Gestión de Servicios Al Cliente

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Prefacio:

La asignatura es de carácter teórico-práctico. Ésta, tiene como finalidad generar en el estudiante el entendimiento de la importancia de la calidad del servicio al cliente dentro de todas las áreas de una organización; el desarrollo de una actitud que tome en consideración la satisfacción de las necesidades del cliente al momento de ofrecer los productos y/o servicios, también podrá comprender el uso adecuado de las herramientas, técnicas de control y evaluación de la calidad, el desarrollo de las destrezas y habilidades del entorno gerencial que les permita desenvolverse con suficiencia en los momentos de interacción con los clientes.

En toda gestión de mercados los consumidores son actores importante en el éxito de la conquista para la permanencia de nuestros productos o servicios en los mercados, por ello se debe centrar todos los cuidados y atenciones adecuadas en el cliente con el único objetivo de fidelizarlos.

Comprende Cuatro Unidades de Aprendizaje: Unidad I: Fundamentos e Importancia del Servicio al Cliente. Unidad II: Calidad en el Servicio y Participación del Cliente. Unidad III: Producción de los Servicios y Disposición del Negocio. Unidad IV: Marketing Interno y el Manejo del Servicio al Cliente.

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Estructura de los Contenidos

Fundamentos e Importancia del Servicio al Cliente

Calidad en el Servicio y Participación del cliente

Producción de los Servicios y Disposición del Negocio

Origen e importancia del servicio al cliente.

La calidad y la satisfacción del cliente.

Gestión del servicio.

Tipos y características de servicio al cliente.

Herramientas y técnicas de aplicación, control y evaluación de la calidad de servicio.

Estrategia de servicio al cliente.

El cliente como factor principal.

Cultura de Servicio y las Características del buen servicio.

La cadena de valor.

El Momento de la verdad y el modelo de las brechas.

Diseño del servicio al cliente y la formulación de un plan.

Modelos relacionados con el mejoramiento de la calidad.

Marketing Interno y el Manejo del Servicio al Cliente

Marketing interno.

El Empowerment y la satisfacción de los empleados.

El Manejo de quejas y sugerencias.

Fidelización de clientes.

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: “Comprender la importancia del manejo en las relaciones con los clientes de la empresa, gracias a una perspectiva empresarial compartida por todas las unidades o áreas que prioricen la satisfacción total del cliente consumidor”.

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Índice del Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: FUNDAMENTOS E IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Origen e Importancia del Servicio al Cliente. b. Tema 02: Tipos y Características de Servicio al Cliente. c. Tema 03: El Cliente como Factor Principal. d. Tema 04: Cultura de Servicio y las Características del Buen Servicio. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: CALIDAD EN EL SERVICIO Y PARTICIPACIÓN DEL CLIENTE 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La calidad y la Satisfacción del Cliente. b. Tema 02: Herramientas y Técnicas de Aplicación, Control y Evaluación de la Calidad de Servicio. c. Tema 03: La Cadena de Valor. d. Tema 04: El momento de la Verdad y el Modelo de las Brechas. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: PRODUCCIÓN DE LOS SERVICIOS Y DISPOSICIÓN DEL NEGOCIO 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Gestión del Servicio. b. Tema 02: Estrategia de Servicio al Cliente. c. Tema 03: Diseño del Servicio al Cliente y la Formulación de un Plan. d. Tema 04: Modelos Relacionados con el Mejoramiento de la Calidad. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: MARKETING INTERNO Y EL MANEJO DEL SERVICIO AL CLIENTE 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Marketing Interno. b. Tema 02: El Empowerment y la Satisfacción de los Empleados. c. Tema 03: El Manejo de Quejas y Sugerencias. d. Tema 04: Fidelización de Clientes. 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACIÓN V. SOLUCIONARIO

02 03 - 139 05-30 06 06 06 06 06 06 07-26 07 12 17 22 27 27 28 30 31-61 32 32 32 32 32 32 33-57 33 38 57 62 58 58 59 61 62-97 63 63 63 63 63 63 64-93 64 69 74 83 94 94 95 97 98-135 99 99 99 99 99 99 100-131 100 105 114 126 132 132 133 135 136 138 139

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Introducción

a) Presentación y contextualización: Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante tome conocimiento de la importancia del servicio al cliente, desde el análisis de la cultura y las políticas de la organización empresarial que rigen el buen servicio lo cual será el inicio de un crecimiento imparable para la organización.

b) Competencia: Reconoce la importancia del servicio al cliente en los procesos estratégicos de los negocios y los aplica como ventaja competitiva.

c) Capacidades: 1. Describe el servicio al cliente desde sus orígenes hasta la actualidad. 2. Identifica

los

distintos

tipos

de

servicio

y

sus

características

más

representativas. 3. Reconoce al cliente como el factor principal y objetivo de la organización empresarial. 4. Determina el tipo de servicio adecuado de acuerdo a la cultura y las necesidades del cliente objetivo.

d) Actitudes:  Incentiva el análisis del servicio al cliente desde sus orígenes hasta la actualidad.  Valora la percepción y opinión del cliente sobre el servicio que se brinda.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: Fundamentos e Importancia del Servicio al Cliente, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Origen e Importancia del Servicio al Cliente. TEMA 02: Tipos y Características de Servicio al Cliente. TEMA 03: El Cliente como Factor Principal. TEMA 04: Cultura de Servicio y las Características del Buen Servicio.

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Origen e

Importancia del Servicio al Cliente

TEMA 1

Competencia: Describir el servicio al cliente desde sus orígenes hasta la actualidad.

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Desarrollo de los Temas

Tema 01: Origen e Importancia del Servicio al Cliente HISTORIA DEL SERVICIO AL CLIENTE Por años, el popular adagio "El cliente siempre tiene la razón" ha dominado los mercados minoristas. Sin embargo, desde la década de 1990, una nueva tendencia ha aparecido en donde coloca al cliente y sus necesidades como el centro de todas las decisiones de negocios en los inicios La Organización Internacional de Normalización (ISO, por sus siglas en inglés) se formó en Ginebra, Suiza, en 1946. Ésta organización fijó estándares para el servicio al cliente. Su primera reunión en Londres ese mismo año atrajo a un total de 65 asistentes de 25 países.

Década de 1980 La década de 1980 incluyó a los aparatos electrónicos en la discusión. Las agencias como el Instituto de Calidad de Servicio, que ha proporcionado capacitación en el servicio al cliente desde 1971, desarrolló seminarios, libros y videos de capacitación adicionales. El seguimiento de los dispositivos y las encuestas en línea en sitios web también ganaron popularidad.

Década de 1990 en Adelante Durante la década de 1990, las compañías se enfocaron más en retribuir a sus clientes proporcionando regalos por la lealtad de los clientes. Puntos de bonificación en las tarjetas de crédito, ofertas de dinero en efectivo de los bancos por abrir cuentas y millas de viajero frecuente fueron sólo algunas de las ofertas que las empresas utilizaron para incrementar las ventas. Internet

proporcionó

incluso

más

opciones

para

dar

seguimiento y mejores oportunidades para que las compañías mejoraran su servicio al cliente.

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ELEMENTOS DEL SERVICIO

EL SERVICIO AL CLIENTE El tener un enfoque bien definido hacia el cliente y una orientación hacia el servicio constituye un reto para toda organización, el servicio que se ofrece a los clientes es importante siempre y actualmente constituye un elemento básico para el éxito o fracaso de muchas empresas, ya que una relación cordial entre el proveedor y el cliente y sobre todo una relación comprensiva ante cualquier tipo de reclamo conforman una ventaja competitiva. A continuación presentamos algunos significados de servicio al cliente, aunque es cierto que no existe un acuerdo total sobre lo que es el servicio al cliente, algunas de ellas son:

El servicio es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o del servicio básico, como consecuencia de la imagen y la reputación del mismo (Jaques Horovitz) Servicio es en primer lugar un proceso. Mientras que los artículos son objetos, los servicios son realizaciones (L.Berry, R. Bennnet y W. Brown)

El servicio no es más que el conjunto de soportes que rodean al acto de comprar. Los servicios hacen referencia algunas veces a bienes intangibles y una de sus principales características es que en general coincide el momento de su producción con el momento de consumo (Pearce, 1981). Los servicios afectan a la producción y al consumo de bienes, son intangibles y se caracterizan porque pueden consumirse al mismo tiempo que se producen. Las actividades de servicios suelen ser frecuentemente intensivas en la utilización de la fuerza de trabajo (Bannock, Baxter y Ress)

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El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y de la gentileza. Claro que una sonrisa nunca está de más. Hace además que esa sonrisa proporcione una buena información que oriente hacia el interlocutor idóneo o que no permita impacientarse. Se trata de un problema de métodos y no de simple cortesía.

Al revés que los productos los servicios son pocos o nada materiales. Sólo existen como experiencias vividas. Nosotros en esta ocasión consideraremos el servicio al cliente, según el autor Francés Gaither Inches, como “Todas las actividades que unen a una organización con sus clientes” en esta definición se enfatiza que el servicio al cliente es una gama de actividades que en conjunto originan una relación. También puede ser considerada como las actividades secundarias que realiza una empresa para optimizar la satisfacción que reciba el cliente de sus actividades principales.

ELEMENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE El servicio al cliente abarca diversas actividades que tienen lugar antes, durante y después de la venta. A continuación se relacionan los elementos de servicio al cliente, teniendo en cuenta la temporalidad en que se generan:



ANTES DE LA VENTA Política de servicio al cliente.



Transmisión de la política del servicio al cliente.



Flexibilidad del sistema.



Servicios de gestión de apoyo. DURANTE LA VENTA

Elementos de servicio al cliente



Disponibilidad de existencias.



Información de pedidos.



Precisión en la información.



Consistencia en el ciclo de pedidos.



Envíos especiales de mercancía.



Transporte.



Facilidad de realización de pedidos.



Sustitución del producto. DESPUÉS DE LA VENTA



Instalación, garantía, alteraciones, reparaciones, etc.



Trazabilidad del producto.



Reclamaciones, quejas y devoluciones del cliente.



Sustitución temporal de productos.

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IMPORTANCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE Analizando el término y adentrándonos más en lo que respecta el servicio al cliente; podemos estar seguros ya de su vital importancia dentro de las actividades de la empresa, pero escudriñando más entre las distintas apreciaciones de los autores, podemos advertir algunas, sino todas las características del servicio al cliente. Esto se debe, a que un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Pues atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro que mantener uno. Por lo que las compañías han optado por poner por escrito la actuación de la empresa. Además hoy en día, se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus suministradores. Para Malcom Peel, por ejemplo, destaca entre los principales puntos del servicio al cliente que "La Dirección ejecutiva debe ser responsable funcional de todos los aspectos del servicio al cliente"; "La formación debe ser especial en todo el personal que esté en contacto con el cliente ", "El vestuario tiene que ser impecable de quienes entren en contacto con el cliente " y "La autoridad expresa, se debe en el personal de las sucursales para solucionar problemas de servicio"; puntos en los cuales descansan las principales situaciones que caracterizan al servicio al cliente.

Por ello, se dice que el propósito propio del servicio al cliente, es la diferenciación que abarca la determinación de actividades dirigidas a la satisfacción del cliente. Cada vez más esta diferenciación incluye una búsqueda de un desempeño superior, no sólo del servicio fundamental, sino de los elementos complementarios del servicio. El logro de esto requiere la formalización y la integración de las actividades del servicio al cliente en una función profesionalmente administrada, cuyo propósito según Charles Lamb, no sólo nos conducirá a satisfacer las necesidades de los clientes, sino más bien a incrementar la rentabilidad y prestigio de la empresa.

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Tipos y

Características

TEMA 2

de

Servicio al Cliente Competencia: Identificar los distintos tipos de servicio y sus características más representativas.

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Tema 02: Tipos y Características de Servicio al Cliente TIPOS DE SERVICIO Hoy en día se sabe que los clientes son los que deciden el futuro de una organización, a pesar de que algunos empleados piensen que su jornada laboral sería más agradable sin la “interrupción” de los clientes. Además porque los clientes ya no son fáciles, antes aceptaban servicios mediocres a precios altos. Actualmente los clientes demandan mayor calidad en el servicio pero a precios razonables. Compran servicios personalizados que los hagan sentir diferentes.

Buscan una eficiente gestión del tiempo empleado en cada prestación del servicio que se les brinda. Para las empresas el futuro no será cuestión de hacerlo todo en un segundo, sino en hacerlo un segundo menos que la competencia. Como se puede ver, mantener a los clientes satisfechos es una tarea cada vez más complicada. A continuación conoceremos los tipos de servicios que las organizaciones brindan:  El servicio Ineficaz y desagradable.  El servicio Ineficaz y agradable.  El servicio Eficaz y desagradable.  El servicio Eficaz y Agradable.

El Servicio Ineficaz y Desagradable.- Aquí se encuentra el servicio en el cual se combinan la baja competencia técnica, productiva y el mal trato al cliente, básicamente se maneja bajo la frase

“Somos

incompetentes

y

no

nos

importa

ser

antipáticos”.

El Servicio Ineficaz y Agradable.- Aquí las empresas dan un mejor servicio tratan al cliente como rey con el objeto de no mostrar su incompetencia técnica o productiva. Su lema es “Lo hacemos mal pero somos encantadores”.

El Servicio Eficaz y Desagradable.- Se sitúan las empresas que son altamente eficaces ya sea en sus procesos, su meta es alcanzar estándares de calidad técnica pero como desventaja es que ellos no se enfocan al cliente y eso no les permite ser líderes. Su frase es: “Somos muy eficientes pero muy antipáticos”.

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El Servicio Eficaz y Agradable.- Se encuentran las empresas que son líderes en el mercado que mantienen el equilibrio entre el servicio y sus procesos técnicos y productivos; son organizaciones en el que su objetivo principal es el cliente porque saben que de él depende su rentabilidad, saben enfrentar a su competencia, hablan de liderazgo su lema es “Hacemos nuestro trabajo con la máxima calidad”. Otra forma de visualizar los tipos de servicios a los clientes es de la siguiente manera: SERVICIO “CONGELADOR” Es: • Lento. • Poco coherente. • Desorganizado. • Caótico. • Inconveniente. • Personal. • Insensible. • Frío o Impersonal. • Apático. • Distante. • Sin Interés.

SERVICIO “FÁBRICA” Es: • Puntual. • Eficiente. • Uniforme. • Personal. • Insensible. • Frío o Impersonal. • Apático. • Distante. • Sin Interés.

Mensaje a los Clientes: “NO NOS Mensaje a los Clientes: “USTED ES UN IMPORTA” NÚMERO” SERVICIO“ZOOLÓGICO AMISTOSO” Es: • Lento. • Poco coherente. • Desorganizado. • Caótico. • Inconveniente. • Personal. • Amistoso. • Personal. • Con Interés. • Con Tacto. Mensaje a los Clientes: “NOS ESFORZAMOS”

SERVICIO “CALIDAD EN SERVICIO” Es: • • Puntual. • • Eficiente. • • Uniforme. • • Personal. • • Amistoso. • • Personal. • • Con Interés. • • Con Tacto.

Mensaje a los Clientes: “USTED NOS INTERESA Y LE CUMPLIMOS”

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CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS Las características fundamentales que diferencian a los servicios de los bienes (y que el mercadólogo debe tomar en cuenta son cuatro: 1) Intangibilidad, 2) inseparabilidad, 3) heterogeneidad y 4) carácter perecedero.

1. Intangibilidad: Esta característica se refiere a que los servicios no se pueden ver, degustar, tocar, escuchar u oler antes de comprarse, por tanto, tampoco pueden ser almacenados, ni colocados en el escaparate

de

una

tienda

para

ser

adquiridos y llevados por el comprador (como sucede con los bienes o productos físicos). Por ello, esta característica de los servicios es la que genera mayor incertidumbre en los compradores porque no pueden determinar con anticipación y exactitud el grado de satisfacción que tendrán luego de rentar o adquirir un determinado servicio. Por ese motivo, según Philip Kotler, a fin de reducir su incertidumbre, los compradores buscan incidir en la calidad del servicio. Hacen inferencias acerca de la calidad, con base en el lugar, el personal, el equipo, el material de comunicación, los símbolos y el servicio que ven. Por tanto, la tarea del proveedor de servicios es "administrar los indicios", "hacer tangible lo intangible".

2. Inseparabilidad: Los bienes se producen, se venden y luego se consumen. En cambio, los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo, en otras palabras, su producción y consumo son actividades inseparables. Por ejemplo, si una persona necesita o quiere un corte de cabello, debe estar ante un peluquero o estilista para que lo realice. Por tanto, la interacción proveedor-cliente es una característica especial de la mercadotecnia de servicios: Tanto el proveedor como el cliente afectan el resultado.

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3. Heterogeneidad: O variabilidad, significa que los servicios tienden a estar menos estandarizados o uniformados que los bienes. Es decir, que cada servicio depende de quién los presta, cuando y donde, debido al factor humano; el cual, participa en la producción y entrega. Por ejemplo, cada servicio que presta un vendedor puede variar incluso en un mismo día porque su desempeño depende de ciertos factores, como su salud física, estado de ánimo, el grado de simpatía que tenga hacia el cliente o el grado de cansancio que sienta a determinadas horas del día.

Por estos motivos, para el comprador, ésta condición significa que es difícil pronosticar la calidad antes del consumo. Para superar ésta situación, los proveedores de servicios pueden estandarizar los procesos de sus servicios y capacitarse o capacitar continuamente a su personal en todo aquello que les permita producir servicios estandarizados de tal manera, que puedan brindar mayor uniformidad, y en consecuencia, generar mayor confiabilidad.

4. Carácter Perecedero: O imperdurabilidad. Se refiere a que los servicios no se pueden conservar, almacenar o guardar en inventario. Por ejemplo, los minutos u horas en las que un dentista no tiene pacientes, no se puede almacenar para emplearlos en otro momento, sencillamente se pierden para siempre. Por tanto, la imperdurabilidad no es un problema cuando la demanda de un servicio es constante, pero si la demanda es fluctuante puede causar problemas. Por ese motivo, el carácter perecedero de los servicios y la dificultad resultante de equilibrar la oferta con la fluctuante demanda plantea retos de promoción, planeación de productos, programación y asignación de precios a los ejecutivos de servicios.

Resulta imprescindible que los mercadólogos conozcan cuáles son las características que diferencian a los servicios y en qué consiste cada una de ellas, con la finalidad de que esté mejor capacitado para diseñar una mezcla de mercadotecnia idónea para servicios.

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El TEMA 3 Cliente como Factor Principal Competencia: Reconocer al cliente como el factor principal y objetivo de la organización empresarial.

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Tema 03: El Cliente como Factor Principal Sin lugar a duda el cliente es el factor principal de todo negocio es por ello que las organizaciones le deben prestar mucha atención, el éxito de una empresa radica en la demanda de sus clientes siendo ellos los verdaderos protagonistas del desarrollo de la organización. Los empresarios de hoy en día buscan conocer y entender a sus clientes, y tratar que el producto y servicio que se oferta sea el que satisfaga las necesidades y expectativas que el cliente tiene en su mente.

CONCEPTO DE CLIENTE El cliente es aquella persona (as) o empresa con la que se realiza o no una operación comercial, es decir es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago.

EL VALOR DEL CLIENTE En la mayoría de los casos, se desconoce el valor objetivo y mensurable de un cliente, pero justamente los clientes son las personas más importantes en un negocio. Muchos confunden la clasificación de los clientes con su valor, considerándolos de acuerdo a la envergadura económica de sus compras a lo largo del tiempo. Éste es un concepto erróneo, debido a que si una empresa sólo valora a sus clientes por lo que van a aportar durante un determinado tiempo, puede caer en la trampa de crear una cultura de servicio orientada a buscar constantemente clientes nuevos más que a retener a los actuales. En realidad, el valor objetivo y mensurable de un cliente es, lo que le costará a la empresa reemplazarlo

por

otro

de

las

mismas

características de consumo. Dicho valor es el resultado de sumar lo invertido en tiempo, folletos, publicidad y promociones, entre otros, para conquistar a un nuevo cliente que sea capaz de reemplazar al perdido.

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En función de esta perspectiva para determinar el valor de un cliente, las empresas pueden comprender fácilmente el concepto de que siempre es mejor y menos costoso invertir en esfuerzos para mantener a un cliente que, reemplazar o recuperar a uno perdido. El costo de reposición es casi siempre mayor al que se puede invertir en acciones de retención, debido a que para atraer a un cliente nuevo hay que recomenzar todo un costoso proceso de seducción.

IMPORTANCIA DEL CLIENTE Como hemos mencionado el cliente es la razón de ser de todo negocio, y actualmente las empresas que quieran plantear de forma acertada su futuro deben estructurarse con una visión clara y directa hacia sus clientes. Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos observar los siguientes principios que Karl Albert nos presenta a continuación:  Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.  Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.  Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.  Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor atendiéndolo.  Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.  Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.  Un cliente merece la atención más acomedida que podamos darle. Es el alma de todo negocio.

Se puede concluir entonces: que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa. Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que hace el cliente por el servicio o producto, se cuenta con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

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TIPOS DE CLIENTES Es necesario resaltar la existencia y el papel desempeñado en la calidad de servicios por dos tipos principales de clientes, es decir, por los clientes externos y por los clientes internos .Los clientes externos son aquellas personas que adquieren los productos y servicios ofrecidos. Son extraños o ajenos a la empresa y son la fuente de ingresos que sostienen las operaciones. Sin embargo, si consideramos a los clientes de una empresa como un concepto más amplio e integral, podríamos decir que están constituidos por todas las personas cuyas decisiones determinan la posibilidad de que la organización prospere en el tiempo. Para medir el nivel de satisfacción de los clientes externos, se pueden utilizar las siguientes propiedades: 

Trabajadores: trato, amabilidad, celeridad, responsabilidad, etc.



Producto: variedad, cantidad, precio, tamaño, etc.



Empresa: imagen, higiene, orden, estado técnico, comodidad, etc.

Estos tres tipos de atributos se consideran los fundamentales que condicionan el nivel de satisfacción de los clientes. Los clientes internos son las personas que trabajan en la empresa y hacen posible la producción de bienes o servicios. Cada unidad, departamento o área es cliente y proveedora de servicios al mismo tiempo, garantizando que la calidad interna de los procesos de trabajo se refleje en la que reciben los clientes externos. De ahí que cuando las personas de una organización solicitan un servicio, lo que están pidiendo es apoyo, colaboración o una buena disposición para que se les brinde lo que necesitan. En la mayoría de las empresas no se tiene en cuenta la opinión del cliente interno, esto es, de sus trabajadores, y para que la atención al cliente posea calidad hay que tener en cuenta a todos los empleados y verlos como el aspecto más importante. Para el análisis de los niveles de satisfacción de los clientes internos, se pueden emplear como indicadores el contenido del trabajo, la motivación, el trabajo en equipo y las condiciones de trabajo. La participación de ambas formas de clientes, unida por un ambiente de trabajo de buenas relaciones y donde cada persona se esmera por brindar servicios excelentes, permite el logro de la calidad en todos los niveles de la organización.

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LAS CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE Los clientes o potenciales clientes de los productos o servicios de la empresa tienen una serie de características que es necesario tener en cuenta sin hacer juicios de valor sobre ellas. Estas características hacen del cliente un ser bastante imprevisible, si bien no debemos olvidar que la razón de ser de la empresa es satisfacer sus necesidades. El perfil de un cliente puede describirse así:  Normalmente no expresa sus deseos, salvo cuando no está satisfecho.  El cliente no es fiel y se dirige siempre al que mejor satisfaga sus expectativas.  El cliente no siempre sabe lo que quiere, pero adquiere lo que le gusta.  El cliente es exigente y está dispuesto a cambiar al más mínimo fallo.  El cliente se considera único y quiere ser tratado diferente a los demás.  Cuando no se siente satisfecho lo proclama y perjudica a la empresa. Sin embargo, el cliente es el centro de la actividad de la empresa y es el patrón que da lugar al beneficio empresarial y se deberán tener en cuenta sus características.

PERCEPCIÓN DEL CLIENTE Se entiende por percepción a la capacidad de organizar los datos y la información que llega por medio de los sentidos en un todo creando un concepto. La percepción del cliente está relacionada con las expectativas debido a que estas son más dinámicas, las evaluaciones que se están realizando pueden modificarse con el paso del tiempo y varía de una persona a otra al igual que de una cultura.

Dentro de los principales aspectos que influyen sobre la persona que percibe están:  Las Necesidades y Deseos, es decir, la motivación de la persona la cual le hace percibir aquello que le proporcionaría satisfacción.  Las Expectativas, se tiende a percibir lo que se espera, aquello que resulta más familiar.  El estilo de cada persona para enfrentarse al ambiente que lo rodea. Algunas personas perciben más un conjunto de detalles, no pudiendo recordar por separado algunas características específicas del objeto; otras en cambio reparan en tales detalles.

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Cultura de Servicio y las

TEMA 4

Características del

Buen

Servicio

Competencia: Determinar el tipo de servicio adecuado de acuerdo a la cultura y las necesidades del cliente objetivo.

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Tema 04: Cultura de Servicio y las Características del Buen Servicio CULTURA ORGANIZACIONAL Y CULTURA DE SERVICIOS Empecemos definiendo ¿qué es la Cultura Organizacional?, ésta es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Es decir, toda organización tiene la suya con sus propias características. La cultura de una organización no es estática, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad, en tanto que otras permanecen con su cultura atada a patrones obsoletos y pasados de moda.

Se

dice

que:

el

Desarrollo

Organizacional

considera que para cambiar una organización, la única manera viable es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Y ¿qué es la cultura de servicio?,

ésta

es

una

de

las

palancas

competitivas de las organizaciones en la actualidad. Es decir la cultura de servicio es un todo compuesto por las creencias que tiene el personal acerca de la forma en que se trabaja en la Empresa, a partir de un conjunto de valores, filosofía, normas, procedimientos y estrategias que generan un clima de trabajo óptimo, el cual se transmite en todo momento a los clientes.

Por ello las organizaciones se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que se entrega a los clientes. Además de recordar que es el personal en todos los niveles y áreas quienes deben ser conscientes de que el éxito de las relaciones entre la organización y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente.

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A continuación compartiremos algunas Características del BUEN SERVICIO:  Un servicio es más un proceso que un producto.  Un servicio casi nunca se puede almacenar.  El servicio no se puede inspeccionar o supervisar de manera rígida o inamovible, como ocurre con un producto.  No se puede predeterminar de antemano la calidad final de un servicio.  La materia prima fundamental de casi todo proceso de servicio es la información.

 Los servicios como resultado ocurren o suceden, no permanecen, tienen un principio y un fin de en el tiempo, son finitos en función del consumo o su demanda.  Los servicios se basan en la confianza entre las personas.  En el sector servicios, cuando menos alguno sino es que varios, de los trabajadores que lo generan o producen, tienen trato directo con el cliente o consumidor final.  Los trabajadores tienen como contenidos del trabajo los relacionados con ser productores, procesadores, distribuidores y operadores de la información. Resulta entonces que LA INFORMACIÓN Y LA INTERACCIÓN HUMANA son las principales materias primas a transformar en un proceso de trabajo que genere un servicio y los que determinan la calidad del mismo.

REGLAS PARA PRESTAR UN BUEN SERVICIO Para prestar un buen servicio se encuentran las siguientes reglas: la regla de platino y la regla de oro. La Regla de Platino nos menciona que debemos actuar con nuestros clientes como consultores, asesorar sobre los que ello requieren o necesitan, no obligar o manipular a nuestros clientes para que compren dicho producto y/o servicio por que definitivamente los gustos de los clientes no serán igual al de los empleados.

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La Regla de oro se rige básicamente en “Tratar a los demás como te gusta a ti que te traten”. Son las personas que dirigen las empresas es decir los líderes quienes conciben al servicio como la clave del éxito pues saben que constituyen la parte integral del futuro de la organización, donde fundamentalmente el servicio es la mejor estrategia para generar beneficio seguida de sus políticas de precio, portafolio de productos, etc., la búsqueda de ofrecer un buen servicio no es una tarea fácil, se debe lograr cada día, semana, mes y año y debe estar en un constante análisis, tampoco se debe pensar que ofrecer un buen servicio es la solución de los problemas.

LOS 10 MANDAMIENTOS DEL SERVICIO AL CLIENTE Como la prioridad de toda organización es el cliente, Carl Sewell (1994) definió 10 mandamientos del Servicio al Cliente, que hasta ahora son de gran importancia para tomar en cuenta, en las decisiones de una organización: 1. Haga que vuelvan por su gusto: pregúntele a los clientes lo que quieren y déselos una y otra vez. 2. Sistemas, no sonrisas: decir por favor y gracias no basta para garantizarle que va a realizar el trabajo bien desde la primera vez. En cambio los sistemas sí le garantizan eso. 3. Prometa menos, dé más: los clientes siempre esperan que usted cumpla su palabra. Cúmplala con exceso. 4. Cuando un cliente pregunta, la respuesta es siempre sí. 5. Deshágase de sus inspectores y de su departamento de relaciones con los clientes: todo empleado que tenga trato con los clientes debe tener la autoridad para atender sus quejas.

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6. ¿Nadie se queja? Algo anda mal: atienda a sus clientes a que le digan todo aquello que no les gusta. 7. Mida todo. 8. Los salarios son injustos: remunere a sus empleados como si fueran sus socios. 9. Mamá tenía razón: muestre respeto a las personas. Sea atento con ellos. 10. Sea como los japoneses: investigue quienes son los mejores y como hacen las cosas; aprópiese de sus sistemas. Después, mejórelos.

LOS SIETE PECADOS CAPITALES DEL SERVICIO Como sabemos el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa. Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que hace el cliente por el servicio o producto, se cuenta con trabajo, salarios, educación, hogar, recreación, etc.

A continuación mencionamos los siete pecados capitales del servicio, que son aquellas actitudes que la organización debe evitar para con su cliente: 1. Apatía 2. Escabullirse (ocasionar un desaire) 3. Frialdad (indiferencia) 4. Descalificar (aire de superioridad) 5. Actuar en forma robotizada 6. Rigidez (inflexibilidad) 7. Enviar el cliente de un lado a otro (evasivas).

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Lecturas Recomendadas

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CULTURA DE LA EMPRESA PARA UNA MAYOR RENTABILIDAD, CREATIVIDAD Y UN MEJOR AMBIENTE LABORAL http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/cultura-empresa-mayorrentabilidad-creatividad-mejor-ambiente-laboral.htm

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TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/teoria-del-desarrolloorganizacional.htmr

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FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN DE SERVICIOS http://www.degerencia.com/articulo/fundamentos_de_la_gestion_de_servicios

Actividades y Ejercicios

1. En un documento en Word describa cada uno de los tipos de servicio al cliente y presente 2 ejemplos de cualquier tipo de servicio. Envíalo a través de "Servicios".

2. En un documento en Word elabore un resumen sobre los orígenes del servicio al cliente. Envíalo a través de "Servicio al Cliente".

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Autoevaluación

1) El servicio al cliente desde la década de 1990, tiene una nueva tendencia que coloca ________________como el centro de decisiones de todos los negocios: a. b. c. d. e.

Al cliente y sus expectativas. Al cliente y sus características. Al cliente y sus necesidades. La lealtad de los clientes. El servicio y su calidad.

2) ¿Quién considera el servicio al cliente como “Todas las actividades que unen a una organización con sus clientes”? a. b. c. d. e.

Gaither Inches. Pearce Gatcher. L.Berry.Incless. R.Bennnet y W.Brown. Jaques Horovitz.

3) ____________ propio del servicio al cliente, es la diferenciación que abarca la determinación de actividades dirigidas a la satisfacción del cliente: a. b. c. d. e.

El manejo. El propósito. El logro. El fondo. El concepto.

4) ¿Qué tipo de servicios brindan las empresas que dan un mejor servicio y tratan al cliente como rey con el objeto de no mostrar su incompetencia técnica o productiva? a. b. c. d. e.

El servicio congelador. El servicio Ineficaz y desagradable. El servicio Ineficaz y agradable El servicio eficaz y desagradable. El servicio eficaz y agradable.

5) ¿Cuál de las siguientes características fundamentales del servicio menciona que los servicios con frecuencia se producen, venden y consumen al mismo tiempo? a. b. c. d. e.

Intangibilidad. Heterogeneidad. Inseparabilidad. Carácter perecedero. Calidad y productividad.

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6) ¿Qué tipo de clientes son las personas que trabajan en la empresa y hacen posible la producción de bienes o servicios? a. b. c. d. e.

Los clientes externos. Los clientes internos. Los clientes potenciales. Los clientes alternos. Los clientes pasivos.

7) ___________es aquella persona (as) o empresa con la que se realiza o no una operación comercial, es decir es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago. a. b. c. d. e.

El proveedor. El cliente. La organización. El productor. El servidor.

8) El cliente es pieza clave para cualquier_______________, porque gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa. a. b. c. d. e.

Lugar. Proveedor. Objetivo. Venta. Organización.

9) ¿Qué es un todo compuesto por las creencias que tiene el personal acerca de la forma en que se trabaja en la Empresa, a partir de un conjunto de valores, filosofía, normas, procedimientos y estrategias que generan un clima de trabajo óptimo, el cual se transmite en todo momento a los clientes? a. b. c. d. e.

La cultura organizacional. La cultura de servicio. La cultura de prestación. La regla de oro. La regla de platino.

10) Los servicios como resultado ocurren o suceden, no permanecen, tienen un principio y un fin de en el tiempo, son finitos en función del consumo o su demanda, es una característica del o de la: a. b. c. d. e.

Los diez mandamientos. Cliente. Buen servicio. Los siete pecados del servicio. Cultura de servicio.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE I:

Como hemos venido estudiando el servicio al cliente desde la década de 1990, tiene una nueva tendencia que coloca al cliente y sus necesidades como el centro de decisiones de todos los negocios, y es el autor Francés Gaither Inches quien considera el servicio al cliente como “Todas las actividades que unen a una organización con sus clientes¨, pues el propósito propio del servicio al cliente, es la diferenciación que abarca la determinación de actividades dirigidas a la satisfacción del cliente.

Dentro de los tipos de servicios que se brindan en nuestro entorno el servicio Ineficaz y agradable es uno de los más comunes en las empresas que dan un mejor servicio y tratan al cliente como rey con el objeto de no mostrar su incompetencia técnica o productiva engañando al cliente de una forma más delicada, y como sabemos se valen de una de las características fundamentales del servicio ¨la inseparabilidad¨, porque todo servicio con frecuencia se produce, vende y consume al mismo tiempo.

Recuerda que el cliente es aquella persona (as) o empresa con la que se realiza o no una operación comercial, es decir es quien accede a un producto o servicio por medio de una transacción financiera (dinero) u otro medio de pago, y es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran en la empresa, además que esta debe cuidar a los clientes internos es decir aquellas personas que trabajan en ella y que hacen posible la producción de bienes o servicios, los mismos que también tienen la gran responsabilidad de garantizar la calidad interna de los procesos de trabajo.

Actualmente la cultura de servicio es importante que tenga todo organización como punto de partida pues es un todo compuesto por las creencias que tiene el personal acerca de la forma en que se trabaja en la Empresa, a partir de un conjunto de valores, filosofía, normas, procedimientos y estrategias que generan un clima de trabajo óptimo, el cual se transmite en todo momento a los clientes, con la finalidad

de ser más

competitiva en el mercado.

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Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante tome conocimiento de la importancia de la calidad y la satisfacción del cliente pues éste es la razón de ser de toda organización, también que aprenda a utilizar herramientas y técnicas de Aplicación, Control y evaluación de la calidad del servicio, además de que estudie la cadena de valor, el Momento de la Verdad y el Modelo de las Brechas como estrategia de servicio para conservar a los clientes.

b) Competencia Analiza la importancia de la calidad en la prestación del servicio y comprende la participación del cliente como elemento clave en el desarrollo estratégico.

c) Capacidades 1. Reconoce la importancia de la representación de calidad de un producto o servicio para satisfacción del cliente. 2. Utiliza herramientas y las técnicas adecuadas para concretar un servicio de calidad. 3. Comprende el uso de la cadena de valor como parte de una planificación estratégica y respuesta a la percepción del cliente. 4. Analiza el Modelo de las Brechas como estrategia para conservar y fidelizar a los clientes.

d) Actitudes  Se interesa por brindar un servicio de calidad al cliente para su satisfacción.  Practica las técnicas de mejora para controlar adecuadamente la calidad del servicio.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 02: Calidad en el Servicio y Participación del Cliente, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: La calidad y la satisfacción del cliente. TEMA 02: Herramientas y Técnicas de Aplicación, Control y Evaluación de la Calidad de Servicio. TEMA 03: La Cadena de Valor. TEMA 04: El momento de la Verdad y el Modelo de las Brechas.

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La Calidad y

TEMA 1

La Satisfacción del

Cliente Competencia: Reconocer la importancia de la representación de calidad de un producto o servicio para satisfacción del cliente.

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Tema 01: La Calidad y La Satisfacción del Cliente

Para gestionar la calidad es esencial saber ¿qué es calidad?, las definiciones y conceptos se pueden obtener de diferentes especialistas que se ocupan de la Gestión de la Calidad, Aragón, 2001 selecciona un conjunto de definiciones de calidad entre las que se destacan: [Deming, 1986] quien considera a la calidad como "predecible grado de uniformidad, a bajo costo y útil para el mercado"; [Juran 1974; 1983] plantea la calidad como la "aptitud para el uso o propósito". Y finalmente el mismo Aragon

en 1993 aporta dos definiciones,

refiriéndose al producto “calidad como el conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y en consecuencia hacen satisfactorio el producto” y a la organización “la calidad consiste en no tener deficiencias”.

Otros como Feigenbaum, la define [1996][1997] como "un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión de los distintos grupos de la organización para proporcionar productos y servicios a niveles que permite la satisfacción del cliente". Por su parte [Bernillon; Cerutti, 2000] la definen como: hacer bien su trabajo desde el principio y, por lo tanto sin defecto, reducir a los costos inútiles: demasiado stock es un ejemplo de costo inútil, preventivo: es entre otras cosas evitar averías, responder a las necesidades de los clientes, por ejemplo respetando las demoras, administrar óptimamente. Hace falta pues una buena y rápida circulación de la información mediante un procedimiento preciso, conciso y utilizable para todos los interesados evitando de esta manera la redacción de papeleos inútiles.

Como se observa, las definiciones más antiguas consideran la calidad referida al producto y dependiente de sus atributos, las más modernas consideran que la calidad no es solamente atribuible al producto, sino a una entidad. Para la [Norma ISO 9000:2000] será: “Capacidad de un conjunto de características inherentes de un producto, sistema ó proceso para satisfacer los requisitos de los clientes y otras partes interesadas.”

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Esta definición corrobora que para alcanzar el mejoramiento de la calidad de los procesos es necesario actuar sobre la calidad de la organización y sus componentes, para que ésta laborando eficientemente obtenga productos excelentes que satisfagan los requerimientos y necesidades de los consumidores. En todas las definiciones antes mencionadas se resalta de una manera u otra el hecho de que la calidad está en función de la percepción del cliente. Finalmente se ha pasado a definir la Calidad como el conjunto de características de un producto o un servicio que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente. Por lo tanto, Calidad significa situar al cliente en el centro de la actividad de las organizaciones, que deberán "escucharle" para diseñar sus servicios de acuerdo a esas necesidades y expectativas.

CONCEPTO DE CALIDAD DEL SERVICIO Como hemos mencionado anteriormente, El servicio es un término capaz de acoger significados muy diversos. Pero ¿qué es la calidad del servicio? La "Calidad del Servicio" según Malcom Peel; a quien señalamos por la claridad de su idea, puede ser descifrado como "aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente a fin de que éste quede satisfecho con dicha actividad". La calidad del servicio y satisfacción son conceptos que están íntimamente relacionados puesto que una mayor calidad del servicio llevará a aumentar la satisfacción del consumidor, es decir, que la primera debe ser tratada como un antecedente de satisfacción.

CALIDAD TOTAL La llamada Calidad Total es, como la define K. Ishikawa: “una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad, no posee unos perfiles definidos que permitan acotarla.

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De aquí que la Calidad Total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas

empresas

y

por

diferentes

asesores

especializados”. Son las Normas ISO, y el proceso de certificación basado en estas normas, lo que han marcado el panorama de consolidación de los sistemas de la Calidad en Europa y en el mundo se han decidido a trabajar según los requisitos establecidos por la norma ISO 9000. La Norma ISO 9001 del 2000 informa y sensibiliza a los directivos de la significativa ventaja que puede suponer la implantación objetiva y realista de un sistema de gestión de la Calidad

en

sus

organizaciones,

para

mejorar

así

su

competitividad

y,

consecuentemente, sus resultados empresariales.

La Calidad Total supone un nuevo e importante enriquecimiento de la Función de la Calidad en las empresas, aunque, al no ser un sistema como el aseguramiento de la Calidad y al dar lugar a la descentralización de las actividades de prevención y control, hace que los Departamentos de Calidad pierdan su relevancia y, llegado el caso, su sentido. Lo que hoy en día se conoce como Calidad Total no es más que un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

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SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Como se menciona al principio, el propósito o razón de ser de cualquier negocio es el crear y conservar clientes. Existen muchos estudios que han demostrado que es más costoso encontrar nuevos clientes que mantener fieles a los clientes actuales; y en industrias en la que el valor del producto o del servicio es alto y la frecuencia de compra es baja, el coste relativo entre hacer negocios con clientes nuevos o con los existentes puede ser cerca de diez a quince veces mayor. (John Leppard y Liz Molyneux, 1994.

Es decir, el cliente se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si puede ser considerado por él como el mejor. Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que le ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades básicas de mejor atención al usuario (y posible usuario) por supuesto, éstos volverán a buscarlos. Lovelock asegura que si por el contrario, existen clientes tan descontentos con el servicio hablan muy mal al respecto, cada vez que tienen oportunidad de hacerlo. Esto queda demostrado con la afirmación de Peel ("cien quejas son mejor que un cumplido").

Es claro que es muy importante conocer la satisfacción del cliente ya que hay relación directa entre la satisfacción del cliente y su fidelidad, y por tanto, con los ingresos de la organización. Obviamente, si los clientes están más satisfechos, serán más fieles y por tanto nos darán mayores ingresos y durante un mayor periodo de tiempo, que finalmente es prioridad.

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Herramientas y Técnicas de TEMA 2 Aplicación, Control y Evaluación de la Calidad de Servicio Competencia: Utilizar herramientas y las técnicas adecuadas para concretar un servicio de calidad.

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Tema 02: Herramientas y Técnicas de Aplicación, Control y Evaluación de La Calidad de Servicio Son muchas las maneras de medir y evaluar la Calidad en las organizaciones, con el fin de conocer ¿cómo funciona la organización y donde existen problemas?, pero para lograr obtener estos conocimientos es necesario utilizar y manejar diferentes métodos que permitan orientar y ordenar las ideas y la información que se tiene sobre un problema; a continuaciones estudiaremos algunas técnicas y herramientas:

Técnicas de medición: cualitativa y cuantitativa Son técnicas mayormente usadas para evaluar a través de la medición, la satisfacción del cliente. Dentro de las herramienta cuantitativas, se suelen utilizar la entrevista a la misma muestra (panel) o a muestras de distinta clientelas. Se puede entrevistar mediante entrevistas telefónicas, por correo u on line. Puede ser que se entreviste a los clientes en el momento que están utilizando el servicio y, en este caso, se utilizará entrevistas personales o cuestionarios autoadministrados u on line. El investigar especialmente a los que se han dado de baja o a los que han presentado quejas o reclamaciones puede aportar muchos elementos a los aspectos en los que puede estar “fallando” el servicio y sobre los que hay que actuar para mejorarlos con la mayor rapidez posible.

Las técnicas cualitativas, entrevista en profundidad o focus groups, permiten identificar los puntos de contacto de la empresa con sus públicos, los rasgos de su imagen, los atributos del producto y el servicio, los elementos de tangibilidad de los beneficios y el servicio al cliente, los tipos de incidentes positivos y negativos que generan imagen respecto a la calidad, los sistemas de valores, entre otros. La metodología cualitativa hace entender cómo percibe el público, como piensa, cómo reacciona y permite comprender las causas de estas percepciones y reacciones.

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Las técnicas cualitativas más difundidas son los grupos de discusión, denominadas en determinadas ocasiones dinámicas de grupo, y las entrevistas en profundidad, en ambos casos, la recogida de información se traduce en la obtención y posterior al análisis, del diálogo libre y espontáneo entre un reducido grupo de personas (grupo de discusión) o entre el entrevistador y el entrevistado (entrevista en profundidad). En el análisis de conductas no racionales desde una perspectiva económica (coste/beneficio), las técnicas cualitativas se adecuan mejor para explicar la irrupción de impulsos y las contradicciones grupales.

La entrevista en profundidad es especialmente apta para el análisis de casos individuales típicos o extremos, puesto que es aquí donde se encuentran las dimensiones motivacionales en su estado puro. Por ejemplo, pueden ser de gran ayuda para analizar los procesos mentales de consumidores compulsivos. A continuación se muestra un esquema de las principales técnicas de recogida de información: PRINCIPALES TÉCNICAS DE RECOGIDA DE INFORMACIÓN Entrevista en profundidad

CUALITATIVAS Grupo de discusión (Focus Group)

Entrevista semi - estructurada

Entrevista personal (cara a cara)

Entrevista telefónica

CUANTITATIVAS

Encuesta en postal

Panel de informadores

Compra fingida (mistery shopping)

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Por Rafael Muñiz González (2001) Ahora bien, a continuación se dará un esbozo de los pros y contra de los distintos tipos de encuestas a manera general: TIPO DE VENTAJAS ENCUESTA

TELEFÓNICAS ELECTRÓNICO Y WEB

ENCUESTAS POR CORREO

ENCUESTAS

ENCUESTAS POR CORREO

PERSONALES

Permite tratar temas complejos (interactividad) - Se sabe con quién se habla - Si es a domicilio, permite observar características sociales - Evita la influencia de terceros - Control sobre la sinceridad de las respuestas - Permite mostrar materiales gráficos - Pueden tener una mayor duración - Alto porcentaje de respuestas - Control sobre la distribución de la Muestra Bajo coste - Nula influencia del entrevistador - Anonimato - Permite muestras amplias - Fácil acceso a la muestra - Puede utilizar material gráfico

Bajo coste - Rapidez - Interactividad - Fácil acceso a la muestra - Permite volver a contactar con el encuestado - Alto grado de control por parte del entrevistador - Se puede supervisar la encuesta mientras se realiza El proceso es rápido y cómodo - Bajo coste - Anonimato - Facilidad para llegar a cualquier lugar -Permite llegar a muestras minoritarias de difícil acceso - Permite usar elementos visuales - Se puede contestar con tranquilidad - Datos fiables en cuanto a que los ingresa directamente el encuestado con lo que elimina errores administrativos y posibles interpretaciones

INCONVENIENTES Alto coste - Este proceso requiere más tiempo - No hay anonimato, hay temas difíciles de tratar - Dificultad para contactar - Influencia del encuestador sobre las respuestas - Mayor probabilidad de errores debidos al encuestador (al anotar, resumir respuestas, etc.) - Dificultad de unificar criterios entre los entrevistadores Es un proceso lento - Bajo porcentaje de respuestas (entre el 20% y el 30% en productos de gran consumo y entre 5% y el 10% en productos industriales) - Desconocemos quién responde realmente la encuesta - La muestra se puede deformar - Los cuestionarios pueden estar peor cumplimentados (al no tener quien le ayude, el encuestado puede contestar mal preguntas difíciles o que no entiende bien) No es apropiado para encuestas largas - Es difícil hacer preguntas largas o Complejas - Desconocemos quien responde realmente la encuesta - Resulta difícil contactar con determinados grupos de personas (por horarios, no disponer de teléfono...) - No se puede mostrar material Gráfico El público objetivo debe tener acceso a Internet - Desconocemos quién responde realmente la encuesta

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Base de Datos Ros Jay (2001) asegura que la base de datos es la única y más útil arma que posee la empresa como inicio al logro de la satisfacción del cliente en un ciento por ciento. Si una base de datos de los clientes, se dificulta la labor de brindarles un servicio optimo, ya que al cliente hay que conocerlo. Las Base de Datos, no solo recogen los datos y características del cliente, también son útiles para documentar otro tipo de información que sirvan de apoyo para la toma posterior de decisión y análisis. Para que una base de datos llegue a ser efectiva debe: Integrarse con todos los departamentos o áreas. Poseer información que puedan ser útil a cualquier área de la organización.

Hoja de Verificación También llamadas hojas de comprobación o de chequeo, son un auxiliar en la recopilación y análisis de la información. Básicamente son un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en una forma ordenada y de acuerdo con el estándar que requiera el análisis que se esté realizando. Una característica que debe reunir una buena hoja de verificación es que visualmente se pueda hacer un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de los problemas principales.

Diagrama de Pareto Es un sencillo y gráfico método de análisis que permite distinguir entre las causas de un problema las que son más importantes de las más triviales. Con este método se puede determinar la causa clave de un problema -aislándola de otras de menor importancia- y contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas comparándolas con diagramas de distintos momentos. El Diagrama de Pareto puede utilizarse para investigar tanto efectos como causas.

Diagrama de Ishikawa: También conocido como Diagrama Causa-Efecto, es una herramienta que ilustra gráficamente las relaciones entre un efecto (resultado) y sus causas (factores), ayudando a identificar, clasificar y evidenciar posibles causas, tanto de problemas específicos como de características de calidad.

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Entre las ventajas que ofrece, el Diagrama de Ishikawa permite concentrarse en el contenido del problema, al margen de los intereses personales que pudieran tener los integrantes del grupo, y estimula la participación de cada uno de ellos, con lo que se obtiene mayor provecho de los conocimientos individuales de cada miembro del equipo sobre el proceso. El diagrama Ishikawa es una grafica en la cual, en el lado derecho se anota el problema, y en el izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan o estratifican de acuerdo con sus similitudes en ramas y subrayas. Esta herramienta será de mayor utilidad a la medida que el problema a analizar este mejor localizado y delimitado.

Este diagrama es una manera de identificar las fuentes de variabilidad. Para confirmar si una posible causa es una causa real se recurre a la obtención de datos o al conocimiento que se tiene sobre el proceso. Pero para iniciar la búsqueda de la solución de un problema en general, y para obtener la información para construir un Diagrama de Ishikawa en particular, suele utilizarse como herramienta adicional la Lluvia de Ideas.

Brainstorming O Tormenta de Ideas o Lluvia de ideas es una técnica de trabajo en grupo con la que se pretende obtener el mayor número de ideas a cuestiones planteadas, aprovechando la capacidad creativa de las personas. Las ideas que surgen de estas reuniones deben ser estructuradas y analizadas a posteriori utilizando otras herramientas de mejora. La efectividad del Brainstorming viene condicionada por unos requisitos imprescindibles como son que el número de participantes oscile entre 3 y 8; que la cuestión planteada sea conocida y comprendida por todos; que todas las sugerencias se anoten; y que todos los participantes tengan las mismas oportunidades para expresarse, entre otros. Esta técnica es de gran utilidad para los equipos de calidad de cualquier nivel, ya que permite la reflexión y crea conciencia del problema sobre una base de igualdad.

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Diagrama de flujo Los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global de todos ellos Gracias a los Diagramas de Flujo se puede identificar claramente un proceso, describiendo la trayectoria que sigue un producto o servicio, así como las personas y recursos que lo constituyen.

AMFE: (Análisis Modal de Fallos y Efectos) Es una herramienta que permite identificar las variables significativas de un proceso o producto para poder establecer las acciones correctoras necesarias, con lo que se previenen los posibles fallos y se evita que lleguen al cliente productos defectuosos. Por tanto, la metodología AMFE está orientada a maximizar la satisfacción del cliente gracias a la eliminación –o minimización- de posibles problemas.

Balanced Scorecard Desarrollada por los profesores Kaplan y Norton en 1992, el Balanced Scorecard - BSC (Cuadro de Mando Integral) se caracteriza por medir los factores financieros y no financieros del estado de resultados de la empresa. Otra característica es que permite que exista comunicación entre los gerentes y los empleados de la empresa y ayuda a entender cómo y en qué medida estos últimos impactan en los resultados del negocio. Con el BSC se reorienta el sistema gerencial y se enlaza la estrategia a corto y a largo plazo, vinculando cuatro procesos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje Organizacional. Los resultados finales se traducen en logros financieros que suponen la maximización del valor creado por la corporación para sus accionistas. Todo lo que ocurre en la organización afecta a los resultados financieros, por lo cual es necesario medir todos los elementos para dirigir el desempeño financiero.

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Benchmarking Es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su competitividad. El Benchmarking involucra a dos organizaciones que deciden compartir información referente a los procesos fundamentales necesarios para diseñar, fabricar y distribuir su producto. Como resultado de esta colaboración, se ayuda a establecer dónde es necesario asignar recursos para la mejora. En cualquier caso, los participantes tienen total libertad para no facilitar la información que consideren privada.

Medidas de Tendencia Central Están enfocadas a determinar hacia qué valores están concentradas las muestras, alrededor de que valores giran, donde se localizan.

Entre las medidas de tendencia central tenemos:

Media: Es igual a la suma de todos los datos numéricos obtenidos divida entre el número de datos (n). Si para calcular la media se utilizaron todos los elementos de la población (el universo sobre el que se quiere tomar las decisiones), entonces el promedio calculado es la media poblacional.

Mediana: Es el valor que divide a la mitad los datos cuando estos son ordenados de mayor a menor, es decir, la mediana representa el valor tal que a su derecha está el

50%

de los datos y el restante 50% a su izquierda. Si el número de datos es par, la mediana se calcula sumando los dos valores centrales y dividiéndolo entre dos. Es más conveniente utilizar la mediana versus la media, cuando los datos poseen algún(os) valor(es) bastante diferente(s) del resto.

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Para describir la tendencia central de un conjunto de datos, es aconsejable utilizar ambas medidas: en el caso en que la media sea mucho mas grande que la mediana es señal de que existen datos más grande que el resto, lo que hacen que la media este inflada; por el contrario, si la media es significativamente menor que la mediana entonces eso indica la presencia de datos muchos más pequeños que el resto, que hacen que la media este subestimada. Es necesario tomar en cuenta esto a la hora de tomar decisiones, ya que no siempre la media refleja la verdadera tendencia central.

Medidas de dispersión o variabilidad Se utiliza cuando se tiene un conjunto de datos y se desea saber lo disperso que están entre si o que tan esparcidos están respecto a su tendencia central. Las medidas mas frecuentemente usadas son:

Desviación estándar: la cual mide la dispersión de los datos en torno a la media, y entre más grande sea su valor mayor variabilidad habrá en los datos y por ende mas mala calidad. La desviación estándar está representada por las mismas unidades de medición (gramos, centímetros) que los datos centrales. La desviación estándar no refleja la magnitud de los datos, únicamente refleja lo retirado que están los datos de la media. Si para calcular la desviación estándar se utilizan todos los elementos de la población, entonces se obtiene la desviación estándar poblacional.

Rango: es la diferencia entre el dato mayor y el dato menor de la muestra. El rango mide la amplitud de la variación de un grupo de datos. El rango también es independiente de la magnitud de los datos.

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La Cadena

TEMA 3

de

Valor Competencia: Comprender el uso de la cadena de valor como parte de una planificación estratégica y respuesta a la percepción del cliente.

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Tema 03: La Cadena de Valor A continuación estudiaremos ¿qué es la cadena de valor? La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter (1985). La cadena de valor es una herramienta que sirve de ayuda para determinar los fundamentos de la ventaja competitiva al centrarse en el valor a transmitir desde la empresa a los clientes.

Cadena de valor de una empresa

Es decir, la cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. La cadena de valor genérica, divide las operaciones de la empresa en nueve grupos que se encuadran en dos categorías: las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias se dividen en: logística de entrada, operaciones (producción), logística de salida, ventas y marketing, servicios post-venta (mantenimiento). Estas actividades son apoyadas por: dirección de administración, dirección de recursos humanos, desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo) y adquisiciones (compras). Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costes y valor.

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El marco de la cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa

herramienta

de

análisis

para

planificación

estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:



Logística interna bilateral: comprende operaciones de recepción de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.



Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.

Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.

Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Actividades de apoyo o secundarias (o transversales) Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:

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

Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.



Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.



Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.



Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales. También puede ser aplicado a cadenas de suministro completas así como a redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.

Competitividad Para José M. Gómez (1997) quien afirma que en la práctica se puede entender a una empresa como competitiva cuando está capacitada para generar sistemáticamente alguna clase de ventaja que sea aprovechable comercialmente en comparación con el resto de empresas con las que compite en el mercado. El punto de partida para generar lo que se entiende como ventaja competitiva, término popularizado por Porter (1980) radica en que los productos o servicios ofertados se les atribuyan en el mercado un valor superior frente a los presentados por la competencia. Humberto Gutiérrez Pulido (1999) señala que la competitividad de una empresa está determinada por la calidad, el precio y el tiempo de entrega de sus productos o servicios.

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Se es más competitivo si se puede ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en un menor tiempo de entrega. Estos tres elementos tendrán que ser atendidos por las autoridades de cada organización si desean fabricar un producto u ofrecer un servicio que sea capaz de competir en el mercado. Por su lado, Humberto Cantú Delgado (2001) define la competitividad como la capacidad de operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que buscan los mismos recursos y mercados; en donde los consumidores son cada vez más demandantes de la calidad, precio, tiempo de respuesta y respecto a la ecología.

Ventajas competitivas Al definir ventaja como la superioridad o mejoría de alguien o algo con respecto a otra persona o cosa, y competitividad, como la capacidad de contender con otro, se puede definir de manera sencilla que la Ventaja Competitiva es la capacidad, habilidad o diferencia que posee un ente con respecto a otro, el cual lo hace superior y lo lleva a ganar en algún plaño de competencia. Las fuentes básicas de ventajas competitivas se pueden dividir en dos grandes grupos: las que posibilitan alcanzar costes más bajos y las que permiten diferenciarse con claridad de los demás competidores, los cuales se combina con el alcance o ámbito competitivo de las operaciones de la empresa cuando se utilizan en un rango de segmentación del mercado a servir.

La forma de crear y sostener las ventajas competitivas tienen un origen que puede ser múltiple, tanto en los mercados o sectores que se explotan como desde los recursos y capacidades internas de la empresa, que se puedan disponer para dirigirlos a sectores diversos, no en vano cada empresa es distinta entre otras cosas, por la combinación de sus recursos y capacidades que explota. De esta manera la empresa tratara de aprovechar las armas competitivas descritas, según las características concretas de los mercados en los que operan, dando lugar a las estrategias genéricas de la empresa. Como conclusión, y utilizando las palabras del profesor Porter: "la ventaja competitiva de una empresa, proviene del conjunto de actividades discretas que la empresa realiza en el diseño, producción, marketing, entrega, y apoyo de su producto o servicio".

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El Momento de la

TEMA 4

verdad y el las de Modelo Brechas Competencia: Analizar el Modelo de las Brechas como estrategia para conservar y fidelizar a los clientes. v

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Tema 04: El momento de la Verdad y el Modelo de las Brechas EL MOMENTO DE LA VERDAD El momento de la verdad es: El preciso instante en que el cliente se pone en contacto con el servicio y sobre la base de este contacto se forma una opinión acerca de la calidad del mismo. Un momento de la verdad, no necesariamente lo determina el contacto humano. Pues cuando el cliente llega al lugar del servicio y entra en contacto con cualquier elemento de la empresa (infraestructura, señalamientos, oficinas, etc.), es también un momento de la verdad. Para poder ofrecer un mejor servicio al cliente, se requiere controlar cada momento de la verdad. Recordemos que el cliente desconoce las estrategias, procesos, sistemas, áreas, departamentos, problemas y éxitos de la empresa, sólo conoce lo que la empresa hace por él en ese momento y a partir de ello califica la calidad del servicio.

Además el servicio debe buscar como estrategia que todos esos momentos se dirijan a la satisfacción de las necesidades prácticas y personales del cliente. Cuando las necesidades del cliente no son satisfechas en un momento de la verdad, se le conoce como momento crítico de la verdad. Los momentos de la verdad no se presentan al azar, generalmente ocurren en una secuencia lógica y medible, lo que permite identificar con precisión las mejoras requeridas para proporcionar los servicios.

La forma más sencilla de representarlos es a través del ciclo del servicio. El ciclo de servicio es un mapa de los momentos de la verdad que se construye con base a la experiencia del cliente en el servicio. El ciclo de servicio es la secuencia completa de los momentos de la verdad que el cliente experimenta al solicitar un servicio. El ciclo de servicio se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con nuestro servicio. Así como hay centenares de momentos de la verdad en un día determinado, hay también ese número de ciclos de servicio.

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El ciclo de servicio nos permite visualizar la panorámica general de nuestros momentos de la verdad, identificar el momento de la verdad en el que se participa directamente con los clientes, así como determinar áreas de oportunidad que permitan mejorar el servicio.

La relación de los momentos de la verdad y las 5 dimensiones de la calidad A continuación se relacionan las 5 dimensiones de la calidad, que recogen todos aquellos aspectos que inciden directamente sobre la percepción del cliente cuando interactúa con la empresa. Estos momentos de interacción se conocen como “los momentos de la verdad”, denominados así porque es en esos momentos de contacto empresa –cliente, donde ya no hay vuelta atrás, en tanto en cuanto todos los recursos con los que la empresa cuenta para prestar un servicio de calidad deben ser realizadas antes de dicho momento.

1.

FIABILIDAD

    

Dar los servicios prometidos. Gestionar los problemas de los clientes con eficacia. Ofrecer servicios correctos a la primera. Ofrecer los servicios en el tiempo prometido. Tener a los clientes informados sobre cuando serán ofrecidos los servicios.

2.

CAPACIDAD DE RESPUESTA

 



Servicio rápido a los clientes. Deseo de ayudar a los clientes. Estar listo para responder a las peticiones de los clientes.

3.

GARANTÍA / SEGURIDAD

   

Empleados que inspiran confianza en los clientes. Hacer que los clientes se sientan seguros en sus operaciones. Empleados que se muestran siempre amables. Empleados con la competencia para responder a las preguntas de los clientes.

4.

EMPATÍA

   

Dar a los clientes atención personalizada. Empleados que tratan a los clientes con el máximo interés. Tener los intereses del cliente como prioridad. Empleados que comprenden las necesidades de sus clientes.

5.

ELEMENTOS FÍSICOS

   

Equipo moderno. Instalaciones visualmente atractivas. Empleados que tienen una apariencia limpia y profesional. El material asociado con el servicio con la apariencia atractiva. Horario de trabajo adaptado al cliente.



54


En seguida estudiaremos un modelo para mejorar la calidad de los servicios:

EL MODELO DE LAS BRECHAS El modelo de brechas permite gestionar la calidad de los servicios, logrando que la diferencia entre las expectativas del cliente y las percepciones generadas por el servicio entregado por la empresa, sea prácticamente nula. Recuerdas haber mencionado: “Esto no es lo que quería”, “Yo no pagué por esto”, “Nunca más vuelvo a contratar algo en esta compañía…” Quién no se ha sentido defraudado alguna vez por el servicio finalmente recibido. El gran problema es que aún son muchas las organizaciones que no logran disminuir la insatisfacción de sus clientes, por mucho que reconozcan su importancia. Sin embargo, la tarea no es imposible, la clave está en descubrir cuáles son las verdaderas expectativas que tienen las personas con respecto al servicio deseado y de qué forma perciben finalmente ese servicio.

Cabe recordar que las brechas son las diferencias entre el servicio esperado (expectativas) y el servicio recibido (percepciones). Y por lo tanto, cuando hablamos de poner en ejecución un Modelo de Brechas nos referimos a la necesidad de develar las principales fuentes de inconsistencias que existen en la organización y que afectan directamente la calidad percibida en el servicio. La idea básica de este modelo es que la brecha total o brecha del cliente se compone de varios desajustes producidos durante el proceso de generación del servicio: la concepción, el diseño, la comunicación y la entrega o ejecución (ver figura) Administrar bien la brecha del cliente significa por una parte satisfacer sus necesidades verdaderas, mejorar su disposición al servicio y generar relaciones de largo plazo. Y por otra, garantizar un uso eficiente de los recursos que asegure valor para los accionistas.

Si simplificamos la expectativa del cliente en una lista de atributos buscados, podríamos explicar la brecha total del cliente como compuesta por cuatro brechas parciales. Ellas son:

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Brecha 1 (comercial) Implica no saber lo que el cliente espera. Es decir, la lista de atributos buscada por los clientes en la prestación del servicio no coincide con la lista de atributos que la compañía está intentando entregar. Esta brecha puede ser producida por varios factores: investigación de mercado inadecuada o insuficiente; falta de comunicación ascendente desde la zona de contacto; insuficiencia del enfoque en la relación y una mala gestión de la recuperación del servicio.

Brecha 2 (Diseño) Procesos y estándares de servicio inadecuados. Los atributos que la compañía está intentando entregar no se generan con los diseños de los procesos de atención y de operaciones que la compañía tiene en funcionamiento. Aún predomina entre los ejecutivos la creencia que lo central en la gestión de servicios es que su personal atienda amable y empáticamente, descuidando muchas veces la atención a aspectos operativos y críticos que deben asegurarse. Desde esta creencia, no se valoran los esfuerzos por estandarizar las operaciones de la zona de contacto y los procesos que le dan apoyo, generando una precariedad en el soporte e incertidumbre que de hecho obstaculiza alcanzar las expectativas en el personal de atención a los clientes y debilita su convicción y confianza.

Brecha 3 (Gestión) Las operaciones no entregan los estándares que el diseño de los procesos ha hecho posible. Esta brecha es provocada por la ejecución misma del servicio y deriva de la incapacidad de los directivos para gestionar el diseño y el desempeño de los empleados. Entre las fuentes que generan esta brecha están las deficiencias en la política de recursos humanos, como la selección ineficaz, bajo apoyo tecnológico, sistemas de evaluación y compensación inadecuados, falta de facultades y capacitación del Personal en Contacto (PEC). Asimismo, esta brecha puede originarse en una inadecuada gestión de la participación de los clientes en el servicio, mala coordinación o gestión de terceros que tienen contacto con los clientes (call center, fuerzas de venta, empresas de seguridad, etc.), o una capacidad de oferta desbalanceada de la demanda.

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Brecha 4 (Comunicación) El desempeño no responde a las promesas de publicidad, de la fuerza de venta o de las promociones. Esta brecha se produce principalmente por la sobrepromesa de las comunicaciones externas, lo cual eleva las expectativas del cliente y dificulta su satisfacción. Esta distorsión

tiene

sus

fuentes

en

varios

aspectos:

descoordinación

en

las

comunicaciones de marketing (interno-externo); promociones y comunicaciones que privilegian la convocatoria en lugar de la satisfacción; promesas exageradas, ya sea a través de la publicidad o los canales de venta; y en general, comunicaciones horizontales ineficientes.

A pesar de que las percepciones del cliente son evaluaciones subjetivas sobre un servicio y pueden no coincidir con las evaluaciones del personal, ni con las medidas operacionales objetivas u otras observaciones, son siempre la forma en que el cliente medirá el desempeño respecto de sus expectativas creadas, y será este juicio la base de su comportamiento futuro. Entender cómo el cliente hace sus juicios aún

cuando “se equivoque”, es fundamental para la gestión de la calidad. Y no cerrar la brecha del cliente, es la base de la insatisfacción de éste y el principal bloqueo de su lealtad.

MODELO DE BRECHAS Servicio esperado ( Expectativas) Brecha 5

Ajuste dependerá de las 4 brechas

Servicio percibido Cliente -----------------------------------------------------------------------------------------------Empresa Entrega del servicio Publicidad del servicio Brecha 1

Brecha 3

Brecha 4

Especificaciones y Estándares de servicio Brecha 2

Percepción de la Administración de las Expectativas del cliente

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

CUÁL ES LA IMPORTANCIA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA CADENA DE VALOR DE PORTER EN UNA EMPRESA INDUSTRIAL, VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE ESTE TIPO DE ANÁLISIS http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/eco/no12/cadenaval orporter.htm



MODELO DE LAS BRECHAS SOBRE LA CALIDAD EN EL SERVICIO http://www.camaramedellin.com.co/site/Portals/0/Documentos/Memorias/2011/5_ Brechasdecalidaddelservicio_DanielNaranjo.pdf


1. En un documento en Word mencione y describa las principales técnicas o estrategias de control y evaluación de cualquier tipo de servicio. Envíalo a través de "Evaluación de Servicio". 2. Explique el modo en que son utilizados el modelo de las brechas, describa las ventajas y/o desventajas que se pueden obtener como resultados de ello. Desarróllalo a través de "Modelo de las Brechas".

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Autoevaluación

1) ¿Qué es un conjunto de características de un producto o un servicio que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente? a. La calidad. b. La calidad total. c. La calidad de servicio. d. La cultura de servicio. e. Las expectativas. 2) _____________ se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si puede ser considerado por él como el mejor. a. El proveedor. b. La organización. c. El cliente. d. El vendedor. e. La entidad. 3) ¿Qué es “una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad? a. La calidad del servicio. b. La satisfacción del cliente. c. La calidad total. d. El servicio al cliente. e. La gestión de la calidad. 4) _____________________son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global de todos ellos. a. Los Diagramas de Flujo. b. La base de datos. c. AMFE. d. Las medidas de tendencia central. e. Diagrama de Ishikawa. 5) ¿Qué técnica o herramienta es la única y más útil arma que posee la empresa como inicio al logro de la satisfacción del cliente en un ciento por ciento? a. Los Diagramas de Flujo. b. La base de datos. c. AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos). d. Balanced Scorecard – BSC. e. Benchmarking.

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6) ¿Cuál es la herramienta que sirve de ayuda para determinar los fundamentos de la ventaja competitiva al centrarse en el valor a transmitir desde la empresa a los clientes? a. La base de datos. b. Diagrama de Ishikawa. c. La cadena de valor. d. El modelo de las brechas. e. Las medidas de dispersión. 7) ¿Qué tipo de actividades dentro de la cadena del valor, se dividen en: logística de entrada, operaciones (producción), logística de salida, ventas y marketing: a. Las actividades secundarias. b. Las actividades primarias. c. La cadena de valor. d. El modelo de brechas. e. Actividades terciarias.

8) Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos: a. Planificación estratégica empresarial. b. Marco de la cadena de distribución. c. Marco de la cadena de valor. d. Marco de la cadena de planificación. e. Marco de la cadena de organización.

9) _______________ son las diferencias entre el (expectativas) y el servicio recibido (percepciones). a. Las brechas. b. Los momentos. c. La competitividad. d. Las técnicas. e. Las herramientas.

servicio

esperado

10) ______________ sirve para develar las principales fuentes de inconsistencias que existen en la organización y que afectan directamente la calidad percibida en el servicio. a. Las herramientas o técnicas. b. La competitividad. c. Modelo de las brechas. d. Momento de la verdad. e. Cadena de valor.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE II:

Recordemos que la calidad es un conjunto de características de un producto o un servicio que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente, por ello se dice que el cliente se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si puede ser considerado por él como el mejor. Sin embargo la calidad total para K. Ishikawa es “una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad, pero esta definición es entendida de diferentes formas por las distintas empresas y asesores especializados.

Es evidente que son muchas las maneras de evaluar la calidad de las organizaciones, pero los Diagramas de Flujo son muy eficaces para describir gráficamente tanto el funcionamiento como la estructura de los procesos y/o sistemas de una organización, sus fases y relaciones entre sus componentes, ofreciendo una visión global de todos ellos, lo que nos permitirá una evaluación más objetiva, pero dentro de toda organización la base de datos es una herramienta imprescindible, pues es única y más útil arma que posee la empresa como inicio al logro de la satisfacción del cliente en un ciento por ciento, porque ella contiene los datos y características del cliente, que son útiles para documentar otro tipo de información que sirva de apoyo para una toma posterior de decisión y análisis.

Hemos de destacar la importancia de la cadena de valor como la herramienta que sirve de ayuda para determinar los fundamentos de la ventaja competitiva al centrarse en el valor a transmitir desde la empresa a los clientes y resaltar que las actividades primarias dentro de la cadena del valor, se dividen en: logística de entrada, operaciones (producción), logística de salida, ventas y marketing, y que una actividad secundaria o de apoyo de la cadena de valor es la Dirección de recursos humanos.

Si bien es cierto que las brechas son las diferencias entre el servicio esperado (expectativas) y el servicio recibido (percepciones), es el Modelo de las brechas la cual sirve para develar las principales fuentes de inconsistencias que existen en la organización y que afectan directamente la calidad percibida en el servicio por los clientes. Por ello administrar bien la brecha del cliente significa por una parte satisfacer sus necesidades verdaderas, mejorar su disposición al servicio y generar relaciones de largo plazo. Y por otra, garantizar un uso eficiente de los recursos que asegure valor para los accionistas.

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62


Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante tome conocimiento sobre la gestión, la estrategia y el diseño del servicio al cliente, que se debe de considerar en una organización, además de estudiar los modelos relacionados con el mejoramiento de la calidad en los servicios y la satisfacción del cliente y la administración de la demanda.

b) Competencia Desarrolla el diseño de los nuevos procesos y servicios que el negocio está en condiciones de brindar.

c) Capacidades 1. Reconoce la importancia de una optimización de la cadena de suministros centradas en el servicio para lograr un alto rendimiento en la gestión de servicios. 2. Describir cada uno de los pasos para realizar un plan de servicio. 3. Conoce los criterios a considerar en los créditos hipotecarios negociables. 4. Identifica los modelos de evaluación de la calidad y lo que implica la demanda.

d) Actitudes  Valora el desarrollo de la gestión de servicio al cliente como estrategia de negocio.  Visión analítica en la formulación de estrategias y diseño del servicio al cliente.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 03: Producción de los Servicios y Disposición del Negocio, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Gestión del Servicio. TEMA 02: Estrategia de servicio al cliente. TEMA 03: Diseño del Servicio al Cliente y la Formulación de un Plan. TEMA 04: Modelos Relacionados con el Mejoramiento de la Calidad.

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Gestión

TEMA 1

del

Servicio Competencia: Reconocer la importancia de una optimización de la cadena de suministros centradas en el servicio para lograr un alto rendimiento en la gestión de servicios.

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Tema 01: Gestión del Servicio La gestión del servicio se encuentra integrada en la gestión de la cadena de suministro como el punto de unión entre las ventas y el cliente.

El objetivo de lograr un alto rendimiento en la gestión del servicio es optimizar las cadenas de suministros centradas en el servicio, que son más complejas que aquellas centradas en los productos. La mayoría de las cadenas de suministro centradas en servicio requieren unos inventarios mayores y una mejor integración con productos de otras compañías. Entre los fabricantes tradicionales, los servicios postventa (mantenimiento, reparación y sustitución de piezas) suponen menos del 20% de los ingresos. Pero entre las compañías de servicios más innovadoras, estas mismas actividades suponen alrededor del 50% de los beneficios.

Aunque tradicionalmente se ha considerado un mal necesario, la gestión del servicio está cobrando cada vez más fuerza como una estrategia de negocio. Para aumentar y mantener la lealtad de los consumidores en un entorno competitivo, las grandes compañías reconocen la necesidad de mejorar las capacidades de gestión del servicio y reparaciones.

Beneficios Analicemos los motivos que se esconden detrás de una optimización de la gestión del servicio, los mismos que son variados: 

Reducción de los costes del servicio de calidad, gracias a la integración de servicios y productos en la cadena de distribución.



Disminución de inventarios de partes de servicio, que pueden ser reducidos disminuyendo así los costes totales de inventario.



Optimización del servicio al cliente.



Mejora de los ingresos por servicio.

65




Reducción de los costes por obsolescencia de los repuestos a través de una mejora en la predicción.



Aumento de la satisfacción de los clientes.



Reducción de los costes de envío ya que optimizando los inventarios se reduce la urgencia para enviar los pedidos a los clientes.



Reducción de las visitas de los técnicos; ya que si disponen de las piezas necesarias pueden solucionar los problemas en la primera visita.

Componentes Habitualmente, la gestión del servicio incluye seis elementos que las organizaciones deben tener en cuenta.

• Estrategia de servicio o Definición de la estrategia de servicio o Oferta de servicios: definición y posicionamiento o Estrategia de mercado o Gestión del portfolio de servicios

• Partes de repuesto o Gestión de disponibilidad de piezas de repuesto o Gestión del inventario o Gestión de petición de repuestos o Cumplimiento de operaciones y logística o Gestión de partes de servicio

• Devoluciones, reparaciones y garantías o Gestión de garantías y reclamaciones. o Logística inversa. o Procesos de devolución. o Re-manufacturación.

• Servicio de mantenimiento o

Gestión de técnicos.

o

Movilidad.

o

E-learning.

o

Programación de actividades.

o

Facturación de servicios.

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• Gestión de clientes o

Gestión de pedidos y disponibilidad

o

Gestión de partners y canales

o

Percepción del consumidor

o

Documentación técnica

• Activos, mantenimiento, programación de tareas, gestión de eventos o

Monitorización remota

o

Diagnóstico y testeo

o

Gestión de activos y optimización

o

Gestión de la configuración

Ejemplo de una Gestión y Mejora de Procesos de Gestión de Servicios de TI Se muestra el modelo de procesos completo para un proveedor de servicios al máximo nivel. Las entradas para los procesos de Gestión del Servicio son: Requisitos de negocio Requisitos del cliente Solicitud de servicio nuevo/modificado Otros procesos (negocio, suministrador, cliente) Registros del centro de atención al usuario Otros equipos (como Operaciones de TI, Seguridad)

Las salidas para los procesos de Gestión del Servicio son: 

Resultados de negocio



Satisfacción del cliente



Servicio nuevo o modificado



Otros procesos (negocio, suministrador, cliente)



Satisfacción de equipos y personas

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68


Estrategia de

TEMA 2

Servicio al

Cliente Competencia: Describir cada uno de los pasos para realizar un plan de servicio.

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Tema 02: Estrategia de Servicio al Cliente El término "Estrategia" es muy antiguo. La palabra viene del griego estrategia que significa el arte o la ciencia del ser general. Los buenos generales en los ejércitos griegos, tenían que luchar, conquistar y retener territorios. Y para cada uno de sus objetivos se requería una aplicación diferente de sus fuerzas y recursos, con lo cual por supuesto, era preciso planificar. Todos los ejércitos desde entonces emplean el término en la planeación de sus actividades.

ESTRATEGIAS DE CALIDAD Como hemos argumentado, el objetivo de la filosofía de la calidad es conseguir una calidad superior. Sin embargo, cuando nos referimos a la calidad, podemos hablar desde dos puntos de vista; producto y administración o management. En el primer caso, la dirección pretende elaborar un bien o servicio que cumple unas características técnicas determinadas con las cuales poder satisfacer al cliente que lo usa. Por otro lado, al estudiar la calidad desde la dirección consideramos la implantación de un sistema de calidad a través del cual, elaborar bienes o servicios que cumplen unos requisitos que logran satisfacer las necesidades de un grupo de clientes, al coste más bajo posible para la empresa.

En ambos casos, tanto para el producto como para su sistema de calidad, la empresa puede conseguir un certificado de calidad, como reconocimiento por su esfuerzo por alcanzarla. En este sentido, las distintas estrategias que puede seguir la empresa respecto a la gestión de la calidad serían: a)

Centrarse en la calidad del bien o servicio.

b)

Implantar un sistema de calidad.

c)

La certificación de productos y/o sistemas de calidad. Independientemente de la elección, la empresa puede optar a obtener un premio de calidad tanto para el producto como para la empresa.

a) Calidad del bien y/o servicio Cuando la empresa opta por un bien o servicio de calidad lo hace con la intención de ser superior a la mayoría de sus competidores.

70


En este caso, la empresa puede optar por obtener un certificado de calidad, otorgado por una entidad independiente, que indica que el producto cumple unas normas aceptadas a nivel nacional y/o internacional.

Independientemente del certificado, este nivel de calidad puede permitir a la empresa alcanzar una calidad percibida superior, lo que le concede, en principio, la posibilidad de actuar de dos formas diferentes:  Vender su producto a un precio mayor por ofrecer esa calidad superior.  Ofrecer mejor valor para el cliente cargando el mismo precio que los competidores, pero ofreciendo un bien o servicio superior.  Además, una calidad de conformidad superior genera dos tipos de beneficios (Hunt, 1993; 105-107):  Menor coste de calidad que los competidores, y por tanto, menor coste general.  Una calidad percibida superior, ya que la calidad de conformidad no sólo reduce costes sino que es uno de los atributos clave en las decisiones de compra.

b) Sistemas de calidad Respecto a los sistemas de calidad, debemos mencionar que existen dos tipos, sistemas para la gestión de la calidad y para el aseguramiento externo. El sistema de gestión de la calidad o dirección de la calidad o TQM, se establece libremente por la dirección de la empresa con el objetivo de conseguir la mejora continua de la calidad. El sistema de aseguramiento externo garantiza al cliente que todo el proceso, hasta que le llega a él el producto, se realiza siempre de una misma manera, lo que implica el cumplimiento de la normativa ISO 9000.

c) Certificación La certificación consiste en la emisión de un documento que manifiesta que un producto, proceso o una empresa se ajusta a unas normas técnicas. En este sentido, la organización puede obtener un certificado de calidad tanto del producto como de los sistemas de aseguramiento de la calidad.

71


Este último caso consiste en la concesión de un certificado de acuerdo con la serie de normas ISO 9000, con el cual se demuestra que este sistema de calidad se ajusta a los requisitos exigidos por la misma respecto a los sistemas de calidad. Sin embargo, la empresa no puede obtener un certificado sobre su sistema de dirección de la calidad. En este sentido, la existencia de estas normas ISO 9000 es complementaria a los requisitos técnicos del bien o servicio (Naz, 1995; 60) y, por lo tanto, la concesión de ambos certificados, de producto y de empresa, es posible.

Estrategias organizacionales para mejorar el servicio al cliente Para que una organización mejore el servicio que brinda una empresa debe realizar básicamente las siguientes acciones: 1) Realizar encuestas de opinión 2) Diseñar un plan de acción para mejorar el servicio. 3) Elaborar un programa de entrenamiento para su personal 4) Establecer grupos de mejora continua 5) Establecer normas de servicio 6) Diseñar un programa integral de recompensas y reconocimientos El papel creciente del servicio al cliente en todas sus dimensiones, posee una estructura fácilmente deducible y demostrable en cualquier tipo de empresa. Obviamente partimos de nuestra posición sobre "comunicación", la que permitirá empleados satisfechos, quienes aplicando el uso de los elementos, conseguirán el cumplimiento de los eslabones.

1) El liderazgo de la alta Gerencia es la base de la cadena. La cadena del servicio al cliente adoptada básicamente en este trabajo, y la cual queremos contrastar con el modelo debe partir desde la Gerencia y los niveles más altos de decisión en el banco. 2) La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados. La calidad, además de ser definida por los clientes externos de la empresa, tiene que tomar en cuenta la propia visión empresarial que parte del seno mismo de la organización. Por ello es importante que el clima interno fluya de manera satisfactoria para todos.

72


3) La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad. Cómo pueden ser motivados los empleados, sino es con una entera satisfacción de sus propias necesidades, por ello ciertos motivadores, además de su remuneración tienen que ser puestos en marcha para conseguir el compromiso del personal. 4) La lealtad de los empleados impulsa su productividad. Si un empleado se halla perfectamente motivado como para elevar su responsabilidad y eficiencia, también es posible que ayude a elevar su propia productividad.

5) La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio. Quién sino el mismo empleado de la organización, puede brindarle mayor valor al servicio que presta a sus clientes, apoyándose en su responsabilidad, pulcritud y sobre todo en su propia motivación. Esta motivación será factible si el flujo de comunicación interna es dinámico y real dentro de la organización. 6) El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente. Como hemos mencionado antes el cliente se encontrará realmente satisfecho si el servicio que recibe tiene calidad y si puede ser considerado por él como el mejor.

7) La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente. Si un cliente se encuentra realmente satisfecho con las oportunidades o servicios que le ofrece una organización, destinados a satisfacer las necesidades básicas de mejor atención al usuario (y posible usuario) por supuesto, éstos volverán a buscarlos. 8) La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de nuevos públicos. De acuerdo con últimas investigaciones de Rom Zemke, se ha demostrado teóricamente que un cliente satisfecho, además de serle fiel a una organización, impulsa las utilidades de ésta y atrae más clientes. La explicación de este procedimiento se brinda con el simple hecho de la existencia de la "comunicación en el mercado" citada ya en este capítulo pero principalmente este eslabón se cumplirá con la creación de un flujo de comunicación adecuado con el mercado a través del uso de las herramientas racionales del servicio al cliente.

73

Diseño


del

Servicio al Cliente y la Formulación de un Plan

TEMA 3

Competencia: Conocer los criterios a considerar en los créditos hipotecarios negociables.

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Tema 03: Diseño del Servicio al Cliente y la Formulación de un Plan DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE Además el tipo de sistema que se establece libremente por la dirección de la empresa con el objetivo de conseguir la mejora continua de la calidad es sistema de gestión de la calidad o dirección de la calidad o TQM, esto le permitirá conseguir un certificado de calidad, tanto para el producto como para su sistema de calidad, para ello se basará en las siguientes estrategias respecto a la gestión de la calidad como: Centrarse en la calidad del bien o servicio., Implantar un sistema de calidad, la certificación de productos y/o sistemas de calidad.

Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse el procedimiento:

Un logístico exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema logístico constantemente e ir instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que hacer operativo, o sea, adoptar una política de mejoramiento continuo.

75


1. Seleccionar los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por los productos - servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan parámetros que definen la comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros son: la ubicación geográfica, la rama de actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel profesional. La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser: mensurable, accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y generalizadora. Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por su similitud respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los grupos que se formen deben ser lo más diferente posible.

2. Caracterizar a los clientes Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecer a los clientes, es necesario clasificar a estos en grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se pueda garantizar el nivel de servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de clientes no siempre resulta fácil, sin embargo existen diferentes métodos que ayudan en este sentido como se señala en la bibliografía; algunos de estos métodos son: análisis ABC, análisis de cluster (o conglomerados), análisis de discriminación y análisis factorial.

3. Estudiar la demanda de servicio al cliente Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición. Generalmente, el enfoque seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera proactiva los posibles efectos negativos por la variación brusca de la demanda.

4. Proyectar la meta y el nivel de servicio a garantizar Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta, la capacidad del sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia, se debe definir la meta de servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.

76


La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es determinar el nivel económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el riesgo de no tener en cuenta la situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar el nivel de servicio de la competencia y buscar el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta forma se tienen en cuenta a la competencia pero se corre el riesgo de no trabajar con el nivel de servicio óptimo desde el punto de vista económico. La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en función de las características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se determina mediante los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo evaluar la calidad ofertada del servicio prestado.

5. Diseñar la organización para brindar el servicio al cliente El contenido de la organización a adoptar para brindar el servicio al cliente abarca un amplio conjunto de aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que responde, ver la siguiente tabla:

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El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección del personal. La cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes.

La función de Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del servicio y los tipos de contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas: organización sencilla de ventas, organización de ventas con funciones auxiliares, organización separada de marketing, organización de marketing moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las organizaciones en cada una de ellas.

6. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente Proyectar el contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico. El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone de manifiesto la necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que están asociados a los problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a alcanzar los objetivos fijados por el sistema logístico.

7. Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el cumplimiento del nivel del servicio al cliente Sin embargo, las acciones van encaminadas a mantener el equilibrio en dos direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el método seleccionando después de aplicar el balance dinámico [ACEVEDO, 2002] es el análisis del campo de fuerza, que permite obtener los dos tipos de factores críticos de éxito mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos debe conjugarse sus conocimientos generales del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad

78


Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para garantizar el adecuado funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su contenido y magnitud, de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor racionalidad posible.

8. Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente. El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el nivel de satisfacción que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso con el sistema; es por ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del cliente. Por su parte, la promoción del servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los clientes potenciales.

Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se caracterizan por: 

Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la calidad, custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la transferencia de propiedad.



La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del servicio y los términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.



El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.



Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros convenidos por mutuo acuerdo.

PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son: 1) Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de servicio al cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.

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2) Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente las necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que pueda permanecer en el mercado.

3) Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.

4) Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio.

5) El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe lograr satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin necesidad que estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.

6) Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el servicio. El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa, por ejemplo entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está clara el cliente puede conformar una idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servicio debe tener plena conciencia de cuál es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el cliente.

7) Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo) específico y como tal debe tratarse.

Planificación del servicio al cliente En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo a sus clientes y para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las demandas concretas que prevé recibir de sus clientes potenciales.

Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados.

80


Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un entorno cada vez más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los clientes antes de recibir el servicio (hay que comunicarle a los clientes potenciales que los servicios que ellos demandan son ofertados por la empresa con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del servicio (se necesita interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio para comprobar si el cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de retroalimentación y comprobación de que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio planificados).

El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre, año). En cada uno de los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y campañas de promoción específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.

El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente: 1. Nomenclatura de los servicios ofertados 2. Demanda de cada uno de los servicios ofertados 3. Indicadores de nivel de servicio a alcanzar 4. Nivel de recursos demandados 5. Niveles de inventarios requeridos 6. Definición de los proveedores de los recursos 7. Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente 8. Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio 9. Costo del servicio.

10.

Comunicación con el cliente: antes, durante y

después del servicio (técnicas, medios, contenido y forma de desarrollar la comunicación) En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el propio proceso de planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas necesidades o expectativas de los clientes.

81


El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al proceso de planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de servicios existentes en el mercado para el que se trabaja. Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo.

La interrelación entre el estudio del mercado, la planificación del servicio y el diseño del servicio se muestra en la figura siguiente:

82


Modelos Relacionados con el

TEMA 4

Mejoramiento de la

Calidad Competencia: Identificar los modelos de evaluación de la calidad y lo que implica la demanda.

83


Tema 04: Modelos Relacionados con el Mejoramiento de la Calidad Después de haber estudiado como formular un diseño del servicio al cliente a continuación presentamos algunos modelos relacionados con el mejoramiento de la calidad en los servicios y la satisfacción del cliente, todos estos modelos aunque con características diferentes en algunos y similares en otros, persiguen un objetivo común: determinar el grado de Satisfacción del Cliente, por lo que la puesta en práctica de cualquiera de ellos, constituirían un arma valiosa para el desarrollo organizacional.

1) MODELO de Calidad del Servicio (A. Parasuraman, A. Zeithaml y Berry (1985) Más conocido como el modelo SERVQUAL: considera que la calidad del servicio es una noción abstracta debido a las características fundamentales del servicio, pues éste es intangible, heterogéneo e inseparable. El modelo SERVQUAL distingue la Calidad Esperada de la Calidad Percibida, a partir de la observación de cuatro factores que implican la ausencia de calidad: 1) La ignorancia de las expectativas del cliente por parte de la empresa La inexistencia de normas. 2) La discordancia entre el servicio ofrecido y las normas. 3) El incumplimiento de las promesas por parte de la empresa.

En este modelo se hace un análisis de los Gaps, que no son más que los espacios entre las expectativas y las percepciones. GAP 1.

Entre las expectativas del consumidor y la

percepción de la dirección, la dirección no siempre percibe correctamente lo que los consumidores desean o su forma de juzgar los componentes del servicio. GAP 2. Entre las percepciones de la dirección y las especificaciones del servicio, la dirección puede no fijar las especificaciones de calidad o que estas sean poco claras o irreales.

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GAP 3. Entre las especificaciones de calidad del servicio y la prestación real del mismo. Muchos factores pueden afectar a la calidad del servicio prestado, puede que el personal esté mal entrenado, tenga exceso de trabajo, la moral baja, los equipos estén en mal estado, escasa estimulación, entre otras. GAP 4. Entre la entrega del servicio y las comunicaciones externas. Las expectativas del cliente están afectadas por las promesas hechas por el servicio de comunicaciones del suministrador. GAP 5. Entre la percepción del servicio y el servicio esperado. Este GAP se da siempre que aparece alguno de los anteriores.

MODELO de Calidad del Servicio (A. Parasuraman, A. Zeithaml y Berry 2. MODELO de la Fundación Europea para la gestión de la calidad (EFQM). Este modelo se basa en la premisa: “la satisfacción de clientes y empleados, y el impacto en la sociedad se consigan mediante un liderazgo que impulse la política y estrategia, la gestión del personal, los recursos y los procesos hacia la consecución de la excelencia de los resultados empresariales”.

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La EFQM tiene un rol clave en la mejora de la efectividad y la eficiencia de las organizaciones al reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos de sus actividades. También contribuye asistiendo y estimulando el desarrollo de políticas para el mejoramiento de la calidad. El modelo está dividido en nueve criterios o elementos, divididos entre agentes facilitadores y resultados. La puntuación total sobre la que se evalúa la actuación empresarial es de mil (1000) puntos.

Criterio 1. Liderazgo: el comportamiento y las actuaciones del equipo directivo y de los demás líderes de la organización estimulan, apoyan y fomentan una cultura de Calidad Total Criterio 3. Gestión del personal: cómo aprovecha la organización todo el personal de su plantilla

Criterio 2. Política y Estrategia: cómo la organización formula, despliega y revisa su política y estrategia, y la convierte en planes y acciones.

Criterio 4. Recursos: cómo gestiona la organización sus recursos de manera eficaz y eficiente.

Criterio 5. Procesos: cómo la organización identifica, gestiona, revisa y mejora sus procesos. Criterio 7. Satisfacción del personal: qué logros se están alcanzando con relación a la satisfacción del cliente interno.

Criterio 6. Satisfacción del Cliente: qué logros se están alcanzando con relación a la satisfacción del cliente externo. Criterio 8. Impacto en la sociedad: qué logros se están alcanzando con relación a la satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad local, nacional e internacional según sea el caso. Criterio 9. Resultados empresariales: qué logros se están alcanzando con relación a los objetivos empresariales planificados y a la satisfacción de las necesidades y expectativas de todos aquellos que tengan intereses, económicos o generales, en la organización. . Modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M)

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3. ISO 9000:2000 sistemas de gestión de la calidad: Las normas ISO-9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la gestión de la calidad que, desde su publicación inicial en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de gestión de la calidad. Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas organizativas habituales se ha considerado muy útil y necesario introducir cambios estructurales en las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes.

La familia de Normas ISO 9000 del año 2000 está constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son: 1. ISO 9000: Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabularios. 2. ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. 3. ISO 9004: Sistema de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

Las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 se basan en los ocho principios de gestión de la calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y han sido preparados como directrices por los expertos internacionales en calidad. Estos principios son: 1. Organización enfocada al cliente 2. Liderazgo 3. Participación del personal 4. Enfoque basados en procesos 5. Enfoque de sistema para a gestión 6. Mejora continua 7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

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Para implantar la norma ISO 9000, se recomienda seguir los siguientes pasos: 1.

Identificar los objetivos generales que usted quiere lograr.

2.

Identificar lo que los otros esperan de usted.

3.

Obtener información sobre la familia de normas ISO 9000.

4.

Aplicar las normas ISO 9000 en su sistema de gestión.

5.

Obtener ayuda en temas específicos dentro del sistema de gestión de la calidad.

6.

Establecer la situación actual: determine las diferencias existentes entre su sistema de gestión de la calidad y un sistema que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001.

7.

Determinar los procesos necesarios para suministrar los productos o servicios a los clientes.

8.

Desarrollar un plan para eliminar las diferencias existentes entre el sistema de calidad actual y un sistema que cumpla.

9.

Llevar a cabo el plan.

10. Llevar a cabo auditorías internas periódicas. 11. Llevar a cabo auditorías por un organismo de certificación/registro independiente. 12. Continuar mejorando su negocio.

4. Marketing Relacional y CRM (Customer Relationship Management): Cada vez más empresas en todo el mundo hacen uso de una herramienta informática llamada CRM (Customer Relationship Management). El motivo es que dicha herramienta le ayuda a mejorar las relaciones con sus clientes conduciéndole a una mayor rentabilidad comercial. El CRM significa de manera literal, la administración de la relación comercial con los clientes de una empresa. El CRM es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de información posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer las necesidades de los mismos y así poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atención.

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Por lo tanto, el nombre CRM hace referencia a una estrategia de negocio, pero también a los sistemas informáticos que dan soporte a esta estrategia. Sobre esto último, existen soluciones o software CRM de código abierto (gratuito) que son de mucha ayuda.

Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar la "teoría" del marketing relacional. Por su lado, el MARKETING RELACIONAL, es una tendencia actual de relacionar el marketing con el consumidor. Es bastante reciente el hecho de que las organizaciones, con las ventajas que le brinda el poseer grandes cantidades de datos, han realizado un esfuerzo común en la Administración de Relación con el Cliente (ARC o CRM), estableciendo conexiones multidimensionales con un cliente adecuado para la organización.

Al examinar relaciones exitosas de negocios, los mercadólogos han descubierto que las relaciones perdurables están basadas en la confianza y el compromiso mutuo, requieren de mucho tiempo y esfuerzo para crearse y mantenerse, y no siempre son apropiadas para toda situación de intercambio. Con la aplicación de este concepto a sus programas de marketing, varias empresas están dedicando gran parte de sus esfuerzos a construir relaciones duraderas con sus clientes selectos.

El CRM o ARC, además de establecer criterios para la selección de clientes con los cuales hacer negocio, abarca la administración de las interacciones con ellos. Los tipos de interacciones y los procesos para utilizarlas de manera

efectiva

se dividen en tres categorías: 

ARC operacional: el objetivo es realizar de forma más eficiente las operaciones de rutina, tales como llamadas de ventas, programas de servicio y actividades de apoyo al cliente.

89




ARC analítica: busca analizar objetivamente todos los datos disponibles acerca de un cliente, lo cual implica reunir datos de las fuentes internas de la compañía tales como historias de pagos y facturas, e información proveniente de terceras partes, como el gobierno y las oficinas de crédito. El análisis de tales datos le ayuda a una firma a evaluar la rentabilidad, satisfacción y lealtad actuales y potenciales de un cliente.



ARC de colaboración: la finalidad es proporcionar a los clientes mecanismos para interactuar con la empresa.

El enfoque del marketing relacional consiste en mirar a cada cliente de manera individual. Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son 

Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas



Maximizar la información del cliente



Identificar nuevas oportunidades de negocio



Mejora del servicio al cliente



Procesos optimizados y personalizados



Mejora de ofertas y reducción de costes



Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa



Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retención de clientes



Aumentar la cuota de gasto de los clientes

En este contexto, es importante destacar que Internet, sin lugar a dudas, ha sido la tecnología que más impacto ha tenido sobre el marketing relacional y las soluciones de CRM.

ADMINISTRACIÓN DE LA DEMANDA Este tema trata de cómo administrar la demanda en función de las capacidades de la empresa de servicios, es decir es una ayuda para usar la capacidad ociosa en los periodos valle y para implementar nuevas estrategias que permitan sacarle el máximo provecho a los horarios sin tener que renunciar a ciertos clientes por problemas de capacidad, o sino, como elegir a los más rentables.

90


La administración de la demanda comprende las siguientes actividades: 

Pronósticos



Recepción de pedidos



Fecha prometida de envío



Distribución física

Factores determinantes de la demanda Un buen gerente debe comprender por qué se producen fluctuaciones en la demanda, ya que aunque puedan darse, un buen análisis permitirá ver las razones detrás de los cambios de demanda. Hay que entender los ciclos de demanda que pueden ser diarios, semanales, mensuales o anuales y saber a qué se deben: Horario, pago de salarios, días festivos, etc. Para comprender como se generan estos procesos se puede llevar un registro de las transacciones, analizar el inventario, etc.

Estrategias para la administración de la demanda Existen cuatro condiciones: 1.

La demanda excede la capacidad máxima, pudiendo perder un cliente potencial.

2.

La demanda excede la capacidad óptima, no se rechaza a nadie pero el servicio puede deteriorarse y perder clientes.

3.

La demanda y oferta están equilibradas.

4.

La demanda está debajo de la capacidad óptima.

Hay varios enfoques en la administración de demanda: No hacer nada, los clientes supuestamente aprenderá a no acudir a los servicios (Los supermercados) durante las horas punta

y sabrán cuando

les

conviene

ir,

pero

pueden

aprender también a encontrar un competidor que no tenga demoras. Tratar de intervenir en el nivel de demanda en los momentos adecuados, reducir la demanda en los horarios pico e incrementarla en los horarios flojos. Hacer inventario de la demanda hasta que la capacidad esté disponible.

91


Por ejemplo pedir hora al dentista y esperar hasta que esté disponible o creando sistemas de reserva o espera.

Siguiendo con lo anterior hay algunas estrategias que permiten administrar la demanda: Disminuir la demanda: Aumentar los precios en ciertos horarios, por ejemplo el metro es más caro en los horarios punta Aumentar la demanda: bajar los precios o hacer promociones en ciertos horarios. Crear sistemas de reserva y anticipación. Mantener cómodos y entretenidos a los clientes mientras esperan para que sientan que el servicio fue más rápido.

Otros  Modificación de horario y ubicación de la entrega: Cuando es más difícil modificar la demanda se toman otras estrategias, como los cines que dan funciones los miércoles a menor precio, o los renta car que llevan sucursales a los hoteles donde llegan potenciales clientes durante las temporadas de verano. En estos casos se mantiene el servicio pero se cambia el horario y la ubicación de éste.

 Determinación de precios: Analizando los periodos de fluctuación de la demanda, se puede ver la curva de la demanda y Como afecta en ella el precio. Si se sube el precio habrá menos demanda, pero es necesario saber que configuración da la mayor utilidad viendo la relación precio-cantidad de clientes.

Selección de la Demanda Se puede seleccionar la demanda según: 

Urgencia del trabajo: es el caso de los hospitales donde se seleccionan los pacientes más graves.



Duración de la transacción del servicio: creación de rutas rápidas, como las cajas Express en los supermercados.



Pago de un precio alto: Los clientes están dispuestos a pagar más por un servicio más rápido, como los clientes de primera clase en los aviones.



Importancia del cliente: Un cliente frecuente puede tener prioridad en la lista de espera.

92




Por lo general los tiempos de espera se perciben mucho más largos de lo que realmente son, llegando a ser de hasta 7 veces más.



El tiempo desocupado parece más largo que el ocupado.



La espera previa al proceso da la impresión de ser más largo que el proceso mismo (Esperar por plotear una lámina).



La ansiedad hace que la espera sea mas larga



Las esperas inciertas son más largas que las conocidas y finitas (El bus llegara en 5 minutos).



Las esperas no explicadas son más largas que aquellas explicadas.



Mientras más valioso es el servicio más esperarán los clientes.



Las esperas a solas dan la impresión de ser más largas que las acompañadas.



Las reservas son una gran estrategia para distribuir

la

capacidades

demanda del

según

las

servicio

indisponibilidad del tiempo, al igual que por los trabajos de urgencia se puede cobrar mucho más que por los que están en lista de espera.

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

IMPORTANCIA DE ASIMILAR EL CONCEPTO DE CALIDAD Y BENEFICIOS DE IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/60/concalid.htm



CALIDAD CON PARTICIPACIÓN – LOS CÍRCULOS DE CALIDAD http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm



EL SERVICIO AL CLIENTE http://comoservirconexcelencia.com/blog/el-servicio-al-cliente-se-consigueequilibrando-diseno-y-cultura/.html


1. En un documento en Word mencione y explique los ocho principios de gestión de la calidad; además indique en que se basan las normas ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000. Envíalo a través de "ISO".

2. En un documento en Word elabore un informe académico sobre la contribución de la Internet al marketing relacional (M. R). Envíalo a través de "Internet y M. R".

94


Autoevaluación

1) El objetivo de lograr un alto rendimiento en la gestión del servicio es optimizar las cadenas de suministros centradas en: a. El cliente. b. El servicio. c. La demanda. d. Las estrategias. e. El diseño.

2) La optimización del servicio al cliente y la mejora de los ingresos por servicio son: a. Beneficios. b. Valor de la verdad. c. Componentes del servicio. d. Satisfacción del cliente. e. Competitividad. 3) No es un componente de la estrategia de servicio: a. Definición de la estrategia de servicio. b. Oferta de servicios: definición y posicionamiento. c. Estrategia de mercado. d. Gestión del portfolio de servicios. e. Facturación de servicios. 4) ¿Qué tipo de sistema se establece libremente por la dirección de la empresa con el objetivo de conseguir la mejora continua de la calidad? a. El sistema de aseguramiento externo. b. El sistema de gestión de la calidad o dirección de la calidad o TQM. c. El sistema EFQM. d. EL sistema CMR. e. El plan. 5) Tanto para el producto como para su sistema de calidad, la empresa puede conseguir un certificado de calidad, como reconocimiento por su esfuerzo por alcanzarla. En ese sentido, marcar la estrategia que puede seguir la empresa respecto a la gestión de la calidad serían: a. Centrarse en la calidad del bien o servicio. b. Implantar un sistema de calidad. c. La certificación de productos y/o sistemas de calidad. d. Implantar un sistema de calidad, Centrarse en la calidad ser bien o servicio. e. Centrarse en la calidad del bien o servicio, Implantar un sistema y La certificación y/o sistemas de calidad.

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6) Los estudios de la demanda tienen dos enfoques: a.

Adquisición y producción.

b.

Composición y Descomposición.

c.

Planificación y aplicación.

d.

Disposición y tramitación.

e.

Estrategia y organización.

7) ¿Qué instrumento constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de estudiar el mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades, demandas y deseos de los clientes en dichos mercados? a. El diseño del servicio al cliente. b. Estrategias del servicio al cliente. c. Plan de servicio al cliente. d. Planeamiento del servicio. e. Los beneficios del servicio.

8) Un diseño __________________ de los servicios permite de forma inmediata diseñar o rediseñar nuevos servicios en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo. a. Rígido y cambiante. b. Flexible y modular. c. Estratégico y analítico. d. Centralizado y práctico. e. Estructurado y rígido.

9) ¿Qué modelo tiene un rol clave en la mejora de la efectividad y la eficiencia de las organizaciones al reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos de sus actividades? a. SERVQUAL. b. La EFQM. c. ISO 9004: 2000. d. CRM. e. MARKETING RELACIONAL. 10) Significa de manera literal, la administración de la relación comercial con los clientes de una empresa y es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente: a. CRM. b. ISO 9004: 2000. c. ERP d. Marketing Relacional. e. SERVQUAL.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE Iii:

La gestión del servicio se encuentra integrada en la gestión de la cadena de suministro como el punto de unión entre las ventas y el cliente. El objetivo de lograr un alto rendimiento en la gestión del servicio es optimizar las cadenas de suministros centradas en el servicio, que son más complejas que aquellas centradas en los productos. La mayoría de las cadenas de suministro centradas en servicio requieren unos inventarios mayores y una mejor integración con productos de otras compañías. Entre los fabricantes tradicionales, los servicios post-venta (mantenimiento, reparación y sustitución de piezas) suponen menos del 20% de los ingresos. Pero entre las compañías de servicios más innovadoras, estas mismas actividades suponen alrededor del 50% de los beneficios.

En la estrategia de atención al cliente, el tipo de sistema que se establece libremente por la dirección de la empresa con el objetivo de conseguir la mejora continua de la calidad es sistema de gestión de la calidad o dirección de la calidad o TQM, esto le permitirá conseguir un certificado de calidad, tanto para el producto como para su sistema de calidad, para ello se basará en las siguientes estrategias respecto a la gestión de la calidad como: Centrarse en la calidad del bien o servicio., Implantar un sistema de calidad, la certificación de productos y/o sistemas de calidad.

Además el tipo de sistema que se establece libremente por la dirección de la empresa con el objetivo de conseguir la mejora continua de la calidad es sistema de gestión de la calidad o dirección de la calidad o TQM, esto le permitirá conseguir un certificado de calidad, tanto para el producto como para su sistema de calidad, para ello se basará en las siguientes estrategias respecto a la gestión de la calidad como: Centrarse en la calidad del bien o servicio., Implantar un sistema de calidad, la certificación de productos y/o sistemas de calidad.

Dentro de los modelos más importantes para evaluar la calidad del servicio y otros componentes podremos mencionar la EFQM que es un modelo que tiene un rol clave en la mejora de la efectividad y la eficiencia de las organizaciones al reforzar la importancia de la calidad en todos los aspectos de sus actividades, y la CRM que significa de manera literal, la administración de la relación comercial con los clientes de una empresa y es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente, dichos modelos contribuirán en el mejoramiento continuo de la calidad de toda organización.

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98


Introducción

a) Presentación y contextualización Los temas que se tratan en la presente unidad temática, tienen por finalidad que el estudiante tome conocimiento de la implementación del marketing interno, la adhesión del empleado a través del empowerment, el idóneo manejo de quejas y sugerencias, y la fidelización del cliente como fundamento de las organizaciones del futuro que se declaran competitivas.

b) Competencia Explica la importancia de los elementos estratégicos de la gestión del servicio al cliente.

c) Capacidades 1. Conoce el proceso del Marketing interno en la organización empresarial. 2. Reconoce la importancia del uso del empowerment y la satisfacción de los empleados como base de la empresa. 3. Evalúa las distintas sugerencias de los clientes con la finalidad de mejorar el servicio. 4. Explica las distintas ventajas de la fidelización de los clientes.

d) Actitudes  Muestra perseverancia al momento de tomar decisiones en los diferentes escenarios que se le presenten en su vida y en el ejercicio de su profesión.  Valora la contribución del cliente a través de sus quejas y la fidelización de los clientes como consecuencia a las atenciones de sus quejas.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 04: Marketing interno y el manejo del servicio al cliente comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Marketing interno. TEMA 02: El Empowerment y la satisfacción de los empleados. TEMA 03: El Manejo de quejas y sugerencias. TEMA 04: Fidelización de clientes.

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Marketing

TEMA 1

Interno Competencia: Conocer el proceso del Marketing interno en la organización empresarial.

100



Tema 01: Marketing Interno DEFINICIÓN DE MARKETING INTERNO Podríamos definir el marketing interno como el conjunto de técnicas objetivos,

que permiten "vender" la idea de empresa, con sus estrategias,

estructuras,

dirigentes

y

demás

componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores"cliente-internos"- que desarrollan su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como consecuencia directa, su productividad. El marketing interno implica dos tipos de procesos de gestión: la gestión de las actitudes y la gestión de la comunicación. (Quintanilla, 1994)

Gestión de actitudes: debemos gestionar las actitudes de las personas trabajadoras y su motivación para tener una actitud positiva orientada al servicio y a los clientes. Es un proceso continuo. Los tres tipos de actitudes de las que se han ocupado tanto el comportamiento organizacional como el marketing interno son: La satisfacción en el puesto de trabajo: hace referencia a la actitud general de un individuo hacia su puesto, la involucración en el puesto: grado en el que una persona se identifica con su puesto, participa activamente en él y considera su desempeño como algo importante para su autoestima y el compromiso organizacional: grado en el que una persona trabajadora se identifica con una organización determinada y sus metas y desea mantener la pertenencia a ella.

La actitud más importante es l a primera de ellas. En este sentido, las variables que determinan dicha satisfacción son: un trabajo

desafiante

desde

el

punto

de

vista

mental,

recompensas equitativas, condiciones de trabajo satisfactorias y compañeros que respalden. Hay una correlación positiva entre motivación y productividad.

101


Gestión de la comunicación: todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados El enfoque de marketing interno EFICAZ requiere la interrelación de estas dos gestiones. Para ello debemos contar con los tres elementos siguientes:



El marketing interno ha de considerarse como parte integral de la estrategia de la Dirección.



El proceso de marketing interno no ha de ser contrarrestado por la estructura organizativa o por la falta de apoyo de la Dirección.



La Alta Dirección ha de demostrar constantemente una actitud de apoyo activo al proceso de marketing interno.

Todo ello implica: entender profundamente la filosofía de la empresa; conocer (conocimiento en ocasiones asociado a la formación y al entrenamiento ) de las técnicas y procedimientos de marketing interno; asumir que el proceso es por lo general lento y que el secreto de su eficacia estará en función de la continuidad y la planificación; expandir sus fundamentos teóricos y técnicos entre los directivos, los mandos, los responsables y el resto del personal; facilitar condiciones estructurales y organizativas que soporten los cambios que oriente hacia la FLEXIBILIDAD, y que existan o puedan diseñarse, con relativa facilidad, sistemas de dirección participativa, métodos de involucración laboral y pautas de motivación intrínseca.

Resumiendo, para conseguir el éxito, el marketing interno comienza por la Alta Dirección. Seguidamente, la dirección media y los supervisores han de aceptar y desempeñar su papel en el proceso de marketing interno.

102


Para realizar un correcto marketing interno, es necesario:

Elegir el momento apropiado. Cualquier momento es bueno para promocionar la imagen de empresa pero existen algunos especialmente propicios: lanzamiento de una campaña de marketing, cambio de la identidad corporativa, momentos de crisis en que son necesarios nuevos revulsivos, etc. Trabajar la coherencia entre el marketing interno y el externo. Es imprescindible que los mensajes que se están emitiendo al exterior sean coherentes con los internos para garantizar su eficacia. Permanecer en el tiempo. Los valores de la corporación y de la marca deben estar presentes en todas las actividades de los empleados. Para ello, es necesario practicar una política de comunicación suave pero continua.

Enfocar la comunicación. Se debe partir del grado de comprensión de la marca que tienen los empleados para poder detectar así posibles distorsiones respecto al mensaje que realmente quiere emitir la corporación. Para ello, es conveniente realizar un estudio previo recurriendo a diferentes medios como encuestas, reuniones informales, etc. Diseñar el mensaje según el tipo de organización. Se suele apelar a los valores morales pero poniendo énfasis en las creencias más que en las intenciones. Seleccionar el canal de comunicación apropiado. Puede ser a través de declaraciones de personal emblemático dentro de la compañía (Presidente, Director General), por ejemplo, con motivo de convenciones, reuniones departamentales, etc. o por otros medios más o menos convecionales: vídeos corporativos, grandes carteles, comunicaciones vía e-mail, reuniones no programadas, etc.

Elaborar un plan estratégico que contemple una dotación presupuestaria y unos plazos de ejecución realistas. Se debe realizar un seguimiento del grado de implantación, reconocimiento y aceptación del plan para corregir cuanto sea necesario.

103


Para garantizar el éxito de la campaña de marketing interno es imprescindible la implicación de la gerencia de la compañía y la aceptación de los principales cuadros de la misma. Para ello, se aconseja la celebración de reuniones multifuncionales y la creación de equipos multidisciplinares tanto para su diseño como para su implantación y seguimiento.

104


El Empowerment y la

TEMA 2

Satisfacción de los

Empleados Competencia: Reconocer la importancia del uso del empowerment y la satisfacción de los empleados como base de la empresa.

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Tema 02: El Empowerment y la Satisfacción de los Empleados EL EMPOWERMENT: A continuación presentaremos algunas definiciones de Empowerment que nos ayudaran a ampliar nuestro panorama sobre este concepto: "Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización."

No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente. Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Gracias a esta herramienta se reemplaza la vieja jerarquía por equipos autos dirigidos, en donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Lo anterior nos pide un entendimiento en todos los niveles sobre el significado de Empowerment y cómo obtenerlo. Es un sistema de valores y creencias, no es un programa con principio y fin.

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Todos los niveles de la empresa entienden la forma en que este "facultamiento" puede satisfacer todas las necesidades propias y personales, y las acciones necesarias para obtenerlas. Esto exige la disposición y compromiso de la Alta Dirección hacía esta cultura de desarrollo humano. Además es necesario que haya un entendimiento claro de las responsabilidades del puesto y de los métodos con lo que se medirá el éxito, como puede ser el contar con una retroalimentación continua sobre su rendimiento, sugerencias para mejorar, entre otras.

Los puestos deben ser ideados para que el colaborador tenga sentido de posesión y responsabilidad, para ello debe hacer una evaluación de persona/puesto. Los sistemas de comunicación juegan también un papel muy importante, éstos deben ser efectivos. La gente debe y desea estar enterada de lo que sucede en la empresa: planes, fracasos y éxitos. Cuando la gente entiende la dirección de la empresa, es más probable que respalde las acciones de la misma. Los sistemas de recompensa y reconocimiento que desarrollan orgullo y autoestima son de suma importancia. La gente con Empowerment tiene un sentido intrínseco de orgullo por sus logros y contribuciones a la empresa. Programas de reconocimiento, tanto psicológico como concreto pueden aumentar estos sentimientos.

La compensación y otros sistemas de recompensa tienen que estar en concordancia con los valores del Empowerment de la empresa. Frecuentemente, estos sistemas deben estar más orientados hacia los equipos, en su reconocimiento del desempeño del trabajo y sus logros específicos. Sistemas de selección y promoción que permitan la identificación de trabajadores y de los líderes de calidad en todos los niveles (agentes de cambio). Al localizar a personas con la motivación y las habilidades apropiadas en un ambiente "energetizado", aumenta la probabilidad de que se alcancen los beneficios de la energetización en una forma más efectiva en tiempo y costos.

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ELEMENTOS DEL EMPOWERMENT Los elementos más importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados. Poder para la toma de decisiones. Recursos materiales para la ejecución. Información y conocimientos necesarios. Competencia profesional del sujeto empoderado.

PASOS PARA LLEVAR A CABO EL EMPOWERMENT A continuación se mencionarán los pasos para implementar este método.  Definir la visión del proyecto y compartirla con todos los que participan en él.  Desarrollar el enfoque de la organización, las estrategias y los valores, lo cuales deberán ser compartidos por los integrantes de la organización.  Crear equipos de trabajo de una forma dinámica.  Formar a los integrantes de la organización en los conceptos vinculados con el liderazgo, la delegación, equipos autodirigidos y cualquier otro dato que se estime pertinente.  Diseñar adecuadamente los puestos: Tareas, objetivos y responsabilidades asociadas a cada una de ellos y comunicar a todos los afectados.  Definir correctamente los objetivos a escala corporativa y los que se esperan de cada individuo y que deben estar alineados con la estrategia de la organización.  Implementar sistemas de comunicación apropiados para tener feedback sobre el sistema.  Definir sistemas de gestión del desempeño para evaluar y desarrollar el rendimiento de cada uno de los integrantes de la empresa señalando los puntos fuertes y débiles y planes de acción consecuente, así como planes de carrera asociados.  Definir sistemas de retribución que refuercen los objetivos.

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CÓMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA EL EMPOWERMENT Hasta ahora, se han descrito los atributos del Empowerment, pero evidentemente es preciso señalar la manera en que las empresas pueden lograr desarrollarlo. En este momento es oportuno recordar la premisa que dice: "La gente hace lo que Usted espera que hagan". Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no hará nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces hará muchas cosas para que la gente le dé los resultados esperados.

Esto significa, además que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y también genera grandes expectativas. Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer: 1. El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.

2. El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dónde está parado.

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3. El tercer punto es el compromiso, el cual

debe ser

congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

Después de exigir mucho a nuestros empleados debemos considerar su condición dentro de la empresa y la satisfacción del mismo:

SATISFACCIÓN DE LOS EMPLEADOS Diferentes estudios confirman que existe una correlación directa de causa-efecto entre la satisfacción de los empleados y satisfacción de los clientes. Por ello destacan que en los entornos de trabajo donde se produce una interacción directa cliente-empleado, las actitudes positivas de los trabajadores pueden ser percibidas por los consumidores y, en consecuencia, mejoran sus experiencias de compra. Es decir la satisfacción de un empleado está ligada a la motivación, ya que ésta es el producto de los estímulos que se reciben y la forma en que éstos son procesados por la persona.

Huete se refiere a esta forma de procesamiento como “la caja negra con que filtran, interpretan y reaccionan a los estímulos que reciben”. Esta

caja

negra

estaría

determinada

por

las

percepciones y expectativas de cada persona. Ambos son en sí sentimientos subjetivos, y por ello vemos que lo que motiva a actuar de cierta manera es diferente para cada persona.

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Ecuación de valor de los empleados El valor por esfuerzo de los empleados sigue la pura lógica por la cual un empleado considerará todo lo que recibe de la empresa o de la tarea misma y lo comparará con lo que tuvo que poner de sí para realizar la tarea. Es decir, será directamente proporcional al valor percibido (tangible o intangible) e inversamente proporcional al esfuerzo (mental y físico) que le insume. Valor por esfuerzo de los empleados =

Valor percibido (M1+M2+M3) Esfuerzo (mental + físico)

El valor percibido se explica por todas las motivaciones posibles que puede recibir el empleado. Juan Antonio Pérez López las clasifica en tres: - M1: son las recompensas materiales y tangibles (salario, premios, regalos, agasajos, beneficios, viajes, etc.). Son aquellas que Abraham Maslow ubicaría en la parte inferior de su famosa pirámide de jerarquía de necesidades - M2: es el interés por el trabajo en sí; el gusto por hacer las cosas bien independientemente de las recompensas materiales que reciba. - M3: es el gusto por el buen impacto que el propio trabajo causa en los demás.

La lealtad y productividad de los empleados La lealtad de los empleados tiene una dimensión subjetiva que es la que origina sentimientos gratos hacia la empresa, y una objetiva que es la observable mediante su comportamiento. La estrategia interna de la compañía debería considerar a la retención de los buenos colaboradores como un punto neurálgico, esto es justamente lograr su lealtad.

Tipología de la cartera de empleados Los comportamientos de los empleados están muy signados por el nivel de satisfacción que tienen y la vinculación que mantienen con la empresa. Ya que se puede tener alta o baja satisfacción y vinculación, existirá una combinación de los factores que determine la tipología de la cartera de empleados. Esta se divide en cuatro grupos: terroristas, rehenes, mercenarios y apóstoles, con características particulares.

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Los empleados terroristas (baja satisfacción y baja retención) tienen un feeling negativo que comunican a sus compañeros. Esto reduce la motivación general, con el consecuente impacto en la creación de valor, además de aumentar el esfuerzo emocional de trabajar en la empresa. Ya que según la ecuación de valor de los empleados, una menor motivación aumenta el esfuerzo emocional. Los empleados rehenes (alta retención y baja motivación) no están satisfechos pero “algo” los retiene. Este “algo” generalmente es producto de que el costo de oportunidad de irse de la empresa se ha vuelto muy alto. Los rehenes se deterioran emocionalmente.

Los empleados mercenarios (alta satisfacción y baja retención) tienen “lealtad al dinero que se les pague”. Por lo general la responsabilidad de que existan mercenarios es de la misma empresa. Los empleados apóstoles (alta satisfacción y alta retención) son los que tienen percepciones y expectativas positivas de los estímulos que reciben. Sus contribuciones son mucho mayores ya que ponen más energía en la tarea, demuestran mayor iniciativa y contagian su entusiasmo al resto de la organización. Para lograr tener una proporción importante de apóstoles es fundamental el liderazgo de personas que sepan manejar positivamente y encauzar las emociones de su gente. D. Goleman dice que la inteligencia emocional es la capacidad para conocer, controlar e inducir emociones y estados de ánimo, tanto en uno mismo como en los demás. Diremos entonces que la inteligencia emocional es un factor fundamental para el desarrollo de apóstoles en la empresa.

¿Cómo crean las empresas estímulos para la satisfacción y vinculación? Huete se basa en trabajos de David Magíster para decir que existen decisiones directivas que influyen directamente en la satisfacción y vinculación de los empleados. Estas decisiones se canalizan como estímulos hacia los empleados, y son: a. Contratación y selección: Obtener el encaje entre el perfil pictográfico de los empleados con el contexto de su trabajo. Poner énfasis en las cuestiones relacionadas con las actitudes, valores, y carácter, como ser: pasión personal, ética laboral, autoestima, persuasión, carisma, capacidad de trabajo en equipo, servicio, empatía y otros.

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b. Promoción: Tender a ensanchar los puestos y reducir los niveles de jerarquía, de esta forma habrá menos posibilidades de ascender pero también habrá menos necesidades emocionales y económicas de lograrlo. c. Formación y desarrollo: Programa de inmersión en la cultura y en el quién es quién de la empresa. Es una oportunidad única para transmitir la personalidad de la empresa a los recién seleccionados y para conectar con ellas desde lo emocional.

d. Compensación monetaria: Aunque la compensación monetaria no es el único medio para reconocer el esfuerzo y más aún, no existe una relación directa entre compensación y satisfacción o calidad del trabajo, es importante que no existan incoherencias (por ejemplo, pagar mal siendo rentable y querer subrayar la importancia del equipo humano) las cuales producirán quiebres de confianza. e. Asesoramiento (coaching): Cada vez más debe reivindicarse la figura del entrenador que apoya y enseña, ya sea como dirección técnica o humana. Para ello, es fundamental favorecer la comunicación.

f.

Asignación de tareas: La tarea asignada es para muchos el mayor estímulo que reciben en su trabajo.

g. Evaluación de su actuación: La evaluación puede cumplir un importante papel en el desarrollo profesional de los empleados. Debería evaluarse tanto competencia (profesionalidad en el trabajo) como carácter (relación con los demás). h. Ambiente de trabajo: El desarrollo de un ambiente propicio de trabajo debería generar un contexto en el que el equipo de trabajo pueda alcanzar la excelencia y por lo tanto ser competitivo.

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El Manejo de

TEMA 3

Quejas y

Sugerencias Competencia: Evaluar las distintas sugerencias de los clientes con la finalidad de mejorar el servicio.

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Tema 03: El Manejo de Quejas y Sugerencias LA GESTIÓN DE LAS QUEJAS Y SUGERENCIAS Con el fin de mejorar la calidad del servicio prestado al cliente,

es

necesario

conocer

sus

expectativas,

determinar si éstas se están cumpliendo y hasta qué punto pueden llegar a satisfacerse. Cuando lo que espera y desea el cliente excede los recursos disponibles en la organización o en el servicio a prestar, esta información puede usarse para determinar los cambios que deben llevarse a cabo.

Diferentes investigaciones (Gilly, Stevenson y Yale; 1991) sugieren que son relativamente pocos los clientes insatisfechos que se quejan, por lo que cada queja recibida brinda una pequeña muestra de un porcentaje de insatisfacción mayor. Gestionando y analizando las causas de las quejas, la organización puede no sólo reducir el número de quejas sino también el nivel de insatisfacción que genera un servicio, producto o procedimiento.

El proceso de gestión de quejas puede analizarse como una herramienta defensiva para la organización: como mecanismo para tratar las quejas de los clientes actuales de forma tal que los clientes insatisfechos no prescindan de los servicios que presta la entidad. Se concibe la gestión de quejas como un sistema, dispuesto por la organización, para ofrecer a los clientes y/o usuarios, una oportunidad para resolver sus quejas e inconvenientes. Aunque la gestión eficiente de las quejas y sugerencias de la organización, puede ser un arma competitiva muy poderosa, las organizaciones muchas veces no son conscientes de ello.

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Las conclusiones de estudios relacionados con el tema

sugieren

que

las

organizaciones

deben

fomentar que los clientes insatisfechos se quejen. La entidad debe invertir recursos para fomentar y facilitar los procedimientos de quejas y sugerencias, y debe compensarlas de forma generosa. La gestión de quejas puede ser una herramienta efectiva para la retención de clientes, ya que puede incrementar la percepción del cliente de la utilidad del servicio o producto adquirido (Ang, L. y F. Buttle., 2006). Las quejas de los clientes insatisfechos deberían incentivarse ya que éstas le brindan a la organización una oportunidad para recuperar clientes que de otra forma se hubieran perdido.

Respecto a esto surge un problema: el incremento de las quejas genera una percepción equivocada en la dirección, en vez de considerarse el costo de oportunidad de no recibir una queja, un incremento en las quejas recibidas se percibe como un aspecto negativo. Sin embargo, la reducción del número de quejas o sugerencias, no representa necesariamente una disminución del número de problemas o incidencias con los clientes. Si se reduce el volumen de quejas, pero no la cantidad y complejidad de los problemas, a largo plazo, esto generará la pérdida de clientes y el deterioro de la imagen externa de la organización.

La experiencia demuestra que los clientes insatisfechos hablarán mal de la entidad, lo que repercute en la reputación y credibilidad de la organización. Mientras que aquellos clientes cuyos problemas se han resuelto con prontitud y eficacia, tienden a ser aún más leales con la organización que aquéllos que nunca han tenido un problema. Las quejas brindan la oportunidad de fidelizar los clientes y usuarios actuales de la organización. Si la queja o sugerencia no es tenida en cuenta o se trata de forma deficiente, la molestia del cliente se manifestará también en su entorno, generando una mala imagen de la organización.

116


En cambio, si las quejas o sugerencias se toman en cuenta y se tratan de manera adecuada, compensando al cliente (si fuera el caso), este usuario estará incluso más satisfecho que si no hubiera tenido ningún problema. Las sugerencias de los clientes y del personal de la organización constituyen una importante fuente de ideas para la mejora de los productos y servicios que se prestan, por lo que es interesante incorporar la participación de los clientes y usuarios en los procesos de mejora e innovación de productos y servicios.

La gestión de las sugerencias de los usuarios, debe basarse en saber escuchar de forma estructurada y sistemática, lo que tiene que decir el cliente acerca de su percepción de los productos y servicios ofrecidos, e incorporar el resultado de este proceso a los hábitos de comportamiento y gestión de la entidad. Existen diferentes métodos para este propósito: panel de clientes/usuarios, formatos escritos para que los usuarios expresen sus comentarios, personal disponible para la atención al cliente, entre otros. Todo esto contando siempre con una actitud activa y participativa, de la dirección de la organización.

EL SISTEMA DE GESTIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS El proceso de transformación de las quejas y sugerencias de los usuarios en conocimiento útil para la entidad, que proporcione un valor añadido para su gestión, implica la existencia de un sistema robusto para la gestión de quejas y sugerencias. Así como también es necesario disponer de mecanismos que incentiven la participación de los clientes y usuarios. Este sistema de gestión de quejas y sugerencias permitirá el nivel de calidad con el que se prestan los servicios y productos ofrecidos por la entidad, y generar sistemas para la participación de los clientes/usuarios para la mejora integral de los servicios.

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Para que dicho sistema constituya un instrumento eficaz y operativo, son necesarias algunas consideraciones básicas para su implantación (Martín, J.I., 2006):

 Es importante disponer de una unidad o personal designado, responsable de la gestión de las quejas, sugerencias y reclamaciones. Este personal debe estar capacitado para las actividades de recogida, gestión, tramitación, resolución y comunicación, especialmente la capacidad de respuesta al cliente.

 Disponer de un procedimiento establecido y formal para la gestión de las sugerencias y quejas.

 Difusión y comunicación hacia los usuarios sobre la existencia de un sistema para la recogida y gestión de quejas y sugerencias, además deben ser públicos y suficientemente claros los procedimientos que el usuario debe llevar a cabo para la presentación de una queja o sugerencia.

 El sistema debe ser de fácil acceso para los clientes y usuarios.  Deben existir formatos a disposición de los usuarios para la presentación de quejas y sugerencias, así como un lugar indicado para su presentación.

 Disponibilidad de diversos medios para la presentación de las sugerencias y quejas, incluyendo formatos escritos, electrónicos o vía telefónica, por ejemplo.

Este sistema debe encontrarse enmarcado por:

•

El “Compromiso” real de la entidad con la gestión eficiente y objetiva de las quejas y sugerencias.

•

Una “Política” de la organización enfocada al cliente, siendo de carácter público y que tenga en cuenta todas las partes interesadas.

•

Los

principios

de

“Responsabilidad

y

autoridad”

que

establezcan

responsabilidades, funciones y compromisos claros para la alta dirección, y todo el personal de la organización.

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PRINCIPIOS GENERALES DEL SISTEMA La Organización Internacional para la Estandarización ISO proporciona el estándar ISO 10002 de 2004, como un documento guía para el diseño e implementación de un proceso efectivo para la gestión de quejas. Existen además otros

estándares

relacionados

(CMSAS

86:2000,

AS

4269:1995) y diferentes autores que han documentado los requisitos de un sistema de gestión de sugerencias y quejas de calidad (Ang, L.; 2006).

A partir de estas recomendaciones se pueden enumerar los elementos esenciales que deben implementarse en un sistema efectivo para la gestión de quejas y sugerencias. Un sistema que permita resolver estas incidencias, resultando en un aumento de la satisfacción del cliente, deberá cumplir al menos las siguientes características:

Visibilidad •

La entidad debe demostrar su compromiso para hacer que sus procedimientos de gestión de quejas y sugerencias se vean ampliamente difundidos, promocionándolos de forma interna y externa.

•

Cualquier cliente que tenga algún inconveniente con un producto o servicio necesita conocer la forma de presentar una queja o sugerencia y a quién debe acudir en este caso. Esta información debe estar disponible en todo momento.

•

La organización debe proporcionar la información acerca de cómo y a quién deben dirigirse las quejas y sugerencias, incluyendo un contacto, número de teléfono, dirección, dirección electrónica, etc. Deben existir mecanismos y herramientas para difundir esta información.

•

Es útil que la organización haga públicos sus estándares de servicio, así los usuarios sabrán que estándar de servicio pueden esperar.

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Accesibilidad Los mecanismos para la gestión de quejas y sugerencias deberán ser fácilmente accesibles para todos los clientes y usuarios. La información y el proceso de gestión deberán cumplir: Ser fáciles de encontrar Ser fáciles de usar Ser comprensibles Estar disponibles en diversos formatos de comunicación

Los formatos utilizados deben permitir que el usuario pueda expresar claramente su solicitud y la acción deseada que podría satisfacerle. En función de la accesibilidad, deben disponerse de los medios adecuados para que personas con discapacidad puedan acceder a este servicio, incluyendo la disponibilidad del servicio en formatos alternativos, como impresos, sistema Braile o cintas de audio, de forma que ningún reclamante se vea perjudicado.

El procedimiento deberá estar disponible en los idiomas en los que se ofrecen los servicios y productos de la organización. En las entidades con sede en localidades con más de un idioma oficial, los mecanismos de quejas y sugerencias deben encontrarse a disposición de los usuarios en los idiomas en que los productos o servicios sean ofrecidos o proporcionados. El personal que tiene especial contacto con el usuario deberá estar capacitado para responder sus consultas en el idioma oficial que elija.

120


Respuesta Diligente  Las sugerencias y quejas deben tratarse con prontitud, cortesía y de acuerdo con su urgencia. Las entidades deben establecer plazos de cumplimiento para la resolución de las incidencias y hacer públicos estos plazos en toda la documentación relacionada con los procedimientos de gestión de las quejas y sugerencias.  También se recomiendan las cartas o llamadas, de acuse de recibo, para indicar la recepción de una solicitud. Ésta deberá enviarse dentro de un plazo establecido y debería incluir información acerca del proceso de investigación y los datos de contacto.

 La respuesta que se proporcione al usuario debería incluir información con respecto a: 

Datos relevantes acerca de la queja o sugerencia.



Razones suficientes para decisión que se haya tomado.



Cualquier modificación que se haya realizado como resultado de la queja o sugerencia.



Reconocimiento y/o agradecimiento al usuario por su participación



.Si no fuera posible resolver la incidencia dentro de los plazos establecidos, el usuario debería ser notificado.

Objetividad El proceso de gestión de sugerencias y, especialmente, quejas, debe ser justo y objetivo tanto para el usuario que accede al sistema como para la persona, organización o área sobre la que recae. Todas las quejas deben ser tratadas e investigadas de forma legítima y sin prejuicios. Los clientes y/o usuarios y la entidad deben actuar con objetividad, imparcialidad y justicia a lo largo del proceso, siguiendo los siguientes principios: La o las personas objeto de la queja en cuestión, deben conocer todos los detalles objeto de queja, en relación con su desempeño.

121


El personal implicado debe tener la oportunidad de explicar su versión de las circunstancias y la entidad debe prestarles el apoyo apropiado. Todas las partes interesadas deben tener el derecho a ser escuchadas. Debe considerarse e investigarse todas las evidencias y argumentos existentes, mientras sean relevantes al objeto de la incidencia. El estándar ISO 10002:2004 hace especial énfasis en este aspecto del procedimiento de gestión de quejas y sugerencias.

COSTES La presentación de una queja o sugerencia no deberá suponer en ningún caso algún coste para el usuario.

Confidencialidad La información relativa a los datos personales del usuario que presenta una sugerencia o queja no deberá hacerse pública, salvo en casos en que fuera absolutamente necesario para su resolución, y sólo debe divulgarse bajo el consentimiento del cliente.

Enfoque Al Cliente La organización debe mostrar en el desarrollo del proceso de tratamiento y gestión de quejas y sugerencias su interés real en conocer los deseos, necesidades y expresiones de sus clientes, además de su disposición a la retroalimentación a partir de las opiniones de los usuarios.

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Responsabilidad La entidad debe establecer claramente los responsables de las actividades relacionadas con el proceso, asignar funciones claras de gestión, tratamiento, toma de decisiones y comunicación en todas las etapas de la gestión de sugerencias y quejas. La organización debería informar acerca de la operación del proceso de gestión de quejas y sugerencias, según indicadores del desempeño dados. La entidad debería integrar este proceso con la estrategia y con la planeación de otros procesos operativos propios. Además es importante publicar estos resultados en los informes anuales de la entidad, lo que permitirá hacer público el compromiso y la responsabilidad que está asumiendo la organización con la gestión de quejas y sugerencias y la mejora de la calidad de los productos y servicios prestados.

Mejora Continua El proceso debería ser revisado con regularidad para asegurar la calidad y eficiencia de los resultados, siendo un objetivo principal dentro de la organización.

Calidad De Los Recursos Es importante designar los recursos adecuados para la gestión de las sugerencias y quejas, con el suficiente nivel de autoridad para aquellos encargados de la toma de decisiones.

Ayuda Y Asistencia Es importante que el personal esté dispuesto a ayudar y asistir al usuario que desea presentar una queja o sugerencia, si así lo requiere. Esto permite asegurar que la incidencia sea presentada de forma que permita su posterior tratamiento a través del procedimiento en la entidad. Este es el caso, por ejemplo, de una persona que desee interponer una queja pero tenga problemas para expresarse en castellano: el personal encargado de la atención deberá prestar la asistencia necesaria para que la incidencia sea cumplimentada de forma que cumpla los requerimientos mínimos para su posterior tratamiento.

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Solución Y Compensación

La entidad debe establecer políticas de compensación en el proceso

de

gestión

de

quejas

y

sugerencias.

Estas

compensaciones deberán tener en cuenta las circunstancias del caso, las obligaciones legales, éticas, y las buenas prácticas del negocio. Estas políticas, dependiendo del caso, pueden ir desde el reembolso de cuotas, disculpas públicas, agradecimientos, entre otros, a establecer según el criterio de la entidad.

Recopilación de Información Es importante que se establezcan métodos sistemáticos para la recopilación de información acerca de las quejas y sugerencias recibidas, para permitir así que la entidad realice un seguimiento del proceso e identifique situaciones repetitivas. La entidad debe asegurarse de obtener el mayor nivel de detalle posible de la información para permitir un nivel avanzado de análisis. Este nivel de detalle dependerá de acuerdo a los objetivos y necesidades de información que establezca la entidad, así como los métodos y técnicas para llevarlo a cabo. Sin embargo, es un requisito mínimo que la organización disponga de un repositorio de las quejas y sugerencias recibidas, que se encuentre disponible por un período de tiempo establecido y que permita su consulta.

DETECCIÓN DE PROBLEMAS RECURRENTES O DEL SISTEMA Este tipo de problemas son causados por: fallos en el diseño del servicio o producto, el desempeño del sistema, o de las políticas o procedimientos de la entidad. En estos casos sería útil clasificar este tipo de quejas, para identificar posibles problemas recurrentes y permitir su rectificación. Un análisis apropiado de estas quejas ya clasificadas, en relación a la severidad y la frecuencia del problema, servirá como base para la valoración de los riesgos y la mejora de servicios y productos.

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PROCEDIMIENTO PARA LA GESTIÓN DE QUEJAS Y SUGERENCIAS El procedimiento establecido para el tratamiento y gestión de las sugerencias y quejas presentadas en el marco de una entidad dependerá de su criterio y de sus prioridades y requerimientos de información y de análisis de la misma. Cada organización define las características de proceso interno, teniendo en cuenta al menos los principios anteriormente descritos, cuyo cumplimiento es la base para garantizar un proceso transparente, equitativo y eficiente para todas las partes.

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Fidealización

TEMA 4

de

Clientes Competencia: Explicar las distintas ventajas de la fidelización de los clientes.

126


Tema 04: Fidelización de Clientes ¿QUÉ ES LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES? La fidelización de clientes hace referencia que los compradores o usuarios de los servicios de la empresa mantengan relaciones comerciales estables y continuas, o de largo plazo con ésta. Por ello la fidelidad se produce cuando existe una correspondencia favorable entre la actitud del individuo frente a la organización y su comportamiento de compra de los productos y servicios de la misma. Esto constituye la situación ideal tanto para la empresa como para el cliente. El cliente es fiel, «amigo de la empresa» y, muy a menudo, actúa como «prescriptor» de la compañía (Apaolaza, Forcada, y Hartmann, 2002).

Un cliente fiel es aquel que: a) regularmente compra el producto o utiliza el servicio, b) le gusta realmente la organización y piensa muy bien acerca de ella, y c) nunca ha considerado usar otro proveedor para ese servicio. Este concepto se relaciona con la habitualidad del cliente para realizar una compra o usar un servicio, lo cual tiene una relación directa con su nivel de satisfacción, ya que un alto grado de satisfacción convierte la repetición en fidelización; toda herramienta o práctica que mejore el nivel de satisfacción facilita la consecución de la lealtad del cliente y, por ende, su fidelización.

En la fidelización se persigue acaparar la atención del cliente y desplazar a cualquier competidor por medio de la diferenciación del producto o servicio de acuerdo con las necesidades del cliente, el valor agregado que perciba el cliente, las relaciones públicas o cualquier otra técnica de fidelización.

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IMPORTANCIA DE LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES El principal beneficio de la fidelización de clientes es la mejora en la rentabilidad de la empresa, derivada de: a) “Incremento de las ventas de repetición. b) Incremento de las ventas cruzadas. c) Creación de referencias hacia otros clientes. d) Admisión de sobreprecio (reducción del riesgo de nuevas “expectativas”). e) Disminución de los costes de adquisición de clientes. f) Disminución de los costes de servir (aprendizaje)” (Rivero, 2003). En mercados altamente competitivos y maduros, la fidelización es la única forma de sobrevivencia para las empresas.

ELEMENTOS DE LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES El cliente permanece por una idea de valor que se crea en su mente (…) por ejemplo: el producto en sí mismo, el servicio y la atención, el reconocimiento de la marca, la reputación del proveedor, la variedad de productos, la información o asesoría que se suministra con el producto, la vecindad (facilidad de acceso), el temor al cambio o el costo de cambio, los valores agregados, la innovación o los estímulos de compra como promociones y los programas de fidelización, entre otros (Mejía, 2011).

Debido a lo anterior, la empresa debe tener en cuenta todos estos elementos dentro de su plan de fidelización de clientes. Además, de acuerdo con Apaolaza et al. (2002), en el diseño de la estrategia existen otros elementos adicionales que se deben tener presentes para el logro del objetivo: a) Un marketing relacional adecuado: el marketing relacional concierne a la atracción, desarrollo, mantenimiento y retención de relaciones con los clientes. La creación de clientes leales es el eje central del marketing de relaciones y para conseguirlos, las empresas deben incrementar los lazos con sus clientes ya que sólo de esta forma conseguirán su fidelización (…)

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b) Una política del cliente objetivo acertada: puesto

que

la

rentabilidad

que

representa cada cliente para la empresa varía de forma importante, es necesario que las organizaciones, antes de poner especial atención en la fidelidad de sus clientes, determinen previamente cuáles de ellos son los más valiosos para la compañía (…)

c) Una gestión del valor percibido, que produzca un grado de satisfacción suficiente: al no ser posible fidelizar a un cliente insatisfecho, hoy en día los estudios de satisfacción de clientes son de vital importancia para la mayoría de empresas. En muchas compañías, éstos son realizados periódicamente como herramienta indispensable para corregir y mejorar la calidad del servicio brindado a los clientes (Apaolaza et al., 2002). Adicionalmente, la comunicación efectiva con los clientes es de gran importancia, pues los clientes deben ser escuchados e informados y responder rápidamente a sus necesidades o quejas.

Medición y seguimiento Algunas de las técnicas utilizadas para la evaluación de los programas de fidelización son las siguientes:

a. Determinar si el cliente está dispuesto a defender la compra de los productos o

servicios

de

la

compañía,

y

recomendarlos a otros. b. Determinar si el cliente prefiere cambiar a las empresas competidoras en caso de que éstas lancen un producto superior, o si está dispuesto a esperar a que la empresa mejore su producto.

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c.

Determinar

si

el

cliente

está

dispuesto a pagar un sobreprecio por

los

productos

de

los

competidores. d.

Preguntar a los nuevos clientes cómo ha llegado a la compañía u organización, si ha sido una recomendación de un antiguo cliente, un anuncio publicitario u otro medio lo que lo ha llevado a la selección.

e.

Conversar directamente con los clientes para evaluar cómo perciben sus productos o el servicio, si lo volverían a adquirir y lo recomendarían, entre otras preguntas.

f.

Aplicar, como las líneas aéreas, programas de millas o viajeros frecuentes; la cantidad de millas acumuladas significa la cantidad de veces que el cliente ha usado los servicios de la línea aérea.

g.

Medir la pérdida y ganancia de clientes en un periodo determinado de tiempo; si la pérdida de clientes es mayor a la ganancia de estos, entonces no se están aplicando las técnicas correctas de retención de clientes. Entonces la fidelización se basa en convertir cada venta en el principio de la siguiente. Trata de conseguir una relación estable y duradera con los usuarios finales de los productos que vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres «C»: captar, convencer y conservar. Los planes de fidelización más conocidos son: programas de puntos de las aerolíneas, los hoteles, las tarjetas de crédito...

Fidelización es un término que utilizan, básicamente, las empresas orientadas al cliente, donde la satisfacción del cliente es un valor principal. Sin embargo, las empresas orientadas al producto se esfuerzan en vender sus bienes y servicios ignorando las necesidades e intereses del cliente.

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FIDELIZAR ES MÁS QUE RETENER O MANTENER Algunas empresas hablan de retener clientes en lugar de fidelizar clientes. Esto es un error fundamental, pues retener clientes implica intentar salvar la relación cuando el cliente ya está insatisfecho y no desea seguir siendo cliente. Si una empresa fideliza realmente a sus clientes, no necesita retenerlos. Otro término que puede confundir es mantener los clientes. Las máquinas se mantienen, a las máquinas se les hace mantenimiento; a los clientes se les cuida, se les fideliza. Los clientes se pueden fidelizar, no mantener.

ESTRATEGIA DE FIDELIZACIÓN Una empresa establece su estrategia de fidelización con el objetivo de mantener sus clientes activos y, si es posible, aumentar la cifra de negocio con ellos. Cuando un consumidor compra un producto, pueden ocurrir tres cosas distintas: 1. Que no vuelva a comprar el producto 2. Que vuelva a comprarlo 3. Que compre el mismo artículo, pero de otra marca

Evidentemente,

las

agencias

de

publicidad

y

comunicación son capaces de diseñar planes de fidelización, basándose en promociones más o menos sofisticadas. La fidelización a una marca, a una empresa... se trabaja superando las expectativas del cliente. La estrategia de fidelización empieza con la formación de los empleados de la propia empresa para que adopten el siguiente paradigma: la calidad de un producto o servicio conduce a la satisfacción del cliente, que lleva a la fidelización del cliente, que lleva a la rentabilidad. La fidelización confía en la publicidad y la comunicación “boca a boca” para transmitir las ventajas y beneficios que disfrutan los clientes fidelizados y así atraer a nuevos clientes.

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

EMPOWERMENT EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD http://www.calidad-gestion.com.ar/boletin/55_empowerment_gestion_calidad.html



¿CÓMO MANEJAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS? http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/manejar.htm


1. En un documento en Word redacte la relación entre el marketing interno (M. I) y la satisfacción del empleado. Envíalo a través de "Empleado y M. I".

2. En un documento en Word redacte algunas estrategias para la atención inmediata de quejas. Envíalo a través de "Soluciones".

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Autoevaluación

1) ¿Es el conjunto de técnicas que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores-"cliente-internos"- que desarrollan su actividad en ella? a. El marketing interno. b. El manejo de quejas y sugerencias. c. La fidelización del cliente. d. La perspectiva del cliente. e. El empowerment. 2) Cuando todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos. Además es un proceso discreto en el que se incluyen actividades de información a intervalos de tiempos apropiados Se dice que se cumple la gestión de: a. El liderazgo. b. La satisfacción del empleado. c. El empowerment. d. La comunicación. e. Las actitudes. 3) ¿Qué genera la interrelación de la gestión de actitudes y la gestión de comunicación? a. El marketing interno eficiente. b. El marketing interno eficaz. c. El marketing externo eficaz. d. La satisfacción del cliente. e. La fidelización del cliente. 4) _____________Se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional y se convierta en un sistema radicalmente funcional. a. El marketing interno eficaz. b. El marketing externo eficaz. c. El empowerment. d. La satisfacción del cliente. e. La fidelización del cliente. 5)

¿A qué está ligada la satisfacción de un empleado, si se dice que ya que ésta es el producto de los estímulos que se reciben y la forma en que éstos son procesados por la persona? a. A la motivación. b. A los estímulos. c. A la experiencia. d. Al sueldo. e. A las sugerencias.

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6) Se concibe como un sistema, dispuesto por la organización, para ofrecer a los clientes y/o usuarios, una oportunidad para resolver sus quejas e inconvenientes. a. La gestión de servicio. b. La satisfacción del cliente. c. La gestión de quejas. d. El marketing interno. e. La fidelización. 7) Las sugerencias y quejas deben tratarse con prontitud, cortesía y de acuerdo con su urgencia. Las entidades deben establecer plazos de cumplimiento para la resolución de las incidencias y hacer públicos estos plazos, corresponde a uno de los elementos esenciales: a. Respuesta diligente. b. Objetividad. c. Visibilidad. d. Mejora continua. e. Stock. 8) El proceso debería ser revisado con regularidad para asegurar la calidad y eficiencia de los resultados, siendo un objetivo principal dentro de la organización, esto implica : a. La responsabilidad. b. La calidad. c. La objetividad. d. La mejora continua. e. Costes. 9) El principal beneficio de la fidelización de clientes es la mejora en la rentabilidad de la empresa, derivada de: (marcar la que no corresponde) a. Incremento de las ventas de repetición. b. Incremento de las ventas cruzadas. c. Creación de referencias hacia otros clientes. d. Admisión de sobreprecio (reducción del riesgo de nuevas “expectativas”). e. Aumento de los costes de adquisición de clientes.

10) ¿Cómo se trabaja la fidelización a una marca, a una empresa...? a. Superando las expectativas del cliente. b. Desatendiendo las quejas. c. Respondiendo con el servicio. d. La satisfacción de la compra. e. El liderazgo.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:

El marketing interno es el conjunto de técnicas que permiten "vender" la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un "mercado" constituido por los trabajadores-"cliente-internos"- que desarrollan su actividad en ella , además cuando todo el personal necesita información para poder realizar sus funciones como líderes y proveedores de servicios a clientes internos y externos, se dice que se cumple la Gestión de la comunicación. La interrelación de la gestión de actitudes y la gestión de comunicación genera el marketing interno eficaz.

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización." No sólo es el delegar poder y autoridad a los "subordinados" y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo; es a demás una herramienta utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, que provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su adecuado desarrollo. Se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente vía entrenamiento; lleva la decisión a la gente que está en el frente.

El proceso de gestión de quejas puede analizarse como una herramienta defensiva para la organización: como mecanismo para tratar las quejas de los clientes actuales de forma tal que los clientes insatisfechos no prescindan de los servicios que presta la entidad. Se concibe la gestión de quejas como un sistema, dispuesto por la organización, para ofrecer a los clientes y/o usuarios, una oportunidad para resolver sus quejas e inconvenientes. Aunque la gestión eficiente de las quejas y sugerencias de la organización, puede ser un arma competitiva muy poderosa, las organizaciones muchas veces no son conscientes de ello. La fidelización de clientes hace referencia que los compradores o usuarios de los servicios de la empresa mantengan relaciones comerciales estables y continuas, o de largo plazo con ésta. Por ello la fidelidad se produce cuando existe una correspondencia favorable entre la actitud del individuo frente a la organización y su comportamiento de compra de los productos y servicios de la misma. Esto constituye la situación ideal tanto para la empresa como para el cliente. El cliente es fiel, «amigo de la empresa» y, muy a menudo, actúa como «prescriptor» de la compañía (Apaolaza, Forcada, y Hartmann, 2002)

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Glosario

 AGENCIA: Oficina que depende directamente de un organismo central.  ATENCIÓN AL CLIENTE: Es el contacto directo entre el banco y el cliente, en donde se determinan las necesidades del usuario y poder así ofrecer los diferentes servicios que se prestan, siendo entre ellos: atención, satisfacción y orientación.

 BANCO: Establecimiento de origen privado o público, que debidamente autorizado por la Ley, admite dinero en forma de depósito para, en unión de recursos propios, poder conceder préstamos, descuentos y en general, todo tipo de operaciones bancarias.

 BENCHMARKING es un proceso continuo que consiste en comparar y medir los procesos internos de una organización con los de otra con mejores resultados. Es una herramienta para mejorar las prácticas de un negocio y, por ende, su competitividad.

 CALIDAD: Es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado alcanzar para satisfacer a su clientela. Representa al mismo tiempo, la medida en que se logra dicha calidad. Característica que se atribuye a todas aquellas cosas que representan excelencia, eficacia y efectividad.

 CLIENTE: Es el que exige de la empresa u organización los bienes y servicios que esta ofrece, además es el que, por sus expectativas y necesidades, impone a la empresa el nivel de servicio que debe alcanzar.

 CULTURA ORGANIZACIONAL es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización.

 EMPRESA DE SERVICIO: Es toda empresa que se caracteriza por la prestación de sus servicios a la comunidad.

 ESTANDARIZACIÓN: Es una de las tres bases de las actividades Gemba- Kaizen, y significa la documentación de la mejor forma de realizar el trabajo.

 ESTRATEGIA: Líneas maestra para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una organización.

 EXPECTATIVAS DEL CLIENTE Las expectativas del cliente definen lo que espera que sea el servicio que entrega la organización. Esta expectativa se forma básicamente por sus experiencias pasadas, sus necesidades conscientes, comunicación de boca a boca e información externa. A partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el sistema cuando el cliente emite un juicio.

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 FIDELIZACIÓN es el fenómeno por el que un público determinado permanece fiel a la compra de un producto concreto de una marca concreta, de una forma continua o periódica.

 GEMBA: Palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada en la terminología gerencial para referirse a lugar de trabajo, o aquel lugar donde se agrega el valor.

 GERENCIA VISUAL: Método gerencial eficaz para suministrar información de una manera claramente visible, tanto a trabajadores como gerentes, de modo que todas las personas comprendan la condición actual de las operaciones y el objeto para el Kaizen. También ayudan a que las personas identifiquen con rapidez una irregularidad.

 HISTOGRAMAS son conocidos también como Diagramas de Distribución de Frecuencias. Consisten en representaciones gráficas de una distribución de frecuencias de una variable continua por medio de barras verticales, cada una de las cuales refleja un intervalo.

 KAIZEN: Significa mejoramiento continuo. La palabra implica mejoramiento que involucra a todas las personas, tanto gerentes como trabajadores y ocasiona un gasto relativamente pequeño.

 LAS CINCO M ( 5M ): Método para administrar recursos en Gemba, específicamente aquellos que se conocen como las 5M: mano de obra (recurso humano), máquina, material, método y medida.

 PERCEPCIÓN DEL CLIENTE La percepción del cliente o usuario se refiere a como éste estima que la organización está cumpliendo con la entrega del servicio, de acuerdo a como él valora lo que recibe.

 RACIONALIDAD. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado debe hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y procesos.

 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y precio

 STANDARDS O ESTÁNDARES: Una mejor forma de realizar el trabajo, es decir, un conjunto de políticas, reglas, instrucciones y procedimientos establecidos por la gerencia para todas las operaciones importantes, que sirvan como pauta para que todos los empleados desempeñen sus tareas de tal forma que aseguren buenos resultados.

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Fuentes de Información BIBLIOGRÁFICAS:

AENOR; UNE; ISO. Gestión de la calidad. Satisfacción del cliente. Directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones.", (ISO 10002:2004), Madrid, 2009. ALBRECHT, KARL y LAWRENCE J. BRADFORD, La excelencia en el Servicio. ¡Conozca y comprenda a sus clientes” 3R EDITORES LTDA, Colombia, 2010. CÁMARA, D. Y MONTERO, I. "Gestión de quejas y sugerencias: herramienta clave de fidelización de clientes", Editorial: Ediciones Deusto, 2008. DUMMIES. LELAND K. Y BAILEY K. Servicio al cliente. México. 2010.. JOHN TSCHOHL, Servicio al cliente. Tercera edición. Editorial Pax México. México, 2006.

ELECTRÓNICAS:  Cadena de Valor http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

 Importancia de asimilar el concepto de calidad y beneficios de implementar un sistema de gestión de calidad en la empresa http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/60/concalid.htm

 Gestión de Servicio: http://itil.osiatis.es/Curso_ITIL/Gestion_Servicios_TI/gestion_de_niveles_de_servici o/vision_general_gestion_de_niveles_de_servicio/vision_general_gestion_de_nivel es_de_servicio.php

 Características de los Servicios http://aulavirtual.usal.es/aulavirtual/demos/calidad/modulos/curso/Uni_06/u6c3s2.htm

 Satisfacción del Cliente http://www.crecenegocios.com/la-satisfaccion-del-cliente/

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Solucionario UNIDAD DE

1. C

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: 1. A

2. A

2. C

3. B

3. C

4. C

4. A

5. C

5. B

6. B

6. C

7. B

7. B

8. E

8. C

9. B

9. A

10. C

10. C

APRENDIZAJE 1

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3:

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4:

1. B

1. A

2. A

2. D

3. E

3. B

4. B

4. C

5. E

5. A

6. B

6. C

7. C

7. A

8. B

8. D

9. B

9. E

10. A

10. A

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Gestión de Servicios Al Cliente

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