Gestión Empresarial TOMO I
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PRESENTACIÓN
La
gestión
de
empresas es uno de los
elementos
más
importantes
a
considerar cuando se trata de llevar a cabo un negocio ya que de la misma dependerá el éxito
que
mismo.
posea
Cuando
el una
empresa se inicia la estructura de la gestión debe basarse en cuáles serán las funciones principales que se deberán llevar a cabo. Para determinar esto es necesario que se cree una especie de lista que contenga todas las actividades que se realicen en dicha empresa junto con las funciones que se desarrollaran. La gestión empresarial implica el establecimiento de las interrelaciones entre los principios de la organización acorde al número de los procesos funcionales, y se deben considerar algunos factores, como por ejemplo, el conocer cuál es el objetivo principal de la empresa, enumerar las actividades que se realizarán en la misma, asignar el personal idóneo para que lleve a cabo estas actividades, dividir las mismas entre las personas contratadas, e integrar dichas actividades correspondientes a cada punto. Es importante que tengamos en cuenta que una empresa es un grupo social que a
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través de la administración y gestión de todos los elementos, produciendo diferentes bienes y servicios. El proceso de la gestión de empresas de divide en cuatro funciones específicas; en este aspecto debemos decir que los gerentes son los encargados de llevar a cabo este proceso que se trata de la planificación, lo que implica que los gestores deben planear con antelación todas las metas que se proponga la empresa, y para ello deberán recurrir a algún método de planeamiento de estrategias. La organización se basa en el proceso de ordenar y distribuir los diferentes trabajos entre los niveles jerárquicos y los recursos y, a su vez, entre todos los miembros de una empresa, de manera que todos colaboren para que la empresa puedan lograr las metras que se proponen en cuanto a su organización. La dirección implica ordenar, influir y motivar a cada empleado que posea la empresa para que los mismos se dediquen a realizar las tareas esenciales; en este aspecto es importante tener en cuenta que las relaciones y el tiempo son elementos fundamentales para poder llevar a cabo una buena dirección. Por último, otro de los elementos más importantes en el proceso de la gestión de empresas es el control que sirve para una mayor seguridad de que las actividades reales que se llevan a cabo en la empresa, sean acordes y puedan ajustarse a las tareas planificadas. Por otra parte, debemos mencionar que los objetivos que se proponen en la gestión de empresas consisten en producir bienes y servicios, obtener los beneficios personales correspondientes, lograr una supervivencia con respeto a la competencia que plantea el sector empresarial, mantener un crecimiento y evolución constante y que la empresa sea rentable. Si debemos realizar una definición algo más técnica sobre el concepto de gestión de empresas, entonces debemos
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decir que la gestión de empresas es definida como el conjunto de actividades de dirección y administración que se llevan a cabo en una empresa. El presente Diplomado apertura las puertas a todo este bagaje de conocimientos estructurado en varios Módulos tendientes a proporcionar a nuestros participantes la información más actualizada que hay sobre la materia en una forma estructurada y sistematizada, acorde con las bases más adecuadas de la pedagogía a fin de su fácil comprensión.
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Objetivos
PRIMER OBJETIVO Explicar los aspectos fundamentales de las habilidades que deben poseer todo gerente o administrador a fin de asumir con efectividad, eficacia y asertividad su gestión frente a la empresa
SEGUNDO OBJETIVO Analizar y explicar todo lo relacionado a las actividades de liderazgo que debe poseer la gestión administrativa partiendo del concepto de la responsabilidad que asume quien la dirige.
TERCER OBJETIVO
Revisar los conceptos de Coaching, comunicación organizacional y capacidad de gestión negociadora como complementos efectivos de una excelente gestión de empresa.
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Sumario General PARTE 1: HABILIDADES GERENCIALES 1. 2. 3. 4. 5. 6.
INTRODUCCIÓN FUNCIONES DE LOS GERENTES: HABILIDADES DE LOS GERENTES HABILIDADES CONCEPTUALES HABILIDADES TÉCNICAS DE LOS GERENTES HABILIDADES HUMANAS LA COMUNICACIÓN
PARTE 2: LIDERAZGO, COATCHING, TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACIÓN 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
INTRODUCCIÓN ASPECTOS GENERALES SOBRE EL LIDERAZGO CARACTERÍSTICAS DEL LIDER EL COACHING LA DECISIÓN EMPRESARIAL EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES LOS NIVELES DIRECTIVOS TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES LA NEGOCIACIÓN ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
EVALUACIÓN BIBLIOGRAFÍA
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Primera Parte HABILIDADES GERENCIALES
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PARTE
Habilidades Gerenciales 1.
INTRODUCCIÓN
La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a las que se les llama subordinados. Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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Las habilidades gerenciales son un conjunto de capacidades y conocimientos que una persona necesita para poder realizar las actividades de administración y liderazgo en el rol de gerente de una organización determinada. El gerente debe dominar tres grandes grupos de habilidades gerenciales, para lograr el éxito en su organización: Habilidades técnicas: Aquí se involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa. Habilidades humanas: Es la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc. Habilidades conceptuales: Se trata de la formulación de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, etc. Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas. A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta sección identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.
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Metas del Comportamiento Organizacional
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2.
Describir: Es el modo en que se conducen las personas
Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen.
Predecir: La conducta futura de los empleados
Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas.
FUNCIONES DE LOS GERENTES:
Se encuentran condensadas en cuatro:
Planeación:
El gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarquía comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades.
Organización:
El gerente se encarga de determinar cuáles son las labores que deben realizarse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán las tareas, quién reportará a quién y por último quién tomará las decisiones.
Dirección:
Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, así como de dirigirlos, de
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seleccionar los mejores canales de comunicación, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organización.
Control:
3.
Después que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, aún existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto está función, para monitorear las actividades y asegurar así que se está corrigiendo lo planeado.
HABILIDADES DE LOS GERENTES
Robertz Katz ha identificado 3 habilidades esenciales de los gerentes:
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Técnicas:
Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia adquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de habilidades técnicas, sin embargo son incompetentes si se les observa desde el punto de vista interpersonal. Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudió administración de empresas, con especialización en Finanzas, y al concluir con sus estudios ingresa a trabajar en el área de administración y finanzas de una corporación, en la que verterá todos los conocimientos que ha adquirido. Pero si es asignado en el área de marketing, lo más probable es que su rendimiento no sea el adecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad técnica en cuanto a desarrollo de nuevos productos y servicios por ejemplo, en el que es necesario una formación especializada en este aspecto.
Humanas:
Comprende la habilidad de trabajar con las demás personas, de entender y motivar a la gente de la organización, tanto de manera individual como en grupo.
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Conceptuale s:
Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema en la organización que requiere de una pronta solución, el gerente que se encuentra a cargo debe analizar de forma efectiva la situación problemática y tomar una decisión adecuada.
Dentro de este contexto ¿Qué es el comportamiento organizacional? Lo podemos definir como el campo de estudio que se encarga de investigar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura organizativa, tienen sobre el comportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar esta información al mejoramiento de la eficacia de la organización. Debido a que el CO tiene que ver con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los empleados, el trabajo, la rotación de puestos, la productividad, el rendimiento de los subordinados y de la gerencia. ¿Reemplazo de la intuición con el estudio sistemático? La gran parte de las personas poseen creencias que con frecuencia no consiguen explicar el comportamiento que presenta la gente. Esas creencias, que comúnmente tienen las organizaciones, se presentan en las siguientes afirmaciones: Los trabajadores felices son los trabajadores más productivos en la organización. Si el jefe es amistoso, genera confianza y es accesible a la discusión de ideas a favor de la empresa, los subordinados a su vez son más productivos. Los mejores líderes son los que muestran un comportamiento consistente (unidad de vida). Las entrevistas constituyen herramientas eficaces y eficientes de selección, para obtener empleados con mejor rendimiento. · Todos los individuos que forman parte de la organización, se caracterizan
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por desear un trabajo que le planteos nuevos retos a lo largo del tiempo. Se debe atemorizar a los subordinados para que desarrolle eficaz y eficientemente su trabajo. Los individuos trabajan más duro cuando se les pide hagan su mejor esfuerzo. Todos los individuos en la organización se encuentran motivados por el dinero. La mayor parte de la gente se interesa más por lo que ellos recibirán de sueldo que por el de los demás. Casi todos los grupos de trabajo eficaces no poseen conflictos. Casi todos estos enunciados están basados en la intuición más que en realidades, y a su vez esa percepción puede distar mucho de lo que podría estar ocurriendo en el entorno. Es por esto que es necesario más que reemplazar la intuición, hay que complementarla con un estudio sistemático. Debido a que la gente es diferente, podemos concluir que se necesita observar el CO en un marco de contingencia, haciendo uso de variables situacionales para moderar las relaciones causa – efecto. Retos y generación de oportunidades LA DIVERSIDAD Incluye todas las formas obvias y las más sutiles en que difieren las personas. Inclusive hasta el aspecto más sencillo de la diversidad, como las capacidades y cualidades físicas, incluye varias características capaces de afectar el comportamiento individual o del equipo. Uno de los retos del en el CO es el de determinar si esos efectos cierran oportunidades y, por lo tanto se constituyen en antieconómicos y contra productivos, o en todo caso simplemente reflejan tolerancia de las diferencias o conducen a adoptar la diversidad como un recurso organizacional de valor añadido. Otro reto es ayudar a desarrollar las capacidades individuales, de equipo y organizacionales para valorar y adoptar la diversidad como una fuente de creatividad y fortaleza.
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Categorías Primarias
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Edad
Número de años que una persona ha vivido y la generación en la que nació.
Raza
Agrupaciones biológicas de la humanidad, a partir de diferencias físicas superficiales.
Aspectos Étnicos
Identificación con un grupo cultural que comparte tradiciones y herencias como origen nacional, idioma, religión, costumbres, etc. Algunas personas se identifican fuertemente con estas raíces culturales otras en cambio no.
Género
Sexo Biológico
Capacidades y Diversas características tales como el tipo de habilidades cuerpo, tamaño físico, características faciales, físicas capacidades o incapacidades específicas y los talentos o limitaciones, visibles o no, tanto físicas como mentales. Orientación sexual
Sensaciones de atracción sexual hacia personas del mismo sexo o del opuesto.
Categorías Secundarias
Categorías Secundarias: Experiencia Laboral
El cargo y los puestos voluntarios que la persona ha tenido y el conjunto de organizaciones para las que ha trabajado.
Ingreso
Condiciones económicas en las que creció la persona y la situación económica en la que se encuentra actualmente.
Estado Civil
Situación de la persona como individuo que nunca se ha casado, que sí lo hizo, que se divorció o enviudó.
Creencias
Comprende las enseñanzas fundamentales
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Religiosas
recibidas sobre sus creencias y valores recibidos de prácticas religiosas
Ubicación Geográfica
La localidad o localidades en las que se crió la persona o donde pasó una parte importante de su vida, incluye tipos de comunidades y áreas urbanas en contraste con áreas rurales.
Estatus Familiar
El individuo ha tenido o no hijos y las circunstancias en que éstos se han criado.
Estilo de La tendencia de la persona a pensar, sentir o comportamiento actuar en una forma particular. Otro aspecto muy importante de la diversidad es el que corresponde a la diversidad de la fuerza laboral que se refiere a la creciente heterogeneidad de las organizaciones con la inclusión de diferentes grupos, en términos de raza, género y etnicidad. Esta diversidad posee implicaciones importantes para la práctica de la gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofía de amenazar a todos por igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retención de sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reducción de la discriminación. Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se puede presentar un alto grado de rotación, una difícil comunicación así como una mayor cantidad de conflictos interpersonales.
Orientación a la mejora de la calidad y la productividad LA CALIDAD
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La calidad constituye el total de las características de un producto o servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinada s necesidades. En nuestro tiempo se hace imprescindible una mejoría de la calidad para que las organizaciones sigan siendo competitivas.
Un tema de suma relevancia para las organizaciones se refiere a cómo mejorar la calidad. En este sentido la Administración de la Calidad total, que es una filosofía organizacional y de estrategia a largo plazo, que hace que las continuas mejoras en la calidad sean responsabilidad de todos los empleados. Además propone que la gerencia debe estar dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente, mediante el mejoramiento continuo de todos los procesos de la organización. Esto incluye:
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Diseñar la calidad en los productos y servicios. · Evitar defectos hasta el mayor grado posible y claro, corregir los que aparezcan. Mejorar continuamente la calidad de los bienes o servicios hasta que alcancen un grado económico y competitivo factible Además tiene sus implicancias para el CO porque busca que los empleados piensen nuevamente lo que hacen y se involucren más en las decisiones del lugar de trabajo. La ACT presenta las siguientes características: Enfoque intenso en el cliente. Interés por la mejora continua. Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organización hace. Medición precisa. Facultación de empleados. Consideran a todos los recursos humanos como socios y básicos para su competitividad, lo que exige invertir en forma continua en el desarrollo de las capacidades y destrezas del empleado. La administración, en todos los niveles, brinda liderazgo positivo, dinámico, con objeto de fomentar un ambiente con estas características. En estos tiempos de cambio rápido y drástico, se hace importante acercarse al mejoramiento de la calidad y la productividad, desde el punto de vista de cómo haríamos las cosas si empezáramos desde el principio. Esto se encuentra muy relacionado con lo que se conoce como Reingeniería que pide a los gerentes que reconsideren cómo debería hacerse el trabajo y la organización estructurada si fueran creadas de la nada. TECNOLOGÍA:
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En particular las tecnologías de la información que tienen base en computadoras, continúan revolucionando la forma en que: Se realizan las tareas Se estructuran las organizaciones Se atiende a los gerentes Se dirigen y administran los recursos humanos Se operan los sistemas de planeación y control Se comunican los empleados y establecen redes entre sí y con externos. Aprenden las personas y las empresas a innovar y a adaptar Se realizan muchas otras tareas. El cambio tecnológico puede tener efectos positivos como productos y servicios de calidad más alta a costos más bajos, pero también llega a tener efectos negativos, como la restricción de la vida personal, el estrés relacionado con las computadoras y problemas de salud como cansancio de la vista, entre otros. Se sugiere que la siguiente etapa en la evolución de las organizaciones de negocios sea la creación de cybercorps, es decir de empresas completamente conectadas mediante tecnologías avanzadas de información con base en computadoras; y que éstas sean ágiles, globales y cibernéticas. Con el término de organización cibernética se refiere a un organismo biológico, pero en lugar de estar compuesto por células, está formado de personas y electrónica. Se diseñó además para aprender y transformarse con rapidez, se reinventa en forma continua para
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aprovechar las oportunidades. Internet e intranets son características principales de organizaciones avanzadas MEJORAMIENTO DE LAS HABILIDADES INTERPERSONALES Las habilidades interpersonales constituyen un aspecto muy importante en la eficacia gerencial. Existen algunas como una escucha eficaz, la forma adecuada de dar retroalimentación sobre el rendimiento, a delegar autoridad y crear equipos eficaces, entre otras. LA FACULTACIÓN COMO ESTRATEGIA PARA DESARROLLAR VENTAJAS COMPETITIVAS Los gerentes actualmente están permitiendo a los empleados poseer control total de sus trabajos. Se aplica mucho lo que se denomina equipos autoadministrados. La autoadministración se refiere a la competencia fundamental que incluye la conciencia de uno mismo y de todo aquello que le rodea, la automotivación y la administración de la carrera profesional propia, conociendo como manejarse y adaptarse a situaciones cambiantes. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas: Aprendizaje, habilidad de ganar conocimiento a base de la experiencia diaria y de mantenerse al día de los desarrollos del campo en que se encuentre. Administración personal del tiempo, aptitud de manejar varias tareas al mismo tiempo, mediante la fijación de prioridades y la asignación de tiempo de manera eficiente. Atributos personales, comprenden diversas características personales que ayudan a hacer frente a las diarias situaciones de trabajo. Normas éticas, comprenden un conjunto de creencias y comportamientos que una persona aplica al hacer frente a situaciones que involucran juicios morales y de valor.
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Hoy en día lo que está sucediendo es que los gerentes están facultando a los empleados, es decir los están poniendo a cargo de lo que ellos hacen, al hacer esto los gerentes están aprendiendo a dar el control, de modo tal que los empleados están aprendiendo a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar las decisiones adecuadas; a través de esto se está cambiando los estilos de liderazgo, las relaciones de poder, la forma de diseñar el trabajo y al mismo tiempo la manera en que se estructuran las organizaciones. 4.
HABILIDADES CONCEPTUALES
No es nada nuevo que los gerentes están interesados en el cambio, lo que sí es diferente actualmente es en el tiempo en que ocurren estos cambios. Anteriormente los gerentes introducían un programa de cambio una o dos veces por década, actualmente el cambio se ha convertido en una actividad continua ya que están conscientes que el mejoramiento continuo solo se consigue en la medida en que se realicen cambios asiduamente. La gerencia de hoy en día la podríamos describir como una que posee largos periodos de cambio continuo interrumpidos por periodos de estabilidad, esto se debe a que las labores actuales que los trabajadores realizan se encuentran en un estado de permanente flujo, por lo que los empleados tienen que actualizar sus conocimientos y habilidades perennemente para cumplir con lo que su trabajo necesita.
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Actualmente los grupos de trabajo que se forman son temporales y se emplea cada vez más la rotación de empleados para cubrir tareas de trabajo que requieren un cambio constante. Las organizaciones se encuentran en un estado de flujo, ya que continuamente reorganizan sus divisiones diversas, venden negocios con pobre rendimiento, reducen operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son importantes para otras organizaciones y contratan empleados temporales. Por todo esto se constituye en tarea de los gerentes y de sus subordinados que aprendan a afrontar con la temporalidad, es decir con la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir. La innovación y el cambio es una competencia fundamental, que incluye la capacidad de pensar sobre el presente y sobre el futuro, e iniciar mejorías sobre la base de una evaluación sistemática de los riesgos de hacerlo. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas: Conceptualización, habilidad para combinar la información que proviene de diversas fuentes, integrarla en situaciones y contextos más generales y aplicarla a temas nuevos o en todo caso que sean más amplios. Los que tengan esta destreza tienen la posibilidad de identificar temas claves y diagnosticarlos. Creatividad, facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a los problemas que se presenten, así como a iniciar y adaptarse al cambio; además incluye la opción de repensar las posiciones en juego, como respuesta a exigencias cambiantes que se presenten en la empresa o en algunos de sus departamentos. Innovación, se refiere a la capacidad de proponer siempre algo nuevo, es decir formular nuevas cosas lo que implica cambiar constantemente, nunca quedarse en el mismo lugar. Correr riesgos, se refiere a la disposición de asumir contingencias razonables, reconociendo y capitalizando oportunidades, al mismo
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tiempo que se observa la posibilidad de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas. Creación de la visión, se refiere a la posibilidad de comprender el potencial de una compañía o uno o más de sus departamentos e imagina rutas innovadoras que se puedan seguir. Hoy en día la movilización e innovación se contempla como una capacidad principal y necesaria para las organizaciones. COMPORTAMIENTO ÉTICO Los temas éticos que enfrentan actualmente los gerentes y sus subordinados han aumentado en importancia, esto es porque se encuentran estimulados por la preocupación que posee el público sobre la manera en que se administran los negocios. La ética comprende valores que distinguen lo correcto de lo incorrecto, aunque está claro que el comportamiento ético en las empresas posee un componente legal, no siempre son aplicables conceptos absolutos. Los miembros de las organizaciones están enfrentándose a dilemas éticos, que son las situaciones en las que se requiere se establezcan las conductas adecuadas y las que no lo son. Se presenta cuando la persona o el equipo tienen que tomar una decisión que incluye múltiples valores; no solo incluye elegir entre lo correcto y lo incorrecto, ya que lo opuesto de un valor tal vez pueda ser otro valor competidor. Los dilemas éticos se presentan algunas veces por presiones competitivas y de tiempo. El gerente de la actualidad necesita crear un clima éticamente saludable para sus empleados, donde éstos puedan realizar su trabajo productivamente y además enfrenten en un mínimo grado la ambigüedad en lo que constituye un comportamiento adecuado o correcto del que no lo es. 5.
HABILIDADES TÉCNICAS DE LOS GERENTES
Es la Capacidad de aplicar métodos, procedimientos y técnicas específicas en un campo especializado. Los administradores hace uso de las habilidades técnicas en distintos grados sin embargo generalmente les
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interesa identificar y desarrollar las habilidades técnicas que deben poseer los demás miembros de la organización. Algunas habilidades técnicas son por ejemplo: Conocimiento de Computación Comercialización y Ventas Producción Veamos el caso de las habilidades técnicas en computación de un gerente: Debido a la importancia de los datos que están a su cargo, el administrador de bases de datos debe ser experto en TI (tecnología de la información), teniendo particular conocimiento de DBMS (sistemas de administración de bases de datos) y el lenguaje de consulta SQL. También debe tener conocimiento de varios tipos de lenguaje de programación para poder automatizar ciertas tareas. Una de sus tareas es la de asegurar la integridad del sistema de información de la compañía. Además, es necesario que posea un buen entendimiento de DBMS para optimizar las consultas, ajustar la configuración de DBMS o para sincronizar en forma precisa las herramientas de control del acceso a las bases de datos. Es posible que el administrador de bases de datos tenga que brindar asistencia técnica a usuarios de las aplicaciones cliente o equipos de desarrollo para solucionar problemas, dar consejos o ayudar a resolver consultas
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complicadas. Al trabajar con el jefe de seguridad, el administrador de bases de datos debe crear copias de seguridad, planes y procedimientos de restauración para preservar los datos de los cuales es responsable. Además de estas habilidades técnicas, el administrador de bases de datos debe poseer un buen entendimiento de las aplicaciones de la compañía y estar dispuesto a atender las necesidades de los usuarios cuando desarrolla o edita una base de datos. En el mejor de los casos, debe tener experiencia en diseño de sistemas de información y modelos UML (Lenguaje unificado de modelos). 6.
HABILIDADES HUMANAS
Desde los primeros estudios de la inteligencia hemos pensado e incluso aceptado que la inteligencia es una capacidad unitaria que abarca varias capacidades. Sin embargo, en oposición a este enfoque más bien reduccionista, Gardner (1983) propone su teoría de las Inteligencias Múltiples (IM). Se trata de un planteamiento sugerente, e incluso provocador, que permite cuestionar el constructo de la inteligencia más allá de lo cognitivo. Para este autor la inteligencia es la capacidad de resolver problemas o de crear productos que sean valiosos en uno o más ambientes culturales. El punto crítico de su teoría consiste en reconocer la existencia de ocho inteligencias diferentes e independientes, que pueden interactuar y potenciarse recíprocamente. De forma breve podemos definir las inteligencias de este modo:
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A continuación hacemos un breve recorrido por cada una de ellas a fin de establecer las precisiones que las distinguen entre sí:
Inteligencia Lingüística:
Es la capacidad implícita en la lectura y escritura, esta relacionada con el potencial para estimular y persuadir por medio de la palabra.
Inteligencia LógicoMatemática:
Es la capacidad relacionada con el razonamiento abstracto, la computación numérica, la derivación de evidencias y la resolución de problemas lógicos.
Inteligencia Espacial:
Es la capacidad para solucionar problemas que exigen desplazamiento y orientación en el espacio, reconocer situaciones, escenarios o rostros. Permite crear modelos del entorno viso-espacial y efectuar transformaciones a partir de él.
Inteligencia Musical:
es la capacidad para producir y apreciar el tono, ritmo y timbre de la música. Se expresa en el canto, la composición, la dirección orquestal o la apreciación musical.
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Inteligencia Corporal:
es la capacidad para utilizar el propio cuerpo ya sea total o parcialmente. Implica controlar movimientos corporales, manipular objetos y lograr efectos en el ambiente.
Inteligencia Interpersonal:
es la capacidad para entender a los demás y actuar en situaciones sociales, nos ayuda a percibir y discriminar emociones, motivaciones o intenciones.
Inteligencia Intrapersonal:
es la capacidad para comprenderse a sí mismo, reconocer las propias emociones, tener claridad sobre las razones que nos llevan a reaccionar de un modo u otro.
Inteligencia Naturalista:
es la capacidad para percibir las relaciones que existen entre varias especies o grupos de objetos y personas, así como reconocer y establecer si existen diferencias y semejanzas entre ellos.
Relaciones Interpersonales Las relaciones interpersonales en el trabajo (y fuera, también) constituyen un papel crítico en una empresa. Aunque la calidad de las relaciones interpersonales en sí no basta para incrementar la productividad, pueden contribuir significativamente a ella, para bien o para mal.
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Los gerentes necesitan comprender qué es lo que representa una relación interpersonal correcta con los trabajadores. A los nuevos supervisores, sobre todo a aquellos que han arribado a sus puestos desde abajo, a menudo se les aconseja mantener cierta distancia social con los trabajadores. Sin embargo, un gerente debe ser abordable y amistoso sin dejar de ser justo y firme. Un gerente eficaz necesita mostrar interés en los trabajadores, sin ser entrometido. Un buen sentido de humor siempre ayuda. En este artículo veremos algunos conceptos básicos de interacción humana. Entre otras cosas, parte de la responsabilidad de un gerente es saber escuchar a los empleados y a veces proporcionarles consejos. Diferencias individuales y culturales a veces pueden complicar las relaciones interpersonales. Base de la interacción humana La unidad más básica de una sana interacción humana es la caricia psicológica. Por medio de ésta le hacemos saber a otra persona que nos hemos percatado de su presencia. Este reconocimiento generalmente abarca una cierta dosis de aprobación. El saludo es la caricia psicológica más común. La caricia psicológica promueve el valor o dignidad de cada persona y puede tener una expresión verbal o física. Cuando estos saludos (o
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caricias psicológicas) son correspondidos, se habla de ritos psicológicos o de saludos preliminares (el intercambio social que se lleva a cabo antes de hablar sobre asuntos laborales o de negocios). Antes de "irse al grano". El término "caricia psicológica" connota un contacto íntimo, como el que se le imparte a un infante que es acariciado, pellizcado, o al que se le dan palmaditas. Como adultos, generalmente no vamos repartiéndoles estas demostraciones de cariño a otros adultos (excepto en el campo deportivo). En el trabajo, la mayoría de las caricias psicológicas ocurren por medio de la comunicación verbal o el lenguaje corporal. Ejemplos pueden incluir ademanes, sonrisas, miradas de comprensión, apretones de manos, saludos verbales (tal como hola, cómo estás), o incluso un envío de flores. Las caricias psicológicas físicas también pueden incluir el poner una mano en el hombro, codo o espalda de otra persona. Tales gestos pueden comunicar más interés y amistad en algunos casos, pero desafortunadamente también pueden causar molestias o malentendidos. Las mujeres, sobre todo, pueden molestarse con estas caricias psicológicas físicas. No necesariamente porque tales gestos pudieran tener una naturaleza sexual, sino más bien porque a menudo representan una muestra de superioridad. Recibir atención es una gran necesidad humana. Muchas veces las personas prefieren atención negativa a ser ignoradas. Trate usted de imaginar lo incómodo que se sentiría al encontrarse con un compañero de trabajo o con un amigo que no ha visto por varios días, y no saludarlo con
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palabras o gestos. El trato opuesto a la caricia psicológica es actuar como si la persona no existiera y "darle la espalda". Antes de que un supervisor se comunique con los trabajadores para impartirles las instrucciones laborales del día, normalmente se llevan a cabo los saludos preliminares. Pero cuando un empleado terminó sus extensas explicaciones para un gerente, éste le respondió con un simple "¡Buenos días!" En esencia, el gerente estaba diciendo, "Usted se olvidó del saludo, yo no soy una máquina". Algunas caricias psicológicas pueden ser de índole neutral, que no comprometen, tal como "ya veo" o "mm". La persona parece indicar que ha escuchado pero no está opinando sobre lo que se ha dicho. Otros comentarios ofrecen más apoyo, cuidado o interés: "Me contaron que su hija se casa, ¡qué fabuloso!". El lenguaje corporal y tono de voz también juegan un importante papel y afectan la intensidad del intercambio de caricias psicológicas. Generalmente, cuando los individuos se conocen bien, no se han visto durante algún tiempo, o cuando ha habido una catástrofe u otra circunstancia especial, se esperan caricias psicológicas más intensas. Algunas veces la intensidad de una caricia psicológica puede compensar por su brevedad. Humanidad común Hay más diferencias dentro de los mismos individuos de cualquiera nación que de una nación a otra. La educación, posición social, religión,
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personalidad, afiliación política, las experiencias pasadas, el afecto mostrado en el hogar y un sinnúmero de otros factores afectan la conducta humana y la cultura. Por supuesto que hay diferencias en lo que se considera conducta cortés y apropiada. En algunas culturas "sí" significa, "lo he escuchado" más que "estoy de acuerdo". El tiempo que se toma en saludos preliminares antes de empezar a hablar de negocios; el nivel de tolerancia que se siente por personas que estén hablando un idioma extranjero (sin entenderlo); la cortesía, medida en términos de etiqueta (por Ej., el pararse cuando se acerca una dama a la mesa, o el cederle el asiento en el autobús a una persona de más edad, etc.); y la manera de vestir, son todos ejemplos de posibles diferencias culturales y tradiciones que varían según la nación o cultura. En México, se acostumbra a que la persona que viene llegando salude a los otros. Por ejemplo, alguien que se acerca a un grupo de personas que están comiendo es la que dice "provecho". En muchos países sudamericanos las mujeres suelen saludar a otras mujeres y hombres con un beso en la mejilla. Las rusas a menudo pasean tomadas del brazo con sus amigas. El prestar atención a las costumbres y a las diferencias culturales puede darle a alguien fuera de esa cultura una mejor oportunidad de asimilación o aceptación. El ignorar éstas puede causarle problemas o disgustos a una persona desprevenida. Las barreras del lenguaje también pueden causar mal entendidos entre las personas. Las palabras con raíces similares pueden tener significados contrarios en diversos idiomas y aun dentro de diferentes países en que se hable el mismo idioma. La puntualidad también puede tener connotaciones culturales. A veces sólo es una cuestión de comunicación, sin embargo. Durante una visita a Brasil, un erudito sobre el tema de la diversidad multicultural desarrolló una manera ingeniosa de determinar la puntualidad necesaria para varios compromisos. Cuando obtenía una respuesta positiva a la pregunta, "¿Hora brasileira? sabía que podía llegar tarde. Es ventajoso comprender
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las costumbres de una cultura ajena. El peligro viene cuando nosotros actuamos sobre generalizaciones basadas en asuntos más serios sobre la naturaleza humana, que van más allá de la cortesía, tal como el contacto ocular, espacio personal, contacto físico y el interés en la participación. Barreras culturales y sociales Las diferencias sociales y raciales también pueden crear barreras artificiales. Sólo a través de la igualdad de respeto entre las razas podemos alcanzar relaciones internacionales positivas. Los estereotipos culturales y étnicos hacen poco para fomentar este tipo de igualdad. Cuando nos relacionamos con personas de otras culturas, no hay cómo sustituir la receptividad a la retroalimentación interpersonal, el poder de la observación, las preguntas eficaces y el buen sentido común. Se puede aprender mucho observando cómo las personas de la misma cultura se tratan entre sí. No tenga temor de hacer preguntas ya que la mayoría de las personas responden muy positivamente a consultas sobre su propia cultura. Pregúntele a una variedad de individuos, eso sí, para obtener una perspectiva más fiel a la realidad. El hacer un esfuerzo genuino para encontrar lo positivo de las contribuciones históricas, literarias y culturales de una sociedad; el aprender algunas frases amables en el idioma de otra persona, y el mostrar aprecio por la comida y música de otra cultura pueden tener efectos verdaderamente positivos. Entonces, no es que no existan las diferencias culturales. Hay diferencias reales entre los pueblos que nos dan mucha riqueza (y a veces un poco de humor). El punto es que las personas tienen mucho más en común que lo que se suele pensar, tal como la necesidad de afiliación y cariño, de participación y de contribución. Cuando se mira más allá del exterior y de las apariencias, no quedan tantas diferencias después de todo. La conversación La conversación es un diálogo que va más allá del rito informal o saludo preliminar. Puede tratar sobre algún asunto laboral o personal. Falta de
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habilidad para conversar puede resultar en relaciones laborales e interpersonales defectivas. Una habilidad importante para ser un buen conversador, es saber tomar y pasar turnos al hablar. En interacción social, la persona que siempre habla del mismo tema o es excesivamente negativa suele constituir una compañía aburridora. El buen conversador mantiene los comentarios cortos y se asegura que la otra persona no pierda interés. En una conversación ideal, los individuos toman turnos tanto para hablar como para escuchar. La conversación se deteriora cuando una persona habla demasiado. Esto puede ocurrir cuando alguien piensa que no le escuchan, o padece de falta de autoestima. Algunas personas necesitan ser el foco de la atención, o temen que una vez que suelten su turno, no lo volverá a conseguir. Cualquiera sea el motivo, el monopolio de una conversación terminará en alienar a otros. Es importante escuchar bien. Además, más vale escuchar con interés y atención por un tiempo corto que medio escuchar por uno más largo. El extremo opuesto también se refleja negativamente en una persona. O sea, cuando se rehúsa el turno para comentar, se hace de rogar, o se pone mala cara (o cara de puchero). La conversación social puede incluir un sinnúmero de temas, tal como asuntos del trabajo, deportes, salud, clima, actividades recreativas, viaje, familia, o una discusión ya sea sobre una experiencia o un amigo mutuo. Casi cualquier tema puede ser de interés, con tal que las personas sepan que pueden cambiar de tema. Las personas se cansan rápidamente, eso sí, de la negatividad. Están aquellos que parecen traer consigo una nube obscura llena de pesimismo. Lo típico es que las personas hablen sobre un asunto de interés para todos los participantes. Si no, hay un acuerdo tácito: "hablaremos ahora sobre lo que le interese a usted; después hablaremos sobre lo que me interesa a mí".
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Aumentando el Valor de los Empleados Dependiendo del individuo y diferencias culturales, varios ritos formales tales como los cumpleaños, quinceañeras (especialmente en México), bodas y funerales toman un sentido de mucho alcance para los empleados. A menudo se espera que los gerentes asistan a estas observancias o que muestren su apoyo de alguna manera. Los trabajadores probablemente se acordarán de quién envió flores, una tarjeta, y sobre todo, quién asistió al evento. Otra manera de valorar a los empleados (además de tratarlos como seres humanos con necesidades, deseos, aspiraciones, pesares y éxitos) es encontrar maneras de disminuir la importancia de los aportes tradicionales. Tal vez querrá tomar ventaja de la oportunidad de participar, la próxima vez que los trabajadores lo inviten a tomar parte en un partido o cáscara de fútbol, o que lo desafíen a una carrera, o a un juego de ajedrez. En estos casos los aportes tradicionales relacionados con el puesto o la posición social pierden importancia. Reduciendo el valor de la otra persona Cuando los aportes de una persona no son valorados, puede aumentar el conflicto o el descontento. El motivo del desprecio puede ser basado en
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categoría social, autoridad, nivel de educación, nacionalidad, política, raza, u otros motivos. El administrador con título universitario puede percibir que sus estudios son su aporte. Otro colega puede ver su experiencia y antigüedad como la suya. Puede que ninguno valore el aporte del otro. Puede que ambos compitan para obtener recursos en vez de ayudarse mutuamente. En cambio, ambos se beneficiarían al reconocer las contribuciones del otro. Los supervisores frecuentemente tendrán que mostrar, por medio de palabra y acción, que valoran las contribuciones que pueden aportar los empleados. Aún más cuando existen algunas de las diferencias que hemos nombrado, como niveles sociales, educativos, nacionales, etc. De otro modo el supervisor sólo obtendrá sumisión, pero nunca entrega. El precio de pedir ayuda gratis Cuando una persona pide ayuda, no siempre lo hace del individuo con más conocimiento. La gente considera factores tales como: 1) con quién quieren sentirse endeudada; 2) quién ofrece ayuda alegremente, y hasta 3) quién ofrece ayuda sin tonos condescendientes. El pedir ayuda incluye costos de tiempo y posiblemente la necesidad de compartir asuntos de índole personal. Hay un costo adicional cuando un individuo obsesionado por la competencia pide ayuda. Tal persona quiere establecer superioridad en un ramo y ve sus preguntas como un signo de debilidad o un reconocimiento de su supremacía. Aquellos que están dispuestos a compartir sus conocimientos también miden las ventajas y desventajas de ya sea proveer una amplia ayuda, ofrecer una que otra sugerencia, o negar la ayuda. Las ventajas de ofrecer ayuda pueden incluir un aumento de la autoestima tanto como el agrado de estar al servicio de otra persona. Los costos pueden incluir el tiempo gastado y la posibilidad de motivar demasiada dependencia de parte del otro sujeto. Aquellos con falta de autoestima tal vez puedan temer una disminución de diferencias de conocimientos entre ellos y el que pide ayuda.
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A menudo, cuando pedimos ayuda intentamos dividir nuestras preguntas entre varias personas. El margen de utilidad experimentado por los expertos normalmente disminuye con cada nuevo episodio en que nos ayudan, a menos que éstos no ocurran en intervalos muy seguidos o que se desarrolle una relación de mentor a protegido. Mejorando sus habilidades para escuchar Al ayudarles a los empleados, la clave no es intentar el resolverles cada problema, sino que muchas veces lo más importante es saber escuchar. Hay ocasiones en que el problema es suficientemente serio y donde el empleado debería buscar ayuda profesional, tal como en casos de dependencia al alcohol, drogas, depresiones prolongadas o trastornos psicológicos. Un supervisor que recibe petición de ayuda, dado un caso laboral o personal, puede proporcionarlo por medio de un enfoque (1) de experto o (2) de un oyente que trata de proporcionar un oído comprensivo, facilitándole de esta manera al trabajador la solución de su propia dificultad. Sin tener en cuenta el enfoque por tomar, un crítico primer paso es tratar de claramente entender la naturaleza de la dificultad. A menudo, el problema presentado no es lo que realmente está molestando al empleado. Al intentar la comprensión del empleado usted puede usar un acercamiento reflexivo. La
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esencia de esta forma de abarcar la conversación requiere el reiterar lo que el otro está diciendo. Lo que se hace tanto para asegurarse que usted ha entendido correctamente el sentido del comentario, como para mostrar comprensión. Por ejemplo, "Si le entiendo correctamente, ¿usted encuentra difícil trabajar con Guillermo?" Eso sí, el acercamiento reflexivo puede volverse excesivo. Los trabajadores se pondrán impacientes o irritados si usted refleja todo lo que ellos dicen. Reflejar es especialmente crítico en situaciones emocionales, conflictivas o donde hay posibilidades de equivocaciones graves. Otros acercamientos para ayudar a los trabajadores a expresarse o a clarificar sus sentimientos incluyen el permitir períodos más largos de silencio o expresar confusión. En el proceso de escuchar para aumentar la comprensión va evolucionando un entendimiento más completo de la dificultad del empleado. Inteligencia Emocional y Social Es mucho lo que se ha escrito, y continúa escribiéndose y teorizándose en relación al tema del liderazgo. Hay enfoques centrados casi exclusivamente en la persona del líder, otros en su tarea, otros en la manera de influir sobre el grupo, etc. Debido a lo amplio del tema, en este trabajo vamos a tomar en cuenta el aporte de la inteligencia emocional (IE), analizando las habilidades que ésta otorga al desarrollo de un buen liderazgo.
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Desde el punto de vista del trabajo en equipo, las emociones y los estados de ánimo pueden parecer triviales pero, sin embargo, tienen importantes efectos. Los estados de ánimo (positivos o negativos) influyen en la manera de percibir los hechos y las personas, de ahí que la capacidad del líder para inducir un estado de ánimo positivo y cooperativo resulta fundamental para determinar el éxito del grupo. El LIDER es la persona que tiene como misión motivar, guiar, inspirar, escuchar y persuadir al resto de los miembros de un grupo. Los líderes, generalmente, son personas movilizadoras que despiertan nuestro entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros, son personas que saben manejar sus emociones. Los miembros de un grupo recurren al líder en busca de la convicción y la claridad necesaria para hacer frente a una amenaza, superar un reto o llevar a cabo una determinada tarea; en este sentido el líder es la persona que mejor sabe encaminar las emociones de un determinado grupo. Cuando los líderes encauzan las emociones en una dirección positiva, movilizan lo mejor de las personas provocando un efecto denominado “RESONANCIA”. Cuando, por el contrario, lo hacen en una dirección negativa, generan “DISONANCIA”. En función del efecto que provoquen, hablamos de liderazgo disonante y liderazgo resonante.
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LIDERAZGO DISONANTE: Es aquel que se halla tan desconectado de los sentimientos del grupo que moviliza sus emociones negativas desencadenando frustración, resentimiento, rencor y hasta enojo. LIDERAZGO RESONANTE: Es el que sintoniza con los sentimientos de las personas y los encauza en una dirección emocionalmente positiva. El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. Las personas más resonantes son las que sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes. Las personas emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasión y entusiasmo reverberan en todo el grupo. Los líderes emocionalmente inteligentes alientan en el grupo una sensación de bienestar que les lleva a compartir las ideas, aprender uno de otro y asumir decisiones grupales. Por su parte, el líder disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas tienen la sensación de hallarse desconectados de los demás y, en ocasiones, con una sensación de incomodidad constante. Estos líderes carecen de las habilidades fundamentales de la inteligencia emocional que les ayudarían a movilizar la resonancia.
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Competencias de la Inteligencia Emocional Desde una perspectiva biológica, el arte del liderazgo requiere de la adecuada combinación entre inteligencia y emoción. No hay duda sobre la importancia del pensamiento analítico y de la claridad conceptual, sin embargo, la capacidad intelectual, por sí sola, no hace al líder; éste debe alentar un clima de cooperación y confianza que solo es posible mediante la inteligencia emocional. La IE posee cuatro dominios con sus correspondientes competencias, las cuales no son otra cosa que habilidades aprendidas que aportan herramientas básicas para potenciar la resonancia y, en consecuencia, la eficacia del líder.
Dominios de la inteligencia emocional y competencias del liderazgo
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Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y reconocer su impacto; utilizar las “sensaciones viscerales” como guía para la toma de decisiones. CONCIENCIA DE UNO MISMO
Valoración adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades. Confianza en uno mismo: seguridad en la valoración que hacemos de nosotros mismos y de nuestras capacidades. Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos. Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.
AUTOGESTIÓN
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstáculos que se presenten. Logro: esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia. Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasión. Optimismo: ver el lado positivo de las cosas. Empatía: ser capaz de experimentar las emociones de los demás, comprender su punto de vista e interesarse activamente por las cosas que les preocupan.
CONCIENCIA SOCIAL
Conciencia organizativa: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de toma de decisiones y política del grupo. Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y los clientes.
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Inspiración: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten altamente motivadoras. ? Influencia: utilizar un amplio abanico de tácticas de persuasión.
GESTIÓN DE LAS RELACIONES
Desarrollo de los demás: saber desarrollar las habilidades de los demás mediante el feedback y la guía adecuada. Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva dirección. Gestión de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos. Trabajo en equipo y colaboración: cooperación y creación de equipos
Las relaciones laborales La teoría de las relaciones laborales ha estado en permanente debate desde 1958. Las “Opciones Estratégicas de los Actores”, propuesta teórica desarrollada por investigadores de la Sección de Relaciones Empresariales Slon School of Management, vinculada al Departamento de Massachusetts Institute of Technology (M.I.T), y que busca superar el enfoque de sistemas planteado por Dunlop, ha sido ampliamente aceptada por estudiosos de las relaciones laborales en los Estados Unidos de América. Esta investigación toma a “Las Opciones Estratégicas de los Actores” como marco orientador por
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su consistencia teórica1 y capacidad explicativa. Varios estudios validan esta propuesta, entre ellos The second industrial Divide- Possibilities for properity (Piore, Michael y Sabel, Charles, 1984), La transformación de las relaciones laborales en los Estados Unidos. Estas investigaciones, además, aplican y refinan la teoría en países industrializados y de industrialización reciente como, por un lado, Estados Unidos, Japón, Alemania, Francia, Inglaterra, Italia, Suecia, Noruega, España, Canadá, Australia, Japón y, por otro, Brasil, Corea y Sur África. Aunque el equipo del MIT no presenta una teoría explícita sobre las relaciones laborales, su tesis sobre los determinantes de los cambios en las relaciones laborales es bastante sugestiva; la presente investigación hace un análisis teórico de esta tesis. Ese es el tema que se desarrolla en este capítulo. A continuación se hace una breve presentación del enfoque de sistemas de Dunlop que la escuela del M.I.T busca superar. Seguidamente se exponen los principales conceptos y premisas del enfoque de las Opciones Estratégicas de los Actores cuya coherencia teórica pretende esclarecer este capítulo. EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE DUNLOP Las relaciones laborales se configuran como un campo de estudio distinto al económico y al político como consecuencia de la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial. En sus comienzos fue una preocupación de la política pública, se enfocó en la organización de los trabajadores en sindicatos y en la manera como los trabajadores organizados actuaban para estructurar la economía y, a través de ella, la sociedad en que vivían. Las relaciones laborales intentaban encausar y controlar ese proceso mediante la política pública, es decir, entender cómo podría ser institucionalizado.
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Esta disciplina empieza a consolidarse en la década del cincuenta y sesenta con las obras pioneras de John Dunlop, Industrial relations sistems (1958) y el trabajo conjunto de este autor con Kerr, Harbison y Myers en la obra el “Industrialismo y el hombre industrial” (1960). Su principal interés fue sentar las bases teóricas de la disciplina de las relaciones laborales o empresariales. En su momento representó una ruptura con el tradicional empirismo que caracterizaba los estudios sobre las relaciones empresariales, muchos de ellos centrados en las negociaciones colectivas. En 1963 Kerr, Dunlop, Harbison y Myers planteaban: “En lugar de concentrarnos tan intensamente en la protesta, nos volvimos hacia el fenómeno realmente universal que afecta a los trabajadores: la inevitable estructuración de los administradores y los administrados en el transcurso de la industrialización. Por doquiera se desarrolla una compleja trama reglamentaria que enlaza el trabajador con el proceso industrial, con su trabajo, con su comunidad, con los moldes de conducta. ¿Quién elabora las normas? ¿Cuál es la naturaleza de ellas? El problema laboral por excelencia en el desarrollo económico no es el cómo manejar la protesta, sino el de la estructuración de la fuerza de trabajo” (Kerr, et al 1963:18). Estos investigadores se interesaron, y esa fue su contribución, en reclamar para las relaciones empresariales el carácter de disciplina con un objetivo propio: “Explicar los motivos por los que se establecen determinadas reglas en determinados sistemas de relaciones empresariales y cómo y por qué cambian en respuesta a cambios que afectan al sistema” (Dunlop, 1978:22).
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En su libro Sistema de relaciones empresariales Dunlop sostiene: “La idea de un sistema de relaciones empresariales implica una unidad, una interdependencia y un equilibrio interno que puede ser restaurado si el sistema se tambalea, con tal que no haya cambios fundamentales en los actores, contextos o ideologías. Los sistemas de relaciones empresariales muestran una gran tenacidad y persistencia. La unidad esencial de un sistema de relaciones empresariales hace surgir dudas acerca de la transferencia de reglas, prácticas o arreglos de un sistema a otro” (Dunlop, 1978: 46). La propuesta de Dunlop tiene gran influencia de la teoría de sistemas parsoniana lo cual explica que sitúe todas las disputas empresariales, y la forma en que se manejan, dentro de un “sistema de relaciones empresariales” cuya dimensión, a su vez, puede variar de una empresa a un sector o al conjunto del país. Pero, aunque varíe su dimensión, un sistema de relaciones empresariales posee ciertas propiedades y estructuras comunes y responde a influencias específicas. Involucra tres grupos de actores:
1) los trabajadores y sus organizaciones, 2) los gerentes y sus organizaciones 3) los organismos estatales que se ocupan del centro de trabajo y de la comunidad laboral. Cada sistema de relaciones empresariales crea un complejo de reglas con el fin de gobernar el lugar de trabajo y la comunidad laboral. Supone que los actores se enfrentan en un contexto ambiental compuesto por tres contextos interrelacionados:
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1) las características tecnológicas del lugar del trabajo y de la comunidad laboral, 2) los imperativos del mercado y del presupuesto que afectan a los actores 3) la situación y distribución de poder en el conjunto de la sociedad El sistema se mantiene unido por una ideología o entendimiento compartido por todos los actores que da cohesión al sistema y por un cuerpo de normas que rigen los comportamientos de los diversos actores (Dunlop, 1978: 21, 31). Para Kerr, Dunlop, Harbison y Myers (1963) todo sistema de relaciones empresariales, independientemente de su forma, cumple por lo menos tres funciones fundamentales en las sociedades industrializadas: 1. Define los deberes y responsabilidades correspondientes a los trabajadores, los gerentes y el Estado; define y establece las relaciones de poder y autoridad. 2. Controla y mantiene dentro de límites tolerables las reacciones de los trabajadores empresariales y los directores frente a las dislocaciones, frustraciones e incertidumbres inherentes al proceso de industrialización. 3. Establece el complejo de normas, prácticas y reglamentos, tanto sustantivos como de procedimiento, necesario para el lugar y la comunidad de trabajo. Estas tres son funciones interdependientes pero no necesariamente se realizan de la misma manera, ni según las mismas disposiciones, en los diferentes sistemas de relaciones empresariales (Kerr et al, 1963:245).
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Para Kerr et al, la institucionalización de las relaciones laborales, es decir, su cristalización en un sistema tripartito, es inherente a todo proceso de industrialización: “La industrialización es una fuerza dinámica central que opera en todo el mundo … por industrialización entendemos la totalidad de relaciones entre los trabajadores, los empleadores y la sociedad conforme evolucionan para poder evaluar las nuevas máquinas, procesos y servicios que la tecnología moderna ha puesto a su disposición” (Kerr, et al, 1971: 590). En los sistemas de relaciones empresariales se refleja el tema persistente de la uniformidad y la diversidad en la industrialización. Todos los sistemas comprenden trabajadores, gerentes y Estado. Todos cumplen las funciones de definir las relaciones de poder y autoridad, controlar la protesta laboral y establecer un complejo de normas. Todos recurren a líderes de carrera o a profesionales a niveles nacionales. Todos establecen normas similares conforme a la tecnología común y las condiciones de mercado (Kerr et al, 1963:245). Estas coincidencias significan, según estos investigadores, que el proceso de industrialización converge, necesariamente, en sistemas de relaciones empresariales. No obstante las similitudes: “Los sistemas de relaciones empresariales reflejan también una significativa diversidad. Fueron iniciados en períodos históricos diferentes, cada uno de los cuales ha dejado su huella indeleble. Comenzaron desde diferentes grados de retraso. También difieren en el momento actual, puesto que reflejan diferentes etapas y velocidades de desarrollo económico. Compiten con culturas preempresariales totalmente diferentes. Las sociedades industrializantes se encuentran bajo el mando de diversas elites que
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sustentan diferentes conceptos y programas para los nacientes sistemas de relaciones empresariales” (Kerr et al, 1963:245). Las variaciones se refieren, sobre todo, a las formas de acción de las minorías que organizan el proceso de industrialización: la clase media, la minoría dinástica, los intelectuales revolucionarios, los administradores coloniales y los líderes nacionalistas. En la industrialización adelantada por la clase media son los gerentes empresariales, públicos o privados, y sus colegas técnicos y profesionales, y no los trabajadores, los que tienen el papel más significativo y decisivo. En gran medida son los gerentes quienes crean y aplican la tecnología, los que determinan las transformaciones en las especializaciones y responsabilidades, los que influyen sobre el impacto de tales cambios en la fuerza de trabajo y los que ejercen la dirección en una sociedad tecnológica. Contradiciendo la tradición marxista ellos son la “vanguardia” del futuro. Esta importancia no significa que los trabajadores y sus organizaciones no ejerzan influencia en el curso de la industrialización (Kerr et al, 1963: 37) sino que una vez cristalizada la industrialización se crea una normatividad que rige a los sujetos, estabiliza las relaciones laborales y desestima las estrategias o acciones de los actores. Las estrategias de las elites se orientan tanto a lograr la estabilidad y permanencia del sistema que llegan a desconocer a los actores implicados en la creación, el cambio y la interpretación de las normas: “... la gerencia puede considerarse como una autoridad que elabora norma para los dirigidos. Este papel se esfuerza por establecer, mantener y legitimizar sus prerrogativas para determinar las fuerzas de trabajo industria” (Kerr et al, 1963:144). Para Kerr et al, el problema central de las relaciones laborales en todo el mundo no es la confrontación entre el capital y la mano de obra, sino la estructuración misma de la fuerza de trabajo: la forma como se contrata, desarrolla y mantiene. Esta es la tarea cotidiana de las relaciones laborales en todas partes4 (Kerr, et al, 1971: 591).
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Por último, en industrialismo y industrial, Kerr et el papel del afirman:
la obra El el hombre al, refuerzan contexto y
“Originalmente nos propusimos hablar solamente del tema relativo a las relaciones trabajadorgerencia-Estado. Pero tales relaciones existen en cierto contexto, no constituyen fenómenos aislados en la sociedad; ellas son, en última instancia, resultados determinados más que fuerzas determinantes. Para estudiar estas relaciones, consecuentemente, es necesario estudiar su contexto” (Kerr, et al, 1963:7). Límites del modelo de Dunlop A pesar de las críticas hechas a este enfoque, una de las virtudes que se le reconoce es su voluntad de abarcar el conjunto de relaciones empresariales y explicitar una base teórica. Si miramos hacia atrás, por ejemplo, F.W. Taylor no quería formular un modelo teórico, hablaba en términos de método y rechazaba la noción de sistema, de hecho, fue uno de los primeros en plantear la posibilidad de un análisis científico de la organización industrial. Por su parte, Elton Mayo cuestionaba el pensamiento individualizador y tecnicista de Taylor e insistía en el trabajo como actividad de grupo; le concedía gran importancia a las motivaciones psicológicas y sociales de los trabajadores. No obstante ambos autores partían de los mismos supuestos: 1) Encontrar los factores que influyen en la producción y cómo se la puede aumentar. 2) Conciben a la empresa como una unidad cerrada de la que se excluyen los elementos exteriores. 3) La organización es vista como
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una suma de individuos que pueden tener intereses individuales y diversos pero nunca antagónicos y que colaboran “lógicamente” por un engrandecimiento de la empresa (Estivill, 1978:16). Dunlop se distancia de esta noción eficientista y de la noción de la empresa como una unidad cerrada. Según Estivill (1978) uno de los méritos del sistema de relaciones empresariales de Dunlop es que, siendo fiel a los supuestos ideológicos de los anteriores pensadores, los desborda. En primer lugar porque al afirmar que el elemento sustantivo de las relaciones sociales en el trabajo es su cuerpo de reglas de conducta rebasa la insistencia tecnológica y psicológica propia de Taylor y de Mayo, quienes amplían la perspectiva y se sitúa en una vertiente más sociológica y jurídica. En segundo lugar, porque al tener en cuenta los imperativos técnicos, de mercado y presupuestario y la distribución del poder rompe las fronteras del territorio exclusivo de la empresa lo cual se refuerza con su propuesta sobre la composición de los actores que intervienen en las relaciones empresariales (Estado, trabajadores y empresarios). En este sentido Dunlop da un paso adelante al incorporar a su modelo las diversas organizaciones que pueden agrupar a los actores como instancias colectivas diferenciadas, esto es, el sindicalismo obrero y los organismos patronales (Estivill, 1978:10). Para Watson (1994) este enfoque, que se enmarca dentro de la teoría estructural funcionalista parsoniana, supera la metáfora clásica de la dirección que concibe la organización como una máquina racionalmente concebida y construida para cumplir de forma eficiente los objetivos de sus diseñadores. Dunlop sustituye esta concepción por la metáfora de la organización como un organismo vivo y en constante adaptación para supervivir en un entorno potencialmente amenazador. En primer lugar, reconoce que las estructuras oficiales establecidas por los fundadores son más bien pautas de relaciones que sufren un proceso constante de adaptación para permitir que la empresa se mantenga. En segundo lugar, resalta las estrechas interrelaciones entre las diferentes partes o “subsistemas” de la organización y la tendencia a que los cambios en una parte del sistema influyan en las otras (Watson, 1994). No obstante, el valor del pensamiento de sistemas radica en el protagonismo que confiere a las estructuras y pautas de la vida social
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corrigiendo así los enfoques excesivamente individualistas que suelen llamarse “psicologismo”. Sin embargo, el enfoque de Dunlop lleva a rectificar las normas, las estructuras terminan sustituyendo a los actores como foco de atención; éste no parece reconocer que el mundo social es creación de los individuos y grupos que interactúan asignando significados y haciendo interpretaciones de sus situaciones. La postura teórica estructuralfuncionalista que subyace a este enfoque lleva a sus autores a asumir una constante preocupación por la estabilidad del sistema de relaciones empresariales. En esta propuesta la ideología y las normas tienen un papel relevante como reguladoras y garantes del orden. En este punto se centran las críticas hechas al enfoque de Dunlop. La ideología, según Dunlop, es el conjunto de ideas y creencias “sostenidas comúnmente por los actores” implicados, que tiende a crear una estabilidad social. El hecho de compartir valores comunes subyacentes en el proceso productivo cuyo objeto es la producción de bienes y servicios puede eliminar el conflicto, cada actor adquiere carácter y comportamiento de socio lo que crea las bases para una relación de cooperación y armonía. Por esta razón Dunlop no estudia el conflicto en cuanto a sus orígenes y reproducción sino a su control (Lucena, 1998: 54). En esta línea, Hyman (1981) cuestiona el papel que cumplen las normas como reguladoras y estabilizadoras del sistema y, en general, la importancia que adquiere el problema del “orden”: a Dunlop le interesa más saber cómo se estabilizan las pautas de relación social, que averiguar los efectos que tienen sobre ellas los desafíos a la estructura social imperante (Hyman, 1981: 21). Dunlop, dice Hyman, da una excesiva importancia a la integración y el consenso, tanto en las sociedades como en las organizaciones del trabajo, en detrimento de los conflictos subyacentes y las diferencias fundamentales de interés. Aunque reconoce dichas diferencias concibe a los grupos de interés dentro de un modelo político “pluralista” que ve a las partes en conflicto como más o menos equilibradas en términos de poder:
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“Proyectamos un futuro, aún muy lejano, representado por una sociedad industrial pluralista de alcance mundial: una sociedad en la que la diversidad y la uniformidad lucharán aún por la supremacía y en la cual los gerentes y los dirigidos todavía proseguirán sus interminables escaramuzas, pero en la cual las batallas titánicas que caracterizan a nuestro período de transición ya habrán ingresado en las páginas de la historia” (Kerr, et al, 1963:12). Perspectiva de las Opciones Estratégicas de los Actores en las Relaciones Laborales y Trabajo en Equipo La Escuela de las Opciones Estratégicas de los Actores recoge varias de las críticas hechas a Dunlop. Locke, Piore y Kochan (1995) sostienen que el enfoque de las relaciones laborales era en exceso funcionalista, tecnológicamente determinista y etnocéntrico. Era funcionalista porque explicaba las prácticas en función de su contribución a la eficacia económica y a la estabilidad social; determinista porque entendía la evolución de las relaciones laborales como resultado de un singular dinamismo tecnológico; etnocéntrico porque al ver a Estados Unidos como el líder tecnológico presentaba sus instituciones y prácticas como los modelos para ser emulados por otras naciones. Las relaciones laborales en otros países, entonces, se concibieron como derivados o desviaciones del modelo norteamericano (Locke, Piore y Kochan, 1995: xvii). Pero también reconocen que Dunlop ofreció el marco teórico utilizado por los investigadores de los años sesenta y setenta para elaborar modelos que explicaran las diferencias en las relaciones laborales entre empresas y sindicatos. De hecho, como afirman Locke, et al (1995), el modelo de Dunlop funcionaba bastante bien siempre y cuando el entorno y las prácticas de las partes implicadas se mantuvieran estables.
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No obstante, era cada vez más claro que el marco de los sistemas, con su insistencia en la estabilidad y en el consenso de los protagonistas en sus respectivos papeles, encontraba grandes dificultades para explicar los aspectos dinámicos de las relaciones laborales. A su entender, si se deseaba interpretar las transformaciones de las relaciones laborales, era justamente estos rasgos dinámicos lo que había que comprender (Kochan, Katz y MacKersie, 1993: 28). El enfoque de las Opciones Estratégicas de los Actores se distancia del de Sistemas de Dunlop en dos aspectos fundamentales. En primer lugar, en la idea del consenso. La concepción original de Dunlop admite la posibilidad de que no haya una ideología compartida entre empresarios y trabajadores, sin embargo, esto fue pasado por alto en las investigaciones posteriores. La gran mayoría de los estudios, incluyendo el de Dunlop para el caso estadounidense, se apoya en el supuesto implícito de que en la época del New Deal hubo una ideología común en Estados Unidos. Pero, como demuestran Kochan, Katz y MacKersie (1993), es precisamente la ausencia de una ideología común lo que permite explicar, en parte, los cambios ocurridos en las relaciones laborales norteamericanas. El modelo de relaciones laborales del New Deal se convirtió en la forma dominante de negociación colectiva después de la Segunda Guerra Mundial y hasta los años setenta. Marcó la pauta en la gestión de los recursos humanos, incluso en los lugares donde los sindicatos no habían adquirido todavía derechos de representación. Varios fueron los rasgos de nivel estratégico del sistema de relaciones laborales del New Deal. Primero, la previsión de que los empresarios aceptarían pragmáticamente la negociación colectiva. Segundo, el principio de que a cambio de la aceptación del papel de los sindicatos en la determinación de los salarios,
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horarios y condiciones de trabajo, los empresarios mantendrían la iniciativa en las decisiones empresariales y en las acciones a nivel de fábrica. Tercero, la formación de un sindicalismo interesado por el “control de las condiciones laborales” que permitiría el establecimiento de convenios y procedimientos, muy estructurados, para resolver judicialmente las diferencias surgidas durante la vigencia de los contratos. De acuerdo con este sistema, los derechos y obligaciones de los trabajadores estaban vinculados a puestos de trabajo rigurosamente desarrollados y con una configuración muy detallada (Kochan, et, al, 1993). No obstante, para Kochan et al (1993), el consenso entre empresarios, trabajadores y gobierno no siempre supuso el abandono de una ideología poco favorable a la presencia de los sindicatos en los ámbitos empresariales. Este consenso fue el resultado de una estrategia pragmática de los empresarios que fue bien recibida por los trabajadores y que contó con el respaldo de las entidades gubernamentales. Este modelo fue replanteado a finales de la década del sesenta y comienzos del setenta. Las presiones del entorno, concentradas en la mayor competencia exigida por la internalización creciente de la actividad económica y la desreglamentación de la industria americana, llevaron a una creciente incertidumbre del ambiente comercial a la cual se sumaron las fluctuaciones de los precios del petróleo, de los tipos de cambio y de inflación y las transformaciones del mercado laboral que terminaron contribuyendo a modificar las relaciones laborales en los Estados Unidos. Las nuevas estrategias empresariales combinaron medidas contradictorias de reducción de costos de mano de obra y valorización de las calificaciones y enfatizaron en calidad del producto, innovación, flexibilidad productiva y políticas de motivación orientadas a establecer relaciones de cooperación y de confianza entre los trabajadores y la dirección empresarial. En este marco la demanda pública de los empresarios americanos de un entorno laboral “sin sindicato” se considera social y políticamente aceptable. Por ello Kochan et al, afirman: “indudablemente, el supuesto de que existe un conflicto legítimo de interés en la relación de empleo no
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es compartido por la mayoría de empresarios americanos, aunque encuentre expresión en las políticas públicas” (Kochan et al, 1993:31). Lo anterior sugiere que una estrategia de “consenso” no necesariamente se sustenta en principios consensuales que suponen el reconocimiento del otro como actor válido para la negociación. A largo plazo una estrategia de consenso genera acuerdos frágiles entre las partes. El segundo aspecto en el cual la teoría de las Opciones Estratégicas se distancia, de manera explícita, de la teoría tradicional es sobre quién, o quienes, promueven o sufren los cambios. Hasta la década de los ochenta, un importante número de estudios centraba los cambios de las relaciones laborales en la negociación colectiva cuyo principal objetivo era lograr unas relaciones laborales pacíficas y estables. Puesto que los cambios solían atribuirse a los gestores de la negociación colectiva o de las políticas de recursos humanos los estudios se enfocaban en la negociación colectiva; se consideraba que los empresarios se limitaban a reaccionar ante las reivindicaciones, presiones e iniciativas sindicales. Según Kochan et al (1993), en los últimos años hubo numerosos indicios de que esta relación causal se había invertido. En Estados Unidos las innovaciones en las prácticas de gestión de los recursos humanos iniciadas en las empresas no sindicalizadas se extendieron cada vez más a las sindicalizadas.
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La alta dirección, no el profesional tradicional de gestión de personal, promovía cambios que no siempre eran una respuesta de choque a la presión sindical. Este hallazgo obligó a abordar los niveles superiores de la estructura empresarial para considerar una serie de decisiones estratégicas que, aunque repercutían en los intereses básicos de los trabajadores en relación con la seguridad en el empleo, eran tomadas muy por encima del alcance de los trabajadores, de sus representantes sindicales o del proceso de negociación colectiva tradicional.
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Tesis de la teoría de las Opciones Estratégicas de los Actores La teoría de las Opciones Estratégicas de los Actores se ha ido construyendo de manera colectiva a través de diversas investigaciones. La incorporación de conceptos determinantes en la configuración de las relaciones laborales ha sido el resultado, en parte, de estudios comparativos de investigadores del M.I.T y de otros países del mundo que, además de las estrategias de los actores, han enfatizado en el papel de las instituciones como reguladoras y constitutivas de las relaciones laborales. En la investigación sobre “La transformación de las relaciones laborales en los Estados Unidos” (Kochan et al, 1993), por ejemplo, los autores fueron más allá de la descripción e interpretación de los acontecimientos coyunturales y presentaron una perspectiva más estratégica sobre las relaciones laborales en los Estados Unidos; demostraron que las estructuras del futuro no están inalterablemente predeterminadas por fuerzas económicas o tecnológicas, o de alguna otra índole, existentes en el entorno americano. La argumentación básica es que las prácticas y resultados de las relaciones laborales se configuran en las interacciones de las fuerzas ambientales, así como en las decisiones estratégicas y la escala de valores de los empresarios, dirigentes sindicales, trabajadores y autoridades públicas (Kochan, 1993: 25). Ver figura No.1. El equipo del M.I.T. considera las historias nacionales y locales, en especial las mentalidades de los empresarios construidas históricamente, como elementos fundamentales de su análisis. Desde esta perspectiva las estrategias de los empresarios están permeadas por su opinión sobre las organizaciones sindicales. Los directivos empresariales responden al entorno exterior orientados por este sistema de valores (Kochan 1993:37).
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Su propuesta se afina y enriquece con estudios comparativos. El equipo del M.I.T., en su investigación sobre Employment relations in a changing world Economy (1995), sugiere que la naturaleza de las prácticas de empleo y las relaciones laborales se deriva de la interacción entre los cambios en las condiciones del entorno empresarial y las estrategias de los empresarios, de los trabajadores y de los actores gubernamentales (Locke, Kochan y Piore, 1995: También resalta la necesidad de realizar una propuesta teórica que, primero, integre acciones institucionales y opciones estratégicas de los actores en un solo armazón predictivo y, segundo, que preste mayor atención a los factores históricos que crean
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puntos de partida “diferentes” o condiciones de fondo para generar, obstruir o propugnar el cambio (Locke & Kochan, 1995: 379). Ver figura No. 2. En el estudio After lean production, envolving employment practices in the world auto industry los investigadores plantean que las variaciones en las prácticas del empleo están influidas por los rasgos del ambiente externo, el contexto institucional más amplio de las políticas gubernamentales y la dirección de la estructura sindical e industrial a nivel nacional, y por las estrategias específicas de empresas, sindicatos y gobiernos (Kochan, Lansbury y MacDuffie, 1997:7). Ver figura 2. Estos últimos estudios resaltan la necesidad de considerar la interacción entre los cambios en el ambiente externo y en las estrategias de los empresarios, trabajadores y entidades gubernamentales, filtradas éstas por las instituciones existentes. Nos detendremos en la consideración de los tres determinantes o categorías analíticas, contexto externo, estrategias e instituciones, considerados hilos conductores de la teoría de las Opciones Estratégicas de los Actores. No obstante su importancia en las diversas investigaciones estos conceptos no han sido explicitados teóricamente. Este vacío obliga a hacer una pesquisa más allá de las obras del grupo del M.I.T, tomando en consideración, brevemente, la discusión de la teoría de la acción racional y el institucionalismo y el neoinstitucionalismo. Los institucionalistas y la consolidación de la disciplina de las relaciones laborales La consolidación de la disciplina de las relaciones laborales es paralela al fortalecimiento de la corriente institucionalista en los Estados Unidos. Incluso, el enfoque de Dunlop puede ser ubicado dentro de esta forma de pensamiento. El término economía institucional suele referirse a los distintos esfuerzos realizados para dotar a la teoría económica de un mayor realismo. Este enfoque se desarrolló inicialmente en Estados Unidos, a comienzos del siglo pasado. Sus principales expositores fueron Veblen, Commons y Mitchell. En el período de la posguerra recibió un empuje porque el estudio del trabajo se convirtió en el centro del análisis.
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Su base teórica se apoya en un análisis económico no circunscrito al mercado; no acepta la condición “ceteris paribus”; se distancia del “homo economicus” y busca al ser humano, en todas sus dimensiones, como verdadero sujeto económico; concibe a la economía como un sistema abierto; asume la idea de que las características del contexto institucional dentro del cual los individuos actúan son un factor fundamental para la explicación de sus comportamientos. Aunque las relaciones laborales surgen como un campo distinto de la economía y la política, se consolidan en un contexto histórico de fortalecimiento de las corrientes institucionalistas de orden económico, político y sociológico. Antes de los años treinta la política pública estadounidense estaba orientada por la teoría clásica económica del mercado de trabajo. A la visión clásica de la relación de empleo se contrapuso un modelo más pluralista, promovido por los economistas del trabajo, de orientación “institucional”. Los institucionalitas argumentaban que había un conflicto fundamental, aunque limitado, de intereses entre los trabajadores y los empresarios y que se requería de una regulación social para lograr una correlación de fuerzas satisfactoria entre las partes que hiciera posible el juego de intereses diversos. Se trataba, más bien, de un conflicto inmerso en la estructura misma de la relación de empleo y en la separación entre las funciones e intereses de los empresarios y los trabajadores. Según esta visión pluralista, los empresarios son los responsables de promover la eficiencia económica en el uso de los recursos, incluidos los recursos humanos. En este sentido el trabajo, como otros productos, está sometido a las mismas presiones de las fuerzas del mercado. Sin embargo, a diferencia de otros productos, el trabajo está integrado por seres humanos dotados de necesidades económicas, físicas, psicológicas y sociales que participan como ciudadanos en una sociedad democrática. Por ello los trabajadores deberían tener derecho a participar en la determinación de las condiciones de empleo (kochan y MacKersie, 1993: 49). Esta forma de ver la relación de empleo surgió en los Estados Unidos a raíz de la investigación de economistas y reformadores sociales como
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John R. Commons y sus seguidores y gracias a los intentos de los líderes laborales como Samuel Gompers por conseguir la aceptación del “sindicalismo moderado”. Los institucionalistas son reformistas, inclusive el propio Commons se declaraba partidario de un capitalismo razonable. En el fondo, y precisamente por su repudio al determinismo marxista, los institucionalistas pensaban que era posible reformar el capitalismo y eliminar sus aristas más hirientes para transformarlo en un sistema adecuado de relaciones sociales. Commons, considerado uno de los institucionalistas más importantes de principios del siglo pasado, se nutrió, en buena medida, del historicismo y el relativismo que caracterizaron la escuela histórica alemana pero trascendió los horizontes del historicismo (Requeijo,1984: 78). Su objetivo, como señala Gruchy, fue el deseo permanente de reconstruir el capitalismo para que pudiera satisfacer mejor las necesidades populares. No sorprende su interés por el sindicalismo norteamericano, orientado a sustituir las reivindicaciones de clase por la defensa de los puestos y la mejora de las condiciones de empleo. Los grandes sindicatos se convirtieron en la contrafigura de las asociaciones patronales y equilibraron, desde el lado obrero, la fuerza de éstas. Su postura es diáfana: “no apetecemos –señala- ni las revoluciones ni las huelgas sino la negociación colectiva referente a algo que podríamos denominar equilibrio organizado de igualdad… me parece la única forma de liberarnos del comunismo, fascismo o nazismo” (citado por Requeijo, 1984: 78). Y así, mediante este equilibrio de poderes, la economía continuaría su marcha y, por tal razón, las normas laborales que gozarán siempre del apoyo de Commons serán aquellas que logren aunar las voluntades de las dos partes, patronos y obreros, para, mediante cesiones mutuas, reducir los peligros y tensiones de la vida laboral. Con el tiempo la opinión de los institucionalistas sobre el mercado de trabajo impregnó la formulación de políticas públicas y, en los años treinta, contribuyó a configurar la Ley Federal de Relaciones Laborales en los Estados Unidos. La forma de negociación colectiva finalmente elegida encajaba perfectamente con el talante político y social americano, favorable a una
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intervención gubernamental limitada en las decisiones importantes sobre la protección de la propiedad privada y a la libertad de contratación. La Ley Federal de Relaciones Laborales no establecía las condiciones de empleo sino que ratificaba un proceso en virtud del cual las partes podían configurar las condiciones fundamentales de contratación. Los institucionalistas jugaron un papel importante en el replanteamiento de la teoría del mercado de trabajo. Villa señala que: “Este enfoque se desarrolló más como un reto empírico a la economía ortodoxa que como una nueva teoría. El análisis descriptivo realizado ponía de manifiesto los límites y las incoherencias de la teoría tradicional en función de las características del mundo real. Se observó que los procesos de determinación de los salarios y de movilidad del trabajo no estaban tan relacionados como parecía sugerir la teoría económica neoclásica… la conducta del mercado de trabajo se explicaba, pues, en función de factores históricos e institucionales de la fijación de los salarios. La existencia de puertos de entrada que limitaban el acceso a los mercados internos; la importancia de la antigüedad y otras normas institucionales que regían la asignación de los puestos de trabajo; la creciente importancia de la práctica de contratación y de la formación en el trabajo realizadas dentro de la empresa; finalmente, el peso de factores como la carrera, la vinculación con la empresa y la incertidumbre sobre el comportamiento de los trabajadores. Así pues, apareció una gran cantidad de trabajos empíricos en los que se introducían elementos institucionales para explicar tanto la movilidad de los trabajadores como la estructura salarial. La existencia de mercados no competitivos se atribuyó a la balkanización (institucionalización – Kerr, 1954) de los libres mercados, como consecuencia de las normas formales e informales” (Villa, 1990: 33).
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Dunlop (1957) introdujo los conceptos de “contornos salariales” y “agrupamientos de puestos”; Kerr (1950), analizando el “mercado institucional”, propuso la idea de las normas que limitaban la entrada en ellos y, en un artículo posterior, amplió la idea de que los puertos de entrada limitaban el acceso a los mercados de trabajo. La empresa institucionalizada se convirtió en el eje de análisis: el mercado quedó reducido a un “mínimo irreductible” por las normas establecidas. Estas normas fijaban unas fronteras más nítidas entre los mercados internos y los externos, definían los puertos de entrada y los criterios referentes a la movilidad y, al mismo tiempo, exponían las relaciones entre las estructuras salariales internas y las externas. Si bien las normas eran el resultado de las conductas del grupo a la postre determinan el comportamiento de los actores. Las decisiones ya no son tomadas por individuos sino por sujetos colectivos como los grupos de trabajadores, los sindicatos y los directivos (Villa, 1990). Kerr (1950) introdujo el concepto de mercado de trabajo institucional; posteriormente, en 1954, propuso dos nuevas categorías en el mercado estructurado: los mercados gremiales de oficiales y los mercados feudales de obreros. Dunlop (1966) planteó el concepto de mercado interno de trabajo, categoría desarrollada por Doeringer (1967) quien además analizó los determinantes de su estructura. Estos fueron algunos de los aportes, desde el campo de las relaciones laborales, que desmitificaron los principios que se creía regían el mercado de trabajo. Según Ruysseveldt et al, (1996) progresivamente las diversas disciplinas toman conciencia de que las instituciones, más que los stocks de recursos naturales, demográficos y tecnológicos, imponen las normas del comportamiento social y económico y determinan los resultados económicos.
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Por ejemplo, aunque muchas partes del mundo contaban con recursos físicos similares a los que poseía América del Norte todavía siguen en el campo trasero. Entre las instituciones importantes de las sociedades modernas que regulan las relaciones laborales están el juego de convenciones, las normas y reglas que gobiernan la relación entre la dirección y los trabajadores, los acuerdos sobre rentas y derechos y la legalización y legitimidad de los grupos interesados. La importancia de las relaciones laborales radica en que las habilidades o deficiencias de sus instituciones afectan, no sólo el desarrollo social y económico sino las probabilidades de los actores sociales involucrados -gobiernos, gerentes, sindicatos, políticos y ciudadanos. Entre la década del cincuenta y la del ochenta los estudios de las relaciones laborales recibieron una influencia institucionalista. En primer lugar, los estudios se centraron en las instituciones reguladoras de las relaciones laborales a nivel macro, configuradas por las negociaciones entre Estado-empresa-trabajadores; en segundo lugar, trataron de discernir el tejido de normas, convenciones y costumbres en las empresas que regulan las relaciones laborales y por las cuales los actores empresariales orientan sus conductas, desestimando así el influjo del mercado y, en cierta forma, las acciones del actor como sujeto estratégico. Si bien, algunos de los investigadores integrantes del equipo del M.I.T. con sus investigaciones contribuyeron a fortalecer esta línea de análisis, a partir de los años ochenta su principal interés es rescatar el papel de los sujetos como actores estratégicos estableciendo, a la vez, un puente entre las acciones del actor y las instituciones. Posteriormente se retomará la problemática de las instituciones. Las opciones estratégicas Aunque Kochan y Useem destacan el impacto de las fuerzas externas como estímulos para los cambios
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organizativos, ninguno de ellos sugiere que la organización no pueda determinar el curso de dichos cambios. Es decir, los sujetos de decisiones organizativas están lejos de ser pasivos en el proceso de cambio. Una premisa fundamental del Equipo del M.I.T es que las opciones y la capacidad de decisión de los empresarios, trabajadores y gobierno repercuten en el curso y configuración de las relaciones laborales. Por ello su concepto fundamental es el de “opciones estratégicas”. Kochan, Katz y MacKersie (1993), en su investigación “La transformación de las relaciones laborales en los Estados Unidos”, se apoyan en la obra de Alfred Chander, Strategy and Structure (1966), para explicar las relaciones entre estrategia y estructura y entre estructuras de gestión y políticas de relaciones laborales de las empresas. Para el análisis del concepto de estrategia que se propone esta investigación se retomaron dicho texto y The visible Hand (1977) del mismo autor. La tesis planteada por Chandler en La mano visible (1988) es: “La empresa moderna reemplazó a los mecanismos de mercado en la coordinación de las actividades de la economía y en la asignación de sus recursos. En muchos sectores, la mano visible de la dirección sustituyó a lo que Adam Smith denominó la mano invisible de las fuerzas del mercado. El mercado continuó siendo el generador de la demanda de bienes y servicios, pero la empresa asumió las funciones de coordinar el flujo de mercancías a través de los procesos de producción y de distribución existentes y de asignar el capital y la mano de obra para la producción y la distribución futuras. A medida en que la empresa moderna adquirió las funciones realizadas hasta entonces por el mercado, se convirtió en la institución más poderosa de la economía norteamericana, y sus directivos, en el grupo más influyente de los responsables de la toma de decisiones económicas. Por consiguiente, la aparición de la empresa moderna de Estados Unidos trajo consigo el capitalismo gerencial” (Chandler, 1988:15).
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El capitalismo gerencial apareció cuando la jerarquía directiva asalariada pudo controlar y coordinar las actividades de un determinado número de unidades operativas de modo más eficiente que los mecanismos de mercado. Siguió creciendo bajo una jerarquía constituida por directivos cada vez más profesionales. La mano visible de la gerencia directiva sustituyó a la mano invisible de las fuerzas del mercado allí donde y en el momento en que la nueva tecnología y los mercados en expansión permitieron la circulación, sin precedentes históricos, de un elevado volumen de mercancías a una gran velocidad, a través de los procesos de producción y de distribución8. La empresa se convierte en una institución sólida, capaz de transformarse internamente y de modificar, incluso, su entorno. Ya no está totalmente sujeta a los vaivenes del mercado sino que puede, a través de las estrategias de sus actores, moldearlo, e incluso redefinirlo. Más que la empresa en abstracto, Chandler se refiere a la gran empresa, especialmente a la empresa oligopólica, la cual, desde el siglo pasado, posee un vasto poder en los Estados Unidos y en el mundo. En el capitalismo gerencial la empresa se convierte en una institución consolidada, cuya salud presente y crecimiento futuro dependen de los individuos que guían sus actividades. Sobre los altos ejecutivos y sus mandos medios recae la responsabilidad fundamental de la fortuna de las empresas porque son ellos quienes asumen e implementan decisiones estratégicas orientadas a garantizar la permanencia y rentabilidad de la empresa. Para Chandler, incluso para el grupo del M.I.T, el principal actor que propulsa el cambio empresarial es la alta gerencia, ella debe formular, promover y coordinar la materialización de las políticas y estrategias empresariales. Aunque el M.I.T no desestima el papel que pueden, y deben, cumplir las organizaciones sindicales y el Estado les resta importancia porque, históricamente, en los Estados Unidos estos dos actores han tenido un papel menos preponderante en el desarrollo empresarial y en la economía en su conjunto. Según Chandler la coordinación administrativa contribuye a explicar un segmento significativo de lo que los economistas han definido como residual, es decir, la proporción de la producción que no se puede explicar por el crecimiento de factores.
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En Strategy and Structure, (1987) Chandler plantea que los directivos enfatizan en la distinción entre la formulación de políticas y procedimientos y su aplicación, que pueden definirse como lo estratégico y lo táctico, respectivamente. Las decisiones estratégicas buscan la continuidad y rentabilidad de la compañía a largo plazo; aunque pueden ser formuladas por niveles inferiores a la alta dirección su implementación requiere de recursos materiales o de poder que sólo ella puede proporcionar (Chadler, 1987:11). La estrategia puede definirse, no sólo como la determinación de las metas básicas y objetivos a largo plazo de una empresa, sino como la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas (Chandler, 1987:13). La tesis de Chandler es que la asunción de estrategias supone cambios en la estructura de la empresa; una estructura compleja es el resultado del encadenamiento de varias estrategias básicas. Para que una estrategia de diversificación, de fusión o de integración vertical pueda cristalizar de forma eficiente y eficaz, por ejemplo, hay que transformar la estructura interna de la empresa. Un corolario importante de esta tesis es que el crecimiento sin ajuste estructural sólo puede llevar a la ineficacia económica. Aunque el equipo de M.I.T no reflexiona explícitamente sobre el concepto de estrategia, del análisis de sus investigaciones se deduce e infiere una concepción de estrategia y de actor más compleja que la planteada por Chandler. Este autor interpreta la estructura empresarial como funcional y no como la cristalización de relaciones sociales. Sus investigaciones se centran en las estrategias de los empresarios y directivos gerenciales y no consideran las estrategias ni de los trabajadores ni de las organizaciones sindicales. Sin embargo, este enfoque no invalida su aporte fundamental: hacer visible la
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“mano” de la dirección empresarial en la gestión económica restando fuerza explicativa al mercado. Los estudios sobre planeación estratégica y sobre la relación entre estrategias o políticas económicas y sistema de relaciones laborales de la empresa son parte importante de los análisis del equipo del M.I.T. En ellos reconoce que: “un modelo de relaciones laborales debe, obviamente, ir más allá de los objetivos de los empresarios y considerar las interrelaciones estratégicas de otros protagonistas, así como los efectos de decisiones estratégicas individuales y conjuntas en los objetivos de los trabajadores, las organizaciones obreras y la sociedad en general. La historia de cada empresa contribuye, de manera importante, a configurar la gama de adaptaciones estratégicas viables. Aunque las presiones ambientales son importantes y sirven como punto de partida para el debate sobre los determinantes de un sistema de relaciones laborales, no determinan estrictamente los resultados de dichas relaciones. Por eso mismo el análisis de las opciones adoptadas por las partes en un período específico debe basarse en el estudio de las estructuras y de la historia que limitan estas opciones. Para Kochan et al, uno de los aspectos más influyentes es la opinión de los empresarios sobre los sindicatos porque las mentalidades empresariales moldean las estrategias (Kochan, et al, 1993:37). Cualquier intento por explicar la transformación de las relaciones laborales en los Estados Unidos desde 1960, debe considerar la arraigada e histórica resistencia a los sindicatos que ha formado parte del sistema ideológico de los empresarios. Los directivos empresariales sopesan sus posibilidades de respuesta al entorno exterior según este sistema de valores.
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La mayor parte de las investigaciones realizadas en los años cincuenta y sesenta afirmaba que los empresarios americanos se habían acomodado a la negociación colectiva y aceptaban a los sindicatos como parte legítima y duradera de la relación de empleo. Sin embargo, Kochan et al (1993) creían que dicha acomodación era transitoria; encontraron, además, que se refería a los profesionales de las relaciones laborales y no a los altos directivos encargados de formular las estrategias y planes de la empresa. Esto explicaba que cuando el contexto externo de las empresas cambiaba la dirección empresarial volvía a desplegar estrategias hostiles a la sindicalización. Ante el crecimiento y competencia procedentes del Sur Este Asiático (y de México más tarde), por ejemplo, los ejecutivos de las compañías decidieron abandonar el modelo de posguerra de negociación colectiva y cooperación con el sistema institucionalizado de relaciones laborales. Los empresarios fueron más agresivos en las negociaciones, exigieron la descentralización de la estructura negociadora, abandonaron la estrategia de promoción de la paz social sustituyéndola por otra de mayor control de los costos laborales –corriendo el riesgo de provocar mayores trastornos en las relaciones entre sindicatos y empresarios-, pusieron fin a la comunicación tradicional y a otros protocolos de la negociación y exigieron importantes cambios en las condiciones no económicas de los contratos de empleo. Por otra parte, pudieron adoptar esta ‘opción estratégica’ sin limitaciones o presiones provenientes del Estado, la ley o la opinión pública porque los sindicatos sólo eran fuertes en algunos sectores empresariales tradicionales. Ellos respondieron a las amenazas de profundos recortes en el empleo haciendo concesiones en los salarios y en las normas de trabajo. Sin fuertes asociaciones patronales las estrategias se generaron ‘individualmente’, en el nivel de las compañías. El nuevo “evangelio” de dirección de recursos humanos se extendió por las escuelas de negocios y por los consultores de dirección. La situación en Europa ha sido diferente porque el Estado ha jugado un papel más relevante en las relaciones empresariales, por el tamaño del sector público, la institucionalización de arreglos sobre seguridad social, la existencia de patrones poderosos y sólidas asociaciones de empresarios en algunos países y la mayor influencia y protección pública dada a los sindicatos, incluso en países donde tienen muy pocos miembros. Hasta aquí se han explicitado las consideraciones de Chandler sobre el concepto de
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estrategia y la tesis fundamental de Kochan, Mackersie y Katz sobre las estrategias de los empresarios en los Estados Unidos. Sin embargo, es necesario clarificar aún más el concepto de estrategia, razón por la cual se abordará brevemente la teoría de la acción racional para, a continuación, entrelazar las acciones estratégicas de los actores con las instituciones. 7.
LA COMUNICACIÓN
Es lógico que ningún grupo pueda existir sin la comunicación, entendiéndose ésta como la transmisión y el entendimiento del significado. Sólo a través de la transferencia de significados, se puede difundir la información, los pensamientos, las ideas, las opiniones, etc.; y al mismo tiempo se debe esperar que éste sea comprendido. Una idea o un pensamiento por muy importante o extraordinario que sea, no vale para nada si no es entendido por las demás personas. La comunicación perfecta, se da cuando una idea o un pensamiento se transmiten de tal forma que el receptor, cree una reproducción mental igual a la de la persona que le transmitió el mensaje. Nunca se consigue lo antes mencionado y en este capítulo mostraremos la causa de ello. Funciones de la comunicación Se emplea en las siguientes funciones principales dentro de un grupo o equipo: Control: La comunicación controla el comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquías de autoridad y guías formales a las que deben regirse los empleados. Esta función de control además se da en la comunicación informal.
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Motivación: Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qué es lo que debe hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, incita la motivación y necesita definitivamente de la comunicación. Expresión emocional: Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un medio para interactuar con los demás, y por el que transmiten fracasos y de igual manera satisfacciones. Información: La comunicación se constituye como una ayuda importante en la solución de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en la medida que brinda a información requerida y evalúa las alternativas que se puedan presentar y solucionar de esta forma el problema. Proceso de comunicación Se refiere a los pasos que se dan entre la fuente y el receptor como consecuencia de la comunicación. Para que la comunicación, se de, se requiere un propósito, expresado a manera de un mensaje a transmitir. Se da entre el transmisor y un receptor. El mensaje se codifica, es decir se convierte en una forma simbólica, después se envía a través de un canal al receptor, quien decodifica o interpreta nuevamente el mensaje original. En consecuencia tenemos una transmisión de significado de un individuo a otro. El proceso de comunicación, consta de los siguientes pasos: 1. Fuente de comunicación: pensamientos, entre otros.
Persona
que
transmite
ideas,
2. Codificación: Se inicia el mensaje cuando la fuente codifica un pensamiento. Existen cuatro condiciones en la codificación del mensaje: Habilidad, actitud, conocimientos y sistema sociocultural 3. Mensaje: Se refiere al producto concreto real de la fuente codificadora. Es todo aquello que se comunica, tanto por el habla, por
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la escritura, por las gesticulaciones, por las expresiones artísticas como la pintura, etc. 4. Canal: Se refiere al medio a través del cual transita el mensaje. Es elegido por la fuente, quien determina si el canal es formal o informal. 5. Decodificación: Se refiere a la traducción del mensaje de la comunicación de la fuente. Tanto la fuente como el receptor, deben tener la suficiente capacidad para razonar; deben tener además habilidades, actitudes, conocimientos y la experiencia cultural necesaria. 6. Receptor: Se refiere a la persona que recibe el mensaje, supone su entendimiento de lo trasmitido. 7. Retroalimentación: Es el último paso del proceso, en esta parte se coloca el mensaje de regreso en el sistema, para confirmar que no hallan malos entendidos. FUENTES DE DESVIACIÓN Todos los pasos anteriormente definidos, se encuentran en la posibilidad de crear distorsiones, y en consecuencia afectar el proceso de la comunicación. Las fuentes de distorsiones, explican por qué el mensaje decodificado por el receptor, muy pocas veces constituye el mensaje puntual que la fuente pretendió comunicar. El mensaje en sí mismo puede ocasionar una distorsión. De igual manera el elegir un canal erróneo puede ocasionar una distorsión. El receptor (principal fuente de la distorsión), puede interpretar lo emitido por la fuente de forma diferente de la que él se imaginaba.
ANSIEDAD EN LA COMUNICACIÓN Se refiere a la desmedida tensión que se puede presentar tanto en la comunicación oral, escrita o en las dos. La aprensión oral dificulta el hablar con
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las demás personas cara a cara, pavor cuando de debe brindar una conferencia, entre otros. Las personas con este tipo de ansiedad evitarán trabajo en los que se requiera poner de manifiesto la comunicación oral con los demás, por ejemplo de vendedor. Sin embargo, en casi la totalidad de empleos necesitan de comunicación oral, con mucha más razón en las organizaciones en donde si los empleados limitan su comunicación y racionalizan su práctica, ponen en peligro su situación laboral por el hecho que su desempeño tal vez no esté a la altura de la situación y de las exigencias de la empresa en que está involucrada.
Bases de la comunicación Entre las bases de la comunicación podemos considerar: DIRECCIÓN DE LA COMUNICACIÓN La comunicación puede correr verticalmente u horizontalmente.
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Dimensión vertical de la comunicación
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Descendente
Se refiere a la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a uno que se encuentra más bajo. Por ejemplo se da en el caso de un supervisor de planta que se comunica con un obrero que se encuentra a su cargo. Es empleada por los gerentes y líderes, para asignar metas, informar a sus empleados, brindar datos o información, indicar los problemas que se estén presentando, proporcionar retroalimentación sobre el desempeño, dar indicaciones, entre otros.
Ascendente
Fluye dirigido hacia un nivel superior de la organización o grupo. En la organización es empleado para brindar retroalimentación a los niveles superiores, dar a conocer los problemas que se estén presentando, etc. De igual manera permite a las personas que se encuentren en el nivel superior, mantenerse informados acerca de cómo se sienten los empleados en su puestos de trabajo, en sus relaciones con sus compañeros, y en general con la organización en su totalidad. Además esta información le sirve, a los que dirigen la organización, para adquirir ideas acerca de la manera en que las unidades o estaciones de trabajo se pueden optimizar.
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DIMENSIÓN HORIZONTAL DE LA COMUNICACIÓN
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Lateral
Se da cuando la comunicación se realiza entre los miembros de grupos o equipos que se encuentran en el mismo nivel. Las comunicaciones horizontales a menudo se requieren para ahorrar tiempo y para facilitar la coordinación. Estas relaciones laterales bien pueden ser estimuladas de manera formal, o informalmente. Con este último se impide la jerarquía vertical y se apresuran las acciones. Pueden ser buenas o malas para los gerentes, lo primero cuando ocurren con el consentimiento de los gerentes y se da en los casos cuando la dimensión vertical y formal de la organización impida la transmisión eficiente y precisa de la información.
Redes formales e informales de comunicación Las redes de comunicación consisten en un patrón de de flujos de comunicación que se establece a lo largo del tiempo entre los individuos. Estas redes pueden ser formales o informales. Las redes formales son aquellas que son de forma típica verticales, siguen la cadena de mando, solo se limitan a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En cambio las redes informales son aquellas que se mueven en cualquier dirección, además saltan de niveles de
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autoridad y posiblemente satisfacen las necesidades sociales de los integrantes de un grupo determinado, para facilitar sus logros de meta. COMUNICACIONES NO VERBALES Con este término se refiere a aquellos mensajes que son transmitidos mediante los movimientos del cuerpo, las entonaciones o el énfasis que brindamos a las palabras, incluye además las expresiones del rostro y la distancia física que existe entre el emisor y el receptor del mensaje. Por ejemplo cuando un estudiante se encuentra copiando en un examen, levanta la mirada y observa que el profesor le frunce el ceño y levanta su mano en dirección a la puerta; no fue necesario para el profesor emplear palabras pues su mensaje fue claramente entendido por el estudiante. Se puede decir que cada movimiento del cuerpo posee un significado, ningún movimiento que realicen los individuos, por más mínimo que este sea, es accidental. Lo que es probable es que exista discrepancia entre el significado específico de estos movimientos, ya que el lenguaje que posee el cuerpo frecuentemente aumenta y hasta complica la comunicación verbal. El lenguaje del cuerpo no es universal, es decir no posee un significado específico, pero al fusionarse con el lenguaje hablado, brindan un significado mayor al mensaje que quiere transmitir el emisor. Por lo tanto es muy importante que el receptor se encuentre alerta ante todos los aspectos no verbales de la comunicación, BARRERAS QUE ATENTAN CONTRA LA COMUNICACIÓN EFICAZ: Entre ellas encontramos: Filtración: Que se refiere al hecho que se manipule la información del emisor, para que de esta manera el receptor obtenga algún beneficio propio. Percepción selectiva: Se refiere al hecho que el receptor solo escuche aquello que lo satisfaga, de acuerdo a sus necesidades y motivaciones.
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Defensa: Los individuos cuando se sienten amenazados, reaccionan de tal manera que su habilidad para conseguir un entendimiento mutuo se ve reducidas. De los conceptos a las habilidades: La Comunicación Productiva Escuchar eficazmente demasiadas personas dan por descontadas las habilidades para escuchar. Confunden oír con escuchar. ¿Cuál es la diferencia? Oír es simplemente recoger las vibraciones de los sonidos. Escuchar es obtener sentido de lo que oímos. Es decir, escuchar requiere poner atención, interpretar y recordar los estímulos del sonido. La persona promedio habla normalmente a razón de 125 a 200 palabras por minuto. Sin embargo, el escucha promedio puede comprender hasta 400 palabras por minuto. Esto deja mucho tiempo para que la mente ociosa vague mientras escucha. Para la mayoría de la gente, también significa que ha adquirido cierto número de malos hábitos de escucha para cubrir “el tiempo ocioso” Los ocho siguientes comportamientos están asociados con habilidades eficaces para escuchar. Si usted desea mejorar sus habilidades para escuchar, tome estos comportamientos como guía: 1. Haga contacto visual. ¿Cómo se siente usted cuando alguien no lo mira a los ojos cuando le está hablando? Sí usted es como la mayoría de las personas, es probable que lo interprete como distanciamiento o desinterés. Podemos escuchar con nuestros
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oídos, pero otros tienden a juzgar si realmente estamos escuchando al mirar nuestros ojos. Realice movimientos afirmativos con la cabeza y expresiones faciales apropiadas. El escucha eficaz muestra interés en lo que se está diciendo. ¿Cómo? Por medio de señales no verbales. Cuando se agregan los movimientos afirmativos de cabeza y una expresión facial apropiada a un buen contacto visual, éstos dan a entender a la persona que habla que usted la está escuchando. Evite acciones o ademanes que distraigan. El otro lado de la moneda de mostrar interés es evitar acciones que sugieran que su mente está en otro lado. Al escuchar, no vea su reloj, ni maneje papeles, no juegue con su lápiz, o realice otras acciones parecidas. Ellas hacen que el orador sienta que usted está aburrido o sin interés. Quizás de mayor importancia es que indican que usted no proporciona toda su atención y puede estar fallando la recepción de parte del mensaje que el interlocutor desea transmitirle. Formule preguntas. El escucha crítico analiza lo que oye y formula preguntas. Este comportamiento proporciona la base para aclaraciones, y asegura la comprensión y logro de que el interlocutor tenga la seguridad de que usted lo está escuchando. Haga una paráfrasis. El parafraseo significa volver a decir lo que acaba de señalar el interlocutor con sus propias palabras. El escucha eficaz utiliza frases como “entiendo que lo que usted está diciendo o “¿quiere usted decir. . .?“ ¿Por qué parafrasear lo que se acaba de decir? ¡Por dos razones! En primer lugar, es un excelente dispositivo de control para verificar que usted ha estado escuchando con cuidado. Uno no puede parafrasear con
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precisión si la mente está vagando o si uno está pensando en lo que va a decir en seguida. En segundo lugar, es un control para la precisión. Al parafrasear con sus propias palabras lo que el interlocutor acaba de decirle y retroalimentarlo, usted verifica la precisión de su comprensión. Evite interrumpir al interlocutor. Permita que el interlocutor termine de expresar su pensamiento antes de que usted trate de responder. No intente adivinar la dirección que tomarán los pensamientos del interlocutor. ¡Cuando el interlocutor haya terminado usted lo sabrá! No hable demasiado. La mayoría prefiere expresar sus ideas que escuchar lo que otras personas dicen. Muchos escuchamos sólo porque escuchar es el precio que tenemos que pagar para conseguir que la gente nos permita hablar. Aunque hablar puede ser más divertido y el silencio puede ser incómodo, uno no puede hablar y escuchar al mismo tiempo. El buen escucha reconoce este hecho y no habla demasiado. Realice una transición suave entre los papeles de interlocutor y escucha Cuando uno es un estudiante sentado en una sala de conferencias, es relativamente fácil entrar en un estado de ánimo de escucha eficaz. ¿Por qué? Porque la comunicación se da en esencia en un solo sentido: El profesor habla y usted escucha. Pero la pareja maestro-estudiante es atípica. En la mayoría de las situaciones de trabajo, uno está intercambiando constantemente los papeles de interlocutor y escucha. Por tanto, el escucha eficaz realiza las transiciones con suavidad de interlocutor a escucha y de regreso a interlocutor. Desde una perspectiva de escucha, esto significa la concentración en lo que tiene que decir el interlocutor y practicar no pensar acerca de lo que uno va a decir tan pronto como tenga la oportunidad.
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Las habilidades para escuchar son cruciales pare el éxito de los vendedores. Su trabajo es escuchar MJ« vox del cliente” para determinar lo que éste necesita y desea. LENGUAJE Las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. “El significado de las palabras no está en las palabras; está en nosotros.”26 La edad, la educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el lenguaje que utiliza la persona y en la definición que les da a las palabras. Tanto el artista de rap Snoop Doggy Dogg como el analista político/autor William E. Buckley, Jr., hablan inglés. Pero el lenguaje que cada uno utiliza es extremadamente diferente del otro. De hecho, la persona común de la calle podría tener dificultades para comprender el vocabulario de estas personas. En una organización, los empleados generalmente tienen antecedentes diversos y. por tanto, tienen diferentes patrones de lenguaje. Además, el agrupamiento de empleados en departamentos forma especialistas que crean su propia jerga o lenguaje técnico. En las grandes organizaciones es frecuente que los miembros también estén muy dispersos desde el punto de vista geográfico —hasta operando en diferentes países—, y en cada lugar los individuos utilizarán términos y frases que son específicos de su área. La existencia de niveles verticales también puede ocasionar problemas con el lenguaje. Por ejemplo, se han encontrado diferencias en el significado de palabras como incentivos y cuotas en diferentes niveles de la administración. Los administradores superiores a menudo hablan de la necesidad de incentivos y cuotas; sin embargo, estos términos implican
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manipulación y crean resentimiento entre muchos administradores de nivel inferior. El punto a observar es que mientras usted y yo hablamos un lenguaje común — español—, nuestro uso de este idioma dista mucho de ser uniforme. Si supiéramos la forma como cada uno de nosotros modifica el lenguaje, se reducirían al mínimo las dificultades en la comunicación. El problema está en que los miembros de una organización generalmente no saben cómo han modificado el idioma las otras personas con las que interactúan. Los emisores tienden a suponer que las palabras y términos que utilizan significan lo mismo para el receptor que para ellos. Desde luego, frecuentemente esto es incorrecto, creando de esta manera dificultades en la comunicación. En la práctica: comunicación eficaz con los empleados en las compañías importantes que están pasando por cambios drásticos Como hemos observado en este módulo, las organizaciones alrededor del mundo se están reestructurando a fin de reducir sus costos y mejorar su competitividad. Por ejemplo, casi todas las 100 compañías de Fortune han reducido el tamaño de su fuerza de trabajo durante los últimos cinco años por medio del desgaste natural y de los despidos. Un estudio reciente investigó los programas de comunicación de empleados en diez empresas importantes que habían emprendido con éxito programas de reestructuración masiva Se escogieron dichas compañías porque tenían fama de contar con excelentes programas de comunicación interna. Los autores tenían interés en ver si había factores comunes que determinaran la eficacia de las comunicaciones entre empleados de estas empresas. Los autores eligieron específicamente compañías que habían pasado por reestructuraciones y reorganizaciones, porque creían que la prueba real de la eficacia de la comunicación de una
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compañía era lo bien que trabajaba en tiempo de cambios organizacionales drásticos. Los autores encontraron ocho factores relacionados con la eficacia de las comunicaciones de los empleados en estas diez empresas. Puesto que las compañías que se estudiaron provenían de diversas industrias y ambientes organizacionales, los autores plantean que estas ocho características se pueden aplicar a muchos tipos de organizaciones. Examinemos estos ocho factores, porque proporcionan a los administradores cierta orientación basada en resultados de investigación, para ayudarles a decidir cómo comunicarse mejor con sus empleados. El Director General Ejecutivo debe estar comprometido con la importancia de la comunicación El factor más destacado en un programa de éxito en las comunicaciones con los empleados es el liderazgo del director general ejecutivo. Debe estar comprometido filosófica y conductualmente con la idea de que la comunicación con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización. Si el director general ejecutivo de la compañía está comprometido con la comunicación por medio de sus palabras y acciones, dicho compromiso trasciende al resto de la organización. Además de patrocinar un compromiso filosófico con las comunicaciones a los empleados, el DGE debe ser un modelo hábil y visible en el papel de las comunicaciones y estar dispuesto a transmitir personalmente los mensajes clave. De acuerdo con el estudio, los DGE pasaban una cantidad considerable de tiempo hablando con los empleados, contestando preguntas, escuchando sus preocupaciones y transmitiendo su visión de la compañía. Es importante reconocer que procuraban hacer esto en persona. No delegaban esta tarea a otros administradores. Al ser campeones personales de la causa de la buena comunicación, se reducen los temores de los empleados acerca de los cambios que se están implantando y fijan el precedente que deben seguir los demás administradores.
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Los administradores sintonizan las acciones con las palabras La acción administrativa está relacionada muy de cerca con el apoyo y la participación del DGE. Como ya hemos dicho con anterioridad, las acciones hablan más fuerte que las palabras. Cuando los mensajes implícitos que envían los administradores contradicen los mensajes oficiales que se transmiten en comunicaciones formales, los administradores pierden credibilidad con los empleados. Éstos deben escuchar lo que dice la administración respecto de los cambios que se están preparando y hacia dónde va la compañía. Pero estas palabras deben estar respaldadas por las acciones correspondientes. Compromiso con la comunicación en ambos sentidos Los programas ineficaces están dominados por la comunicación descendente. Los programas que tienen éxito equilibran la comunicación descendente con la ascendente. ¿Cómo promueve una empresa la comunicación ascendente y estimula el diálogo con los empleados? La compañía que mostró el mayor compromiso con la comunicación en ambos sentidos utilizó transmisiones interactivas de televisión, que permitían que los empleados formularan preguntas y obtuvieran respuestas de la administración superior. Las publicaciones de la empresa tenían columnas de preguntas y respuestas, y se alentaba a los empleados a que formularan preguntas. La empresa creó un procedimiento para la presentación de quejas, que procesaba con rapidez. Además, se capacitaba a los administradores en técnicas de
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retroalimentación y luego se les recompensaba por utilizarlas. Énfasis en la comunicación cara a cara En tiempos de incertidumbre y cambio — que caracterizan los grandes esfuerzos de reestructuración— los empleados tienen muchos temores y preocupaciones. ¿Peligra su puesto? ¿Tendrán que aprender nuevas habilidades? ¿Se va a desbandar su grupo de trabajo? De acuerdo con nuestro análisis anterior de la riqueza de los canales, estos mensajes no son rutinarios ni ambiguos. Se puede transmitir la cantidad máxima de información por medio de conversaciones cara a cara. Puesto que todas las empresas de este estudio atravesaban por cambios significativos, los ejecutivos superiores salían y transmitían personalmente sus mensajes a los empleados operativos. La comunicación directa, sincera, cara a cara con los empleados, presenta a los ejecutivos como personas vivas, que respiran, que comprenden las necesidades y preocupaciones de los trabajadores. Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados La administración superior proporciona el gran escenario —hacia dónde va la compañía —. Los supervisores vinculan el gran escenario con su grupo de trabajo e individualmente con los empleados. Todo administrador tiene cierta responsabilidad en cerciorarse de que los empleados estén bien informados, y de hacer que se especifiquen cada vez más las implicaciones de los cambios a medida que la información fluye en sentido descendente por la estructura jerárquica de la organización. Las personas prefieren más oír acerca de los cambios que les pudieran afectar de parte de su jefe, que de sus compañeros o a través del rumor. Esto requiere que la administración superior mantenga a los administradores de niveles medios e inferiores plenamente informados de los cambios que se planean. Y significa que los administradores medios e inferiores deben compartir rápidamente la información con sus grupos de trabajo a fin de minimizar la ambigüedad.
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El manejo de las malas noticias Las organizaciones con una comunicación eficaz con los empleados no temen enfrentar las malas noticias. En realidad, suelen tener un alto porcentaje de malas noticias en relación con las buenas. Esto no significa que estas empresas tengan más problemas; más bien, no sancionan al portador de las malas noticias. En determinado momento, todas las organizaciones tienen fallas en productos, retrasos en la entrega, quejas de clientes o problemas similares. La cuestión es cómo se siente la gente al comunicar estos problemas. Cuando las malas noticias se comunican con franqueza, se crea un clima en el que las personas no temen decir la verdad y las buenas noticias ganan credibilidad. El mensaje está modelado para las personas que lo van a escuchar Diferentes personas en la organización tienen distintas necesidades de información. Lo que puede ser importante para los supervisores puede no serlo para los administradores de nivel medio. De manera similar, lo que es información interesante para alguien que está en planeación de productos, puede ser innecesaria para un empleado de contabilidad. ¿Cuál es la información que los individuos y los grupos desean saber? ¿Cuándo necesitan saberla? ¿Qué forma (en casa, por boletín informativo, correo electrónico, reuniones del equipo) es la mejor para que la reciban? Los empleados varían en el tipo de información que necesitan y la manera más eficaz para recibirla. Los administradores necesitan reconocer esto y diseñar su programa de comunicaciones de acuerdo con ello. Trate la comunicación como un proceso continuo Estas importantes compañías consideraban que las comunicaciones con los empleados eran un proceso comunicativo crucial. Esto se ilustra por cinco actividades comunes que llevaban a cabo estas empresas. Los administradores transmiten la lógica subyacente en las decisiones
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Cuando ocurren los cambios con mayor frecuencia y su futuro es más incierto, los empleados desean saber cada vez más la lógica subyacente en las decisiones y los cambios que se están efectuando. ¿Por qué está ocurriendo esto? ¿Cómo me afectará? Al determinarse el contrato histórico-social que implicaba la lealtad del empleado a cambio de la garantía de seguridad en el trabajo, han surgido nuevas expectativas entre los empleados respecto de la administración. En tiempos de empleo permanente, no tenía una importancia tan vital para los empleados contar con una amplia explicación de las decisiones administrativas, porque no importaba cuáles fueran los cambios, sus puestos estaban relativamente seguros. Pero en las nuevas condiciones, en que los empleados asumen mucha más responsabilidad por sus propias carreras, sienten la necesidad de contar con mayor información para poder tomar buenas decisiones respecto de sus carreras. Los empleados buscan que la administración haga algo para compensar la diferencia entre lo que solían tener garantizado y lo que tienen ahora. Una de esas cosas es la información. EL MOMENTO OPORTUNO ES VITAL Es importante que los administradores comuniquen lo que saben, cuando lo sepan. A los empleados no les gusta que se les trate como niños, recibiendo fragmentos de información pedazo a pedazo o que se les niegue ésta por temor de que se mal interprete. Dé a la gente los datos tan pronto como estén disponibles. Esto aminora el poder del rumor y aumenta la credibilidad de la administración. El costo de no comunicarse de manera oportuna es la insatisfacción, ira y pérdida de confianza.
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COMUNÍQUESE CONTINUAMENTE La comunicación debe ser continua, especialmente durante periodos de cambio o de crisis. Cuando los empleados necesitan información y no la reciben, recurrirán a los canales informales para llenar el vacío, aunque esos canales proporcionen sólo rumores sin fundamento. En las organizaciones en que la administración procura mantener un flujo continuo de información, los empleados también están más dispuestos a perdonar los errores u omisiones ocasionales. VINCULE EL GRAN ESCENARIO CON EL PEQUEÑO ESCENARIO Una verdadera comunicación eficaz no ocurre sino cuando los empleados comprenden cómo el gran escenario les afecta, así como a sus puestos. Los cambios en la economía, entre competidores en la industria, o en la organización como un todo, deben traducirse a las consecuencias prácticas para cada ubicación, departamento y trabajador. Esta responsabilidad corresponde más directamente al supervisor directo de los empleados. NO DICTE LA FORMA COMO LA GENTE DEBE SENTIRSE EN RELACIÓN CON LAS NOTICIAS Los empleados no desean que se les diga cómo deben interpretar y sentirse acerca del cambio. La confianza y la franqueza no mejoran por reclamos como “¡Estos nuevos cambios son realmente emocionantes!” o
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“¡A ustedes les va a gustar la forma como se está reestructurando el departamento!” Es más frecuente que estos intentos para canalizar la opinión en cierta dirección provoquen respuestas contrarias. Es más eficaz comunicar “quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo”, y luego dejar que los empleados lleguen a sus propias conclusiones.
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Segunda Parte LIDERAZGO, COATCHING, TOMA DE DECISIONES Y NEGOCIACIÓN Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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PARTE
Liderazgo, Coatching, Toma De Decisiones Y Negociación 1. INTRODUCCIÓN Toda organización humana, en algún momento de su existencia, se verá afectada por algún tipo de crisis. De ella saldrá fortalecida la que es capaz de superarla. El resto sucumbirá, o se le dificultará enormemente la sobrevivencia. En las páginas que siguen se describen las características que debe poseer el líder de una organización, considerando que ésta puede ser la propia familia, una empresa, una asociación de personas, una organización política, etc., señalándose cuáles de ellas son las más perturbadoras en períodos de crisis y qué medidas permiten minimizar el impacto desestabilizador, de manera que éste disponga de la mayor fortaleza psíquica para superar el impasse. También se incursiona en los Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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diferentes liderazgos sociales con los que está relacionado el liderazgo, así como en la dinámica de los grupos sociales, en particular los grupos de trabajo, en momentos de crisis. Para explicar todos estos aspectos, la presente monografía ha sido estructurada en dos capítulos, el primero de ellos orientado a explicar los aspectos fundamentales del liderazgo, los cuales van desde su conceptualización hasta la explicación de sus principales características. En el capítulo segundo, me avoco a analizar las cuestiones que tienen que ver más con las cuestiones de orden psicológico que debe reunir un líder. 12.
ASPECTOS GENERALES SOBRE EL LIDERAZGO
Concepto de Liderazgo Para establecer el concepto de Liderazgo, se hace necesario exponer la definición de Líder. Según la enciclopedia ENCARTA (2006), “líder es una persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora”. BARAHONA (2004) opina que “líder es un anglicismo que se escribe leader en inglés; es el sustantivo del verbo to lead, que significa encabezar, guiar y conducir. Adicionalmente”, FREEMAN (2001) señala que líder “es aquella persona que usa poder para lograr sus objetivos”. Se puede decir, en consecuencia, que líder es aquella persona que tiene la capacidad de movilizar un grupo de personas para lograr un propósito específico. Ejemplos de líderes que han hecho historia mundial, se encuentran a Alejandro Magno, Julio César, Gandhi, y más recientemente, 96
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Einstein, John F. Kennedy, Juan Pablo II, Gorbachov, La Madre Teresa de Calcuta, Walesa, Mandela, y unos cuantos grandes generales, deportistas o científicos. La materia prima del líder es el poder, entendido como la capacidad de influir en las personas y en los eventos que las afectan. Así, en cualquier situación o circunstancia se puede encontrar un líder. Luego de aclarar el término Líder, se procede a definir Liderazgo. SOLÍS (2003) menciona que “existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto”. FREEMAN (2001) define el liderazgo “como el proceso en el cual el líder ejerce poder, es decir, motiva o ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos determinados”. BARAHONA (2004) agrega que “liderazgo es el conjunto de cualidades que hacen que el sujeto pueda ser líder”. ZIGARMI (2006) señala que el liderazgo “es tanto una ciencia como un arte, pues depende tanto de factores claramente definidos y ponderables, pero también de las características personales de cada líder en particular”. El Liderazgo es el conjunto de cualidades que caracterizan a un líder; es el arte de influir con ideas u opiniones en un número finito de personas. Liderazgo lo tiene todo aquel que trata de entender el interés y las capacidades de los demás a nivel individual o de grupo; y en función a eso está dispuesto a asumir la responsabilidad de conciliar los intereses individuales y decidir, según sea necesario, para alcanzar los objetivos del grupo, de modo que cada quien individualmente se beneficie en mayor grado, que si actuara de forma aislada. LIDERAZGO PERSONAL Uno de los más conspicuos expertos en temas de liderazgo, Miguel Ángel CORNEJO (2002), señala que “desafortunadamente, hemos oído hablar tanto del tema de liderazgo que se ha desgastado enormemente el término. Décadas de análisis académico nos han dado más de 350 definiciones, pero lo más significativo reside en identificar al líder eficaz del líder ineficaz”. Y en verdad, a este respecto durante los últimos años, el tema del liderazgo se ha convertido en una suerte «tema paradigma», al que todos apuestan pero al que muy pocos Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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alcanzan a entender en toda su dimensión. En ese sentido, existen tres aspectos esenciales a los cuales considerar, como el propio Cornejo no los hace saber en otra de sus obras importantes y que tiene que ver con la actitud positiva que debe poseer el líder eficaz: ser activo, consciente, tenaz, interesado, trascendental, único y demostrativo. Se trata, según LEÓN (2009) de “un conjunto de cualidades que, reunidas todas, le otorgan al líder de las condiciones básicas para que desarrolle su función dentro del marco de la excelencia”. En síntesis, se trata de un conjunto de factores que reunidos en la persona adecuada, le otorgan al líder la actitud vital para triunfar. Si no se poseen esos requisitos, el fracaso se convierte en una posibilidad latente en la medida que no se cuentan con las condiciones necesarias para ejercer tal función. EL LIDERAZGO UN PARADIGMA Por lo general, cuando existe una crisis -o un problema en una organización, confiamos en que el líder la resuelva. Mientras, los demás. LEÓN (2009) señala: “Esperamos que el gerente de la compañía decida; que el presidente de la república se pronuncie; que el director técnico proponga una estrategia ganadora; etc.”. Al quedarnos sin hacer nada pretendiendo que alguien más aporte la solución nos comportamos como si el problema no fuera nuestro. Esta actitud pasiva de las personas que vemos en organizaciones, naciones y en todo grupo humano surge debido a que la mayoría ve a quien ocupa una posición de autoridad y tiene el poder formal, como la única persona capaz de “liderar”. Tal visión representa un paradigma personalista del liderazgo. Esta manera de ver el liderazgo es sostenible en sistemas organizacionales basados en jerarquías rígidas, obediencia y un control verticalista. Es decir, en aquellos en los cuales quien está “arriba” ordena y quienes están “abajo” ejecutan. Pero los sistemas están cambiando. Cada vez más organizaciones adoptan modelos de gestión abiertos y participativos, que brindan más espacios de decisión y acción a las personas. A cambio de esta libertad, las organizaciones esperan que sus miembros de todos los niveles asuman mayor compromiso y responsabilidad sobre su propio bienestar y contribuyan con el bienestar general de todos. En estos sistemas, no se puede continuar buscando un líder heroico o mesiánico
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que solucione los problemas y conduzca a la organización hacia el éxito. En estos sistemas, ya no se puede esperar! Es preciso actuar, para lo cual primero hay que modificar la manera de entender el liderazgo. El liderazgo no surge de un elemento independiente (una persona), sino de la interacción entre diferentes elementos (diferentes personas). Para LEÓN (2009), “Liderar no es algo que los “líderes” hacen a los “seguidores”, sino que es una relación que construyen entre ambos. Desde esta perspectiva, podemos ver que muchas organizaciones no tienen un problema de conducción como creen, sino uno de participación: las personas no asumen -porque no quieren, o porque no pueden un rol más activo y comprometido. En estos casos, no se necesita un nuevo o un mejor “líder”, sino una “comunidad de líderes”. Desde luego, pensar el liderazgo como una comunidad implica reconocer que la responsabilidad es compartida. En ese sentido GALIANO (2009) señala que, “Esto crea ansiedad e incomodidad en muchas personas. Creer que quien ocupa la cima, está en control de la situación y es el responsable último por lo que suceda, genera una sensación tranquilizadora y gratificante. La mayoría siente alivio al no tener que resolver cuestiones complicadas, o tomar decisiones difíciles. Pero, si bien esto quita a las personas una gran carga, a la vez aumenta su dependencia. Justamente, esta dependencia se manifiesta en la búsqueda de un líder visionario y salvador”.
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Dicha búsqueda es un mecanismo de defensa, ante un vacío de liderazgo que en realidad es sistémico y que no puede llenarse si se mantiene un paradigma personalista. Sostener el paradigma personalista del liderazgo es tanto responsabilidad de los “seguidores” como de los “líderes”: así como los primeros se ubican en una posición de comodidad, los segundos tienden a remarcar sus espacios de poder y a ejercer su autoridad de forma tal, que limitan a las personas al rol de pasivos y obedientes seguidores. Modificar este paradigma requerirá de un cambio de mentalidad tanto en los “líderes”, como en los “seguidores”. 13.
CARACTERÍSTICAS DEL LIDER
De acuerdo a FREEMAN (2001), el líder debe reunir un conjunto de características que le son fundamentales. Éstas son: Inteligencia. Un desempeño adecuado de la función de liderazgo requiere capacidad de abstracción, capacidad de distinguir lo esencial de lo accesorio y capacidad de verbalización, todas variables que están al servicio de la resolución de problemas, la proyección y la planificación. Ellas permiten optimizar el uso de los recursos disponibles y obtener un máximo de eficiencia y productividad. Tolerancia a la frustración. La mente funciona tras objetivos que la gratifiquen, que le den momentos placenteros, que le disminuyan los momentos de ansiedad propios del existir. Y cuando ocurre, como es frecuente, que no es posible lograrlo, el no cumplimiento de las expectativas puede generar estados de intensa frustración. La frustración despierta emociones y sentimientos ligados a la agresión, a la molestia, a la incomodidad y a una necesidad cada vez más urgente de obtener aquello que se nos está negando (BENNIS 1996: 17). Este estado emocional es el origen de las conductas impulsivas, caracterizadas por la pérdida de capacidad de reflexión frente a realidades que son complejas. Al pretender dar cumplimiento a nuestros deseos en forma
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apasionada, obcecada, rígida y muchas veces antojadiza, corremos el riesgo de cometer graves errores y pagar precios muy altos por el solo beneficio de eliminar aquella frustración que no podemos tolerar. La poca tolerancia a la frustración, además de exponernos a la impulsividad, a la realización de actos muchas veces autodestructivos para nuestros propósitos, genera un estado neurofisiológico que hace difícil el pensar. Esto debido a que, como señala BENNIS (1996), “en una parte de la mente, la frustración se vive como una amenaza a la subsistencia, frente a la cual se echan a andar todos los procesos neurofisiológicos que preparan al cuerpo para el ataque o la fuga”. En esos momentos, el organismo reacciona quitando la irrigación a las zonas prefrontales del cerebro. En estas zonas, como destaca FREEMAN (2001), está acumulada la experiencia y constituyen el asiento de lo que algunos llaman la “memoria operativa”, que permite la comprensión, la planificación y la toma de decisiones, funcionan en toda su capacidad cuando estamos con un nivel relativamente bajo de ansiedad. Y cuando hay un nivel alto de ansiedad, el mayor flujo sanguíneo se dirige a otros centros cerebrales más vinculados con el estado de hiper-alerta y con las reacciones primitivas automáticas y condicionadas, y ubicados en sectores más primitivos cercanos al tronco del sistema nervioso central. En situaciones como la descrita, somos capaces de cometer los actos más insensatos, como faltarle el respeto a un jefe o a un subalterno clave en la organización, comprar o vender atolondradamente, descargar un deseo sexual con graves riesgos, hacer en una reunión una declaración violenta y descalificadora que traerá consecuencias nefastas.
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La función de alarma es controlada por el sistema límbico y por una estructura que se llama amígdala y que está en la zona del tronco del cerebro. Esta estructura, como señala SOLÍS (2003), “es la que tiene la facultad de inhibir los lóbulos prefrontales en una fracción de segundo para acentuar el trabajo de las zonas más primitivas y automáticas”. La tolerancia a la frustración consiste en que los lóbulos prefrontales tienen neuronas inhibitorias hacia esta función de la amígdala. De esa manera deshacen el código de alarma, y lo que parece ser una situación de plena emergencia se hace más tranquilo. Este mecanismo es fruto de una historia de aprendizajes, y puede ser reforzado o debilitado. Tolerancia a la incertidumbre. En una situación compleja donde están en juego múltiples variables, antes de construir una respuesta es necesario familiarizarse bien con la situación. Sin embargo, SOLÍS (2003) destaca que “justamente por tratarse de una situación problema, es confusa y caótica”. Y mantenerse en contacto con ella —familiarizarse con ella— requiere capacidad de tolerancia emocional al desorden, a la confusión, al caos, a la dificultad de ponderar cada uno de los elementos; tolerancia al estado de disgregación en que se encuentran todos sus componentes, y a la dificultad de construir una respuesta que los considere e incluya a todos. Vale decir, para mantenerse en contacto con todas las variables que están en juego y adquirir una familiaridad con la situación, se requiere una capacidad emocional que llamamos tolerancia a la incertidumbre. Cuando no existe tal capacidad, la mente busca dar una respuesta lo antes posible. Y para ello, tiende a negar las variables que pueden ser contradictorias con esa respuesta, a minimizar la complejidad de la situación, a pasar por sobre un aspecto parcial de la realidad. Puede, como nos dice BARAHONA
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(2004), “llegar así a construir una respuesta verosímilmente convincente, pero ello más por el impacto estético que alberga que por su realismo. O puede adscribirla a una determinada ideología o postura teórica válida, pero que no considera los acontecimientos de la realidad particular a que se enfrenta”. Todas son posibilidades cuya única intención es tranquilizar la incertidumbre por medio de una rápida saturación del conocimiento. Pero esta saturación precipitada paga un alto costo: habitualmente va de la mano con un empobrecimiento de la mirada a la realidad, lo cual más tarde llevará a la incapacidad de solucionar las contradicciones generadas por no haber considerado los hechos duros y determinantes de la situación crítica. Esta capacidad emocional de tolerar la incertidumbre se traduce en un liderazgo con capacidad de innovación. De acuerdo BARAHONA (2004) El líder innovador “es una persona siempre abierta a las nuevas ideas y aproximaciones novedosas, a la nueva información, porque no teme el desorden o el caos que ellas puedan provocar”. Al contrario, las siente enriquecedoras y aportadoras de nuevas perspectivas. Es alguien con mucha capacidad para aprovechar las oportunidades que se presentan y tomar iniciativas. FREEMAN (2001), señala que a pesar del caos, el desorden y la desintegración a la que está asistiendo, tiene la certeza interior y el optimismo de que va a ser capaz de construir una nueva respuesta. Así, como a pesar de los obstáculos y reveses se sabe capaz de encontrar la mejor salida posible, no se expone a vivir la crisis con niveles altos de estrés, lo que, según veremos, es sumamente nocivo. Los líderes de este tipo son personas que tienden a prescindir de la burocracia y, cuando es necesario, fuerzan las reglas rígidas para ponerlas al servicio de la tarea que tienen por delante. Desde esta actitud, generan confianza en el resto del grupo, al cual movilizan hacia una actitud más creativa. FREEMAN (2001), señala que tras esto hay un operar, actuar y trabajar no por miedo al fracaso, sino más bien por una esperanza y una expectativa de éxito. Subyace a esta actitud la sensación
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de que los contratiempos se deben a circunstancias que son manejables y que, con paciencia, podrán ser resueltos. De fundamental importancia en este cuadro es que, como estos líderes son capaces de asumir la realidad con toda su complejidad, son también capaces de escuchar abiertamente y trasmitir mensajes claros y convincentes. Capacidad de hacer experiencia. La capacidad de hacer experiencia remite a un hacerse cada vez más sabio para enfrentar con respuestas constructivas, problemas complejos de múltiples variables en los que entran en juego elementos difíciles de cuantificar (y donde hay lugar para la intuición, esto es, esa mirada penetrante pero que no da fundamentos de su percepción). Tal posibilidad depende estrechamente de haber tenido en el pasado la capacidad de elaborar respuestas ricas y creativas frente a situaciones complejas que generaban estados de incertidumbre y de confusión. Para BARAHONA (2004), “estas respuestas que cristalizan frente a una situación compleja tolerada, constituyen lo que podemos denominar respuestas símbolo. Símbolo, porque son la creación, en la mente de un sujeto, de una visión que está por sobre la contingencia concreta de cada uno de los elementos que participan en esa realidad compleja, y que al mismo tiempo los representa, los explica y los hace comunicables a otros”.
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Ahora bien, aunque la capacidad de enfrentar exitosamente situaciones de crisis se ve enriquecida por la construcción de estas respuestas creativas, de estos símbolos mentales que van formando parte del acervo informativo que manejamos en nuestra mente, para hacer experiencia es necesario un segundo requisito fundamental: memorizarlos. Esto es, se hace experiencia no sólo cuando se tiene una aproximación creativa a la realidad, sino también cuando se es capaz de almacenarla. Y este proceso de almacenaje depende de factores emocionales (ADAIR 1990: 35). Tendemos a recordar aquello que vivimos en un estado mental que nos genera gratificación. Veremos que esto está ligado a la actitud de reparación, o sea, al predominio de vivencias que tienen que ver con arreglar cosas, con construir cosas en un estado afectivo cuyo nivel de ansiedad es moderado. Tal nivel moderado de ansiedad mueve a la acción, a la acción reparadora, a diferencia del estado afectivo de temor, de miedo, que genera niveles altos de ansiedad y que nos impide grabar en nuestra memoria la experiencia hecha. (BENNIS 1996: 42). Los cuatro elementos mencionados —inteligencia, tolerancia a la frustración, tolerancia a la incertidumbre y capacidad de hacer experiencia— son fundamentales en el liderazgo, especialmente en los Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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momentos en que una organización atraviesa por períodos de crisis (FREEMAN, 2001: 14). Y lo son porque permiten repensar estrategias, mutar y adaptarse a condiciones nuevas, y así evitar ser desplazado por la competencia. De ellas depende la flexibilidad de la empresa, la capacidad de incorporar y responder ágilmente a información nueva, aunque sea dolorosa. Ellas permiten la búsqueda de ideas nuevas en distintas fuentes, hacen posible generar nuevas soluciones, adoptar perspectivas diferentes aceptando riesgos, asumir las exigencias múltiples de la realidad con prioridades cambiantes y rápidas mutaciones. Porque en períodos de crisis, para que una organización se reinvente a sí misma debe poner en tela de juicio sus supuestos, sus visiones, sus tácticas y estrategias habituales. Y para eso se requiere, además de inteligencia, tolerancia a la frustración, y capacidad de tolerar la incertidumbre, poder recurrir a un bagaje rico en experiencias, que ayuden a cristalizar una nueva perspectiva. De acuerdo a FOREMAN (2005), “en este ambiente, las personas carentes de adaptabilidad —que viven en el miedo, el nerviosismo y la incomodidad frente al cambio— tienden a no incorporar en sus análisis las variables complejas de la realidad, y a no dar cabida a las visiones y perspectivas que otras miradas pueden aportar a la discusión”. También están aquellos que se “tornan críticos y negativos, cautos y a la defensiva, que sabotean las ideas innovadoras; o aquellos —ya mencionados— que dan repuestas simplificadoras a veces impactantes por su contenido estético o su adhesión a una ideología o a una teoría” (FOREMAN, 2005: 19). Y frente a todos ellos, las personas con capacidad de hacer experiencia, que generan en el ambiente de trabajo una sensación de placer por la originalidad con que responden a los desafíos. Capacidad de duelo realista. El realismo con que sea conducido un proyecto está relacionado con el conocimiento de las fuerzas con que se cuenta, y el reconocimiento de los propios límites. Esta disposición a asumir los límites tiene que ver con la capacidad de hacer la pérdida respecto de determinadas expectativas idealizadas, de ciertos objetivos que no se han cumplido y que ya no se
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cumplirán. En el ámbito profesional, implica asumir la realidad cambiante que echó por la borda determinadas ventajas con que se contó, basadas en cualidades que han dejado de ser operantes o valorizadas en el mercado y que requiere su actualización. De acuerdo a FOREMAN (2005), en períodos de crisis, “es imperativo estar poniendo constantemente en tela de juicio ciertos fundamentos, visiones, programas, supuestos ideológicos o teóricos en los que está basada la organización, como también estrategias y tácticas que en otro momento pudieron ser muy apropiadas”. Esto requiere capacidad y flexibilidad para hacer las pérdidas; exige renunciar a aquello que en otro momento fue altamente apreciado, valorado e incluso idealizado, sin que ello genere una repercusión emocional, de resentimiento o de rabia autodestructiva que conduzca a un rumiar monótono por lo perdido y a una sensación de escepticismo y de derrota. Para BARAHONA (2004), un espacio laboral con la flexibilidad necesaria para renunciar a expectativas idealizadas y hacer las pérdidas respecto de lo que dejó de ser útil, de lo que se desvalorizó o, por cualquier motivo, ya no es un activo en la empresa, genera un ambiente que favorece la crítica constructiva; a la vez, ésta es considerada un aporte con un sentido reparador y esperanzador, más que persecutorio y destructivo. Esta actitud dispone a la humildad, la cual lleva a recabar más información, buscar más antecedentes, reconocer que no se tiene “la sartén por el mango” y que, por lo tanto, va a ser necesario aplicarse a obtener más datos, recurrir a otros para conocer su opinión, e ir reclutando una red de informantes que enriquezcan la toma de decisiones. Cuando no se desarrolla esta actitud, los grupos de trabajo se conforman con la información que llega por casualidad, o consultan a algunas fuentes habituales, fáciles de conseguir, lo que termina por empobrecer su mirada a la realidad. Capacidad de reparación. La motivación para llevar a cabo un trabajo puede provenir de distintas fuentes. Una de las más habituales, y que se nos trasmite desde niños, es el imperativo de cumplir con una exigencia. Por lo general se trata de una exigencia punitiva, en el sentido de que su no cumplimiento será causa de Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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un castigo, una mala nota, una descalificación, una mala evaluación. En estos casos, la motivación a trabajar se alimenta de un estado mental persecutorio. Otro estado mental habitual que motiva a llevar a cabo una tarea, es el de las gratificaciones narcisísticas que dicen relación con el éxito, el reconocimiento, el aplauso, las ambiciones, el control y el poder. Según FREEMAN (2001), en estas dos situaciones, “prácticamente no existe placer en el trabajo en sí. El placer que puede darse es oscilante: se obtiene cuando se alcanza el logro, el triunfo, el control y/o el éxito; pero cuando no se logra el objetivo, cuando las cosas no salen con el grado de perfección que asegure un éxito rotundo y que llene de gloria, la persona queda profundamente herida, desilusionada, muchas veces deprimida y con una sensación de derrota y escepticismo”. Una tercera modalidad de satisfacción, más estable, que genera un vínculo de compromiso a largo plazo, un estado de mayor paz y, por lo tanto, con frecuencia mayor disposición a la creatividad, es la que surge desde el estado mental de reparación. Esta modalidad, de acuerdo a FOREMAN (2005) produce “un placer tal vez a veces menos intenso que el de las gratificaciones narcisistas, pero notoriamente más tranquilo. La gratificación, en este caso, proviene del agrado vinculado a llevar a cabo una obra y poder admirarse, sentir gratitud y placer por haber conocido una situación difícil y haberla solucionado. Es un placer que también proviene de la experiencia en sí misma; a haber prestado un servicio a otros, haber respondido comprometida y responsablemente a una empresa y a un jefe, todos los cuales están investidos de sentimientos amorosos”. Esta
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habitualmente en las personas que tienen un determinado talento muy desarrollado y que han tenido la fortuna de que su trabajo esté vinculado a ese talento. Es una experiencia que puede darse quizá con mayor facilidad en el caso del artista, del científico puro, del religioso. La gratificación no está puesta ni en el éxito, ni en el dinero, sino más bien en la resolución permanente de nuevos desafíos que gratifican una y otra vez, pues dan curso a una actividad que no es sino una reparación de aquello que estaba inconcluso. Son estas personas las que con mayor nitidez nos muestran cómo mueve el amor a la tarea. Para BARAHONA (2004), “uno de los factores de mayor relevancia en el trabajo realizado desde la actitud reparadora, es el tipo de compromiso que se crea con la tarea, y con los miembros del grupo que están al servicio de la tarea”. Dicho en otras palabras, con la institución. Las personas en actitud reparadora están más dispuestas que otras a hacer sacrificios para lograr los objetivos generales; se gratifican en la sensación de ser útiles a la construcción de un proyecto que va más allá de sus propios intereses; utilizan los valores del grupo en la toma de decisiones de sus propios trabajos; y se encuentran en una permanente búsqueda de oportunidades, de soluciones y de alternativas que sean funcionales al grupo y a la institución general, más que a sus propios aspectos egocéntricos y narcisistas. Contención de los subalternos. Todo trabajo está movilizado por un montante de ansiedad, que es el que impulsa a la búsqueda de soluciones a los problemas abiertos, portadores de caos e incertidumbre, que hemos definido más arriba. Siempre existe una instancia superior a la que hay que dar cuenta de la resolución de estos problemas, situación que casi inevitablemente genera algún nivel de ansiedad. En este sentido, “el líder debe ser capaz de contener las ansiedades de sus subalternos; debe poder ponerlas al servicio de la productividad, del trabajo creativo, y no de la desesperación y de la persecución. De lo contrario, estas emociones o estados mentales, en casos extremos —por ejemplo, alguna forma de crisis— pueden llevar a
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situaciones de pánico paralizantes y absolutamente autodestructivas de la empresa”. (FOREMAN, 2005: 28). La capacidad de contención es un rasgo enormemente importante en la conducción de grupos de trabajo por parte de los líderes; en este caso, los líderes empresariales. Se vincula “a la capacidad de resolver los aspectos más narcisistas de su personalidad, aquellos que los llevan a estar centrados en sí mismos, en sus propias necesidades, en sus cálculos y en la gratificación de sus objetivos”. (BENNIS 1996: 48). En la perspectiva de su capacidad de contención, un líder debe poder ponerse en la mente de sus subalternos, de aquellos que forman parte de un grupo de trabajo; debe poder desprenderse de sus propias proyecciones y necesidades, de tal manera de percibir los sentimientos, las perspectivas y los puntos de vista de los otros, e interesarse activamente en las preocupaciones de ellos. Debe ayudar a que cada funcionario se despliegue en su trabajo a partir de sus necesidades, de sus actitudes, de sus talentos, aunque a veces ellos no resulten necesariamente de la simpatía del jefe. En síntesis, este tipo de líder aprovecha las capacidades de cada uno de los miembros del grupo de trabajo con miras al cumplimiento de la tarea, y no al servicio de su propio control, manejo y logro de objetivos que tienen más que ver con mantenerlo en el poder que con la buena gestión de la empresa. Para BARAHONA (2004), “esta manera de manejar el liderazgo le va dando al líder poder sobre su gente, en el sentido de que adquiere capacidad de sugerir, persuadir y conducir la tarea, sin que ello se convierta ni sea percibido como una activa manipulación, la cual produce mucho rechazo en el grupo”. De esta forma, es capaz de generar un ambiente de trabajo articulado en torno a metas compartidas. Y puede hacerlo sin activar en exceso los deseos —de alguna manera
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inevitables en todos los seres humanos— de contradecir, discutir y rebelarse a la autoridad. Manejo de la agresión. La agresión es un componente de nuestra afectividad de suma importancia en las relaciones humanas y en el trabajo. Puede estar puesta al servicio de la construcción o de la destrucción; puede servir a la defensa o al ataque. Desde un punto de vista psicológico, la agresión puede ser primitiva, muy poco elaborada, muy poco pensada; por lo tanto, impulsiva y aplicada en forma aleatoria y habitualmente con el objetivo de vengarse, de destruir al enemigo o de destruirse a sí mismo para evitar una situación intolerable de dolor o de angustia. Por otra parte, según FOREMAN (2005), “la agresión como un estado afectivo derivado y no primitivo, es más elaborada. Se despliega en función de manejar una situación con la fuerza necesaria para romper los elementos que están trabando la consecución de un bien, para irrumpir, para imponer, para defenderse de un ataque, para limpiar o deshacerse de los elementos que puedan ser perjudiciales”. Este uso de la agresión revela una actitud de cuidado hacia lo propio. En los momentos de tranquilidad, tenemos más acceso al uso de la agresión derivada, elaborada y sublimada. En los momentos en que suben nuestros niveles de ansiedad, se va produciendo un resurgimiento de la agresión primitiva al servicio de la destrucción y del ataque indiscriminado. Por eso, en los momentos de crisis, el líder corre el riesgo de aplicar las normas en forma muy estricta, centrarse en buscar culpables de la situación crítica, vengarse (aunque también puede volcar la agresión contra sí mismo y deprimirse, sentirse impotente y dejarse arrastrar por un pesimismo aparentemente irremediable). De acuerdo a BARAHONA (2004), “estos aspectos sádicos del ejercicio de la agresión son captados por los grupos de trabajo, y generan en ellos altos niveles de sentimientos de persecución o de depresión, los cuales —como veremos más adelante— constituyen uno de los puntos fundamentales en la agravación de los períodos de crisis”. Quizá uno de los aspectos más graves de las dinámicas de agresión primitiva es que llevan a perder algo que es fundamental en la resolución Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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de períodos de crisis: la capacidad de negociar y de resolver los desacuerdos a través de un diálogo lo más democrático posible, o con un ejercicio de la autoridad que no aumente la persecución ni active la rebeldía hacia la autoridad en los grupos. Con lo anterior no se pretende plantear que el liderazgo deba estar libre de dureza, especialmente en los momentos pertinentes, allí donde es necesaria. Al respecto, tan nocivo es un liderazgo demasiado condescendiente, que se complace en una actitud blandamente democrática, como la incapacidad de mostrarse empáticos cuando es necesario. El líder debe ser empático, pero a la vez firme cuando la situación lo exige; por ejemplo, para decir que no con decisión. Resistencia al estrés sostenido. Como decíamos, la zona prefrontal del cerebro es el lugar donde se registran las experiencias acumuladas, y es desde éstas que se presta atención a los eventos circundantes: “Este centro es vital para el entendimiento, la planificación, la toma de decisiones, el racionamiento y el aprendizaje. Pero funciona en su plenitud cuando la mente está tranquila. Cuando surge una situación de emergencia, lo que interesa es mantener los sentidos en hiper-alerta, en una actitud mental inmediatamente dispuesta al ataque o la lucha. Para ello, el cerebro les roba recursos a las zonas prefrontales y los manda a otros centros cerebrales. Cuando éstos se activan, sentimos preocupación, ataques de ansiedad, pánico, frustración, irritación,
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enojo, ira, y así por delante”. (FOREMAN, 2005: 34). El circuito de alarma “está en el tronco del cerebro y forma parte del sistema límbico. En el sistema límbico está almacenada la memoria que tiene que ver con los afectos, con las sensaciones de triunfo, de fracaso, de persecución, de miedo, de esperanza, de indignación, de frustración, etc. Y cuando esta memoria es activada, se recurre a las conductas automáticas de defensa, de ataque, de fuga o lucha”. (FOREMAN, 2005: 37). Vale decir, se agudizan los sentidos, se desconecta el pensamiento reflexivo, se activan las respuestas reflejas y automáticas y se desencadena un aumento de irrigación y de inervación de las zonas musculares para huir o atacar. Al mismo tiempo que se activa el sistema límbico de emergencia, se estimula una glándula que produce una hormona llamada cortisol, que es la que va a preparar el cuerpo y el físico para el estado de emergencia. Esta hormona basta para un ataque o una huida; sin embargo, una vez segregada, queda circulando por muchas horas en el organismo. Si le agregamos un nuevo incidente generador de un estado de alarma, volvemos a segregar hormonas del tipo cortisol, que siguen circulando. Se va produciendo así un fenómeno acumulativo —la situación de estrés—, en que las hormonas afectan el flujo sanguíneo, se acelera el ritmo cardíaco, la sangre se va de los lugares más cognitivos y reflexivos hacia sitios de funcionamientos más automáticos vinculados a la cólera, la irritabilidad, el pánico y la violencia. En estos casos en que el cortisol está más elevado, las personas cometen más errores, están más distraídas y no recuerdan con mucha claridad una situación que requirió concentración. Si se mantiene el estrés, se produce un agotamiento del sistema nervioso y, en algunos casos, incluso se puede llegar hasta la muerte de algunas neuronas, con el consiguiente efecto nocivo muy destructivo para el cerebro. De a FOREMAN (2005), si consideramos los procesos y mecanismos descritos, podemos postular que la resistencia al estrés está muy ligada a la capacidad de manejo de la agresión al servicio de la defensa; también, por supuesto, a la otras variables que hemos mencionado, como la Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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tolerancia a la frustración y a la incertidumbre; y, junto con ello, a la inteligencia como capacidad de distinguir lo esencial de lo accesorio, de forma tal de no desgastarse en el enfrentamiento de detalles irrelevantes. En momentos de crisis y de adversidad, “éstas son las capacidades que se ven afectadas en un líder empresarial. La razón es que todas nuestras capacidades mentales son fruto de un trabajo psíquico de elaboración y sublimación que exige niveles moderados de ansiedad. Si la ansiedad aumenta por situaciones inesperadas de amenaza, el aparato mental echa mano a recursos más primitivos, útiles en la sobrevivencia a corto plazo”. (FOREMAN, 2005: 39). Disminuye el funcionamiento de los centros corticales superiores, del pensamiento más elaborado, y toman el control los aspectos afectivos emocionales y cognitivos más primitivos y automáticos. Este fenómeno se llama regresión. Los líderes, en general, se caracterizan por la capacidad de enfrentar la adversidad sin regresar a funcionamientos primitivos, o haciéndolo de manera transitoria. Es uno de los aspectos que los distingue de la masa, que en situaciones amenazantes tiende a quedar pegada en dicho tipo de funcionamiento. ¿Cómo podemos fortalecer estas capacidades de liderazgo empresarial, de forma tal que no queden expuestas a las regresiones que impiden el uso de la energía mental para enfrentar con realismo, y al mismo tiempo con posibilidades de éxito, un período de crisis, recesivo y de pesimismo generalizado? La respuesta la encontramos en nuestras propias convicciones como afrontar esta clase de situaciones que conllevan el fortalecimiento tanto espiritual como material de nuestras capacidades para afrontar situaciones muy extremas y saber resolverlas con decisiones asertivas. 14.
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EL COACHING
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El Coaching comienza a ser un concepto de frecuente uso en el actual mundo de los negocios. Ejecutivos, consultores de empresas, gerentes de recursos humanos y profesores utilizan el concepto relacionándolo con ideas como asesoría, crecimiento personal y tutoría. El peligro de utilizar el concepto en forma indiscriminada y tomarlo como una moda pasajera amerita precisar una definición antes de describir cómo personas y organizaciones pueden utilizarlo para su desarrollo. Coaching proviene de coach, que el diccionario Oxford define como entrenar, tutorear, aconsejar, aunque ninguno de estos conceptos constituye un sinónimo. En español, consejería, tutoría, asesoría o enseñanza -en su uso tradicional- son palabras que no dan cuenta del sentido original del coaching. Una fuente esencial del verdadero alcance del concepto proviene del deporte. El coach hace algo diferente a nuestro concepto de entrenador o director técnico. El coach no es un experto que se limita a enseñar técnicas. Tal como lo define John Withmore, su rol tiene que ver con favorecer el rendimiento de otro, haciendo aflorar (o desbloqueando) todo su potencial; más que enseñar, consiste en facilitar que otro aprenda. Julio Olalla señala que el coach ayuda a ampliar la visión de manera de descubrir patrones, contextos y preguntas que uno no ha sido capaz de ver. Más que aportar contenidos -lo que para muchos puede ser enseñar-, el coach es un facilitador que en vez de estancarse en la evaluación del rendimiento pasado, se concentra en el potencial de la persona. Eric Parsloe coincide con Olalla al establecer la diferencia del coach con el ser mentor o consejero. El mentor ayuda a desarrollar una carrera, en una relación de largo plazo en que aporta orientación y consejos. El coaching
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generalmente es más específico, referido a proyectos particulares inmediatos o de largo plazo. Mientras al mentor se le atribuye la condición de "sabio" que conoce el área de quien ayuda, la destreza del coach no es necesariamente técnica; su aporte tiene que ver con el saber intervenir de manera de ayudar a que el otro descubra nuevas opciones. Esto incluye observar el desempeño, retroalimentar, saber escuchar, presentar alternativas y ejercitar la capacidad de autoevaluarse. Brújula del Coaching La necesidad de desarrollar destrezas de coaching dependerá de lo que la organización o las personas entiendan como sus objetivos, los desafíos que enfrentan, y cómo deban superarlos. Tal como señala Olalla, si el rol de un gerente es esencialmente la coordinación de acciones inmediatas y predecibles, en vez de inspirar la solución creativa de problemas, entonces las habilidades de coaching pueden ser poco importantes. Sin embargo, esto parece poco probable en los competitivos tiempos de hoy. Es difícil pensar que el antiguo modelo de jefe que sabía todas las respuestas y lo decidía todo, siga vigente en organizaciones que enfrentan un medio exigente y dinámico. Desarrollar la capacidad de los equipos para decidir y aprender de su propia experiencia, constituye una ventaja competitiva diferenciadora, y a la vez, una fuente de desarrollo para las personas. Mucho se ha escrito acerca de liderazgo. Podemos entender el liderazgo como proceso de ejercer influencia en otros hacia el logro de un objetivo, y que es aceptado por los seguidores. El líder debe poseer una visión, un sueño atractivo que crea un contexto de confianza. En tal sentido, las habilidades de coaching se relacionan con un perfil de líder
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inspirador, cuya principal herramienta de dirección es la formación de sus colaboradores. Coaching aplicado En la práctica, organizaciones y personas están utilizando el concepto de Coaching en relación a diferentes iniciativas. Entre ellas, es posible identificar dos acepciones: Como proceso de cambio personal en que una persona es orientada por un coach Como habilidad que desarrollan quienes tienen responsabilidad en la conducción de equipos de trabajo. El elemento común de ambos usos es la creencia de que ante la necesidad de lograr objetivos en equipo es fundamental un estilo de conducción que permita que las personas aprendan a aprender, y a dirigir su desarrollo. El rol del coach es crear las condiciones para que los demás descubran nuevas opciones e innoven con éxito. El Coaching y el Poder En este proceso el ejecutivo participa en instancias de evaluación de sus competencias y potencial para encarar desafíos presentes y futuros, en los cuales tiene la oportunidad de recibir retroalimentación, aprender nuevas herramientas y practicarlas en un formato personalizado. Las metodologías utilizadas en este proceso son variadas: análisis detallado de la
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agenda, revisión de relaciones significativas y estrategias utilizadas para resolver conflicto, aplicación de instrumentos de evaluación de personalidad, habilidades, intereses, y estilo personal, entrenamiento formal de competencias con video feedback, y acompañamiento al ejecutivo en sus reuniones de trabajo, entre otros métodos. Este tipo de programa, aunque costoso en relación a capacitación grupal, ofrece grandes beneficios. El ejecutivo aprende a conocerse en un ambiente que le da confianza, que le permite profundizar en el conocimiento de su nivel de competencias y ejercitar habilidades hasta consolidarlas como hábitos. Procesos de Desarrollo de Competencias de Coaching para ejecutivos y profesionales con responsabilidad de Dirección de Equipos. Programas en que el eje central es la capacitación orientada a generar un cambio de prácticas de liderazgo, que fomenten el desarrollo de los equipos supervisados, en la perspectiva de coaching, en que el jefe es un facilitador, que más que supervisar tareas, crea un contexto propicio para la innovación y el aprendizaje. En este caso, las experiencias de evaluación y aprendizaje pueden ser individuales o grupales.
Las organizaciones definen de diferente manera los planes de trabajo. En empresas multinacionales es frecuente que se asuman como parte de programas institucionales de tipo estándar, que son impartidos de acuerdo a directrices comunes y con etapas predefinidas. En organizaciones locales el diseño varía, y es ajustado a la medida, con mayor o menor inversión de recursos en las diferentes etapas del proceso. Métodos del Coaching En cuanto a etapas y metodología, se dan algunas de las siguientes:
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Definición de un marco teórico o modelo de Liderazgo y coaching. La organización precisa qué concepto de coaching utilizará y las competencias involucradas. Definición de Plan de Trabajo y estrategia de comunicación. Etapa clave para disminuir resistencias al cambio e involucrar a los participantes en el programa. Proceso de evaluación o assessment de competencias. Permite definir una línea base sobre la cual comparar el progreso, a la vez que aporta antecedentes de los puntos que requieren mayor desarrollo. Devolución de Información de evaluación de competencias y formulación de Planes de Desarrollo. Es frecuente que los profesionales reaccionen con temor ante las evaluaciones, debido a los riesgos reales o percibidos de que aparecer con debilidades se traduzca en perjuicio para la carrera profesional. La organización que realice evaluaciones debe ser clara y consistente en cuanto al buen uso de la información, comunicando con transparencia los resultados a los participantes. Iniciativas de Desarrollo. Planes que apuntan al cambio de prácticas mediante el aprendizaje de habilidades. Algunas opciones: Coaching personalizado. Corresponde al formato descrito anteriormente, en que el ejecutivo desarrolla un aprendizaje individual. Entrenamiento personalizado. Difiere del coaching en cuanto se concentra en el ejercicio de habilidades, sin explorar otras áreas como la situación de vida, proyecciones de carrera, etc. Capacitación grupal. Seminarios y talleres orientados a entregar una experiencia de aprendizaje estándar a un grupo de ejecutivos.
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Rotaciones de Cargos, pasantías, asignación a proyectos. Oportunidades de adquirir y ejercitar en terreno ciertas habilidades. Evaluación de resultados. Aplicación de instrumentos de medición para medir progresos, tales como evaluaciones de desempeño y de potencial en 360 grados, o aplicación de métodos como la Entrevista de Incidentes Críticos, habitualmente utilizada para levantar perfiles de competencias. Definición de opciones de carrera. Al disponer de datos acerca de los talentos de sus ejecutivos, la organización está en condiciones de tomar mejores decisiones en la asignación a nuevos cargos, y a la vez, orientar al ejecutivo en la definición de sus propias metas de aprendizaje y desarrollo de carrera. Algunas experiencias de empresas De interés es la experiencia de IBM en Estados Unidos que emplea hoy unos 40.000 trabajadores, contra 90.000 en 1992. Estos cambios muestran la realidad: ninguna compañía puede hoy proveer empleo de por vida. Ante ello, el fomento de la empleabilidad favorece el perfeccionamiento de sus empleados, de manera de formar competencias, proceso en el cual cada jefe tiene un rol protagónico. Tal como se expresa en la página de Internet de esta compañía(4), "La relación gerente-empleado debe tener un importante componente de "Coaching", es decir, generar una relación de aprendizaje y enriquecimiento mutuo, en la cual el empleado debe poder aprovechar la experiencia y el conocimiento del gerente, utilizando al mismo de guía para su propio desarrollo. El gerente, a su vez, debe estar atento a las necesidades de carrera de largo plazo del empleado." Otras empresas, como Coca-Cola y 3M también han definido el coaching como una habilidad clave a desarrollar en los tiempos actuales. CocaCola encargó a una empresa consultora el diseño del programa de capacitación gerencial "Coaching and Feedback". El objetivo del programa es desarrollar las habilidades gerenciales que permitan contribuir a un mejor manejo del rendimiento de los colaboradores, crear en otros la habilidad de formular por si mismos las soluciones a los problemas 120
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actuales y futuros, e incrementar la productividad de las conversaciones cotidianas. El programa se desarrolla en cuatro etapas: Alineamiento, Preparación, Aprendizaje y Refuerzo. En las dos primeras se realizan evaluaciones de la efectividad actual del ejecutivo, y se generan acuerdos de apoyo entre éste y su jefe, de manera que el cambio personal sea apoyado y estimulado. Sólo una vez que el participante ha completado ejercicios y lecturas que le permiten tomar conciencia de su necesidad de cambio, y manejar conceptos de coaching, se realiza un taller de aprendizaje. Posterior a la experiencia del taller, el participante y su jefe realizan ejercicios para consolidar los compromisos de cambio, y los evalúan periódicamente. La estrategia de implementación de Coca-Cola ha sido tener instructores internos que impartan el programa considerando la cultura y variables propias del negocio. 3M define el coaching como una herramienta de Desarrollo de Negocios, que se conecta directamente con su misión de ser la empresa más innovadora y el proveedor preferido en todos los mercados a los cuales sirve. Parte importante de la filosofía corporativa está basada en la fe, en el apoyo a la iniciativa individual, la aceptación del riesgo y la libertad para cometer errores. La Gerencia de 3M se hace responsable por proveer una estructura organizacional y un clima de trabajo los cuales propicien el respeto a la dignidad y el valor de las personas, animen la iniciativa de cada empleado, desafíen las capacidades individuales y provean oportunidades iguales. Para la empresa, el Coaching es un proceso, no un evento, en que los errores son parte del aprendizaje. En 3M se define que el Desarrollo de los empleados es una responsabilidad compartida entre el empleado, su supervisor y la empresa, el cual debe estar enmarcado dentro de un proceso de desarrollo de Competencias y de Carrera. Los planes de Coaching para ser efectivos, deben ser acordados y personalizados, lo cual requiere construir un vínculo efectivo entre coach y aprendiz. En cuanto a las experiencias aplicadas, 3M desarrolla diferentes iniciativas. En el Perú las iniciativas en coaching contemplan acciones en dos planos diferentes y complementarios. En lo genérico, por un lado se Instituto de Capacitación y Desarrollo - ICADE |
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trata de preparar a los Coach para ser más eficaces en este rol y a toda la organización para ser "mejores aprendices". En este sentido, por ejemplo, se lleva a cabo un programa de desarrollo del Liderazgo Ejecutivo, el cual a nivel de gerentes implica capacitación grupal y coaching individual, y entrenamiento en los mismos temas en todos los niveles de supervisión, con fuerte énfasis en la habilidad de pedir, recibir, proveer y utilizar feedback. Por otro lado, el concepto se aplica en el sentido de dar coaching a los coach. Una experiencia particular en que ambas dimensiones están presentes, se da en el caso de la fuerza de ventas en la introducción y entrenamiento de un modelo de ventas que implica el desarrollo de nuevas competencias. Bajo el concepto principal de orientarse fuertemente al cliente, el programa busca desarrollar en los supervisores la habilidad de apoyar en terreno a su equipo de vendedores, diagnosticando sus prácticas con clientes, entregando feedback al vendedor, y reforzando habilidades que fortalezcan su capacidad de satisfacer a los clientes. En síntesis El concepto de coaching aporta una perspectiva innovadora para facilitar el desarrollo de otros, que conlleva la habilidad de saber escuchar, observar y proveer oportunidades de aprendizaje que potencien la autonomía y la creatividad. El coach no es un experto que enseña técnicas, sino un observador agudo que abre posibilidades, haciendo que el otro sea el protagonista y principal responsable de sus decisiones y resultados. Probablemente algunas características culturales de centralización de las decisiones de nuestras organizaciones dificulten una práctica coherente de estas habilidades. Será misión de los líderes evaluar los costos y beneficios que implica mantenerse en esquemas de dirección tradicionales, o comenzar a crear un ambiente que
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permite enfrentar los desafíos de la economía global mediante la innovación. 15.
LA DECISIÓN EMPRESARIAL
Decisión es el proceso conducente a la selección y ejecución de una acción que de respuesta a un problema y que permita la consecución de unos objetivos establecidos. La toma de decisiones es consustancial con la tarea directiva. ¿Qué se entiende por decisión? En una primera aproximación, identificaremos decisión con selección de una acción para enfrentarnos a un problema. Ahora bien se decide porque se persigue alguna meta Por tanto una nota explicativa de la decisión es que trata de interferir en el futuro. La decisión también obliga a implantar lo acordado. Por tanto, decidir es actuar. Por tanto decisión es el proceso conducente a la selección y ejecución de una acción que dé respuesta a un problema y que permita la consecución de unos objetivos establecidos. Según el tipo de problema que se afronta y la solución manejada las decisiones se dividen en: 1. Decisión rutinaria o programada es aquella que resuelve problemas estandarizados y bien conocidos. Ello permite diseñar una rutina más o menos compleja para resolverla, no hay que tratarla cada vez que aparezca. Ejemplos: las programación de la producción, las decisiones sobre pedidos de compra, la contabilización de la operaciones, etc. Decisiones adaptativas son aquellas que suponen cambios incrementales sobre la situación precedente.
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Ello permite diseñar una rutina más o menos compleja para resolverla, no hay que tratarla cada vez que aparezca. Ejemplos: las programación de la producción, las decisiones sobre pedidos de compra, la contabilización de la operaciones, etc. 2. Decisiones adaptativas son aquellas que incrementales sobre la situación precedente.
suponen
cambios
Cuando los problemas a resolver son parcialmente desconocidos suelen buscarse soluciones que son variantes de otras bien conocidas, ya experimentadas en el pasado. Las decisiones adaptativas son propias de los procesos de mejora continua, donde se introducen pequeños y constantes cambios sobre la situación anterior, que incorporen alguna mejora. Es una Dependiendo de las conducta muy usual, también, entre los habilidades para la directivos de alto nivel, reacios, por lo general, toma de decisiones por parte de a tomar decisiones que supongan cambios quienes tienen bruscos como es el caso de que los productos cargos directrices, no se venden o no se consigue reclutar se puede augurar el trabajadores, en estos casos los directivos no éxito o fracaso de la estarán dispuestos a iniciar cambios radicales empresa y adoptar decisiones innovadoras. 3. Decisión innovadora o no programada es aquella mal estructurada, única o novedosa. No hay un método preestablecido para tratarla, bien porque no ha surgido antes o porque su importancia requiere un tratamiento especial. Será una decisión sobre la que no hay mucha información y que requieren soluciones creativas, que supongan una ruptura con el pasado. Ver el Cuadro Tipo de decisiones:
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D. Innovadoras
Inusuales y antiguos
Tipos de problemas
D. Adaptativas
D. Rutinarias Conocidos y bien definidos conocidas y bien conocidas
16.
Tipo de decisiones
Antiguas y poco conocidas
EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES No hay un proceso que sea universalmente aplicable. Cada decisor y situación tienen unas características únicas que provocan una actuación distinta. Para nosotros, las etapas fundamentales en un proceso de toma de
decisiones son siete:
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PERCEPCIÓN DE LA SITUACIÓN
Definición - problema
Definición - Criterios
Generación de acciones
Evaluación de acciones
Selección de acciones
Implantación y control
Proceso de decisión
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Fig. 1.2. El proceso de Adopción de decisiones a) Percepción del problema. Es necesario un hecho que desencadene la ejecución de una toma de decisiones. Entre los principales factores determinantes se encuentran: 1) Existencia real de un problema, o sea que se dé una separación entre la situación presente y otra deseada. 2) Conocimiento del problema por el decisor. 3) Motivación del decisor para reducir o anular la desviación. Además de conocer el problema el decisor debe querer afrontarlo. 4) Tener capacidad para comprometer recursos de todo tipo para afrontar el problema con garantías. Hay que tener en cuenta que aunque hay problemas que son fácilmente detectables hay otros que son difícil de percibir ya que su identificación puede ser muy laboriosa. De este tipo sería la captación de oportunidades no explotadas en el entorno competitivo, de modificación en los gustos de nuestros clientes, una estructura organizativa no idónea, etc. Llegar a conocer todas estas situaciones obliga a que el decisor esté amplia y eficazmente informado. La persecución de esta información extensa y pertinente obliga a inmovilizar recursos de todo tipo lo que no siempre se puede o quiere hacer. Definición del problema.
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Es decir conseguir identificar plenamente la desviación ocurrida. Esta labor puede ocasionar los siguientes problemas: 1) La tendencia a definir el problema en términos de una solución propuesta. Es decir, planteando un problema, se intenta saltar etapas y llegar a la selección de forma rápida. 2) Tendencia en concentrarse en metas estrechas, de orden inferior. Decisiones hay de muchas clases y centros de decisión hay múltiples. Efectuar un proceso de decisión en un centro subalterno de la organización requiere no olvidar que esa decisión es un fin en si misma, que requiere la colaboración del resto de las partes que forman la organización. 3) Tendencia a diagnosticar el problema según sus síntomas. Remediar un síntoma y no la causa que la ha provocado puede apaciguar sólo transitoriamente las molestias que ocasiona. b)
Definición de criterios de decisión.
Sabiendo a qué tipo de situación nos enfrentamos (fase 2), esta podrá contemplarse desde diferentes prismas. El decisor tendrá que sintetizar en uno o algunos criterios esa multiplicidad de aspectos. El criterio puede ser único o múltiple. El primero ha sido mayoritario en los procesos de decisión. A través de una función económica que sintetizaba la información existente, se buscaba el valor que optimizaba esa modelización. La multiplicidad de criterios radica en crear un conjunto de dos o más dimensiones relevantes del problema y que contemple todos los aspectos indispensables para alcanzar una solución satisfactoria. En el epígrafe siguiente describimos los criterios de decisión. c) Generación de acciones viables. Estas son las soluciones a un problema. Recabar soluciones es a veces una labor sencilla. Esto suele suceder siempre que la contemplación del problema fundada en la experiencia, en procesos lógicos de pensamiento
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y en el tratamiento de la información es suficiente para obtener buenas soluciones. Otras veces se plantea la necesidad de incorporar al análisis, técnicas de creatividad para generar soluciones. d) Evaluación de acciones viables. Cada acción debe ser valorada para conocer las fortalezas y debilidades que presenta, las ventajas y desventajas que aporta. Dicha evaluación puede basarse en la intuición o experiencia, o bien derivar hacia la consecución de otras informaciones externas al decisor. Gran número de factores condicionan la utilización de un tipo u otro: •
Limitación de recursos (humanos, financieros, temporales, etc.) que afronta el decisor.
•
El acceso a la información pertinente. En ocasiones la información es de circulación restringida o no existe. En este caso nos basaremos en la opinión subjetiva.
•
El tipo de información manejada (numérica o no). Cuanta más proporción poseamos de datos cuantitativos, más nos basaremos en información externa al decisor y/o organización. Selección de las acciones viables. Aquí se intenta hallar la acción que mejor responda a las necesidades del problema. La gran diversidad de situaciones, finalidades y grados de conocimiento del entorno provoca que las técnicas de selección varíen según sea el caso estudiado.
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En un bloque encontramos las técnicas cuantitativas que permiten seleccionar una solución aplicando un algoritmo. En una segunda agrupación encontramos técnicas no convencionales de ayuda a la decisión que aun suministrando una respuesta numérica actúan como sugeridoras y no como culminadoras. e) Implantación y control. De esta fase depende el éxito final al resolver un problema. La implantación exige adecuar la estructura organizativa y asignar los medios necesarios que contribuyan a realizar en buenas condiciones las fases que impliquen ejecutar la acción recomendada. Finalmente los efectos del desarrollo de la acción deben ser comparados a los previstos. Si existen desviaciones reabre el proceso para obtener una decisión ulterior que lo corrija. 17.
LOS NIVELES DIRECTIVOS
Los niveles directivos. Una única persona no puede ocuparse de todas las tareas de dirección en la empresa; el trabajo directivo, como cualquier otro, se va especializando, de manera que se van creando puestos no directamente productivos, sino cuyo objetivo es coordinar a otras personas. El diseño de la estructura organizativa consiste en ir coordinando el trabajo de cada nivel con la incorporación de nuevos puestos directivos, que a su vez, serán coordinados por otros de nivel superior. Esto es lo que va dando lugar a la forma piramidal a la organización. Hay por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los directivos:
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•
Según el nivel que ocupen
•
Según el tipo de tarea que tengan encomendada.
En primer lugar, podemos distinguir tres niveles directivos, dada uno de los cuales tiene unas determinadas tareas y responsabilidades:
Fig. 1.3. Tipos de directivos La alta dirección es la encargada de gobernar la empresa, fijar los objetivos de ésta y sus grandes líneas estratégicas; de ella depende que la empresa funcione como un todo cohesionado. Ello depende en gran medida de factores medioambientales, fuera del control de la empresa, por ello en este nivel se experimentan fuertes dosis de incertidumbre, se afronten problemas nuevos, etc. Las decisiones que se adoptan suelen ser a largo plazo, poco estructuradas, donde la solución se buscará mediante un proceso de prueba y error. La reflexión, el buen juicio y la experiencia son básicos en este nivel. Los directivos de primera línea son los que están en contacto directo con los trabajadores. Ocupan el nivel más bajo de los que dan órdenes a otros, como obreros, vendedores, etc. Aquí las decisiones que se toman son repetitivas y rutinarias; siempre surgen los mismos problemas, por ello es posible destinar recursos para identificar bien estos problemas y buscar soluciones óptimas mediante técnicas cuantitativas. La alta
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dirección y los directivos de primera línea están unidos por una cadena de directivos, los de nivel medio, que se encargan de mantenerlos en contacto17. Su papel básico consiste en transmitir información: • Hacia abajo traducen y desagregan las grandes directrices fijadas por la alta dirección en objetivos, planes y programas concretos para sus subordinados, y asignar los recursos que requieran • Hacia arriba, coordinar e integran las tareas más especializadas, de los niveles inferiores.
A medida que descienden en la línea tratan con problemas mejor estructurados, progresivamente rutinizables, de solución predeterminada; su trabajo es menos abstracto que en el nivel superior. En cada nivel directivo se requieren diferentes combinaciones de conocimientos y habilidades. Todos ellos necesitan buenas dosis de destrezas humanas, puesto que gran parte de su trabajo consiste en relacionarse con otras personas, bien sean superiores, subordinados o personas ajenas a la empresa. En la alta dirección son más necesarias las destrezas conceptuales por el tipo de problemas al que se deben enfrentar, lo que no le exime de tener un buen nivel de conocimientos técnicos. Los de nivel medio necesitan mayores destrezas técnicas que conceptuales, puesto que van a ocuparse de resolver problemas más operativos. Los directivos de primera línea necesitan sobre todo conocimientos y destrezas técnicas.
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Fig. 1.4. Habilidades Directivas Según la amplitud de las actividades que realicen, encontramos dos clase de directivos, los generales y los funcionales. Estos últimos están al frente de una unidad especializada de tipo funcional, producción, ventas, compras, I + D, etc. donde todos sus subordinados se dedican a lo mismo. Por el contrario un directivo general se ocupa de una unidad completa, en la que trabajan especialistas de diversas áreas funcionales producción, ventas, compras,...-con el propósito de elaborar y vender un producto, atender un mercado, etc. Son los responsables de una empresa, división o filial. 18.
TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN
La importancia de la toma de decisiones es fundamental en el perfil de un liderazgo asertivo. Muchos autores definen al empresario como aquél que toma las decisiones en la empresa y, sin duda, la dirección empresarial supone una toma de decisiones casi constante, hasta el punto de que también son muchos los que consideran como sinónimos los términos «decisión» y «dirección». En el transcurso de la historia, el hombre ha tomado las decisiones basándose en la experiencia, en la intuición, en el sentido común, y en la repetición de fórmulas que tuvieron éxito en el pasado. Hoy, dado el creciente ritmo de cambio del entorno empresarial, son escasas las ocasiones en las que existen precedentes útiles para la toma de decisiones y, en muchas ocasiones, los problemas son tan complejos
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que escapan a la intuición y al análisis subjetivo, siendo necesario completarlos con el empleo de un método científico basado en instrumentos objetivos de investigación y medida. LA MODELIZACIÓN Ya sea consciente o inconscientemente, es muy frecuente que las personas acudamos a la modelización, bien para describir la realidad simplemente, o bien para, además, tomar decisiones. En muchos casos la realidad es tan compleja que, para comprenderla, hay que simplificarla, tomando de ella aquellos aspectos que resultan más relevantes para el análisis de que se trate y relegando los que resultan accesorios. El principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensión y descripción de la parte de la realidad que representa. Esa mejor comprensión de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los modelos se pueden clasificar atendiendo a multitud de criterios. He aquí las clasificaciones más relevantes (Tabla 2)
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a) Modelos objetivos y subjetivos. Son muy frecuentes las ocasiones en las que intervienen sucesos no experimentables objetivamente, y en las que no existen métodos formales, por lo que los modelos han de ser informales (en ocasiones, no se reflejan en un documento ni adquieren entidad física), subjetivos, y basarse en la intuición. b) Modelos analíticos y de simulación. Los modelos analíticos han de ser resueltos: son aquellos que sirven para obtener soluciones. Por ejemplo, un sistema de ecuaciones es un modelo analítico: resolviendo el sistema se obtiene la solución del problema. Entre los modelos analíticos se encuentran aquellos que permiten determinar los valores que ha de darse a las variables de modo que se maximice o minimice otra variable que se tienen como objetivo. Los modelos de simulación son representaciones simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los efectos de las distintas alternativas de actuación. En lugar de actuar sobre la realidad (lo que, en algunos casos, tienen consecuencias definitivas), se opera sobre el modelo de simulación, para,
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posteriormente, a la vista de los efectos de las distintas alternativas de decisión, seleccionar lo más conveniente. A diferencia de los modelos de optimización, que generan la decisión (la solución óptima), los modelos de simulación permiten obtener información sobre los efectos de las posibles decisiones, pero luego el decisor ha de elegir la alternativa que le resulte más conveniente. Es decir, los modelos de optimización son prescriptivos, en tanto que los de simulación son descriptivos. c) Modelos estáticos y dinámicos. Los modelos estáticos son aquellos que no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinámicos son aquellos que incorporan el tiempo como variable o como parámetro fundamental. d) Modelos deterministas y probabilísticos, En los modelos deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen sólo en términos de probabilidades, el modelo se denomina probabilístico, aleatorio o estocástico. 2.1.
AMBIENTES DE DECISIÓN
Evidentemente, tomar decisiones es tanto más sencillo cuanto mayor es la información de la que se dispone. Por ejemplo, si se sabe el nivel que tendrá la demanda de un producto, es más sencillo decidir si construir una fábrica grande o pequeña que si sólo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al año con una cierta probabilidad, o de 75.000 con otra probabilidad. En ese ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que puede tomar la demanda. En general, los estados de la naturaleza son los sucesos de los que depende la decisión y en los que no puede influir apenas el decisor. El nivel de información determina el tipo de ambiente de la decisión. Se distinguen, así, los siguientes ambientes de decisión:
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1. Certeza El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse (por ejemplo, sabe que la demanda será de 75.000 unidades al año, y que no tendrá competencia).
2. Riesgo.
Se denomina ambiente de riesgo a aquel en el que el decisor no sabe qué estados de la naturaleza se presentarán, pero sí conoce cuales pueden presentarse y la probabilidad que tiene cada uno de ellos (por ejemplo, sabe que la demanda puede ser de 150.000 unidades al año con una probabilidad del 25%, o de 75.000 con una probabilidad del 75%; y sabe que hay un 40% de probabilidades de que tenga competencia fuerte y un 60% de que no tenga competencia alguna).
3. Incertidumbre El ambiente de incertidumbre estructurada es aquel
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estructurada
4. Incertidumbre no estructurada
en el que se conocen los estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos (por ejemplo, se sabe que la demanda anual puede ser de 150.000 unidades o de 75.000, pero no con qué probabilidades, y que puede haber competencia fuerte o ninguna competencia, pero tampoco se conocen las probabilidades de estos sucesos).
El ambiente de incertidumbre no estructurada es aquel en el que ni siquiera se conocen los posibles estados de la naturaleza (en el ejemplo, este ambiente se daría si la demanda pudiera ser de cualquier nivel y pudiera haber cualquier grado de competencia).
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario obtener cierto grado de información: cuanto mayor sea la información, menor será la incertidumbre. En teoría de la decisión, a ese proceso de consecución de información, que, en algún caso, permite pasar de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje. CRITERIOS DE DECISIÓN EN AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE En un entorno de tanta escasez de información como es el de incertidumbre, ha de intervenir en gran medida la subjetividad: Si la incertidumbre no está estructurada, ni se puede obtener mayor información, y ha de tomarse una decisión, ésta habrá de basarse en la mera intuición, Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de subjetividad muy elevada, de modo que distintas personas tomarían diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o al fracaso, etc.
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Los principales criterios de decisión en un entorno de incertidumbre estructurada son los siguientes:
1. Criterio de Laplace, También denominado criterio racionalista y criterio de igual verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, según el cual, si no se conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no hay razón para pensar que uno tenga más probabilidades que otros. Por ello, se calcula la media aritmética de los resultados que se pueden derivar de cada una de las decisiones y se elige aquella a la que le corresponda el resultado medio más elevado, si tales resultados son favorables, o la que tenga el resultado medio más bajo, si los resultados son desfavorables. Tabla 2
Alternativas
E1
S1
S2
S3
60
50
40
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de decisión E2
10
40
70
ACTIVIDAD RESUELTA No 1 Un agricultor ha de decidirse por un cultivo u otro (decisiones E1 o E2) y los resultados que obtenga dependen de que el invierno sea seco (estado S1), de tipo medio (S2) o húmedo (S3) con arreglo a la matriz de decisión de la tabla anterior. ¿Cuál es la decisión si se sigue el criterio de Laplace? Si se decide por E1 puede obtener un resultado de 60, de 50, o de 40, dependiendo del estado de la naturaleza que se presente. La media aritmética de esos resultados es 50:
Del mismo modo se calcula el resultado medio asociado a E2, que es de 40. Si estos resultados son favorables (ingresos, por ejemplo), se elegirá la alternativa E1. Si son desfavorables (por ejemplo, costes), se elegirá E2
2. Criterio optimista. Es el criterio que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el más favorable para ella. Por ello, cuando los resultados son favorables, se le denomina criterio maxi-max: se determina cuál es el resultado más elevado que puede alcanzarse con cada estrategia y, posteriormente, se elige aquella a la que le corresponda el máximo entre esos máximos. Cuando los resultados son desfavorables, se le denomina criterio minimin: se determina cuál es el mejor resultado que puede obtenerse con cada estrategia (el menor) y se elige aquella a la que le corresponda el mínimo entre esos mínimos.
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ACTIVIDAD RESUELTA No 2 ¿Cuál es la decisión que corresponde al criterio optimista suponiendo que los resultados de la matriz de decisión de la Tabla 7.3 de la Actividad Resuelta anterior fueran favorables? El decisor optimista piensa que, si se decide por la primera estrategia, sucederá lo más favorable para él (SI) Y ganará 60, y que, si se decide por la segunda, sucederá también lo más favorable (S3’ en este caso) y ganará 70. Por consiguiente, elegirá E2, es decir, la estrategia a la que le corresponde el máximo entre los máximos.
3. Criterio pesimista, o criterio de Wald. Es el que seguiría una persona que pensara que, cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería el menos favorable para ella. Este tipo de actitud es el menos recomendado al momento de tomar decisiones con un margen aceptable de riesgo, pues ello conllevaría a la parálisis del desarrollo de actividades que demanden toma de decisiones que requieren una determinada dosis de audacia. Se trata del tipo de pensamiento que no se atreve a innovar ni a arriesgar, no obstante, resulta útil ante situaciones de gran riesgo, pues conlleva la prudencia que acompaña la decisión a tomar. ACTIVIDAD RESUELTA No 3 Continuando con el supuesto de que los resultados de la matriz de la Tabla 2 fueran favorables, ¿qué decisión corresponde al criterio pesimista? Una persona pesimista consideraría que si eligiera la primera estrategia el estado sería el tercero y ganaría 40, en tanto que si decidiera por la segunda alternativa el suceso sería el primero y sólo ganaría 10. Con un criterio prudente (maxi-min), basado en garantizarse un resultado mínimo tan elevado como sea posible, este decisor elegiría la estrategia El: con ello se asegura de que nunca obtendrá un resultado inferior a 40. Con el mismo razonamiento puede comprobarse que cuando los resultados son desfavorables el criterio pesimista es el mini-max.
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4. Criterio de Hurwicz.
optimismo
parcial
de
El criterio de Hurwicz constituye un compromiso entre los criterios optimista y pesimista, mediante la introducción de un coeficiente de optimismo a, comprendido entre 0 y 1, Y de su complemento a la unidad, que es el denominado coeficiente de pesimismo, 1 - ∂. El mejor de los resultados de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo.
ACTIVIDAD RESUELTA No 4 Siguiendo con el supuesto de que los resultados de la matriz de la Tabla 1 son favorables, ¿cuál es la decisión correspondiente al criterio de Hurwicz con un coeficiente de optimismo del 60%? En cuanto a la primera estrategia el mejor resultado que puede obtenerse es 60 siendo 40 el peor de ellos. Por consiguiente: H1 = 60∂ + 40 (1 - ∂) Del mismo modo, en cuanto a la segunda estrategia, se obtiene: H2 = 70∂ + 10 (1 - ∂) Cuando los resultados son favorables, el criterio es elegir aquella estrategia que tenga el mayor valor de H. Si el coeficiente de optimismo es el 60% (0,60 por uno): H1 =60 x 0.60 + 40 x 0.40 = 52 Hz = 70 x 0.60 + 10 x 0.40 = 48 Para un coeficiente de optimismo del 60%, la mejor estrategia sería la primera. Si se tratara de resultados desfavorables, el coeficiente de optimismo ponderaría a los valores más bajos de las estrategias, el de pesimismo a los más elevados, y la estrategia preferible sería aquella a la que le correspondería el menor valor de H. Como puede observarse, cuando el coeficiente de optimismo vale 1 nos encontramos ante el criterio optimista, en tanto que cuando vale cero se trata del criterio pesimista.
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5. Criterio del mínimo pesar, de Savage. Este criterio de decisión es el que siguen quienes tienen aversión a arrepentirse por equivocarse. Es característico de las personas audaces que posee un alto grado de confianza en la asertividad de sus decisiones. Resultan muy útiles en momentos determinados cuando del éxito de una decisión asertiva con una dosis de alto riesgo, permite el desarrollo o expansión de la organización, no obstante, el margen de riesgo elevado puede conllevar, igualmente, implícita una catástrofe. Formalmente, ha de partirse de la elaboración de la denominada matriz de pesares.
ACTIVIDAD RESUELTA No 5
Siguiendo con el supuesto de que los resultados son favorables, se desea elaborar la matriz de pesares correspondientes a la matriz de decisión de la Tabla 3 Y determinar cuál es la decisión correspondiente al criterio de Savage. La matriz de pesares es la siguiente:
S1
S2
S3
E1
60
50
40
E2
10
40
70
Pues, si sucediera S1 acertaría, y no tendría pesar, al elegir E1 pero tendría un pesar de 50 (es decir, 60 menos 10) si hubiera elegido E2. El pesar es 10 que se deja de ganar por no elegir correctamente. Bajo el estado S2’ la decisión correcta es E1. Y si se hubiera elegido E2 el pesar sería de 10. Si es el tercer estado de la naturaleza el que se presenta y se eligió E2 la decisión fue la correcta, pero, si se eligió E1 del error se derivará un pesar de 30 (es decir, 70 menos 40). El máximo pesar en el que puede incurrirse con la primera estrategia es de 30, en tanto que en la segunda es de 50. Siguiendo el criterio de Savage, la decisión óptima es elegir la alternativa El a la que le Instituto de Capacitación y Desarrollo ICADE | pesares posibles. Con ello, el corresponde el menor entre los -máximos decisor se asegura de que su pesar (es decir, lo que deja de ganar por no acertar) nunca superará 30. En ocasiones, existen estrategias dominadas. Se dice que una estrategia, A está dominada por otra estrategia, B, si cualquiera que sea el estado de
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19.
IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES
En muchas ocasiones, el resultado obtenido no sólo depende de la alternativa seleccionada por nuestro decisor, sino también de las decisiones tomadas por otro u otros sujetos. Así, en el caso del apartado anterior, el decisor jugaba contra la naturaleza; se trataba de un juego de azar, en el que el resultado final dependía de la suerte del decisor y no de la decisión tomada por otro jugador. Los juegos de estrategia se pueden clasificar de acuerdo con diversos criterios. Las principales clasificaciones son las siguientes: 1. Según el número de participantes en los juegos, pueden ser de uno, dos, o n jugadores. 2. Según sea la ganancia total obtenida por el conjunto de todos los participantes, pueden ser de suma nula, cuando el importe total de lo que unos ganan coincide con el total de lo que otros pierden, y el saldo neto es igual a cero, o de suma no nula. Los juegos de suma no nula pueden ser de suma constante o de suma variable, según que sea constante o variable ese saldo neto total. 3. La tercera clasificación distingue entre los juegos según el número de jugadas que comprenden: una jugada, varias jugadas o infinitas jugadas. 4. Según sea la información de la que disponen los participantes en el momento de jugar, los juegos pueden ser de información completa y de información incompleta.
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5. Finalmente, según los elementos que intervengan en las decisiones se distingue entre juegos de estrategia pura, si en las decisiones de los jugadores sólo interviene su actuación, que se supone racional, y juegos de estrategia mixta, cuando, además, interviene algún elementos aleatorio introducido por los propios jugadores. El más sencillo es el juego de dos personas de suma nula, al que también se denomina juego rectangular porque la matriz de decisiones, o matriz de pagos entre los jugadores, tiene forma rectangular. Aunque es un caso muy sencillo, tiene gran importancia por constituir la base de toda la teoría de los Juegos. Tabla 4 Estrategias elegidas
Pagos
R,P
A a B : 200 unidades
R,Q
B a A : 200 unidades
S,P
A a B : 100 unidades
S,Q
B a A : 300 unidades
T,P
B a A : 100 unidades
T,Q
B a A : 200 unidades
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ACTIVIDAD RESUELTA No 6 Consideremos un juego rectangular en el que el jugador A tiene tres posibles estrategias (R, S Y D, en tanto que el jugador B tiene dos (P y Q) y en el que las reglas señalan que los pagos deben realizarse de acuerdo con la Tabla 4. Se desea elaborar la matriz de decisión, o matriz de pagos correspondiente a este juego y resolverlo. A partir de la Tabla 2 se ha elaborado la matriz de pagos de la Tabla 3, en la cual un número positivo indica un pago de B a A, y un número negativo, un pago de A a B (en esta disposición de la matriz A es el ganador, y B el perdedor). Consideremos, en primer lugar, al jugador B. Su estrategia Q se encuentra dominada por la P. Cualquiera que sea la decisión que tome A, la mejor decisión que puede tomar B es la estrategia P, y así lo peor que puede sucederle es que pierda 100 (es decir, que A elija D. En cuanto al jugador A, su estrategia R se encuentra dominada tanto por la S como por la T. Lo mejor que podría sucederle es que eligiera S y que B eligiera Q. Pero, como se ha visto anteriormente, B nunca elegiría la estrategia Q. Sabiendo que el jugador B elegirá la estrategia P, la decisión que ha de tomar A es la alternativa T.
Tabla 5 Jugador B
Jugador A
P
Q
R
-200
200
S
-100
300
T
100
200
En general, para obtener una solución de un juego rectangular tendremos que hallar las mejores estrategias de los dos jugadores y el valor del juego. El valor del juego es la cantidad que gana un jugador y que el otro
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pierde. En el caso de la Actividad Resuelta anterior, la mejor estrategia de B es P, la mejor estrategia de A es T, y el valor del juego es 100 unidades. Tabla 6 Jugador B
Jugador A
P
Q
R
-200
-400
S
-100
300
T
100
200
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ACTIVIDAD RESUELTA No 7 Sea la matriz de pagos de la Tabla 6, en la que, como en la Actividad anterior, el jugador A es el ganador y B es el perdedor (A gana los importes que figuran en la matriz y B los pierde: ganar -400 significa perder 400, y perder -200 significa ganar 200). ¿Cuál es la solución del juego? En cuanto al jugador A, su estrategia R se encuentra dominada por la S y por la T. El jugador B lo sabe y, tras eliminar de la matriz la estrategia R, observa que su estrategia Q está dominada por la P. El jugador A, a su vez, comprende que B elegirá P y, por tanto, su mejor estrategia es T. Por consiguiente la solución del juego es: Estrategia óptima para A: T. Estrategia óptima para B: P. Valor del juego: A gana y B pierde 100 unidades. Otra forma de resolver el juego es considerar que tanto A como B adoptarán una solución prudente como la que antes se denominó criterio de Wald. Como se recordará, cuando los resultados son tanto más favorables cuanto mayores sean (esto es, en el caso del ganador), el criterio es maxi-min, en tanto que para el perdedor (para quien los resultados de la matriz son desfavorables: es decir, tanto peores cuanto mayor sea su tamaño) el criterio es mini-max, Por ejemplo, el jugador B puede llegar a perder hasta 300 si sigue la estrategia Q, en tanto que siguiendo la P lo más que puede perder es 100. Siguiendo un criterio prudente basado en fijar un límite máximo tan bajo como sea posible a sus pérdidas (criterio mini-max) erigiría la estrategia P; con ello, se asegura de que nunca perderá más de 100. En cuanto al jugador A, con la estrategia R podría llegar a ganar sólo -400 (perder 400); con la S, su mínima ganancia sería de -100 (perder 100); y con la T lo mínimo que ganaría sería 100 unidades. Con un criterio prudente, basado en garantizarse una ganancia mínima tan elevada como sea posible (criterio maxi-min, elegiría la estrategia T, asegurándose, así, de que nunca obtendrá una ganancia inferior a 100 unidades. Con ello, la solución a la que se llega es la misma expuesta anteriormente.
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En este ejemplo, el punto de silla venía determinado por la intersección de la columna P y la fila T. Los juegos, como el de la actividad resuelta anterior, en los que el maxi-min del ganador coincide con el mini-max del perdedor se llaman punto de silla. La técnica más sencilla para encontrar un punto de silla es determinar un número que sea el menor de su fila y el mayor de su columna (supuesto, claro está, que las columnas se correspondan con las posibles decisiones del perdedor y las filas con las del ganador). En algunos casos, como en el de la matriz de la Tabla 7. Tabla 7 Jugador B P
Q
R
-200
100
S
200
-100
Jugador A
En otros casos, pueden aparecer varios puntos de silla, es decir varias soluciones posibles. PROBABILIDAD Y RIESGO EN LA TOMA DE DCISIONES El estudio de las decisiones en ambiente de riesgo precisa unos conocimientos básicos sobre cálculo de probabilidades. Existen dos concepciones sobre la probabilidad: la definición clásica, o de Laplace, y la concepción frecuencial u objetivista. Conforme a la definición de Laplace, si de un total de n casos, todos igualmente factibles, un suceso S puede presentarse en h de los casos, la
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probabilidad de ocurrencia de ese suceso, P(S); es el cociente entre el número de casos favorables y el de casos posibles. Es decir:
Aplicando la concepción frecuencial u objetivista de la probabilidad, como probabilidad estimada, o empírica, se tomaría la frecuencia relativa de la aparición del suceso, considerando que el número de observaciones del experimento es suficientemente grande. La probabilidad, en sí, es el límite de la frecuencia relativa cuando el número de observaciones crece indefinidamente.
ACTIVIDAD RESUELTA No 8 ¿Cuál es la probabilidad de obtener cara en el lanzamiento de una moneda perfecta? ¿Y si se ha lanzado la moneda 10.000 veces y en 2.000 ocasiones se obtuvo cara? En el lanzamiento de una moneda existen dos casos posibles: cara y cruz. La probabilidad de obtener cara es de un medio porque hay un caso favorable sobre dos posibles. Si se ha lanzado una moneda 10.000 veces y en 2.000 ocasiones se obtuvo cara, cabe interpretar que la moneda no es perfecta, pues, si 10 fuera, se habrían obtenido, aproximadamente, 5.000 caras y otras 5.000 cruces. En este caso, la frecuencia relativa de este suceso, por la que se estima su probabilidad, es:
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20.
LA NEGOCIACIÓN
La negociación es un proceso de interacción en el que las distintas partes tratan de resolver un conflicto utilizando el dialogo y la discusión para llegar a un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas. La negociación por tanto se trata de un proceso de interacción social en el que el objetivo de cada una de las partes es similar: Aumentas sus ganancias y disminuir sus pérdidas. La negociación en la empresa es una alternativa al enfrentamiento y a la imposición para la resolución de tensiones, esto implica tratar las situaciones conflictivas mediante el diálogo y la búsqueda de soluciones aceptables para las partes implicadas. LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Existen dos partes en situación social de enfrentamiento y cada uno defiende sus propios intereses.
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Los protagonistas se encuentran de forma voluntaria para tratar de resolver sus diferencias. La extensión de la negociación en universal y generalizada se da en todos los ámbitos de la vida y en todos los sistemas sociales. Dentro de la empresa no se limita a la negación colectiva entre trabajadores y empresarios sino todas las situaciones en las que está implicada la empresa, negociaciones entre compañeros, con clientes proveedores, etc... Relación social establecida entre las partes supone unos intereses comunes y otros discrepantes. En toda negociación hay una relación de poder entre los protagonistas, pero en poder de una parte no puede prevalecer excesivamente sobre el de la otra, puesto que si alguno tuviera un poder más superior no existiría negociación sino imposición. Cada parte debe tener un objetivo pero también un margen de actuación Etapas de un Proceso de Negociación FASE DE PREPARACIÓN No es conveniente enfrentarse a una negación sino un estudio previo del mismo. En esta fase conviene analizar los puntos: El objetivo que queremos conseguir, su viabilidad y su dificultad. Los medios con los que contamos. La contraparte que tendremos frente a nosotros, sus necesidades y poder. La estrategia a seguir. FASE DE CONOCIMIENTO En esta fase las partes se ponen en contacto e inician el dialogo, cada uno expone sus objetivos y de esa manera se puede conocer mejor a la contraparte.
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Es frecuente que en esta etapa no se muestre toda in información que cada sujeto implicado muestre firmeza en la defensa de sus objetivos. FASE DISCUSIÓN Una vez que cada parte ha expuesto sus posturas tratan de acercar sus respectivos objetivos en los puntos más distanciados, cada parte deberá defender sus posiciones con argumentos sólidos mostrando oposición a las posturas contraria. En esta fase se dialoga de manera dura con pocas concesiones a la contraparte. FASE DE INTERCAMBIO DE SOLUCIONES Es una fase de cooperación en la que las partes deben comenzar a hacer concesiones y a cercar posturas con vistas a conseguir un acuerdo que satisfaga a ambas partes. FASE DE CIERRE Con esta fase se pone punto y final al proceso y en esta se toman finamente los acuerdos, la manera más adecuada de cerrar una negociación es estableciendo acuerdo o soluciones aceptables para ambas partes aunque a veces las negaciones acaban sin resultados debido a las diferencias insalvables entre ambas partes. Es conveniente acuerdo por escrito. ACTITUDES DEL BUEN NEGOCIADOR Y PSICOLOGÍA Negociar es por encima de todo un proceso delicado, hay personas que nacen con unas indudables dotes para la negociación, pero también se pueden desarrollar. Algunas actitudes que debe adoptar un buen negociador son las siguientes: Es tan importante el lenguaje verbal como el no verbal No se debe perder la concentración
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No convienen perder tiempo discutiendo por trivialidades Es imprescindible no llegar tarde a la reunión No dudar y dar impresión de seguridad Ser claro con las exposiciones y organizar bien las notas e informaciones No incluir en la exposición ideas personales Contar con mucha paciencia La personalidad de los negociadores influye noblemente en los procesos de negociación. Al final los acuerdos casi siempre se logran por vía personal. Los tipos más característicos de personalidades son los siguientes: NEGOCIADOR AUTORITARIO: Es aquel que tiende a imponer sus opiniones y a intentar lograr todos sus objetivos asume la negociación como un proceso de competición en el que necesita ganar siempre. Malo NEGOCIADOR DESCONFIADO: Tiende a pensar que cada propuesta que le hace el resto de los negociadores encierra una trampa oculta que debe desvelar, necesita comprobar cada dato que la contraparte le aporta. La desconfianza puede provocar atrasos excesivos a la hora de tomar decisiones y hacer que el proceso se prolongue innecesariamente. Malo. NEGOCIADOR CONFIADO: Tienen la postura opuesta al anterior. El exceso de confianza puede provocar que se pasen por alto aspectos esenciales que otro negociador nunca cedería. Malo. NEGOCIADOR CONCILIADOR: Utilizará el intercambio de opiniones y el dialogo como base del proceso. Trata de conseguir sus objetivos pero entendiendo que la contraparte también querrá acuerdos satisfactorios, esto le llevara a ceder en ocasiones, creando un clima de confianza en el que nadie se siente derrotado. Bueno
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NEGOCIADOR ANSIOSO: Transmite ansiada durante el proceso y que quiere finalizar rápidamente. Malo NEGOCIADOR MAQUIAVÉLICO: Realiza un minucioso estudio de los medios que necesita para conseguir sus objetivos y los momentos adecuados para utilizarlos. Suele lograr sus objetivos pero desvirtúa el proceso de negociación porque no tiene en cuenta que la otra parte también tiene que ganar algo. 21.
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
La estrategia es un plan de acción para conseguir un objetivo, des el punto de vista de la negociación se puede definir como el plan que cada parte tienen diseñado y va ejecutando. Los buenos negociadores suelen ser expertos en preparar estrategias alternativas por si se da el caso de que durante el proceso de negociación sus objetivos no sean satisfechos Los tipos principales de estrategia son: DISTRIBUTIVA O DE COMPETICIÓN: con esta estrategia la negociación se desarrolla como una confrontación de poder en la que cada parte intenta conseguir sus objetivos a cualquier precia, se trata de una estrategia agresiva en la que lo que unos ganan otros lo pierden. Se da frecuentemente en la negociación laboral. Uno gana otro pierde. INTEGRADORA O DE COOPERACIÓN: Se realiza con una gran disposición para el dialogo en el que cada parte está dispuesta a ceder algo, esta estrategia trata de conseguir acuerdos los más beneficiosos posibles para ambos negociadores, de manera que ninguna de las partes se sienta derrotada. Todos ganan. ESTRATEGIA MIXTA: Es una mezcla de las anteriores combina la utilización de las partes con las cesiones que cada uno realiza para conseguir acuerdos satisfactorios. Si la estrategia es el plan general que ha marcado el negociador la táctica es el medio que va a utilizar puntualmente para ir logrando objetivos.
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Algunas tácticas son: Evitar que las sesiones de negociación se alarguen excesivamente ya que el cansancio y el aburrimiento impiden negociar con fluidez. Establecer un tiempo de intervención para evitar que alguna persona se extienda en exceso. Intentar distender el ambiente con alguna nota de humor Resaltar las ventajas de nuestras posturas a la hora de defender una opinión en lugar de destacar lo malo de la contraria. Evitar enfrentamientos directos con un ataque y una defensa sucesiva. No hacer contraofertas inmediatas ante una oferta, sopesar primero los pros y los contras. Realizar pequeñas concesiones al oponente para predisponerle a nuestro favor. Reivindicar más de lo que queremos. Última baza: consiste en que cuando la negociación está prácticamente cerrada uno de las partes intenta aportar una última demanda en beneficio propio. Despiezar el paquete: Cuando un negociador tiene varias demandas no las presentes en bloque sino que las presentes de una en una buscando el acuerdo en cada una de ellas. El primero que se presenta es la más sencilla. Esta técnica se utiliza mucho en negociaciones laborales. Punto Secundario: consiste en fijar la atención de la otra parte en un punto de la oferta que para esa parte es importante pero para nosotros es secundario. Autoridad Restringida: consiste en manifestar a la otra parte que no se tienen autorización para captar alguna de sus pretensiones, con ello
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logramos por un lado ganar tiempo para poder reflexionar sobre dichas pretensiones y por otro lado si la parte contraria tienen prisa en acabar la negociación podemos lograr que rebaje sus pretensiones. Descuido de las notas propias: consiste en que por descuido aparente de una de las partes queda a la vista de la otra unas falsas notas propias sobre las condiciones que está dispuesta a ceder la parte contraria las lee disimuladamente y queda condicionado.
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Evaluación A continuación se le presentan cinco preguntas, las mismas que están basadas en lo aprendido en el presente Módulo. Marque Ud. con una V si considera la respuesta como verdadera y con una F si la considera falsa: 1) Las relaciones laborales se configuran como un campo de estudio distinto al económico y al político como consecuencia de la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial.
2) En la actualidad la mayoría de estudios centra los cambios de las relaciones laborales en la negociación colectiva cuyo principal objetivo era lograr unas relaciones laborales pacíficas y estables.
3) La relación de trabajo es duradera y permanente, de carácter eminentemente personal, establecida a base de lealtad y confianza recíprocas, que une a todos los colaboradores de la empresa en una comunidad de intereses y fines, sin intereses
4) El consentimiento, no es uno de los elementos esenciales para la celebración del contrato de trabajo, sólo se manifiesta por el concurso de la oferta y de la aceptación- sobre la cosa y la causa que han de constituir el contrato
5) El derecho colectivo es parte del derecho del trabajo, y se ocupa de reglar las relaciones, deberes y derechos entre los sujetos colectivos, que generalmente son los sindicatos en representación de los trabajadores y un empleador, un grupo de empleadores o
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una entidad representativa de empleadores por el sector empresario.
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