto a la ,orma en que se espera que la gente trabaje junta! tome decisiones! etc&
>K
%n $ez de juzgar esos patrones! el nue$o gerente debe recordar que esos patrones tu$ieron su origen en un conjunto de problemas que el grupo en,rentó repetidamente y resol$ió con +ito& %ntender cuales ,ueron esos problemas! y el conte+to en que se resol$ieron! es el punto de partida para determinar si la cultura de la organización le permitir/ a sta tener +ito en el ,uturo& Los arte!actos 5O son aleatorios
3cJein o,rece 6 ,ormas para lograr una comprensin m/s 3cJein o,rece comprensin m/s pro,unda de la cultura de un grupo cuando uno se incorpora a este desde el e+terior: 1& ;c7ein señala que cada grupo tiene l#mites y que al defnirse bien la cultura! se desarrolla consenso sobre quien es parte del grupo y quien no& Hay que entender las reglas de ,acto para la inclusión que a menudo re$ela muc7os de los aspectos culturales importantes de un grupo particular& .& 3ara entender la cultura del grupo 7ay que estudiar la estructura de poder de la organización& 'on base en sus suposiciones culturales! una organización debe generar un consenso sobre las reglas y criterios para que una persona pueda obtener! mantener y perder el poder& 6& ;c7ein señala que una de las caracter#sticas m/s importantes importantes de una cultura es su sistema de recompensas y castigos& Ena $ez que uno 7a identifcado que tipo de conducta son 7eroicas y cuales pecaminosas uno puede in,erir las creencias y suposiciones que se encuentran detr/s de esas e$aluaciones&
;i entendemos y en,rentamos con +ito una nue$a situación cultural entonces sentimos regocijo! si no entendemos! sentimos cautela y sentido de peligro& ;e debe tener cuidado al e$aluar y al reaccionar a la cultura de una organización&
3cJein cree que la socialización óptima ocurre cuando el nue$o miembro 3cJein cree aprende las partes de la cultura que son esenciales para la super$i$encia y el ,uncionamiento continuo de la organización! sin socializarse en e+cesoI! adoptando las creencias de la organización en una ,orma tan plena que no pueda ayudar a la organización a $er las cosas en ,orma di,erente&
%$aluar la cultura en las ,usiones y adquisiciones
>>
'uando una compañ#a compra a otra! est/ comprando 6 clases de ,actores que 7an contribuido al desempeño de la compañ#a adquirida: - sus recursos incluyen personas! tecnolog#a! etc& %stos son los m/s ,/ciles de obser$ar y de e$aluar&
- sus procesos y "alores algunos de stos pueden ser e+pl#citos! pero muc7os de los m/s importantes est/n ocultos como ,ormas supuestas de trabajar juntos y tomar decisiones: la cultura de la organización&
4ebido a que la cultura tiene una inuencia tan poderosa sobre lo que la organización adquirida puede y no puede 7acer! e$aluarla e una de las tareas m/s cruciales del gerente de la compañ#a compradora& "os gerentes compradores deben 1ero tener una clara comprensión de su propia cultura& S luego es cr#tico que entienda la de la otra compañ#a& ;e presentan problemas con ,usiones y compras cuando la compañ#a compradora integra a s# misma a la compañ#a adquirida! como m#nimo 7ay c7oques de cultura& 'on ,recuencia el resultado es que sus procesos! $alores y cultura se e$aporan muy r/pidamente&
%l papel de las culturas en el manejo de los procesos trans,uncionales 3cJein con,orme un grupo adquiere 7istoria! adquiere cultura
"os grupos m/s efcaces son los que ,orman una cultura propia con su propio lenguaje! suposiciones de acciones de operación y conjuntos de actitudes& %stablecer y mantener un sentido de unión entre los miembros del grupo para que sean capaces de lograr cosas que las personas no pueden lograr en ,orma indi$idual! es de 7ec7o un importante objeti$o de cualquier gerente& %l conicto y la competencia entre grupos a menudo puede impedir la colaboración y la comunicación efcaz entre di,erentes grupos de la misma organización&
%l manejo de la cultura es una parte compleja y $ital de la tarea de un gerente& 4ebe lograr que el $ariado y disperso conjunto de personas que constituye la mayor#a de las organizaciones trabaje unido en ,orma co7erente! consistente e intencional&
>=
- 3outJGest $irlines (==) "a l#nea se ,undó a pesar de que no 7ab#a muc7a demanda& %l amor desempeñaba un papel importante en el marFeting inicial de la l#nea& ;out7Qest se apodaba el alguien de all/ arriba que le quiereI& En ser$icio con amor tambin signifcaba salidas ,recuentes y puntuales! adem/s de tari,as bajas& ;us trayectos eran cortos! que la gente pod#a 7acer en auto! pero por los bajos precios de ;out7Qest la gente pre,er#a el a$ión! adem/s era m/s r/pido& ;out7Qest no incorporó acciones como reser$ar asiento que otras aerol#neas si 7ac#an& "legó a ser la l#nea nCmero 1 en 'ali,ornia& ,rec#an un ser$icio mejor y m/s cómodo y a un precio que $ale la pena dejar el auto y $iajar con ellos& Hab#a ganado 1. $eces la triple coronaI por tener el menor nCmero de quejas! retrasos y maletas perdidas& ;out7Qest se 7ab#a di,erenciado de las dem/s a tra$s de su n,asis en el ser$icio! las operaciones! el control de costes! el marFeting! su gente y su cultura corporati$a& @uer#an personas abiertas de $erdad! alguien a quien le guste muc7o estar con la gente y que quiera ayudar! no queremos trabajadores con risas ,orzadas& ?o coordinaban su ser$icio con otras l#neas areas& %s di,#cil o,recer un e+celente ser$icio a bajos costos! pero eso 7ac#a sout7Qest& 3ersonas "a ,unción de este departamento es traer nue$os empleados& dentifcan actitudes m/s que 7abilidades a tra$s de entre$istas rigurosas& En jurado selecciona a au+iliares de $uelo 7acindole una pregunta rid#culaI ,rente a los otro A0 candidatos& ) toda persona que $iene de parte de un empleado de sout7Qest se le concede una entre$ista& "a compañ#a era clasifcada como uno de los mejor 10 empleos! lo cual demostraba la satis,acción de los empleados& es un lugar lindo para trabajar! dicen que es como una gran ,amiliaI& "a ,ormación de equipos ten#a lugar en la uni$ersidad de las personasI de sout7Qest! y se enseñaba a ser$ir mejor a los clientes& Haz lo que quieras para complacer a un clientes! mientras te sientas cómodoI! queremos que la gente pida perdón! no graciasI&
=0
3ara las ocasiones especiales (matrimonios! nacimientos todo sout7Qest celebraba! eran como una ,amilia& tenemos la plantilla mas leal que e+isteI& "os sueldos de sout7Qest est/n por debajo de otras l#neas! pero nadie se $a porque se sienten comprometidos con la organización& "a cultura corporati$a "o que di,erencia a sout7Qest es una p/tina de espiritualidadI& ?adie llega a menos de 6 metros de otra persona sin decir Hola& ;on como una linda ,amilia& *eglas no escritas de sout7Qest: 1& 2ienes que ser compasi$o con tus clientes internos y e+ternos .& 2ienes que tener una actitud positi$a 6& 2ienes que querer trabajar y utilizar el sentido comCn 9& 2ienes que tener un gran sentido del 7umor A& ?o puedes ser un elitista 3ara mantener el ambiente! la empresa organiza reuniones 9 $eces al año! donde nacen proyectos destinados a conser$ar el esp#ritu ,amiliar! y que siempre predomine en la mente de todos el trabajo en equipo y el esp#ritu de colaboración! y que estemos trabajando todos para una meta comCn& %n sout7Qest la comunidad es lo m/s importante& ;in el +ito de la comunidad no puedes tener +ito personal&
11 Po%er
$utori%a% - 'lase
8uentes de po%er en la organización: Le,e la empresa! 7abilidades y conocimientos&
3osición y 3ersonales (7istoria en
8uentes de autori%a% en la organización: 'olaborador 7abilidades di,#ciles de reemplazar! tiene conocimiento e in,ormación! tiene relaciones personales e interdependencia con gente importante&
3asos para gestionar al je,e •
%ntender al je,e: sus metas! objeti$os! presiones! ,ortalezas! debilidades! puntos ciegos! estilo de trabajo& =1
•
•
%ntenderse a s# mismo: ,ortalezas! debilidades! estilo de trabajo! reacción ,rente a la autoridad& estionar la relación: - %stablecer ,orma de trabajo continuo -Esar las ,ortalezas y compensar las
debilidades -)clarar e+pectati$as mutuas -%ntregar in,ormación rele$ante -;er confble y 7onesto -Esar bien tiempo y recursos Muc7os conictos entre je,e y colaborador se deben a: %ecit %e li%era*go del jee, o mala gestin de la relación por parte del colaborador& )utoridad del je,e
)utoridad
'aracter#stica
#ormal
4ada por la empresa! contractual
In!ormal
4ada por cada indi$iduo! relacional
Mecanismo de acción ;istema de incenti$os (dinero! premios 'on$encer (persuadir! 7acer atracti$o (desa,#os! in$olucrar (objeti$os comunes
Moti$ación %+tr#nseca *elacional ntrinseca 'ontributi$a
8uentes autoridad in,ormal
ndi$iduales: semejanza! reputación *elacionales (comportamientos: consistencia! integridad! comunicación! delegación! consideración! lealtad Matri z de confanza
=.
)utoridad in,ormal )utoridad ,ormal
es,uerzo adicional m/+imo (aprendizaje e identifación&
%s,uerzo m#nimo requerido (contrato&
)spectos ticos (consecuencias en las personas! aspectos pr/cticos (consecuencias en los objeti$os Esos incorrectos: abusar de la autoridad ,ormal! no usarla cuando es necesario por ,alta de e+periencia! poca confanza! poco apoyo! usarla innecesariamente
=6
