Universidad Interamericana de Panamá Escuela Ciencias administrativas
Mercadeo I (11-1005) Profesor: Adalberto Joly
Grupo 2 Empresa y estrategia de marketing
Integrantes: Naaman Urriola 8-827-2072 Efrain Aguilera 8-758-1248 Yatzury Flores 8-773-2200 Gilberto Contreras 4-214-161 Julian Sandiford 8-724-2295
Fecha: Lunes 10 de febrero de 2014.
Introducción.
En este tema comprenderemos la importancia de muchos puntos clave que debe considerar una empresa dentro de sus estrategias de Marketing, la manera de llevar a cabo la planeación estratégica integral y sus cuatro pasos, diseñar la cartera de negocios, la elaboración de estrategia de crecimiento, la función del marketing en la planeación estratégica y la manera en que este trabaja con sus socios para crear y proporcionar un valor para el cliente, la descripción de los elementos de una estrategia una mezcla de marketing impulsadas por el cliente, así como las fuerzas que influyen en ellas, la administración de marketing, incluyendo los elementos de un plan de marketing y el análisis de la importancia de medir y administrar el rendimiento sobre la inversión de marketing.
A. Misión de Nike: Creación de experiencias valiosas y de una profun da com odidad de marca. Hace más de 47 años, cuando el joven contador público Phil Night y el entrenador universitario Bill Bowerman fundaron la compañía, era una joven empresa osada y arribista en la industria del calzado deportivo. En 1964, cada uno de los fundadores realizó un aporte de 500 dólares para iniciar Blue Ribbon Sport. En 1970, Bowerman creo una nueva suela para zapatos deportivos al colocar un pedazo de hule en la waflera de su esposa, el waffle trainer pronto se convirtió en el calzado de entrenamiento de mayor venta de los Estados Unidos. En 1972, la compañía introdujo su primer calzado marca Nike, llamdo asi en honor de la diosa griega de la victoria. En 1978 la compañía cambio su nombre por el de Nike. En 1979 la compañía tenía el 50% del mercado estadounidense de calzado para correr. Nike ha cambiado continuamente las reglas de la estrategia de marketing en el deporte. El logo de Nike es uno de los símbolos de marca más reconocidos en el mundo. La empresa que conocemos hoy es muy distinta a la de hace 40 años. Nike ha crecido y madurado ( de ser una marca “inconformista” a ser parte de la
corriente dominante) también ha madurado su estrategia de marketing. Para mantenerse en la cima del tan competitivo negocio de los artículos deportivos, Nike tiene que seguir encontrando nuevas formas de aportar valor a sus clientes.
Durante la década de los 80´s bajo el liderazgo de Phil Knight, Nike revolucionó el marketing de los artículos deportivos, Nike gastó profusamente en publicidad con su slogan “Just do it”, sin embargo en Nike el buen marketing significaba más allá
de esto, significaba crear relaciones consistentes y fuertes con los clientes a partir de un valor real. El éxito inicial se debió a una superioridad técnica de las zapatillas. Nike ofrecía a sus clientes muchos más que artículos deportivos. Más allá de las zapatillas, la ropa deportiva y otros artículos. Nike comercializaba un modo
de
vida,
una
cultura
deportiva,
una
actitud
de
¡Sólo
Hazlo!
Pero el mayor obstáculo para Nike podría haber sido su propio éxito. A finales de los 90´s la marca
parecía
padecer
del
efecto
contraproducente de ser una gran marca, y es posible que su símbolo fuera demasiado común como para estar de moda, pasó de ser una marca rebelde a una marca políticamente correcta.
En
vez
de
ir
contra
los
convencionalismos, Nike era la convención y aunque hubo un tiempo en que fue el chico malo del marketing en el deporte, Nike había crecido y actuaba con estilo maduro. En los últimos años la estrategia de marketing de Nike también maduró. La empresa sigue gastando cientos de millones de dólares al año en publicidad creativa, en promociones innovadoras para construir marca, y en la contratación de famosos para que la anuncien. Pero Nike ha rebajado su tono contra los convencionalismos, su marketing es un poco menos provocador y la empresa está dedicando mucha más atención a los detalles mundanos del marketing. La nueva Nike ha regresado a los fundamentos: se enfoca en la innovación, evalúa de forma metódica las nuevas oportunidades en el mercado, desarrolla nuevas líneas de productos y está revisando sus sistemas de distribución e informáticos.
La vieja Nike tenía problemas para crecer globalmente, mientras que en la nueva más del 50% de las ventas proviene de las ventas internacionales. La nueva Nike ha aprendido a dar cierta independencia a sus marcas adquiridas. La nueva Nike está logrando resultados asombrosos en los últimos 5 años las ventas han crecido más de un 50% capturando un 36% del mercado de zapatillas atléticas de USA.
Para permanecer en la cumbre Nike tiene que mantener fresca sus estrategias de marketing encontrando nuevas formas de proveer el tipo de innovación y valor incorporados tan poderosamente a la marca como en el pasado. Nike tiene que
reevaluar continuamente y reajustar su significado para los clientes. Según Knight “ahora que hemos crecido tanto hay una delgada línea entre ser un rebelde o ser un abusón. Para nuestros clientes tenemos que ser buenos además de grandes”
Para comprender el papel del marketing, primero tenemos que comprender el proceso de planificación estratégica general de toda la organización. Al igual que Nike las empresas tienen que mirar hacia delante y desarrollar estrategias de largo plazo
B. Planif icaci ón estrat é gic a en tod a la em pr esa: d efinic ión de la fun ción d el Marketing
Cada empresa tiene que escoger un plan para su supervivencia y su crecimiento a largo plazo y que dicho plan se adecúe a su situación, a sus oportunidades, a sus objetivos y a sus recursos. Este es el elemento fundamental de la planificación es trat é g ic a : el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre los objetivos de la organización, sus peculiaridades y las oportunidades cambiantes del contexto de marketing. La planificación estratégica sienta las bases para el resto
de
la
planificación
de
la
empresa.
Desde el punto corporativo, en compañía el proceso de planificación se inicia definiendo el propósito general y su misión, luego la misión se convierte en una serie de objetivos detallados que guían a toda la empresa. Después la sede decida la cartera de negocios y los productos. A su vez cada negocio y cada producto desarrollan un plan detallado de marketing y otros planes que respaldan al plan de toda la empresa. La planificación de marketing se produce en la unidad de negocio lo que contribuye a la planificación estratégica de la empresa con planes
más
detallados
para
oportunidades
de
marketing
concretas.
Pasos
de
la
1.
Definición
de
2.
Establecimiento
de
3.
planificación
la los
Definición
misión objetivos
de
4.
Planificación
de
1.
Definición
de
de
y
la
metas
y
la
empresa
de
otras
misión
compañía
de
cartera
Marketing
una
estratégica
negocio
estrategias
orientada
funcionales
al
mercado
Una organización existe para conseguir objetivos concretos. A lo largo del tiempo es posible que la misión pierda claridad a medida que la organización crece, incorpora nuevos productos y mercados, o se enfrenta a nuevas condiciones en el entorno. En ese momento se debe preguntar ¿Cuál es el negocio? ¿Qué es lo que valoran los consumidores? ¿En qué debería consistir nuestro negocio? Las empresas
exitosas
se
plantean
continuamente
estas
preguntas.
La formulación de la misión es una declaración del propósito de la organización: lo que quiere conseguir en el entorno general. Una clara declaración de la misión actúa como una “mano invisible” que guía a los miembros de la organización . Las
declaraciones de la misión deberían estar orientadas al mercado y definidas en función de las necesidades del cliente. Una misión basada en el mercado define el negocio en función de la satisfacción de las necesidades básicas del cliente. Por ejemplo Nike no es sencillamente un fabricante de zapatillas y ropa deportiva: quiere
“inspirar
y
ofrecer
innovación
a
todos
los
atletas
del
mundo”
La dirección debe evitar definir la misión de forma demasiado limitada o demasiado amplia. Las misiones deben ser realistas, concretas y ajustarse al entorno del mercado. Las organizaciones deben basar su misión en sus competencias
distintivas.
Establecimiento
de
los
Por
último
objetivos
las
y
las
misiones
metas
deben
de
la
motivar.
empresa
La empresa tiene que trasladar su misión a objetivos detallados para cada nivel de gestión. Cada directivo debería tener objetivos y ser responsable de alcanzarlos. Hay que desarrollar estrategias y programas de marketing para respaldar estos objetivos de marketing. Así la misión de la empresa se traduce en un conjunto de objetivos
Diseñ o
para
de
la
cada
c artera
periodo.
de
n ego cio s
Guiada por la declaración de la misión y los objetivos de la empresa, la dirección tiene que planificar ahora su cartera de negocios: el conjunto de negocios y productos que constituyen la empresa. La mejor cartera de negocios es aquella que mejor concilia los puntos fuertes y las debilidades de la empresa con las oportunidades de entorno. La planificación de la cartera de negocios incluye dos fases: en primer lugar, la empresa tiene que analizar su cartera de negocios actual y decidir cuáles deben recibir más, menos y ninguna inversión. En segundo lugar, debe dar forma a la cartera de negocios futura mediante el desarrollo de estrategias de crecimiento y de reducción de determinadas áreas de negocio de la empresa.
An álisis
de
la
c artera
de
n egoc io
actual
La principal actividad de la planificación estratégica es el análisis de la cartera de negocios, mediante el cual se evalúan los productos y los negocios que constituyen la empresa. La empresa querrá invertir mayores recursos en los negocios rentables y reducir o eliminar la inversión en los más débiles.
El primer paso de la dirección consiste en identificar las áreas de negocio clave que conforman la empresa. Una unidad estratégica de negocio (UEN) es una unidad de la empresa que tiene una misión y unos objetivos propios y cuya planificación puede llevarse a cabo de forma independiente del resto de las
unidades
de
negocios
de
la
empresa.
El siguiente paso del análisis de la cartera de negocios requiere que la dirección evalúe el atractivo de sus diversas UENs y decida cuánto apoyo merece cada una. El propósito de la planificación estratégica consiste en encontrar medios con los que la empresa pueda aprovechar mejor sus puntos fuertes y sacar partido de las oportunidades atractivas que ofrece el entorno. La mayoría de los métodos de análisis de cartera considera: el atractivo del mercado o de la industria de la UEN y la fortaleza de la posición de la UEN en ese mercado o Industria.
El Modelo Boston Consulting Group : una empresa clasifica todas sus UENs en
función
de
la
matriz
de
crecimiento-cuota
La tasa de crecimiento del mercado proporciona un indicador del atractivo del mismo. La cuota relativa de mercado indica la fortaleza de la empresa en ese mercado. La matriz de participación de crecimiento cuatro
1.
tipos
Estrellas: son
de
negocios
o
define UEN:
productos
de
crecimiento elevado y con una cuota elevada, suelen
requerir
inversiones
considerables
para
financiar su rápido crecimiento, con el tiempo el crecimiento
baja
y
se
convierten
en
vacas.
2. Vacas generadoras de dinero: son negocios o productos de bajo crecimiento
con una elevada cuota de mercado, requieren pocas inversiones para mantener su cuota, producen gran cantidad de efectivo que la empresa puede utilizar para
pagar
sus
deudas
y
financiar
otras
UENs
3. Interrogantes: son unidades de negocio que cuentan con una escasa cuota de
mercado pero que operan en mercados de gran crecimiento. Requieren gran cantidad de efectivo para mantener su cuota y más aún para aumentarla. Podrían convertirse
en
estrellas.
4. Perros: son unidades o productos de poco crecimiento con una cuota de
mercado baja. Pueden generar ingresos suficientes para mantenerse a sí mismos pero
no
prometen
ser
importantes
fuentes
de
ingreso.
Una vez clasificadas sus UENs la empresa debe decidir el papel que desempeñará cada una en el futuro. Se pueden aplicar una de estas cuatro estrategias a cada UEN: 1) puede invertir más en esa UEN para aumentar su cuota de mercado 2) puede invertir lo justo para mantener la cuota 3) Cosechar la UEN, ordeñando su flujo a corto plazo sin tener en cuenta el efecto a largo plazo 4)
Desinvertir
en
la
UEN
vendiéndola
o
eliminándola
paulatinamente.
Con el paso del tiempo las UENs cambian de posición en la matriz crecimientocuota
Problemas del enfoque matricial: estos enfoques tienen limitaciones, pueden ser complicados, requieren mucho tiempo y sale muy caro implementarlos, además la dirección puede tener dificultades para definir a las UENs y medir la cuota y el crecimiento del mercado. Estos métodos sólo clasifican negocios existentes pero no aportan muchas directrices para la planificación a futuro. Utilizando estos métodos muchas empresas se encontraron inmersas en negocios de alto crecimiento que no guardaban relación con sus actividades actuales, que no sabían dirigir o con muy malos resultados, al mismo tiempo solían abandonar, vender u ordeñar hasta la muerte a sus negocios maduros y rentables.
Por estos problemas muchas empresas han abandonado los métodos de valoración de carteras prefiriendo métodos más personalizados. La planificación estratégica actualmente es más descentralizada, la empresas están asignando la responsabilidad de planificación estratégica a equipos multifuncionales cuyos directivos
están
más
cerca
del
mercado.
Ejemplo Walt Disney Company en los años 80s tenía un potente grupo
centralizado de planificación estratégica que convirtió al grupo en una enorme pero diversificada combinación de negocios de medios de comunicación y entretenimiento. Walt Disney Company en los años 80s tenía un potente grupo centralizado de planificación estratégica que convirtió al grupo en una enorme pero diversificada combinación de negocios de medios de comunicación y entretenimiento. Durante las siguientes dos décadas la compañía convirtió a The Walt Disney Company en un enorme y diversos conjuntos de medios de comunicación
y
negocio de entretenimiento. La nueva empresa resultó difícil de dirigir y obtuvo rendimientos desiguales. Recientemente el nuevo Consejero Delegado disolvió la unidad de planificación estratégica centralizada, descentralizando sus funciones que ha asignado a los directivos de los departamentos correspondientes. La misión de la compañía es “hacer a la gente feliz” y “hacer que un sueño se convierta en realidad”. La
apuesta del nuevo Consejero Delegado fue que las unidades de negocio individuales que están más cerca de los mercados, puedan hacer mejor trabajo de planificación de las estrategias de crecimiento de lo que lo hacía la unidad centralizada.
Elaboración de estrategias de crecimiento y de reajuste de personal.
El diseño de la cartera de negocios consiste en encontrar negocios y productos que la empresa tiene que analizar para el futuro. El objetivo de la empresa debe ser
el
crecimiento
rentable.
El marketing tiene como principal responsabilidad lograr un crecimiento rentable. El marketing debe identificar, evaluar y elegir las oportunidades del mercado y definir las estrategias para aprovecharlas. Un instrumento útil es la matriz de expansión producto/mercado: que es una herramienta de planificación de la cartera para identificar las oportunidades de crecimiento de la empresa, mediante la penetración del mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto o la
Matriz
diversificación.
de
expansión
Productos Existentes
del
producto
y
mercado
Productos
Mercados Existentes
Penetración del mercado
Desarrollo de roductos
Mercados Nuevos
Desarrollo de mercado
Diversificación
Penetración del mercado : una estrategia de crecimiento de la empresa mediante
el incremento de las ventas de los productos actuales en los segmentos existentes sin alterar el producto. Por ejemplo Starbucks: animar a sus clientes a comprar más
o
acudir
con
más
frecuencia
Desarrollo del mercado : una estrategia de crecimiento de la empresa mediante
la identificación y el desarrollo de nuevos segmentos del mercado para los
productos actuales de la empresa. Por ejemplo Starbucks nuevos mercados demográficos.
Desarrollo del producto : una estrategia de crecimiento de la empresa mediante
la oferta de productos nuevos o modificados en sus segmentos actuales. Por ejemplo
Starbucks
ha
introducido
nuevas
opciones
bajas
en
calorías.
Diversificación: una estrategia de crecimiento de la empresa mediante la
creación o adquisición de negocios fuera de los productos y mercados actuales. Por ejemplo Starbucks compró Hear Music que es una nueva división de entretenimiento
Las empresas nos sólo tienen que desarrollar estrategias para aumentar su cartera de negocios, sino que también tienen que diseñar estrategias para reducir sus actividades o servicios lo que se conoce como downsizing: reducción de la cartera de negocios eliminando productos y unidades de negocios que no son rentables o que ya no se ajustan a la estrategia general de la empresa. Los negocios débiles suelen requerir una cantidad desproporcionada de atención directiva.
C. Planeación de Marketing: sociedades para establecer relaciones con el cliente.
El plan estratégico de la compañía establece en que clases de negocios participara y cuáles son sus objetivos para cada uno. Luego, dentro de cada unidad de negocios, se realiza una planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales en cada unidad (marketing, finanzas, contabilidad, compras, operaciones, informática, recursos humanos y otros) deben trabajar en conjunto para alcanzar los objetivos estratégicos. El marketing tiene una función clave en la planeación estratégica de la compañía por varias razones. Primero, el marketing provee una filosofía guía (el concepto de
marketing), la cual sugiere que la estrategia de la compañía debería girar en torno del establecimiento de relaciones redituables con grupos importantes de consumidores. En segundo lugar, el marketing ofrece información a los planeadores estratégicos, ya que les ayuda a identificar oportunidades de mercado atractivas y evaluar el potencial de la empresa para obtener beneficios de ellas. Finalmente dentro de las unidades individuales de negocios, el marketing diseña estrategias para alcanzar los objetivos de la unidad. Una vez que se establecen los objetivos de la unidad, la tarea del marketing consiste en ayudar a lograrlos de forma rentable. El valor del cliente es el ingrediente clave en la fórmula para el éxito de los mercadólogos, pero por si solos no podrían generar un valor superior para los clientes. Aun cuando el marketing tiene un papel fundamental, solo actúa como socio para atraer, retener y cultivar a los clientes. Además de administrar las relaciones con el cliente, también deben atender la administración de las relaciones con los socios. Deben trabajar de cerca con sus socios de otros departamentos de la compañía para formar una Cadena de Valor interna eficaz, que sirva al cliente. Además, deben asociarse de manera eficaz con otras organizaciones del sistema de marketing para formar una Red de Transferencia de Valor que sea superior a nivel competitivo.
Sociedad con Otros departamentos de la empresa.
Cada departamento de la compañía se considera un eslabón en la cadena de valor interna de la empresa.
Cadena de Valor : Serie de departamentos internos que realizan actividades que
crean valor al diseñar, producir, vender, entregar y apoyar los productos de una empresa. Su éxito no solo depende de lo bien que cada departamento realice su trabajo, sino también de la forma en que coordinan las actividades de los diversos departamentos. Aquí unos ejemplos: Sony y Walmart.
En octubre de 2001 , Sony enfrentó una dura crisis en su cadena de suministro, cuando un cargamento valuado en 160 millones de dólares fue detenido antes de llegar a los minoristas por contener cadmio en un nivel excedente al que la Comisión Europea considera legal. Dada la falta de transparencia en la cadena, Sony tuvo que investigar por 18 meses sus seis mil fábricas, hasta identificar la fuente del error. El costo de este proceso solamente empeoró las ya muy grandes pérdidas de la empresa. Esta llamada a la transparencia está cambiando las condiciones de juego, aún para las empresas que todavía no tienen programas de administración de la cadena de valor. Mientras más empresas exitosas los adoptan, las otras las seguirán naturalmente para poder estar a la altura. Pero la transparencia también la están apoyando iniciativas gubernamentales, las coaliciones de consumidores y la creciente exposición que genera el internet. Con este creciente escrutinio, las compañías que no tengan políticas respecto a la cadena de valor, mejoren la comunicación y proactivamente tomen acciones de transparencia solamente se estarán poniendo en riesgo, como lo hizo Sony en 2001. En efecto, Sony aprendió su lección y desde el incidente del cadmio ha mejorado sus procesos adoptando criterios de selección para sus proveedores. Estos criterios incluyen estándares Green Partner, que exigen que todos los proveedores pasen la auditoría externa de Green Partner además del código de conducta interno de Sony. Además, la compañía ha implementado cuestionarios para proveedores y establecido un catálogo de suministros de oficina verdes. Esto
articula claramente a los proveedores qué es lo que Sony espera respecto a sustentabilidad en sus operaciones, generando lo que se conoce como una tarjeta de puntuación. La tarjeta de puntuación funciona como un incentivo, ya que provee un modelo de evaluación claro y un código de conducta que le deja saber al proveedor que si no cumple con las expectativas, puede perder el negocio. Con estos programas, es mucho menos probable que se repitan incidentes como el del cadmio en 2001. Al abrazar seriamente la administración de la cadena de valor, Sony mejoró la resiliencia de su cadena, evitó costos por incidentes futuros y generó valor de negocios.
Wal-Mart es un caso en el mundo de los negocios donde mejor se pueden ver las ventajas de tener una cadena de valor completamente estructurada y con claras ventajas competitivas en todos sus eslabones.
Wal-Mart gozaba de una gran economía de escala por la gran capacidad de compra que tenía, esto le daba una
ventaja absoluta en costos, con lo que
desalentaba la entrada de nuevos competidores, al obligar al posible entrante a ingresar a un sector donde solo se competía por precios, pues el segmento atendido era de clientes sensibles a esta variable. Adicionalmente el competidor debería contar con la capacidad logística que le permitiera ponerse al nivel de estas grandes superficies, situación que acrecentaba el valor de esta barrera.
El costo de la logística interna de Wal-Mart, en general es su principal ventaja competitiva, pues como resultado de todo su proceso logístico la empresa ubicaba el costo asociado de este proceso como el 3.7% de las ventas en tiendas, mientras que sus competidores afrontaban el 4,8%. Esta posición ventajosa, fue la que impulsó a Wal-Mart a alcanzar los mejores niveles de precios y restar participación a sus competidores, con diversas estrategias que evitaban la paridad competitiva, pues hacía difícil que el manejo de su cadena fuera imitado, gracias a lo óptimas y diversas que son sus estrategias. Si bien podían copiar o asemejar algunas; difícilmente las igualarían todas o conseguirían alguna estrategia superior que les ofreciera igual o mejores resultados en costos. En
el
caso
de
Wal- Mart
el
sistema
de
“cross -docking”
(reexpedición
automatizada), es un ejemplo claro de optimización de la cadena de suministro, pues este sistema se utiliza para transferir las mercancías directamente desde los camiones entrantes a los camiones destinados a las tiendas, eliminando la necesidad de almacenar productos en los centros de distribución, lo que sin lugar a duda le agrega valor al proceso pues le suma en velocidad de respuesta y en un importante ahorro en costos. Wal-Mart por su parte, sacó la mejor ventaja competitiva de la integración con sus proveedores, pues estrechó las relaciones, garantizando un excelente flujo de información a través del programa “Retail Link”, por el cual se proporcionaba a los
proveedores datos relacionados con los puntos de venta, para que ellos pudieran analizar las ventas durante los dos últimos años, y validaran el nivel de existencias de sus productos. Además, lo anterior le permitía tener fuentes de datos en tiempo real, facilitando el trabajo de sus proveedores y asegurando la agilidad y asertividad en las respuestas. Esto no solo le generaba ventajas en el flujo de sus inventarios, sino que los ponía en una buena posición ante sus proveedores quienes se sentían con todas las herramientas para generar un buen trabajo que finalmente repercutía en mejores ingresos para ellos.
La cadena de v alor: la capacidad de Walmart para ayudar a que usted “ahorre dinero, viva mejor”, al ofrecer los productos adecuados a precios bajos, depende
de la contribución del personal de cada departamento.
Sociedad con otros miembros del sistema de Marketing.
En la búsqueda por crear valor para el cliente, la empresa necesita ver más allá de su propia cadena de valor interna, y observar las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en última instancia, de sus clientes. En la actualidad, muchas compañías se están asociando con otros miembros de la cadena de suministros (proveedores, distribuidores y, por último, los clientes) para mejorar el desempeño de la Red de Transferencia de Valor para los clientes. Red de Transferencia de Valor: Sistema conformado por la compañía, los
proveedores, los distribuidores y, finalmente, los clientes, quienes se asocian entre sí para mejorar el desempeño del sistema completo.
El sistema de transferencia de valor: L'Oréal establece relaciones a largo plazo con los proveedores basada en un beneficio de crecimiento mutuos. La empresa “desea convertirse en una de las mejores y más respetadas compañías del
mundo. Ser respetado también significa recibir el respeto de nuestros proveedores.” Las personas que abarrotan los Mc Donald’s no van solo porque aman las
hamburguesas de esa cadena, lo visitan en grandes multitudes no solo por los alimentos sino por el sistema Mc Donald’s que ofrece un alto estándar de CSLV
(calidad, servicio, limpieza y valor), solo es eficaz en la medida en que se asocia
exitosamente con sus franquiciatarios, proveedores y otros para crear de manera conjunta “el lugar y la forma de comer favoritos de nuestros clientes”.
Cada vez con mayor frecuencia, la competencia en el mercado actual ya no se realiza entre competidores individuales, sino que ocurre entre redes completas
D. Estrategias y mezcla de Marketing
El objetivo principal es crear valor para el cliente y construir relaciones redituables entre las empresas y los clientes. La estrategia decide a cuales clientes impactara
y cuál método utilizara para
llegar de mejor forma al cliente. Para alcanzar este objetivo se segmentara el mercado en grupos que tengan características diferentes con requerimientos diferentes o necesidades diferentes. Una vez establecido e identificado el mercado
la estrategia de marketing se
enfoca en servir y satisfacer los clientes. Guiada por la estrategia la compañía diseña una mezcla de marketing integrado conjugando el producto, precio, plaza y promoción. Con este fin la compañía realiza inicialmente la planeación, aplicación y control. Por lo general, la mezcla de marketing comienza con la "P" del producto. El núcleo de la mezcla de marketing, el punto de inicio, es la oferta y la estrategia del producto. Resulta difícil una campaña de promoción o establecer un precio sin conocer el producto que va a venderse. El producto incluye no solo la unidad física, sino también su empaque, garantía, servicio posterior a la venta, marca, imagen de la compañía valor y muchos otros factores.
Estrategias de Marketing impulsada por el cliente
Cada compañía analiza, divide y elige el mercado para atender el segmento que más Le favorezca.
Segmentación del mercado
Es el proceso de dividir el mercado en distintos grupos de compradores diferentes que podrían requerir productos o meto dos de marketing diferentes. Es realizar una evaluación y elección de un segmento a el cual dirigir los esfuerzos de Marketing. Diferenciación
Se decide a través de una estrategia como individualizar cada producto de tal manera que el cliente considere que este producto le da un valor particular. Posicionamiento
Es conseguir que el
consumidor del mercado meta ponga en un lugar de
preponderancia el producto que se está ofreciendo ligándolo directamente a la calidad.
E. Administración de la Labor de Marketing
La empresa quiere diseñar y llevar a la practica la mezcla de marketing que mejor alcance sus objetivos en sus mercados metas, y que estén en relación entre las 4 funciones de la dirección de marketing (análisis, planeación, implementación y control). Primero, la empresa crea planes estratégicos generales, y luego los traduce en planes de marketing y de otro tipo para cada división, producto y marca. Mediante la implementación, la empresa convierte los planes en acciones. El control consiste en medir y evaluar los resultados de las actividades de marketing y tomar medidas correctivas si son necesarias. Por último, el análisis de marketing proporciona información y evaluaciones necesarias para todas las demás actividades de marketing.
Análisis de marketing
La administración de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qué oportunidades puede aprovechar mejor.
El
información
análisis a
las
de
marketing
otras
administración de marketing.
tres
proporciona
funciones
de
Planeación de marketing
La administración de la función de marketing inicia con un análisis completo de la situación de la empresa. La empresa debe analizar sus mercados y su entorno de marketing para encontrar oportunidades atractivas y evitar amenazas externas; debe estudiar los puntos fuertes y débiles de la empresa, así como sus acciones de marketing actuales y potenciales, para determinar qué oportunidades puede aprovechar mejor. El análisis de marketing proporciona información a las otras tres funciones de administración de marketing. El plan comienza con un resumen ejecutivo, que reseña rápidamente las principales evaluaciones, metas y recomendaciones. La sección principal del plan presenta un análisis detallado de la situación de marketing actual, además de las amenazas y oportunidades potenciales. Luego se plantean los principales objetivos de la marca y se delinean los puntos específicos de una estrategia de marketing para lograrlos. Una estrategia de marketing es la lógica de marketing con que la empresa espera alcanzar sus metas de marketing, y consiste en estrategias específicas para mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing y los niveles de gastos en marketing.
CONTENIDO DE UN PLAN DE MARKETING
Aplicación de marketing
Planear buenas estrategias es sólo el principio del camino hacia un marketing de éxito. Una estrategia de marketing brillante no sirve de mucho si la empresa no la implementa debidamente. La aplicación de marketing es el proceso que convierte los planes de marketing en acciones para alcanzar los objetivos estratégicos de marketing. La aplicación implica actividades día con día, mes con mes, que pongan a funcionar eficazmente el plan de marketing. Mientras que la planeación de marketing, por su parte, se ocupa de qué y el porqué de las actividades de marketing, la aplicación, por otro lado, tiene que ver con quién, dónde, cuándo y cómo.
Organización del departamento de marketing
La empresa debe construir un departamento de marketing que pueda poner en práctica las estrategias y planes de marketing. Si la empresa es muy pequeña, una persona podría realizar todo el trabajo de marketing: investigación, ventas, publicidad, servicio a clientes y otras actividades. A medida que la empresa se expande, surge una organización de departamento de marketing para planear y poner en práctica las actividades. En las empresas grandes, este departamento contiene muchos especialistas. Los departamentos de marketing modernos se pueden organizar de varias maneras. La forma más común es la organización funcional en la que un especialista encabeza cada una de las diferentes actividades de marketing. Una empresa que vende en todo el país o internacionalmente con frecuencia utiliza una organización geográfica, la cual permite a los vendedores asentarse en un territorio, conocer a sus clientes y trabajar invirtiendo un mínimo de tiempo y costo en viajar. Las empresas que tienen muchos producto o marcas muy diferentes a menudo crean una organización de gerencia de producto, con este enfoque, un gerente de producto crea e implementa una estrategia y programa de marketing completos
para un producto o marca específico. En el caso de empresas que venden una línea de productos a muchos tipos distintos de mercados con diferentes necesidades y preferencias, lo mejor podría ser una organización de gerencia de mercado, en el cual los gerentes de mercado se encargan de desarrollar estrategias y planes de marketing para sus mercados específicos.
Control de marketing
Debido a que durante la implementación de los planes de marketing es común toparse con muchas sorpresas, el departamento debe practicar un control de marketing constante. El control de marketing implica evaluar los resultados de las estrategias y planes de marketing y tomar medidas correctivas para asegurar que se alcancen los objetivos. El control operativo implica cotejar el desempeño actual con el plan anual y realizar acciones correctivas si es necesario. El control estratégico implica determinar si las estrategias básicas de la empresa son congruentes con sus oportunidades. Una herramienta importante para ese control estratégico es una auditoría de marketing, la cual es un examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del entorno, objetivos, estrategias y actividades de una empresa para determinar áreas problema y oportunidades. La auditoría proporciona excelente información para elaborar un plan de acción que mejore el desempeño de marketing de la empresa. Los hallazgos podrían ser sorprendentes para la gerencia. Luego, la gerencia decide qué medidas correctivas son razonables y cómo y cuándo las implementará.
F.
Medición
y
Gestión
del
retorno
de
la
inversión
en
marketing
Los directores de marketing deben asegurarse que sus presupuestos se gastan bien. Los profesionales de marketing están desarrollando mejores indicadores del retorno de la inversión en marketing (o ROI de Marketing) es el retorno neto de la inversión en marketing dividido por los costes de la inversión. Mide los beneficios
generados por las inversiones efectuadas en las actividades de marketing
Retorno
en
la
inversión
de
marketing
(ROI
del
marketing)
En marketing los beneficios como el impacto de la publicidad no se pueden traducir
fácilmente
en
resultados.
Un empresa puede valorar el rendimiento de marketing en términos de indicadores como la sensibilidad hacia la marca, las ventas o la cuota de mercado.
Los profesionales de marketing están utilizando cada vez más allá de indicadores de rendimiento estándar, indicadores de impacto del marketing basados en el cliente tales como: adquisición de clientes, retención de clientes y valor del tiempo de
vida
del
cliente.
Es imprescindible que cuantifiquemos el impacto del marketing sobre el negocio. No se puede mejorar lo que no se puede medir.
Caso empresarial Trap-Easy America: El gran queso de las ratoneras
1. Martha y los inversionistas de Trap-Easy America creen que se están enfrentando a una oportunidad única. ¿Qué información necesitan para evaluar esta oportunidad? ¿De qué modo cree que el grupo redactaría su declaración de misión? ¿Cómo la redactaría usted? R= Si cubre las necesidades de su mercado, si comprenden realmente a qué tipo de mercado servirán, tanto en facilidad de uso como en valor económico. Pienso que el grupo redactaría de esta forma: “Solucionando tu problema con atrapar roedores, de forma sencilla y limpia”; mi declaración seria “si no t iene TRAP- EASY por lo menos le queda el gato”.
2. ¿Martha ya logro identificar el mercado meta para TRAP-EASY? ¿A que otros segmentos podría dirigirse la empresa? R= En realidad solo identifico un segmento del mercado “las amas de casa”
pero, en realidad el artefacto tiene utilidad en todos los sectores urbanos en los que haya seres humanos y desperdicios de alimentos (hoteles, restaurantes, supermercados, etc.).
3. ¿De qué modo posiciono la compañía la ratonera para el mercado meta elegido? ¿Podría posicionar el producto de otras formas? R= En realidad no hubo un posicionamiento como tal, hubo publicidad por medio de algunos medios de comunicación debido a lo ingenioso del invento pero, no se estableció una campaña dirigida al público que compraría la ratonera. Mi consejo era entrar de forma agresiva a través de la televisión en propagandas en “prime time” femenino, que en primera
instancia verían las amas de casa y de este modo todas aquellas que se vieran afectadas por ratones irían a buscarlas en los supermercados y tiendas de abarrotes. Ellas esparcirían las ventajas a través de las casas.
4. Describa la mezcla de marketing actual de TRAP-EASY. ¿Detecta algún problema en esta mezcla? R= Es una mezcla de “producto, precio, plaza” la promoción es deficiente
rayando en nula. Esto es lo que le impide despegar en primera instancia, necesita darse a conocer en las casas para después subir a los mercados que les falta por explorar.
5. ¿Quién es la competencia de TRAP-EASY AMERICA? R= Los centros de control de plagas y los otros tipos de trampas para ratones que ya existen en el mercado.
6. ¿De qué forma cambiaría la estrategia de marketing de TRAP-EASY? ¿Qué tipo de procedimientos de control establecería para esta estrategia? R= El mercado no puede ser constituido solo por las amas de casa, eso sería el principio. Debe hacer sociedad como proveedor de las distintas organizaciones de control de plagas, hacerles ver la utilidad del producto y de esta forma amarraría un segundo mercado que siempre necesitaría ser suministrado. Y propagandas en mayor volumen a través de los medios para abrirse camino en los hogares y ganar la preferencia de las amas de casa, haciéndoles ver su facilidad de uso y su precio razonable y que no tendrían que estar discutiendo con sus maridos por cada ves que tengan que poner una trampa para ratones.
Conclusión.
De acuerdo a los conceptos analizados en este tema, podemos concluir que para llevar toda la función del marketing, hay que examinar bien la planeación estratégica integral para transmitir a cada miembro de la empresa, junto con los proveedores y socios; su misión importante para tener un buen posicionamiento en el mercado, proporcionando un valor al cliente y reflejar toda esa labor en los frutos de la empresa. Para encontrar las mejores estrategias y mezclas, y para ponerlas en acción, la empresa realiza análisis, planeación, aplicación y control de marketing. Los principales componentes de un plan de marketing son el resumen ejecutivo, la situación actual de marketing, las amenazas y las oportunidades, los objetivos y los aspectos claves, las estrategias de marketing, los programas de acción, los presupuestos y los controles. El marketing juega un papel fundamental en la planeación estratégica de la empresa.
