Gobierno corporativo:
¿ dbms pd d isis? Paul Strebel Tit d átd Sdz Fmiy Fmiy Fdti Fdti y dit d pgm High Pfm Bds d IMD.
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GoBIerno corPoraTIvo: ¿qué DeBeMoS aPrenDer De la crISIS?
¿Qué deben aprender los consejos de administración, los directivos y los académicos a medida que el punto álgido de la crisis nanciera se aleja?
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curra lo que ocurra con las propuestas de reorma regulatoria, recientes estudios del IMD indican cómo debe cambiar la estructura de los consejos de administración de los grandes bancos y el comportamiento de los consejos para evitar crisis uturas. En este artículo tículo se exponen las diez lecciones clave que todos deberíamos aprender a partir de lo que esta crisis ha supuesto para el gobierno corporativo.
1. Realmente nada en la vida es gratis Cuando los bancos orecían hipotecas sin ninguna cuota inicial e interés cero a los clientes minoristas con recursos muy limitados, parecía que estaban oreciendo una ganga. Cuando estas hipotecas se renegociaron y se garantizaron para obtener una calicación AAA y, a continuación, se volvieron a vender a otros bancos con un benecio bastante superior al tipo de interés del mercado interbancario, de nuevo daba la impresión de que estaban oreciendo una ganga. Los bancos de todo el mundo occidental se unieron a la esta. Sin embargo, los modelos utilizados para calicar y renegociar estas hipotecas no eran ables, ya que dependían de los datos obtenidos durante el período de auge de los precios de la vivienda. Con el crecimiento de la concesión de hipotecas subprime, las características medias de los deudores cambiaron y un descenso signicativo en la “calidad” de las deudas no quedó refejado en la l a calicación. El coste de la ganga acabó pasando actura de orma inevitable: intereses más elevados que los clientes no podían permitirse alteraron los pagos de los productos de-
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rivados, sacaron a la luz riesgos ocultos y llevaron a la crisis nanciera. La lección es que cuando da la impresión de que están oreciendo gangas, el comprador debe tener cuidado.
2. Un mal crecimiento no es lo mismo que un buen crecimiento Seguir al rebaño e imitar a la competencia invirtiendo, por ejemplo, en obligaciones de deuda titularizada es un modelo de crecimiento erróneo. Estimula los ingresos brutos, pero reduce la rentabilidad y crea
El endeudamiento puede proporcionar los recursos para grandes proyectos y elevadas tasas de crecimiento como reyes, oligarcas, especuladores y banqueros han demostrado a lo largo de los siglos pero el apalancamiento también puede tener un resultado totalmente contrario al esperado 47
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obligaciones ocultas. Un mal crecimiento no se basa en una característica distintiva y no puede lograr rendimientos excelentes. Es incluso peor cuando uno no comprende exactamente qué está comprando, como descubrieron muchos bancos de segundo nivel tras participar en gran medida en los derivados hipotecarios. La lección es que un mal crecimiento, con rendimientos ineriores al coste del capital, destruye el valor. Un buen crecimiento, en cambio, se basa en
Seguir al rebaño e imitar a la competencia invirtiendo, por ejemplo, en obligaciones de deuda titularizada es un modelo de crecimiento erróneo. Estimula los ingresos brutos, pero reduce la rentabilidad y crea obligaciones ocultas capacidades superiores que proporcionan dierenciación de la competencia y, por consiguiente, rendimientos sostenibles y más elevados. Goldman Sachs es uno de los pocos bancos con capacidades reales de gestión del riesgo y continúa destacando por sus resultados.
3. El apalancamiento nanciero siempre conlleva riesgos El endeudamiento puede proporcionar los recursos para grandes proyectos y elevadas tasas de crecimiento, crecimiento, como reyes, oligarcas, especuladores y banqueros han demostrado a lo largo de los siglos. Cuando es ácil conseguir créditos, más personas hallan rendimientos mayores que el coste del endeudamiento y el crecimiento puede ser espectacular. Cuando la actividad bancaria se expandió de orma radical, estimuló el crecimiento de la vivienda y la construcción en Estados Unidos, Gran Bretaña, España y Oriente Próximo. Sin embargo, cuando la burbuja estalló, muchas iniciativas empresariales atravesaron serias dicultades, los rendimientos descendieron y los riesgos se volvieron de pronto evidentes. El apalancamiento puede tener un
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resultado totalmente contrario al esperado, ya que las colas de clientes ante la entrada pueden arruinar a los bancos hipotecarios, tal y como demuestran dramáticamente el Northern Rock en el Reino Unido y las inactivas grúas de la construcción construcción en Dubái. La lección es que impulsar el crecimiento con la deuda exige una gestión del riesgo seria.
4. Cuando se es importante, es posible que el riesgo sea mayor de lo que uno cree No cabe duda de que los mercados nancieros están realmente interconectados. Cuando los bancos tienen excedentes de dinero, pueden mover capital y conceder préstamos a proyectos que se desarrollan en cualquier lugar del mundo. Sin embargo, cuando la crisis golpeó con mayor uerza y un banco importante como Lehman Brothers se vio en problemas, la totalidad del sistema resultó aectada. A pesar de que esta e sta crisis presentaba unas características únicas, no resulta inusual que la conanza en los deudores descienda rápidamente en el momento en que los mercados nancieros se vuelven más restrictivos. Los bancos se niegan a prestar en las mismas condiciones. Necesitan liquidez y deniegan préstamos, incluso a los buenos clientes. cliente s. Los riesgos en la banca nunca se han distribuido de orma normal. Esta recesión ha demostrado demostr ado una vez más que justo cuando más deudores necesitan más fexibilidad, es posible que los bancos no se hallen en situación de orecerla.
5. La gestión del riesgo requiere criterio UBS era amoso por contar con una de las mejores herramientas de gestión del riesgo: un sosticado sistema de creación de modelos matemáticos. Resultó ser una trampa; UBS ue el banco europeo con las mayores pérdidas como consecuencia de los derivados hipotecarios estadounidenses. El problema, según inormó su nuevo consejero delegado, no se debió al racaso a la hora de valorar la complejidad, sino al contrario, a una alta de simplicidad y perspectiva crítica. Todo el mundo estaba convencido de la superioridad de la creación de modelos matemáticos y en el proceso de gestión del riesgo quedaba poco espacio para preguntas de sentido común, por ejemplo, “¿Cómo pueden los activos que tienen un riesgo similar al dinero seguir ganando mucho más que el dinero?”. Evaluar la cantidad de riesgo nanciero en la que puede incurrir un negocio exige un criterio bien undamentado sobre
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qué cantidad de deuda se puede servir en épocas de crisis sin poner en peligro la renanciación y la inversión en un buen crecimiento.
6. La soberbia acaba con el buen criterio La gestión del riesgo en las altas eseras –ormulando preguntas diíciles sobre la exposición a riesgos importantes– es en última instancia responsabilidad de los directivos clave y del consejo de administración. Un presidente –o un consejero delegado– que controla la agenda de un consejo rena el debate y la crítica constructiva necesarios para reconocer las señales de alarma tanto dentro como uera de una empresa. e mpresa. En nuestro estudio sobre los 30 bancos más importantes de Occidente, aquéllos cuyo consejero delegado y presidente ocuparon su cargo durante un período más largo ueron los que tuvieron por lo general las mayores pérdi-
das en derivados hipotecarios entre 2007 y 2008. Durante el período crítico desde mediados de 2005 a mediados de 2007, cuando los bancos adquirieron grandes cantidades de derivados hipotecarios, aquéllos que presentaron las mayores pérdidas –como Citigroup, Merrill Lynch y UBS– tenían presidentes del consejo bien aanzados y dominantes, que empujaban a sus empresas a correr más riesgos con el capital de la compañía e invertir en los derivados aparentemente de bajo riesgo y alto rendimiento. Stanley O’Neal, que se había orjado su reputación en Merrill Lynch tras el 11 de septiembre, es un típico ejemplo de cómo la soberbia acaba con el buen criterio. Según el Wall Street Journal, “Stan O’Neal, presidente del consejo de administración de Merrill Lynch, interrogaba constantemente constantemente a sus directivos sobre por qué, por ejemplo, Goldman Sachs presentaba un crecimiento más rápido en la comercialización de bonos. ‘Llegó un momento en el que uno no quería estar en la ocina durante los días de ganancias de Goldman’, recuerda un antiguo directivo de Merrill”. Para el antiguo director nanciero de Merrill Lynch, Jerey Edwards, la gestión del riesgo no era ácil. “Personas cercanas a Merrill arman que aunque Edwards viera el riesgo, contradecir contradecir a O’Neal era un juego peligroso. ‘O hacías lo que él quería o estabas uera’, explica un empleado de Merrill”.
7. Un buen criterio requiere ‘sparrings’ fuertes con una experiencia relevante en el sector Formular las preguntas adecuadas sobre la exposición a riesgos importantes es responsabilidad de la alta dirección y del consejo de administración. El consejo de-
Los riesgos en la banca nunca se han distribuido de orma normal; esta recesión ha demostrado una vez más que justamente cuando más deudores necesitan fexibilidad, es posible que los bancos no se hallen en situación de orecerla junio 2010
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bería saber quiénes son los directivos clave de la compañía y desarrollar una planicación de sucesión; los mandos intermedios deberían rotar entre dierentes departamentos y unciones y ser capaces de utilizar util izar su propio criterio, así como los modelos matemáticos para evaluar el riesgo y evitar el dominio por parte de la alta dirección. El personal de Goldman Sachs rota entre el departamento de control y de generación de ingresos de su negocio. Cuando se anunció que Goldman Sachs había sido elegido el Mejor Banco del Año en Gestión de Riesgos en enero de 2008, la revista Risk Magazine citó la trayectoria proesional de Robert Berry, jee de la creación de modelos cuantitativos de riesgo del departamento de gestión del riesgo, como un ejemplo de la rotación de los directivos. Berry empezó como agente de renta ja y, a continuación, pasó tres años mejorando los modelos del tipo de interés de los derivados en el departamento de atención al cliente de la entidad antes de trabajar en la gestión y control de riesgos. Como resultado de la rotación, los altos directivos de Goldman Sachs no
El consejo debería saber quiénes son los directivos clave de la compañía y desarrollar una planicación de sucesión; los mandos intermedios deberían rotar entre dierentes departamentos y unciones y ser capaces de utilizar su propio criterio sólo son expertos en la gestión del riesgo, sino que pueden sustituirse entre ellos. El consejo de administración debe tener un conocimiento relevante del sector con el n de cuestionar a los directivos sobre los principales problemas a los que se enrenta una entidad y cuál es el nivel de riesgo que se debe correr. No importa lo eminentes que sean en su campo, los miembros del consejo de administración que carecen de un conocimiento nanciero del sector no pueden hacer saltar la señal de alarma sobre el riesgo de las obligaciones de deuda titularizada con una clasi-
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cación AAA. En nuestro estudio sobre los 30 bancos más importantes de Occidente, en aquéllos que tuvieron las mayores pérdidas como consecuencia de los derivados hipotecarios entre 2007 y 2008 no había prácticamente nadie en sus consejos directivos aparte del consejero delegado/presidente que estuviera especializado en mercados nancieros. Aquellos bancos con las mayores depreciaciones –Citigroup, Merrill Lynch y UBS– no contaban con ningún miembro independiente del consejo con los conocimientos necesarios sobre el sector para cuestionar de orma creíble a su consejero delegado/presidente. Esto mismo es aplicable a prácticamente todas las instituciones instituciones que ueron adquiridas por el Gobierno u otros bancos. Aquéllos con depreciaciones más limitadas contaban por lo general con mayores conocimientos nancieros en su consejo de administración.
8. Los miembros del consejo de administración no pueden ser verdaderos ‘sparrings’ si el papel del consejero delegado y el presidente están combinados Para que los miembros del consejo sean verdaderos sparrings, nuestro estudio muestra que el presidente tiene que actuar a modo de coordinador: ser capaz de omentar puntos de vista alternativos, aprovechando las aportaciones de los dierentes individuos, manteniendo un debate abierto sobre el seguimiento y acercando posiciones cuando existen desaíos personales. Un presidenpres idente eectivo reconcilia puntos de vista opuestos y aborda de orma directa el problema sin herir egos. El consejero delegado, que tiene que dirigir la compañía y no actuar a modo de coordinador, no es el mejor candidato para presidir el consejo. Un reciente estudio de la Corporate Library respalda este punto de vista. Las compañías cuyos consejeros delegados ocupan también el cargo de presidente del consejo es “… más probable que tengan ciertas características preocupantes en materia de gobierno corporativo que las compañías en las que los papeles están separados”. Estas características están “… asociadas al atrincheramiento atrincheramien to del consejo o a un menor control de la gestión”, e incluyen permanencias relativamente largas en el cargo de consejero delegado; un menor número de reuniones del consejo por año; estructura condencial del consejo; y “… la presencia de comités ejecutivos a los que por lo general se les ha otorgado el poder para actuar en nombre de todo el
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consejo, permitiendo potencialmente una concentración de poder”.
9. Los accionistas, no los consultores, deberían participar como ‘sparrings’ adicionales Es imposible incluso para los consultores más prestigiosos ser objetivos, ya que sus honorarios dependen de mantener contento al cliente. Esto es especialmente obvio en el caso de consultores de retribución, los cuales se hallan bajo una presión implícita para recomendar sueldos más elevados. En diciembre de 2007, el Comité de Reorma y Supervisión del Gobierno de la Cámara Baja del Congreso de Estados Unidos halló que “…en 2006, el salario medio de los consejeros delegados de las empresas del Fortune 250 que habían contratado consultores de remuneración de acuerdo con la normativa que regula los confictos de interés relativos a organización y consultoría era un 67% más elevado el evado que el salario medio de los consejeros delegados de las l as empresas que no utilizaban a estos consultores”. consultores”. En lugar de pagar asesores, los equipos de dirección y sus consejos deberían hacer intervenir a los propietarios. Es el dinero de los accionistas el que está sobre la mesa. Si alguien actuará de sparrings eectivo para evitar la próxima crisis, ésos serán los accionistas. Y si ellos se equivocan, al menos parte de las repercusiones serán su responsabilidad, que es como debería ser ya que ellos son los que en última instancia están corriendo el riesgo.
10. Sin un cambio real, la legitimación social y la reputación sufrirán un serio revés Una cosa es reconocer la necesidad del cambio; otra muy distinta es llevarlo de hecho a la práctica. Los banqueros continúan repartiéndose suculentas primas, a pesar de que los recientes benecios se deben en gran medida a la nanciación en condiciones ventajosas por parte del Gobierno. Tal Tal y como comentó el economista
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Paul Krugman en su audiencia ante el Congreso a principios de enero de 2010: “¿Realmente los banqueros no comprenden lo que ha ocurrido o simplemente están hablando en su propio interés? No importa. Lo más importante es dejar de oír a los nancieros hablar sobre la reorma nanciera”. Es poco probable que la reacción
El consejo de administración debe tener un conocimiento relevante del sector con el n de cuestionar a los directivos sobre los principales problemas a los que se enrenta una entidad y cuál es el nivel de riesgo que se debe correr de la gente de la calle sea tan cívica con los banqueros y las empresas. Para restaurar la conanza de los clientes, de los inversores y del público en general, es necesario que haya un cambio real en el comportamiento en los despachos de los directivos y en la sala del consejo de administración.
«Gbi pti: ¿ dbms pd d isis?». © IMD Itti. est tí h sid pbid timt Perspectives for Managers tít “G: Wht Mst W l Fm Th cisis?”. rfi .o 3620.
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