herramientas de seguridad.pdf

HERRAMIENTAS HERRAMIENT AS DE SEGURIDAD SEGURIDAD PAR ARA A UNA SEGURIDA SEGUR IDAD D EFECTIV EFECTIVA A

La Curva de Confiabilidad Humana 100% Error Erro r Humano Humano

d a d i r u g e S

Efecto “Titan “Ti tanic” ic”

Operación Segura

0%

La Curva de Confiabilidad Humana 100% Error Erro r Humano Humano

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Efecto “Titan “Ti tanic” ic”

Operación Segura

0%

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD







HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD ANÁLISIS DE LA GESTION DE SEGURIDAD EN UNA EMPRESA Los incidentes de trabajo se pueden evitar en base a la capacitación capa citación y liderazgo, es decir decir forma f ormando ndo una un a CULTURA CULTURA DE SEGURIDAD a nivel gene nerral, no só sóllo en los trabajad traba jadore oress de la compañía compañía sino sin o tam tam bién de contratas. contratas. La La formación de esta actitud proactiva se basa en desarrollar el concepto de “dueño de casa” en el que cada trabajador tr abajador,, cada líder, es dueño de lo que acontece en su área.


Nuestra Visión… Cero y Más Aún; Gente que se Preocupa Por la Gente Nuestro Objetivo… Lograr y mantener cero lesiones y enfermedades Nuestra Expectativa… T o d o s se presentan al trabajo listos para laborar y aceptan la responsabilidad por su seguridad y la de sus colegas. Esa responsabilidad es una condición de empleo.

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD LIDERAZGO PERTENENCIA /RESPONSAB ILIDAD PERSONAL MO DIFICACION DEL COM PORTAM IENTO EVAL UACION DE

RIESGOS

COMUNICACION INVOLUCRAMIENTO

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD LIDERAZGO METALS I METALS II RCA HFACS HERRAMIENTAS

Mentoría Premios de Seguridad y Salud de la Presidencia Reconocimiento Celebraciones de Seguridad Cursos de Supervisión y Liderazgo Entrenamiento en Comunicaciones

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD METALS Y e-METALS Manejando la Excelencia a Través de un Activo Liderazgo en Seguridad DEFINIENDO LA SEGURIDAD Y LA SALUD “La Salud y la Seguridad son la responsabilidad de todo lider. Si usted no las dirige bien, usted no administrará bien”. Steven Whisler

VALOR Y PODER DE DECISIÓN El Empoderamiento. CRECIMIENTO Y CAMBIO Aceptar el cambio, romper paradigmas. COMUNICACIÓN Maximizando las habilidades para escuchar y conversar. LIDERAZGO “Liderazgo es acción, no posición”. Es motivación.

COMPROMISO No se logrará el Cer o y Más Aún sin un compromiso efectivo y sincero.

“LIDERAZGO”

Es la capacidad de lograr que las personas lo sigan a uno y que hagan voluntariamente las cosas que uno les comunica.

HABILIDADES DEL LIDER 











PERSUACIÓN Habilidad de convencimiento. INFLUENCIA Capacidad de ejercer poder sobre otras personas. SIMPATIA Arte de provocar entre otras personas el deseo cde cooperar

INGREDIENTES DEL BUEN LIDERAZGO SENTIDO DE MISION Amor por el trabajo y devoción por las personas y la organización.  ABNEGACIÓN Buena disposición para olvidarse de las satisfacciones propias y capacidad de soportar inconvenientes.  CARÁCTER FUERTE Ser sincero, no temer a las críticas de sus errores y ser firme. 

INGREDIENTES DEL BUEN LIDERAZGO 

COMPETENCIA EN EL TRABAJO Conocimiento del trabajo.



BUEN JUICIO Separar lo importante de lo trivial.



ENERGIA Buena salud, nervios firmes y ser constante.

TIPOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO 

AUTOCRATICO El líder toma decisiones y exige obediencia.

DEMOCRATICO El líder consulta y debate, fomenta la participación y el buen trabajo en equipo. (consultivo).





PARTICIPATIVO Actúa como centro de información y ejerce un control mínimo (rienda suelta)

QUE TIPO DE LIDERAZGO ES MEJOR? 

Muchos directivos de éxito dirán que el mejor es el democrático. Otros piensan que el liderazgo participativo obtiene mejores resultados.

QUE RELACIÓN CON EL LIDERAZGO?    

TIENE

Trabajo justo. Interés por los compañeros Buenas decisiones Buen carácter.

LAPERSONALIDAD

RELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO 

La motivación es un poder que surge en un individuo para satisfacer una necesidad.



Los líderes actúan a proporcionar satisfacción necesidades de los demás.

fin a

de las

JEFE             

Manda Exige al grupo Inspira miedo Castiga Arrogante Habla bien Busca cantidad Manipula Principio legal Busca defectos Asegura su cargo Se parcializa No cambia se cree.

LIDER             

Sirve Va en grupo Inspira confianza Corrige ayuda Humilde generoso Escucha bien Cultura de calidad Desarrolla Principio moral Busca virtudes Mantiene su personal Es imparcial Cambia es ejemplo.

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD PERTENENCIA /RESPONSAB ILIDAD PERSONA L Reporte de Incidentes METALS II RCA HFACS Evaluaciones de Seguridad Responsabilidad Personal ( Accountability)

HERRAMIENTAS PPP Listas de Puntuación Seguimiento a Planes de Acción Sistema de Métricas MIMS METALS Action Planners HAZOPS

Introducción a HFACS: Análisis del Factor Humano

Antes de que se incrementara nuestra conciencia sobre los riesgos, trabajadores jugando con un electroimán en United Verde Copper Company

Introducción a HFACS: Análisis del Factor Humano 

Desarrollado con la asesoría de los Drs. Scott Shappell y Douglas Wiegmann



Errar es humano, pero nuestra responsabilidad es administrar los riesgos inherentes a nuestra actividad

Accidentes tipo A, B, & C en Aviación Naval 16 s r u o 14 H t h g i l F 12

60

o l e u v e d s a r o h 0 0 0 , 0 0 1 / s e t n e d i c c A

0 0 0 , 10 0 0 1 / s 8 p a h s i M 6 C & , B 4 , A s s 2 a l C 0

50

40

30

20

Human

Mechanical

9 7 9 1

7 7 9 1

1 8 9 1

3 8 9 1

5 8 9 1

7 8 9 1

9 8 9 1

1 9 9 1

Year

10

0 0 5 9 1

Shappell, S. and Wieg

0 6 9 1

0 7 9 1

D. (1996). U.S. Naval aviation

0 8 9 1

ish

1977 1992 Diff

0 9 9 1

between singl and dual

0 0 0 2

Proceso de Prevención Datos Identificar Riesgos r a e r o t i n o M

Evaluar Riesgos

Técnicas y herramientas Accidentes, Incidentes, datos de BBS, Reportes RCA, Modelamiento de Datos

Bases de datos. Herramientas complejas y efectivas para analizar datos

Identificar Intervenciones

Intervenciones basada en necesidades y fundamentadas en datos

Evaluar Intervenciones

Datos duros disponibles para evaluar intervenciones previo a implementación

Implementar Intervenciones


Evaluar Riesgos









Evaluar Riesgos









Evaluar Riesgos









Evaluar Riesgos








Proceso de Prevención Datos

r a e r o t i n o M r o p s o t n e t n I

Identificar Riesgos Evaluar Riesgos








Modelo del “Queso Suizo” del Error Humano

Inputs

Factores Organizacionales Supervisión Insegura Precondiciones para Actos Inseguros Actos Inseguros

Defensas fallidas o Ausentes Accidente y Lesiones

Adaptado de Reason (1990)

INFLUENCIA ORGANIZACIONAL Administración de Recursos

Clima Organizacional

Procesos Operacionales

SUPERVIS IÓN INSEGURA

Inadecuada Planificación Operativa

Supervisión Inadecuada

Falla en la Corrección de Problemas

Transgresión de la Supervisión

PRECONDICIONES PARA ACTOS INSEGUROS

Factores Ambientales

Ambiente Físico

Ambiente Tecnológico

Factores de Personal

Condición del Operador Estado Mental Adverso

Estado Fisiológico Adverso

Limitaciones Físicas/ Mentales

Quiebre en Comunicación

ACTOS INSEGUROS Errores Errors Errores

Errores por

Transgresiones Errores

Rutinarias

Excepcionales

Preparación Personal

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD MO DIFICACION DEL COM PORTAM IENTO HERA RCA HFACS Seguridad Basada en la Conducta

HERRAMIENTAS

Disciplina Entrenamiento en Tareas MoveSmart Entrenamiento en MSHA/OSHA Mentoría Prácticas de RRHH Promociones METALS I, II eMETALS

¿Por qué Seguridad Basada en la Conducta ?

“Seguridad Basada en la Conducta” Observación,

Acción y Refuerzo


Cultura

Falla o error personal Acto y Condición Inseguro Incidente

1 Fatal

Lesión

30 Incidentes con Tiempo Perdido 300 Incidentes con Tratamiento Médico 30,000 Incidentes Cercanos a Pérdida y/o Primeros Auxilios 300,000 Comportamientos Riesgosos y/o Condiciones Inseguras


Los estudios muestran que: • 90-96 % de todos los incidentes son causados

por ACTOS INSEGUROS.

• Menos del 10% de los incidentes son

causados por CONDICIONES INSEGURAS.


ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO


¿COMO SE FORMA EL HABITO? Antecedentes

Conducta

Consecuencias

¿Por qué Seguridad Basada en la Con Conducta cta ?

¿Qué causa los Actos Inseguros?

Influencia en la Conducta

¿Por qué Seguridad Basada en la Con Conducta cta ?

Falso Sentido de la Seguridad  Se arriesga y sale ileso.  

Se familiariza con el peligro. Define el concepto de Seguridad en términos negativos.



 



Un trabajador trabajador no siempre está de acuerdo con otros en lo que se refiere ref iere a “comportamiento seguro”, lo que es considerado “seguro” para para unos unos puede puede ser “inseguro” para otros. Un trabaj trabajador ador a menudo tiene un falso falso sentido de Seguridad en el lugar lugar de trabajo. trabajo. Los accid acciden ente tess no suced suceden en cada cada vez que un trabaja trabajador dor se arri arriesga esga,, en verda verdad, d, los trabajadores pueden tomar cientos o miles de riesgos antes de que ocurra un accidente. El arriesgarse y salir ileso refuerza la posibilidad de continuar arriesgándose en el futuro. Mientras más un trabajador se arriesga y no tiene un accidente, más seguro el trabajador se sentirá sentirá para tomar tomar el riesgo. El arriesgarse arriesgarse y salir ileso ileso está relacionad relacionado o directamente directamente con la familiaridad familiaridad al peligro. peligro. La mayoría de los trabajadores tienen mucho cuidado la primera vez que tratan de realizar algo algo que q ue parece parece peligro peligroso. so. Entre Entre más más se s e fami f amilia liaricen ricen con el peligro, peligro, más propen propenso so se siente siente a arr arriesgar iesgarse se sin detenerse detenerse a pensar pensar en él.

 

Estas Es tas dos dos formas de pensar presentan un problema en común en casi todos los los programas de seguridad personal. personal. El trabajador piensa piens a en la seguridad en términos negativos, negativos, es decir “no tener un accidente” Un día día sin s in accident accidentes es en e n el trabajo es es un día seguro; un año año sin s in accidentes accidentes es un año año seguro seguro y así así sucesivamen sucesivamente te


Hábitos relacionados con la Seguridad Desarrollo del trabajo sin pensarlo.  Más del 95% de la conducta laboral es habitual. 



El tomar conciencia del entrenamiento no cambia los hábitos automáticamente.



Otra razón por las que los trabajadores se arriesgan es porque tienen el hábito de arriesgarse. Un hábito es la habilidad de trabajar sin estar concientes de la tarea que se está realizando. Se necesita repetir la tarea muchas veces para formar un hábito y la mayoría de los trabajadores habituados son expertos en lo que hacen. Se estima que un trabajador experto que desempeña una tarea repetitiva puede desarrollar 95% de su trabajo por hábito y solamente 5% pensando en lo que está haciendo.



En Seguridad, frecuentemente hemos capacitado al personal asumiendo que la capacitación cambiará automaticamente la forma como el trabajador desempeña su trabajo. Sin embargo, después de mucho tiempo se forman hábitos o se cambian debido a la repetición. La mayor parte de los programas de capacitación ocurren una vez, o se conducen una vez por año. Este tipo de capacitación no es suficiente para cambiar hábitos que se han formado a través de los años.


Influencia en la Conducta Gerentes  Incentivos  Presión por la Producción  Evaluación  Compañeros de trabajo  Cultura  Prácticas  Sistemas (Organización)  Reglas/Procedimientos  Condiciones Ambientales  Diseño del lugar de trabajo  Disponibilidad de Herramientas y Equipo. 













La decisión de arriesgarse constantemente es reforzada o estimulada por factores dentro de la organización. Las organizaciones no se propone arriesgar la seguridad del trabajador pero frecuentemente se presentan situaciones que impactan negativamente la seguridad del individuo. Muchos incentivos diseñados para estimular a los trabajadores a que no se expongan frecuentemente incitan al trabajador a no informar sobre accidentes cuando estos ocurren. Algunos compañeros de trabajo pueden tener el hábito de arriesgarse e incitar y hasta presionar a los demás a hacer lo mismo. El horario de producción, las cuotas y otros factores similares frecuentemente animan a los trabajadores a ignorar la seguridad personal para incrementar la productividad. El arriesgarse así, generalmente, resulta en la obtención de bonos por producción o promociones. Muchas organizaciones que valoran la seguridad en el trabajo no incluyen estos criterios al evaluar el desempeño del empleado. Algunas condiciones de trabajo y otros factores hacen difícil el trabajar sin arriesgar la seguridad personal o hacen ver el arriesgarse como algo lógico para realizar el trabajo. Ninguno de estos factores hace que los trabajadores se arriesguen pero pueden animarlos o presionarlos.


Seguridad Basada en la Conducta es: Seguridad a través de la: 

Observación 



Acción 



Identificar conductas riesgozas antes que resulten en incidentes. Enseñar la forma adecuada de HACER las cosas.

Reforzamiento  

Fomentar hábitos seguros. Generar un compromiso con el Proceso.













1. Reducir la tasa de incidentes identificando todas las conductas y condiciones inseguras antes de que causen accidentes. 2. Formar hábitos seguros mediante el reforzamiento positivo de la conducta segura de los empleados y estimularlos a repetir esa conducta. La conducta continuamente repetida empieza a hacerse habitual, por esto se debe crear hábitos seguros en el ambiente de trabajo. 3. Formar activamente actitudes de cuidado y conductas mediante la estimulación de la participación de los trabajadores en la seguridad de sus compañeros de trabajo. 4. Brindar a los empleados un entendimiento de cómo y por qué suceden los incidentes, qué conductas críticas causan los accidentes, y cómo estos pueden ser prevenidos. 5. Generar en el empleado un sentido de pertenencia por la seguridad y del proceso S.O.A.R. El S.O.A.R. ha sido diseñado para ser un proceso de conducción del empleado, un proceso que todos los empleados deben continuar desarrollando y manteniendo. 6. Definir positivamente la seguridad dando a los empleados más de “cómo o qué hacer” en lugar de “qué no hacer o qué no tener”.

¿Por qué Seguridad Basada en la Conducta ? “Seduridad Basada en la Conducta mide las consecuencias de la con duc ta del tr abajador, para encontr ar la m anera de c am biar esa conducta antes de que ocurra un Incidente”.

•Reparar la condición. •Proveer de EPP a los

trabajadores. •Pedir a los trabajadores que

eviten el peligro.











El pensamiento tradicional en Seguridad es que los incidentes son causados por alguna condición insegura o acto inseguro. Supongamos que la condición es un precipicio, ¿cómo podría usted prevenir que los trabajadores se caigan a éste? Usted podría tratar de reparar la condición, llenar el hoyo, colocar barreras para impedir el acceso, o actuar para eliminar la posibilidad de que alguien se caiga a éste. Usted podría proveer al personal equipo de protección, arneses para protección de caídas, incluso usar paracaídas si el precipicio es lo suficientemente profundo. También usted podría pedirles a los trabajadores que eviten el peligro permaneciendo a una distancia prudente de la orilla. Este es un acercamiento a la Seguridad basado en el comportamiento, muchos de los esfuerzos de Seguridad son reactivos a los incidentes. En otras palabras, después de que un accidente tiene lugar (alguien se cae al precipicio) actuamos para prevenir accidentes similares en el futuro. La Seguridad reactiva no es una solución ideal. Si Phelps Dodge pudiera calcular el número de personas que se acercan demasiado a la orilla del precipicio y determinar las razones por las que lo hacen, Phelps Dodge estaría practicando métodos de seguridad proactivos. El principio de Seguridad Basada en la Conducta es un esfuerzo por medir las consecuencias de la conducta del individuo y encontrar la manera de cambiar esa conducta antes de que ocurra un accidente.


Seguridad es... “¿no tener un incidente?”

Necesitamos cambiar definición de Seguridad:

la

ANTES “Un día seguro es aquel en el que no tuvimos lesiones, daños a la propiedad, etc.. ” AHORA

“Un día seguro es aquel en el que no tuvimos conductas riesgozas”.

¿Por qué Seguridad Basada en la Conducta ? Obstáculos para el cambio de Cultura de Seguridad 

Los supervisores han actuado tradicionalmente como “policías” basándose en Leyes y Reglas..



Los supervisores y la Administración no practican lo que esperan que sus trabajadores practiquen.



Falta de confianza entre compañeros de trabajo.



Las acciones de seguridad dependen de la ocurrencia de Lesiones.

a Observación ¿cómo hacerla?

“La Observación sólo puede ser hecha si existe un

Observado y un Observador que toma nota de los comportamientos, además de una Lista de Verificación que permite Identificar y Registrar las conductas preocupantes presentes al realizar una tarea.”

La Observación ¿cómo hacerla?

La Lista de Verificación

Es una relación de conductas usadas por los Observadores para recolectar datos e informar sobre los resultados de la Observación. Equipo de Protección personal.  Mecánica del Cuerpo.  Posición del Cuerpo.  Comunicaciones.  Orden y Limpieza.  Herramientas y Equipo.  Estación de Trabajo. 

La Lista incluye acciones que pueden reducir significativamente la probabilidad de un incidente.


La Lista de Verificación Los objetivos de la Lista de Verificación son: 

Ayuda a los trabajadores a aprender a prevenir incidentes.



Unifica las Estrategias de Prevención de Incidentes entre los trabajadores.



Identifica sistemáticamente las influencias y obstáculos a la Seguridad.



Ofrece una medida representativa de la Seguridad en el Trabajo.


El Proceso de la Observación 1. Pedir permiso. 2. Observar el comportamiento señalado en la Lista de Verificación. 3. Registrar las observaciones señaladas en la Lista de Verificación SOAR. 4. Proveer Retroalimentación sobre los resultados. 5. Tomar nota de los comentarios y otros temas relacionados con la Seguridad.

 











El proceso de observación de la Seguridad que un observador realiza consta de cinco etapas: 1. El observador debe pedir permiso a cada empleado que va a ser observado antes de iniciar el proceso de observación. Todo cuanto el observador ve antes de pedir permiso es “prohibido” y no puede ser indicado en la lista de verificación. 2. Si un empleado no desea ser observado, el observador deberá retirarse. Una vez que el trabajador ha otorgado el permiso, el observador deberá buscar un área segura y observar al trabajador o trabajadores. No se necesita observar el desarrollo de toda la tarea o trabajo. La observación no debe durar más de 5 ó 10 minutos. El observador debe identificar cada acción en la lista de verificación pero indicar en ella sólo las acciones observadas. 3. En la medida en que el observador ve al trabajador practicando una acción considerada segura en la lista de verificación deberá marcarla con la palabra “segura”. Cuando el observador vea que el trabajador no está practicando una conducta segura deberá marcar esa acción con la palabra “inquietud”. 4. Cuando la observación ha terminado y se han registrado las observaciones en la planilla, el observador deberá acercarse al trabajador o trabajadores observados y mostrarles la lista con las marcas registradas. El observador provee información positiva sobre el resultado de la observación explicándole al trabajador cada uno de las acciones desempeñadas tomando las precauciones de seguridad necesarias. Luego el observador provee información acerca de las áreas que se pueden mejorar señalando con presición cada una de las aciones en la lista de verificación marcada con la palabra “inquietud” discutiéndolas con él. Esta es la información más importante del Observador, porque servirá de base para poder indicar los cambio del proceso. 5. Esta discusión le permite al observador señalar al trabajador las áreas que necesitan mejorar y le da la oportunidad al trabajador de e xplicar la razón por la que é l no practicó una conducta segura. Todos los comentarios pertinentes deben registrarse y especialmente las razones por las que no se practicó una conducta segura. El equipo líder tratará de identificar esas razones y decidir si puede cambiarlas


Ejemplo de una Observación

N° 1: Observación realizada al trabajador sobre la forma de realizar su tarea.

N° 2: El observador toma nota de las conductas buenas y las que le preocupan sobre el desempeño del trabajador.


Ejemplo de una Observación

N° 3: El Observador procede a otorgar retroalimentación positiva s obre del dese mpe ño del trabajador.

N° 4: El trabajador expresa su opinión acerca de la observación y hace conocer sus inquietudes.

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD EVA L UA CION DE HERA Ergonomía

HERRAMIENTAS

HAZOPS ATSs POEs Permisos de Trabajo BBS-SOAR Inspecciones Auditorías de Seguridad Manejo del Cambio HazComm ACRs Regulaciones Gubernamentales

RIESGOS

Exposición Grupos Participación

Posibilidad de ocurra una PERDIDA

Condición o Práctica de producir PERDIDAS

Desperdicio EVITABLE de personas o Recursos

CASOS DE ESTUDIO

ANALISIS DE RIESGOS Método práctico:

R=PxC “El RIESGO es igual a la PROBABILIDAD de ocurrencia por la CONCECUENCIA”

Consecuencia s

d a d i l i b a b o r P

Nota:

Ligeramente Dañino LD

Dañino D

Extremadamente Dañino ED

Baja B

Trivial

Tolerable TO

Moderado M

Media M

Tolerable TO

Moderado

Importante I

Alta A

Moderado M

Importante

T

M

I

Intolerable IN

Al analizar el riesgo de una actividad, si se llega al cuadro de IMPORTANTE (amarillo) o INTOLERABLE (rojo), se debe sus ender o NO REALIZAR dicha actividad

“ANÁLISIS DE TRABAJO SEGURO” SELECCIÓN DEL TRABAJO DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO IDENTIFICAR RIESGOS CONTROLAR RIESGOS

IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS (15 segundos) ¿ESTOY PREOCUPADO POR ALGÚN PROBLEMA?, ¿HE BLOQUEADO? ¿ESTOY APURADO POR TERMINAR EL TRABAJO? ¿CONOZCO EL TRABAJO A REALIZAR? ¿MIS IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD ESTAN EN BUEN ESTADO, SON LOS ADECUADOS? ¿EXISTEN MAQUINAS O EQUIPOS EN MOVIMIENTO SIN PROTECCIÓN? ¿EXISTEN CARGAS SUSPENDIDAS? ¿ESTA DELIMITADA LA ZONA DE CARGA? ¿EXISTEN OBJETOS PUNZANTES O CORTANTES? ¿EXISTEN FUENTES DE ENEGÍA ELECTRICA SIN PROTECCIÓN? ¿EXISTE POLVO Y/O RUIDO EN EL AMBIENTE? ¿EL AREA DE TRABAJO SE ENCUENTRA LIMPIA Y ORDENADA? ¿HAY CONGESTIÓN DE PERSONAL Y/O EQUIPOS? ¿SON ESCASOS LOS EQUIPOS Y/O PERSONAL? ¿ESTAN EN BUEN ESTADO LOS VEHÍCULOS Y EQUIPOS? ¿LOS PRODUCTOS QUÍMICOS ESTAN PROTEGIDOS Y EN BUEN ESTADO?

DIRECTIVAS DE SEGURIDAD DE LA COMPAÑIA

Dar a los empleados un ambiente de trabajo seguro y saludable. Desarrollar todo trabajo en una manera que prevenga daños y enfermedades. La Seguridad es su responsabilidad dirijala y administrela como tal. Maximizar la fuerza y participación del empleado. Promocione la Seguridad como un valor personal y organizacional. Refuerce el trabajo seguro como una condición del empleo. Desarrolle el sentido de estar alerta a través de la comunicación y educación. Considere la seguridad proceso, no un programa.

como

un

Integre la responsabilidad dentro de cada aspecto del proceso. Nunca comprometa la seguridad por la producción.

HERRAMIENTAS DE SEGURIDAD COMUNICACION

Reporte de Incidentes Reuniones Mensuales de Seguridad HFACS Reporte de Cercanos a Pérdida

HERRAMIENTAS

Website H&S Compartir de Seguridad Reporte Diario Charlas de Seguridad Entrenamiento MSHA/OSHA Reuniones de Comités de Seguridad Boletines Firma de Compromisos Conferencias de Seguridad Celebraciones de Seguridad Reuniones de Comunicación de la Propiedad

REPORTES ACTOS Y CONDICIONES INSEGURAS

1 Fatal 30 Incidentes con Tiempo Perdido 300 Incidentes con Tratamiento Médico 30,000 Incidentes Cercanos a Pérdida y/o Primeros Auxilios 300,000 Comportamientos Riesgosos y/o

Condiciones Inseguras

REPORTES ACTOS Y CONDICIONES INSEGURAS Los estudios muestran que: • 90-96 % de todos los incidentes son causados por ACTOS INSEGUROS (PERSONAS)

• Menos del 10% de los incidentes son causados por

CONDICIONES INSEGURAS (ENTORNO)

TIPOS DE INCIDENTES 





Incidente con Pérdida: Acontecimiento o acto no deseado que interrumpe un proceso normal de trabajo causando lesiones personales y/o daños materiales (Equipo, Pérdidas de Producción, Medio Ambiente, etc.) Incidente Cercano a Pérdida: Acontecimiento que nos permite darnos cuenta de los actos o las condiciones inseguras que en otras circunstancias desencadenarían una lesión o daños potenciales. Incidente sin Pérdida: Acontecimiento no deseado que pudo resultar en pérdida pero que por alguna circunstancia sobre la cual no se tuvo control, no resultó así.

HERA 



EVALUACION DEL RIESGO:

Entender el riesgo y como puede dañarnos. ANÁLISIS DEL RIESGO: Que hacemos para prevenir o controlar la exposición al riesgo, de modo que no dañe empleados o la propiedad.

Pensar En Las Consecuencias 



QUE ES? Pensar en las Consecuencias... es tomarse el tiempo para pensar mientras se realiza una tarea, identificando y controlando todas las fuentes de energía (incluyendo mis conductas), de modo tal que no ocurra lesiones a otros ó a mi mismo. Pensar en las Consecuencias debe estar integrado a nuestro proceso – a todo lo que hacemos, y siempre preguntarnos: ¿Qué

pasa si....?

Pensar En Las Consecuencias Tres pasos fundamentales para llegar al “Riesgo Residual”.

LESION Evento

1. Identifique Peligros 2. Evalúe Riesgos 3. Reduzca Riesgos


INVOLUCRAMIENTO METALS I METALS II HFACS Código de Etica

HERRAMIENTAS

Reuniones de Seguridad Principios Guía / Decálogos Seguridad 101 Reuniones Cara a Cara Declaraciones Públicas / Política de Seguridad y Salud Ocupacional Firma de Compromisos de los Empleados Reuniones para Fijar Expectativas

Accountability Accountability es: • Compromiso personal • Alinearse voluntariamente con las metas • Hacer su parte para alcanzar las metas y cubrir las

expectativas • Aceptar las consecuencias de los resultados

Principios de Comunicación de Liderazgo  Definan las Expectativas: Las expectativas dan inicio al comportamiento / Las consecuencias mantienen el

comportamiento Concilien expectativas de producción segura Definan el concepto de buen comportamiento Asegúrense de que el comportamiento concuerda con las expectativas  Elogios: ¡Pónganse el casco de seguridad y salgan con el único propósito de sorprender a la gente que está haciendo las cosas bien!

Cuando sorprendan a alguien haciendo algo correctamente, digan “Gracias” (Elogien a las personas en el

momento) Comenten a las personas lo que han hecho bien – sean específicos con respecto a la conducta Comenten cómo ayuda su conducta a la organización Motiven este tipo de comportamiento Háganlo de manera personal y sincera  Reprimendas: Si observan un comportamiento inseguro: Primera Parte:  Detengan la actividad y reprendan inmediatamente Enfoquen su discusión en el comportamiento inseguro – especifiquen y expliquen cómo los expone a  lesionarse y expone al negocio Hagan una pausa de silencio  Segunda Parte:  Háganles saber que los valora Háganles saber que no valora el comportamiento demostrado  Refuercen el concepto de buen comportamiento   Demuestren confianza en su capacidad para practicar el buen comportamiento  Hagan notar que cuando la reprimenda ha terminado, ha terminado.

 ¡Hagan el compromiso de Un Minuto para Elogiar y para Reprender!

Pirámide de Heinrich 1 Muerte 30 Licencias Médicas

300 Lesiones Registradas

30,000 Conato de accidente/Primeros Auxilios

300,000 Acciones Inseguras/Conductas de Riesgo

¿Están Claras las Expectativas? ¿Cóm o lo s ab r ían ? ¿Cóm o p o d r ían s ab er lo ? ¿Qu ié n les in fo r m ar ía? W. Edward Dem ing

Diagrama del Proceso de Responsabilidad Decisión Profesional

Ac ción Correctiva

Explicar la Visión y los Valores

Definir Expectativas Y Consec uencias

Definir Roles y Responsabilidades Consecuencias (+) y (-)

Definir Tareas Personales Espec íficas

Retribuir, Repetir y Continuar

Establecer KPIs Personales Retroalimentación (Diaria, Semanal, Mensual, etc. )

Necesita Explicación Adicional

¡Medirlo! ¡HACERLO! A pr ender y Apl icar para Un Mejoramiento Continuo, Gestión de C onocimientos, Mejor es P ráctic as

Debe Hacerse

Inscripción y Empoderamiento (público y ve rbal)

No puede o no lo desea

Asegurar Recursos y Habilidades con el uso de Conocimientos, Cursos, Material, etc.

Decisión Profesional

Paso V erifique C onocimientos

Si

Siguiente Paso

No

“EN CERRO VERDE PRODUCIMOS

CADA LIBRA DE COBRE CON CADA GOTA DE SUDOR…. NO QUEREMOS QUE ESA GOTA, SEA DE SANGRE”

GRACIAS.

.

Pregunta 1 ¿Cómo tú: Fijas expectativas para tus reportes directos?  Aseguras que tus reportes directos entienden estas expectativas?  Sabes que ellos saben?  Proporcionas retroalimentación? 

Pregunta 2 ¿Cómo tú aseguras que los comportamientos en el lugar de trabajo de tus reportes directos están siendo observados y están siendo reforzados positiva o negativamente?

Pregunta 3

¿Cómo tú sabes que tus reportes directos entienden los riesgos de cada una de las tareas que realizan y que están tomando las precauciones adecuadas y que están planificando adecuadamente las medidas para reducir dichos riesgos a un nivel manejable?

Pregunta 4 ¿Cómo tú sabes que el ambiente en el que tus reportes directos trabajan es seguro y permanece seguro en el tiempo?

Pregunta 5

¿Cómo tú te comunicas con tus reportes directos de forma que ellos tengan pleno conocimiento y conciencia de asuntos tales como:  Cambios en los procesos o procedimientos?  POEs, ATSs, manejo del cambio, charlas de seguridad, HAZOPS, etc.?  Peligros fuera de la norma?

herramientas de seguridad.pdf

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