Guia de Mapeo de Procesos

MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS

P. Reyes / octubre 2008


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INDICE SESIÓN 1. Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos SESIÓN 2. Caracterización y Comprensión del Proceso SESIÓN 3. Mapeo y mejora de procesos administrativos SESION 4. Implementación del cambio

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Presentación del Manual

El presente Manual del Participante, que le servirá de apoyo durante el desarrollo del curso “Mapeo y Rediseño de Procesos”, contiene los principales temas conceptuales del curso, más ejercicios y actividades de reflexión a realizar durante la lectura del manual. El tema central del curso es El Mapeo y Rediseño de Procesos considerado como un importante instrumento de mejora de las operaciones. El

Mapeo y Rediseño de

Procesos ayuda a identificar el flujo de eventos en el proceso, con el fin de realizar mejoras enfocadas a proporcionar productos y servicios utilizando los menores recursos con tiempos de respuesta mínimos y alta calidad. En este Manual del Participante, los interesados en desarrollar

habilidades

para

identificar

áreas

de

oportunidad con el fin mejorar los resultados operativos, nivel de respuesta y costos que repercutirán en la mejora de satisfacción de los clientes, encontrarán orientación básica respecto de los conceptos y componentes que se emplean durante el proceso de prestación de servicios o producción de productos.

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PRIMERA SESIÓN: INTRODUCCIÓN AL MAPEO Y REDISEÑO DE PROCESOS

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1. Introducción al Mapeo y Rediseño de Procesos 1.1 ¿Qué es un proceso? Proceso es un conjunto de actividades estructuradas (organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información) y medidas para producir una salida o resultado en particular para un cliente o mercado en particular. Implica un gran énfasis en cómo se realiza el trabajo dentro de la organización. 

Consta de entradas, actividades y salidas interdependientes.



La retroalimentación puede usarse para rediseñar productos y procesos y mejorar los resultados del negocio.

Figura 1.1 Elementos de un proceso.

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Un proceso de negocio es un conjunto de tareas lógicamente relacionadas y desempeñadas para alcanzar una salida de negocio definida. Dos características importantes de los procesos son: 1. Tener clientes (internos o externos) 2. Fronteras

organizacionales,

es

decir, que

ocurren

a

través

de

subunidades de la organización. Los procesos son generalmente identificados en términos en puntos de entrada y salida, interfaces y unidades de la organización involucradas, particularmente la unidad del cliente. Ejemplos de procesos de negocio •

Lanzamiento de nuevos productos

•

Cotizaciones

•

Procesamiento de órdenes

•

Adquisiciones

•

Desarrollo de productos

•

Embarques

•

Cuentas por cobrar

•

Creación de un plan de mercadotecnia

•

Pago de un reclamo de seguro

Los procesos pueden definirse en base a tres dimensiones: 1. Entidades.

Los

procesos

tienen

lugar

entre

entidades

de

la

organización: Interorganizacional, interfuncional o interpersonal. 2. Objetos. Los procesos resultan en una manipulación de objetos físicos o de información.

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3. Actividades. actividades:

Los de


procesos

pueden

administración

(por

involucrar ejemplo,

a

dos

tipos

desarrollo

de

de un

presupuesto) y operacional (por ejemplo, llenar una orden del cliente) Las tareas dentro de las organizaciones se completan con un proceso o varios procesos. Debido a que los procesos de negocio contiene varios pasos importantes, existen oportunidades para desconexión. Esto es, los pasos pueden no ser completados de la misma manera cada vez que el proceso es iniciado. Esta no consistencia es conocida como Variación. Para reducir esta variación de proceso, necesita tener un claro entendimiento de lo que es el proceso y cómo trabaja. El mapeo de proceso ayuda a identificar el flujo de eventos en el proceso así como las entradas y salidas de cada paso. La parte sencilla es definir que va dentro del proceso y los resultados deseados. La parte difícil es tratar de describir las variables entre la entrada y la salida, conocidas también como funciones. El propósito del mapeo del proceso es incrementar la comunicación entre miembros del equipo y asegurarse que cada uno está viendo el proceso del mismo modo. Las métricas de desempeño de procesos son las siguientes: • Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente • Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo • Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio Página 7 de 129



• Variables clave de entrada KIPVs: costo, calidad, beneficios y disponibilidad • Variables clave de salida de procesos KPOVs: costo, calidad, características y disponibilidad • CTQs y desempeño: DPMOs, rendimiento, throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado.

1.2 Funciones y Procesos Es difícil optimizar un proceso cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en las figuras 1.2 y 1.3. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos

Figura 1.2 Proceso de negocio con fronteras funcionales.

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Figura 1.3 Esquema de la visión de proceso.

Lectura 1.1 Proceso para la obtención de placas de su automóvil En el departamento de vehículos de motor, el proceso para conseguir la matrícula de su automóvil empieza cuando usted entra en la instalación y toma un número. Camina 15 metros hasta el área de espera. Durante esa espera, cuenta con unos 30 clientes que también esperan recibir el servicio. Observa que muchos de ellos se desaniman y se van. Cuando se anuncia un número, si el cliente que lo tiene sigue allí, una persona uniformada revisa el comprobante y el cliente es remitido al empleado que esté disponible. Si el cliente ya no está allí, se perderán algunos minutos mientras alguien repite varias veces el mismo número, y con bastante frecuencia, se trata de otro cliente que también se ha marchado. Así, el empleado del Departamento de Vehículos de Motor permanece ocioso durante algunos minutos, pero no parece importarle. Un hombre desaliñado camina hasta el depósito de números, a recoger del suelo varios de esos comprobantes y regresa a su asiento. Llega otra persona, llevando un montón de papeles y con el aspecto de un vendedor de autos, camina directamente hasta el hombre desaliñado. Entonces se realiza una transacción de algún tipo. Se anuncian unos cuantos números más ¡Y resulta que el siguiente es el del vendedor de autos! Al cabo de 4 horas, el numero que a usted le tocó es anunciado y la persona de uniforme le revisa el

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comprobante. Después tiene que caminar 20 metros hasta el empleado y en 4 minutos ha completado el proceso de pagar el impuesto. El empleado le dice entonces que vaya al área de espera para pagar el impuesto estatal sobre la propiedad a 26 metros de ahí. Descorazonado, usted toma otro número y se sienta junto a otros clientes diferentes, que están renovando sus matrículas. Observa que sigue allí el hombre desaliñado. Esta vez usted espera 1 hora con 40 minutos, y después de caminar 8 metros para el impuesto en un proceso que dura 2 minutos. Ahora que ha pagado el impuesto, ya puede pagar los derechos de registro y matrícula. Ese departamento está a 16 metros de allí, pasando la cafetería de los empleados. Al pasar por la cafetería usted nota que el hombre desaliñado está tomando café con una persona uniformada. Los clientes de registro y matrícula son llamados en el mismo orden en que los impuestos sobre la propiedad personal fueron pagados. La espera es de sólo 10 minutos y el proceso se realiza en 3 minutos. Usted recibe sus placas de matrícula, dedica un minuto a reprender al empleado de matrículas y sale de ahí exactamente 6 horas después de su llegada. 1. ¿Cómo se relaciona este caso al mapeo y rediseño de procesos? 2. ¿Qué problemas identifica en este caso?

1.3 Beneficios de la organización por procesos No siempre las organizaciones fundamentan su sistema en un enfoque de procesos, lo que ocasiona:



Realizar las actividades de forma aislada .



Falta de conciencia sobre el impacto de una actividad en las etapas posteriores



Esfuerzos dirigidos hacia diferentes objetivos.

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


No se tiene el conocimiento completo ni el control de todos los elementos que interactúan en el proceso.



Análisis parcial y sesgado de los datos.



Desconocimiento del impacto de cada elemento sobre la totalidad del sistema

La aplicación del enfoque de procesos trae como beneficios: •

La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.

•

La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan y el entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos.

• Favorece la comunicación eficaz. • Se tiene la visión global de todos los elementos del sistema

Figura 1.4 Visión global del proceso.

A continuación se presenta un ejemplo de la problemática que se presenta y que se debe resolver en las organizaciones relacionada con el mapeo y rediseño de procesos: Página 11 de 129



Lectura 1.2 En la empresa “ABC” una operación da lugar a cuellos de botella o en algún sector surgen problemas. Los trabajadores deben desplazarse con frecuencia para llevar las piezas de un puesto a otro. La tarea que desempeñan es lenta y fatigosa, y existe el riesgo de que tropiecen y se caigan, dañen las piezas o se lesionen. Como primer intento en la búsqueda de mayor eficiencia, puede sugerirse que el trabajador transporte las piezas en una bandeja o plataforma. Un avance más importante es saber que los trabajadores pueden transportar una cantidad mayor de piezas, si cuentan con un carrito donde colocar la plataforma. Sin embargo, para utilizar un carrito se necesita tomar otras medidas.

En general, se deben tomar otras medidas al mismo tiempo, si desea alcanzar los objetivos que se han establecido, como por ejemplo el mejoramiento de la iluminación, cuando el lugar de trabajo no cuenta con fuente de luz solar, las paredes y cielo son oscuros y sólo tienen una fuente luminosa frente a ellos, etc. Si se desea que las mejoras despierten lealtad y motivación y sean plenamente

eficaces,

habría

que

asegurarse

comprendan cómo les beneficiarán.

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que

los

trabajadores



Ejercicio 1.1: “Identificación de problemas y acciones para mejorar un proceso” Con referencia a la lectura 1.2 identifique cuales son los problemas más relevantes y proporcione sugerencias de mejora: 1. Problemas principales identificados: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 2. Sugerencias para mejorar el proceso: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 3. Resultados esperados: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________.

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1.4 Los Procesos y sus interrelaciones De acuerdo a la norma ISO 9001:2000 se indica que: 4 Sistema de gestión de la calidad 4.1 Requisitos generales La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta norma La organización debe: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización; b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos; c) determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces; d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos; e) realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos; e f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.

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De acuerdo a Porter, clasifica a los procesos como primarios y de soporte:

Procesos de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Logística de Entrada

Opera Logística ciones de Salid a Cadena de procesos

Ventas / Mercadotecnia

Utilidad

Servicio

Procesos primarios Figura 1.5 Procesos primarios y de soporte.

Figura 1.6 Ejemplo de Procesos primarios, procesos de soporte y orientados al cliente 1

1

Tomado de la Guía de Implementación del sistema de gestión de calidad de la AIAG ISO TS 16949

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En Resumen: Debido a que el ambiente actual se basa en la alta competitividad cada vez más diversa y global, las empresas deberán cambiar sus formas tradicionales de operar al manufacturar productos o proporcionar servicios. Frente a esta problemática, el mapeo y rediseño de procesos contribuye a la comprensión y el cumplimiento de los requisitos establecidos por el cliente, la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas, un claro entendimiento de las interacciones entre los diferentes procesos lo cual favorecerá a una comunicación eficaz. Cada proceso está compuesto por una serie de funciones o eventos. El objetivo de esta sección es remarcar la importancia que el mapeo y rediseño de procesos tiene en las operaciones de la empresa tanto en el área administrativa como en la operativa para obtener mejoras en los resultados operativos. Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.

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Plan de acción: “Acciones para mejorar los procesos” Identifique algún proceso en la empresa donde claramente se observe que las cosas no funcionan de manera eficiente, lo que ocasiona que haya retrasos

en

las

entregas

y

desperdicio

de

recursos

y

proporcione

sugerencias de mejora: 1. Área o proceso: _____________________________________________________. 2. Problemática actual causada por un proceso ineficiente: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 3. Sugerencias para mejorar el proceso: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 4. Resultados esperados: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. Discuta con el grupo sus Planes de Acción.

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SEGUNDA SESIÓN: CARACTERIZACIÓN Y COMPRENSIÓN DEL PROCESO

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2. Caracterización y comprensión del proceso 2.1 El esquema general de un proceso (SIPOC) Se cuenta con diversas perspectivas para caracterizar y analizar un proceso, incluyendo una vista general denominada diagrama PEPSU (proveedores, entradas, procesos, salidas y clientes o usuarios o SIPOC por sus siglas en inglés. El propósito principal del esquema SIPOC es mostrar las relaciones entre clientes y proveedores y los procesos principales de la empresa. Lo cual nos da un enfoque de “contexto” de la organización. Tiene poco nivel de detalle, pues no muestra detalles del proceso, más bien se trata a los procesos como “cajas negras”. Este esquema responde a la pregunta de ¿Qué proporciona la organización a sus clientes internos / externos?. Con el fin de elaborar el esquema SIPOC, se sugiere contestar las siguientes preguntas como marco de referencia: • ¿Qué proceso se va ha desarrollar? • ¿Quién lo desarrolla? • ¿Qué insumos se requieren para desarrollar el proceso? • ¿Quién proporciona los insumos? • ¿Cuál es el resultado de la ejecución del proceso? • ¿A quién se le entrega el producto o servicio resultado de la ejecución del proceso? El esquema SIPOC muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple, en un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle,

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por lo tanto se considera un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones. La figura 2.1 muestra un ejemplo del esquema SIPOC

DIAGRAMA DE FLUJO

Figura 2.1 Ejemplo de esquema SIPOC

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Ejercicio 2.1 Realizar un diagrama SIPOC para un servicio de copiado u otro servicio: Descripción del servicio: ______________________________________________. Proveedores: _______________________________________________________. Entradas: __________________________________________________________. Actividades del proceso: ______________________________________________. ______________________________________________. Salidas o entregables: ________________________________________________. Clientes o usuarios: _________________________________________________.

Diagrama SIPOC:

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2.2 Mapeo de procesos y Diagrama de flujo Mapeo de procesos Un mapeo de proceso requiere que se identifiquen todas las actividades que ocurren en el proceso, considerando también las entradas y salidas relativas. Este mapeo se apoya en la respuesta de las siguientes preguntas: ¿qué actividades desarrolla usted?, ¿qué entradas necesita?, ¿quién es el proveedor de tales entradas?, ¿qué salidas o resultados produce usted?, ¿quién es el cliente de tales salidas y resultados?, ¿cuánto tiempo necesita para llevar a cabo cada una de tales actividades? Y finalmente ¿qué obstáculos tiene para desarrollar sus actividades? Una vez identificadas se procede a crear un diagrama de flujo de ese proceso, tomando en cuenta la información de la secuencia en que ocurren las actividades. Los diagramas de flujo muestran las tareas, secuencias de éstas, entradas y salidas para un proceso específico. El nivel de detalle que se maneja aquí es máximo puesto que el enfoque se basa en detalles del proceso. Muestra las tareas detalladas que constituyen un proceso pero no muestra quién realiza las tareas, ni los enlaces entre proveedores y clientes. Responde a la pregunta ¿cómo se realiza el trabajo en realidad?. A continuación se presenta la simbología utilizada en los diagramas de flujo:

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Figura 2.2 Simbología utilizada en procesos administrativos

Figura 2.3 Simbología utilizada para la elaboración de diagramas de flujo operativos

¿Cómo realizar un diagrama de flujo? En primer lugar deben establecerse los puntos de inicio y de fin del proceso. Una vez identificados estos puntos se hace una lista de los pasos del

proceso mediante

una tormenta de ideas.

Para corroborar la

información se realiza el primer recorrido y entrevistas, y se elabora una lista del proceso clave en notas autoadheribles. Página 23 de 129



Con esta información, se discute, revisa y modifica, llevándose así un segundo recorrido y entrevistas, es aquí donde se deben agregar los pasos de inspección, demora, revisiones y desperdicio en las notas autoadheribles. Conjuntado todo lo anterior ahora sí elaboramos un mapa de proceso como es realmente.

Inicio

Paso 1

Paso 2A

Paso 2B

Paso 2C

Paso 3

¿Bueno?

Retrabajo

No

Fin Sí

2.4 Esquema de diagrama de flujo

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Ejercicio 2.2 Elaboración de un diagrama de flujo Desarrollar un diagrama de flujo para la compra de artículos de papelería en un supermercado, incluyendo inicio, fin, operaciones, inspecciones, decisiones, esperas, transportes, etc. u otro tipo de compra.

Discuta con el grupo su ejemplo

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2.3 Diagrama desplegado multifuncional El diagrama de desplegado multifuncional como su nombre lo indica muestra funciones, pasos, secuencia de pasos, entradas y salidas de un proceso en particular, el nivel de detalle que se maneja aquí es medio ya que se enfoca en la interfase entre procesos y personas. En este diagrama se muestran los procesos y los pasos que se relacionan con éstos, tanto las entradas y salidas como los responsables. Revela lo que existe en una “caja negra”, además muestra los enlaces entre proveedores y clientes para un solo proceso. El diagrama desplegado multifuncional responde a las preguntas ¿Qué pasos toma la organización para brindar resultados a sus clientes externos?, ¿quién realiza cada paso? Los encargados de realizar este diagrama, realizarán la identificación de

los

diferentes

subprocesos

y

las

disciplinas,

que

interactúan

e

interrelacionan para el cumplimiento de los requisitos del cliente y por los cuales es necesario transitar para realizar un producto o servicio. Con el fin de validar este proceso, es importante cuestionarse qué pasos se requieren para producir un resultado específico, el orden en que se ejecutarán los pasos, quién o qué función ejecuta cada paso, cuáles son las interacciones o interfases entre funciones, qué entradas se requieren y qué salidas se producen en cada paso del proceso

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Esquema de diagrama desplegado multifuncional general

2.6 Ejemplo de diagrama de desplegado multifuncional para un proceso específico

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2.7 Ejemplo desplegado multifuncional del proceso de inspección de recibo 2.

2

Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 185

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Ejercicio 2.3 Elaboración de un diagrama desplegado multifuncional Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para el caso de un restaurante, considerando los departamentos de servicio, barra, cocina, limpieza, valet, caja, etc.


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2.4 DIAGRAMA DE TORTUGA Es una herramienta útil para el análisis de proceso se muestra a continuación. La herramienta se conoce como “tortuga”. La herramienta está compuesta por cuatro preguntas acerca del proceso (forman las patas) y dos cuestiones relacionadas a la entrada y salida (cabeza y cola). Para reforzamiento y clarificación, la relación con el modelo del proceso también se muestra. La herramienta es útil tanto para la implementación como la auditoría. ¿Con qué?

¿Cuánto, cuáles?

(equipo/

(indicadores,

instalaciones)

eficiencia, eficacia)

Entrada

Salida

¿Qué deberíamos

Proceso

¿Qué deberíamos

recibir?

Entregar?

¿Con quién?

¿Cómo?

(personal

(instrucciones,

involucrado)

procedimientos, métodos) Mejoramiento continuo del

Sistema de Administración de Calidad

Figura 2.8 Diagrama de tortuga

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¿Con qué método se dará el financiamiento? Tarjeta de Crédito Crédito bancario Crédito de agencia de autos Acuerdos de Arrendamiento El cliente desea un Servicio Financiero


¿Con quién se tendrá el Arreglo financiero? Oficina de préstamos del banco, cajero, préstamos en línea, contador de la agencia de autos

Financiamiento

¿Con qué indicadores mido la eficiencia y la efectividad? Número de errores en documentación de la aplicación Número de pasos requeridos para completar la transacción Longitud del proceso

Cliente que obtiene una oferta de servicio financiero

¿Con qué métodos puedo controlar mi proceso? Documentación de la aplicación que contenga instrucciones de llenado Documentación en línea que automáticamente envíe la aplicación llena Conocimiento de ofertas especiales

2.9 Ejemplo de diagrama de tortuga para un proceso financiero

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Ejercicio 2.4 Elaboración de un diagrama de tortuga Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una estética, considerando los aspectos de competencia, equipamiento, catálogos, etc. u otro negocio.

Comente con su equipo de trabajo.

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2.5 DIAGRAMA DE PULPO

P. Reyes / octubre 2008 (PARA PROCESOS ORIENTADOS AL CLIENTE) 3

El diagrama de pulpo ilustra gráficamente las entradas del cliente hacia la organización y las salidas resultantes de la organización al cliente. El diagrama de pulpo tiene una interfase interna y externa entre una organización y un cliente. Una interfase entre la organización y la entrada externa del ambiente (I) así como de una interfase entre la organización y la salida externa del ambiente (O). I

Organización Proceso

O 2.10 Esquema de la interfase del diagrama de pulpo

Lista de procesos orientados al cliente para la industria típica

Los 10 siguientes procesos orientados al cliente no son los únicos que se podrán encontrar en una organización industrial pero son lo suficientemente universales para servir de punto de referencia del cual puede iniciarse el proceso de identificación, con otras adiciones según se requiera en la organización y sus operaciones. Esto podría aplicar a las organizaciones eléctricas, químicas y mecánicas y / o proveedores. 1. Análisis de mercado / requerimientos del cliente 2. Oferta / demanda 3. Orden / requerimiento 4. Diseño de producto y proceso 5. Verificación / Validación de producto y proceso 6. Fabricación del producto 3

Tomado de la Guía de Implementación del Sistema de Gestión de Calidad AIAG ISO TS 16949, p. 186

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7. Entrega 8. Pago 9. Garantía / Servicio 10. Post venta / Retroalimentación del cliente

2.11 Esquema del diagrama de pulpo

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Ejemplo de diagrama de pulpo: agencia de autos y centro de servicio El señor González no se encontraba conforme con el desempeño de su automóvil; decide que se tomará el tiempo para ir a la agencia de autos y centro de servicio que se encuentra cercano a su domicilio para que le digan que es lo que le pasa a su auto. Él es nuevo en el área, por lo que no está familiarizado con todos los servicios ofrecidos por el Centro de Servicio. El señor González espera que le diagnostiquen el problema de su auto y que realicen las reparaciones pertinentes, pero está preparado para negociar la compra de un auto nuevo o usado, si el diagnóstico y la reparación no resulten ser un gasto justificable. Al llegar a la agencia de autos, él ve los signos, que indican las entradas al departamento de ventas y el centro de servicios. Se dirige a la entrada del Centro de Servicio para preguntar al gerente del centro de servicio si le pueden checar y hacer un diagnóstico a su automóvil. Se le informa al señor Gonzáles que el Centro de Servicio puede hacer el diagnóstico inmediatamente. El señor González es presentado a un vendedor de autos, el señor Rodríguez, quien entrevistó al señor González respecto a lo que podría considerar respecto a un auto. Cosas como el tamaño del coche, las opciones incluidas el color, y por supuesto, los precios fueron discutidos entre el señor González y el señor Rodríguez quien le mostró un cierto número de autos. El señor González decide que su mejor curso de acción es reparar su auto viejo y comprar un auto usado. Su auto viejo se lo dará a su hija, que se encuentra en la universidad, y el auto usado que ha seleccionado cubre sus necesidades presentes. Página 35 de 129



Después de completar las negociaciones, a él le gustaría pagar por las reparaciones y por el auto usado que ha comprado. El señor González es presentado con el gerente de negocios, el señor Pérez, quien está preparado para explicarle lo del pago y las opciones de arrendamiento. El señor González hace su selección. Ahora, todo está en orden. El sale de la agencia con su nuevo auto “usado” y con la fecha y hora en la que podrá recoger su auto viejo reparado. El señor González es una persona feliz. 4

Figura 2.11 Ejemplo de diagrama de pulpo de agencia automotriz

4

Ibidem, p. 184

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Ejercicio 2.5 Elaboración de un diagrama de pulpo Desarrollar un diagrama de tortuga para el caso de una escuela o universidad, incluyendo los principales servicios e interacciones que tienen.


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2.6 DIAGRAMA DE HILOS Para la elaboración del diagrama de hilos es necesario dibujar el esquema físico de su área de trabajo incluyendo estaciones de trabajo, áreas de espera, área de máquinas, etc. se basa en el uso de flechas para delinear el flujo de la parte dentro del área. Cada flecha debe delinear un paso del proceso. Con este diagrama se muestra el número de movimientos para completar el proceso, mostrar la complejidad del flujo y las curvas por lo que puede añadir tiempo a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado contra tiempo con valor agregado

Edificio A

Figura 2.12 Esquema del diagrama de hilos

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Figura 2.13 Ejemplo de diagrama de hilos de un proceso más complejo

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Ejercicio 2.6 Elaboración de un diagrama de hilos Desarrollar un diagrama de hilos para el caso de la compra de los principales artículos de la despensa en el supermercado u otro negocio, incluyendo tiempos y distancias aproximadas recorridas.


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Ejercicio 2.7 Mejora a los procesos por esquema Con base a los ejemplos 2.1 a 2.6 identificar en cada uno áreas de oportunidad de mejora dando sugerencias para el mejoramiento de los procesos.

DIAGRAMA SIPOC: Áreas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. DIAGRAMA DE FLUJO: Áreas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. DIAGRAMA DE TORTUGA: Áreas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: Página 41 de 129



___________________________________________________________. ___________________________________________________________. DIAGRAMA DE PULPO: Áreas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. DIAGRAMA DE HILOS: Áreas de oportunidad: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Sugerencias de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.

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2.7 DIAGRAMA DE VALOR AGREGADO El diagrama de flujo de valor identifica todas las actividades involucradas en el producto clasificándolas como: las que agregan valor percibido por el cliente, las que no agregan valor pero son necesarias para el proyecto, las que no agregan valor y pueden ser eliminadas. Valor es por lo que paga el cliente. Las actividades que agregan valor son las que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas. Con esto se toman decisiones, por ejemplo: si es necesaria y agrega valor debe mejorarla, si es necesaria y no agrega valor hay que minimizarla, si no es necesaria pero agrega valor hay que venderla, y si por otra parte si no es necesaria y no agrega valor hay que eliminarla. Por su parte, las actividades que no agregan valor (muda) son las que consumen tiempo y recursos y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar (por ejemplo: almacenaje, esperas, retrabajos, retrasos).

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Figura 2.14 Esquemas de diagramas de flujo de valor

El objetivo del diagrama de valor agregado es eliminar las actividades sin valor para el cliente (aquellas que tengan duplicidad, que tengan datos sin uso o con información, obsoleta, esperas, proceso de firmas, etc.), de las actividades que tienen valor el objetivo será simplificarlas (buscar retrasos, papeleo, omisiones, ineficiencia) y dar el enfoque de cumplimiento al cliente (necesidad de capacitación, asignación de recursos, ambiente de trabajo, etc.) estableciendo así la relación entre la percepción del valor y calidad de los clientes.

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2.15 Ejemplo de análisis del diagrama de flujo de valor

Nos sirve para: •

Mostrar el número de movimientos para completar el proceso.

•

Mostrar la complejidad del flujo y las operaciones.

•

Se pueden agregar datos de tiempos a cada paso, para mostrar cuellos de botella y tiempo sin valor agregado vs tiempo con valor agregado.

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Ejemplo:

Recibo

Estampado

Pintura

Empaque y Envío

Soldadura

Ensamble

Fig. 2.16 Mapa de proceso

Recibo

Estampado Soldadura

Pintura

Ensamble

Empaque y envío

Distancia (metros) 0 2,300

150

350

1,500

2,200

20

30

45

Tiempo (días) 0 50

15

Figura 2.17 Análisis de Tiempo y Distancia

Análisis del Valor Agregado Para el análisis de valor agregado es necesario conocer los siguientes conceptos:

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Actividad de Valor Agregado: Son aquellas operaciones que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el cliente y está dispuesto a pagar por ellas. Actividad de No Valor Agregado: Son aquellas operaciones o actividades que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o servicio, por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar por ellas. Ventana del Valor Agregado: Esta ventana nos ayuda a identificar las actividades necesarias o no necesarias y las actividades que agregan valor o que no agregan valor dentro de un proceso, dichas actividades deben recibir un tratamiento especial dependiendo de: 1. Si la actividad sí es necesaria y sí agrega valor, entonces debemos mejorarla. 2. Si la actividad sí es necesaria, pero no agrega valor, entonces debemos minimizarla. 3. Si la actividad no es necesaria pero sí agrega valor, entonces se debe vender al cliente. 4. Si la actividad no es necesaria y tampoco agrega valor, debemos eliminarla de cualquier proceso.

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AGREGA VALOR SI NO

MEJORARLA MINIMIZARLA

VENDERLA AL CLIENTE

ELIMINARLA

Figura 2.18 Gráfica de la Ventana del Valor Agregado

El valor agregado y de no valor agregado en tiempo y costo para un proceso específico se determinan como sigue: Tiempo de Valor Agregado TIEMPO TOTAL DE VA

Estampar Soldar Pintar Ensamblar

10.0 DÍAS

1.8 3.4 2.4 2.4

días días días días

20%

3% 7% 5% 5%

Tiempo de No Valor Agregado TIEMPO DE NO VA

Recibir Almacenar Mover Preparar Esperar Secar Empacar

40.0 DÍAS

1.0 días 8.5 días 8.5 días 4.6 días 13.8 días 1.8 días 1.8 días

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80%

2% 17% 17% 9% 28% 4% 4%



Análisis del Costo Costo de VA Material

16.2

Estampar

1.3 2.5

Soldar

1.75

Pintar

1.75

Ensamblar

Costo de NVA 48 %

Recibir

0.8

2%

Almacenar

1.3

4%

Mover

3.2

10 %

Ajustar

2.0 5

6%

4% 7% 5% 5%

Esperar Secar

1.8 5

Empacar

0.6

5% 2% 2%

0.7

Total VA Costo 23.5

69%

Total VA Costo 10.5 31%

Costo Total del Producto = $34.00

De este análisis se pueden tomar acciones de acuerdo a la ventana de valor agregado para minimizar el tiempo de ciclo y los costos de operación del proceso. Los diagramas o mapas de proceso anteriores permiten ver al proceso desde diferentes perspectivas con objeto de facilitar su análisis, identificando áreas de oportunidad para su rediseño y mejora. Para el caso especial de la manufactura James Woomack propone una metodología específica para caracterizar los procesos, misma que será tratada en la sección 4.

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Por ejemplo para minimizar tiempos y distancias se tiene el siguiente esquema:

Figura 2.19 Diagrama de flujo del proceso antes y después de la mejora

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Ejercicio 2.8 Mejora del tiempo de ciclo de atención en una sala de emergencia: Se realiza un mapeo del proceso con todas las actividades relacionadas con la atención en una sala de emergencia, considerando tiempos y distancias.

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Se identifican las actividades que representan Muda y que son actividades que no agregan valor y se reducen o eliminan, quedando el proceso mejorado como sigue:

Se observa una mejora en el tiempo de atención de 50 min. A 18.5 minutos y una reducción en la distancia recorrida de 815m a 475, lo que daría un incremento de productividad de más del doble.

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Ejercicio 2.9 Mejorar el tiempo de ciclo de atención de un taller mecánico Proceso original

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Propuesta de mejora del proceso

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En resumen: El mapeo del proceso nos permite identificar la secuencia de las operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su función se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor al cliente. . Si se agrega tiempo y distancias recorridas, se pueden identificar además las oportunidades de mejora principalmente en actividades de larga duración o que impliquen una distancia apreciable.. A través de equipos de trabajo se puede optimizar la cadena de valor, aplicando las reglas de la ventana de valor, reduciendo tiempos, distancias y costos para que el proceso sea más ágil y flexible. Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.

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Plan de acción: Optimización de la cadena de valor de un proceso Tiempo 20 minutos Desarrolle el diagrama de flujo de un proceso real de la empresa estimando tiempos y distancias y realice un análisis de valor de cada actividad aplicando las acciones de la ventana de valor para optimizarlo, dibuje el nuevo proceso con sus tiempos, distancias y espacios estimados.

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TERCERA SESIÓN: MAPEO Y MEJORA DE PROCESOS ADMINISTRATIVOS

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3. Mapeo y mejora de procesos administrativos Esta sección está orientada a identificar áreas de oportunidad en los procesos administrativos con objeto de tomar acciones para mejorarlos y simplificarlos.

3.1 Mapeo de procesos administrativos Cada proceso está comprendido de una serie de funciones, o eventos. El objetivo de los mapas de proceso administrativos es identificar los eventos clave dentro del proceso. Los eventos clave son definidos como aquellas actividades de las cuales la empresa necesita o desea información y son estratégicamente importantes. Existen tipos o categorías de eventos tres relevantes: a) Eventos operativos: Actividades que permiten a la Dirección conducir su negocio. Por ejemplo: tomar órdenes, tomar inventario, enviar productos, recibir mercancía de vendedores, recibir pagos, etc. b) Eventos de administración / Decisión: Actividades en las que la administración u otros planean, controlan o evalúan un proceso. Por ejemplo, decidir agregar una línea de producto, tomar una decisión de compra o venta, típicamente no existe información recolectada o archivada. c) Eventos de información: Eventos que toman una de las tres formas, y se dividen en eventos de decisión y operación:

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1. Recopilación- Eventos que involucran la recopilación o captura de datos acerca de algo y se almacena por ejemplo, una orden, etc. 2. Mantenimiento-

Eventos

que

involucran

el

mantenimiento de información actual, por ejemplo, cambio en la dirección de un empleado, actualización de la

información

del

cliente,

o

eliminación

de

la

información de un producto descontinuado de la base de datos. 3. Reporte- Eventos que involucran la

proporción de

información a aquellos que lo necesitan o requieren. Por ejemplo,

proporcionar

reportes

administrativos,

declaraciones reportes

de

financieras, desempeño,

información de costos, etc. Recursos, agentes y localización Los recursos son artículos que tienen un valor económico para la administración. Para determinar los recursos involucrados en cada evento debe contestar la siguiente pregunta ¿Qué cosas de valor están siendo utilizados o involucrados en este evento? Por ejemplo, si está analizando la compra de mercancía para una tienda de abarrotes, entonces la mercancía comprada y el efectivo recibido son recursos. No necesariamente necesita identificar la caja registradora involucrada.

En

esos

casos

aunque

son

recursos,

la

organización

probablemente no quiere o necesita información de ellos en este momento. Los agentes son las personas u organizaciones que participan en este evento. Pueden ser internos (esto es, trabaja para la organización) o Página 59 de 129



externo (es decir, proveedores o clientes). Existe al menos un agente interno y la mayoría de las veces un agente externo, involucrado en cada evento. La localización debería ser identificada e incluida al punto que ellos afectan el evento en algún modo. Es importante mantener registro, o coleccionar información acerca de la localización porque esa información cambia con el tiempo o es vital para el negocio. Ejemplo: Un club para ejercitarse necesitará recolectar información acerca de las reservaciones de la cancha de raquetball (estas cambian todo el tiempo) pero probablemente no consideran obtener información dimensional de sus propias canchas (esto no cambia). Una aerolínea necesitará información de la asignación de asientos, salas y los tiempos de salida y llegada porque son vitales para el negocio, pero no necesitan o les importa la localización del operador que reservó su vuelo. Documentar las relaciones que existen



Un método para completar esta tarea es utilizar una hoja de diagrama desplegado. Colocar cada artículo (recurso, entidad, agente interno, agente externo, y localización, asociada con ese evento dibujando una(s) línea(s) entre las columnas.



Identificar la naturaleza de la relación en algún lugar de la línea o en una clave basado en este otro sistema de marcado.



Conectar los eventos relacionados. Esta conexión representa (y es causada por) la naturaleza del dar y obtener de los eventos. Por

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ejemplo, le gustaría conectar un evento de ventas con un evento de recolección de efectivo. Mapeo de procesos administrativos Este

método

de

mapeo

consta

de

tres

modelos

o

diagramas

interrelacionados: 1. Modelos de jerarquía 2. Modelo de interacción de negocio 3. Modelo de flujo de trabajo Modelo de jerarquía Permite desarrollar una representación visual de las funciones de “soporte” en su organización. Los tres diagramas que creará son: • Organizaciones • Metas • Localizaciones Los modelos de jerarquía organizan objetos de negocio en una estructura de arriba abajo o jerárquica. Al utilizar jerarquías, puede capturar niveles sucesivos de detalle en sus entidades de negocios, roles, procesos de negocio y otros objetos de negocio. El analizar el negocio de pies a cabeza proporciona una manera eficiente de capturar todos los objetos detallados que comprende grandes objetivos, habilitándolo para obtener una visión comprensiva tanto a nivel macro como micro. Modelo de Organización

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Un modelo de organización está basado en cualquiera de los siguientes tipos de objeto: 

Mercados.- Entidades de negocio que interactúan con el negocio así como con clientes y proveedores.



Organizaciones.- Unidades completas dentro de un negocio



Roles.- Trabajos o roles desempeñados dentro de una organización.

Una Organización es un grupo de gente que forma un negocio o interactúa con él. Una Organización de niveles de jerarquía coloca tanto al mercado como a la organización al máximo nivel en el modelo. Modelo de Metas Es un modelo de jerarquía que organiza las metas del negocio. Un modelo meta coloca una meta general o categoría meta en el nivel más alto Modelo de localización Es un modelo de jerarquía que organiza las localizaciones de un negocio. Coloca la localización corporativa en el más alto nivel en el modelo. Modelo de interacción de negocio Proporciona una manera rápida de desarrollar una visión a nivel “macro”

de

la

empresa

con

respecto

a

sus

clientes,

proveedores,

competidores y las interfaces más importantes de la organización. Se divide en cuatro secciones: proveedores, competidores, clientes y dominio del negocio. Paso 1. Definir departamentos Página 62 de 129



Liste todos los departamentos clave involucrados en el proceso o dominio que se está investigando. Colóquelos en el área central del diagrama y

Dominio o proceso bajo investigación

Clientes

Proveedores

asegúrese de etiquetar cada bloque en el diagrama.

Competidores u otras organizaciones

Fig. 3.1 Definición de departamentos

Paso 2. Definir otras entidades Listar todos aquellos departamentos o grupos que interactúan con su proceso. Esto incluye proveedores, clientes, sistemas de computación y otras entidades. Paso 3. Definir ligas Realizar la conexión de varias entidades utilizando flechas para mostrar los flujos físicos o de información. Cuando se etiquete la flecha, la etiqueta debe ser concisa y claramente establecido el flujo entre bloques.

Ejemplo:

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Después de examinar los productos ABC, nueve organizaciones primarias o departamentos fueron identificados, hablando con cada uno, se identificaron las entradas y salidas particulares. Adicionalmente, fueron identificadas varias organizaciones de soporte, proveedores, y clientes, así como sus entradas y salidas. Como resultado, fue creado el modelo de interacción de negocio siguiente, ver figura 3.2 Requisición de Investigación y Desarrollo

Proveedores Orden de Compras

Investigación

Orden de trabajo Ventas/ Mercadotecnia

Compras

Menudeo

Hardware Kayak Premier

Materia Prima Madera Control de producción

Mayoreo Materia prima - fábrica Madera Terminada

Fabrica

Empaque Madera lijada

Corte de madera

Materia prima

Bienes Empacados

Bienes Terminados

Maderas Molienda

Lijado

Terminado

Orden por correo

Bienes Terminados Producto

Maderas

Organizaciones de soporte

Empacado

Producto empacado Otra transportación

UPS

Figura 3.2 Modelo de interacción de negocio

Modelo de flujo de trabajo Da una vista más detallada del proceso de negocio, ayudando a visualizar

y

analizar

cómo los

departamentos

múltiples

o

unidades

organizacionales que trabajan juntas mediante la evaluación de sus actividades internas y el flujo entre ellas. Página 64 de 129



Es una representación de un proceso de negocio en términos de las actividades que lo componen y el flujo de trabajo entre las actividades. Se concentra en el flujo de trabajo a través del negocio para una sola salida (ya sea un producto o servicio) o una sola entrada (manejo de una orden). Es un mapa del proceso de negocio empezando con su iniciación, realizando el trabajo como pase de organización a organización, hasta que el fin del último insumo es producido o utilizado. Paso 1. Seleccionar una entidad a modelar Utilizando el modelo de interacción de negocio desarrollada, seleccionar una o más funciones para definir con mayor detalle. Paso 2. Identificar Organizaciones o roles dentro de esa función Una vez identificado el punto focal, listar todas las organizaciones o roles que están involucradas con la función identificada. Utilice los datos recolectados de los modelos de jerarquía definidos. Paso 3. Identificar actividades Utilizando la simbología para los diagramas, coloque el símbolo en la flecha donde la actividad es completada. Paso 4. Liga y etiquetado de símbolos En este paso final, se ligan todos los símbolos desplegados en las flechas o rutas con flechas. Después etiqueta cada una de las flechas con los datos, información, o producto físico que se está moviendo de bloque a bloque. Página 65 de 129



Ejemplo: En la revisión del modelo de interacción del negocio y después de hablar con varios empleados, se decidió tomar el área de empaque para realizar un análisis más detallado.

Producto terminado Almacén

Hardware Hardware Corte de fábrica Fábrica Recepción de materia prima Empaque Recepción de madera procesada

Revisar horario Inspección de materiales

Madera terminada Maderas

3.2 Diagrama detallado de los pasos del área de empaque

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Hacer juegos

Reporte de producción

Auditoría De embarque



Ejercicio 3.1 Elaboración de un diagrama desplegado de proceso administrativo Desarrollar un diagrama de flujo multifuncional para un proceso administrativo, usando los símbolos indicados en la figura 2.2, indicando las interacciones, decisiones y actividades. De ser posible los tiempos y distancias.


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3.3 Rediseño de procesos Después de haber revisado sus mapas de los procesos en cuestión, se dará cuenta de algunas situaciones de preocupación como demasiadas entradas o salidas en una actividad específica, olvidando pasos, el proceso corre el riesgo de incrementar los defectos. Esto es, existe más posibilidad al error. Para incrementar la capacidad del proceso del lijado del área que manufactura Productos ABC, primero deben establecerse criterios de selección. Pasos para la elaboración de un criterio de selección 1. Debe establecerse en lo afirmativo. Una vez que está tratando de explorar y desarrollar nuevas soluciones, es importante no utilizar términos negativos. Por ejemplo, el decir que “cualquier cosa que se haga no debe interferir con el nivel de producción actual de la línea de Productos ABC”. Esto está escrito de manera negativa. Una manera apropiada de escribir el criterio de selección sería: “cualquier cosa que hagamos debe incrementar nuestra capacidad de producción para los Productos ABC en por lo menos un 50%”. 2. Debe establecerse con resultados finales. El criterio debe describir lo que se quiere alcanzar, no el método para conseguirlo. 

Resultados finales: cualquier cosa que hagamos debe maximizar el uso de madera dejando no más de un 5% de desperdicio.



Método: cualquier cosa que hagamos debe incluir cambios al modificar patrones.

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3. El

diseño

de

criterio


debe

ser

singular. Cada

idea

debe

ser

independiente una vez que se haya expandido en los siguientes pasos. Evitar utilizar la palabra “y” cuando escriba sus criterios. Seleccionar criterio Después de que ha desarrollado su lista de criterios, el siguiente paso es revisar y seleccionar aquellos criterios clave. Esto se conoce como “los pocos vitales” contra los “muchos triviales”. Para seleccionar

un criterio clave escoja el que esté relacionado

directamente a la cuestión de transformación, que fácilmente genere muchas ideas, no enfocarse en el presupuesto, tiempo, o restricciones geográficas y físicas. No es raro haber desarrollado 10 o 20 criterios de selección. Pero con una revisión más detallada, debe haber uno o dos criterios que se considere “poco vital”. Ahora nos enfocaremos al proceso de generación de ideas para encontrar los mejores métodos para lograr el criterio establecido como meta.

Generar, modificar y refinar ideas 

Diferir juicios. El juicio pone freno a los pensamientos y estos frenos necesitan ser removido así las ideas pueden ser generadas. Durante este proceso, es lo mejor que escriba sus ideas sin preocuparse por su valor, factibilidad o significación.



Sea salvaje y loco. Cuando escriba sus ideas cualquier idea es posible. No hay respuestas correctas hasta este punto. Nada es Página 69 de 129



descabellado hasta esta fase. Los productos como el helicóptero, el diseño de viaje espacial, y una variedad de otos comerciales y productos para el consumidor son resultado de: “ser salvaje y loco” al momento de las tormentas de ideas. Deje que su imaginación sea su guía. 

Generar tantas ideas como sea posible. Investigaciones han encontrado que

ir

por cantidad

es

un

aspecto

productivo

de

generación de ideas. La mayoría de las personas pueden general al menos cinco maneras de hacer cualquier tarea. 

Construir y mejorar ideas. Combine dos o más ideas dentro de una idea, construya una idea sobre otra idea, y mejore sobre otras ideas.

Modificar y refinar ideas La solución final está basada usualmente sobre una combinación de varias buenas ideas más que en una sola idea. Agrupar sus ideas dentro de categorías o temas, y seleccione las mejores ideas de cada categoría. 1. Agrupar ideas de acuerdo al tema. Cuando se hace la revisión de las ideas generadas, hay por lo menos tres o cuatro temas amplios. Una vez que los ha identificado, liste cada idea bajo su respectivo título. 2. Seleccionar ideas de acuerdo a su atractividad. Revisar cada idea en cada tema y calificar cada idea como alto, medio o bajo de acuerdo al criterio de selección (facilidad de uso) a. Facilidad de uso: Si esta idea es utilizada, ¿qué tan fácil será su implementación? b. Innovativa: ¿La idea proporciona una solución que es nueva o fresca o es una variación similar de la idea que actualmente está en uso? Página 70 de 129



c. Aceptabilidad: Si la idea es utilizada ¿será aceptada por aquellos que serán afectados? d. Duración: ¿Cuánto tiempo tomará desarrollar la idea en orden de implementarla?¿Deberán presentarse otros factores antes que la idea pueda ser implementada o puede ser implementada ahora?

Lineamientos para creación de ideas propuestas Las “ideas seleccionadas” deben ser desarrolladas en una declaración completa para mostrar cómo deberá ayudar a la solución final. Desarrollar cada idea mediante la respuesta a las siguientes preguntas: 

¿Cómo deberían implementarse estas ideas?



¿Cuánta gente, recursos, materiales, etc. deberán involucrarse?



¿Cuánto tiempo de elaboración debe ser incluido?



¿Cómo desarrollo la idea de tal manera que sea entendida por otras personas?

Generar, modificar y refinar una solución 1. Valorar cada idea, asignar un valor de 1 a cualquier valor bajo, un valor de 3 para un valor medio y un valor de 9 para cualquier valor alto. Sumar el valor total de cada idea y colóquelo en la columna de valor. 2. Identificar criterio de selección crítica. Revisar todos los criterios identificados. Identificar aquellos criterios que el equipo considere críticos.

Un

criterio

de

selección

crítica

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es

definido

como

un



requerimiento absoluto. Estos criterios críticos son sus dispositivos de protección, ellos aseguran que no violen barreras existentes. Cuando se revise el criterio de selección, seleccionar aquello que cumple con los siguientes lineamientos: (1) deben ser medibles; y (2) no deben ser ambiguos en la determinación si una idea satisface o no un criterio crítico. 3. Identificar un criterio de selección deseable. De la misma lista de criterio definido, identificar aquellos criterios que no son designados como límites. No son utilizados como absolutos para juzgar ideas sino más bien son utilizados para evaluar la conveniencia relativa. Tome cada criterio deseable y evalúe cada idea.

Modificar y refinar la solución final Este sub-paso toma todo el material generado en la actividad principal y crea una solución final. Esto es, involucra una modificación o afinamiento de la solución propuesta basada en una serie de lineamientos en las secciones más importantes. Estas modificaciones pueden ser necesarias de manera de crear una solución final. Pueden hacerse dos tipos de modificaciones: 

Borrar de las soluciones propuestas cualquier idea que no encaje en un criterio de selección crítico o pobremente encaje en un criterio deseable.



Revisar una idea así que cumpla un criterio de selección crítico o

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Ejercicio 3.2 Mejora del proceso administrativo Establecer las ideas principales para mejora del proceso definido en el ejercicio 3.1 y desarrollar el mapa de proceso mejorado. Criterios de selección o metas a alcanzar: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Ideas para la mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Afinación de la solución seleccionada: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.

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Mapa del proceso mejorado:


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3.2 Mejora del proceso de Recursos Humanos Aplanamiento de la organización Entre más plana y horizontal sea la estructura organizacional, tomará menos tiempo para que la información fluya a través de ésta y la organización puede responder más rápido a cambios en su ambiente de negocios. Un tramo de control adecuado para gerentes o supervisores debe ser de siete a diez subordinados. Esto requiere repensar la estructura organizacional de tal forma que el personal sea asociado con procesos más que con territorios funcionales. Es decir, es mejor tener individuos alineados con ‘el equipo de la familia de productos ABC’ en lugar de alineados con el departamento de ‘Control de Producción’ o la función de ‘Control de calidad’. Si los empleados trabajan duro para obtener las habilidades y las usan en colaboración con otros miembros de equipos de trabajo para implantar exitosamente celdas de manufactura, se les debe dar reconocimiento. Si al contrario, los empleados no se preocupan o participan, deben también ser reconocidos por ello, negativamente. Cambios en descripciones de puestos Estrictamente definido, las descripciones de puesto deben alinearse a las necesidades de un ambiente cambiante, en el cual se requiere que el personal ‘haga cualquier cosa que se le asigne’ para hacer que el proceso funcione bien y cree valor al cliente.

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El departamento de recursos humanos no sólo debe ampliar las descripciones de puesto, sino también debe establecer métodos para evaluar el desempeño y pagar a cada individuo dentro de este esquema. Asegurando

que

el

conocimiento

y

habilidades

multifuncional

y

mutidisciplinario de los empleados se mantenga y enriquezca. Se

sugiere

fomentar

el

trabajo

en

equipo

en

sus

diferentes

modalidades: equipos de trabajo, círculos de calidad, equipos Kaizen, etc.

Tácticas de tiempo en Recursos Humanos



Identificar y eliminar continuamente actividades y flujos de información que no agregan valor requeridas para soportar el negocio.



Proporcionar recomendaciones a la alta dirección sobre los métodos para aplanar la organización y alinearla con el núcleo del proceso del negocio.



Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y capacitación cruzada.



Incluir dentro del plan estratégico, los requerimientos de personal identificados para necesidades futuras, con objeto de lograr las metas.



Invertir

en

el

desarrollo

de

habilidades

de

los

empleados,

con

capacitación regular para asegurar su competencia y utilidad a la empresa.

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


Basar el salario de empleados de acuerdo a sus habilidades adquiridas, desempeño

individual

y

en

grupo, valorando la

innovación

y

la

creatividad. Ejemplo de mapeo de proceso para el departamento de Recursos humanos Con el fin de auxiliar al departamento para agilizar sus procesos de contratación: Característica Nombre del proceso Contratación, Lista de los participantes clave

Descripción El proceso ilustrado es Oferta de trabajo una parte del proceso general de contratación.

y

El nombre de las posiciones o departamentos que están involucrados en el proceso, o que se verán afectados por los cambios al mismo, se enlistan del lado izquierdo El cliente del proceso siempre está identificado. En este ejemplo, el Candidato es el cliente del proceso. El Departamento de reclutamiento es un cliente interno del Departamento de Personal.

Puntos de inicio y fin

Este ejemplo comienza con la Elección del Mejor candidato Se encierra en una elipse o en un rectángulo con las esquinas redondeadas.

Pasos del proceso

Se describe brevemente cada paso del proceso en un rectángulo a la derecha de la persona que hace el trabajo. Los pasos del proceso se conectan con flechas para mostrar lo que sucede después.

Decisiones

Se plantean las decisiones como preguntas dentro de un rombo. Cada flecha que sale del rombo se señala como la decisión tomada.

Conectores De página

Las letras al interior de los círculos se usan para conectar el proceso de una página a otra.

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Ejercicio 3.3 Mejora del proceso de recursos humanos Situación actual: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Ideas de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.

Acciones propuestas: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.

Discuta con el grupo su ejemplo.

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3.3 Mejora del proceso de compras y outsourcing Compras a proveedores Hoy en día se requiere que las entregas de proveedores se realicen frecuentemente en cantidades pequeñas, directamente al punto de uso, utilizando contenedores estándar o reciclables. En la línea de producción, los productos se mueven más rápidamente a través del proceso de valor agregado (para transformarse en ingresos) conforme el tamaño de los lotes se reduce, conforme la siguiente operación se hace visiblemente obvia y conforme los números de parte, movimientos y niveles de inventario en proceso se reducen. Las mismas observaciones son aplicables a las entregas de materiales de proveedores. Es

importante

que

los

proveedores

conozcan

la

empresa,

los

requerimientos de calidad, requerimientos de empaque y codificación de barras, fechas de recibo de materiales, etc. Esta cercanía es difícil de lograr teniendo muchos proveedores, se tiene la tendencia a reducirlos para establecer mejores relaciones y conocimiento. Con menos proveedores, es más factible hacer visitas más frecuentes, obtener certificaciones de calidad y desarrollarlos. El cliente obtiene mejores condiciones a través de la consolidación de compras, mientras los proveedores obtienen volúmenes. Con menos proveedores a monitorear, debe haber un mayor control sobre las entregas, calidad y también se pueden hacer algunas consolidaciones de carga. Es deseable extender el uso de los métodos de Kanban con los proveedores de la empresa. Esto puede hacer que el re – abastecimiento de Página 79 de 129



materiales se haga con base en el consumo real – en lugar de crear órdenes de compra separadas permanentemente – justo como si los materiales se estuvieran moviendo de operación a operación dentro de la planta misma. Movimientos de materiales Una alternativa para ser más eficientes, es reducir tanto la distancia que viajan los materiales como el tiempo que toma su traslado en esa distancia. La mínima distancia y el mínimo consumo de tiempo se alcanzan a través del abastecimiento directo desde el camión hasta el punto de uso. Dos excelentes indicadores del éxito de una empresa para el movimiento de partes hasta su punto de uso, son el número de partes almacenables (SKU) trasladadas hasta el punto de uso y el costo de las partes movidas. Es mejor el primero, porque mide el movimiento físico de la masa de partes misma. Un lote puede ser ocultado

por su valor en pesos, si la

mayoría de las partes no tienen un costo alto. Se aplica la ley de Pareto, encontrando que sólo el 20% de las partes que se mueven al punto de uso representan el 80% del costo total, lo cual no es representativo.

Tácticas de tiempo para Compras



Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el número de transacciones.

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

Tener

proveedores

frecuente,

que

directamente

entreguen


pequeñas

cantidades

en

forma

al punto de uso, utilizando contenedores

estándar o reciclables.



Buscar activamente una base proveedores locales que puedan surtir en un día sin cargos adicionales.



Seleccionar proveedores con tiempo de respuesta rápido y con muy bajo nivel de defectos.



Establecer relaciones de largo plazo con los proveedores



Disparar las entregas de proveedores por el consumo en producción indicado por las señales Kanban de jalar.



Comprar materiales en cantidades y tiempo de acuerdo a la demanda, no por conveniencia de volumen



Establecer contratos de compra de largo plazo, ejecutados con órdenes abiertas durante la vida del producto o uso de las partes.



Asegurar que el personal de mantenimiento y producción participen en las decisiones de compra de equipo, considerando factores como: tiempo de ciclo de preparación y cambio de tipo, entrenamiento requerido, estandarización de equipos y componentes con los actuales, confiabilidad y serviciabilidad del equipo, rapidez de respuesta en surtimiento de refacciones, capacidad de proceso del equipo.

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


Involucrar a los proveedores en la fase de desarrollo de los nuevos productos para mejorar la calidad y la manufacturabilidad. La calidad la define el cliente. Una actividad con valor agregado es

aquella que eleva la calidad del producto o servicio en la percepción de su cliente. Las actividades sin valor agregado no incrementan de manera apreciable la percepción del valor del cliente en cuanto a su producto o servicio. La lista siguiente describe características que son apreciadas por la mayoría de los clientes. Su importancia depende del producto o servicio en consideración. TIPO DE CALIDAD Confiabilidad

CARACTERÍSTICAS Consistencia en el desempeño. Cumplimiento de promesas.

Interés

Voluntad y prontitud al otorgar el servicio.

Comunicación

Escuchar a los clientes Educar a los clientes Mantener a los clientes informados en un lenguaje que ellos entiendan.

Credibilidad

Digno de confianza y creíble. Tener un interés auténtico por el cliente

Durabilidad

Larga vida útil del producto

Características

Toques agregados al producto

Cantidad

Número producido o proveído

Accesibilidad Competencia

Al alcance y fácil de contactar Requiere

de

habilidades

y

conocimiento

desempeñar el trabajo. Conformidad

Exactitud o ajuste con los requerimientos Página 82 de 129

para


Cortesía


Amabilidad y respeto presentación cuidada y pulcra del personal en contacto con el público.

Oportunidad

Disponibilidad cuando es necesario.

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Outsourcing Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post - industrial se inicia la competencia en los mercados globales, y es entonces cuando las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento. Outsourcing o Tercerización (también llamada subcontratación) es una técnica innovadora de administración, que consiste en la transferencia a terceros, de ciertos procesos complementarios, que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. La importancia de la tercerización radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la organización en las actividades principales del giro de negocios.

De esta manera se pretende otorgar mayor valor

agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayoría de los casos, una reducción de costos y de personal, así como una potencialización de los talentos humanos.

Razones para tercerizar: 

Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor

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


Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio según las condiciones del negocio, la demanda de los productos y / o servicios y la tecnología



Mejorar el rendimiento organizacional a través de una mayor productividad, mejor calidad, entregas más confiables y a tiempo, ciclos de tiempo más rápidos, mejoramiento de la utilización de los recursos, mayor disponibilidad y mayor rendimiento.



Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.



Convertir los costos fijos en costos variables



Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.



Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.



Expandir

las

operaciones

durante

períodos

en

los

que

esa

expansión no podría ser financiada 

Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros



Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes

Razones para no tercerizar: 

Mantener los puestos de trabajo para evitar que al lealtad de los empleados que siguen en la empresa bajen y, mantener el compromiso con la comunidad



Baja de la moral de los empleados en general (no solo para los que fueron tercerizados)



Perder el control sobre el proveedor



Perder la filosofía de la empresa Página 85 de 129





Incertidumbre existencial



Depender de los proveedores



Perder la confidencialidad



Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.

Ventajas: 

Especialización por tareas en función de los servicios prestados



La responsabilidad de las empresas contratantes de servicios al establecer controles de calidad adecuados a través de criterios y sistemas

de

evaluación

establecidos

conjuntamente

con

los

prestadores de estos servicios 

Es inevitable un nuevo enfoque del sistema de costos para poder evaluar claramente la disminución de los costos en los procesos tercerizados



un

mayor

entrenamiento

y

desarrollo

profesional

para

los

empleados dentro de las empresas prestadoras de servicios, así como, transferencias de tecnología para los funcionarios de las empresas contratantes y / o para las empresas contratistas 

Una disminución del desperdicio



La revalorización de los talentos humanos



Aprovechamiento de los espacios físicos y revalorización de los recursos

instalados

(maquinarias,

equipos,

entre

otros)

para

optimizar el uso 

En México, por la legislación laboral que existe en el país, es común encontrar en empresas grandes el Outsourcing en el área de contratos al personal.

Desventajas:

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


Pérdida de habilidades críticas para el cumplimiento del objetivo del negocio o desarrollo de habilidades que incorrectamente pueden ser catalogadas como esenciales



Pérdida del control sobre la calidad de los servicios contratados



En caso de no realizar un análisis del mercado de las organizacións prestadores de servicios, la tercerización se puede convertir en el camino directo al fracaso



Si es que la decisión de tercerizar no está bien fundamentada dentro de la empresa, la sola idea de aplicarla podría se causante de un caos generalizado en todos los niveles de la organización



Los errores no pueden ser admitidos al momento de escoger un área a tercerizar



No todos los empleados que perdieron su puesto dentro de la organización podrán ser absorbidos por las empresas prestadoras de servicios

Recomendaciones  Es recomendable el planteamiento de comenzar cualquier proceso de Outsourcing de forma escalonada y en fases independientes para poder ir midiendo el impacto y corregir cualquier desviación.  Es recomendable, el mantener un contacto continuo con la empresa en la que se ha contratado el servicio, evaluando continuamente le funcionamiento de el área en el que se presta el servicio, y comparando los resultados continuamente, para verificar si está cumpliendo con los objetivos planteados inicialmente. 

El Outsourcing debe ser contratado solo para áreas auxiliares o secundarias, en donde la empresa no tenga un enfoque u orientación de la actividad a la que se dedica el negocio, por ejemplo, la selección de personal. Página 87 de 129



Ejercicio 3.4 Mejora del proceso de compras Situación actual: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.

Ideas de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.



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Ejercicio 3.5 Mejora de procesos con Outsourcing Situación actual: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Ideas de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.



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3.4 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos productos e Ingeniería La ingeniería de diseño tiene en sus manos una de las palancas más poderosas de la empresa, para bien o para mal. El diseño cuidadoso de los productos y de los procesos puede mejorar la competitividad en tiempo, y efectividad en costo al proceso de valor agregado, casi manejado pieza a pieza. Al mismo tiempo reduce las actividades que hay alrededor y que no agregan valor, tales como mecanismos de control, actividades indirectas, inspecciones innecesarias tanto en recibo como en proceso y otras labores indirectas. Un equipo de diseño considera el tiempo como la parte más importante de su pensamiento, considerando tanto el tiempo para introducir un nuevo producto en el mercado, como la respuesta eventual en tiempo a las órdenes del cliente permitida por el diseño del producto y del proceso. Por ejemplo, limitar intencionalmente el número de partes, aún a pesar de que esto represente una mayor dificultad que diseñar con más partes. Al tener menos números de parte, se logran reducciones dramáticas en complejidad y consumo de tiempo en compras, embarques y recibo, planeación, control de producción y control de inventarios, al mismo tiempo se reduce el número de operaciones de valor agregado y en número de proveedores con los que tratar. Se necesita un programa activo de diseño para simplificar la adquisición y producción de materiales a través de un número reducido de números de parte, uso de componentes comunes o de línea estándar en la Página 90 de 129



industria, uso de diseños modulares y configurables, dispositivos de ensamble y desconexión rápida y diseños a prueba de error. Tácticas de tiempo para Ingeniería de Diseño5



Analizar el diseño mismo identificando las actividades que agregan valor y eliminar las que no agregan valor (papeleo en revisiones, software incompatible, ciclos de aprobación largos).



Enfocar los esfuerzos de diseño para minimizar el tiempo de ciclo de desarrollo del producto hasta que esté en el mercado y el costo de su ciclo de vida.



Mantener las especificaciones para que sean claras, con base en requerimientos del proceso y capacidades de proveedores; simples y claras.



Establecer las tolerancias con base en la capacidad real de los procesos. Aplicar el diseño de experimentos y el diseño de tolerancias para optimizarlas.



Establecer un programa para simplificar la compra de materiales y la producción a través de: Números de parte reducidos, componentes estándar de la industria, diseños configurables modulares, dispositivos de ensamble y desensamble rápido.

5

Wish, Mary and Wish, James, ACCELERATING BUSINESS: FINDING TIME, USING TIME, Loose Threads Publishing, Hudson, Massachusets, EUA, 2001, pp. 48 – 60.

Página 91 de 129





Diseños a prueba de error (Poka Yokes).Adaptar los diseños para el ensamble manual y el automatizado.



Simplificar los diseños del producto actual con ciclo de vida largo, con la participación de los proveedores.



Introducir características especiales y accesorios del producto con base en productos ya establecidos, en lugar de hacer nuevos productos.



Usar herramientas de cómputo y tecnología de diseño (CAD, CAM, CAE, Diseño de tolerancias, software de configuración, ingeniería concurrente).



Incluir facilidades de servicio y prueba como criterio de diseño durante la vida útil del producto con el cliente.



Usar métodos de análisis de causas raíz en cambios de ingeniería y fallas de campo. Retroalimentar a diseñadores para productos futuros.



Incorporar mecanismos de prevención de defectos en el diseño de productos para eliminar defectos de manufactura futuros. JIgs, sensores, fixtures, simetrías o asimetrías, detectores de movimiento, etc.



Formar equipos de trabajo con personal de Calidad, Producción y Compras para desarrollar productos libres de defectos y fabricables. Se debe considerar todo el ciclo de vida útil del producto.

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Ejercicio 3.6 Mejora del proceso de lanzamiento de nuevos productos e ingeniería Situación actual: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Ideas de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.



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3.5 Mejora del proceso de planeación y control de la producción y materiales La responsabilidad diaria de las actividades de Control de materiales, Control de producción, Control de inventarios (así como Control de calidad) deben ser asignadas a los empleados que agregan valor en la empresa, no ser labores asignadas a departamentos indirectos. El personal de control tiene la función de ‘ayuda’. Supuestamente ayudan al personal que realiza el trabajo que cambia las materias primas dentro de algo que el cliente quiere comprar. La ayuda viene en forma de información: qué hacer, cuándo hacerlo, cuáles son las prioridades, qué partes usar, a dónde debe moverse el producto, etc. Por supuesto hay un precio para todo esto. Si los empleados que agregan valor (o sus jefes) desean esta información (de lo que hacen), deben dedicar tiempo a proporcionar información propia a los que apoyan, normalmente

en

un

formato

de

computadora

de

transacciones

de

retroalimentación de tareas. Los datos incluyen localización física, operaciones completas, ruta de proceso, conteos, rendimientos, tiempos muertos, partes faltantes, calidad de proveedores, etc. ¿Para qué?. Es esencialmente la misma información (no masajeada) que los que apoyan envían de regreso. Esto huele sospechoso como la antigua definición en broma de un consultor – es la persona que te pide tu reloj para decirte que hora es. Si los empleados que agregan valor pudieran distinguir rápida y exactamente

estas cosas para ellos mismos, no necesitarían toda esa Página 94 de 129



‘ayuda’ sin valor agregado. Cuando se utilizan las celdas de manufactura de la Manufactura Lean y se abandonan las distribuciones de planta por departamentos, los empleados pueden ver el proceso completo en vez de sólo su operación. Con los sistemas Kanban de jalar instalados, la tarea de controlar el movimiento de los materiales queda en manos de los empleados. Estas son las personas que físicamente ven el proceso, saben si una máquina está parada o si un empleado está ausente y reconocen cuáles serán los efectos en producción. Conforme los

proveedores y distribuidores muevan el

material

directamente al punto de uso – sin pasar por el almacén y eliminar la necesidad de un proceso de surtimiento posterior – un control más pasará a manos de los empleados que agregan valor.

Tácticas de tiempo para Planeación de Producción y Materiales.



Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor al proceso y reducir el número de transacciones computacionales del estado de las operaciones.



Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto.



Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso.

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


Usar transacciones de ‘backflush’ al completar la producción. Pasa cuentas de materias primas a productos terminados.



Minimizar activamente el inventario en proceso (WIP) y el inventario de materias primas. Establecer una política de inventarios de seguridad de cero en materias primas usando un sistema ERP (Enterprise Resources Planning), revisando que tenga cargados los parámetros correctos.



Paulatinamente eliminar los almacenes por medio de entregas en el punto de uso por los proveedores.



Eliminar el surtimiento de materiales en juegos, en su lugar usar señales Kanban de jalar para contenedores con cantidades estándar que sean abastecidos por el proveedor en el punto de uso.



Pasar la responsabilidad del control diario (Control de Materiales, Control de Producción, Control de Inventarios y Control de calidad) a los empleados que agregan valor en el proceso, no separar en actividades con mano de obra indirecta que ‘ayudan’ muchas veces con información.



Nivelar

los

planes

de

producción

tanto

como

sea

posible

para

proporcionar una carga de producción uniforme. Estableciendo por anticipado la programación, que no es autorización para producir, lo cual sólo se permite con señales Kanban de jalar.

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


Si Producción no está preparado para fabricar contra pedido, acomodar la variación de la demanda del cliente a través de inventarios a nivel de producto terminado o a nivel de producto configurable (inventarios Just In Case).



Proporcionar una visión de doce meses de pronóstico de la demanda a los proveedores clave.



Tratar el inventario para 10 días o menos como inventario activo y para más de 10 días como inactivo. Esto dará una rotación de inventarios de 36 veces.



Hacer que el personal de Materiales y Planeación participen en equipos de procesos de producción.

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Ejercicio 3.7 Mejora del proceso de planeación y control de la producción y materiales Situación actual: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Ideas de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.



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3.6 Mejora de procesos relacionados con clientes y distribuidores Con objeto de tener una comunicación rápida y buen nivel de servicio con clientes y distribuidores, se recomiendan una serie de acciones apoyadas por la tecnología tales como las siguientes: 

Estructura de la Organización más plana

con Empowerment en

unidades de negocio.  

Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.

Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos



Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda



Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)



Atención automatizada por Call Centers

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Para mejorar la atención al cliente en forma personalizada se tiene el e-CRM para Internet o CRM (Customer Relations Management) normal:



Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos



Promociones personalizadas 1 a 1



Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)



Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)



Productos personalizados (autos)



Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail

En relación con la cadena de valor ampliada el apoyo de la tecnología en el SCM (Suplly Chain Management) apoya como sigue: 

Información para compromisos de entrega



Seguimiento de disponibilidad de materiales y servicios, manufactura, etc. para entrega del producto correcto, en el momento y lugar que desea el cliente



Seguimiento de Compras y embarques

Página 100 de 129



Ejercicio 3.8 Mejora del proceso con clientes y distribuidores Situación actual: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Ideas de mejora: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.



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3.7 Finanzas e indicadores de tiempo Las empresas han difundido sus indicadores financieros por varias razones. Primero porque el objetivo del negocio es ganar utilidades, por lo que es razonable tener un indicador para ello. Segundo, porque alguien quiere su participación de esas utilidades – los accionistas, inversionistas y en forma importante, hacienda- por lo que es legalmente válido utilizar indicadores financieros (no se pueden reportar los impuestos en otros términos). Tercero, la ‘universalidad’ del dinero y sus indicadores, hacen que sean un lenguaje conveniente de negocios. Es posible hablar de utilidades y pérdidas, activos y pasivos, cargos y créditos, si la empresa vende seguros, construye barcos, pavimenta carreteras o fabrica muñecas Barbie. Para usar la información financiera en la empresa de manufactura, es necesario convertir otra información que se podría llamar real o concreta o información fuente dentro de la información financiera. Esto es, la raíz de la creación de las utilidades para la empresa depende de su habilidad para operar

procesos

y

la

información

de

procesos

tiene

que

ver

con

temperaturas, presiones, defectos, voltajes, etc. Nadie ha sugerido que la empresa se opere con fuentes de información como éstas. Indicadores de tiempo generales Debe medirse el desempeño en tiempo, reportarse a la dirección y darle tanto peso y atención para las decisiones internas como se le da a la toma de decisiones para el desempeño financiero. Página 102 de 129



Las empresas están en el mercado para ganar utilidades. Los sistemas financieros se preparan para medirlas, no para el tiempo. Ellos no valúan ni reconocen el tiempo. Si se busca en la hoja de balance, estado de resultados, estado de utilidades retenidas y otros reportes financieros utilizados por Contabilidad y Finanzas para mostrar el bienestar de la empresa, no se encuentra en estos reportes ningún reconocimiento del desempeño en tiempo. No se verán los cambios de la empresa en tiempos de ciclo de producción, respuesta en tiempo hacia el mercado o tiempo de respuesta a los clientes. Todavía, el desempeño en tiempo es un indicador bueno del desempeño

en

el

mercado, satisfacción

del

cliente

y

últimamente,

rentabilidad. En una empresa Lean (esbelta), el tiempo debe ser medido y reportado con prominencia, cara a cara con los indicadores clave que utiliza la alta dirección para determinar la salud y dirección de la empresa. Tal vez el tiempo deba reportarse con más énfasis, dado que los indicadores financieros la mayor parte de las veces, revelan un resultado, mientras

que

los

indicadores

de

tiempo

revelan

capacidades.

Los

indicadores financieros contienen

muchas

causas

traslapadas

y

circunstancias

requiriendo

explicaciones extensas como notas al pie, hechas por expertos en contabilidad. Las mediciones de tiempo son simples y comprensibles con poca explicación. Algunos de los indicadores más comunes se muestran a continuación:

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Indicadores competitivos Tiempos de ciclo



Desde el pedido hasta la satisfacción del cliente



Tiempo de entrega en el servicio



Tiempo transcurrido hasta el uso

Desempeño en confiablidad



Número de interrupciones planeadas y no planeadas en el uso del producto o servicio por el cliente durante un periodo de tiempo.

Indicadores de predictibilidad Predictibilidad



Porcentaje de pedidos o servicios que se proporcionan completos dentro del tiempo de entrega acordado o prometido al cliente.

Desempeño en entregas



Porcentaje de servicios proporcionados al cliente libres de defectos (facturación, sistemas de respuesta, coordinación de reuniones)

Indicadores de facilidad de negocios Resolución requerida de respuesta



Tiempo promedio transcurrido para satisfacer un requerimiento del cliente.

Intensidad de información del cliente

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


Cantidad de información requerida de los clientes para atenderlos adecuadamente.

Incluye

el

tiempo

necesario

para

colectar

la

información. Indicadores de tiempo de ciclo



Tiempo de desarrollo del producto hasta que esté en el mercado



Tiempo para lograr el punto de equilibrio o utilidades



Pedido del cliente hasta su satisfacción



Tiempo de ciclo de manufactura o desarrollo del servicio

Indicadores de gestión de activos



Días de inventario = Valor actual del inventario / valor diario del inventario vendido -- Minimizar



Vueltas de inventario = 365 / Días de inventario - debe Maximizar



Tiempo de ciclo de inventario en proceso (WIP) = Valor promedio del WIP / Valor promedio del inventario vendido -- Minimizar



Días de ventas pendientes de cobro = Valor de cuentas por cobrar / Valor promedio de ventas diarias -- Minimizar



Productividad del valor agregado = Valor agregado / Número total de empleados -- Maximizar

Indicadores de tiempo de ciclo



Tiempo de ciclo = Tiempo que toma realizar un proceso -- Minimizar



Tiempo de ciclo teórico = Tiempo que toma realizar sólo la porción de valor agregado de un proceso -- Minimizar a lo más 2.0 Página 105 de 129





Múltiplos del tiempo de ciclo teórico = Tiempo de ciclo / Tiempo de ciclo teórico - Uno

Indicadores de calidad



Defectos por unidad / Servicio = No. total de defectos en todos los pasos considerados / No. total de unidades procesadas -- Minimizar



Porcentaje de proceso críticos bajo control = No. de procesos críticos bajo control / No. total de procesos críticos -- Maximizar.

Indicadores de tiempo por departamento Se tienen también indicadores de tiempo específicos de los diferentes departamentos considerados, por ejemplo: Ingeniería



Número de partes por producto



Porcentaje de partes estándar usadas en el producto



Grado de modularidad



Participación del proveedor en los diseños



Apalancamiento tecnológico = Productos nuevos embarcados con menos de dos años / No. total de productos embarcados

Manufactura



Tiempo de ciclo de producción (unidades o $)= (MP + Unidades WIP) / Productos terminados

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


Tiempo de preparación = Tiempo transcurrido desde la última pieza producida del producto anterior hasta la primera pieza aceptable del producto cambiado



Porcentaje de máquinas con reducción de tiempo de preparación



Tamaño de lote utilizado para cada producto



Porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura



Distancia que viaja el material en la entrada incluyendo inspección, prueba, revisión si está defectivo y almacenaje.



Distancia total de viaje del material en la planta incluyendo otras empresas y dentro de la planta.



Tiempo de ciclo acumulado = Tiempo de entrega del proveedor más tardado más el tiempo de ciclo de la producción real y tiempo de ciclo de la distribución

Materiales y Planeación



Número promedio de niveles en la lista de materiales



Número de transacciones por unidad embarcada = Transacciones por periodo en el proceso, inspección, materiales, recepción y embarque / Número de unidades embarcadas en ese periodo



Días de Inventario de materias primas = $Inventario promedio de MP de la semana / $ Ventas de la semana



Días de Inventario en proceso = $Inventario promedio WIP de la semana / $ Ventas de la semana



Días de Inventario total = $Inventario promedio total de la semana / $ Ventas de la semana Página 107 de 129





No. de partes con inventario de seguridad establecido (debe tender a cero)



No. de productos surtidos por el almacén en juegos



Porcentaje de proveedores que se les proporciona una visión de 12 meses



Porcentaje de inventario activo = 0 a 10 días de inventario / Inventario total



Tiempo de ciclo para información de planeación = Tiempo requerido para generar y distribuir un plan del periodo a todos los usuarios.

Calidad



Porcentaje de inspecciones realizadas por el departamento de calidad



Porcentaje de operaciones bajo control estadístico



Tasa de prevención a detección = Horas dedicadas a actividades de prevención / Horas dedicadas a actividades de detección



Porcentaje de números de parte que requieren inspección



Porcentaje

de proveedores

que

tienen

sus

procesos

bajo

control

estadístico



Puntos de inspección que existen en la empresa de producción o calidad.

Mantenimiento



Tiempo de ciclo de PM = Tiempo de ciclo de PM en máquinas clave de producción



Porcentaje de PM realizado por los operadores

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


Porcentaje de PM acelerado = No. de PM atendido con esfuerzos de reducción de tiempo / No. total de PM



Niveles de inventario mantenido para mantenimiento



Porcentaje de Inventarios para mantenimiento abastecido por Kanban



Porcentaje de disponibilidad del equipo = [ (365 x 24) – (tiempo de PM) – (Tiempo muerto) ] / 365 x 24



Porcentaje de PM realizados = PM realizados en el periodo / No. total de PM requeridos en el periodo

Compras



Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el cliente



Porcentaje de partes entregadas al punto de uso por el proveedor



Porcentaje de tiempo de entrega y en valor, de proveedores a tiempo



No. total de proveedores directos



No. de proveedores que cubren el 80% de las compras



Porcentaje de proveedores locales



Tiempo de ciclo real a través del proceso de proveedores



Confiablidad de proveedores = No. de entregas de proveedores que responden a señales Kanban / No. total de entregas de proveedores



Sensibilidad de cambio = Espacio de tiempo que cotiza el proveedor para responder a cambios en mezcla o demanda



Reprogramación y paros = No. de veces por año que el proveedor causa paros de línea o reprogramación Página 109 de 129





Entregas con respuestas rápida = No. de partes entregadas contra una señal de Kanban / No. total de partes activas.



Intensidad de administración de compras = No. de líneas de orden de compra generados por periodo / No. de partes en uso activo



Simplicidad de adquisición = No. de entregas que no requieren papeleo / No. total de entregas de proveedores

Transportistas



Tamaño de la base de transportistas = No. de transportistas usados por la empresa



Empaque de partes = No. de partes por contenedor, insertos y material de protección



Porcentaje de partes que utilizan contenedores reciclables



Espacio para materiales de empaque = espacio para almacenamiento y uso de empaques



Porcentaje de partes colectadas por camioneta recolectora

Recursos Humanos



Tiempos de ciclo de personal: proceso de empleados, encuestas de salarios, etc.



No. de puestos y categorías en la empresa



Niveles en la organización desde el operador hasta el director



Intensidad de capacitación mutihabilidades = No. de empleados directos que pueden hacer todas las tareas de su celda de manufactura / No. total de empleados en las celdas Página 110 de 129





Intensidad de rotación de personal = No. de empleados que pueden realizar tareas diferentes a las asignadas / No. de empleados total



Intensidad de capacitación = No. de horas de capacitación en salón dadas a los empleados por año / Número de empleados



Porcentaje de empleo en equipos = No. de empleados en equipos de trabajo / No. total de empleados



Participación en la mejora = No. de empleados participando en las actividades de mejora de la empresa / No. total de empleados

Ventas



Tiempo de ciclo para ventas = Duración de tiempo desde la recepción del pedido hasta que la orden está lista para manufactura



Tiempo de entrega al cliente = Tiempo transcurrido entre el pedido hasta su satisfacción



Porcentaje de embarques que cumplen los requerimientos del cliente



Porcentaje de embarques parciales



Porcentaje

de

embarques

con

problemas

(facturación,

instalación,

transporte, etc.)



Porcentaje de pedidos incorrectos, cancelados o reprogramados vs el total de los mismos



Porcentaje de exactitud de los pronósticos en unidades



Porcentaje de exactitud de los pronósticos en pesos

Sistemas de Información

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


Contribución de las computadoras = No. de sensores conectados a controladores de las máquinas



No. de reportes impresos y distribuidos



Disponibilidad de la red = [Tiempo disponible para uso – tiempo de PM – Tiempo muerto ] / 365

Finanzas y Contabilidad



Nivel de afectación = Horas de un Depto. no financiero requeridas para preparar información para finanzas



Tiempos de ciclo = Tiempos de ciclo para generación de nómina, reportes de fin de mes, hojas de balance, estados de resultados, etc.

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Ejercicio 3.9 Mejora del esquema de indicadores Identificar los indicadores actuales de uno de los procesos principales de la empresa y sugerir modificaciones o nuevos indicadores. Procesos actuales: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. Indicadores actuales: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.

Indicadores propuestos y justificación: ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________. ___________________________________________________________.

Discuta con el grupo sus sugerencias.

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En resumen: El mapeo del proceso administrativos y de soporte nos permite identificar su secuencia de las operaciones o cadena de valor y como se interrelacionan, se pueden identificar actividades repetidas o fuera de secuencia, y de acuerdo a su función se pueden clasificar entre actividades que agregan valor y actividades que no agregan valor al cliente. . El mapa de proceso facilita la identificación de oportunidades de mejora principalmente en actividades desconectadas o en actividades que no agregan valor como esperas, transportes, transacciones innecesarias, etc.. En esta sección se trataron áreas específicas de soporte a los procesos primarios identificando las áreas de oportunidad de mejora y las acciones recomendadas de acuerdo a la experiencia. Para optimizar los procesos es necesario realizarlo a través de equipos de trabajo con la participación de representantes de las áreas o procesos afectados. Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.

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Plan de acción: Propuesta de Mejora de un proceso administrativo Tiempo 20 minutos Desarrolle

el

diagrama

de

flujo

multifuncional

de

un

proceso

real

administrativo de la empresa estimando tiempos y distancias y realice un análisis de valor de cada actividad, posteriormente genere ideas de mejora y desarrolle el proceso modificado indicando los costos estimados y resultados esperados.

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CUARTA SESIÓN: IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

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4.1 Administración del cambio para proyectos de mejora de procesos Análisis de las barreras organizacionales para el cambio Las barreras ante el cambio pueden clasificarse en tres categorías generales, y cada categoría se maneja de manera diferente. 

Estructural Las barreras estructurales son impuestas tanto al interior de la misma organización o por una autoridad de mayor rango. Sorprendentemente, las organizaciones funcionales a menudo pierden la visión de los límites y barreras que ellas mismas se imponen, y se equivocan se dan cuenta que tienen la autoridad para hacer cambios significativos.



Cultural Las barreras culturales son el resultado de prácticas arraigadas. Las barreras culturales tienen que ser entendidas bajo el concepto expuesto en el paso anterior.



Regulatorio Dentro

de

las

barreras

regulatorias

se

incluye

la

ley

pública,

regulaciones, políticas de las oficinas centrales, etcétera. Requieren de un mayor esfuerzo de cambio, y ese podría tomar años. El equipo de cambio administrativo deberá tener siempre una posición de soporte en lo que respecta a las barreras regulatorias.

Barreras comunes para el cambio

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Aceptación y compromiso del liderazgo directivo: La reingeniería de los procesos de negocios es una iniciativa vertical, y depende de un fuerte liderazgo para poder superar obstáculos. Enfoque en las operaciones actuales: Los proceso de mejora irrumpen en los procedimientos establecidos, y transgreden las regulaciones y a los directivos presentes. La dirección debe guiar exitosamente a los empleados hacia el periodo de transición desde los procesos existentes, hacia los procesos reingenierizados. Dirigir el enfoque hacia el cliente Los gerentes y los empleados deben guiar su modo de operación en base al cliente, y establecer medidas de desempeño que se enfoquen a los resultados del proceso, más que en las entradas del proceso, como podrían ser los presupuestos. Aversión a la eliminación de trabajos, riesgo y cambios: La esencia misma de la mejora del proceso es la eliminación de actividades sin valor, el cambio radical, y la adopción de soluciones de alta tecnología – todo lo que atenta el status-quo- organizacional. Disparidad entre autoridad y responsabilidades: La mejora de procesos incluye el concepto de desempeño basado en equipos y responsabilización del trabajador, elementos ambos que transgreden a la administración tradicional y la experiencia organizacional. Vías tradicionales funcionales y técnicas: El concepto de procesos atraviesa las fronteras organizacionales y requiere de nuevos métodos de administrar los productos resultantes. Página 118 de 129



Normas, métodos y técnicas inconsistentes, ocultos en los procesos administrativos: muchas de las actividades sin valor agregado asociados con el desarrollo de la mejora de los procesos se pueden rastrear hasta reglas, regulaciones, métodos y técnicas obsoletas o inapropiadas, cuyo valor deberá ser revisado. Políticas en descripciones de puesto, capacitación y reasignaciones: La mejora de los procesos reclama la reingenierización de políticas de personal que actualmente limitan la autoridad de la gerencia para desarrollar una fuerza de trabajo flexible, centrada en el cliente, con las recompensas y reconocimientos adecuados para el desempeño en equipo y el desarrollo de habilidades individuales. Fundamentos: Las prácticas fundamentales actuales apoyan el status-quo e inhibe la capacidad de la gerencia para aplicar los escasos recursos para las actividades que producen los artículos y servicios de mayor necesidad para clientes internos y externos.

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Ejercicio 4.1 Identificación de obstáculos generales para implementar mejoras de procesos en la empresa Seleccione un proceso de su empresa e identifique algunos de los obstáculos principales para su mejora: Proceso: _____________________________________________________. _____________________________________________________. 1. Barreras organizacionales o estructurales: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 2. Barreras cuturales: _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 3. Barreras legales o reglamentarias _____________________________________________________. _____________________________________________________. _____________________________________________________. 4. Otras barreras (aversión al riesgo, políticas, estatus quo, etc.) _____________________________________________________. _____________________________________________________. Discuta sus hallazgos con su equipo Página 120 de 129



4.2 Estrategias para superar barreras El listado anterior indica el enfoque general para manejar el cambio administrativo. Procure desarrollar y asociar oportunidades y recompensas para promotores y agentes de cambio. Existen muchas buenas técnicas usadas para analizar barreras y mostrar recompensas para los promotores y agentes de cambio: 

Análisis de campo de fuerzas



Diagrama de causa y efecto



Estrategias de Cuña, Transición e Imán



Etc.

Análisis del campo de fuerzas El análisis de campo de fuerzas es una técnica que ilustra gráficamente las fuerzas alineadas para apoyar una propuesta (de cambio, en este caso), así como las fuerzas colocadas en oposición a dicha propuesta. Una vez que se ha entendido la alineación de las fuerzas y se han confrontado, se pueden desarrollar estrategias para quitar las fuerzas negativas más importantes y fortalecer las fuerzas más positivas. El análisis de campo de fuerzas ayuda al equipo de cambio a ganar la guerra, con el posible costo de perder una batalla o dos. La técnica es de gran ayuda al prepararse para las negociaciones y al convocar a reuniones resolutivas.

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El análisis de campo de fuerzas utiliza una técnica gráfica para realizar un mapeo de las fuerzas que afectan la situación. Todas las fuerzas restrictivas se muestran en un lado de la línea, representando la situación actual. Todas las fuerzas restrictivas conductores se muestran en el lado contrario. Una vez que se ha realizado el mapeo de todas las fuerzas, es posible ver como se alinean las fuerzas opuestas. Entonces puede buscar formas para enfrentar fuerzas entre sí mismas, para que la situación actual se mueva hacia la dirección deseada. El análisis de campo de fuerzas funciona muy bien con el análisis de causa y efecto, mismo que puede ser usado para determinar la causa raíz de las fuerzas tanto restrictivas como conductoras. Actividad: 1. Enliste todos los obstáculos (fuerzas restrictivas) que le vengan a la mente en lo relativo a la implementación del cambio. 2. En el lado positivo 

Enliste las maneras para reducir o debilitar el obstáculo.



Enliste las fuerzas conductoras lo suficientemente potentes como para neutralizar el obstáculo.

3. Posteriormente examine las fuerzas positivas para determinar 

Cómo pueden reforzarse



Si existen fuerzas negativas futuras que podrían debilitar su impacto Página 122 de 129



CAMBIO (-)

(+)

Figura 5.1 Esquema de campo de fuerzas

Análisis de campo de fuerzas (-)

(+) Sin asistencia técnica al interior Observación del éxito de otros grupos Desconfianza (“estaba Ahí, hizo eso”) Los supervisores Desean cambiar

Sin seguridad del apoyo De la gerencia senior

Figura 5.2 Ejemplo de campo de fuerzas

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Estrategias de Cuña, Transición e Imán Estrategia de cuña

Objetivos convincentes de que la situación como está ya no es la deseable.

Estrategia de Transición

Iniciación

del

cambio;

construcción

de

momentos para su continuación Estrategia de Imán

Enfoque en el estado futuro

4.3 Motivación – Incentivo y reconocimiento La motivación, los incentivos y el reconocimiento son el conducto para que la fuerza laboral pensante participe con su cerebro, boca y corazón a la mejora de procesos. Pero ¿Qué motiva a la gente a dar lo mejor de sí? Y entonces motivados, ¿Cómo mantiene una empresa el entusiasmo más allá del involucramiento inicial? Como se mencionó anteriormente, la mejora de procesos no se implementa en forma rápida. Es un ajuste a la dieta de manufactura o servicios donde no sólo se busca una pérdida de peso temporal, sino una salud permanente. Eso significa eliminar hábitos excesivos y ejercitando continuamente el sistema.

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EJEMPLO de una organización que propicia un ambiente de adecuado para la mejora de procesos

En esta organización se refuerzan los siguientes aspectos: 

El cliente es la máxima prioridad



El trabajo en equipo minimiza las islas de poder



Operación limpia y ordenada



Competitividad y finanzas sanas



Sistemas visuales simples y Operación estable



Entrega oportuna y Trabajo en equipos



Ambiente de trabajo seguro y agradable



Desarrollo de empleados Multihabilidades



Alta comunicación, horizontal y abierta



Desarrollo de personal, decisiones participativas



Productividad y mejora continua, reconocimientos Página 125 de 129



EJERCICIO 4.2: Fuerzas positivas y negativas para mejorar los procesos Tiempo 30 minutos Identifique las fuerzas y aspectos en su empresa en particular que son positivos o apoyan a la mejora de los procesos y los que dificultarían o son negativos, en cada uno de los temas siguientes: 1. Ambiente de confianza: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________. ______________________________________________________.

2. Líneas de comunicación abiertas: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________. ______________________________________________________.

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3. Realización de pruebas piloto de mejora de procesos en la empresa: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________.

4. Capacitación: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________.

5. Formación de personal multihabilidades: Aspectos positivos o fuerzas de apoyo: _____________________________________________________. Aspectos negativos o fuerzas que se oponen: ______________________________________________________. Discuta sus hallazgos con el grupo.

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En resumen: La mejora de los procesos sólo se puede realizar y mantener cuando se tenga una atmósfera que permita obtener lo mejor de la gente. Un requisito importante es que no haya barreras entre los diferentes departamentos, y se puede iniciar en cualquier área de la empresa con los elementos actuales y las menores inversiones. Es necesario que los empleados se sientan escuchados y que sus ideas sean probadas, para crear un ambiente de confianza. la administración debe ser congruente en sus acciones y dichos y establecer líneas de comunicación abiertas, tanto con su personal como con sus proveedores. Un buen lugar donde realizar cambios para mejorar procesos es un área pequeña y madura donde la probabilidad de éxito sea alta. Durante la capacitación del personal es donde se empiezan a generar muchas ideas. los equipos de trabajo permiten a la gente intercambiar y compartir sus experiencias. Una vez probados los nuevos métodos y cambios en procesos piloto, se pueden introducir y estandarizar a otros procesos, aprovechando que el éxito ablanda a los escépticos. La participación del personal en equipos multidisciplinarios también fomenta el desarrollo de las multihabilidades que complementadas con un sistema de reconocimiento adecuado, permiten tener una gran flexibilidad en el personal para las diversas tareas. Y ahora, ¡Adelante con sus Planes de Acción!.

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Plan de acción: Establecimiento de un ambiente propicio para mejorar los procesos Tiempo 30 minutos Identifique las acciones que facilitarían la implementación de mejoras en los procesos en su empresa, para cada uno de los siguientes aspectos: 1. Participación del personal: Situación actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. 2. Líneas de comunicación abiertas: Situación actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. 3. Realización de pruebas piloto en los procesos de la empresa: Situación actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. 4. Capacitación y desarrollo de competencias: Situación actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. 5. Formación de personal multihabilidades para operar los procesos: Situación actual:________________________________________. Acciones: _____________________________________________. Discuta con el grupo sus planes de acción.

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Guia de Mapeo de Procesos

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