Gestion des Projets 1
ANIMÉE PAR M.AMMARI INGÉNIEUR CONSULTANT EN MANAGEMENT INDUSTRIEL ET LOGISTIQUE ENSI
Gestion des projets 2
Constat : développem développement ent de plus en en plus répandu du mana managem gement ent par projet projet
EFFET DE MODE M ODE OU PHENOMENE PLUS PROFOND ?
Gestion des projets 2
Constat : développem développement ent de plus en en plus répandu du mana managem gement ent par projet projet
EFFET DE MODE M ODE OU PHENOMENE PLUS PROFOND ?
Un management man agement en pleine évolutio é volution… n… 3
Qui génère des pratiques de décentralisation et de de responsabilisation responsabilis ation…
…permettant de construire une organisation matricielle
POURQUOI MAITRISER LE MANAGEMENT PAR PAR PROJET ? 4
Pratique
de plus en plus répandue.
Dont le niveau d’exigence ne cesse de progresser.
Rend nécessaire la maîtrise des compétences :
- Méthod Méthode/ e/or organi ganisatio sation. n. - Communicat Communicatio ion/relationnel n/relationnel..
LA GESTION DE PROJET 5
1. QU’EST-CE QU’UN PROJET ? 2. QUEL QUELS S SONT SONT LES LES DIFFE DIFFEREN RENTS TS ACTEURS DU PROJET ? 3. COMME COMMENT NT DEFI DEFINI NIR R LES LES CONTOURS ET L’ORGANISATION D’UN PROJET ? 4. COMME COMMENT NT PI PILO LOTE TER R UN UN PROJET PROJET ?
Qu’est-ce qu’un projet ? 6
Un projet est global (une globalité : un but + une programmation). Un projet est singulier (une réponse inédite à une situation singulière). Un projet est une démarche de résolution de problème dans un environnement complexe et incertain. Un projet est une exploration d’opportunités dans un environnement ouvert. Pas de division du travail entre l’instance qui exécute et l’instance qui élabore le projet.
Le projet : un objet paradoxal 7
Le projet entre théorie et pratique (ni exclusivement théorique, ni tributaire de la seule pratique). Le projet entre logiques individuelles et logique collective (suppose un minimum d’intérêts communs).
Le projet entre temps et espace (horizon temporel et opportunités environnementales). Le projet entre réussite et échec (mélange de réussite et d’échec).
Vue simpliste du projet 8
Besoin
Ex : réaliser une gestion des stocks en temps réel.
Projet
Résultat
Définition du projet 9
ponctuel et coordonné pour atteindre un objectif déterminé avec des moyens adaptés (hommes, matériels, budget) dans un délai déterminé. Effort
Un objectif à réaliser… 10
Un projet a pour finalité l’atteinte d’objectifs précis impliquant des enjeux pour l’entreprise. Chacun de ces objectifs doit permettre de répondre à la question suivante : Quel besoin doit satisfaire le résultat du projet ?
Les objectifs doivent être : Réalistes, Mesurables, Positifs, Motivants, Clairs, Compris par tous.
Les sept facettes du management de projet 11
Un objectif à réaliser…
Et d’outils appropriés.
Par des acteurs…
Dans un contexte précis…
Management de projet
Nécessitant l’utilisation d’une démarche…
Pour un délai donné… Avec des moyens définis…
Exemples 12
Nombreuses les situations qui font appel à une forme de gestion de projet :
Construction d’une unité industrielle. Déroulement d’un processus de conception, d’industrialisation et de lancement de produit. Mise en œuvre d’un système de traitement d’information informatisé. L’activité même de l’entreprise. (chantier, affaire)
Le triangle magique des objectifs (ou infernal) 13
Le projet est soumis à plusieurs contraintes d’un projet
Qualité Point d’équilibre
Délais
Moyens / Coûts
Dans tout projet, ces trois variables sont soumises à arbitrage.
QUELS SONT LES DIFFERENTS ACTEURS DU PROJET ? 14
Commanditaire Utilisateurs
Hiérarchiques
Comité de pilotage
Chef de projet Equipe de projet
Responsables de lots de travaux Partenaires, experts, prestataires internes ou externes
…impliqués dans le projet… 15
Un projet nécessite la contribution (l’implication) de
tous les acteurs.
Cependant, les acteurs peuvent avoir des préoccupations différentes (sécurité, estime, reconnaissance…), des stratégies personnelles qui ne facilitent pas le déroulement du projet.
COMMENT DÉFINIR LES CONTOURS ET L’ORGANISATION D’UN PROJET ? 16
pour maîtriser le déroulement du projet, on le divise en plusieurs phases.
chaque phase est close par un jalon (un livrable) validé par le commanditaire.
Le « phasage » du projet 17
Une ou plusieurs phases pour explorer le contexte du projet, en établir l’opportunité et la faisabilité.
Une ou plusieurs phases pour définir précisément l’objet du projet.
Une phase de réalisation pour piloter le projet jusqu’à son achèvement.
Exemple de « phasage » 18
Emergence
Pour évaluer l’opportunité du projet
Faisabilité
Pour étudier la faisabilité et structurer
Conception
Pour définir précisément l’objet et l’organisation
Réalisation
Pour réaliser le projet jusqu’à l’obtention des résultats
Clôture
Pour dresser le bilan
Exemple de « phasage » et jalons 19
Emergence
Note de cadrage
Faisabilité
Cahier des charges, analyse des risques, plannings
Conception
Organigramme technique ou des tâches, fiches de lots,plannings
Réalisation
Clôture
Système d’information et de communication, Système De coordination, pilotage, décision
Réunion de clôture et rapport
Les cinq étapes 20
La conduite de tout projet présente cinq étapes successives :
1. L’initialisation. 2. 3. 4. 5.
La préparation. La planification. Le pilotage et la réalisation. La clôture ou achèvement.
Les étapes du projet 21
Étape 1 : initialisation • passer de l’idée (produit de l’imaginaire) au projet (plan d’actions concret). • donner un nom au projet. • nommer le chef de projet.
Les étapes du projet 22
Étape 2 : préparation • étude de faisabilité. • composition de l’équipe projet. • calendrier. • budget prévisionnel. • macro planning. • définition de la politique de communication. Rédaction de la note de cadrage et/ou du cahier des charges
Les étapes du projet 23
Étape 3 : planification • liste des tâches. • durée et charge de travail / tâche. • liens entre tâches. • mobilisation des ressources. • utilisation des outils (Gantt, Pert, Cpm)
Les étapes du projet 24
Étape 4 : pilotage et réalisation • lancement du projet. • suivi de l’évolution. • actions correctives. • communication.
Les étapes du projet 25
Étape 5 : clôture ou achèvement • remise du projet au commanditaire. • réunion officielle de clôture du projet. • réunion de bilan du projet. • déploiement. • assistance utilisateurs. • communication.
Comment piloter un projet 26
que signifie « piloter » un projet ?
comment mettre en place un système de pilotage ?
Vue plus précise du projet 27
1 L’initialisation 2 La préparation 3 La planification
Besoin
1
2
Mise en
3
4 oeuvre
4 Le pilotage 5 La clôture
5
Résultat
Qu’est-ce que piloter un projet ? 28
« Suivre » le chemin pour atteindre les objectifs.
Mesurer et avoir des informations sur l’avancement réel.
Les interpréter et anticiper ce qui peut arriver.
Réagir, décider des mesures correctives…
Mettre en place un système de pilotage 29
Le système d’information et de communication
Le système de Coordination, pilotage de décision
. Le tableau de bord du Projet
. Le pilotage stratégique avec le
. Des règles de circulation de l’information
. Le pilotage opérationnel avec l’équipe et les responsables de lots
. Les modalités de circulation de ’information
. L’animation
commanditaire
Le tableau de bord du projet 30
Informe régulièrement sur :
l’avancement physique.
les dépenses.
les risques majeurs.
les principales mesures correctives en cours.
Maîtriser l’avancement physique du projet, c’est : 31
Maîtriser la performance, via le jalonnement
Maîtriser les coûts
Maîtriser les délais
Les réunions spécifiques à la gestion de projet 32
Réunion de pilotage, moment clé de la vie du projet
Réunion de pilotage
. Le noyau de l’équipe . Fréquence variable . Faire le point opérationnel d’avancement . Ordre du jour
Réunion « revue de projet », moment-clé de décision sur le projet
Réunion « revue de projet »
.Commanditaire, décideurs, Comité de pilotage, chef de Projet . Lors des jalons majeurs . Assurer le pilotage stratégique . Ordre du jour
Nécessitant l’utilisation d’outil appropriés… 33
Le chef de projet doit utiliser un certain nombre d’outils
techniques tout au long du management du projet dont il a la responsabilité :
Outils pour organiser le projet :
La méthode PERT. Le planning de GANTT.
Outils pour gérer le projet :
L’organigramme technique du projet (projet
Le tableau de bord Le tableau des risques (identification, probabilité, impact)
Outils pour animer le projet :
sous-projets
Les rapports d’avancement
Le plan de communication
tâches)
Méthode CPM 34
Critical Path Method Développée à l’origine par Dupont de Nemours en 1958
pour la maintenance des usines.
Démarche :
Tracé du réseau CPM : explicite les relations d’antériorité entre les tâches.
Recherche du chemin critique. Calcul pour chaque tâche 4 temps : Date de début au plus tôt (DTO). Date de début au plus tard (DTA). Date de fin au plus tôt (FTO). Date de fin au plus tard (FTA).
Méthode CPM 35
Date au plus tôt : calculées en partant de la première tâche (début) et en allant jusqu’à la dernière (fin).
Début au plus tôt : fin au plus tôt de la tâche précédente la plus contraignante. Fin au plus tôt : début au plus tôt + la durée de la tâche. Dates au plus tard : calculées en partant de la dernière tâche (fin) et en remontant jusqu’à la première (début).
Fin au plus tard : début au plus tard de la tâche suivante la plus contraignante. Début au plus tard : fin au plus tard – durée de la tâche. Chemin critique : ensemble des tâches qui doivent être réalisées dans le temps imparti. Marge totale : début au plus tard – début au plus tôt.
Méthode CPM 36
Identifier les tâches critiques. DTO = DTA FTO = FTA
Un retard sur l’une quelconque de ces tâches affecte la
durée totale du projet. La durée total du projet est égale à la somme des durées des tâches critiques.
Méthode PERT 37
Program Evaluation and Review Technique. Développée en 1958 par la marine américaine pour la fabrication des missiles Polaris. Note : la méthode des potentielles se base sur PERT.
Méthode PERT 38
Démarche : Détermination des composantes du graphe. Détermination des niveaux du graphe. Réalisation du graphe. Calcul des dates au plus tôt. Calcul des dates au plus tard. Calcul des marges. Diagramme de Gantt.
Le Work Breakdown Structure (WBS) 39
Afin de maîtriser la réalisation d’un projet, on
découpe son processus.
Découpage technique ou Work Breakdown Structure (Organigramme des tâches). Découpage méthodologique ou notion de cycle de vie
Le Work Breakdown Structure (WBS) 40
L’organigramme
des tâches (WBS) dresse la liste des
activités (tâches) nécessaires à la réalisation de chaque projet. L’organigramme
des tâches (WBS) est la base
primordiale et opérationnelle de la gestion de projet. C’est
le seul élément qui puisse permettre :
D’organiser le projet : définir les responsabilités. D’estimer et suivre les coûts : budget prévisionnel et « à date ». D’estimer et suivre les délais du projet : planning. D’estimer et suivre les ressources nécessaires au projet.
Le Work Breakdown Structure (WBS) 41
Chaque tâche est identifiée, selon ses caractéristiques propres, afin d’être évaluée en terme de coût, durée, ressources.
Une tâche comporte : 1. Un titre et une description du contenu avec rattachement au produit concerné. 2. Un responsable unique. 3. La durée en jours ouvrés. 4. Le temps passé réellement par les équipes.les ressources nécessaires. 5. Les tâches précédentes. 6. Le coût estimé. 7. Les sorties attendues de cette tâches (documents, produits,
actions…).
8. Les risques inhérents à cette tâche.
Tableau WBS des tâches 42 Code
Tâche
prédécesseur
Ressources
Durée (j)
Finalités
Le contrôle et la mesure des écarts 43
Outils : pour visualiser les écarts, la courbe en S peut être utilisée.
Management de projet par le risque 44
Qu’est-ce qu’un risque?
Evénement éventuel incertain dont la réalisation ne dépend pas exclusivement de la volonté des parties et pouvant causer un dommage. Le risque est la possibilité qu’un projet ne s’exécute
pas conformément aux prévisions de spécifications, de coût et de délai. C’est un effet susceptible d’agir
sur le projet en contradiction avec ses objectifs. Ces écarts sont difficilement acceptables, voir inacceptables.
Management de projet par le risque 45
Le déroulement du projet est censé suivre le plan de développement. Dans la réalité, on observe une suite d’écarts qui sont rattrapés au fil de l’eau : c’est l’objet du pilotage du projet.
Mais parfois les oscillations sont d’une telle ampleur qu’il n’est plus
d’où l’idée de prévoir dès le début les déraillements possibles, les
Cette activation dépend clairement de l’apparition au cours du
possible de ramener le projet sur ses rails :le projet déraille et le temps presse! moyens de les détecter suffisamment tôt, et les solutions de secours : c’est l’objet de l’analyse des risques. Les solutions étant prévues, leurs activation est la GESTION DES RISQUES ou LE MANAGEMENT DU PROJET PAR LE RISQUE. projet de facteurs prédéfinis et mesurables.
Management de projet par le risque 46
Un projet, c’est la réalisation simultanée de trois objectifs
: Un objectifs technique : performance à atteindre. Un objectif de coût : budget du projet. Un objectif de délai : délai de réalisation. Il ya donc trois types de risques attachés à un projet : Les risques de ne pas atteindre les performances visées. Les risques de dépasser le budget escompté. Les risques de dépasser les délais de développent prévus.
Management de projet par le risque 47
On peut identifier des familles de risques : Risques techniques. Risques financiers. Risques humains. Risques commerciaux. Risques juridiques. Risques sociaux. Le risque de ne rien faire.
Management de projet par le risque 48
On peut imaginer une autre classification des risques, dépendant de la relation entre le projet et l’entreprise : Risques d’origines humaine (erreur, oubli, imprudence, confusion, indisponibilité,…). Risques liés à l’organisation (implantations, flux d’informations, communication, …).
Risques liés à la maîtrise des connaissances. Risques purement techniques (qualité, imprécisions, situations extrêmes,…).
Management de projet par le risque 49
L’analyse du risque permet :
De quantifier les risques du projet.
D’identifier les domaines générant le risque.
De justifier les décisions. Un dossier de gestion de risques doit suivre le projet tout au long de sa vie. Il doit être mis à jour en permanence. Le management des risques fait partie intégrante du management du projet. Il doit être assuré par la structure de pilotage du projet. Ce dossier permet de comprendre les décisions ou option qui ont pu être prises.
Les difficultés et les risques de la gestion des risques 50
La criticité du risque est le produit de ses niveaux de probabilité et d’impact :
Probabilité
Impac t Catastrophi que 3 Grave 2 Marginal 1
Très probable 3 Très élevée 9 Élevée 6 Moyenne 3
Probable 2
Improbable 1
Élevée 6 Moyenne 4 Faible 2
Moyenne 3 Faible 2 Très faible 1
Démarche parallèle entre gestion des risques et gestion de projet 51
Analyser les risques
Définir la stratégie Identifier les risques
Mettre en œuvre
Décider des actions
Contrôler les résultats
Communiquer Cahier des charges
Analyse
Définition des tâches
Réalisation Livraiso n Mesure des performance s
C a p i t a l i s e r
Management de projet par le risque 52
Difficultés pour obtenir les moyens matériels et financiers : il faut donc intégrer ces besoins au budget du projet sous forme de provision pour risques. La mise en évidence des risques peut être perçue comme une perturbation, un frein au bon déroulement du projet : il faut donc intégrer la gestion des risques au planning du projet. Plus on monte dans la hiérarchie, plus les risques peuvent être sous-évalués, car un projet comportant trop de risques donne une mauvaise image de son porteur.
