Guide de formation : suivi&évaluation de projets et capitalisation de bonnes pratiques

« Projet de renforcement des capacités d’intervention des organisations de base pour la préservation des écosystèmes oasiens au Maroc »

2. Module de formation : Suivi&Evaluation des projets et capitalisation de bonnes pratiques - Document d’appui -

Réalisé par Olinda Paesano Formatrice CISS Maroc

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Liminaire Suite aux exigences issues d’un travail d’analyse des capacités réalisé à travers des questionnaires d’autodiagnostic auprès d’une trentaine d’associations locales, CISS a évalué opportune la mise en place d’une formation pour combler aux majeures faiblesse ressenties. Parmi les options de renforcement révélées, des formations en la matière du cycle de projet et techniques de montage, de gestion, de suivi et évaluation des projets apparaissaient prioritaires. La possibilité de fournir des compétences et connaissances de base leur permettant d’accéder aux canaux de financement local, régional ou national, et leur facilitant la recherche et l’individuation de ce type de canaux et de partenariats utiles pour leur mise en œuvre, allait compléter le cadre. Les modalités didactiques prônées dans le déroulement des activités de formation ont prévu 20 heures de leçons frontales dont la moitié de leçons actives (travaux de groupe, problem solving) et deux actions de terrain. Cinque associations ont bénéficié de cette formation pour un total de 11 personnes dont 6 hommes et 5 femmes d’âge comprise entre 21 et 26 ans. Ce document a été réalisé en appui au cycle de formations en Montage, Gestion, Suivi-Évaluation et  Capitalisation des projets de développement  organisées dans la cadre du projet « Renforcement des capacités d’intervention des organisation de base pour  la préservation des écosystèmes oasiens au Maroc » mise en œuvre par CISS et financé par l’Union Européenne.

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Les modules de formation servent d’ouvrage de référence pour l’application des techniques et des méthodes apprises durant la formation et sont conçues pour être aisément reproductibles. Même si les contenus diffèrent d’une module à l’autre, ils sont étroitement liés. Par conséquent, les concepts clés seront évoqués à plusieurs reprises. Néanmoins, pour  cohérence propédeutique, leur lecture selon l’ordre donné à chaque chaque module module est conseillée. Plus spécifiquement, au delà d’une description détaillée des principales fonctions du suivi, de l’évaluation et de la capitalisation au sien des projets de développement, dans ce module seront proposés les procédés conseillés servant à accompagner les utilisateurs dans la construction d’un dispositif de S&E alors que les techniques et méthodes suggérées en Annexe serviront pour en faciliter l’application. Ce guide s’adresse principalement aux cadres associatifs mais intéressera toute autre personne impliquée dans la mise en œuvre de projets de développement et d’interventions pour le renforcement des capacités. Ce document ne prétend pas être exhaustive de tout le champ du suivi, de l’évaluation et de la capitalisation mais il donne sans doute quelques points de repère essentielles sur le thème. A noter que le contenu de ces matériaux est sous la responsabilité de CISS et ne peut, en aucun cas, être considéré comme reflétant la position de l’Union Européenne. …Bonne session !

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SOMMAIRE

1.

Introduction

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2.

Le suivi

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3.

L’évaluation

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4.

Procédés pour mettre en place un dispositif de S&E

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5.

La capitalisation

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I.

Annexe I – Techniques et méthodes de S&E  Méthodes de base  Méthodes d’animation  Méthodes de suivi spatial et temporel  Méthodes d’analyse relationnelle  Méthodes de classification

38 39 51 55 60 63

II.

Annexe II – Elaboration des TDR

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1. Introduction

Le suivi, l’évaluation et la capitalisation sont très importants dans le cycle de vie du projet parce qu’ils nous disent si le projet va bien (suivi), quels ont été les problèmes et comment ont été résolus (évaluation), et quelles sont les choses à répliquer et à partager avec les autres (capitalisation (capitalisation). ). Le suivi est un processus continu de collecte et de traitement des informations. Il est également une démarche de gestion et de connaissance approfondie, systématique, évolutive et critique de l’action en cours de réalisation. Il nous permet d’appréhender le décalage entre les résultats attendus et les résultats obtenus. L ’ évaluation est aussi bien une analyse des événements par différents points d’observation et observateurs, une appréciation argumentée des événements faisant attention aux points de force et de faiblesse et une proposition et un conseil pour mieux faire dans le future. Capitaliser est valoriser ce qu’on sait faire pour ne pas

le perdre. C’est une façon pour codifier les savoirs et les connaissances qui ont eu des bons résultats, afin de les rendre utilisables pour soi et pour les autres.

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2. Le suivi Le suivi est un système de control visant le bon déroulement des activités du projet. Pour cette raison, la mise en place d’un système de suivi est indispensable dès le début du projet. Il facilite la mise en œuvre œuvre des activités et leur gestion gestion régulière, étant le fil conducteur durant tout le cycle de vie du projet. Un dispositif de suivi est constitué d’une combinaison : q q q

d’acteurs d’outils d’indicateurs

Le système de suivi doit activer un processus participatif qui soit le plus représentatif possible des sujets impliqués dans la planification, le déroulement et l’avancement de l’action afin d’en garantir une majeure efficacité et accroitre la durabilité et l’impact du projet. Les techniques varient selon les moments et les compétences des sujets impliqués, ainsi que du besoin d’information. Les indicateurs sont le factotum dans un dispositif de suivi (ainsi que dans l’évaluation) et aident à mesurer  différents aspects qui sont susceptibles d’inciser sur la performance d’un projet. Ils sont utilisés pour suivre son évolution dans le temps (et successivement, pour  évaluer son impact) et peuvent être quantitatives (font référence à des donnés ou des pourcentages dans le cas d’enquêtes ou l’élaboration de statistiques par  exemple) et qualitatives (donnent des aperçus descriptifs et clarifient les caractéristiques propres à l’objet d’étude).

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Le suivi est entamé durant la phase de mise en œuvre et termine une fois terminées les activités. Le suivi se base sur la collecte des informations relatives aux indicateurs correspondant aux objectifs et aux résultats et vérifie l’évolution des activités. Toutefois, même si dans la pratique le suivi ne commence que lors du début des activités, l’élaboration du dispositif de suivi et des indicateurs correspondants commence bien avant l’exécution. C’est pour cette

Le suivi doit nous permettre de répondre à la question –  question  – Nous faisons les choses telles qu’elles avaient été planifiées ? – 

raison que la mise en œuvre d’une système de suivi doit être prévue déjà dans les phase d’identification et instruction, alors que la collecte des informations va commencer parallèlement au démarrage du projet et procéde tout au long de son exécution ce qui permet d’accumuler de façon progr essi ve les donnée s nécessaires . Les informations

recueillies au fil du temps vont devenir la base pour toute analyse postérieure. Pour cette raison, le suivi est également une des principales sources pour l’évaluation in itinere, finale et expost qu’on verra plus tard (cap.3).

Les informations et les donnés proviennent de sources différentes, peuvent être recueillies à plusieurs reprises et à travers multiples techniques. Dans les capitules suivants on verra qui sont les acteurs à impliquer, les indicateurs à choisir et les méthodes à employer pour mettre en place un système de suiviévaluation (cap.4).

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Notes :

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3. L’évaluation Alors que le suivi nous permet d’avoir un control ponctuel de chaque composante dans l’exécution d’un projet, l’évaluation s’intéresse davantage à l’analyse des résultats et aux enseignements, en considérant de façon conjointe toutes les étapes de son réalisation : dès les conditions préalablement

requises pour la mise en œuvre aux résultats obtenus, dès effets attendus et inattendus à l’impact généré, ce qui permet d’analyser le passé et programmer le future. Néanmoins, il n’existe pas une distinction nette entre suivi et évaluation, étant dans la pratique éléments d’un même processus de réflexion et de capitalisation participative.

Si durant un suivi, par exemple, l’évaluateur se rend compte que le projet rencontre des difficultés, il peut toujours décider d’entamer une évaluation des aspects  jugés critiques afin d’en comprendre les motivations et avancer des propositions de correction. Par  conséquent, un dispositif de suivi-évaluation devrait toujours être orienté en direction d’une maximalisation de l’impact. L’impact d’un projet concerne les changements en positif que l’action a produit.

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En ce qui concerne l’impact final,

on ne peut l’évaluer que quelques années après la fin d’un projet. Toutefois, avant de son complet achèvement, c’est déjà possible de parler  d’impact intermédiaire. Nous savons que pour atteindre les objectifs, l’action réalise des activités. Toutefois, les activités

L’évaluation doit nous permettre de répondre aux questions – Nous allons faire la chose la plus juste ? Nous la faisons dans la façon la plus appropriée ? – 

en soi ne produisent pas un impact direct. D’autres phases sont nécessaires pour qu’on puisse parler véritablement d’impact : les réalisations et

leurs effets, ce qu’on définie communément « résultats ». Les premières, sont les produits des activités, alors que les effets sont les premiers changements ou modifications que les réalisations ont générés. Dans l’ensemble, cela représente les premiers signes d’impact. L’évaluation intervient donc à plusieurs reprises dans le cycle de vie d’un projet et vise surtout à améliorer la programmation, l’identification et la formulation des projets au delà de fournir un jugement global sur la valeur d’une intervention à partir de différents critères d’évaluation (indicateurs).

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Les critères que l’évaluation doit toujours prendre en compte sont la pertinence, l’efficience, l’efficacité, l’impact et la durabilité . Ces critères sont adoptés pour  faciliter les questionnements et donc le jugement de différents éléments constituant la stratégie d’intervention. Ils nous aident à comprendre: q

q

q

q

q

si la stratégie choisie est opportune par rapport aux besoins des bénéficiaires et leurs aspirations (pertinence); si elle est susceptible de créer des effets bénéfiques à long terme (impact) ; si son déroulement est performant en termes de couts d’investissement/de gestion-bénéfices (efficience); si elle est réaliste en termes d’objectifs à atteindre/ atteints (efficacité); si est en mesure d’assurer le maintien des ressources et des résultats (durabilité).

La finalité de l’évaluation est donc répondre à des questions. Les questions correspondent toujours à des indicateurs qui définissent et spécifient l’objet de l’évaluation. Le questionnement part du général

(pertinence, efficience, efficacité, durabilité, impact) pour aller au plus spécifique (valorisation du territoire, renforcement des capacités, utilisation ressources en eau)1; jusqu’à prendre en compte des aspect plus transversaux (participation, équité de genre, approche territoriale, pauvreté, etc.). 1 Étant très diversifiés selon les projets, on ne peut pas dresser une liste

exhaustive d’indicateurs spécifiques. Par conséquent, les exemples cités sont à titre indicatif.

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Fig.1 Le schéma montre la relation dans les étapes essentielle qui marquent la vie d’un projet entre les éléments constituant une logique d’intervention et les critères d’évaluation. Il faut souligner que les réponses à ces critères seront différentes selon les moments où l’évaluation intervient.

Problèmes

Planification

Objectifs généraux

 p  e r  t   i   n  e n  c  e

Objectifs spécifiques Moyens

Exécution

Activités

Résultats Effets intérmediaires Aboutissement Effets à long terme

Nouvelle Programmation Identification Formulation

 e f   f   i    c i    e n  c  e

 e f   f   i    c  a  c i   t    é 

 d  i    u m r   a  p  b   a i    c l   i   t    é  t  

É   v  a l    u  a t   i    o n

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Sur la base des moments où l’évaluation est entamée on peut donc parler d’évaluation ex-ante, in itinere, à mi-parcours, finale ou d’achèvement, et ex-post. Fig.2 Le suivi et l’èvaluation dans le cycle de projet

Évaluation

Phase du projet

Suivi

Programmation

Identification

Ex-ante

Formulation

Financement

In-itinere Mise en œuvre Finale

Ex-post

Évaluation

Suivi

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Comme nous voyons dans le schéma, l’évaluation ex-ante est réalisée dans les phases préliminaires d’identification, formulation/instruction et financement. Possibles questions :  – Quelle est la stratégie la plus apte à résoudre les problèmes? Quelle est, à bénéfice égal, la plus avantageuse économiquement? Les objectifs sont réalistes, peuvent être aisément atteints? Quel niveau de faisabilité technique, financière et organisationnel pour la mise en œuvre? Est-ce l’act ion et les r e s s o u r c e s employées sont susceptibles de perdurer dans le temps et de produire des effets à long terme? – 

A la fin de la phase d’identification, l’analyse aboutit à la rédaction de l’étude de préfaisabilité. Cela atteste que tous les problèmes ont été identifiés, ainsi que les parties prenantes et les principaux groupes cibles, que différents options ont été examinées et que l’une d’elles a été retenue sur la base de facteurs de qualité (conformité avec le programme et les politiques de développement, faisabilité technique). A la fin de la phase de formulation/instruction, l’analyse conduit à la rédaction de l’étude de faisabilité. La stratégie d’intervention est alors soumise à une analyse plus approfondie concernant une appréciation détaillée des facteurs assurant la viabilité du projet : financierséconomiques, institutionnels, techniques-réglementaires et opérationnels, environnementales et socio-culturels socio-culturels.. De même, l’analyse devra

identifier les indicateurs clés et la méthodologie permettant de suivre l’avancement du projet, les résultats, les activités et les

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hypothèses, au delà de spécifier les méthodes pour la collecte de l’information (voir Cap. 4).

Possibles questions :  – Quelle est la stratégie la plus apte à résoudre les problèmes? Quelle est, à bénéfice égal, la plus avantageuse économiquement? Les objectifs sont réalistes, peuvent être aisément atteints? Quel niveau de faisabilité technique, financière et organisationnel pour la mise en œuvre? Est-ce l’act ion et les r e s s o u r c e s employées sont susceptibles de perdurer dans le temps et de produire des effets à long terme? – 

Ce dernier représente désormais le document base de l’initiative, c’est-à-dire la proposition de projet. Alors que dans l’étude de pré-faisabilité, la tache consiste à établir s’il existe des solutions techniques aux problèmes que le projet vise à résoudre et à identifier leur degré de faisabilité, dans l’étude de faisabilité le but est cerner l’idée qui, à bénéfice égal, résulte la plus efficiente en terme de couts d’investissementavantages, la plus pertinente par  rapport aux bénéfices que l’action est susceptible d’apporter aux groupe cible, la plus efficace en terme d’atteinte des objectifs, la plus durable prenant en compte les contraints environnementaux et socioculturels, ainsi que les aspects réglementaire et organisationnel organisationnel.. Les idées inadéquates sont donc écartées dans le premier étude et la stratégie choisie est élaborée sous forme de proposition prête à être mise en œuvre dans le deuxième.

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Possibles questions :  –  E s t - c e q u e l a stratégie choisie par le pr oj et es t a p p r o p r i é e ( h i é r a r c h i e d’objectifs, moyens et modalités de mise en œuvre) ? Les hypothèses ont été vigilées de près ? L’action s’est d é m o n t r é e p e r f o r m a n t e ( p e r t i n e n t e , efficiente, efficace) ?

 – 

Les résultats de l’étude de préfaisabilité et de l’étude de faisabilité sont le résultat de l’évaluation ex-ante. La décision de financement du projet dépend donc de la fiabilité de ces résultats et de leur  pertinence avec le programme dans lequel le projet s’inscrit, ce qui permet de lui attribuer des scores, dont le total exprime le   jugement d’ensemble de l’initiative. Ce jugement détermine la financiabilité ou pas du projet. L’évaluation in-itinere représente un outil de vérification de l’exécution du projet. Elle évalue si la stratégie générale est appropriée et s’avère extrêmement importante dans le cas où le suivi, entamé avec le démarrage du projet, souligne des retards dans les réalisations ou de décalages entre les résultats prévus et ceux réellement obtenus.

Dans ce cas là, l’évaluation doit permettre l’adaptation de la stratégie du projet en cours de mise en œuvre, être en mesure d’en expliquer les causes et

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formuler des possibles solutions qui aident à surmonter les criticités (même des révisions à la conception du projet, si nécessaire), ainsi que des recommandations qui aident à les éviter dans les phases suivantes.

Possibles questions :  –  Est-ce que l’action a produit les effets attendus ? Il y a des effets inattendus ? L’objectif spécifique a été atteint ? Qu’estce qu’on peut retenir d e c e t t e expérience ? – 

L’évaluation finale est réalisée immédiatement après l’achèvement des activités prévues par le projet. Cela synthétise tous les éléments inhérents à la réalisation de l’action. En particulier, elle devra illustrer les résultats obtenus et examiner la stratégie générale du projet à la lumière de l’expérience acquise pendant la mise en œuvre en élaborant également des prévisions relatives à l’attente des objectifs générales et spécifiques.

Il s’agit d’une sorte de synthèse des effets produits par le projet vérifiées selon les cinq critères d’évaluation mettant en lumière les aspects plus significatifs et utiles pour les programmations futures. L’évaluation finale remplit une importance cruciale étant un outil opérant un bilan global de l’initiative mais aussi de référence

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pour d’autres interventions étant ses conclusions un impulsion pour  les programmations futures servant aux sujets impliqués la possibilité de partager et utiliser  les informations clés sorties de l’expérience. A ce point là la capitalisation, comme on verra, devient stratégique (voir Cap.5). Possibles questions :  –  Est-ce que l’action a marq ué une différence dans la vie des bénéficiaires ? Les résultats que l’action a produits ont continué à avoir les effets souhaités après l’aboutissement du projet et/ou une fois que le sou tien extérieur a cessé ( d u r a b i l i t é , pérennité) ? Est-ce que l’action a eu un impact positif sur l’objectif global ? – 

L’évaluation ex-post est réalisée seulement après une certaine période, même plusieurs années après la clôture du projet et consiste dans la vérification de l’impact de l’action par rapport aux objectifs généraux et spécifiques. Il s’agit d’évaluer les effets à long terme que l’action a générés afin d’assurer une analyse objective visant à fournir  des informations pour d’autres programmations.. programmations Enfin, l’évaluation peut être interne (autoévaluation), externe et participative. L’évaluation interne est réalisée par le metteur en œuvre, celle externe est faite par un sujet externe qui n’a pas de liens avec l’exécution du projet alors que l’évaluation participative implique différentes parties prenantes dans l’élaboration, l’analyse et la négociation (voir  cap. 4)

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Notes :

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4. Mettre en place un dispositif de suivi et évaluation (S&E) Le dispositif de S&E utilise le plus souvent les utiles de planification. Plusieurs outils conçus lors de l’identification et de la programmation vont devenir  utiles au suivi. Un dispositif de suivi est déjà conçu dans les phases préliminaires d’identification et formulation (lors de l’évaluation ex-ante). En effet, c’est dans cette phase que les modalité de contrôle et de suivi (outils, indicateurs, plan opérationnel, rôle et fonction des responsables du suivi, critères d’évaluation) sont déterminées. Les bases de données sur la population, les statistiques des ministères, les enquêtes, les rapports, les cartes, constituent les différents types de documents pour l’élaboration des indicateurs et des relatives sources de vérification des résultats ou des effets des activités. A cet égard, le Cadre Logique est utilisé en tant qu’outil de vérification (des indicateurs objectivement vérifiables, des hypothèses, du calendrier d’activités, des calendriers budgétaires et des ressources permettant d’attester l’attente des résultats et des objectifs) et de veille à ce que les informations nécessaires à la gestion soient fournies (sources de vérification) soit lorsque le projet est exécuté, pour  l’évaluation in-itinere et finale, soit après plusieurs années de la mise en œuvre, pour l’évaluation ex-post. Dans la mise en œuvre du dispositif de S&E les outils de planification sont utilisés en tant qu’ instrument pour en garantir l’efficacité et l’efficiente et déterminer les axes clés, c’est-à-dire les aspects stratégiques du projet considérés comme particulièrement importants et significatif aux différentes étapes, que les outils et les indicateurs de suivi mesureront.

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Comme nous avons largement expliqué dans les capitules précédents, le suivi et l’évaluation jouent un rôle essentiel dans la vie d’un projet. Toutefois, pour  qu’ils fonctionnent, il faut que les dispositifs soient bien structurés et capables de répondre au besoins et aux problèmes sorties dans les différentes phases. Par conséquent, un dispositif de suivi doit être conçu en tant que composante intégrée à la mise en œuvre alors que l’évaluation doit fournir une véritable contribution à la stratégie du projet, dès sa phase de conception à son aboutissement en passant par son exécution jusqu’aux les effets produits bien au delà des l’achèvement des activités. Pour que un système S&E soit efficace, les étapes à considérer sont les suivantes : ①

Elaboration de Termes de référence (TDR)

②

Conception et activation du dispositif

③

Collecte et gestion des données

④

Réflexion critique autour des résultats obtenus

⑤

Restitution de l’information aux sujets concernés

Tout d’abord, il faut procéder à identifier le champ d’application ou périmètre du S&E. Cela nous aidera à définir les indicateurs et à déterminer l’information nécessaire, ainsi que la modalité avec laquelle l’information sera ressemblée et analysée et par qui (tous ces éléments seront détaillés dans les TDR, voir  Annexe II). Plus l’objectif et le champ d’action du système de S&E sont clairs et issus d’un processus de concertation avec les acteurs concernés, plus la prise de décision sur les questions à envisager et le choix des indicateurs seront aisés. De plus, cela facilitera l’appropriation et la réflexion critique de tous les sujets impliqués.

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Le point de départ pour l’identification du champ d’application du système de S&E est la stratégie du projet et le plan opérationnel que constitue en quelque sorte sa mise en application. Nous avons dit précédemment que un projet et un ensemble d’activités visant à atteindre, avec un budget donné et dans un délai établi, des résultats et des objectifs préalablement et clairement définis. Un projet mettent donc en place des activités qui fournissent des biens ou services qui sont susceptibles de produire des effets à bref, à moyen et long terme. La mise en place d’un système de S&E doit permettre aux acteurs concernés des se questionner constamment sur ces aspects et d’en comprendre la complexité. En effet, au delà d’assurer une gestion régulière du projet, un dispositif de S&E est un outil aux services des acteurs, permettant de mieux identifier et analyser non seulement les aspects relatifs à l’action mais aussi les éléments du contexte (par rapport au passé, son évolution, ses enjeux, ses contraintes) ou du programme (priorités macro-économiques, sectorielles, territoriales) ainsi que les potentialités à exploiter et les choses à éviter. En somme, d’analyser plus en profondeur les actions et leurs effets sur les communautés concernées. L’objectif général du dispositif est, d’une part, la

comparaison entre le prévu et les réalisé, de façon à faire ressortir les écarts et envisager les ajustements à apporter à la stratégie. D’autre part, la tache est d’adapter l’action à son environnement et à ses évolutions, en assurent une « gestion pilotée » (qui, au delà des écarts tienne toujours en compte les critères de pertinence, efficacité, efficience, durabilité, impact) capable d’assurer au projet un fonctionnement global optimale. Les objectifs spécifiques du S&E peuvent concerner  aussi bien le programme, une stratégie de partenariat, le budget, une(des) activité(s) spécifique(s),

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une approche ou méthodologie, une politique, des procédures, des processus (prise de décision, niveau de représentation, participation) ou encore des exigences particulières sorties des effets non prévus. Cela sont très variables et dépendent des besoins d’information des différentes typologies d’acteurs (partenaires locaux, bénéficiaires, bailleurs de fonds, porteur de projet, acteurs institutionnels). Ces aspects doivent être bien compris dés le début ce qui permettra de l’approfondir au fur et à mesure avec les différents représentants. Une fois que les principaux partenaires ont la même vision sur les objectifs du suivi, la tache est d’ identifier les questions à traiter et à élaborer un canevas d’indicateurs facilitant le questionnement relatif aux objectifs/résultats/activités ou d’autres aspects plus

spécifiques et/ou transversales. A chaque niveau de la logique d’intervention correspondent des questions relatives à la performance et, donc des besoins d’information spécifiques. Activités : Les activités planifiées ont été menées à terme dans les délais établis et avec le budget prévu? Quelles activités non planifiées ont été exécutés? Résultats : Quels sont les biens et les services produits par les activités? Quels sont les effets immédiats des réalisations ? Objectif spécifique : Quels modifications et changements ont produits les réalisations et quel impact sur l’objectif spécifique? Objectif général : Dans quelle mesure le projet à contribué à avoir un impact positif sur l’objectif global? Il y a eu des conséquences imprévues positives et/ou négatives?

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Nous avons dit que les informations que le S&E utilise concernent tout d’abord les indicateurs présents dans la Cadre Logique, ainsi que dans le budget et le chronogramme, dont il faut nécessairement tenir en compte. Ces indicateurs couvrent les trois aspects du projet : financier, procédural et opérationnel. Les indicateurs financiers fournissent des informations essentielles sur l’utilisation des ressources disponibles. L e s indicateurs opérationnels décrivent l’état d’avancement des réalisations et sont très diversifiés selon le cadre du projet . A l’indicateur opérationnel qui photographe la situation « actuelle ou présente » il faut toujours lui ajouter l’indicateur-objectif correspondant (ex. nombre de puits réalisés-nombre total de puis prévus). Enfin, les indicateurs procédurau procéduraux x suivent les informations relatives à l’accomplissement des différentes étapes procédurales (ex. accords, contrats , appels à projet, livraison des autorisations, allocation de crédits, etc.). A leur fois, ces trois type d’indicateurs se différencient en indicateurs de base (enregistrent la situation telle qu’elle est au début du projet ; ex : nombre de parcelles de l’oasis sujets à la désertification), indicateurs d’état (photographient la situation actuelle par rapport au projet ; ex. nombre de parcelles soumises à restauration végétale) et indicateursobjectif (font référence aux changements visés à la fin du projet ; ex. nombre d’arbre plantés-nombre total d’arbres prévus). Enfin, les indicateurs (quantitatifs et/ou qualitatifs) doivent être soit de processus soit d’impact. Les premiers doit être capables de mesurer  l’évolution du projet: en général, la fourniture de produits ou de services ainsi que leur qualité et quantité (ex. nombre d’agriculteurs participants à la formation en gestion des ressources; nombre de puits réalisées, pas encore terminées ou à réaliser; nombre de AGR mise en œuvre ; pourcentage de femmes impliquées dans les cours d’alphabétisation ; budget alloué par semestre, etc.).

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Les indicateurs d’impact, par contre, doit permettre d’évaluer les réalisations (résultats et leurs effets) et donc l’impact des activité du projet sur l’objectif . Ils se basent plutôt sur le degré d’utilisation des résultats par  les bénéficiaires directs et indirects d’un projet (ex. revenus des agriculteurs tirés de la production agricole, nombre de touristes annuel dans les maisons d’hôte réalisées, etc.). Il existe plusieurs outils et méthodes, plus au moins participative, de collecte des informations.

Les méthodes pour la collecte et le traitement de l’information varient selon l’objectif et le champ d’application du dispositif de S&E. Pour chaque question ou indicateur, le dispositif doit indiquer  comment l’information sera collectée collectée et traitée. traitée. Par exemple, pour suivre le progrès réalisé dans la cadre d’une intervention de restauration végétale, le personnel du projet et les bénéficiaires procéderont tout d’abord à vérifier l’état d’avancement des plantations des arbres et des coltures, leur correcte disposition sur les différents parcelles, l’installation des systèmes d’irrigation et leur correcte fonctionnement. Toutefois, cela n’est pas suffisant à suivre les effets sur, par exemple, l’amélioration des conditions de vie et des revenus des agriculteurs ou l’impact des politiques de soutien à l’agriculture dans les écosystèmes oasiennes. Dans le but, il est possible de réaliser réaliser des enquêtes ou des fiches d’autodiagnostic dont la conduite et la rédaction est confiée aux associations des agriculteurs, ou des entretiens avec les agriculteurs et leurs familles. Si le projet prévoit la création de AGR pour les femmes, des réunions périodiques et des focus group pourraient être organisées avec les associations et les coopératives féminines.

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Si, encore, le projet concerne la formation des agriculteurs sur les maladies de la palmeraie et les techniques contre la diffusion du bayoud, des fiches techniques de suivi pourraient s’avérer très utiles à suive le renforcement des leurs capacités et l’évolution de leur comportement vis-à-vis de l’appropriation des nouvelles techniques. Enfin, des bulletins d’information ou des étude de cas avec des photos et des témoignages du terrain, peuvent faciliter le suivi de l’activité dans son ensemble. Néanmoins, cela ne sont que des exemples d’une multitude d’approches et techniques employés selon les besoins et les possibilités (Annexe 1). Le choix de la méthode pour la collecte de l’information dépend de plusieurs facteurs : temps à disposition, budget alloué, fiabilité des données, indicateur à suivre, compétences nécessaires, degré de participation requis, cohérence de l’outil avec l’objectif et les exigences du S&E (besoin d’information quantitatives ou qualitatives, échantillon ou données exhaustives, etc.). Un fois recueillies l’information, elle devra être organisée et analysée.

Quelle que soit la méthode de collecte retenue, il faut vigiler à que les données données soient soient enregistrées de façon à faciliter leur comparaison et analyse (date, lieu, durée, noms participants, aspect examiné, méthode employée). La réflexion critique autour de l’expérience et des données obtenues est la phase la plus importante pour  créer du consensus et aboutir à une concertation sur  les actions/modifications actions/modifications à entreprendre. Cela implique la mise en question de la stratégie et des éléments qui la constituent ce qui permet finalement de mesurer les réussites et les échecs, ainsi que d’orienter les actions vers une maximalisation de l’impact.

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Dans cette optique, le processus de S&E devient

vecteur de réflexion critique et de partage sur les enjeux du projet et des parties concernées, destiné

non seulement à garantir une mise en œuvre efficace et un majeur impact impact aux actions menées mais aussi aussi à renforcer constamment les capacités des associés chargés d’assurer une pérennité aux actions. Par  conséquent, un bon dispositif de S&E doit fournir et communiquer aux acteurs concernés (metteurs en œuvre, partenaires, groupes cibles, communautés impliqués, bailleurs, acteurs gouvernementaux) toutes les informations nécessaires leur permettant d’analyser  l’évolution du projet et d’en tirer des leçons. Pour cette raison, une communication régulière entre les différents acteurs devrait toujours être encouragée et servir de base pour une réflexion-capitalisation participative constante autour des enjeux du projet. Cela ne signifie pas de faire participer tout le monde au processus mais de permettre aux sujets impliqués et à tous ceux qui ont des avis pertinents la possibilité de donner une contribution valide à son amélioration. Les acteurs impliqués ne peuvent améliorer leur action qu’en prévoyant des moments de réflexion participative sur ce qui a fonctionné ou pas et en prenant du temps pour en tirer des leçons. Les décisions devront par conséquent être partagées et communiquées . C’est alors que l’on peut parler de

réflexion critique et de capitalisation.

Des réunions formelles ou informelles régulières, les rapports périodiques, la publication des données à miparcours, des ateliers thématiques sont des moments propices à la réflexion et donc à l’identifications des enseignements de la part de l’équipe et de ses partenaires. A l’occasion, il faudra comprendre quels sont ces enseignements les plus importants (par groupe d’acteurs), de qui sont issus (bénéficiaires, équipe, partenaire), quelle est leur utilité (informer, les utiliser  pour poursuivre l’action ou l’identification d’une nouvelle action, faire face à une crise), quel moyen utiliser pour favoriser leur diffusion (rapports, vidéo,

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pièce de théâtre, plateforme web), comment les prendre en compte dans les étapes suivantes/ nouvelles propositions propositions.. Fig.3 Taches récapitulatives récapitulatives d’un dispositif de S&E

Résultat attendu

Indicateurs

Données de base Groupe Cible Sources de vérification

Hypothèses/Risques Résultats obtenus Mesures correctives

Leçon tirées

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Notes :

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5. La capitalisation

Il existe différentes définitions de capitalisation. Une définition « historique » pourrait être : « La capitalisation c’est transformer le savoir en connaissance  partageable ». Il s’agit d’un processus dont l’objet est de constituer un capital d’informations, connaissances, expériences, relations, bonnes pratiques existantes afin de les valoriser par leur mise à disposition auprès d’autres institutions ou acteurs et éviter éviter,, ainsi, de le perdre. Cela suppose une capacité à traduire ce capital en savoir partagé qui facilite la mise en œuvre de nouveaux projets ou la conduite de nouvelles actions. Le savoir capitalisé permet de convertir les savoirs tacites ou peut formalisés à une forme explicite et organisée, de donner des clés de lecture pour aborder  avec plus de lucidité les activités à venir. Aujourd’hui la capitalisation ne procède plus uniquement d’une volonté de « partager  partager »» mais elle est devenue un processus interne aux institutions et aux entreprises, dicté par l’exigence d’une meilleure productivité (normes de standardisation des produits, démarche qualité) et d’une majeure notoriété et visibilité (labellisation (labellisation). ).

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La capitalisation est le résultats d’une réflexion qui pénètre la signification plus profonde d’une expérience, d’une méthode et d’une pratique : le travail de mémoire d’une expérience concrète qui a donné de très bons résultats, le processus qui a fait ressortir une expertise innovante, l’apprentissage par la pratique d’un savoir-faire qui peut être aisément reproductible. Les changements significatifs et qui ont influencé structurellement structurelleme nt l’action l’action (point d’inflexion) devient la base base pour le travail de capitalisation. L’objet de la capitalisation est donc de comprendre de quelle façon des composantes ou éléments jugés stratégiques au sein d’une action et qui se sont relevés hautement performantes ont été envisagés et mise en œuvre. Si les criticités sont à souligner, la capitalisation s’intéressera à la façon avec laquelle ont été surmontées ou évitées. Il s’agit de se questionner sur le comment et de quelle manière manière on a agit pour abouti abouti aux aux résultats, résultats, quelle quelle sont les aspects qui ont assuré une valeur ajoutée « endogène » à retenir, c’est-à-dire générée par le projet lui-même, et les savoir faire potentiellement: potentiellement: q q

q

q

réutilisables (pour d’autres interventions) transposables (dans d’autres contexte et domaines d’intervention Innovants (permettent de dégager des modes d’action alternatifs) transmissibles (facilitent la communication et l’échange des informations)

La capitalisation s’inscrit dans un démarche d’apprentissage de la pratique. Pour cette raison elle devrait être intégrée dans les phase du cycle de vie du projet.

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Dans la phase d’identification et d’instruction, la capitalisation permet de repérer les expertises et savoirfaire des différents acteurs qui seront intégrés dans la formulation des projets. C’est une façon également de valoriser ce chacun sait faire et qui devient dans ce cas force de proposition. La mise en œuvre assure le partage et l’échange des savoir faire d’une multitude d’acteurs en créant une démarche collaborative de capitalisation de connaissance. La capitalisation joue une fonction complémentaire au suivi qui consiste à réaliser un répertoire d’expertises, méthodes et pratique utilisables au quotidien. La capitalisation intégrée au système de suivi permet aussi bien la valorisation des succès et des facteurs de réussite, que une meilleure communication et échange de connaissances et savoir faire entre les acteurs ce qui est susceptible d’assurer une bonne gouvernance et de produire des actions plus efficaces. A différence de l’évaluation, la capitalisation ne donne pas des jugements, c’est un travail plutôt introspective et volontaires de la part des acteurs et concerne les processus à la base de la construction d’un savoir ou d’un mode d’action plutôt que l’appréciation des résultats. La capitalisation réponde toujours à une logique « bidirectionnelle » qui doit consentir une circulation et une confrontation réciproque de l’information, son diffusion et valorisation auprès d’un plus large public. Le résultats de la capitalisation sont à prendre en compte dans la construction de nouveaux projets et l’élaboration de nouveaux programmes. Elle est conçue pour que l’expérience de chacun ne reste pas

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confiée au niveau individuel mais serve le collectif ce qui lui confère un aspect participatif dans son déroulement. Capitaliser un « bonne pratique » signifie préserver et transmettre une approche, action, expertise, mode d’emploi expérimenté et positivement évalué qui pourra servir de modèle ou sources d’inspiration pour  d’autres actions semblables. A noter que la bonne pratique, au dépit de son caractère exemplaire, ne prétend pas donner la solution unique et idéal à un type de problème. Elle est une réponse apportée à une situation particulière qui s’est révélée satisfaisante dans des conditions données. De suite, une proposition de critères de bonnes pratiques. La « bonne pratique » a un caractère innovant

(socialement, techniquement ou/et pédagogiquement) Dans sa modalité, dans sa gestion, dans son analyse de la situation, dans la manière d’y répondre et de communiquer (théâtre, photographie, radio scolaire, etc.), l’action présente un caractère innovant. L’innovation ne se situe pas obligatoirement dans les technologies utilisées ou dans le produit de l’activité. Elle peut apparaître à différente phase de l’activité et peut concerner notamment la méthodologie, l’identification ou la mise en œuvre de l’activité, la mobilisation des parties prenantes ou de la population cible, etc. Enfin, l’innovation ne repose pas obligatoirement sur  l’utilisation d’une nouvelle technologie mais peut également concerner une activité qui s’attache à raviver, revisiter et valoriser des savoir-faire traditionnels oubliés. Elle se comprend comme : une amélioration de l’existant en respectant les traditions ; une adaptation des produits locaux à de nouveaux marchés et consommateurs ;

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une optimisation des connaissances anciennes ; la reprise et la diffusion de petites expériences à une grande échelle. La « bonne pratique » est efficiente

L’activité permet d’atteindre des résultats avec les ressources les moins coûteuses qui soient (efficience). Elle doit avoir des bénéfices socio-économiques qui  justifient le coût d'investissement et de fonctionnement. Une activité productive doit être rentable (exemple d’indicateur  : coût unitaire n’excédant pas un certain seuil). La « bonne pratique » prend en compte la population dont l’accessibilité aux services de base, aux moyens de production est limitée

L’activité profite à la couche la plus vulnérable de la population dans le sens de l’accès aux services de base (santé, éducation, eau potable, etc.) et aux moyens de production. Bien que cette population change selon les contextes, cette population est plus généralement composée par des enfants, des personnes âgées, des femmes ou encore des handicapés moteurs ou mentaux. Il est entendu qu’une activité visant une frange de la population moins vulnérable ne sera pas considérée comme « mauvaise pratique » puisqu’elle est susceptible de participer indirectement à créer une dynamique locale bénéfique aux personnes dont l’accessibilité aux services de bases et aux moyens de production est limitée.

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La « bonne pratique » intègre le critère « genre »

L’action fait ressortir que l’égalité des hommes et des femmes constitue une partie importante de l’activité (indicateurs : nombres de femmes ou de filles susceptibles d’en tirer un bénéfice mesurable, nombre de femmes et d’hommes dans les comités de gestion, nombre d’hommes favorable à la formation et à la l’implication de leurs femmes, participation aux prises de décision, etc.). Cette prise en considération du critère genre devra se manifester à toutes les phases d’élaboration et de mise en œuvre de l’activité. La « bonne pratique » a un caractère reproductible

L’action ne nécessite pas de conditions extraordinaires ou de mesures disproportionnées (humaines ou/et financières) pour pouvoir être mise en œuvre. Au contraire, elle est applicable ou réalisable de manière relativement aisée. La « bonne pratique » s’appuie sur une démarche participative garante d’une réponse adéquate aux

besoins de la population et de son appropriation » L’activité émane des réflexions et des aspirations des communautés de base et résulte d'un processus de dialogue continu avec le groupe cible (hommes/ femmes, jeunes et enfants) se basant sur une approche de communication et d’identification participative lors de réunions organisées avec les représentants de la société civile. Un engagement ferme de la part de la communauté intéressée est indispensable. Elle a en ce sens un caractère intergénérationnel / effet sur le long terme. La « bonne pratique » jouit d’une bonne gouvernance

L’activité met en place une coordination partenariale basée sur l’engagement, la coopération et le partage des responsabilités entre les différents partenaires impliqués. Elle envisage un travail en réseau et mobilise

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directement ou indirectement les acteurs locaux voire régionaux, publics et/ou privés (démarche transversale). La « bonne pratique » a un caractère pérenne

Ce critère est aussi synonyme de durabilité et de viabilité. Si l’engagement du porteur de l’activité est essentiel pour assurer la pérennité de l’activité, ce n’est pas une condition suffisante. Il faut en outre que la viabilité socio-économique de l’activité, le transfert de connaissance et de technologie ainsi que l’accès au marché soit assurer. Il s’agit là de gages objectifs de pérennité. La « bonne pratique » a une forte dimension locale

L’activité fait appel pour sa réalisation aux ressources locales, tant humaines que matérielles (indicateur  : coût des ressources locales par rapport au coût total de l'investissement, intensité de main-d’œuvre, nombre d'emplois temporaires créés), ou qui engendrent des emplois durables (indicateur  : nombre d'emplois permanents créés). La « bonne pratique » est intégrée

Elle répond aux critères de développement durable soit la prise en compte de la dimension sociale, de la dimension environnementale, de la dimension économique, l’adaptation aux spécificités locales insérée dans une vision globale. En outre, l’activité fait partie d'un ensemble d'interventions articulées autour  de projets intégrés dans la zone où elle est localisée en vue d'accroître l'impact des différentes actions

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(indicateur  : rapports, études, diagnostics/évaluations ou autres documents sur les autres activités parallèles en cours ou programmées). La réalisation de diagnostic territorial ciblé suivant la thématique de l’activité est en ce sens essentiel pour mener une action idoine et intégrée aux problématiques locales. La « bonne pratique » a un impact sur les politiques publiques

Si l’action est diffusée, elle peut influencer le sens des politiques publiques si l’expérience s’avère réussie et suffisamment capitalisée pour être répliquée au sein de programme étatique. Elle produit par la même une connaissance des modes d’actions alternatifs sur un territoire.

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Annexe I.

Cette annexe décrivent différentes méthodes et techniques qui peuvent aider à accomplir les taches du dispositif* de S&E. Elle sont différenciées en : 1. 2. 3. 4. 5.

méthodes de base méthodes d’animation méthodes de suivi spatial et temporel méthodes d’analyses relationnelles méthodes de classification

Chaque méthode peut être utilisée soit de façon régulière, pour évaluer le processus et les tendances, soit pour des évaluation postérieures pour en comprendre l’évolution. Dans les deux cas, il faut disposer de donnée de départ qui vont constituer le point de référence pour les analyses. A noter que les techniques peuvent être utilisées de manière complémentaire selon les besoins.

*Source: FIDA, Guide pratique de suivi-évaluation des projet de développement rural : pour une gestion orientée vers l’impact, Rome, Italie, 2003

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1. Méthodes de base : analyse des acteurs, questionnaire et enquêtes, entretiens semi-structurés, études de cas 1.1. Analyse des acteurs

L’analyse des acteurs vous aide à déterminer qui devra être associé à la conception de votre système de S&E, et de quelle manière, et vous permet de découvrir  quels sont les besoins d’information qui doivent être pris en compte. Cette méthode est utile à différents stades du projet: elle peut vous aider à recenser les acteurs qui devront être associés à la conception (ou à la reformulation) d’un projet et de son système de S&E, ainsi qu’à évaluer leurs intérêts et à déterminer quels sont les rapports entre ces derniers et le projet ainsi que son système de S&E. Vous souhaiterez peut-être l’appliquer à une phase ou une composante spécifique du projet afin d’analyser  les relations entretenues par les différents acteurs, coopération et conflits compris, et de déterminer quels sont les facteurs extérieurs influant sur ces derniers et leurs activités. Cette analyse peut vous aider à repérer  les acteurs les plus importants pour la tâche/question examinée. Elle peut servir de base et de stratégie en matière de participation durant tout le projet, permet à chaque acteur de tirer plus facilement parti de l’expérience des autres. Comment procéder :

- Précisez l’objectif principal de l’analyse des acteurs et fixer les critères d’évaluation. La méthode décrite dans la présente annexe visant à utiliser l’analyse des acteurs aux fins du suivi-évaluation, votre objectif principal pourrait être: “s’assurer que nous incluons tous les acteurs principaux dans l’élaboration du système de S&E du projet”. Vous souhaitez peut-être aussi effectuer  une analyse des acteurs pour une tâche spécifique de S&E, par exemple, la participation au processus de bilan annuel du projet. Dans ce cas, votre objet serait: “s’assurer que nous incluons les principaux points de vue dans notre bilan annuel”.

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Critères vous permettant d’inviter les différents acteurs à participer à l’élaboration du système de suivi-évaluation

en raison de leur rôle officiel dans le cadre du projet parce qu’ils représentent une communauté donnée ou un sousgroupe important de la population visée parce qu’ils fournissent des compétences et/ou des renseignements essentiels au processus parce qu’ils financent le processus pour assurer la cohérence des grandes orientations pour assurer la mise en œuvre des grandes orientations parce qu’ils ont des droits juridiques dans la zone du projet parce qu’ils ont le pouvoir et/ou l’argent parce qu’ils ont un rôle fondamental pour assurer le succès de l’intervention parce qu’ils investissent dans le développement local parce qu’ils sont les principaux habitants de la zone du projet

- Dressez ensuite la liste des critères que vous utiliserez pour classer ceux qui participeront par ordre de priorité. Les critères de sélection pourraient être les suivants: “censé bénéficier du projet”, “joue un rôle crucial pour assurer le succès”, “doit participer pour  des raisons juridiques”, “a une connaissance particulière des processus de suivi-évaluation”, etc. - Dressez la liste de toutes les personnes et organisations auxquelles vous pouvez penser et qui pourraient satisfaire aux critères énumérés. Les groupes d’acteurs à même d’être associés à un projet bénéficiant de l’appui du FIDA sont notamment les suivants: les personnalités et sous-groupes clés des populations visées, les dirigeants locaux et les responsables des partenaires de mise en œuvre, notamment des organisations non gouvernementales (ONG) et des organisations communautaires, les fonctionnaires de divers organismes, y compris de l’administration locale, les consultants locaux, les entreprises locales et les instituts d’enseignement et de recherche. Cette liste doit être remise à jour plusieurs fois, au fur et à mesure de l’élaboration du système de S&E, pour garantir que les groupes et personnes jouant un rôle crucial y figurent bien.

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Diverses méthodes peuvent être utilisées pour dresser la liste des différents acteurs concernés, notamment les “brainstormings” ou les groupes de discussion. Vérifiez la liste par recoupements en demandant à des personnes ressources d’examiner de manière critique la liste d’acteurs que vous avez établie à l’origine. - Classez maintenant les différents acteurs selon les critères fixés. Pour ce faire, vous devrez établir un tableau dans lequel les acteurs seront en abscisse et les critères en ordonnée. Classez par ordre de priorité les acteurs qui participeront à l’élaboration du système de suivi-évaluation. - Enfin, décidez quel est le meilleur moyen de faire participer la population. Vous y parviendrez en demandant aux différentes personnes/groupes comment ils pensent eux-mêmes participer le plus efficacement possible. N’oubliez pas que participation ne signifie pas associer tout le monde à toutes les décisions à tout moment, mais veut plutôt dire réfléchir  soigneusement à la manière dont on pourra assurer la représentation des intérêts divers durant les différentes phases et réunions du processus de suivi-évaluation. Conseils pratiques d’utilisation:

L’analyse des acteurs est une méthode essentielle pour  décider à bon escient qui doit participer à chaque étape du processus de S&E. Ce choix doit être fait en association avec diverses personnes pour diminuer les risques de partialité. C’est un processus évolutif qui doit être répété durant toute la durée du projet pour être bien certain de ne pas oublier de nouveaux partenaires potentiellement importants.

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1.2. Questionnaires et enquêtes Objectif :

Obtenir des données auprès d’un grand nombre de personnes, d’une manière structurée, en se référant à des questions spécifiques. Les données font souvent l’objet d’une analyse statistique. Du point de vue du suivi-évaluation, les questionnaires et les enquêtes constituent l’essentiel de nombreuses études car ils permettent de collecter des données axées sur les résultats ou les indicateurs de performance. Comment procéder :

- Définissez quel est l’objet des questions et quels renseignements vous souhaitez obtenir en les posant. - Décidez si les renseignements recherchés doivent être présentés sous forme de questionnaire ou d’enquête. Les termes questionnaire et enquête sont souvent utilisés de manière interchangeable mais peuvent se distinguer de la manière suivante: Un questionnaire est un formulaire comportant des questions utilisé pour recueillir des renseignements auprès des personnes interviewées. Une enquête est un terme plus général. Elle peut consister en un long questionnaire ou en une ou deux questions simples auxquelles on veut trouver réponse. Elle peut être réalisée en face à face par des enquêteurs, ou par entretiens téléphoniques et même par courriers. Les questionnaires et enquêtes vont du plus simple au plus complexe. Ils peuvent comporter une série très précise et structurée de questions fermées (questions auxquelles on répond par “oui” ou “non”, ou bien questions à choix multiples) ou peuvent également inclure des questions ouvertes, notamment dans le cas d’entretiens structurés.

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Les questions fermées sont utiles pour recueillir des données qui doivent être analysées statistiquement. Les questions ouvertes peuvent être très utiles pour  déterminer quels sont les avis ou comportements de la population. - Assurez-vous que les questions soient bien orientées et correctement formulées. Les questions peuvent être formulées de manière à confirmer ou à infirmer une hypothèse (par exemple, “le niveau d’instruction d’une femme se répercute-t-il sur la santé de ses enfants?”) ou pour découvrir quelle est l’ampleur d’un problème particulier. - Décidez à qui devraient être posées les questions et combien de personnes devront être comprises dans l’échantillon. Décidez également quelle est la manière la plus adaptée de poser les questions (un formulaire envoyé par courrier ou déposé et qui sera rempli de manière indépendante, des entretiens individuels en face à face, etc.). Si vous optez pour les entretiens en direct, formez les enquêteurs pour être sûr qu’ils comprennent bien l’objet de ce travail et qu’ils sauront poser les questions de manière à limiter les erreurs. - Testez au préalable les questions qui seront posées pour être sûr qu’elles seront appropriées, suffisamment précises et qu’elles vous permettront d’obtenir le type de renseignement souhaité. - Rassemblez et analysez l’information. Fig.4 Exemples de formulation de questions Questions ouvertes (majeurs Questions fermées renseignements renseigneme nts et plus précis) (“oui” ou “non”) Votre production agricole est-elle suffisante pour satisfaire les besoins de votre famille?

Quels aliments de base produisez-vous? Avez-vous suffisamment d’aliments pour  nourrir votre famille aujourd’hui/cette semaine? Durant combien de mois de l’année manquez-vous de produits alimentaires à la maison? Comment compensez-vous l’insuffisance de votre production familiale?

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De bonnes compétences sont importantes pour mener  à bien les entretiens; elles peuvent s’acquérir par le biais d’une formation. Si le style est très structuré et manque de souplesse, il peut nuire à la franchise des réponses. Attention à ce que les questionnaires ne soient pas trop longs; répondre à une longue série de questions est contraignant et ennuyeux pour la personne qui doit y répondre. Les questionnaires et les enquêtes peuvent être utilisés individuellement ou en groupe. Toutefois, les questions posées à des groupes devront être moins orientées sur  des sujets privés (par exemple, ne pas aborder les techniques de contraception ou les prêts financiers) mais davantage axées sur les opinions collectives (par  exemple, “quels sont les avantages et les inconvénients de divers types de puits?”). Les questionnaires et enquêtes destinés à des groupes donnent de meilleurs résultats dans les cas où les membres du groupe sont habitués à travailler ensemble et peuvent se faire confiance, et où ils connaissent l’enquêteur. 1.3. Entretiens semi-structurés Objectif:

Obtenir des renseignements en face à face, individuellement ou en petits groupes, en recourant à une série de questions générales pour guider les conversations mais en laissant la possibilité d’ajouter  d’autres questions qui pourraient surgir de la discussion. Du point de vue du S&E, les entretiens semi-structurés sont importants pour parvenir à une compréhension approfondie des questions qualitatives en particulier. particulier. La parole étant libre (bien que guidée par une série de questions) ces entretiens sont utiles pour évaluer, par  exemple, les répercussions qui n’avaient pas été prévues (positives ou négatives), les opinions concernant la pertinence et la qualité des réalisations, etc.

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Comment procéder :

- Définissez l’objet de l’enquête et les informations que vous souhaitez en tirer et élaborez une liste de questions ouvertes pour l’entretien. Les questions doivent être formulées de manière à ce que les personnes interrogées puissent exprimer leurs opinions au cours de la discussion. La présentation des questions en séquence logique permettra le bon déroulement de la discussion. Voir la Fig.1, pour avoir des idées sur la manière de libeller utilement les questions. - Décidez qui devra être interviewé, combien de personnes doivent être comprises dans l’échantillon et si les entretiens doivent être menés individuellement ou en groupe. - Constituez une équipe et assurez la formation de ses membres pour que ces derniers comprennent bien l’objet de ce travail et acquièrent les compétences appropriées (comment favoriser la discussion, prendre des notes précises et utiles, etc.). Dans la mesure du possible, il vaut mieux que les entretiens semi-structurés soient effectués par deux personnes, dont l’une mènera la discussion et l’autre prendra des notes détaillées. Vous pouvez enregistrer les entretiens, mais cela peut être très inhibiteur pour les personnes interrogées et la transcription ultérieure est très exigeante en temps. - Testez au préalable les questions pour vous assurer  qu’elles sont appropriées et suffisamment précises, et que les réponses permettent d’effectuer une analyse utile. - Si vous effectuez des entretiens de groupe avec plus d’un enquêteur, enquêteur, il pourrait être utile d’organiser à la

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suite de l’entretien une brève discussion interne sur la dynamique de l’entretien, pour évaluer la validité des réponses et décider si les questions ou leur  enchaînement doivent être revus. - Analyser les renseignements issus des entretiens. Entretiens semi-structurés. Comment synthétiser et analyser les renseignements issus des questions ouvertes

- Faites un bref résumé de ce que dit chaque personne. - Examinez les réponses. Lorsque vous en avez examiné à peu près 25%, notez les points les plus fréquemment mentionnés. Lisez ensuite toutes les réponses et enregistrez combien de personnes ont parlé de chacun de ces points principaux. Ou bien, par exemple, répartissez les réponses entre les “pour” et les “contre” ou répartissez-les de manière à montrer les divers degrés d’enthousiasme sur un sujet. - Relevez toute citation importante pour souligner certains points. - Demandez à quelqu’un d’autre de regarder également les réponses pour éviter que votre subjectivité ne prenne le dessus lors de l’interprétation des réponses. - Numérotez chaque personne ayant répondu. - En suivant la liste des points que vous avez dressée à l’étape b) cidessus, numérotez les points principaux. Grâce à ce système de codage, classez par ordre de priorité, résumez puis analysez les renseignements.

Conseils pratiques d’utilisation:

Les entretiens semi-structurés peuvent aisément être utilisés parallèlement à d’autres méthodes et peut être une façon plus détendue d’obtenir des renseignements que par questionnaires. De plus des sujets non prévus peuvent surgir et s’avérer très intéressants. Toutefois, ces renseignements peuvent ne pas être suffisamment précis pour permettre une analyse statistique. Outre que cela demande du temps, il est également plus difficile de faire une synthèse des renseignements issus des questions ouvertes pour en tirer des résultats précis.

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Il peut aussi être difficile de bien garder le cap durant l’entretien, ce qui rend difficile la comparaison entre différents entretiens. Une bonne prise de notes est particulièrement importante pour rendre l’interprétation possible. Investissez du temps et de l’argent dans la formation de ceux qui conduiront les entretiens semi-structurés. La formation devra porter sur la préparation de l’équipe, le contexte de l’entretien, le fait de savoir écouter, de savoir poser les questions, de savoir apprécier les réponses, de prendre des notes et d’effectuer un examen autocritique. Les équipes en charge des entretiens de groupe doivent être attentives à certains détails, par exemple il faut utiliser un langage simple et évitez le jargon ou les expressions techniques pour être certain que tous les membres du groupe comprennent bien les questions. Il faut se renseigner à l’avance sur ce qui pourrait être politiquement ou culturellement sensible car ce type de sujets peut susciter de vives émotions et entraîner  des conflits au sein du groupe. 1.4. Etude de cas Objectif :

Documenter la durée de vie ou la séquence des événements concernant une personne, un lieu, un ménage ou une organisation au fil du temps afin de mieux comprendre l’impact d’un projet – par exemple, comment la population fait face au changement et pourquoi ce changement se déroule d’une manière spécifique – et pour se renseigner sur l’expérience de la population, ses rêves et les obstacles pouvant empêcher la planification future.

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Du point de vue du suivi-évaluation, les études de cas ajoutent un élément humain à des données qui resteraient sans cela très impersonnelles et permettent une compréhension en profondeur du contexte et des facteurs humains associés aux données générales ou résumées qui peuvent être recueillies par d’autres moyens. Comment procéder:

- Définissez l’objet de l’étude de cas et précisez les renseignements recherchés. - Décidez comment vous allez sélectionner les personnes, les ménages ou les organisations que vous allez étudier. D’autres méthodes peuvent vous aider à cet égard, par exemple la cartographie sociale pour  sélectionner de manière appropriée les ménages à étudier. - Décidez comment vous allez obtenir l’information. Si vous réalisez une étude de cas sur les ménages, vous souhaiterez sans doute interviewer plusieurs de leurs membres et analyser leurs réponses, dont vous soulignerez les similitudes et les divergences. Si vous faites une étude de cas sur une organisation, pensez aux personnes qu’il vous faudra interviewer pour  obtenir les informations que vous recherchez. Si vous faites une étude de cas sur un lieu, il vous faudra alors non seulement interviewer des personnes mais également rassembler des données d onnées biophysiques. - Élaborez la liste de questions qui vous guidera dans la collecte de l’information. Les études de cas supposent un compte rendu écrit des observations et des réponses à vos questions.

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Il faut veiller à choisir un bon enquêteur, qu’il s’agisse d’une personne appartenant ou non à la communauté. Dans le cas où le processus serait davantage participatif, l’étude sera menée par des personnes (un groupe) qui s’interrogeront les unes les autres. Il sera peut être alors nécessaire de réaliser des entretiens avec un groupe témoin qui servira de comparaison. - Répétez suffisamment régulièrement les entretiens pour pouvoir suivre l’évolution de la situation. La fréquence dépendra du rythme d’évolution des thèmes qui vous intéressent. Les aspects qui évoluent rapidement devront être suivis plus fréquemment que ceux à évolution lente. Conseils pratiques d’utilisation :

Le point fort de cette méthode est la quantité de détails que vous pouvez obtenir sur un sujet donné. La nécessité de réaliser une étude de cas spécifique peut découler d’une enquête générale que vous avez effectuée et au cours de laquelle vous vous êtes aperçu qu’une question particulière devait être davantage approfondie. Les études de cas peuvent ouvrir des perspectives intéressantes qu’il ne vous sera possible d’obtenir qu’en étudiant de près la situation globale (ou les antécédents) d’une personne, d’un ménage, etc. Les études de cas peuvent éclairer l’arrière-plan et le contexte humain des données obtenues par d’autres méthodes. Une analyse transversale de l’étude de cas peut être très utile, particulièrement si elle concerne les questions plus larges de politique générale revêtant un intérêt majeur. Une étude de cas est particulièrement utile dans les situations complexes où de nombreuses variables entrent en jeu et où les résultats et l’impact risquent de varier d’une population à l’autre.

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Toutefois, les études de cas ne sont généralement pas considérées comme représentatives. Pour cette raison, il est bon de les associer à des méthodes reposant sur  des échantillons plus larges, par exemple les enquêtes ou questionnaires. Une variante de cette méthode est d’utiliser les contes traditionnels. Ce moyen permet de comprendre comment la population fait face aux problèmes ou aux crises. C’est souvent un aspect important de la vie du village qui permet de communiquer des idées et des valeurs communautaires. Toutefois, comme un conte est souvent une métaphore et que la parole y est libre, cette méthode doit être bien réfléchie pour qu’elles puissent donner des informations utiles. Comme pour  les autres méthodes, l’information doit être soigneusement enregistrée.

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2. Méthodes d’animation de groupe : brainstorming, analyse FFPM - forces, faiblesse, possibilités, menaces (SWAT) 2.1. Brainstormin Brainstorming g Objectif :

Faire émerger rapidement des idées d’un groupe sans aborder un débat détaillé. Un tel exercice permet de réfléchir de manière critique et créative, et de ne pas se contenter de produire une liste d’options, de réponses ou d’intérêts. Du point de vue du suiviévaluation, cette méthode est souvent une première étape dans une animation et sera suivie par  l’application d’autres méthodes (arbres des problèmes/objectifs, analyse des acteurs, etc.). Comment procéder :

- Demandez d’abord au groupe de réfléchir et de trouver autant d’idées que possible sur le sujet traité. Vous pouvez pour cela leur accorder plusieurs minutes. - Demandez à chaque membre du groupe d’énoncer  brièvement son idée. Les idées peuvent être représentées au moyen d’arbres conceptuels ou en utilisant des symboles ou des mots. À ce stade, toutes les idées doivent être traitées sur un pied d’égalité. Ne laissez pas les participants entamer un débat. - Lorsque toutes les idées ont été notées sur un support visible pour tous (par exemple sur un tableau de papier  ou sur un tableau noir), on peut alors commencer  l’analyse. - Tous les points, sujets et questions qui ont été soulevés peuvent ensuite être regroupés, triés et classés par  ordre de priorité.

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Conseils pratiques d’utilisation :

Notez bien que cette méthode ne peut, à elle seule, suffire pour collecter ou analyser des données. Cette méthode peut donner des résultats avec les groupes restreints ou importants et peut ne prendre que cinq minutes selon le sujet, les détails nécessaires et le nombre de personnes. Un “brainstorming” ne doit pas prendre trop de temps, car son objectif est de lancer des idées qui pourront être discutées ultérieurement de manière approfondie. Les participants trouvent généralement très difficile de ne pas formuler d’observation ou d’appréciation sur les idées issues d’un “brainstorming”. Établissez dès le départ pour règle que tous les jugements énoncés au cours de la séance ne pourront être discutés que plus tard. Comme toujours lorsque vous utiliserez les méthodes d’animation de groupes, certains participants seront dominants par rapports aux autres. Pour éviter ce problème, vous pouvez distribuer des cartes à tous les participants pour qu’ils y inscrivent leurs idées ou leur demander de se réunir en petits sousgroupes. 2.2. Analyse FFPM : forces, faiblesses, possibilités, menaces (SWAT) Objectif :

Recenser les points forts, les points faibles, les possibilités et les menaces concernant un projet ou un groupe, et voir comment ces différents éléments évoluent au fil du temps. Du point de vue du suivi-évaluation, cette méthode est utile pour effectuer une évaluation qualitative, par exemple, des services fournis par le projet, des liens existant entre les bénéficiaires et les partenaires de mise en œuvre, les groupes locaux et l’équipe en charge du projet.

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Comment procéder : Quelles sont les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces? Forces: Les choses qui fonctionnent bien dans un projet ou une

situation. Les aspects dont les participants sont fiers de parler. parler. Faiblesses: Ce qui n’a pas marché si bien que ça Possibilités: Les idées sur la manière de surmonter les points faibles et de tirer parti des points forts. Menaces: Les choses qui limitent ou mettent en danger les diverses possibilités d’évolution

- En se référant aux questions au dessus, le groupe définit, discute et note autant de facteurs que possible sous chaque rubrique. Précisez bien que les points forts et les points faibles se rapportent aux aspects internes du groupe, de la zone du projet ou de l’activité. Les possibilités et les menaces peuvent être considérées comme les facteurs internes ou externes qui ont une influence. - Il est également possible que divers sous-groupes, par  exemple durant un atelier ou au sein d’une communauté, entreprennent une analyse FFPM par  eux-mêmes. La comparaison des différentes matrices FFPM peut entraîner une bonne discussion sur les différences et les similitudes entre les expériences. - Sur la base de ce schéma général, discutez les mesures qu’il convient de prendre. Conseils pratiques d’utilisation:

La matrice FFPM est une méthode adaptable et flexible, qui permet d’enregistrer les divers points de vue et qui oriente les participants vers une action conjointe. Cette méthode est utile pour susciter la contribution de nombreuses personnes, les aider à réfléchir aux solutions et aux difficultés éventuelles, par exemple dans le cadre d’un processus de planification stratégique.

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Elle permet de passer en revue les erreurs ou les points faibles du passé et de les transformer en processus de réflexion constructif. Elle peut aider à appréhender plus facilement des problèmes complexes pour les résoudre le plus rapidement possible. C’est un point de départ utile pour une auto-évaluation collective. Une analyse FFPM peut être effectuée en groupe restreint ou dans le cadre d’un atelier; elle peut aussi servir à faire la synthèse d’autres informations. Fig.5 Matrice SWAT utilisée lors de la formation !"#$%&

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3. Méthodes de suivi spatial et temporel : photographies et vidéos, journal de bord 3.1. Le journal de bord Objectif :

Consigner les événements, les faits, les réactions et/ou les opinions au fil du temps, tels qu’enregistrés par les différents acteurs concernés, individuellement ou en groupe. Du point de vue du S&E, cette méthode permet d’obtenir des détails pouvant expliquer le contexte dans lequel une évolution a lieu et de mieux comprendre comment elle s’est mise en place. Elle peut être utile pour cibler des questions ou indicateurs de performance spécifiques. Comment procéder :

- Introduisez le journal de bord très tôt durant la vie du projet, pour que le processus d’apprentissage et de réflexion qu’il va entraîner soit le plus long possible. - Décidez quelles en seront la forme et la teneur et choisissez celui qui consignera les faits. Les journaux peuvent être plus ou moins structurés, ne reposent pas nécessairement sur des indicateurs fixés au préalable mais peuvent aborder des thèmes généraux. Ils peuvent être très ciblés, par exemple ne porter que sur  une variété de culture particulière, ou décrire au contraire des faits nouveaux d’ordre plus général. - Les faits enregistrés peuvent l’être sous forme de documents écrits, de séquences vidéo, de photographies ou d’enregistrements audio. Les diagrammes ne sont pas exclus mais demandent beaucoup de temps. Les journaux de bord peuvent être rédigés à partir de discussions de groupe et figurer, par exemple, en annexe au compte rendu d’une réunion. Ils peuvent également être rédigés individuellement par les acteurs concernés. - Ces journaux peuvent ensuite être utilisés au cours de discussions organisées entre personnes ou groupes pour  comparer leurs notes et décider quelles sont les évolutions particulièrement importantes qui appellent la mise en œuvre d’une intervention.

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- La collecte et l’analyse des données et la mise en commun des conclusions peuvent nécessiter le recours à d’autres méthodes, par exemple des mesures biophysiques, des discussions en groupe et la compilation des enregistrements/photographies/ séquences vidéo. Un journal de bord sera conservé par  ceux qui l’ont rédigé pour qu’ils puissent comparer les résultats au fil du temps et discuter des raisons des évolutions constatées. Conseils pratiques d’utilisation :

Il existe un type de journal de bord dit “documentation du processus”, dans lequel les faits sont consignés durant toute la durée d’un projet, avec une description détaillée des processus, des raisons pour lesquelles les événements sont survenus, des problèmes et des réactions de la population, etc. Une autre variante du   journal de bord est utilisée par les individus ou les groupes dans leur système d’évaluation interne pour  faire le point sur ce qu’ils sont en train d’apprendre, comment ils parviennent à des conclusions, et si ce travail est utile. Le journal de bord est à la portée de tous, la population/les groupes pouvant décider eux-mêmes quand et comment ils assureront le suivi. C’est un bon outil d’auto-évaluation. Il peut fournir une information qualitative détaillée mais, à cette fin, le niveau d’alphabétisation est crucial tout comme la discipline requise pour écrire régulièrement ce qui se passe. L’analyse de la teneur des journaux nécessite une lecture ciblée et sélective de ses divers passages. Il est donc utile de décider à l’avance quels types de mentions y seront faites.

57 Fiig.6 Journal de bord réalisé par Abdessamad Watil (Ass Forum de Jeunes pour  de Développement) lors du S&E de terrain à l’occasion du Forum des Jeunes des Quartiers du Monde, Salé, Octobre 2011

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4. Méthodes d’analyses relationnelles : arbres des problèmes et des objectifs (voir Module 1), graphique en toile d’araignée 4.1. Graphique en toile d’araignée Objectif :

Fournir un indice visuel permettant de comparer la question dont on assure le suivi ou l’évaluation par  rapport à son idéal, ou de comparer plusieurs sites de suivi entre eux, et de déterminer quelle est leur  évolution au cours du temps. Cette méthode peut également être utilisée pour mesurer comment un projet atteint son public cible, comment évoluent les capacités d’une organisation au fil du temps. Du point de vue du suivi-évaluation, la toile d’araignée fournit un moyen visuel de mesurer l’évolution des résultats d’indicateurs choisis. Comment procéder :

- Soyez sûr que le sujet de l’évaluation est bien clair  pour tous. Par exemple, l’idée de “capacité d’une organisation” doit être très claire et comprise par tous les participants. Les participants doivent se mettre d’accord sur les indicateurs à utiliser pour évaluer la qualité du sujet. Pour cela, vous pouvez procéder à un brainstorming. - L’ensemble des indicateurs sélectionnés est positionné sous forme de roue, dont chaque indicateur est un “rayon”, comme sur une roue de bicyclette. Les rayons sont équidistants les uns des autres. Les indicateurs peuvent être représentés par des mots ou par des symboles.

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- Les participants doivent ensuite se mettre d’accord sur la manière de classer les indicateurs – de 0, c’est-àdire du niveau le plus bas, à 100 (ou à 25, 10, etc.), c’est-à-dire le niveau le plus élevé. Il importe peu que le 0 soit situé sur la circonférence extérieure de la roue et que le 100 se situe au centre, ou l’inverse, du moment que tous les rayons de la roue sont les mêmes. - Lorsque la roue est complète, évaluez chaque indicateur. Si vous travaillez avec un groupe, il faudra alors se mettre d’accord sur le score final (ou sur un chiffre moyen). Indiquez le point du rayon correspondant au score final donné. Puis reliez tous les scores, qui sont marqués sous forme de points sur les rayons, pour obtenir ce qui finit par ressembler à une toile d’araignée. Un coup d’œil à votre toile d’araignée vous donne un aperçu rapide des points faibles et des points forts principaux. Les aspects les plus faibles de la question examinée sont ceux qui ont obtenu les scores les plus proches de 0. - Les roues produites auparavant peuvent être réexaminées aux sessions de suivi ultérieures afin de comparer l’évolution de la situation au fil du temps. Conseils pratiques d’utilisation :

La “toile d’araignée” peut être utilisée pour vous aider  à représenter les capacités des différentes organisations en regroupant les organisations par  secteur, par exemple pour évaluer leur situation d’ensemble ou les besoins d’information dans ce secteur. Toutefois, vous n’obtiendrez par là qu’une idée générale des points de vue et de l’orientation du changement, et non pas des mesures précises. Si les roues sont produites sur des transparents en utilisant une taille standard, les évaluations de plusieurs organisations/zones de projet/etc. ou de la même situation au fil du temps doivent être superposées pour  visualiser très clairement comment elles diffèrent ou ont évolué.

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L’évolution de l’opinion moyenne ou des points par  indicateur sert de point de départ à la discussion sur les raisons pour lesquelles le changement a eu lieu. Plus les points seront nombreux, plus le système sera complexe et plus la discussion sera vaine, car les participants ne seront sans doute pas capables d’indiquer des différences numériques exactes, par exemple de décider entre 28 ou 29 points dans une gamme de 0 à 50. Par contre, si les participants notent sur une échelle de 1 à 3, il leur sera alors plus aisé de parvenir à un consensus général, mais la réponse ne pourra alors servir que d’indication extrêmement générale. relations publiques

structure organisationnelle 3 2

partenariats

1

organisation

0

gestion financière

planification et coordination

reporting financier  Fig.6 Graphique en toile d’araignée utilisée lors de la formation pour évaluer la capacité organisationne/institutionnelle des associations

suivi-évaluation 0 pas suffisant/amélioration nécessaire 1 médiocre/possibilités médiocre/possibilités d’amélioration d’amélioration 2 satisfaisante/optimisation 3 haute efficacité

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5. Méthode de classification : la cartographie sociale 5.1. La cartographie sociale Objectif :

Recenser les ménages en fonction d’indicateurs définis au préalable se rapportant aux conditions socioéconomiques. Cette méthode est centrée sur un classement relatif de la situation socioéconomique de la population (par exemple, relativement mieux lotis ou moins bien lotis), et non pas sur un classement absolu. Du point de vue du suivi-évaluation, cette méthode peut aider à évaluer quels ménages bénéficient du projet et s’ils appartiennent au groupe cible visé. Comment procéder :

- Tout d’abord, précisez ce que “ménage” signifie localement, car les définitions locales de termes tels que “ménage”, “concession”, ou “famille élargie” varient considérablement. Discutez ensuite ce que l’on entend localement par un bon niveau de vie. Demandez s’il existe des différences entre les ménages et quelles sont ces différences. Cela entraîne habituellement un débat sur les grandes catégories ou niveaux de vie au sein de la communauté. - Préparez une carte de référence sur laquelle figurent tous les ménages de la zone étudiée (par exemple, un village, un quartier, quartier, une zone rurale, etc.). - Demandez aux participants de donner un code à chaque ménage en fonction de son niveau de vie par  rapport à celui des autres. Un symbole ou un codecouleur pourra être associé à chaque niveau. Vérifiez bien par recoupement le codage de chaque ménage en vous assurant qu’il y a consensus sur les codes.

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De cette manière, une carte de référence peut être produite sur laquelle les ménages sont regroupés en fonction des différentes catégories de niveau de richesse dans lesquelles ils ont été classés. Ajoutez une légende sur la carte pour expliquer les symboles et les codes. - Concentrez-vous maintenant sur les indicateurs qui vous intéressent (par exemple, “fréquentation scolaire des enfants”, “participation à une activité du projet”, “membre d’un groupement de microcrédit”). Assignez un code à chaque ménage en fonction de sa situation. - La carte de référence peut alors être utilisée pour  assurer le suivi du niveau de vie d’une année à l’autre et pour le comparer en fonction des changements introduits par un projet. Cela permet d’examiner s’il y a des impacts sur le niveau de vie ou sur d’autres indicateurs socioéconomiques étudiés et, si tel est le cas, comment ces effets peuvent se répercuter sur les différents groupes sociaux. Conseils pratiques d’utilisation :

La cartographie sociale peut fournir un aperçu général sur bien des aspects socioéconomiques, notamment les leaders, les professions, les compétences et l’expérience au sein d’une communauté, ainsi que son niveau de vie. Toutefois, le classement en fonction du niveau de vie repose sur la perception qu’en a la communauté, par exemple en se référant au statut social, à la superficie des terres et à la taille de la famille, aux revenus, etc. En discutant ce que l’on entend par bon niveau de vie (certains disent “richesse”) à chaque réunion de suivi, il est également possible d’évaluer l’évolution des critères définissant un bon niveau de vie pour voir si les aspirations de la population changent. Cette méthode est extrêmement utile pour classer des groupes d’une taille limitée. Vous pouvez l’appliquer  dans des communautés plus importantes, en mettant l’accent sur les classements se rapportant au quartier, mais il sera difficile de comparer les résultats entre les divers quartiers.

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Annexe II

Lorsqu’on se prépare pour une mission de S&E (ainsi que pour n’importe quelle action qui prévoit la réalisation d’une activité) la première étape consiste à élaborer des termes de référence (TDR). Les TDR ou cahier des charges sont la description de taches et des responsabilités ainsi que de tous les éléments essentiels concernant un poste ou une mission de travail (contexte, objectifs, résultats attendus, méthodologie, taches, profil, durée, rapports à soumettre ). Dans ce cas, les termes de référence doit contenir les principales taches et responsabilités des chargés du S&E. Qui doit faire quoi?

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Fig.7 Exemple de TDR élaborés avec les participants de la fomration pour la mission de S&E du Forum International de Jeunes des Quartiers du Monde

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BIBLIOGRAPHIE

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