Glosario de Términos Proceso eso siste sistemá mátic tico o y conti continuo nuo para para evalu evaluar ar compar comparati ativam vament entee Benchmarking: Proc productos, servicios y/o procesos de trabajo en organizaciones que evidencian las mejores prácticas sobre un área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación bien que que tien tienee valo valorr o util utilid idad ad,, y un mu muy y bajo bajo nive nivell de Commodity: Todo bien diferenciación o especialización Ventaja Comparativa: !entaja referida a los recursos que tiene un pa"s frente a otros,
en términos de administración administración #ace referencia a todos aquellos factores que la empresa posee por asignación asignac ión involuntaria y que qu e los diferencian de los demás Logística Inversa: $e encarga de los procesos de retorno de e%ceso de inventario,
devoluciones devoluciones de clientes, clientes, productos obsoletos e inventarios inventarios estacionales $e adelanta al fin de la vida del producto, con el objetivo de darle salida en mercados con mayor rotación Insumos: &s todo aquello disponible para el uso y el desarrollo de la vida #umana,
desde lo que encontramos en la naturaleza, #asta lo que creamos nosotros mismos, es decir la materia prima de una cosa SCC: $upply '#ain 'ouncil, &l consejo de cadenas de $uministro, es un consorcio
global sin fines de lucro, cuya metodolog"a, #erramientas #erramientas de diagnósticos y benc#mar(, benc#mar(, ayudan a las cerca de las mil organizaciones asociadas, a #acer mejoras dramáticas y rápidas en los procesos de la cadena de suministro )meri erican can Produ Producti ction on and and *nvet *nvetory ory $ocie $ociety ty,, es la princi principal pal asoci asociaci ación ón APIC´s: )m profesional para la cadena de suministro y gestión g estión de operaciones operaciones
T)+&) '-.P&T*T*!*), !&0T)1) '-.P&T*T*!), 2&0'3.)+4*0G,
'-.P&T*T*!*) 56o primero que #ay que ec#ar por la borda es la concepción tradicional del modus operandi de la competencia 6os economistas comienzan por fin a salir de la etapa en la que no ve"an otra cosa que la competencia de los precios Tan pronto como la competencia de las calidades y el esfuerzo por vender son admitidos en el recinto sagrado de la teor"a, la variable del precio es e%pulsada de su posición dominante7 $c#umpeter, 1 'apitalismo, socialismo y democracia &l concepto de competitividad 5'ompetitiveness is a meaningless 8ord 8#en applied to national economies )nd t#e obsession 8it# competitiveness is bot# 8rong and dangerous7 4rugman 9:;;<= 56a competitividad es el resultado del entretejido de una serie de factores económicos, geográficos, sociales y pol"ticos que conforman la base estructural del desarrollo de una nación7 )raoz 9:;;>= &n su art"culo cr"tico 4rugman 9:;;<= afirma que el término competitividad se utiliza sin refle%ión sobre su significado &ste #ec#o puede atribuirse a la falta de una definición concisa y a la difusión de una plétora de definiciones aisladas que introdujeron los trabajos económicos, sin tomar como base una teor"a sólida sobre la competitividad 0o obstante, ello no nos conducirá a afirmar que la competitividad aplicada a las econom"as nacionales es un término sin sentido, como #ace 4rugman en base a argumentos que discutiremos más adelante, ni muc#o menos a calificar a una estrategia competitiva como peligrosa y errónea Por el contrario, buscaremos su sentido y destacaremos el peligro de no adoptar un conjunto de pol"ticas de competitividad a nivel nacional, o en todo caso de adoptarlas, pero en base a una visión limitada del término Para ello sistematizaremos los enfoques sobre la competitividad &n primer lugar distinguiremos a las visiones que no conciben su validez nacional en forma general y tomaremos una noción básica, para luego deducir de ellas las que s" lo #acen entro de estas ?ltimas encontraremos diversas posiciones que se diferencian por el tipo y el peso de las fuentes de competitividad &l carácter multifacético del concepto requiere una amplia gama de factores para dar cuenta de él, as" como sus atributos pueden #allarse en diversas dimensiones, por lo tanto presentaremos a la visión sistémica de la
competitividad como la más apropiada para la comprensión del mismo )simismo, cabe aclarar que las visiones a nivel nacional se distinguirán por la introducción de un objetivo nacional espec"fico que será asociado al concepto de competitividad, es decir, para ellas la competitividad irá de la mano de ese objetivo, el cual se considera parte integrante de su definición @eb #ttp//#omeeconubaar/economicas/sites/default/files/'&0&$:Apdf $eg?n el prestigiado profesor y director del 'entro de 'ompetitividad de la Bniversidad de 3arvard, .ic#ael Porter, la competitividad de un pa"s se define por la productividad con la que este utiliza sus recursos #umanos, económicos y naturales Por su parte, la productividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un pa"s Cmedido por los precios que se pagan por ellos en el mercadoC como por la eficiencia con la que pueden producirse .ientras más competitivo sea un pa"s, mejor nivel de vida para todos sus ciudadanos Por eso, el gran reto para todos los pa"ses es cómo mejorar permanentemente en la carrera por la competitividad 6as circunstancias macroeconómicas, pol"ticas, jur"dicas y sociales que sostienen a una econom"a en crecimiento, como es el caso del Per?, contribuyen a una econom"a saludable $i aspiramos a lograr desarrollo económico que se traduzca en bienestar y calidad de vida para los ciudadanos, estas circunstancias a las que #acemos referencia son una condición necesaria pero no suficiente $e requiere generación de riqueza a través de la continua mejora de la competitividad, en los ámbitos de la vida nacional, empresarial e individual ) nivel institucional/empresarial, se define la competitividad como la capacidad que tiene una organización, p?blica o privada, con o sin fines de lucro, de lograr y mantener ventajas que le permitan consolidar y mejorar su posición en el entorno socioeconómico en el que se desenvuelve &stas ventajas están definidas por sus recursos y su #abilidad para obtener rendimientos mayores a los de sus competidores 'omo seDala Porter, el concepto de competitividad conlleva al concepto de 5e%celencia7, que implica eficiencia y eficacia por parte de la organización &n este sentido, se considera una empresa competitiva a la que es capaz de ofrecer continuamente productos y servicios con atributos valorados por sus clientes 6os mercados cambian, las e%igencias de los consumidores también cambian y, por eso, es
clave que la empresa se adapte permanentemente a estos cambios, a fin de mantener o mejorar sus niveles de competitividad ) nivel de los individuos, igualmente es aplicable el concepto de competitividad, pues el ser competitivo significa tener caracter"sticas particulares como valores, formación, capacidades gerenciales y otros, que posibilitan que algunos sean escogidos entre muc#as opciones, en el mercado laboral, académico, etc @eb #ttp//888crecemypepe/portal/images/stories/files/'-.P&T*T*!*)pdf 6) '-.P&T*T*!*) &0 &6 P&+B La importancia de as !yP"
$in duda que el rol de las micro y pequeDas empresas 9.yP&= es crucial en todas las econom"as &n &&BB la $mall 2usiness )dministration dice que 5Een los pequeDos negocios es donde se #acen las innovaciones 6os cambios se #acen más rápido, son más fle%ibles y con frecuencia son más audaces que las grandes empresas7 &n '#ina, 56as pequeDas empresas son el principal destino de los despidos por las privatizaciones de las empresas estatales, lo que las convierten en un factor clave para garantizar la estabilidad social7 &n '#ile la 'orporación de Fomento de la Producción 9'-+F-=, que es la agencia de desarrollo de '#ile, dice que 5el fomento del desarrollo de capacidades competitivas de las pequeDas empresas c#ilenas, es prioritario para el desarrollo equilibrado de las distintas regiones del pa"s &stimula la inversión privada, particularmente en aquellas zonas que #an ido quedando rezagadas del proceso de crecimiento7 &n Per? las .yP& representan el ;>H del total de empresas e%istentes en el pa"s 9;<
e%portadoras, el JLL millones, las .yP& sólo representan el H #$% Lo avan&ado
6a apertura comercial, e%presada en los Tratados de 6ibre 'omercio y )cuerdos de 'omplementación &conómica es, en nuestra opinión, positiva para el Per? $in embargo, está claro que en medio de ella no todos ganan 6a pregunta es, cuán preparado está el pa"s y cuán preparadas están las empresas peruanas para encarar la creciente competencia en un mercado abierto y aprovec#ar las oportunidades que este ofrece ecimos por eso que el nombre del juego es 'ompetitividad 6as nuevas generaciones en el Per? encaran un escenario muy distinto al que #a vivido cualquier peruano o residente en nuestro pa"s en las ?ltimas décadas e escenarios de inestabilidad pol"tica y económica, #iperinflación, terrorismo y, por ende, futuro incierto para cualquiera, actualmente tenemos justificadas razones para sustentar un moderado optimismo &ntre los aDos KLLK y KLL>, #an transcurrido oc#enta meses de crecimiento sostenido, inversión privada diversificada y en ascenso C a un escalón de lograr la categor"a de grado de nversión seg?n dos de las principales clasificadoras de riesgo C bajas tasas de inflación, balanza comercial superavitaria, notable despegue e%portador, sostenida reactivación de la demanda interna y riesgo pa"s de los más bajos de la región latinoamericanaN todo lo cual grafica una situación promisora para el Per? y para los peruanos
!&0T)1) '-.P&T*T*!) &n la literatura de negocios en general, se sugiere que uno de los objetivos estratégicos más importantes al que debe aspirar una empresa es alcanzar ventaja competitiva 9Porter, :;>L= )l mismo tiempo, durante los ?ltimos diez aDos la discusión sobre ventaja competitiva se #a enriquecido muc#o, por lo que parece prudente entender y actualizar nuestro conocimiento sobre este concepto &l objetivo de esta nota técnica, por tanto, es e%plicar qué es la ventaja competitiva, cómo se alcanza, y cómo se sostiene durante el tiempo Para ello, se apoya en fuentes Oactualizadas y Oautorizadas en el campo de la estrategia
efinicion 6a evidencia de que e%isten empresas que ganan más dinero que otras #a motivado un e%tenso debate sobre cuáles son las fuentes de tales diferencias &n l"neas generales, se acepta que un porcentaje importante de estas diferencias radica en la industria, mientras que otro porcentaje también significativo depende de factores internos a la empresa 9+umelt, :;;:N .cGa#an, :;;;=: 1unto con identificar dic#as fuentes, se #an clasificado a las empresas seg?n sea el nivel de rendimientos que obtienen en tres categor"as rendimientos inferiores, rendimientos normales y rendimientos superiores Bna empresa muestra rendimientos inferiores cuando la rentabilidad obtenida de los recursos empleados en la provisión de su bien o servicio, no cubre el costo de oportunidad de dic#os recursos 9aquello que los recursos #ubieran ganado en una alternativa de inversión de similar riesgo= Bna empresa muestra rendimientos normales cuando la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversión &n este sentido ser"a más fácil, y generar"a menos preocupaciones, colocar los recursos en una entidad financiera que entregue la misma tasa de retorno que el negocio sin trabajar uno recibir"a el mismo retorno que sufriendo las tensiones del negocio Finalmente, una empresa muestra rendimientos superiores cuando la rentabilidad de sus recursos e%cede el monto que se #ubiera ganado en una alternativa de similar riesgo $e dice que una empresa alcanza ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores 9Porter, :;>L=N es decir, cuando la rentabilidad de una empresa e%cede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisión de su bien o servicio )#ora bien, Qrentabilidad sobre quéR Q$obre activosR Q$obre patrimonioR Q+entabilidad netaR Q$obre el capitalR Q'ómo calculamos el costo de oportunidad de los recursos de una empresaR 6a literatura sobre estrategia suele ser audazmente imprecisa y variada a la #ora de Omedir la ventaja competitiva Suizás esto sea un reflejo de la limitación de cada indicador y de los gustos personales &n general, suele ser más com?n comparar las empresas seg?n sea su rentabilidad sobre activos 9+-)= y su rentabilidad sobre patrimonio 9+-&= -tra forma de Omedir la ventaja competitiva es acudiendo al costo de capital $i el retorno anual de una empresa supera el costo de capital, normalmente se afirma que dic#a empresa #a alcanzado la ventaja competitiva $in embargo, es preciso tener presente que la ventaja competitiva siempre se calcula basado en el rendimiento
promedio del sector superar el costo de capital puede no ser suficiente para obtener ventaja competitiva si todos en el sector también lo #acen )unque en ocasiones se use el término ventaja competitiva de forma distinta a lo aqu" seDalado, su sentido original #ace referencia a la rentabilidad de la empresa comparada con la rentabilidad promedio del sector e esta manera, la ventaja competitiva no es algo que se Otiene, sino que se OalcanzaN no es simplemente algo que nos #ace distintos de la competencia, sino obtener una rentabilidad más alta que ella 6a confusión en el uso del término ventaja competitiva no debe sorprendernos la mayor"a de te%tos de estrategia no ofrecen una definición y, los pocos que la ofrecen, apenas le dedican dos l"neas Suizás esto es una muestra de que es innecesario Oadornar el lenguaje de la dirección de empresas con términos complicados y que lo importante es comprender las razones que subyacen al alcance de rendimientos superiores e #ec#o, los te%tos tradicionales de estrategia se e%tienden con generosidad en e%plicar cómo se alcanzan y se sostienen estos rendimientos superiores, temas que se desarrollan a continuación Como se acan&a'
&n la base de las diferencias de rentabilidad entre empresas del mismo sector radica su capacidad de crear y capturar valor 9$aloner, $#epard et al KLL:= &l desarrollo teórico de estos conceptos #an llevado a determinar que la condición necesaria y suficiente para alcanzar ventaja competitiva puede reducirse a conseguir generar la mayor diferencia posible entre la disposición a pagar del consumidor para disfrutar de los beneficios de un bien o servicio y el costo de proveerlo 9G#ema8at, KLL:= )#ora bien, Qde qué estrategias espec"ficas dispone una empresa para generar mayor diferencia entre disposición a pagar del consumidor y costos de proveer ese bien o servicioR Porter 9:;>L= sugiere que las empresas disponen de dos estrategias Ogenéricas costos y diferenciación $eg?n él, las empresas e%itosas normalmente compiten sobre la base de alcanzar costos más bajos o sobre la base de la diferenciación )unque también acepta una posición intermedia que denomina Ofocalización, el académico de 3arvard asegura que esta opción estratégica es menos com?n 6as estrategias genéricas de Porter #an tenido amplia aceptación por dos motivos &n primer lugar, capturan la tensión natural que e%iste entre costos y diferenciación
normalmente, una empresa debe incurrir en costos superiores si desea proveer al consumidor de un bien o servicio por el que esté dispuesto a pagar más .uc#os consumidores están dispuestos a pagar más por una camisa 6acoste que por una Pinto, pero los costos de confeccionar la primera son más altos que los costos de la segunda 6os márgenes superiores que gana 6acoste se deben al #ec#o de que puede cargar un precio superior a los costos asociados a la provisión de sus productos &n segundo lugar, las estrategias genéricas resultan atractivas para las empresas porque las capacidades, la estructura organizativa, el sistema de incentivos, la cultura corporativa y el estilo de liderazgo necesarios para establecer una estrategia de costos bajos son, a primera vista, muy distintas a las necesarias para implementar una estrategia de diferenciación &n teor"a, en aras a la co#esión interna, una empresa deber"a optar por una estrategia u otra ) pesar del atractivo de las estrategias genéricas, es necesario seDalar dos limitaciones &n primer lugar, aunque el deseo de la consistencia interna pueda empujar a las empresas a uno de los e%tremos ó bajos costos ó diferenciación la presión del entorno e%terno puede empujarlas #acia el centro $i la mayor"a de consumidores no quieren ni el más simple ni el más elaborado de los productos, la estrategia más rentable ser"a ofrecer un producto de calidad media e incurrir en unos costos medios ofrecer un producto bueno, pero no el mejor, y tener una estructura de costos baja, pero no la más baja, puede llevar a una empresa a alcanzar la ventaja competitiva &n segundo lugar, la tensión e%istente entre diferenciación y costos no parece ser absoluta las empresas pueden encontrar formas de producir bienes superiores a costos más bajos Por ejemplo, durante la década de los >Ls, a través de un estricto control en las operaciones, las empresas japonesas fueron capaces de reducir la tasa de productos defectuosos, poniendo en el mercado productos de mejor calidad a más bajo precio e igual forma, #asta #ace poco, el reconocimiento de la marca .conalds le permit"a cargar un precio superior al de la competencia al tiempo que las econom"as de escala provenientes de las franquicias y una rigurosa estandarización le permit"a alcanzar costos más bajos que el promedio del sector
PLAN PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA.
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja competitiva sostenible en el tiempo $eg?n Porter dos son los tipos de ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado
:C Lidera&go en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un precio inferior a nuestros competidoresN KC La di(erenciaci)n de producto , o sea la capacidad de ofrecer un producto distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos ofrecidos por nuestros competidores
LAS
TRES
ESTRATEGIAS
PARA
LOGRAR
UNA
VENTAJA
COMPETITIVA 'omo consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas, Porter #abla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden aplicar a cualquier rubro empresarialN las estrategias que se pueden poner en acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en conjunto, seg?n los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de nuestra empresa, son las siguientes :
" idera&go en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una
oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas oponentes &ste tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos medios, por ejemplo acceso privilegiado a las materias primasC oferta de un n?mero mayor de productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor costo per cápitaC mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción, como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en comparación con la producción manualC un diseDo del producto capacitado para facilitar su producción K
La di(erenciaci)n, que constituye una opción atractiva para empresas que
quieren construirse su propio nic#o en el mercado y no apuestan necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos generales, sino en compradores que buscan caracter"sticas peculiares del producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes )lgunas buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden serC materias primas de mayor valor frente a los productos
en el mercadoC un servicio al cliente más espec"fico y capacitado para proporcionar más seguridad a los compradores en el tiempoC ofrecer un diseDo del producto e%clusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes &s importante destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso se recae en una estrategia de liderazgo en costos $in embargo mientras éste ?ltimo no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro que apuestan en caracter"sticas distintas para sus productos podr"an lograr ambas un buen resultado en el mercado
" en(o*ue, que consiste en especializarse en un dado segmento del mercado y
en ofrecer el mejor producto pensado e%presamente para los reales requerimientos de nuestro segmento &jemplos concretos de enfoque pueden serC una categor"a especial de potenciales compradoresC un área geográfica espec"ficaC un segmento particular de la l"nea de productos
Sueda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva sostenible solamente #asta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a nuestra estrategia &n cuanto se presente una empresa capaz de ganar terreno y cambiar nuestra posición de supremac"a deberemos forzosamente recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que #emos elegido para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores
)plicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en términos absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es importante que el plan empresarial considere cuál estrategia quiere poner en acto como prioritaria Pero pueden darse casos espec"ficos en los cuales podremos beneficiar de más de una estrategia Porter nos #abla de tres circunstancias en las cuales podremos aplicar en conjunto la diferenciación y el liderazgo en costos
: &n el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes de empresa
K &n el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnolog"a e%clusiva que no esté al alcance de nuestros competidores &n el caso que e%ista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando #ay una participación societaria similar en empresas distintas que de #ec#o ya no se pueden considerar oponentes Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnolog"as en el desarrollo empresarial,
con especial referencia a las tecnolog"as de la comunicación, que se pueden aplicar con e%celentes resultados a cualquier rubro de negocio y que constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva e la correcta utilización de las nuevas tecnolog"as de la comunicación podemos obtener varias ventajas, como entre otras
− .ejor control de nuestro plan empresarial − .ejor programación de la empresa − .ejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas − .ejor capacitad de gestión producto de una medición más e%acta del mercado 6a teor"a de la ventaja competitiva #a sido uno de los mayores logros de Porter y le permitió desempeDarse con é%ito como asesor estratégico de algunas de las multinacionales más conocidas del mundo como entre otras uPont o +oyal utc# $#ell y como asesor del mismo Gobierno de &stados Bnidos $in embargo su empresa internacional de consultor"a, .onitor, fundada en los -c#enta, no logró superar la crisis y fue adquirida por otro grupo tras declarar la bancarrota en KLL>, lo que generó animadas discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen entre los que afirman que .onitor no fue capaz de poner en acto las teor"as de su fundador y los que por contra consideran que las teor"as mismas de Porter ya no están capacitadas para medirse de forma e%itosa con el mercado de nuestra época e #ec#o el mismo Porter en un te%to del :;;L 9T#e 'ompetitive )dvantage of 0ations 6a ventaja competitiva de las naciones= #ab"a reconocido que el modelo de las tres estrategias competitivas gen+ricas #abr"a tenido que ser más dinámico para adaptarse a las nuevas condiciones
impuestas por el mercado
+eferencias
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