PONTIFICIA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ ESCUELA DE GRADUADOS
PROGRAMA: MBAV XXVI CURSO: GERENCIA DE OPERACIONES PROFESOR: JORGE BENZAQUEN DE LAS CASAS
CASO 4: BAYFIELD MUD COMPANY
PRESENTADO POR: Castellanos Niebuhr, Christhyn Diccion Virrueta, Manuel Herrera Cangalaya, Berthing Ramírez Arroyo, Jorge
FECHA 13 de mayo del 2018
2
Tabla de contenido
1. Situación de la empresa .................................................................................................... 3 2. Problema Central .............................................................................................................. 3 3. Hechos relevantes al problema central ........................................................................... 3 4. Análisis ............................................................................................................................... 4 5. Procedimientos para mantener un control de calidad . ................................................ 10 6. Conclusiones y Recomendaciones .................................................................................. 11
Tabla de Ilustraciones
Ilustración 1: Gráfico-Primer Turno (6am-2pm) ....................................................................... 6 Ilustración 2: Gráfico - Segundo Turno (3pm-10pm) ................................................................ 8 Ilustración 3: Gráfico - Tercer Turno (11pm-5am) .................................................................. 10
3
CASO 4: BAYFIELD MUD COMPANY 1. Situación de la empresa La Empresa Bayfield Mud Company es una empresa que vende aditivos para tratamiento de lodos empleados en la perforación de pozos petr oleros o gasíferos. Las oficinas corporativas de Bayfield y su plana mayor se encuentran en Orange, Texas, exact amente al oeste de la frontera entre Texas y Louisiana. Wet-Land Drilling, Inc. es una empresa especialist a en perforación de pozos petrolíferos/gasíferos que requiere aditivos como insumo principal para efectuar la perforación, siendo Bayfield Mud Company su principal abastecedor.
2. Problema Central La empresa Wet Land Drilling, Inc. se había quejado, indicando que los sacos de aditivos para el tratamiento de lodos, tenían un faltante de peso de aproximadamente 5%. Cada saco debería tener 50 libras de peso neto con una desviación estándar aceptable de 1.2 libras; sin embargo, en la revisión aleatoria de 50 sacos se determina que el promedio era de 47.51 libras.
3. Hechos relevantes al problema central Un empleado del departamento de recepción de la Wet -Land advirtió que las boletas de la báscula para ferrocarril indicaban que los pesos netos de los tres furgones eran significativamente menores que los de los embarques idénticos que se habían recibido el 25 de octubre de 2007. Una posibilidad que explicaría la diferencia de peso podría haber sido por el embalaje con material más ligero o los “pallets”. Sin embargo, Bayfield respondió que no se habían hecho cambios en los procedimientos de carga o de embalaje.
4
En noviembre de 2007, John Wells, representante de servicio al cliente de Bayfield Mud Company, fue llamado al almacén de Houston, Texas, de la Wet- Land Drilling, Inc. para inspeccionar los tres furgones que contenían aditivos para tratamiento de lodos. Wells confirmó las diferencias de peso y se emitió un crédito del 5% a favor de Wet Land. La gerencia de Wet-Land no quedó satisfecha con la emisión de un crédito por la falta de peso; debido a que los procedimientos que utilizaban sus ingenieros que trabajaban en la s plataformas de perforación, contemplaban el uso de sacos con de 50 libras de aditivos para tratamiento de lodos. El empleo de sacos con menor peso podría dar lugar a un control químico inadecuado durante las operaciones y afectar la eficiencia en las perforaciones. Wells fue informado que Wet Land Drilling podría buscar un nuevo proveedor, si en el futuro, se recibían sacos que se apartaran considerablemente de las 50 libras de peso
4. Análisis A. Cualitativo La compañía tenía como principal objetivo aumentar la producción de sacos , dada la creciente demanda. Se creía que el peso anormal de los sacos, podrían deberse que luego de abrirse los turnos de trabajo adicionales, no se realizó las verificaciones cruzadas del buen funcionamiento del dispositivo de llenados de sacos, esto lo manifestó el departamento de control de calidad de la compañía. De seguir con un peso erróneo, podría afectar los procesos de las compañías que realizan perforaciones petroleras en eficiencia y control. Pero lo más grave para la compañía es que de no corregirse prontamente haría que estos migren a otros proveedores. El turno adicional de la noche estaba formado exclusivamente por empleados nuevos. Los capataces más experimentados fueron asignados temporalmente a s upervisar a estos
5
trabajadores, por lo que se sospecha que no habían recordado cabalmente a los más nuevos sobre la importancia de verificar el peso adecuado de los sacos.
B.
Cuantitativo La compañía decidió realizar un muestreo a fin de identificar el error que provoca que
los Sacos presenten un peso menor, para ello se toma como referencia que el promedio de un saco es de 50 libras con una desviación estándar de 1.2 libras, fijándose así un límite superior con 51.2 libras y un límite inferior de 48.8 libras, si el peso de un saco esta fuera de estos límites no está dentro del estándar de calidad y por lo tanto no debería ser vendido, sino que prontamente debería tomarse acción para corregir el proceso. La muestra consiste en tomar 4 sacos de forma aleatoria por hora, durante 72 horas, las cuales están divididas en tres turnos, (1) entre las 6 am y las 2 pm; (2) el entre las 3pm y las 10pm; y, (3) entre las 11pm y las 5am. En funciona a las observaciones se dieron los siguientes resultados:
a. Turno 1: 6am a 2pm Tomándose las 9 horas de revisión durante los 3 días, se encontró que en ese turno al menos un saco pesaba por debajo del límite inferior. Ocurrió en su mayoría casi al inicio del primer turno, por lo que se puede inferir que el último turno del día podría tener errores en la producción. El promedio de peso del turno fue de 49.75 libras y su desviación estándar fue pequeña 0.25 libras.
6
1ER TURNO (6AM - 2PM) El más pequeño El más grande Peso Prome Dia 1 -
Dia 2 -
Día 3 -
Rango
L. Superior
L. Inferior
6am
48.7
50.7
49.6
0.40
51.2
48.8
7am
49.1
51.2
50.2
-0.20
51.2
48.8
8am
49.6
51.4
50.6
-0.60
51.2
48.8
9am
50.2
51.8
50.8
-0.80
51.2
48.8
10am
49.2
52.3
49.9
0.10
51.2
48.8
11am
48.6
51.7
50.3
-0.30
51.2
48.8
12pm
46.2
50.4
48.3
51.2
48.8
1pm
46.4
50
49.0
51.2
48.8
2pm
46
50.6
49.0
6am
47.4
52
48.6
7am
49.2
52.2
50.0
8am
49
52.4
9am
49.4
51.7
10am
49.6
11am
49
12pm
1.70
1.00 1.00
51.2
48.8
51.2
48.8
0.00
51.2
48.8
49.8
0.20
51.2
48.8
50.3
-0.30
51.2
48.8
51.8
50.2
-0.20
51.2
48.8
52.3
50.0
0.00
51.2
48.8
48.8
52.4
50.0
0.00
51.2
48.8
1pm
49.4
53.6
50.1
-0.10
51.2
48.8
2pm
48.6
51
49.7
0.30
51.2
48.8
1.40
1.60
6am
45
49
48.4
51.2
48.8
7am
44.8
49.7
48.8
1.20
51.2
48.8
8am
48
51.8
49.6
0.40
51.2
48.8
9am
48.1
52.7
50.0
0.00
51.2
48.8
10am
48.1
55.2
51.0
-1.00
51.2
48.8
11am
49.5
54.1
50.4
-0.40
51.2
48.8
12pm
48.7
50.9
50.0
0.00
51.2
48.8
1pm
47.6
51.2
48.9
1.10
51.2
48.8
51.2
48.8
2pm
48.4
51
49.8
0.20
PROMEDIO
48.24
51.67
49.75
0.25
Se puede apreciar en el grafico 1, como al inicio del turno el peso de los sacos está por debajo del límite inferior. Una sola vez por turno.
Ilustración 1: Gráfico-Primer Turno (6am-2pm)
7
b. Turno 2: 3pm a 10pm Durante este turno, se evidencia una mayor problemática en el peso de los sacos, tendiéndose que el día 1 tenía sacos 3 ocurrencias de sacos con mayor peso, y los días 2 y 3 sacos con peso por debajo del límite inferior. Las ocasiones fueron 3 veces en el día 1; 7 vec es en el día 2; y, 5 veces en el día 3. En total 15 sacos fuera del promedio. El promedio en peso de este turno es de 48.83 libras, con una desviación es tándar de 1.17, considerablemente más crítico que el turno 1 en los 3 días . 2DO TURNO (3PM - 10PM) El más pequeño El más grande Peso Prome Dia 1 -
Dia 2 -
Dia 3 -
Rango
L. Superior
L. Inferior
3pm
48.2
50.8
49.8
0.20
51.2
48.8
4pm
49.2
52.7
50.3
-0.30
51.2
48.8
5pm
50
55.3
51.4
-1.40
51.2
48.8
6pm
49.2
54.7
51.6
-1.60
51.2
48.8
7pm
50
55.6
51.8
-1.80
51.2
48.8
8pm
48.6
53.2
51.0
-1.00
51.2
48.8
9pm
49.4
52.4
50.5
-0.50
51.2
48.8
10pm
46.1
50.7
49.2
0.80
51.2
48.8
3pm
47.2
51.7
48.7
1.30
51.2
48.8
4pm
45.3
50.9
47.2
2.80
51.2
48.8
5pm
44.1
49
46.8
3.20
51.2
48.8
6pm
41
51.2
46.8
3.20
51.2
48.8
7pm
46.2
51.7
50.0
51.2
48.8
8pm
44
48.7
47.4
2.60
51.2
48.8
0.00
9pm
44.2
48.9
47.0
3.00
51.2
48.8
10pm
46.6
50.2
47.2
2.80
51.2
48.8
3pm
48.8
50.8
49.8
51.2
48.8
4pm
49.1
50.6
50.0
51.2
48.8
5pm
45.2
51.2
47.8
2.20
51.2
48.8
6pm
44
49.7
46.4
3.60
51.2
48.8
7pm
44.4
50
46.4
3.60
51.2
48.8
8pm
46.6
48.9
47.2
2.80
51.2
48.8
9pm
47.2
49.5
48.4
1.60
51.2
48.8
10pm
48.1
50.7
49.2
0.80
51.2
48.8
PROMEDIO
46.78
51.21
48.83
1.17
0.20 0.00
Se puede apreciar en el grafico 2, como se incrementa la cantidad de muestras con error en cada uno de los días.
8
Ilustración 2: Gráfico - Segundo Turno (3pm-10pm)
El equipo de personas que opera en este turno está realizando una tarea errónea en cuanto a la producción y no realizan un control de lo que están produciendo; en es e sentido las máquinas están produciendo fuera de las especific aciones. Ello podría reflejar una menor experiencia o capacitación.
c. Turno 3: 11pm a 5am El último turno del día inicia a las 11pm y termina a las 5am, en él se encontró un promedio de peso por saco de 48.67 libras, el mayor índice de error en la producción diaria, con una desviación estándar aún más elevada de 1.33 libras por saco. El primer día se encontraron 6 sacos por debajo del límite inferior, 3 sacos en el segundo día y 4 sacos en el tercer día. En total 13 sacos con un error de peso. Si bien es cierto que el 2do turno tuvo 15 sacos erróneos, la desviación estándar en mayor en el 3er turno, por cual se evidencia aún más la falta de control en el proceso en este horario.
9
3ER TURNO (11PM - 5AM) El más pequeño El más grande Peso Prome Dia 1 -
11:00
12am
49.0
L. Inferior
1.00
51.2
48.8
45.4
50.2
48.4
1.60
51.2
48.8
44.3
49.7
47.6
2.40
51.2
48.8
2am
44.1
49.6
47.4
2.60
51.2
48.8
45.2
49
48.2
1.80
51.2
48.8
4am
45.5
49.1
48.0
2.00
51.2
48.8
5am
47.1
49.6
48.4
1.60
51.2
48.8
47
50
48.6
1.40
51.2
48.8
11:00 12am
48.2
50.4
49.8
0.20
51.2
48.8
1am
48.4
51.7
49.6
0.40
51.2
48.8
49
52.2
50.0
0.00
51.2
48.8
2am
Dia 3 -
50.8
L. Superior
1am
3am
Dia 2 -
46.3
Rango
3am
49.2
50
50.0
51.2
48.8
4am
46.3
50.5
47.2
2.80
51.2
48.8
5am
44.1
49.7
47.0
3.00
51.2
48.8
47
50.8
48.4
1.60
51.2
48.8
46.4
49.2
47.2
2.80
51.2
48.8
2.60
11:00
12am 1am 2am
3am 4am 5am
PROMEDIO
0.00
46.4
49
47.4
51.2
48.8
47.2
51.4
48.8
1.20
51.2
48.8
49
50.6
49.6
0.40
51.2
48.8
5 0.5
51.5
51.0
-1.00
51.2
48.8
50
51.9
50.5
51.2
48.8
46.98
50.33
48.67
1.90
1.33
En el gráfico 3, se puede observar que los 13sacos con pesos errados, están por debajo del límite inferior, haciendo que la desviación está ndar sea mayor. Esto podría significar que el turno 1 podría estar haciéndole un mejor mantenimiento a la maquina versus el turno 2 y el 3. Asimismo, la pericia del turno 1 es ma yor, dado los años en que se producía de dicha manera; sin embargo, los otros dos turnos que fueron abiertos, para atender la demanda, no están manejando un proceso de control de calidad ni tienen el conocimiento adecuado para garantizar que la producción sea correcta. Incluso podrían estar perjudicando el uso de las máquinas y por ello se evidencia errores en el turno1.
10
Ilustración 3: Gráfico - Tercer Turno (11pm-5am)
La compañía requiere a la brevedad incorporar controles de calidad, desde el ámbito del conocimiento, es decir perfeccionamiento el conocimiento de los operarios sobre los procesos de producción y control de calidad, así como a nivel operativo, estableciendo un proceso integral y estándar que sea practicado las 24 horas de producción diaria.
5. Procedimientos para mantener un control de calidad Según el tipo de empresa, la exigencia del control varía, siendo mucho más exigente en las empresas de producción única que en la conti nua. Los de producción continua tienen un control muestral, haciendo uso de la inferencia estadística. Es importante tomar en cuenta el entrenamiento y capacitación del personal para que estos puedan lidiar con los problemas que se presenten durante la producción. Al analizar las muestras, se puede observar que los productos no conformes se elaboran en horarios específicos durante las guardias de trabajo, frente a ello la empresa debe desarrollar
11
procedimientos y manuales que les permitan a los trabajadores identificar el problema, corregirlo y continuar con la producción. Entre la implementación de medidas de control, como parte de la política de la calidad total, es fundamental que se utilicen y analicen estadísticas de muestreo, específicamente la categoría de muestreo por variables. En esta se requiere medidas paralelas de tolerancia, como medidas de tendencia central y dispersión, con cá lculo de la media y la desviación estándar de la muestra utilizada (D’Alessio, 2012). A través de este análisis de muestreo, se podrán determinar los lotes con producto conforme o inconforme, antes de ser entregado a cliente. Además d e detectarán cuales han sido las causas que generaron los desvíos u anomalías en los productos para ser corregidos en la línea de producción. En los planes muestrales se tiene un riesgo, el de aceptar insumos malos en la entrada, o rechazar productos buenos en la salida, cometiendo error del tipo I, conocido como (alpha), riesgo del productor en la salida; o un error del tipo II, conocido como (beta), riesgo del consumidor. El riesgo del productor (alpha) está asociado con la calidad de un lote bueno (AQL: Acceptance Quality Level), conocida como Nivel de Calidad Aceptable. El r iesgo del consumidor (beta) está asociado con la calidad de un lote malo (LTPD: Lot Tolerance Percent Defective), conocida como Tolerancia Porcentual de Defectos en el Lote. Todo esto se basa en el tamaño de la población N, de la cual se toma una muestra de tamaño n, en la que se considera el número de aceptación c, que represent a el número máximo de componentes defectuosos que se podrían encontrar en la muestra antes de rechazarse todo el lote.
6. Conclusiones y Recomendaciones El control de la calidad operativa es una de la s etapas más importantes del control de las operaciones productivas (cantidad-calidad-costo-tiempo), e involucra la calidad del diseño,
12
CC0; de los insumos y materiales indirectos (entr adas), CC1; del proceso, CC2; de los productos: bienes o servicios (salidas), CC3; y del servicio posventa, CC4. El control de calidad del diseño y del servicio posventa representan actividades discretas que ocurren cuando se diseña el producto, control que debe ser riguroso, y cuando debe otorgarse el servicio posventa por reclamo, garantía o solución a al gún problema con el producto que el cliente adquirió. La empresa Wet Land Drilling, Inc. se había quejado a la Empresa Bayfield Mud Company, indicando que los sacos de aditivos para el tratamiento de lodos tenían un falt ante de peso de aproximadamente 5%. Cada saco debería tener 50 libras de peso neto con una desviación estándar aceptable de 1.2 libras; sin embargo, en la revisión aleatoria de 50 sacos se determina que el promedio era de 47.51 libras. Por otro lado, es necesario que el área de mantenimiento mecánico realice un mantenimiento preventivo durante los cambios de guardia, los cuales se dan entre las 14:00 y 15:00 horas y las 22:00 y 23:00 horas. Estos momentos son críticos para poder reparar y calibrar los equipos que lo requieran. Además del error humano por mala operación d e los equipos, se debe tomar en cuenta que los productos no conformes se puedan estar produciendo por mala calibración de los equipos o porque alguno presenta fallas que deben ser corregidas mediante reparaciones que tomen más tiempo. Para ello, el área de mantenimiento mecánico debe establecer un programa de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo, para lo cual se debe llevar un control y, además, se debe contemplar la posibilidad de realizar paradas de planta que permitan realizar mantenimientos más profundos. Para ello se recomienda establecer una meta de producción, de acuerdo a la demanda de los clientes, que permita dar un espa cio de entre dos a tres días para que la planta tenga el mantenimiento necesario, de acuerdo a lo programado.
13
Por otro lado, se considera que colocar todo el personal nuevo en un solo turno puede estar generando perjuicios a la producción. Como se observa en los resultados del muestreo, el tercer turno presenta una desviación estándar mayor a la permitida por los procedimientos de la empresa, además se obtuvo un mayor número de productos no conformes en los tres días que se evaluaron las muestras. Sin bien los trabajadores nuevos pueden estar acompañados de los capataces más experimentados, su trabajo en la línea directa también debe ser orientado por un par con mayor experiencia, ya que la curva de aprendizaje del personal nuevo tomará un periodo de tiempo, mientras ello sucede se pueden estar produciendo lotes de productos no conformes. Frente a esto, se recomienda que personal con mayor experiencia del turno uno y dos, pasen al turno tres, mientras que el personal del turno tres sea dividido en tres grupos y sean distribuidos en las tres guardias. De este modo, se puede dar un aprendizaje más acelerado y adecuado por parte del personal nuevo, ya que no solo tendrá la supervisión de los capata ces, sino también estarían acompañados de compañeros experimentados en la misma línea de producción. Por último, se considera de vital importancia que la empresa implemente un Política de Gestión Total de la Calidad, donde se abarque tanto los procesos relacionados a los proveedores, como la producción y la relación con los clientes. Para ellos, es necesario que la empresa atraviese por un proceso de transformación, en donde se sistematice todas sus actividades de trabajo, para ello es importante la participación tanto de la gerencia, como la supervisión y la fuerza de trabajo. Como parte del proceso de implementación de esta política, es importante que se den auditorías internas a todas las actividades administrativas y operativas, de modo que se controle y trabaje en la misma línea y con la misma filosofía.
14
Bibliografía
D’Alessio, F. (2012). Capítulo 16 Control de las Operaciones Productivas. En Administración de las Operaciones Productivas. Un Enfoque en Procesos para la Ger encia (pp. 390 403). México D.F., México: Pearson Educación.
