CONTRÔLE DE GESTION EN CONTEXTES PARTICULIERS MASTER IGA / Université de Bretagne Sud P. LE MESTRE
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CONTRÔLE DE GESTION GRAND ECART DANS LA THEORIE ET LA PRATIQUE UN DES PROCESSUS (PLUS OU MOINS DEVELOPPE) INSTAURES DANS UNE ORGANISATION EN VUE D’EN ASSURER LA MAÎTRISE (point de départ : comment gouverner une grande entreprise en croissance ? Sloan à la General Motors – 1921)
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CONTRÔLE DE GESTION GRAND ECART DANS LA THEORIE ET LA PRATIQUE UN DES PROCESSUS (PLUS OU MOINS DEVELOPPE) INSTAURES DANS UNE ORGANISATION EN VUE D’EN ASSURER LA MAÎTRISE (point de départ : comment gouverner une grande entreprise en croissance ? Sloan à la General Motors – 1921)
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SLOAN : QUE FAIT UNE DG ? DG : long terme Corporate strategy
CONTRÔLE DE GESTION
Divisions : mise en œuvre Business strategy
Délégation verticale Opérations
3
DONC LE CDG DOIT…
4
SOCIALISER LES MANAGERS POUR LEUR DELEGUER… …NOTAMMENT L’AMELIORATION DES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE SUR LESQUELS REPOSENT SES PERFORMANCES… …AFIN DE PERMETTRE A LA DG DE SE CONCENTRER SUR D’AUTRES TACHES SANS PERDRE DE VUE LE TERRAIN
LES MISSIONS DU CONTRÔLE DE GESTION : DEFINITION « Le processus par lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965) 5
LE CONTRÔLE DE GESTION
6
LOGIQUE ECONOMIQUE (efficacité/efficience)
COHERENTE AVEC LA STRATEGIE (objectifs)
MET EN JEU LES MANAGERS
Tout manager doit pouvoir répondre à 3 questions à travers l’entité, l’activité ou le produit dont il a la charge
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Comment contribuer à une offre performante pour les clients ? (COMPETITIVITE) Comment créer plus de valeur qu’on en détruit ? (RENTABILITE Ŕ CREATION DE VALEUR) Quels sont nos FCS et FSR ? Les facteurs d’aujourd’hui seront -ils ceux de demain ? (PERENNITE)
LE CONTRÔLE DE GESTION : AIDE AU MANAGEMENT PERENNITE
GESTION DES PARADOXES
COMPETITIVITE
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RENTABILITE
GESTION DES PARADOXES Au bénéfice apparent de la compétitivité
Sacrifier la compétitivité
9
Sacrifier la rentabilité
Guerre des prix, remises, crédit-client, service excessif
Sacrifier la pérennité
Marge trop faible, analyse insuffisante de la rentabilité des clients, investissement dans des domaines mûrs
Au bénéfice apparent de la rentabilité Réduire la valeur pour le client plus que les coûts, réduire des dépenses de communication, brader l’image de marque, « taxer » les clients fidèles
Au bénéfice apparent de la pérennité Innovation sans projet stratégique, investissements tous azimuts (produits, marchés) Sur-investir, surservice, croire le client fidèle
Réduire les frais de recherche, personnel peu qualifié, portefeuille de produits trop mûrs, externaliser et perdre des compétences
PERFORMANCE/STRATEGIE
OBJECTIFS TRADITIONNELS Ŕ Ŕ Ŕ
10
COÛT, DELAI, QUALITE
EVOLUTIONS RECENTES
PERFORMANCE/STRATEGIE FACTEURS CONCURRENTIELS (valeur client)
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Prix bas Qualité parfaite Délais courts Livraison maitrisée Produits et services innovants Large gamme de produits Modifications délais ou volume
CRITERES DE PERFORMANCE (facteurs clés)
Coûts bas Qualité assurée Cycles courts Fiabilité Flexibilité (innovation) Flexibilité (production) Réactivité
APPROCHE CONTINGENTE DU CONTRÔLE : LA STRUCTURE 6 CONFIGURATIONS TYPES (H. MINTZBERG) STRUCTURE SIMPLE : contrôle informel et supervision directe du « patron » BUREAUCRATIE MECANISTE (banques, automobiles) : standardisation poussée ; normes, coûts standards) BUREAUCRATIE PROFESSIONNELLE (haut niveau de qualification, standardisation des qualifications) : budget + déontologie 12
APPROCHE CONTINGENTE DU CONTRÔLE
13
STRUCTURE DIVISIONNALISEE (groupes diversifiés, standardisation des résultats) : centre de profit ADHOCRATIE (structure innovatrice : informatique, publicité…) : ajustement mutuel, budget, système de gestion des risques STRUCTURE HYBRIDE : système de contrôle hybride
FACTEURS DE CONTINGENCE
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TAILLE AGE STATUT (publique, privée) ENVIRONNEMENT STRATEGIE CULTURE SECTEUR D’ACTIVITE TRANSPORT / LOGISTIQUE
LA LOGISTIQUE ?
15
Gestion des conteneurs (compagnies maritimes) Réseau d’approvisionnement (grande distribution) Gestion de production - gestion des stocks (entreprises industrielles) Transport-entreposage (nombreuses entreprises) Gestion de la supply chain
LA LOGISTIQUE
16
ARME STRATEGIQUE La logistique est un vecteur de performance Les entreprises les plus performantes en logistique occupent des positions concurrentielles favorables
PLAN DU COURS
17
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET D’APPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION
ORIGINE MILITAIRE : JOMINI, 1er théoricien de la logistique militaire (1837) « art pratique de déplacer les armées et de les ravitailler en établissant et organisant leur lignes de ravitaillement » Ŕ LA SECONDE GUERRE MONDIALE, émergence de la logistique comme outil stratégique pour grands projets (débarquement de Normandie) Ŕ LA LOGISTIQUE AU CŒUR DES PROCESSUS MILITAIRES CONTEMPORAINS (guerre du Golfe) Ŕ
18
LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION
19
NAISSANCE DE LA LOGISTIQUE CIVILE : Ŕ
Après 1945, diffusion de la logistique militaire vers le monde de l’entreprise
Ŕ
Extension et internationalisation des marchés de 1945 aux années 1990
Ŕ
Mondialisation et globalisation actuelle
LA LOGISTIQUE / ORIGINES - EVOLUTION
TOYOTISME OU LA REVOLUTION DU JUSTE A TEMPS (JIT) Ŕ Ŕ Ŕ
CRISE DES ANNEES 70 baisse des ventes et augmentation des stocks (on continue de produire !) LE STOCK EST ONEREUX (véhicules) PRODUIRE A LA COMMANDE JUSTE A TEMPS FLUX TIRES FLUX TENDUS
20
LE JUSTE A TEMPS
FONCTIONNEMENT SANS STOCK Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ
Ŕ
21
DELAI DE FABRICATION COURT PRODUCTION FLEXIBLE TEMPS DE CHANGEMENT D’OUTIL FAIBLE (SMED) QUALITE TOTALE DE LA PRODUCTION EDI
LE JUSTE A TEMPS
RETARDS
DEFAUTS PANNES
22
ERREURS
LA LOGISTIQUE DANS CE CONTEXTE, LA LOGISTIQUE A POUR FONCTION DE REGULER L’ENSEMBLE DE L’ACTIVITE ET DE CONTRIBUER A L’ARTICULATION DES DIFFERENTES FONCTIONS (MOUVEMENTS PHYSIQUES ET GESTION DE L’INFORMATION) 23
LOGISTIQUE(S) Les problèmes relèvent de : LOGISTIQUE D’APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE DE PRODUCTION LOGISTIQUE DE DISTRIBUTION LOGISTIQUE DE SOUTIEN REVERSE LOGISTIQUE 24
ESSAI DE DEFINITION
25
Pas de définition immuable La logistique est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place, au moindre coût, d’une quantité de produit, à l’endroit et au moment où une demande existe. (ASLOG)
COÛTS LOGISTIQUES COÛTS LOGISTIQUES : 10 % du CA Transport appro + entreposage MP + logistique interne + entreposage encours de P° + transport distribution + frais financiers/stocks + traitement administratif 26
LOGISTIQUE / PROFIT CA
Euros
COÛTS 1
COÛTS 2
Profit
27
NIVEAU DE SERVICE
FINALITE DE LA LOGISTIQUE
Augmenter le niveau de service (mieux répondre à la demande) Réduire les coûts Augmenter les ventes COMPETITIVITE RENTABILITE
28
MODELE DE RENTABILITE Ventes Marge brute
Marge nette
Bénéfice net Actif total
-
/
Coûts totaux
Coûts variables
Impôts
Coûts fixes
29
X Ventes Rotation des actifs
CAMV
Bénéfice net
Ventes
ROI
-
/ Actif total
-
Actifs circulants + Actifs fixes
+ Stocks
+ Créances clients
MODELE DE RENTABILITE
30
VENTES : augmentation des ventes grâce à l’amélioration du niveau de service client CAMV : réduction du coût des marchandises achetées
MODELE DE RENTABILITE
COÛTS TOTAUX : Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ
31
Coût d’achat des matières : réduction des prix Coûts de production : installations et processus plus performants Coûts de transport : réduction des prix, des litiges, des retards Coûts de stockage : réduction des coûts d’assurance, des impôts, des coûts de main d’œuvre…
MODELE DE RENTABILITE
32
Stocks : réduction du capital immobilisé dans les stocks Créances clients : délais de paiement plus courts Actifs fixes : réduction des équipements nécessaires due à l’externalisation (espace de stockage, bâtiments industriels, équipements industriels, matériel de transport…)
LA LOGISTIQUE, LA GESTION DES INTERFACES...INTERNES CONTRÔLE DE GESTION ACHATS Gestion des appros
PRODUCTION
DISTRIBUTION
COMMERCIAL MARKETING
Gestion de production
Gestion de la distribution
Gestion de la demande
PROCESSUS LOGISTIQUE
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...ET EXTERNES / LA CHAINE DE VALEUR ETENDUE Chaîne de valeur d’un sous-traitant
Chaîne de valeur du fournisseur
34
Chaîne de valeur de l’entreprise
Chaîne de Valeur du PSL
Chaîne de valeur du consommateur
Chaîne de valeur des distributeurs
Coordination - Effet Bullwhip Illustration
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Ajustement des prévisions des ventes à chacune des étapes de la chaîne avec marge de sécurité N1 : prévisions 100 plus 10 % de marge = 110 N2 : prévisions 110 plus 10 % de marge = 121 N3 : prévisions 121 plus 10 % de marge = 134 Etc.…
DE LA LOGISTIQUE A LA SUPPLY CHAIN
36
SCM : management intégré des processus logistiques qui vont du fournisseur du fournisseur au client du client A pour objectif l’amélioration des performances de chaque entreprise et de l’ensemble des entreprises de la chaîne logistique Trouve son origine dans la volonté de répondre en quasi temps réel aux demandes des clients aux meilleures conditions économiques
QUESTIONS LOGISTIQUES Lesquels ? Où ? Comment ?
Quoi ?Qui ?Où ? Combien ? Quand ?
Client
fournisseur Production
stock
Client
fournisseur Client
Production fournisseur
37
Où ? Combien ? Lesquels ? Quelles
stock Quels moyens de transport ? Où ? Combien ? Qui ? Quoi ?
Client
PLAN DE COURS
38
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET D’APPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION
39
DES INFRASTRUCTURES SUR LESQUELLES TRANSITENT LES MARCHANDISES ENTRE LES USINES ET LES LIEUX DE VENTE AUX CONSOMMATEURS (entrepôts et plates-formes) DES MOYENS DE TRANSPORT (en propre ou affrétés)
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION Les points nodaux sont des lieux de rupture de charge : les flux sont interrompus et la marchandise subit un traitement physique (dégroupage, groupage, stockage…)
40
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION Ce qui constitue théoriquement un handicap devient un atout pour améliorer la productivité logistique car le passage en entrepôt permet : Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ
41
Augmenter la productivité du transport (tx de remplissage) Réaliser des activités créatrices de valeur (préparation de commandes, reconditionnement, étiquetage, personnalisiation…) Finition de production : montage, post-manufacturing Opérations commerciales : SAV, stockage de pièces détachées Opérations de gestion : gestion des stocks, traitement des commandes, pré-facturation
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION
42
COMBIEN D’ENTREPÔTS OU PLATES-FORMES ? QUELLE TAILLE ? QUELLE LOCALISATION ? QUELS PRODUITS ? LOCALISATION DES FOURNISSEURS, DES USINES ET DES MARCHES DEMANDES SUR LES MARCHES COÛT DE FABRICATION SUR LES SITES COÛT DE TRANSPORT
LES RESEAUX
Une société fabrique 2 produits A et B dans 2 usines U1 et U2. Les marchés de chacun des produits s‘élèvent à 50 000 tonnes. 2 options possibles : Ŕ
Ŕ
Ŕ
43
Chaque usine fabrique les 2 produits et livre la partie du marché qui est la plus proche Ŕ coût de production : 180 € la tonne. distances moyennes de livraison : 125 km Chaque usine se spécialise dans un seul produit et livre l’ensemble du marché - coût de production : 150 € la tonne distances moyennes de livraison : 500 km Le coût du transport routier est de 5 centimes par tonne et par kilomètre
SOLUTION
44
Coût de production usine 1 Coût de production usine 2 Distance moyenne depuis U1 Distance moyenne depuis U2 Coût distribution depuis U1 Coût distribution depuis U2 TOTAL
SOLUTION
45
Coût de production usine 1 Coût de production usine 2 Distance moyenne depuis U1 Distance moyenne depuis U2 Coût distribution depuis U1 Coût distribution depuis U2 TOTAL
9000 9000 125 km 125 km 312,5 312,5 18625
7500 7500 500 km 500 km 1250 1250 17500
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION USINES
USINES
USINES
USINES
Transport d’approche
Entrepôt central Transport terminal MAGASINS
46
MAGASINS
ER
ER
ER
MAGASINS
Entrepôt central ER
ER
ER
MAGASINS
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION Fournisseur 1
Fournisseur 2
Fournisseur 3
Plate-forme Cross docking
Client 1
47
Client 2
Client 3
LES RESEAUX DE DISTRIBUTION
25 routes
HUB
5 routes
48
NOMBRE OPTIMAL D ’ENTREPOTS Coûts
Total coûts logistiques
Préparation des commandes Transport dépôts/clients Transport sur usine/dépôts Coûts des stocks Coûts des rupture de charges Coûts de stockage
49
Le stock de sécurité varie proportionnellement
Points de stockage
ETUDE DE CAS
50
CAS DELIVERY
LES COÛTS DU TRANSPORT ROUTIER
APPLICABLE A TOUS LES ENTREPRISES Ŕ Ŕ
51
ENTREPRISES DE TRANSPORT AUTRES ENTREPRISES
COÛT D’UN VEHICULE
COÛT DE REVIENT D’UN VEHICULE
52
CHARGES DIRECTES (liées à l’existence du véhicule) CHARGES INDIRECTES (liées à l’existence de l’entreprise Ŕ charges de structure)
CHARGES DIRECTES
53
COUTS KILOMETRIQUES (proportionnels au nombre de kilomètres parcourus) COUTS PERIODIQUES (liés au temps et non aux kilomètres parcourus)
LES COUTS KILOMETRIQUES
54
LE CARBURANT LES PNEUMATIQUES L’ENTRETIEN-REPARATION LES PEAGES
LE CARBURANT
55
Prix du litre de carburant H.T. pour chaque type d’approvisionnement (citerne/pompe) Nombre de litres consommés à chaque source d’approvisionnement (coefficient d’approvisionnement) Consommation aux 100 km
LE CARBURANT (exemple)
PRIX HT (par litre) Ŕ Ŕ
LITRAGES ANNUELS : 36 190 litres
COEFFICIENT D’APPROVISIONNEMENT Ŕ Ŕ
56
Citerne : 0,8227 € Pompe : 0,8684 €
Citerne : 70 % Pompe : 30 %
CONSOMMATION AUX 100 KM : 35,5 litres
LE CARBURANT (exemple)
COÛT TOTAL ? Ŕ
COÛT KILOMETRIQUE ? Ŕ
57
30 269 €
0,2969 €
LES PNEUMATIQUES Le coût d’un pneumatique est la somme des coûts engendrés par son acquisition et ses remises en état successives (rechapage et retaillage) Tracteur/remorque Essieu avant/essieu arrière
58
ENTRETIEN - REPARATION
COÛTS DIRECTS Ŕ Ŕ Ŕ
COÛTS INDIRECTS Ŕ
59
GRAISSES ET LUBRIFIANTS ENTRETIEN A L’EXTERIEUR PIECES DETACHEES
CHARGES DE L’ATELIER (loyer, outillages, impôts, énergie, etc.) A REPARTIR ENTRE LES VEHICULES (unité d’œuvre : temps d’entretien par véhicule)
LES COÛTS PERIODIQUES CHARGES LIEES AU TEMPS D’UTILISATION
DU VEHICULE ET NON AU NOMBRE DE KILOMETRES PARCOURUS
60
PERSONNEL DE CONDUITE ASSURANCES TAXES ET COTISATIONS COÛT DU VEHICULE
PERSONNEL DE CONDUITE
SALAIRES BRUTS Ŕ Ŕ
61
CHAUFFEUR TITULAIRE CHAUFFEUR OCCASIONNEL
CHARGES PATRONALES
FRAIS DE ROUTE
ASSURANCES
ASSURANCE VEHICULE Ŕ Ŕ
62
RESPONSABILITE CIVILE VOL ET INCENDIE
ASSURANCE MARCHANDISE
TAXES ET COTISATIONS
63
TAXE A L’ESSIEU
COTISATIONS AUX ORGANISMES CONSULTATIFS DU TRANSPORT
COÛT DU VEHICULE
64
ACQUISITION
LOCATION
CREDIT-BAIL
COÛT DU VEHICULE (acquisition)
COÛT DU RENOUVELLEMENT
COÛT DU FINANCEMENT
65
COÛT ANNUEL IDENTIQUE SUR LA DUREE DE VIE DU VEHICULE
COÛT DU VEHICULE
ANNUITE : -n
(VR x i) + (VD x i / [1- (1+i) ])
66
COÛT DU VEHICULE
67
COÛT DU RENOUVELLEMENT = Valeur de dépréciation / durée de vie COÛT DU FINANCEMENT = Annuité Ŕ coût du renouvellement
COÛT DU VEHICULE
TRACTEUR Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ Ŕ
68
Prix catalogue : 106 085 € Remise constatée : 39 % Valeur résiduelle : 7 930 € Durée de conservation : 6 ans Taux de financement : 8 %
COÛT DU VEHICULE
VALEUR NETTE : 106 085 x 0,61 = 64 712 €
ANNUITE :
-n
(7930 X 0,08) + 56782 x 0,08 / [1- (1,08) ] = 12 917 €
RENOUVELLEMENT : 56 782 / 6 = 9 464 €
FINANCEMENT : 12 917 Ŕ 9 464 = 3 453 €
69
CHARGES INDIRECTES CHARGES NON DIRECTEMENT LIEES A L’EXISTENCE D’UN VEHICULE ET QUI CONCERNENT TOUTES OU PARTIE DES ACTIVITES DE L’ENTREPRISE Salaires des dirigeants, salaires du personnel sédentaire, impôts locaux, loyer, amortissement du matériel de bureau, etc. A répartir sur chaque opération de transport
70
COÛT DE REVIENT D’UNE PRESTATION DE TRANSPORT
Coût total = coûts kilométriques + coûts périodiques + charges de structure FORMULATION MONOME : CDRp = Ck x Nk FORMULATION BINOME : Ŕ
71
CDRp = (C’k x Nk) + (Cj x Nj)
TARIFICATION
TARIFICATION DE REFERENCE Ŕ Ŕ Ŕ
72
DISTANCE TARIFAIRE POIDS TAXABLE/VOLUME CLASSEMENT DES RELATIONS
LA CONCURRENCE
73
CARBURANT PNEUMATIQUES ENTRETIEN-REPARATIONS PEAGES SALAIRES ET CHARGES FRAIS DE DEPLACEMENT ASSURANCES TAXES DETENTION VEHICULE MOTEUR DETENTION VEHICULE TRACTE COÛTS DE STRUCTURE
19,8% 3,1% 10,7% 6,8% 30,2% 6,5% 1,9% 0,4% 7,2% 2,8% 10,6%
74
Terme kilométrique hors péages (1km parcouru) : 0,371 € Terme horaire (1 heure de temps de service) : 21,72 € Terme journalier (coût de véhicule+coût de structure) : 166,86 €
PRIX DE VENTE CM, Cmg, PV
Cmg CM
PV A
75
E
D
OT OE
C Q
ETUDES DE CAS
76
CAS LIDOR
CAS PICKING
PLAN DE COURS
77
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTION DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET D’APPROVISIONNEMENT AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
LE SYSTEME DE PRODUCTION Stocks Commande client
O.F.
Achats Production
Bureau méthodes Bureau d ’études
78
ordonnancement
Livraison Facturation encaissement
GESTION DE LA PRODUCTION
79
OBJECTIF : TRANSFORMER UN FLUX ENTRANT (matière première, composants) EN UN FLUX SORTANT (produit fini) CONTRAINTE : EQUILIBRE ENTRE LA CAPACITE DES RESSOURCES (main d’œuvre, machines…) ET LA CHARGE DE FLUX (quantité demandée)
GESTION DE LA PRODUCTION Heures de travail
CAPACITE CHARGE
ZONE 3 ZONE 1 Délai long retard
80
ZONE 2 Surcoût Chômage technique
temps
QUESTIONS DE LA GESTION DE PRODUCTION
81
Pour un niveau de service donné, quel niveau de stock de produits finis ? Pour une livraison donnée, à quelle date lancer la production ? Quelle quantité lancer en production (tenir compte de la quantité commandée, des rebuts, aléas...) ? Quelle capacité de production occupent les ordres lancés ? Quelle quantité de matière approvisionner ? Quel coût de revient ? Quelle marge ?
GESTION DE LA PRODUCTION
FLUX PHYSIQUES Ŕ
Ŕ
FLUX D’INFORMATION Ŕ
82
SIMPLIFIER (supprimer les opérations non génératrices de valeur) FLUIDIFIER ET ACCELERER (éviter les pannes, diminuer les temps de changement d’outil, flexibiliser les moyens de production, etc) SYSTEME COHERENT ET PERTINENT
RELATION FLUX/STOCK
83
LE STOCK EST L ’ACCUMULATION D ’UNE DIFFERENCE DE FLUX (RESERVOIR)
La recherche d’une diminution des coûts sur les flux (production, transport) génère des grandes quantités et souvent du stock...
LES FONCTIONS DU STOCK
FONCTION DE SERVICE ( ou commerciale) FONCTION DE REGULATION DE LA CAPACITE FONCTION DE CIRCULATION FONCTION DE SPECULATION MAIS...
84
...INCONVENIENTS DU STOCK
OBSOLESCENCE DES PRODUITS STOCKES COUTS DES STOCKS (financiers, coûts de stockage) DYSFONCTIONNEMENTS « CULTURELS » LIMITER LE STOCK
85
GESTION DES FLUX
FLUX POUSSES : production sur stock dont le lancement est décidé sur la base de prévisions de vente. Ŕ Avantage
Ŕ
86
: le délai d’attente du client est nul (produits de la grande distribution), régulation de la capacité Inconvénient : stock qui représente un coût et risque de retournement de la demande
GESTION DES FLUX
87
FLUX TIRES : production à la commande dont le déclenchement est décidé par la commande ferme du client. Ŕ
Avantage : pas de stock (et autres conséquences)
Ŕ
Inconvénient : délais longs
GESTION DES FLUX
PRODUCTION PAR ANTICIPATION PARTIELLE / DIFFERENCIATION RETARDEE Ŕ
ASSOCIATION DES DEUX MODES PRECEDENTS / PRATIQUE DU POSTPONEMENT PREMIERES OPERATIONS PRODUCTIVES SUR STOCK DERNIERES OPERATIONS APRES LA COMMANDE Ŕ DELAI COURT / VARIETE DES PRODUITS FINIS Ŕ EXEMPLES : RESTAURATION RAPIDE, AUTOMOBILE, BENETTON
88
MESURE DE L’EFFICIENCE DE LA
PRODUCTION
LE TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE (TRS) OU TAUX DE RENDEMENT GLOBAL (TRG) 89
TRG OU TRS TAUX D’OUVERTURE DE LA MACHINE (Temps théorique de fonctionnement)
TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT TEMPS UTILE
90
Rebuts, retouches défauts,
Écarts de performance (ralentissement, micro arrêts
Écarts de performance (ralentissement, micro arrêts
Arrêts machines identifiés (pannes, temps de chgt d’outils)
Arrêts machines identifiés (pannes, temps de chgt d’outils) Arrêts machines identifiés (pannes, temps de chgt d’outils)
TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE Le TRS est le produit de 3 taux :
91
Taux de disponibilité (temps brut de fonctionnement / temps théorique de fonctionnement) Taux de performance (temps net de fonctionnement / temps brut de fonctionnement) Taux de qualité (temps utile / temps net de fonctionnement) TRS = temps utile / temps théorique de fonctionnement
TAUX DE RENDEMENT SYNTHETIQUE Un atelier travaille en équipe de journée pendant 8 heures soit 480 minutes. L'ouverture machine constatée est de 440 minutes. Les arrêts machine d'un total de 40 minutes sont ventilés comme suit :
Changement de série = 15 minutes Panne = 20 minutes Réglages = 5 minutes Le temps de cycle théorique est de 120 pièces / heure mais la mesure d'un temps de cycle réel donne une cadence de 100 pièces / heure seulement. Quantité réalisée : 600 pièces / jour Quantité rejetée : 18 pièces, 12 étant récupérables, 6 irrécupérables.
92
Taux de fonctionnement brut [(480 Ŕ 40) / 480] X 100 = 91,6 % Taux de performance [(0.6 minute/pièce x 600pièces) / (480-40)] x 100 = 82%
Taux de qualité [(600-18) / 600 ] x 100 = 97% TRS = (0,916 x 0,82 x 0,97) x 100 = 72,85 %
93
ETUDES DE CAS
94
CAS SOLIPLAN
CAS DAD
CAS BOCARO
PLAN DE COURS
95
HISTORIQUE, ENJEUX ET CONTENU DE LA LOGISTIQUE DES RESEAUX DE DISTRIBUTION EN PERPETUELLE RECONSTRUCTI RECONSTRUCTION ON DES PROGRAMMES DE PRODUCTION ET D’APPROVISIONNEMENT D’APPROVISIONNEMEN T AU PLUS JUSTE MESURE ET PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DE LA SUPPLY CHAIN
LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS (à toutes les étapes du cycle de vie du produit) 1. IDENTIFIER LES BESOINS DE QUALITE DE SERVICE 2. CONCEVOIR ET DEVELOPPER LE SYSTEME LOGISTIQUE (SI ET RESEAU LOGISTIQUE) 3. PLANIFIER ET ORDONNANC ORDONNANCER ER LES APPROVISIONNEMENTS APPROVISION NEMENTS ET LA PRODUCTION 96
LA LOGISTIQUE, UN PROCESSUS 4. PLANIFIER ET ORDONNANCER LA DISTRIBUTION : stocker, préparer, conditionner, expédier, transporter, installer les produits 5. SOUTENIR LES PRODUITS : acquérir, stocker, préparer les pièces détachées ; gérer les retours des produits 6. CONTROLER LA PERFORMANCE DU SYSTEME LOGISTIQUE 97
LES ACTIVITES
98
FABRICATION ACHAT-APPROVISIONNEMENT LOGISTIQUE TRANSPORT-LIVRAISON RETOUR SAV SERVICE CLIENT
SUR UNE CHAINE DE VALEUR ETENDUE Chaîne de valeur d’un sous-traitant
Chaîne de valeur du fournisseur
99
Chaîne de valeur de l’entreprise
Chaîne de Valeur du PSL
Chaîne de valeur du consommateur
Chaîne de valeur des distributeurs
LES INDICATEURS LOGISTIQUES VECTEURS DE PERFORMANCE TEMPS DE CYCLE : temps d’exécution TRANSPARENCE : localisation, traçabilité, alerte PLANIFICATION : anticipation QUALITE DE SERVICE : capacité à satisfaire les besoins TAUX D’UTILISATION : charge/capacité COÛTS
10 0
SYSTEMES DE MESURE DES PERFORMANCES
BALANCED SCORECARD MODELE SCOR ABC INDICATEURS
10 1
La carte stratégique de Kaplan et Norton Valeur pour l’actionnaire :
Rentabilité des capitaux investis
Perspective financière
Perspective clients
Bénéfice/capitaux propres
Valeur pour le client : proposition de valeur (excellence opérationnelle, intimité client, leadership produit) Services associés
Attributs du produit
Perspective interne
Perspective d’apprentissage et de croissance
10 2
Innovation
Gestion des relations clients
Opérations de production et logistique
Marque, image
Respect des lois et environnement
Un personnel motivé, informé et formé Compétences stratégiques
Technologies stratégiques
Un climat propice à l’action
BSC - LOGISTIQUE PERSPECTIVE FINANCIERE -Coûts d’achats - Coûts de production -Coûts de stockage PERSPECTIVE CLIENT -Livraison dans les délais -Délai de traitement des commandes -Taux de qualité des livraisons
10 3
PROCESSUS INTERNES -Respect des programmes de P° -Cycle de fabrication moyen -Suivi des erreurs de prévision -Taux de couverture des stocks
APPRENTISSAGE Ŕ CROISSANCE - Cycle de développement de nouveaux produits
MODELE SCOR
10 4
CREE PAR LE SUPPLY CHAIN COUNCIL (SCC) STRUCTURER UN REFERENTIEL DES PROCESSUS LOGISTIQUES ET DE CRITERES DE PERFORMANCE
MODELE SCOR SOURCE
MAKE
DELIVER
PLAN
Fiabilité commerciale
Taux de défauts sur livraison
Couts des défectueux
Taux de défauts expédition Respect des délais
Exactitude des prévisions
Flexibilité/ Réactivité
Respect des délais Réactivité des fournisseurs
Temps de cycle Temps de chgt de série
Délais de livraison Temps de traitement des commandes Temps de traitement des litiges
Cycle de re-planification Délai de réponse de la supply chain
Maitrise des coûts
Coût total d’acquisition Investissement en stock
Productivité moyenne Frais de structure Coût de non qualité
Coût du traitement des commandes Investissement en stock
Coût total des stocks Coût du système d’information
Capitaux engagés
Conditions règlement fournisseurs Rotation des stocks MP
Rotation des stocks Taux de rendement global
Rotation des stocks PF Conditions règlement clients
Retour sur investissement Taux de rendement global Évolution BFR
10 5
