Ghidul Managerului Pentru Programe de Training Eficiente-Costi Balan

Ghidul managerului pentru dezvoltarea si instruirea angajatilor

- Programe de training eficiente -

“Implicarea este cheia implement ă rii rii schimb ă rii rii şi a creşterii devotamentului. D ă -i -i unui om un pe şte şi îl vei hr ăni ă n i o zi. Arat ă-i ă - i cum să pescuiască şi îl vei hr ăni ă ni pe tot restul vie ţ ii ii lui.” Stephen R. Covey “Cand devii lider, succesul inseamna sa stii sa dezvolti alti lideri!” Jack Welch

Autor: Costi Balan

The world’s largest digital library

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.











Cuprins

1. De ce un ghid al managerului pentru programe de training eficiente? 2. Importanta activitatii de training pentru manager si organizatie 3. Cine este responsabil de eficienta programelor de training? 4. Rolul managerului in procesul de formare profesionala. Cum depinde succesul unui program de training de implicarea managementului. 5. Pasii dezvoltarii unui program de training eficient i. Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor de instruire ii. Solicitarea programului de training si personalizarea acestuia pe nevoile de instruire iii. Implementarea si livrarea programului de training iv. Evaluarea programului de training si demararea planului de actiune











Programe de training eficiente - ghidul managerului 1.De ce un ghid al managerului pentru programe de training eficiente?

Piata si situatia economica a zilelor noastre aduc presiuni mult mai mari pe umerii managerilor decat acum 10 ani. Schimbarile rapide in economie, modificarile repetate ale structurii pietii si nevoia de flexibilitate crescuta datorita acestor schimbari obliga actionarii sa fie mai atenti la cheltuieli dar si sa foloseasca cat mai eficient potentialul uman din companiile in care investesc. Managerul modern stie ca tintele trasate de actionariat nu pot fi atinse decat prin oamenii pe care ii conduce. “Oricat de stralucit ar fi generalul, daca soldatul nu este pregatit sa raspunda rapid schimbarilor de situatie, soarta bataliei va fi pierduta. Mai mult de atat, chiar generalul trebuie sa fie initiatorul si factorul f actorul principal de schimbare.”-spunea un general american de succes dupa intoarcerea sa de pe frontul din Irak. Ghidul de fata vine in sprijinul managerilor atunci cand aplica managementul schimbarii si ii ajuta sa foloseasca eficient potentialul angajatilor din subordine, sa faca o investitie eficienta, cu scop si rezultate, in instruirea si dezvoltarea echipelor pe care le conduc. Toate statisticile din ultimii 25 de ani arata ca investitia in dezvoltarea si instruirea angajatilor este cu atat mai eficienta cu cat managementul este mai implicat si mai responsabil in acest proces. Acest material va arata care sunt metodele si pasii necesari obtinerii unor rezultate maxime din instruirea si dezvoltarea personalului. Este un ghid care poate fi folosit usor si practic nu numai in procesele de instruire dar si in orice alt proces care are ca rezultat schimbarea comportamentului comportamentului uman in sensul indeplinirii unui obiectiv stabilit. Folosirea ghidului si aplicarea principiilor si tehnicilor enuntate in acesta creste randamentul investitiei in training cu minim 50%, iar asta inseamna o crestere semnificativa si a rezultatelor celor instruiti in contextul de munca. Companiile de succes au manageri care aplica cu succes tehnicile si principiile enuntate in acest ghid. Investitia facuta in training este returnata la un nivel superior fata de alte companii.

2.Importanta activitatii de training pentru manager si organizatie

Training-ul este procesul prin care indivizii isi dezvolta cunostintele, abilitatile si atitudinile, pe baza principiilor de invatare la adulti. Training-ul este o resursa folosita de organizatii pentru a imbunatati performanta angajatilor. Setul de cunostinte, abilitati si atitudini este cel care controleaza performanta unui individ. Practic, scopul principal al activitatii de instruire, intr-o organizatie, este: DEZVOLTAREA POTENTIALULUI UMAN PENTRU A AJUTA ORGANIZATIA SI •











Beneficii organizationale •

•

•

•

•

Promoveaza strategia. La inceput organizatiile doresc sa supravietuiasca si apoi sa prospere. Instruirea (training-ul) poate ajuta organizatia sa isi atinga aceste obiective. Organizatiile pot avea succes prin instruirea personalului in scopul de a fi competent si motivat pentru atingerea obiectivelor. Cresterea productivitatii si a profitului. Exista un beneficiu calculabil in pregatirea si formarea profesionala a angajatilor. Angajatii care au trecut prin programe de instruire pot munci mai mult, fac mai putine erori, au nevoie de mai putina supraveghere, au o moralitate ridicata si un nivel scazut de uzura profesionala. Atrage si retine angajatii. Programele de pregatire si formare profesionala pot fi folosite de organizatie ca unelte de motivare pentru atragerea angajatilor. Mai mult, aceste programe pot fi folosite pentru retinerea angajatilor de valoare. Reduce frauda. Un studiu facut pe 1.200 de organizatii a scos in evidenta ca un procent de 84% din cauzele de frauda sunt provocate de angajati. Instruirea pe probleme de control al sistemelor si frauda au redus simtitor acest procent. Instruire pentru a invata. Statistic este evidentiat ca angajatii care au fost instruiti au o puternica motivatie pentru acumularea de noi cunostinte, pe care apoi le aplica la slujba.

Beneficii personale •

•

La nivel personal, angajatii care au parcurs programe de formare si pregatire profesionala, pe langa faptul ca sunt mai motivati, capata si o mai mare incredere in fortele proprii. Acestia sunt generatori si de noi idei de dezvoltare a afacerii si au sanse mai mari de promovare profesionala, aducand beneficii mai mari atat organizatiei cat si personale. Programele de instruire creeaza si beneficii sociale. Cei care le parcurg aplica cele invatate nu numai la serviciu dar si in comuniunea din care fac parte: familie, prieteni, alte grupuri.

Un program de training eficient este acela care genereaza o schimbare comportamentala printr-un proces de invatare a adultului. Pentru a schimba comportamentul in sensul dorit este obligatoriu sa stabiliti obiective clare de crestere a performantei. Obiectivele comportamentale indica ce va fi competent sa faca angajatul la sfarsitul unui program de training. Aplicate unui eveniment de training, obiectivele comportamentale va ajuta sa stabiliti ce va trebui sa invete participantul in timpul cursului pentru a se obtine o schimbare comportamentala.

Trainingul este un punct bun de plecare in imbunatatirea performantei angajatilor si un fundament puternic pentru comunicarea in interior. Training-ul aduce beneficii numai daca continutul si modul de livrare ale lui se concentreaza asupra











Recomandari generale: •

•

•

Incurajati-va angajatii sa invete, sa isi dezvolte cariera si sa contribuie astfel la cresterea valorii companiei prin acumularea de cunostinte. Preocupati-va constant de modul in care cunostintele nou acumulate sunt folosite in companie, incurajandu-i pe cei care au participat la traininguri sa isi invete colegii. Uneori este destul de greu sa schimbi niste obisnuinte, dar odata ce descoperi beneficiile schimbarii, lucrurile devin mai usoare.

3.Cine este responsabil de eficienta programelor de training?

Intr-un program de training, concentrarea eforturilor se realizeaza in sensul cresterii transferului de cunostinte, dobandirea de noi abilitati/imbunatatirea celor existente si modelarea acelor atitudini necesare atingerii obiectivelor comportamentale. Nevoia de training apare atunci cand este necesara o schimbare in sensul ca situatia actuala (situatia la momentul aparitiei nevoii) nu mai satisface cerintele managementului, obiectivele echipei sau obiectivele organizatiei. La aparitia unui decalaj intre situatia dorita si cea actuala, managementul va dori o schimbare, o modificare a comportamentului angajatilor pentru a ajunge la situatia dorita.

Sa luam ca exemplu vanzarile intr-o companie. Pentru a pastra confidentialitatea informatiilor nu ii vom folosi numele. Unul din obiectivele acestei organizatii a fost cresterea vanzarilor, atat din clienti noi cat si din cei existenti, cu 20% in 6 luni si consolidarea pozitiei companiei pe piata prin servicii de calitate. Se stabilesc tintele de vanzari, gradul dorit de satisfactie al clientilor si anumite obiective specifice operationale ce ajuta la atingerea obiectivului general. Dupa fixarea strategiei de atingere a obiectivelor, managerii si angajatii companiei actioneaza (se comporta) in sensul atingerii tintelor propuse. Dupa 2 luni, se observa ca vanzarile nu au cresterile preconizate si satisfactia clientilor nu a crescut. Atunci inseamna ca exista un decalaj intre situatia dorita si cea existenta. In urma acestor observatii au fost efectuate evaluari si analize din care au rezultat ca angajatii care au ca responsabilitate vanzarea nu au o tehnica eficienta de vanzare, unii dintre ei nu au abilitatil e de vanzare dezvoltate si atitudinea majoritatii este orientata catre a gasi justificari pentru situatia data si nu catre dezvoltarea de solutii. In acest caz, una din schimbarile necesare poate fi in modul de abordare si aplicare a tehnicilor de vanzare si managementul sa ceara instruirea angajatilor in cadrul unui program de training de vanzari. Ce se intampla daca si dupa participarea la un program de training de vanzari comportamentul angajatilor nu se schimba in sensul atingerii obiectivelor propuse? In acest caz trebuie privite mai in detaliu relatia si responsabilitatile celor 3 “jucatori” principali in acest proces: angajatul/cursantul, trainerul si managerul angajatului. Acestia sunt cei 3 factori principali ce determina eficienta unui program de training. Acesti factori sunt intr-o relatie stransa, ca











Modelul triunghiular are marele avantaj ca specifica responsabilitatile si aduce mai multa lumina in pregatirea unor programe de instruire eficiente.

In exemplul anterior a fost efectuata o analiza a cauzelor pentru care training-ul de vanzari nu a produs modificarile de comportament asteptate. Fiindca este vorba de un caz real, iata cateva concluzii ale acestei analize: •

•

•

Implicarea managementului in personalizarea programului de training a fost mica, ei au cerut doar un program de training de vanzari, fara stabilirea clara a decalajului dintre starea dorita si cea existenta. Nu au fost stabilite clar si specific ce cunostinte, abilitati de vanzare si atitudini se doresc de la oamenii de vanzari. Mai mult, nu a fost stabilita o strategie de aplicare la locul de munca a celor invatate la curs, managementul a fost foarte putin implicat in comunicarea obiectivelor, in planificarea si controlul activitatilor legate de cum aplica angajatii ceea ce au invatat. Au lipsit sesiunile de coaching si de impartasire a experientei. Trainerii au livrat un curs de vanzari axat pe tehnica vanzarii pe pasi fara a avea exemple personalizate pe piata in care functiona f unctiona compania respectiva si nu au stiut unde sa puna accentul (din lipsa unei analize de nevoi facuta profesional). Cursantii (angajati din echipa de vanzari) au preluat din curs ceea ce au considerat ca este mai usor de aplicat pentru ei personal (lucru care nu a dus catre schimbari comportamentale majore in activitatea de vanzare). Angajamentul lor legat l egat de aplicarea celor invatate la locul de munca a fost redus - au observat neimplicarea managementului dupa ce au fost la curs. Practic nu au avut o strategie comunicata clar de catre management.













Trainerul: • Pregateste programul in maniera sistematica, ofera materiale despre curs inaintea desfasurarii acestuia si include sesiuni de revizuire (follow ( follow up sau coaching de grup); • Personalizeaza programul de training conform analizei de nevoi si aliniaza acest program, impreuna cu managerii implicati, la strategia si procedurile gandite pentru atingerea obiectivelor stabilite. • Incurajeaza participantii sa vizualizeze cum vor actiona si cum se vor simti cand vor aplica abilitatile invatate; • Ofera materiale ajutatoare (manuale, liste, grafice etc.) ce pot actiona ca suport pentru reamintire la locul de munca; • Atentioneaza participantii asupra posibilelor implicatii ale schimbarilor de comportament (colegii ar putea privi cu suspiciune schimbarea, timpul pentru integrarea abilitatilor ar putea fi insuficient, din cauza aglomerarii cu sarcini etc.); • Tine legatura cu participantii pentru a oferi sugestii si i ncurajari. Participantul: • Participa la planificarea programului de training (cu informatii, sugestii etc.), ceea ce asigura relevanta temelor abordate; • Utilizeaza materialele si informatiile disponibile inainte de curs pentru a se pune in tema; • Noteaza ideile, aplicatiile si informatiile relevante in timpul cursului; • Isi face un plan de actiune eficient pentru implementarea beneficiilor cursului; • Aplica informatiile imediat ce a revenit in mediul de lucru. Managerul: • Participa activ la determinarea competentelor, cunostintelor si atitudinilor pe care doreste sa le dezvolte prin training; • Se asigura ca pune la dispozitia cursantului toate resursele necesare pentru punerea in practica a celor invatate la curs; • Distribuie sarcinile participantilor astfel incat la revenirea in echipa acestea sa nu devina suprasarcini ; • Ofera oportunitati pentru participant sa informeze colegii despre cele invatate la curs; • Comunica cu trainerul intr-o maniera deschisa, astfel incat participantii sa nu aiba suspiciuni privind posibile „agende ascunse” ale acestora; • Stabileste obiectivele comportamentale impreuna cu trainerul si isi face un plan de implementare si evaluare a lor.

In capitolul urmator vom prezenta mai detaliat si aplicat rolul si responsabilitatile managerului in











4.Rolul managerului in procesul de formare profesionala. Cum depinde succesul unui program de training de implicarea managementului.

Inca din anii ’70 organizatiile au inceput sa dezvolte studii si analize legate de eficienta programelor de training cu scopul de a imbunatati rezultatele acestor programe si a maximiza profitul investitiei in instruirea si formarea profesionala a angajatilor. Pentru a vedea rezultatele unui astfel de studiu, efectuat pe mai multe companii mari si mijlocii din lume vom lua ca exemplu Inventarul Sistemului de Transfer al Cunostintelor, denumirea originala este: LTSI - Learning Transfer System Inventory. Scurta descriere a Inventarului Sistemului de Transfer al Cunostintelor: • •

•

•

Autorii modelului: Holton, Bates (2000, 2003, 2008) Utilitatea conceptului si a instrumentului asociat: monitorizarea facilitatorilor si a barierelor care influenteaza transferul competentelor in practica (cunostinte, deprinderi, atitudini), dezvoltate in cadrul programelor de training. Reprezinta un instrument esential in asigurarea returului investitiei in resursele umane (ROI, Kirkpatrik), prin informatiile care vizeaza nivelul 3 (comportamental) al integrarii si dezvoltarii profesionale; datele sale fiind esentiale in orice astfel de program de dezvoltare. Reprezinta o componenta valoroasa a sistemului de asigurare a calitatii programelor de instruire si nu numai. Modelul conceptual: Modelul a fost dezvoltat in timp, iar sinteza palierelor si a factorilor care influenteaza transferul cunostintelor in practica este prezentat in figura de mai jos (Holton, Bates, & Ruona, 2000). Schematic, modelul arata mai detaliat factorii care influenteaza succesul unui program de training si care sunt dependentele intre acestia, in original schema este reprezentata astfel:











Un studiu efectuat in 2010 la o companie romaneasca cu ajutorul chestionarului LTSI pe un numar de 550 de angajati care au participat la 6 tipuri de cursuri releva faptul ca: Angajatii au fost motivati si au vazut beneficiile participarii la cursuri, programele de training au fost bine dezvoltate si livrate iar managerii angajatilor acorda suport pentru participarea la cursuri. A lipsit o analiza de nevoi facuta de manager in sensul dezvoltarii angajatiilor din subordine. Efectiv, a fost facuta doar o analiza generala pe obiective vagi formulate in locul unei analize specifice a Situatiei Dorite si a Situatiei Prezente si pe ce cunostinte, abilitati si atitudini doreste managerul sa dezvolte in angajatul din subordine. Datorita obiectivelor vagi formulate si insusite de manageri nu a fost posibila crearea unei culturi constructive de dezvoltare a angajatului in mediul si grupul de munca la intoarcerea de la curs. Nu au fost planuri concrete de actiune pentru implementarea in contextul muncii a celor invatate la curs de catre angajat. Toate acestea au dus la o scadere in timp a eficacitatii programelor de training dar si la o schimbare in abordarea acestor programe pe viitor: conducerea companiei isi doreste acum o crestere a eficientei investitiei in training prin implicarea directa a managementului in acest proces. •

•

•

Un manager va lua decizii bune legate de training daca cunoaste si aplica modelul schimbarii, managementul prin obiective si principiile managementului managementului performantei. Un manager implicat in activitatea de dezvoltare a angajatilor va avea o rata de succes mai mare in atingerea obiectivelor organizatiei, va fi multumit de el si de angajatii sai si in plus va beneficia de performanta crescuta din partea echipelor pe care le conduce-in concluzie toata lumea va fi multumita: investitori, manageri, angajati, clienti.

5.Pasii dezvoltarii unui program de training eficient

Va prezentam in continuare un model simplu de urmat, care poate ajuta orice manager in munca de dezvoltare a angajatilor sai, dar si in cresterea eficientei programelor de training solicitate. Acesti pasi pot fi creionati de manager sau in colaborare cu furnizorul programului de training/trainerul. In general, un manager isi face o imagine despre ce resurse are nevoie in momentul in care doreste o schimbare. In aceasta imagine poate sa apara si necesitatea de a instrui angajatii cu scopul de a le aloca unele resurse pentru a facilita schimbarea. Multi manageri fac o analiza rapida, dar nu asa de profunda, asupra nevoilor de training si solicita unui furnizor de training (intern-Dept.Training al organizatiei sau extern-firma de training) un anume tip de curs sau informatii legate de anumite subiecte pe care le doreste sa fie expuse in programul de











In acest moment managerul va astepta ca schimbarea dorita, in urma programului de training, sa se produca. Majoritatea managerilor se opresc aici si transfera responsabilitatea schimbarii angajatului/cursantului. Alti manageri au un plan de actiune si control, urmaresc conform unor indicatori prestabiliti ( din faza de analiza de nevoi) daca in angajatii instruiti se produc schimbarile comportamentale preconizate, preconizate, le aloca resurse de timp si se implica in activitati de consiliere si coaching pentru a-i ajuta sa se schimbe, delimiteaza si comunica rolul si responsabilitatea fiecarei parti implicate si stabilesc masurile ce vor fi luate in cazul in care obiectivele programului de instruire se ating sau nu. Acesta este un alt moment cheie care poate contribui cu peste 30% la succesul unui program de training, adica la maximizarea profitului din investitia in training . Practica arata ca in acest moment peste 60% din managerii din Romania se implica mai putin in faza de analiza a nevoilor de instruire si in etapa de evaluare si implementare in practica a celor invatate la un curs de catre angajatii din subordine (rezultate ale investigatiilor facute anual de companii de profil-vezi Human Synergistics, HR Club, etc). Acest lucru duce la o eficienta scazuta a programelor de training solicitate, care, practic inseamna un profit mai mic din i nvestitia in training. Tot practica vine cu vestea cea buna ca o investitie in training are un profit ce nu poate ajunge la zero pe termen scurt (dar care tinde la zero pe termen lung daca nu se iau masurile necesare) si ca orice manager care intelege si foloseste modelul schimbarii pentru programele de training are succesul garantat. Pasii dezvoltarii unui program de training eficient sunt: 1. Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor de instruire; 2. Solicitarea programului de training si personalizarea acestuia pe nevoile de instruire, in conformitate cu obiectivele anterior stabilite; 3. Implementarea si livrarea programului de training; 4. Evaluarea programului de training si demararea planului de actiune pentru a produce schimbarile dorite pe termen mediu si lung. Pentru un manager eficient cheia se afla in pasul 1 si 4, daca le acorda importanta cuvenita pot contribui la un procent de succes apropiat de 70% al programului de training. Pentru un manager care a inteles si aplica modelul schimbarii acest lucru este usor de facut. In continuare este prezentat schematic acest model aplicat programelor de training:











Cele doua niveluri ale factorilor de influenta sunt strans legate unele de altele si impreuna actioneaza in sensul producerii schimbarii de la Situatia Prezenta la Situatia Dorita . Modelul schimbarii arata intr-un mod schematic ceea ce a fost descris in primele 2 capitole, pe scurt, descrierea este urmatoarea: avem o Situatie Dorita , un obiectiv pe care dorim sa il atingem sau o tinta propusa. O descriem cel mai bine cand ne punem intrebarile: Unde doresc/vreau sa ajung? si De unde o sa stiu ca am ajuns acolo, care sunt acele indicii care imi arata ca sunt acolo? avem o Situatie Prezenta , un mod de a face lucrurile asa cum se fac ele in momentul in care ne stabilim obiectivele. Situatie care nu ne multumeste si decidem ca avem nevoie sa facem o schimbare/ca ne dorim sa o schimbam. O putem descrie cand ne punem intrebarea: i ntrebarea: Ce facem acum si cum facem acum lucrurile de inca nu suntem in Situatia Dorita? urmatorul pas este sa ne intrebam Cum vom face aceasta schimbare?/Ce strategie imi propun pentru a produce schimbarea? si atunci ne uitam dupa resurse (existente sau de care avem nevoie): De ce am nevoie ca sa produc schimbarea/sa ajung din Situatia prezenta in Situatia Dorita? •

•

•

Aceasta prima analiza il ajuta pe manager sa isi faca o imagine generala a masurii progresului si sa se gandeasca cum o poate aplica. Cum un manager isi atinge obiectivele prin oamenii din subordinea lui, se va gandi la echipa pe care o conduce, la oamenii care o formeaza, cum acestia se vor schimba si se vor comporta in sensul atingerii Situatiei Dorite , a obiectivelor dorite. Printre multe resurse care pot ajuta la schimbare, managerul identifica si programele de instruire/ training-ul si daca se gandeste la echipa lui, la indivizii care o formeaza, poate face o buna analiza a Situatiei Dorite si a Situatiei Actuale prin comparatia factorilor care influenteaza schimbarea in training: Cunostinte, Abilitati, Atitudini. Care sunt Cunostintele necesare in Situatia Dorita? si Care sunt Cunostintele pe care le au oamenii mei acum (in Situatia Prezenta)? De ce Abilitati au nevoie angajatii mei pentru a ajunge la Situatia Dorita? si Care sunt Abilitatile lor in acest moment (in Situatia Prezenta)? Cu ce Atitudini imi doresc sa actioneze angajatii mei in Situatia Dorita? si Care sunt Atitudinile lor in momentul de fata (in Situatia Prezenta)? •

•

•

Dupa aceasta analiza va trebui sa facem legatura dintre individ/angajat/cursant si mediul in care acesta actioneaza. Aici managerul va apela la Nivelul 1 al factorilor de influenta din Modelul schimbarii in training: nivelul Organizational/Managerial. Acesti factori sunt corespunzatori si legati direct de factorii individuali ai Nivelului 2: •

Strategia este legata de Cunostinte. Managerul isi clarifica Strategia de abordare a schimbarii: Care este Strategia/directia de dezvoltare viitoare? legat de Care sunt cunostintele si













Unii manageri se concentreaza mai mult pe factorii de influenta de la nivelul individului si cred ca daca reusesc sa se foloseasca de acestia pentru a produce schimbarea, Situatia Dorita se va realiza. Acesti manageri, fara sa vrea, separa individul i ndividul de mediu/context. Angajatul actioneaza/se comporta intr-un context dat, intr-un mediu specific (mediul de munca/contextul in care isi desfasoara activitatea). Separand angajatul de mediul i n care evolueaza sansele de a produce o schimbare nu sunt limitate, dar vor actiona doar pe termen scurt (in realitate dupa 3 luni efectul se diminueaza cu 70%). Explicatia este ca indivizii isi modifica comportamentul, dar daca nu au si resurse din mediu care sa favorizeze aceasta schimbare, procesul este unul greoi, dificil si pe termen scurt. Mai mult, daca nu regaseste factorii de schimbare si in i n mediul de munca, in Companie/Management Companie/Management (Strategie, Infrastructura, Cultura), pot sa apara cazuri in care angajatul s-a schimbat mai repede si eficient dar insatisfactia si frustrarea lui sunt mari, asa ca va alege un mediu unde noile lui comportamente sunt apreciate si valorificate. In acest caz nu numai ca nu avem un beneficiu in investitie, dar avem si o pierdere: un angajat instruit care si-a insusit bagajul de cunostinte, are abilitatile necesare pentru a se schimba, isi schimba comportamentul deorece prin atitudinea lui doreste asta, dar nu are unde sa le practice (mediul se schimba mai greu sau chiar deloc). De aici vin frustari, angajatul isi cauta alt mediu care sa il multumeasca, il va gasi cu siguranta si acolo isi va valorifica noile comportamente pe investitia companiei noastre. In conditiile actuale ale pietei, managerul trebuie sa ia in considerare toti f actorii pentru a avea o investie in training eficienta si de durata. Procesul de schimbare va fi de succes daca ne asiguram ca toti factorii descrisi mai sus functioneaza si se potrivesc bine unii cu altii. Pentru a ne asigura de eficacitatea si sinergia lor, atat la nivel organizational cat si individual, vom lua in calcul inmultirea acestor factori si nu insumarea lor. Oricare dintre factori, daca ipotetic ar fi “zero”, rezultatul va fi “zero”. Modelul schimbarii are avantajul ca poate fi folosit ca o schema simpla in orice proces de schimbare nu numai in training, ca metoda de analiza a felului in i n care un manager isi poate realiza, impreuna cu











Prin noua analiza au sintetizat: •

Situatia Dorita: o

obiective: sa aiba o forta de vanzari pregatita sa abordeze eficient clientii noi dar sa creasca vanzarile si pe baza de clienti existenti (descriere criterii generale); in relationarea cu clientii existenti, oamenii de vanzari sa asigure un grad de satisfactie ridicat al clientilor prin consiliere (descriere criterii generale); managementul sa aplice strategia de vanzari pe modelul pipe-line, sa efectueze sesiuni de coaching cu oamenii de vanzari si sa urmareasca conform unui plan prestabilit punerea in practica a celor insusite in programul de training. 





o

indicii care arata atingerea Situatiei Dorite: agentii de vanzari practica pasii vanzarii consultative (descriere pasi); vanzarile cresc cu 20% in 6 luni (descriere pondere lunara); numarul de reclamatii scade cu 30% in 6 luni; creste cu 15% procentul de clienti recomandati de alti clienti existenti; agentii de vanzari vin cu noi abordari ale situatiilor i ntalnite in practica; desfasurarea a minim 1 sedinta saptamanala de vanzari pe echipe in care sa se faca schimb de experienta (verificare prin rapoarte pe formularul de feedback al sedintei); managerii au planuri de dezvoltare ale oamenilor de vanzari cu minim 2 sedinte de coaching/angajat/luna (verificate prin raporatele de coaching si discutiile/consilierea managementului managementului superior cu cel de linie); rapoarte de vanzari - sistemul pipe-line nou introdus este folosit la capacitate optima (rapoarte si observatii directe ale managerilor superiori, intalniri cu clientii, feedback colaboratori).      





•

Situatia Prezenta:











crearea standardelor de vanzare si relationare cu clientii, a fiselor de observare si feedback, introducerea acestor noi indicatori in evaluarea agentilor de vanzari; stabilirea sedintelor de vanzari saptamanale si lunare si procesul de raportare a rezultatelor acestora; introducerea sistemului de evaluare a folosirii sistemului pipe-line; introducerea indicatorilor de evaluare a managerilor si in functie de implicarea acestora in dezvoltarea angajatilor; orientarea atitudinii agentilor de vanzari catre clienti si vanzare consultativa precum si a culturii in cadrul diviziei de vanzari (descriere pasi si implementare); conceperea si implementarea unui plan de comunicare a strategiei si obiectivelor propuse; demararea unor concursuri si sedinte de promovare a celor mai buni vanzatori; deschiderea proiectului de dezvoltare: Academia de Vanzari; 



 

o



 

Toate cele enumerate mai sus sunt doar o parte din masurile luate de compania respectiva la aplicarea Modelului Schimbarii. In continuare ne vom concentra pe aplicarea acestui model strict la programele de instruire. Vom incepe cu primul pas: Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor.

5.1. Analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor de instruire

Pentru un manager analiza nevoilor de training nu este necesar sa fie facuta atat de detaliat si specific cum o face furnizorul programului de instruire. Managerul trebuie sa se foloseasca de furnizorul programului de training pentru a se asigura ca investitia facuta in training va duce la rezultatele scontate/la atingerea tintelor propuse, rezultate din aplicarea Modelului schimbarii. Dupa analiza si obiectivele propuse in urma aplicarii Modelului schimbarii, managerul are destule date pentru a isi face o imagine completa si precisa a ceea ce doreste de la un program de training.











•

•

Infrastructura legata de Abilitati. Identificarea/ dezvoltarea proceselor si sistemelor de munca din echipa care sa ii ajute pe angajati sa aplice ceea ce invata la curs legat de Stabilirea abilitatilor de ordin “tehnic” sau “soft” pe care angajatii le au/ar trebui sa le aiba pentru a atinge rezultatele dorite – “Ce trebuie angajatii sa POATA face.” Cultura legata de Atitudini. Stabilirea unui mod de lucru/ a unei culturi constructive de dezvoltare astfel incat, in echipa, sa se aplice cat mai eficient ceea ce au invatat la curs. legat de Stabilirea acelor atitudini pe care dorim ca angajatii sa le aiba pentru a atinge rezultatele dorit. - “Parghiile prin care ii determinam pe angajati saVREA sa faca.”

In acest stadiu, managerului ii va fi usor sa creioneze obiectivele programului de training si t ot procesul poate fi schematizat ca in imaginea de mai jos:











Aceasta schema il ajuta pe managerul de linie sa implementeze planuri de dezvoltare individuale pentru oamenii din echipa sa, acestea sunt cele mai eficiente in producerea rezultatelor pe termen lung. Cu totii cunoastem faptul ca oamenii sunt diferiti si au calitati diferite. Nivelul de cunostinte, abilitati si atitudini este diferit de la o persoana la alta, iar un “panaceum universalis” aplicat in dezvoltare si training nu are beneficii pe termen lung. Munca managerului incepe abia dupa training, atunci cand el













Putem vedea acest lucru in derularea exemplului folosit in capitolele precedente. C ompania respectiva a efectuat la nivel de management, pentru obiectivele organizationale de crestere a vanzarii, o analiza a nevoilor de training, a stabilit o strategie de dezvoltare, a declansat un proces de eficientizare a infrastructurii si a dezvoltat un model cultural pentru atingerea acestor obiective. In final au ales 2 programe de training ca resurse pentru atingerea obiectivelor propuse: • •

Tehnici de vanzare consultativa; Folosirea eficienta a sistemului pipe-line in vanzarile directe (curs tehnic-operational);

Pentru cursul Tehnici de vanzare consultativa au fost formulate urmatoarele obiective: •

Instruirea in maxim 1 luna a tuturor angajatilor din departamentul de vanzari (inclusiv a managerilor) la un nivel de bun si foarte bun pe scara de evaluare a cursului. Aici au avut in vedere: o Acumularea cunostintelor necesare vanzarii de tip consultativ: cunoasterea produselor si procedurilor interne, cunoasterea pietii si a concurentei, tehnici si metode de prospectare, tehnici de comunicare in vanzari, pasii vanzarii prin satisfacerea nevoilor clientului, elementele vanzarii consultative, vanzatorul ca si consultant, tehnici de construire a relatiei cu clientul, tehnici de negociere, cunoasterea cunoasterea si importanta actiunilor post vanzare, etc.











Obtinerea unui scor de minim 60% la testul de evaluare a cunostintelor de la finalul programului de training. Obtinerea unui scor de 4.5 din 6, in formularul de feedback f eedback dat cursantilor la finalul programului, privind relevanta programului de training pentru activitatea zilnica a participantilor. Obtinerea unui scor de 4.5 din 6, in formularul de feedback f eedback dat la finalul programului, privind intentia participantilor de a aplica cele invatate in activitatea zilnica.

Gradul de insusire a cunostintelor/Invatare (3) Gradul de schimbare a comportamentului individual/Reactia si satisfactia (4) Gradul de schimbare a comportamentului individual/Reactia si satisfactia (4)

O parte importanata in analiza nevoilor de training si stabilirea obiectivelor de instruire o reprezinta transferul cunostintelor in mediul de business al cursantului. Indiferent de cat de mult vor invata participantii intr-un program de training, daca nu exista transferul in activitatea zilnica, performanta nu se va imbunatati si programul de training va esua. Acest transfer reprezinta o preocupare dar si o problema dezbatuta in comunitatea de training de zeci de ani. Cu toate acestea studiile arata ca inca intre 50% – 70% din ceea ce se invata in programele de training nu se aplica in activitatea zilnica. Motivele care genereaza aceasta situatie sunt complexe, implicand diferite bariere carora li se acorda prea putina importanta si de multe ori prea tarziu. Bariere in calea transferului programelor de training in activitatea zilnica sunt:











5.2. Solicitarea programului de training si personalizarea acestuia pe nevoile de instruire

Acesta este pasul cel mai simplu pentru un manager, din moment ce a completat primul pas: Analiza nevoilor si Stabilirea obiectivelor de training. Odata ce avem clarificate nevoile de instruire si stabilite tintele dorite, solicitarea programului de training poate fi facuta catre furnizorul de training. Managerul aici are un control puternic: stie ce sa ceara, stie unde vrea sa ajunga, are o strategie pentu a ajunge acolo si mai ales stie cum sa i si dea seama ca si-a atins tinta (evaluarea si strategia de implementare), mai are nevoie doar de resursa ce poarta numele Programul de Training . Recomandari pentru manager in relatia cu furnizorul f urnizorul programului de training: •

• •

•

sa selecteze un furnizor cu experienta in training dar si in genul de activitate al companiei, de exemplu pentru un curs de vanzari directe in piata bancara este bine ca furnizorul de training/trainerul sa aiba experienta in training de minim 2 ani si experienta in vanzarile directe de minim 3 ani (ideal in vanzari directe produse bancare); sa aleaga un furnizor care sa faca o analiza de nevoi si sa il consilieze; sa comunice si sa clarifice impreuna cu furnizorul de training, obiectivele stabilite ale programului de training; sa furnizeze trainerului/consultantului informatii despre Situatia Dorita si Situatia Prezenta,











5.3. Implementarea si livrarea programului de training

Aceasta etapa poate fi, la prima vedere cea mai putin solicitanta pentru manager si chiar asa este, dar are o parte foarte importanta in tot procesul: Comunicarea programului de training si Motivarea participantilor. Dupa cum observati, nu vorbim doar de livrarea programului de training (in mare parte aici este implicat furnizorul de training), vorbim si de implementarea programului de training si cand vorbim de implementare atunci ne gandim la care sunt actiunile noastre, ca manageri, care sa netezeasca calea catre atingerea tintei. Iar la implementare este foarte important cum si ce comunicam angajatilor din subordine tot ce tine de programul de training pe care dorim sa il parcurga si mai ales cum ii motivam pe angajati sa participe constructiv la cursuri si sa aplice ceea ce au invatat in mediul de munca. Nu uitati ca aici este vorba de schimbare, iar schimbarea nu este un lucru usor si placut, in general nu este ceva dorit de oameni, produce insecuritate si teama, cere eforturi suplimentare pentru a se produce si multa perseverenta, toate acestea in ciuda acelor multe beneficii pe care noi le constientizam si le dorim. Cand dorim sa producem o schimbare sunt foarte importante: motivarea angajatilor pentru a produce schimbarea, comunicarea comunicarea faptului ca este necesara o schimbare si suportul pe care noi ca manageri il oferim angajatului in acest proces. Toate aceste lucruri este bine sa le luam in considerare inca de la























•

•

•

•

Comunicati si scoateti in evidenta subordonatilor beneficiile organizationale, ale echipei si mai ales cele personale. Oamenii gandesc mereu prin prisma a ceea ce au de castigat ei, personal, in urma schimbarii. Concepeti, puneti in aplicare si comunicati angajatilor planul de implementare al schimbarilor dorite. Puneti la dispozitia angajatilor resursele/”uneltele” necesare schimbarii. Daca un angajat nu are timp si ocazia sa practice ce a invatat la curs, daca nu capata feedback si indrumare nu va crede ca este posibila schimbarea si nu o va face. Revizuiti si consolidati ceea ce au invatat angajatii la curs, facilitatile schimbul de experienta si apreciatiile reusitele. Ajutati-i sa se dezvolte mai mult decat prin ceea ce au invatat la curs. Deveniti mentor si coach pentru ei. Participati impreuna cu ei la programele de instruire selectate pentru a avea un limbaj











•

•

•

stabilirea unui program de observare directa si evaluare (de ex.: observare directa a procesului de vanzare si oferire de feedback constructiv, vizite impreuna cu angajatul la clienti, coaching spontan, etc); conceperea unui plan de dezvoltare impreuna cu si pentru fiecare angajat in parte (dosare de personal care sa contina: acest plan, descrierea obiectivelor stabilite impreuna, fisele de evaluare, feedback-ul obtinut, rapoartele de coaching, etc.). stabilirea unor sedinte de lucru cu echipele din subordine cu tema discutiei celor invatate la curs, schimbul de experienta, evidentierea participantilor la curs cu performante bune, etc.

In incheierea acestui material il vom cita pe Stephen R.Covey - volumul Etica liderului eficient sau Conducerea bazata pe principii (editura Allfa, 2006) care in Capitolul 15 - Sapte probleme cronice ,

Ghidul Managerului Pentru Programe de Training Eficiente-Costi Balan

Recommend Documents