COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD
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COMPETITIVIDAD Y MEJORA DE LA CALIDAD La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa de generar un producto ó servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta fundamental en un mundo de mercados globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones, lo que necesita. Así, cada vez más las organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno local o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los recursos de apoyo, etc. Esto lleva á que las organizaciones busquen mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción del cliente y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad del producto, el precio y la calidad del servido (donde se incluye el tiempo de la entrega de los productos o servicios), como se muestra en la figura 1. Se es más competitivo cuando se ofrece mejor calidad a bajo precio y con un buen servicio. La calidad está dada por las características, atributos y tecnología del producto mismo; en tanto, el precio es lo que el consumidor final paga por el bien, y la calidad del servido la determina la forma en que el cliente es atendido por la empresa; por ejemplo, en particular el tiempo de entrega es el lapso que transcurre desde que el cliente desea pedir el producto hasta que se le entrega. Este aspecto de la calidad del servicio está fuertemente influido porque tan eficazmente se coordinan y se aplican los diferentes recursos, áreas y departamentos. Satisfacción del Cliente Competitividad de una Empresa FACTORES CRITICOS
Calidad del producto -
Calidad en el servicio
Atributos Tecnología Funcionabilidad Durabilidad Prestigio Confiabilidad
-
Tiempo de entrega Flexibilidad en capacidad Disponibilidad Actitudes y conducta Respuestas a la falla Asistencia técnica
Precio -
Precio directo Descuentos/ventas Términos de pago Valor promedio Costo servicio postventa Margen de operación Costos totales
Figura N° 1. Factores críticos de la competitividad
Un proceso es un conjunto de condiciones, actividades, eventos u operaciones, que recibe determinados insumos o entradas y los transforma en un resultado o en un producto (salida). Algunos ejemplos de procesos son: la facturación, las compras, la producción, etcétera. De manera tradicional se creía que la calidad, el precio y el tiempo de entrega, eran objetivos antagónicos, en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los tres sólo en detrimento de los otros dos. De hecho, en algunas organizaciones se sigue actuando a partir de la creencia de que mejorar calidad implica necesariamente un precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. Sin embargo, cada día hay más empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos procesos influyen
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positivamente en los tres factores críticos. Es decir, cada día hay más organizaciones en las que se actúa bajo otra creencia o supuesto; por ejemplo, el productor de mejor calidad tiene costos totales más bajos. Por el contrario, el productor de más mala calidad tiene costos totales más altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos, hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo: -
Reprocesos y retrasos.
-
Pagar por elaborar productos malos.
-
Paros y fallas en el proceso (fallas en facturación, programación y producción).
-
Desperdicios (espacios, materiales, movimientos, actividades, productos).
-
Una inspección excesiva para tratar de que los productos de mala calidad no salgan al mercado.
-
Reinspección y eliminación de rechazo.
-
Más capacitación, instrucciones y presión a los trabajadores.
-
Gastos por fallas en el desempeño del producto y por devoluciones o reclamos.
-
Subutilización de recursos por una deficiente coordinación.
-
Problemas con proveedores.
-
Más servicios de garantía.
-
Clientes insatisfechos y pérdidas de ventas.
-
Problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa.
La característica común de cada uno de los aspectos anteriores es que implican más gastos y menos ingresos. A la gente que hace la inspección, que recupera los retrasos y atiende reclamaciones y servicios de garantía es necesario pagarle y además usa máquinas, espacios, energía eléctrica y requiere personas que la coordinen. Así, la mala calidad no sólo trae como consecuencia clientes insatisfechos sino que también lleva a tener mayores costos, y en consecuencia no se puede competir ni en calidad ni en precio, mucho menos en tiempos de entrega, ya que un proceso con mal funcionamiento es errático e inestable, y no se puede predecir. La figura 2 sintetiza la relación entre mala calidad y competitividad. Fallas y deficiencias
Reprocesos, desperdicios, retrasos, equivocaciones, paradas, inspección excesiva, desorganización, problemas con proveedores y clientes, conflictos humanos en el interior de la empresa
Más gastos
Menos competitividad
Figura 2. Con fallas y deficiencias no se puede competir en calidad ni en precio menos en tiempos de entrega
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Por otra parte, al mejorar los diversos procesos se logra una reacción en cadena que trae importantes beneficios; por ejemplo, se reducen los reprocesos, los errores, los retrasos, los desperdicios y los artículos defectuosos; disminuye la devolución de artículos, las visitas de garantía y las quejas de los clientes. Al lograr tener menos deficiencias se reducen los costos y se liberan recursos materiales y humanos que se pueden destinar a elaborar más productos, resolver otros problemas, reducir los tiempos de entrega o proporcionar un mejor servicio al cliente, con lo que se incrementaría la productividad y la gente estaría más contenta con su trabajo. Lo anterior se sintetiza en el esquema de la figura 3, el cual fue presentado por primera vez en 1950 por Edwards Deming, a un grupo de industriales japoneses. Se mejora todo
Disminuyen los costos porque hay menos reproceso, fallas y retrasos con lo que se utilizan mejor los materiales, las máquinas, los espacios y el recurso humano
Mejora la productividad
Se es más competitivo en calidad y precio
Hay más trabajo Figura 3. Al mejorar la forma en que se hacen las diferentes actividades en una empresa, se genera una reacción en cadena
En resumen, la competitividad se define como la capacidad de una empresa de generar valor, para el cliente y sus proveedores, de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad se manifiesta por: -
Calidad y diferenciación del producto o servicio.
-
Precio y términos de pago.
-
Calidad en el servicio, que incluye tiempos, oportunidad y flexibilidad de entrega, además de apoyo en refacciones y reparaciones, soporte en capacitación para el uso del producto y para conocer sus potencialidades.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD Respecto a la calidad existen varias definiciones; por ejemplo, Juran dice: "Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente" (Juran, 1990). Por su parte, la American Society for Quality (ASQ), afirma que la "calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas"; mientras que la norma ISO-9000:2000 define calidad como
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"el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explicitas o implícitas preestablecidas". En términos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobación o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más. Así, la calidad es ante todo la satisfacción del cliente, la cual está ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio. Tales expectativas son generadas de acuerdo a las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfacción si el cliente percibió del producto o servicio al menos lo que esperaba. Una definición alternativa de calidad que sintetiza la idea de enfocar la empresa hacia los clientes, es la que afirma que "calidad es la creación continua de valor para el cliente". Además, este valor se puede ver como un cociente, tal como se en , donde intervienen en el numerador los atributos del producto, la imagen o reputación y las relaciones de la empresa.
Figura 4. La calidad como creación de valor para el cliente
El primer aspecto se refiere a las características del producto mismo que influyen en su funcionamiento tanto presente como futuro, así como en su estética. La imagen o reputación es el prestigio actual de la empresa según la percepción y opinión del cliente, y es el resultado de la historia de la empresa a los ojos del mercado que atiende. La imagen es un aspecto sumamente importante, ya que en un mercado globalizado, en donde es frecuente encontrar muchos productos y condiciones de relativa igualdad en sus atributos, el cliente se decide por la marca, es decir, por el prestigio. Por último, en el numerador también están las relaciones, las cuales están determinadas por la calidad en el servicio, y en general por la calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los diferentes actores o factores externos; por ejemplo, clientes, cadena de distribución, proveedores, comunidad, otros competidores, oficinas gubernamentales, etc. Los tres aspectos anteriores se suman y se dividen entre el precio que el cliente paga por el producto, para así obtener el valor que el cliente percibe por lo que pagó. Además, estos cuatro factores no son independientes, ya que, por ejemplo, un mal producto afecta de manera desfavorable la imagen y las relaciones. Existen varios ejemplos de organizaciones en las que queda en evidencia la importancia de los factores que forman la ecuación del valor, un ejemplo es la empresa zapatera mexicana "Canadá", que por muchas décadas fue líder en el mercado zapatero, y hasta fines de la década de 1970 su calzado era sinónimo de calidad, ya que era frecuente escuchar la frase "están a todo dar tus Canadá", para referirse a unos zapatos de calidad. Sin embargo, esta imagen se empezó a deteriorar a raíz de que la empresa introdujo en el mercado zapatos de piel sintética y suelas de materiales no convencionales, lo que tal vez a corto plazo fue un "excelente" negocio, ya que estos materiales eran mucho más baratos que los tradicionales de origen animal, pero a largo plazo, esos pesos ahorrados en materiales se convirtieron en una desinversión en el prestigio que se había construido a lo largo de los
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años, como una empresa que fabricaba zapatos de calidad. El resultado es que años después los zapatos Canadá eran catalogados como anticuados y de mala calidad. Ahora, el gigante invencible de años pasados fue derrotado por sus deudas y malos resultados, y desde 1995 estuvo en manos de nuevos dueños y administradores, que intentaron rescatarla sin lograrlo, y en 2003 la empresa cerró. De lo anterior, y de la Figura 4, se desprende la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, de tal forma que el negocio se vea desde la perspectiva de aquellos. Cada actividad y todos los procesos deben justificar su razón de ser en función del valor que agrega para el cliente, de lo contrario no tiene razón de ser. Así, crear valor es generar aquello que es valioso para el cliente o en otras palabras significa maximizar la ecuación del valor. Lo deseable es que el valor sea mayor que uno, lo que indicará que el cliente recibe más de lo que paga por el producto. Hay cuatro formas de maximizar el valor para el cliente: reducir el precio del producto, incrementar los atributos de calidad y funcionalidad del producto o servicio, mejorar la imagen de la empresa y trabajar por una mejor atención y en general por unas relaciones más adecuadas con el mundo que interactúa con la empresa. Estas cuatro formas o líneas de acción para crear valor para el cliente deben ser atendidas simultáneamente, ya que si una de ellas se descuida éste percibirá que el producto no tiene el valor suficiente, y en consecuencia se sentirá insatisfecho, con las consecuencias correspondientes. Para atender las cuatro líneas de acción se pueden seguir tres estrategias: mejorar el funcionamiento u operación de los actuales procesos, mejorar el diseño de los mismos o desarrollar propuestas innovadoras y creativas enfocadas en el producto, el servicio o ambos. Productividad La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Tradicionalmente, la productividad se mide por el cociente entre la salida o resultado total y las entradas (o recursos) totales que se requirieron para producir dichas salidas. Mejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar mayores resultados. Así, la calidad inicia viendo al exterior, hacia los clientes; en tanto, productividad es ver hacia dentro y analizar la forma en que está funcionando el actual sistema. En general, la productividad se mide por el cociente formado por los resultados logrados y los recursos empleados. Los resultados logrados pueden medirse en unidades producidas, en piezas vendidas o en utilidades, mientras que los recursos empleados pueden cuantificarse por número de trabajadores, tiempo total empleado, horas máquinas, etc. En otras palabras, la medición de la productividad resulta de valorar adecuadamente los recursos empleados para producir o generar ciertos resultados. La productividad vista así tiene dos componentes: eficiencia (del total de recursos cuántos fueron utilizados y cuántos desperdiciados) y eficacia (de los resultados alcanzados cuántos cumplen los objetivos o requisitos de calidad). Así, buscar eficiencia es tratar de que no haya desperdicio de recursos; mientras que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados (hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no ser efectivo no se están alcanzando los objetivos planeados. Adicionalmente, por efectividad se entiende que los objetivos planteados son trascendentes y éstos se alcancen.
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En la figura 5 se muestran los componentes de la productividad y se ejemplifica la definición de eficiencia y eficacia midiendo los recursos empleados a través del tiempo total y los resultados mediante la cantidad de productos producidos en buenas condiciones. Esta figura sugiere dos programas para incrementar la productividad: mejorar eficiencia, en la que se busque reducir los tiempos desperdiciados por paradas de equipos, falta de materiales, desbalanceo de capacidades, retrasos en los suministros y en las órdenes de compra, y por mantenimiento no programado y reparaciones. Según una encuesta aplicada en los sectores metal-mecánico, calzado, muebles, textil y de la confección en México (Giral et al.,1998), la eficiencia promedio detectada fue de 50%, es decir, que en estos sectores se desperdicia la mitad del tiempo, en promedio, en aspectos inherentes a fallas de organización principalmente. De aquí que tome sentido la afirmación de la figura 5, cuando se dice que más que producir más rápido, es mejor hacerlo reduciendo los tiempos desperdiciados a lo largo de los procesos.
Eficiencia = 50% 50% del tiempo se desperdicie en: -
Programación Paradas no programadas Desbalanceo de capacidades Mantenimiento y reparaciones
Eficacia = 80% -
De 100 unidades 80 están libres de defectos 20 tuvieron algún tipo de defecto
Figura 5. La productividad y sus componentes
Por otro lado está la mejora de la eficacia, en donde se busca mejorar la productividad del equipo, los materiales, los procesos y la gente para alcanzar los objetivos planteados, mediante la disminución de productos con defectos, las fallas en arranques y en operación de procesos; bajar las deficiencias en materiales, en diseños y en equipos; además de incrementar y mejorar las habilidades del personal y generar programas que le ayuden a la gente a hacer mejor su trabajo. Según la encuesta referida antes, la eficacia promedio detectada fue de 80%, es decir, en un tiempo útil en que se producen 100 unidades sólo 80 están libres de defectos, las otras 20 se quedaron a lo largo del proceso por algún tipo de defecto. De estas 20 algunas podrán reprocesarse y otras serán desperdicio. De esta manera, si se multiplica eficiencia por eficacia, se tiene una productividad promedio del orden de 40%, en las ramas
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industriales referidas, lo que indica el potencial y el área de oportunidad que existe en mejorar el actual sistema de trabajo y de organización por medio de programas de mejora continua. Para terminar esta sección cabe preguntar: ¿Quién causa la mala calidad y la baja productividad en una organización? Porque si en una empresa existe una lista enorme de problemas como desorganización, falta de calidad, falta de información clara y oportuna, costos altos, retrasos, devoluciones y reclamos de clientes; al preguntar ¿cuál es la causa de esas fallas y retrasos?, no sería raro encontrar respuestas en las que se afirmara que el problema son los trabajadores, que lo que se necesita es apretar a la gente, que no habría problemas si todos los trabajadores cumplieran con su responsabilidad. En consecuencia, la conducta típica de quienes piensan así sería buscar las soluciones en la gente primordialmente, mediante la administración por reacción (regaños, reclamos, juntas, avisos de advertencia, despidos, presión). La administración por reacción centra la atención en los efectos y en los hechos puntuales, lo que desemboca con frecuencia en explicaciones ficticias, e impide ver los patrones más amplios y las causas de éstos. Sin embargo, la historia de la calidad y la mejora ha demostrado ampliamente que la calidad y la productividad la dan los procesos y los sistemas, por lo que es necesario trabajar en éstos capacitando, rediseñando, mejorando métodos de organización, de solución de problemas, de toma de decisiones y de comunicación. La gente se adapta al sistema, y no es la causa básica de la mala calidad. Más de 90% de las fallas están fuera del alcance de la gente de labor directa. La causas deben buscarse a lo largo del proceso, desde los insumos, y preguntando si éstos cumplen con los requerimientos y si se reciben a tiempo. Asimismo, hay que averiguar en los procesos de transformación y ver dónde se originan los incumplimientos, cuáles son las causas de éstos, y cómo pueden remediarse y evitarse las causas de los mismos. También hay que investigar si los productos y servicios satisfacen las necesidades, si son los que demanda el cliente, y si se entregan a tiempo. Medición y tendencias de la productividad En su sentido más amplio, la productividad se define de la siguiente manera:
Una de las metas del gerente de productividad es lograr que esta proporción sea tan grande como práctica; esto indicaría que se obtiene el mayor volumen de productos para determinados insumos. Los productos representan los resultados esperados; los insumos, los recursos que se emplean para obtener esos resultados. En todos los casos, los productos y los insumos deben ser cuantificables para que se puedan obtener relaciones de productividad que tengan sentido. Pero se debe evitar una dirección obsesionada por los números. Muchos programas de productividad fracasaron porque los gerentes se empeñaron en aumentar las relaciones de productividad a costa de la eficacia. Eficacia y eficiencia La eficacia es la obtención de los resultados deseados, y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mínimo de insumos. Considere el producto "número de páginas
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de informe mecanografiadas". Si se eliminan las pausas para tomar café de la rutina diaria de las secretarias, puede aumentar el número de páginas (producto); así, de la misma jornada de trabajo de ocho horas por día, se obtiene mayor número de hojas, lo que representa una producción de informes más eficiente. Sin embargo, también es posible que aumente el número de errores debido a la fatiga, y el sistema de producción puede producir eficientemente informes ineficaces. Para asegurar que la medición de la productividad abarque lo que la compañía trata de lograr con respecto a temas tan vagos como la satisfacción de los clientes y la calidad, algunas empresas redefinen la productividad como sigue:
donde la eficacia es hacer lo correcto, y la eficiencia es hacer las cosas correctamente. Como se muestra en la figura 6, la productividad se puede expresar con mediciones parciales, multifactoriales o totales. Si nos interesa la relación entre la producción y un solo insumo, tenemos una medición parcial. Si queremos ver la relación entre un producto y un grupo de insumos, pero no todos, tenemos una medición multifactorial. Si queremos expresar la relación entre todos los productos y todos los insumos, tenemos una medición total que puede usarse para describir la productividad de toda una organización o incluso la de un país.
Figura 6. Ejemplos de mediciones de productividad
PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD "The Productivity Paradox" (La paradoja de la productividad), un artículo escrito por Wickham Skinner, analiza las causas del declive de la competitividad de varias empresas manufactureras estadounidenses. A finales de los años setenta y principios de los ochenta, las principales industrias de Estados Unidos vieron reducirse su participación en los mercados mundiales. Para recuperar su ventaja competitiva, muchas compañías establecieron programas de mejora de la productividad. Por ejemplo, una compañía de manufactura designó un gerente corporativo de productividad, estableció comités de productividad, realizó análisis de operaciones para mejorar los niveles de eficiencia y simplificar tareas, capacitó de nuevo a los empleados, perfeccionó el flujo de trabajo e instaló un sistema computadorizado de control de producción. El resultado de todo esto fue que la
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productividad aumentó sólo el 7 % en tres años, mientras que los beneficios permanecían bajos y se reducía aún más la cuota del mercado. De acuerdo con Skinner, la razón de este mal resultado competitivo fue el enfoque de la compañía en técnicas de reducción de costos e incrementos convencionales de la calidad. Al igual que sucede con muchas otros fabricantes de Estados Unidos, sólo vieron los resultados a corto plazo y no planificaron estratégicamente para obtener resultados a largo plazo. Su objetivo fueron los costos directos, y el trabajo directo, como elemento de control. Consideraron las inversiones de capital como una forma de ahorrar trabajo y no de incrementar las capacidades productivas. Como sucede con muchos fabricantes del país, no consideraron que los despidos de personal para mejorar las cifras de productividad tuvieron consecuencias negativas en la calidad y en la flexibilidad. Skinner plantea que es mejor estrategia de "productividad" invertir en bienes de producción para mejorar la calidad del producto y responder a las exigencias del mercado. Al dedicarse de lleno a lograr alta calidad, se reducen los desperdicios y el trabajo adicional y, por lo general, se obtienen costos de producción bajos. En cualquier caso, los programas de productividad "puros" han perdido fama como solución al problema de la competitividad.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS CHASE, Richard y Nicholas Aquilano (1994). Dirección y Administración de la Producción y de las Operaciones. Sexta edición. Addison-Wesley Iberoamericana. México GUTIERREZ, Humberto (2005). Calidad Total y Productividad. Segunda edición. McGraw-Hill Interamericana. México
