GESTIÓN DE TIEMPO DEL PROYECTO
¿Qué es la Gestión del tiemp del p"#e$t% ∗
La gestión de tiempo del proyecto incluye los procesos necesarios para desarr desarrollar ollar y controlar el cronograma real del proyecto .
Asegura que el proyecto se lleve a cabo en los plazos previstos, para ello hay que defnir la secuencia de actividades a rea realizar, lizar, así como su duración y coordinación c oordinación ∗ En base a la estimación de los tiempos es como se organizara la realización del proyecto. ∗
obetivo ∗
Concluir el proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto en tiempos, costos y calidad requerida por el cliente, sin sobrepasar los riesgos del proyecto
)CCIONES EN L) GESTION DE TIEMPO DEL PROYECTO &' De(ni$ión de las )$ti*idades ! identifca las actividades específcas del cronograma que deben ser realizadas para producir los di"erentes productos entregables del proyecto. Estos entregables a su vez se subdividen en paquetes de trabao, que est#n compuesto por las actividades a desarrollar para la realización del proyecto.
Lista de +its ∗
La lista de hitos del cronograma identifca todos los hitos e indica si el hito es obligatorio $e%igido por el contrato& u opcional $sobre la base de los requisitos del proyecto o la in"ormación histórica&, y los hitos se utilizan en el modelo de cronograma.
,' Esta-le$imient de la Se$uen$ia de las )$ti*idades! identifca y documenta las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. El establecimiento de la secuencia puede realizarse utilizando un so"t'are de gestión de proyectos o t(cnicas manuales.
2E33A/4E5A6 7 5EC4CA6 -A3A LA 6EC8EC4A E AC5494AE6 )' Métd de Dia."ama$ión p" P"e$eden$ia /PDM0 R# Es un m(todo para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rect#ngulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con )echas que muestran las dependencias. Esta t(cnica tambi(n se denomina actividad en el nodo $A+&, y es el m(todo utilizado por la mayoría de los paquetes de so"t'are de gestión de proyectos. El -/ incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia! 0 1inal a Ini$i' El inicio de la actividad sucesora depende de la fnalización de la actividad predecesora. 0 1inal a 1inal' La fnalización de la actividad sucesora depende de la fnalización de la actividad predecesora. 0 Ini$i a Ini$i' El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. 0 Ini$i a 1in' La fnalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora. En el -/, fnal a inicio es el tipo de relación de precedencia m#s com1nmente usado. Las relaciones inicio a fn raramente se utilizan.
Métd de Dia."ama$ión p" P"e$eden$ia /PDM0 /)'O'N'0
2' Métd de Dia."ama$ión $n 1le$3as /)'D'M'0 P'E'R'T' /(todo para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza )echas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias. Esta t(cnica tambi(n se denomina actividad en la )echa $A+A& y, aunque menos com1n que el -/, todavía se utiliza para ense:ar teoría de la red del cronograma y en algunas #reas de aplicación. El A/ sólo utiliza dependencias fnal a inicio y puede requerir el uso de relaciones ;fcticias<, denominadas actividades fcticias, que se representan como una línea de puntos, para defnir correctamente todas las relaciones lógicas. Como las actividades fcticias no son actividades del cronograma reales $no tienen contenido de trabao&, se les asigna un valor de duración cero a los fnes del an#lisis de la red del cronograma. en la siguiente fgura, la actividad del cronograma ;=< depende de la fnalización de las actividades del cronograma ;A< y ;><, adem#s de la fnalización de la actividad del cronograma ;2<.
Métd de Dia."ama$ión $n 1le$3as /)'D'M'0 P'E'R'T'
4' Estima$ión de Re$u"ss de las )$ti*idades! estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma '
5' Estima$ión de la Du"a$ión de las )$ti*idades ! estima la cantidad de períodos laborables que ser#n necesarios para completar cada actividad del cronograma. requiere que se estime la cantidad de es"uerzo de trabao necesario para completar la actividad del cronograma, que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del cronograma y que se determine la cantidad de períodos laborables necesarios. 6e documentan todos los datos y asunciones que respaldan la estimación de la duración para cada estimación de duración de las actividades. La mayor parte del so"t'are de gestión de proyectos para la elaboración de cronogramas tratar# esta situación mediante un calendario del proyecto y calendarios de recursos de períodos laborables alternativos que, por lo general, se identifcan por los recursos que requieren períodos laborables específcos.
+e""amientas # Té$ni$as 5'&
6ui$i de E7pe"ts
A menudo, es di"ícil estimar las duraciones de las actividades debido a la cantidad de "actores que pueden in)uir en ellas, como los niveles de recursos o la productividad de recursos. El uicio de e%pertos, guiado por in"ormación histórica, puede usarse siempre que sea posible. Los miembros individuales del equipo del proyecto tambi(n pueden aportar in"ormación acerca de la estimación de la duración o las duraciones m#%imas recomendadas de las actividades, teniendo en cuenta proyectos anteriores similares. 6i no se cuenta con ese conocimiento, las estimaciones de la duración son m#s inciertas y arriesgadas.
5' ,
Estima$ión p" )nal.8a
6ignifca utilizar la duración real de una actividad del cronograma anterior y similar como base para la estimación de la duración de una actividad del cronograma "utura. =recuentemente, se usa para estimar la duración del proyecto cuando hay una cantidad limitada de in"ormación detallada sobre el proyecto, por eemplo, en las "ases tempranas. La estimación por analogía utiliza la in"ormación histórica y el uicio de e%pertos. Es m#s fable cuando las actividades previas son similares de hecho y no sólo en apariencia, y los miembros del equipo del proyecto que preparan las estimaciones tienen la e%periencia necesaria.
5'4'
Estima$ión Pa"amét"i$a
La estimación de la base para las duraciones de las actividades puede determinarse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabao a realizar por el "ati de p"du$ti*idad' -or eemplo, los ratios de productividad en un proyecto de dise:o pueden estimarse por la cantidad de dibuos multiplicado por las horas de trabao por dibuo? o de una instalación de cable, en metros de cable por horas de trabao por metro. -ara determinar la duración de la actividad en períodos laborables, las cantidades totales de recursos se multiplican por las horas de trabao por período laborable o la capacidad de producción por período laborable, y se dividen por la cantidad de recursos que se aplican. E! uración de la actividad! ∗ -intado de una habitación de @ mB ∗ 3atio productividad de un pintor! mBDh ∗ uración ! @D @ horas de trabao $DB ornada de trabao&
5'5'
Estima$ines p" T"es 9al"es $ 5iempo -E35&
La precisión de la estimación de la duración de la actividad puede meorarse teniendo en cuenta la cantidad de riesgo de la estimación original. Las estimaciones por tres valores se basan en determinar tres tipos de estimaciones! 0 M:s p"-a-le /m0' La duración de la actividad del cronograma, teniendo en cuenta los recursos que probablemente ser#n asignados, su productividad, las e%pectativas realistas de disponibilidad para la actividad del cronograma, las dependencias de otros participantes y las interrupciones. 0 Optimista/Op0' La duración de la actividad se basa en el meor escenario posible de lo que se describe en la estimación m#s probable. 0 Pesimista /p0 . La duración de la actividad se basa en el peor escenario posible de lo que se describe en la estimación m#s probable. 6e puede elaborar una estimación de la duración de la actividad utilizando un promedio de las tres duraciones estimadas. Este promedio con "recuencia suministra una estimación de la duración de la actividad m#s precisa que la estimación de valor 1nico, m#s probable.
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El tiempo -E35 se defne como ! $+pF@mFp&DG $ probabilidad del HI&
5';'
)n:lisis de Rese"*a
Los equipos del proyecto pueden decidir agregar tiempo adicional, denominado reservas para contingencias, reservas de tiempo o $l$3ón, al cronograma del proyecto, en reconocimiento al riesgo del cronograma. La reserva para contingencias puede ser un porcentae de la duración estimada de la actividad, una cantidad fa de períodos laborables, o puede desarrollarse mediante el an#lisis cuantitativo de riesgos del cronograma. La reserva para contingencias puede utilizarse de "orma total o parcial, o reducirse o eliminarse con posterioridad, a medida que se dispone de in"ormación m#s precisa sobre el proyecto. icha reserva para contingencias se documenta unto con otros datos y asunciones relacionados.
;' Desa""ll del C"n."ama !
analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. etermina las "echas de inicio y fnalización planifcadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del cronograma e%ige que se revisen y se corrian las estimaciones de duración y las estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como l8nea -ase /-aseline0 con respecto a la cual poder medir el avance. El desarrollo del cronograma contin1a a lo largo del proyecto, a medida que el trabao avanza, el plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo anticipados ocurren o
+e""amientas # Té$ni$as ∗
& )n:lisis de la Red del C"n."ama $iagrama Jantt&
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Métd del Camin C"8ti$ Cmp"esión del C"n."ama )n:lisis <¿Qué pasa si'''%= Ni*ela$ión de Re$u"ss Métd de Cadena C"8ti$a S@tAa"e de Gestión de P"#e$ts Calenda"is )pli$a-les )uste de )delants # Ret"ass
>' Cnt"l del C"n."ama! controla los cambios del cronograma del proyecto.
