PASOS PARA LA ELABORACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Paso 1 Identifica las perspectivas del cliente. Dichas perspectivas deben responder principalmente a tres preguntas clave: ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿cuál es nuestra propuesta de valor al servirles?, ¿cómo ganamos su aceptación y fidelidad a nuestros servicios? No cumplir, cubrir y/o responder al 100% de estas perspectivas nos hace pensar en los riesgos que tenemos y por lo tanto, en la medición del desempeño que debemos establecer para asegurarnos de que sí podamos llegar a dar el 100%. Entrevístate con el gerente comercial de tu organización y muéstrale la parte correspondiente a procesos, riesgos y medidas que propones concernientes a sus funciones, obtén de esta gerencia su aprobación y en su caso, debate la prioridad de riesgos y medidores de desempeño. De no tener entrevista, deberás desenvolverte como si estuvieses llevando a cabo tú ese rol, o en su defecto busca a una persona que te pueda compartir sus conocimientos y experiencias en el ámbito comercial de tu organización. Una vez que coincidas con la gerencia comercial con la prioridad de los riesgos y la medida con la que puede la organización evaluar y/o medir su desempeño de forma periódica, cerciórate si el Sistema de Información Administrativo que actualmente tiene tu organización te permite extraer de forma “automática” esa medida deseada; de no ser así, cerciórate que pueda ser extraída manualmente sin implicar mayor tiempo, ya que las mismas medidas deben ser consideras en la supervisión diaria de la gerencia respectiva. Paso 2 Identifica las perspectivas del proceso interno. En este aspecto se identifican los procesos claves en los que la organización debe destacar para continuar añadiendo valor a los clientes y finalmente lograr la satisfacción de los inversionistas. Tu tarea es identificar esos procesos y proponer las mejores medidas de desempeño posibles. Muestra a la contraloría y/o gerencia administrativa de tu organización, tu visión sobre los principales procesos de control interno de cada gerencia, retroalimenta con ellos tu visión sobre los riesgos que cada uno de éstos implica y la medida que sugieres para evaluar y/o medir su desempeño de forma periódica. Obtén al igual que en el paso 1 su aprobación, y en su caso, debate la prioridad de riesgos y medidores de desempeño que identificas para evaluar su correcto desempeño. 1
Al final de la entrevista comparte la necesidad de que el Sistema de Información Administrativo que actualmente tiene tu organización permita extraer de forma “automática” esa medida deseada; de no ser así, cerciórate que pueda ser extraída manualmente sin implicar mayor tiempo, ya que las mismas medidas deben ser consideras en la supervisión diaria de la gerencia respectiva. Paso 3 Identifica las perspectivas de aprendizaje y crecimiento. Si se quiere alcanzar resultados ambiciosos con respecto a los procesos internos, es necesario pensar en aumentar las habilidades, acceder a las herramientas y asegurar la implicación del personal para satisfacer su desarrollo y empatía con la misión de la empresa. En la medida que los colaboradores de una organización se comprometan con los valores, hacen de su responsabilidad o participación una herramienta fundamental. ¿En qué procesos debe destacar la organización?, ¿cuál es la capacitación necesaria que dé crecimiento al empleado y a la organización misma?, ¿cómo medir la productividad de todos aquéllos que intervienen en la cadena interna de servicio?, ¿la puntualidad, eficiencia, producción, mermas, incidencias, responsabilidad al día…? ¿Cómo? Muestra en la medida de tus facultades a cada gerencia la visión que tienes sobre los procesos más importantes de su departamento y comparte los riesgos que identificas de no cumplirse cada uno de esos procesos y la medida que sugieres para evaluar su desempeño. Obtén de cada gerencia su aprobación a la visión que tienes sobre el orden de las prioridades y medidas de desempeño, y comparte la necesidad de que el Sistema de Información Administrativo que actualmente tiene tu organización permita extraer de forma “automática” esa medida deseada; de no ser así, cerciórate que pueda ser extraída manualmente sin implicar mayor tiempo, ya que las mismas medidas deben ser consideras en la supervisión diaria de la gerencia respectiva. Paso 4 Es importante involucrar a la gerencia en el momento adecuado. Hasta este momento no te hemos solicitado que muestres los resultados de tu visión sobre los riesgos y medidas a la alta dirección; como sugerencia, es necesario mostrar un mayor conocimiento integral de las necesidades de la organización para abreviar tiempo y ganar mayor interés de su aceptación. Antes de enfrentar la perspectiva financiera debes hacer un alto para analizar la información obtenida. Observa cómo lo que para uno 2
es “riesgo”, otro lo percibe como una “situación medida”. No caigamos en la confusión; que se estén haciendo las cosas no significa que no sea riesgo dejar de hacerlo. Si a un auto le dejamos de dar mantenimiento es muy probable que aún y cuando acaba de salir de la agencia pueda causarle un daño no cumplir con la medida de líquidos de frenos, aceite del motor, anticongelante o, simplemente, libras de aire en las llantas. No subestimes la importancia de hacer las cosas bien a diario. La mayoría de los procesos tienen un vínculo entre sí; trata de identificar los riesgos que implica cada departamento y vincula la cadena de valor que puede generar. Para ello volvamos al ejemplo que vimos en la Unidad 2, Actividad preliminar “10 minutos de escritorio”. Ejemplo: El Departamento de Producción solicita una nueva requisición de compra de material urgente. El Departamento de Compras no tiene considerado proveedores con lista de precios actualizados y tiempos de entrega, por lo tanto inicia el proceso de cotización. Una vez cotizado revisa si el precio de adquisición está dentro de presupuesto; en este caso no lo está y pasa a firma de autorización a la gerencia responsable. Ésta autoriza la requisición y se procede a la compra sin avisar al Departamento de Almacén de Inventarios que está por llegar nueva mercancía para su recepción y almacenaje; al departamento de Control de Calidad, en su caso, y al Departamento de Cuentas por Pagar, de la nueva obligación. Esta cadena de omisiones se traduce en riesgos, compras urgentes, falta de listados actualizados y procesos de comunicación internos para recepción de materia prima y programación de pagos, etc. Ahora toma los minutos necesarios para observar cómo los riesgos de un departamento influyen en otros, y realiza un breve escrito que te servirá para realizar tu Cuadro de Mando Integral. Paso 5 Reorganiza tu informe “Síntesis de riesgos y medidores de desempeño”, dale orden y formalidad al formato de siete columnas que anteriormente trabajaste: No .
Gerencia responsa ble
Proces o
Breve descripci ón
Áreas involucrad as
Indicador es de riesgo
Medidores de desempeño
3
Visualiza la relación que existe entre la responsabilidad de una gerencia y otra, sin subestimar el peso de cada una de sus funciones. Como mencionamos al principio de esta unidad, no existe formato estándar para mostrar un Cuadro de Mando Integral óptimo, éste depende de los formatos y estilos de cada organización. Hasta este momento has realizado con algunos indicadores de riesgo, una síntesis que puede ser útil a la dirección general, como apoyo en la toma de decisiones. Paso 6 Sugiere un formato y/o diseño que permita visualizar en una sola hoja de cálculo o tabla de word, el formato que presentarías a la alta dirección de tu organización. Hasta este momento has trabajado en formato Word.doc y has incluido perspectivas financieras señalando montos confidenciales ligados a cumplimiento de presupuestos, metas de ingresos, ventas, descuentos, costos, índices financieros y/o cualquier otro indicador que deba ser medido. Por experiencia, un Cuadro de Mando Integral se vuelve atractivo para la dirección general cuando incluye indicadores de todas sus gerencias en forma proporcional, incluyendo perspectivas financieras. Se le da un peso a cada riesgo, lo cual permite al director percibir en qué porcentaje se encuentran para cumplir con el 100% de sus expectativas y/o estrategias. El formato más común para presentar un Cuadro de Mando Integral es a través de una sencilla hoja de cálculo impresa sólo en una cuartilla, la cual incluye, por gerencia, en espacio proporcional, el nombre asignado a los cinco riesgos identificados por dar seguimiento (no señalar ni describir el proceso), seguido por la medida óptima en que debiera encontrarse y finalmente por la medida actual. La última columna señala si la información será manual o automática: CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva
Financiera
Del Cliente
Del Proceso Interno
Indicador
Rentabilidad de recursos propios Crecimiento de los ingresos Satisfacción del cliente Porcentaje de compras repetidas Entrega a tiempo Eficiencia de la
Met a
Actu al
Pes o
Proporci ón
15 % 25 % 75 % 80 % 90 %
11% 18%
30% 10%
22% 7%
50% 45%
15%
10% 3%
Automático Sí
No
5% 87% 84%
10% 10%
10% 10%
4
fabricación Aprendizaje y Crecimiento
Empleados con tres capacitaciones nuevas Rotación de empleados
85 % 70 % 20 %
47%
12%
20%
TOTALES
8% 8%
8% 100 %
78%
¿Cómo se obtienen los porcentajes? El peso: Se le da un porcentaje a cada indicador, cuidando que al final de la columna, sume un 100%. Pues el total de indicadores tendrá un peso del 100%. Se anota el porcentaje de acuerdo a la experiencia. La Meta: Es el % al cual quieres llegar, o el % de cumplimiento que trazaste como alcance para cumplir la meta. Esta se calcula de acuerdo a la información de las anteriores actividades. Se anota el porcentaje de acuerdo a la experiencia. El valor de la Meta debe ser mayor que el valor Actual. El Actual: Es en donde se encuentra el indicador en el Momento actual. Este valor es igual a la Meta o por debajo de ella. La Proporción: Es el % del indicador cumplido con respecto al peso y se calcula de la siguiente manera: Ejemplos de cálculos. Para el primer indicador: Rentabilidad de recursos propios. Meta: 15% Actual: 11% Peso: 30% Proporción: 22%
Los tres primeros valores se otorgan de acuerdo a experiencias o estudios previos.
Se hace una regla de tres: La Meta es al Peso, como el Actual es a la Proporción. 15% -------- 30% 11% -------- X__ Se traduce entonces así: 5
(Actual) (Peso) Entre Meta (11%) (30%) (15%) PROPORCION
=
22% Este valor se anota en la columna de
Interpretación de resultados: La rentabilidad de recursos propios tiene un peso del 30% de un total del 100%. La meta a la cual quiero llegar es el 15% de ese 30% previsto….. Actualmente el control del indicador se encuentra en un avance del 11%; lo que equivale a un 22% del 30%. El total de porcentajes de cada uno de los indicadores mostrados, darán un valor a la columna de Proporción, ésta se sumará y arrojará el total del avance del Cuadro de Mando Integral. En este caso, el CMI, se encuentra con un avance sobre los indicadores del 78%, de un total del 100% que resulta de los pesos proporcionados. El lenguaje debe ser sencillo y de preferencia, ser representado en porcentajes y/o números para que puedan incluirse formulas que muestren el resultado y/o avance al momento. Es importante que en todos los casos des un peso ponderado a cada riesgo, para que en suma obtengas un 100% y puedas hacer una proporción de cálculo y señalar así en qué porcentaje de avance te encuentras al momento de entregar el Cuadro de Mando Integral. Recuerda que el mismo se discute y/o se presenta por lo menos una vez a la semana a la alta dirección y debe permitir visualizar el grado de avance de cada departamento. Los diseños originales de esta herramienta, describían a manera de “semáforo” los avances de satisfacción, donde los colores señalaban universalmente el grado de riesgo. Ejemplo: Verde, “sin problema”; Naranja, “hay algo en que debemos trabajar; Rojo, “alerta máxima”. Hoy el formato sencillo va de la mano con la velocidad y practicidad con que la alta dirección debe actuar; de igual forma permite hacer estadísticas y diagramas con la historia que se va formando. Paso 7
6
Diseña tu propio formato, pero no dejes de incluir los elementos que se muestran en el paso 6, así como la realización de los cálculos correctos para llegar a un avance real del CMI de tu organización. Toma en cuenta que el Cuadro de Mando no señala ni describe el proceso, ni describe la medida de desempeño; esta última se traduce en una “meta” que por sí sola en el Cuadro de Mando Integral debe ser interpretada correctamente.
Referencia: Elaboración de Rubí E. Morales Salas, basada en el libro “El Cuadro de Mando Integral paso a paso” de Paul R. Niven (2002).
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