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DIRECTORIO DR. JOSÉ ENRIQUE VILLA RIVERA Director General DR. EFRÉN PARADA ARIAS Secretario General DR. JOSÉ MADRID FLORES Secretario Académico ING. MANUEL QUINTERO QUINTERO Secretario de Extensión e Integración Social DR. LUIS HUMBERTO FABILA CASTILLO Secretario de Investigación y Posgrado DR. VÍCTOR MANUEL LÓPEZ LÓPEZ Secretario de Servicios Educativos DR. MARIO ALBERTO RODRÍGUEZ CASAS Secretario de Administración LIC. LUIS ANTONIO RÍOS CÁRDENAS Secretario Técnico ING. LUIS EDUARDO ZEDILLO PONCE DE LEÓN Secretario Ejecutivo de la Comisión de Operación y Fomento de Actividades Académicas ING. JESÚS ORTIZ GUTIÉRREZ Secretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones ING. JULIO DI-BELLA ROLDÁN ING. Director de XE-IPN TV Canal 11 LIC. ARTURO SALCIDO BELTRÁN Director de Publicaciones

Gestión de la calidad en procesos de servicios y productivos José Claudio Claudio Cenobio Méndez García David Jaramillo Vigueras Ildefonso Serrano Crespo

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL —MÉXICO—

Gestión de la calidad en procesos de servicios y productivos

Primera edición: 2006 D.R. © 2006 INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL Dirección de Publicaciones Tresguerras 27, 06040, México, DF

ISBN: 970-36-0306-8 Impreso en México / Printed in Mexico

ÍNDICE

Introducción .................................................................................................

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Capítulo 1. Conceptos generales .............................................................

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1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Antecedentes históricos de la normalización .............................. Signicado de la normalización .................................................... Normalización internacional ......................................................... La organización internacional de normalización (ISO) ............. Estructura organizacional y evaluación de la organización internacional de estándares ................................... 1.5.1. Comités técnicos ................................................................... 1.5.2. Organizaciones de enlace.................................................... 1.5.3. Uso de la tecnología de información ................................. 1.5.4. Regionalización y globalización de los mercados ............. 1.5.5. La calidad de bienes y servicios y el entorno ambiental (ISO 14000) .......................................................... 1.5.6. El comité técnico 176, de los sistemas de gestión de calidad .............................................................................. 1.5.7. Áreas que cubren los sistemas de gestión de calidad.................................................................................... 1.6. Selección y uso de la familia de normas ISO 9000 versión 1994 ...................................................................................... 1.6.1. Normas de sistemas de gestión de calidad, ISO 9000 ................................................................................. 1.6.2. ¿Qué es ISO 9000?................................................................. 7

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GESTIÓN DE LA CALIDAD EN PROCESOS DE SERVICIOS Y PRODUCTIVOS

1.6.3. Lineamientos o directrices para la gestión de calidad.................................................................................... 35 1.6.4. Modelos para la evaluación del sistema de la calidad.................................................................................... 36 Capítulo 2. Sistemas de calidad para propósitos de aseguramiento de calidad, ISO 9000:2000 e ISO 14000:2000 .......................................... 2.1. Familia ISO 9000 año 2000 ............................................................. 2.2. Estructuras de las normas ISO 9000:1994 e ISO 9000:2000 ................................................................................ 2.3. Correspondencia de los requisitos de ISO 9000:1994 con ISO 9000:2000............................................................................ 2.4. La norma ISO 9000:2000 ................................................................. 2.4.1. La norma ISO 9001:2000 y la unicación de los requisitos de calidad ............................................................ 2.4.2. Mejora continua .................................................................... 2.4.3. Organización de la nueva serie .......................................... 2.4.4. Principios de gestión de la calidad en los que se basa la norma ........................................................................ 2.4.5. Cambios principales ............................................................ 2.4.6. Principales ventajas .............................................................. 2.4.7. Benecios principales .......................................................... 2.5. ¿Qué debe hacer una empresa que ya está certicada?............... 2.6. Adaptaciones recientes ................................................................... 2.6.1. Benecios para las partes interesadas en adoptar la nueva ISO 9004 ................................................................. 2.6.2. Las normas de la serie ISO 14000 .......................................

41 41 46 53 56 58 60 61 61 67 69 70 71 72 73 74

Í NDICE

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Capítulo 3. Documentación para el sistema de aseguramiento de la calidad ............................................... 77 3.1. Introducción a los sistemas de calidad ......................................... 3.1.1. Manuales y registros de procedimientos............................ 3.2. Proceso de elaboración, aprobación, emisión y control del manual de calidad ....................................................... 3.3. Diseño y contenido de un manual de calidad (típico)................ 3.4. Manual de procedimientos ............................................................ 3.4.1. Procedimientos documentados del sistema de calidad.................................................................................... 3.4.2. Elementos que deben contener los manuales de procedimientos ..................................................................... 3.5. Diagrama de ujo ............................................................................

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Capítulo 4. Certicación de sistemas de calidad ..................................

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4.1. El proceso de certicación.............................................................. 4.2. ¿ISO 9000 versus calidad total? ...................................................... 4.3. Factores clave para llevar a cabo una buena gestión de calidad ......................................................................................... 4.4. Procesos de implantación de la norma de calidad ISO 9000:2000 ...................................................................................

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Capítulo 5. Auditoría de calidad ............................................................ 125 5.1. Generalidades de las auditorías .................................................... 125 5.2. Principios básicos de auditorías .................................................... 131 Capítulo 6. Caso práctico ......................................................................... 159

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6.1. Historia de TMA Autopartes, S.A. de C.V. ................................... 6.2. Organización para la calidad......................................................... 6.3. Organigrama general de TMA Autopartes, S.A . de C.V. ............ 6.4. Sistema de gestión de calidad ........................................................ 6.5. Responsabilidad de la dirección ................................................... 6.6. Gestión de los recursos ................................................................... 6.7. Realización del producto ................................................................ 6.8. Medición, análisis y mejora ...........................................................

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Anexo I .......................................................................................................... Anexo II ........................................................................................................ Anexo III ....................................................................................................... Glosario......................................................................................................... Bibliografía ...................................................................................................

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AGRADECIMIENTOS

El presente libro es la conclusión del análisis y cooperación de la información recopilada durante varios años de práctica académica, fue posible gracias a la participación de nuestros alumnos y compañeros de academia; es producto del proyecto de investigación CGPI 20041239, que forma parte del programa de investigación denominado: Desarrollo de instrumentos didácticos interactivos para la difusión de la ciencia.

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DE LOS AUTORES José Claudio Cenobio Méndez García Ingeniero metalúrgico ESIQIE-IPN , maestrías en administración de empresas EGA-ITEMS y enseñanza superior ENEP Aragón– UNAM , especializado en control estadístico de proceso, proyectos de inversión en fabricación de aleaciones especiales de aluminio, en Alemania y en modelo de piezas metálicas, en Japón. Profesor investigador, becario exclusivo de tiempo completo en el IPN. Asesor de diversas empresas privadas, becario por exclusividad de COFAA y EDD. Ha sido funcionario en diversas empresas manufactureras y de la industria minera. Asesor de diversas empresas privadas. David Jaramillo Vigueras Ingeniero metalúrgico ESIQIE-IPN. Cursó estudios doctorales en metalurgia en el Instituto Tecnológico de Nuevo México, en donde obtuvo el Premio Langmuir a la mejor investigación. Profesor de tiempo completo en el IPN , miembro del Sistema Nacional de Investigadores desde 1987. Asesor de diversas empresas privadas, fundador del Centro de Procesos Metalúrgicos e Ingeniería de Materiales de la ESIQIE , distinguido con el diploma a la investigación y dirección de la mejor tesis de doctorado en ingeniería del IPN , investigador del año por la Sociedad Mexicana de Fundidores y Premio Hilario Araiza Dávila por su trayectoria en investigación. Actualmente es director del Centro de Investigación e Innovación Tecnológica del IPN. Ildefonso Serrano Crespo Ingeniero industrial UPIICSA-IPN , cursó estudios de maestría en salud ocupacional y seguridad e higiene, en la Escuela Nacional de Medicina y Homeopatía. Especializado en técnicas en productividad y procesos industriales, procesos de manufactura y tecnología de materiales. Actualmente es jefe del Departamento de Gestión Tecnológica del Centro de Investigación e Innovación Tecnológica del IPN , consultor independiente en técnicas de productividad en empresas metalmecánicas. 13

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INTRODUCCIÓN

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INTRODUCCIÓN

La época actual se caracteriza por grandes cambios, tecnológicos, económicos, industriales y sociales. Estos cambios han introducido a las empresas de bienes y servicios en un ambiente de gran competencia comercial, creando así una nueva necesidad llamada calidad. La calidad es un elemento de gran importancia que las organizaciones deben atender; la mejor forma en que ésta puede implantarse es mediante sistemas de gestión de calidad. Dichos sistemas se basan en procedimientos estandarizados según normas internacionales. Desde su aparición en 1987, las Normas ISO 9000 han sido reconocidas como base para el establecimiento de sistemas de gestión de calidad. Las normas ISO 9001, 9002 y 9003 han sido ampliamente utilizadas por empresas en el ámbito internacional. Esto ha dado como resultado que en la actualidad existan más de 200 000 organizaciones certicadas en todo el mundo, así como muchas más en proceso de denir e implantar sistemas de gestión de calidad. Estas normas tienen la ventaja de que son someti das a revisiones periódicas, permitiendo así mantener niveles máximos de calidad. En ese sentido, la nueva versión es la llamada ISO 9000:2000. La principal cláusula de la normativa ISO 9000 es: escribir lo que se hace, hacer lo que se dice, documentar lo que se ha hecho y auditar para conrmar su cumplimiento. Llevar a cabo este procedimiento asegurará que cada una de las etapas de implantación de la norma será exitosa, si logra involucrar y motivar a la totalidad de la fuerza laboral. El modelo de gestión de calidad de las normas ISO 9000 tiene como ob jetivo lograr una mayor eciencia en sus procesos, suministrar productos y servicios que satisfagan al cliente mejorando la productividad y la com15

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petitividad de la organización. También ha sido necesario tomar en cuenta la cuestión ambiental, ya que las naciones industrializadas han puesto especial interés en proteger el bienestar humano y el medio ambiente, por lo que se han creado las normas ISO 14000 con el n de que las empresas no alteren la interacción humano-ambiente. La certicación de ISO 9000 e ISO 14000 no son un requerimiento legal para acceder a mercados internacionales, sin embargo, es recomendable para avalar procesos productivos. Asimismo, resulta de gran importancia tener el conocimiento de las normas para poder ejecutarlas correctamente, realizar las correcciones pertinentes y para darle un seguimiento permanente a los procesos que logren una mejora continua. La presente aportación está orientada a los estudiantes de ingeniería de los últimos semestres, para facilitar sus investigaciones en los temas de gestión de calidad y de las normas ISO, así como auxiliar a diversas empresas de bienes y servicios en sus procesos de gestión de calidad.

CONCEPTOS GENERALES

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1. CONCEPTOS GENERALES

1.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA NORMALIZACIÓN Se considera que tiene sus inicios en mayo de 1924 con un documento que el doctor Walter A. Shewhart de la Western Electric Corporation, E.U.A., envió a su jefe. Ahí describía el método en que se basaban las llamadas cartas de control, en ellas se detectaban los defectos en las líneas de producción antes de generarse. En 1935 la Ocina Británica de Normas ( BS) edita su norma Control Charts , Aplicación de los métodos estadísticos para la normalización industrial , con base en los métodos y técnicas desarrollados por el doctor Shewhart. En 1942, durante la Segunda Guerra Mundial, se desarrollaron técnicas y métodos de control de calidad, como la edición de la norma británica 1009 War Emergency Quality Control. La Organización Internacional para la Normalización tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). El Comité Coordinador de las Naciones Unidas para la Normalización (UNSCC) actuó como organización interina para la formación de grupos en benecio de la calidad de 1943 a 1946. En octubre de 1946, en Londres, se acordó por representantes de veinticinco países el nombre de Organización Internacional para la Normalización. La organización conocida como ISO (International Organization for Standarization)1 celebró su primera reunión en junio de 1947 en Zurich, 1

El nombre ISO corresponde a las siglas en inglés de la Organización Internacional para la Normalización o Estandarización, ISO palabra derivada del griego isos que signica igual.

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Suiza, su sede se encuentra ubicada en Ginebra. Su nalidad principal es la de promover el desarrollo de estándares internacionales y actividades relacionadas, incluyendo la conformidad de los estatutos para facilitar el intercambio de bienes y servicios en todo el mundo. En 1950 se edita, en Estados Unidos, la norma militar MIL-STD-105 Sampling Inspection Tables for Atributtes , desarrollada por Harry G. Roming y Harold F. Dodge, que no se publica comercialmente sino hasta 1959. En 1959 el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos estableció un programa de administración de la calidad, que llamó MIL-Q-9858. Cuatro años más tarde se revisó y nació la norma MIL-Q-9858A. En 1968 la Organización del Tratado del Atlántico Norte ( OTAN) prácticamente adaptó la norma MIL-Q-9858A, para elaborar la primera publicación del Aseguramiento de la Calidad Aliada [ Quality Assurance Publication 1, AQAP-1]. En 1970 el Ministerio de la Defensa Británico adoptó la norma AQAP-1, en su programa de administración de estandarización para la defensa DEF/STAN 05-8. Con esa base, el Instituto Británico de Estandarización (British Standard Institute , BSI) desarrolló en 1979 el primer sistema para la administración de la estandarización comercial conocido como BS 5750. Con este antecedente, ISO creó en 1987 la serie de estandarización ISO 9000 adoptando la mayor parte de los elementos de la norma británica BS 5750. Ese mismo año, la norma fue adoptada en Estados Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 (American Society for Quality Control ) y la norma BS 5750, fue revisada con el objetivo de hacerla idéntica a la norma ISO 9000.

1.2. SIGNIFICADO DE LA NORMALIZACIÓN La palabra norma suele usarse en dos sentidos: uno amplio y otro estricto; lato sensu se aplica a toda regla de comportamiento, obligatoria o no; stricto sensu corresponde a la que impone deberes o conere derechos.

CONCEPTOS GENERALES

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Se entiende por norma una especicación técnica aprobada por un or ganismo reconocido de actividad normalizadora, para aplicación repetida o continua, cuya observancia no es en principio obligatoria. Normalización: es la actividad que tiene por objeto establecer, ante pro blemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos con el n de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico. Hace referencia a una actividad, a un hecho práctico, que luego se debe concretar en un documento que se pone a disposición del público. La normalización permite maximizar la capacidad de producción, simplicar el trabajo, unicar criterios mínimos de calidad, facilitar la capaci tación del personal, disminuir los costos de producción e incrementar la productividad y competitividad de la empresa. Toda empresa que cumple con las normas establecidas tiene, adicionalmente, la ventaja de poder certicar sus productos o servicios como medio para garantizar que éstos cumplen con los requisitos que satisfacen las expectativas del consumidor o usuario, tanto nacional como el de aquellos países que constituyen su meta de exportación. La normalización promueve la creación de un idioma técnico común a todas las organizaciones y es una contribución importante para la libre circulación de los productos industriales. Además, tanto el mercado local como global fomenta la competitividad empresarial, principalmente en el ámbito de las nuevas tecnologías.

1.3. NORMALIZACIÓN INTERNACIONAL El 27 de febrero de 1947 se crea la Organización Internacional de Normalización (ISO), continuadora de la originalmente llamada International Standards Association (ISA), la cual es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO).

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En el 2004 la Federación Internacional ISO está constituida por las organizaciones de normalización más representativas de cada país. Los noventa y tres miembros activos, en su gran mayoría, son organismos privados con reconocimiento ocial y otros son instituciones gubernamentales. Además ISO tiene treinta y seis miembros correspondientes y catorce miembros suscriptos, que son organismos de países que no cuentan con su propio instituto de normalización, por lo que no pueden participar en los estudios, pero tienen derecho a estar informados sobre los trabajos de normalización de su interés. El proceso de estudio de normas es similar al de los organismos nacionales. En abril de 2002 funcionaban 185 comités técnicos, 535 subcomités y 2 083 grupos de trabajo. El trabajo de preparación de las normas internacionales se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia, para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de normalización electrotécnica. Las normas internacionales son editadas de acuerdo con las reglas esta blecidas en la parte tres de las directivas ISO/IEC. Los proyectos de normas internacionales ( FDIS), adoptados por los comités técnicos, son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como norma internacional requiere la aprobación por lo menos 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Con el crecimiento del comercio internacional se incrementó el desarrollo de normas ISO, las que a nales de 1960 eran 1 400 y al comienzo de 2001 llegaron a 12 629. Con la globalización comercial se depende cada vez más de las normas internacionales, por la creciente interdependencia y exigencia de los mercados.

CONCEPTOS GENERALES

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1.4. LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN (ISO) El Instituto Británico de Normas fue el que le dio el soporte a la estructura de la organización de la ISO, ya que se tomó como base para poder estructurar la organización otorgando, también, la estructura de control y elaboración de las normas, para lo cual proporcionó las que ya tenía realizadas y en aplicación dentro de su país, siendo éstas retomadas por los miembros de la organización para su evaluación, dando como resultado la primera versión de la ISO 9000. La ISO, creada en 1946, es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales, con excepción de la eléctrica y la electrónica. La ISO está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gu bernamentales que representan a más de 100 países subdivididos en una serie de miembros, encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental.

Los miembros La ISO se encuentra integrada por organizaciones representantes de cada país, solamente una organización por país puede ser miembro. La totalidad de miembros se encuentran divididos en tres categorías: miembros del comité ejecutivo, miembros correspondientes y miembros suscritos. • Miembros del comité ejecutivo: estas organizaciones se responsabilizan de informar a las partes potencialmente interesadas en cada uno de sus países, de oportunidades e iniciativas relevantes de la estandarización internacional. También, se asegura de que los intereses de su país se encuentren representados durante negociaciones internacionales, al momento de realizar acuerdos en las estandarizaciones. Y por supuesto,

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cada representante es responsable de aportar una cuota de membresía a la organización para nanciar sus operaciones. Cada uno de los miem bros ejecutivos tiene derecho a voz y voto durante las juntas generales de ISO, en el comité técnico y en el comité político. • Miembros correspondientes: son organizaciones de algunos países que usualmente no poseen un desarrollo pleno en las actividades de estandarización en el ámbito nacional. Los miembros por correspondencia tienen voz, pero no tienen voto durante las juntas generales de ISO, sin embargo, son enteramente informados acerca de las actividades que les interesa a las industrias, en cada una de sus naciones. • Miembros suscritos: ISO ha creado esta tercera categoría para los organismos de los países con economías muy pequeñas, ellos pagan cuotas de membresía reducidas, que les permite mantenerse en contacto con estándares internacionales (véase el anexo I, el cual presenta el procedimiento de implantación de la Norma ISO 9001:2000. En este anexo se omiten los puntos 1. Objetivo y campo de aplicación, 2. Referencias normativas y 3. Términos y deniciones, pues éstos son estipulados por las empresas de acuerdo con sus propias necesidades).

1.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y EVALUACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE ESTÁNDARES

Para su correcto desempeño, la ISO cuenta con la estructura de trabajo señalada en la gura 1, misma que le permite atender las necesidades actuales en lo referente a creación y seguimiento de normas.

1.5.1. Comités técnicos La ISO, para su funcionamiento, cuenta con comités encargados de dar seguimiento a los diferentes proyectos que se evalúan. Actualmente, la ISO está integrada por una serie bastante amplia de comités, reunidos con la

CONCEPTOS GENERALES

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nalidad de poder ser una organización internacional e imparcial; la lista de los comités se presenta en el Anexo II.

Comités de desarrollo de políticas: • • •

Estructura general • Directivos principales • Delegados de: – Miembros de asociaciones – Miembros corresponsales – Miembros aliados Consejo técnico

CASCO COPOLCO

Consejo

DEVCO

Comités permanentes: • Finanzas • Estrategias Grupos asesores especializados

Secretaría Central

REMCO Grupos de recomendaciones técnicas Comunidades técnicas

FIGURA 1. Organigrama operativo de ISO.

1.5.2. Organizaciones de enlace Asimismo, la ISO cuenta con una serie de organizaciones encargadas de realizar los vínculos con las diferentes empresas de los países miembros de la organización. Las organizaciones las encontraremos listadas en el Anexo III.

1.5.3. Uso de la tecnología de información Actualmente, para poder distribuir las diferentes normas y recabar la información necesaria para su elaboración, ISO cuenta con la tecnología más avanzada. Para la distribución de información se continúan utilizando

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sistemas impresos, como el correo certicado, la distribución vía fax, y de forma cotidiana el correo electrónico con un sistema de seguridad (encriptación en códigos de 128 bits).

1.5.4. Regionalización y globalización de los mercados Desde hace tiempo se ha venido haciendo presente un proceso de glo balización económica, el cual exige a las empresas redenir sus estrategias y sus procesos con la nalidad de lograr un uso eciente de sus recursos y el aumento de su productividad, de modo que puedan competir con éxito en el mercado actual. Es por eso que se fue dando pauta a la creación de diversas normas o certicaciones, las cuales tienen el objetivo de garantizar, a los que adquieren los productos o servicios, que todo se va a hacer siempre igual o tendrá las mismas propiedades y características. Es por ello que la certicación juega un papel muy importante en el comercio mundial, ya que se ha convertido en un instrumento de certidumbre para el comprador, así como una herramienta para asegurarse de que los productos adquiridos serán adecuados a las necesidades que se tienen.

1.5.5. La calidad de bienes y servicios y el entorno ambiental (ISO 14000) En los últimos treinta años, la protección de la salud de los humanos y la responsabilidad ambiental han sido preocupaciones prioritarias para las naciones industrializadas en el mundo. Es así como la puesta en marcha de acciones que protejan el medio ambiente, lejos está de ser una utopía o un ideal refrendado en el lema de un movimiento verde, como muchos lo creen. De esta forma, en tiempos pretéritos, ya se conjugaban las primeras acciones en el ámbito de las Naciones Unidas, empresarios, gobiernos, cientícos, etc., en torno a este tema.

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En el plano empresarial y económico, no menores han sido los esfuerzos desarrollados en estos últimos treinta años, es así que se tiene un sinnúmero de conferencias en torno al tema ambiental, como: • “Conferencia Mundial sobre el Manejo del Medio Ambiente, París, 1984, 1989.” • Declaración Ministerial de la Comisión Económica para Europa de las Naciones Unidas (Bergen 1990). En este contexto, podemos citar en torno a los esfuerzos gubernamentales, la primera conferencia de las Naciones Unidas (ONU) sobre el medio ambiente humano, celebrada en 1972 en Estocolmo, Suecia. Esta conferencia fue la primera iniciativa hacia el control ambiental global y en ella se estableció una serie de principios guía para inspirar y guiar a los pueblos del mundo en la conservación y fortalecimiento del entorno humano. En 1987 la Comisión Mundial para el Medio Ambiente y del Desarrollo, presidida por la primera ministro de Noruega, Ghro Harlem Brundtland, en su informe Nuestro Futuro Común, destacó la importancia de la protección del medio ambiente para el logro del desarrollo sustentable. Finalmente, la más importante conferencia de las Naciones Unidas sobre el medio ambiente y el desarrollo, por el número de países participantes, es la realizada en 1992, en Río de Janeiro, Brasil, denominada: “Cumbre para la Tierra”. El concepto central de esta conferencia fue el desarrollo sustentable, que se reere a crecimiento económico, equidad social y preocupación por el medio ambiente. Para 1992 un comité técnico compuesto por 43 miembros activos y quince miembros observadores había sido formado, y el desarrollo de lo que hoy conocemos como ISO 14000 estaba en camino. En octubre de 1996, el lanzamiento del primer componente de la serie de estándares ISO 14000 salió a la luz, revolucionando los campos empresariales, legales y técnicos. Estos estándares, llamados ISO 14000, van a modicar la forma en que ambos,

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gobiernos e industria, van a enfocar y tratar asuntos ambientales. A su vez, estos estándares proveerán un lenguaje común para la gestión ambiental, al establecer un marco para la certicación de sistemas de la misma por terceros y al ayudar a la industria a satisfacer la demanda de los consumidores y agencias gubernamentales para una mayor responsabilidad ambiental.

1.5.6. El comité técnico 176, de los sistemas de gestión de calidad En 1979 la ISO estableció el technical committee 176 (comité técnico 176, ISO TC/176), en ese entonces dirigido por el doctor D. Richard Freund. Este comité tenía como tarea desarrollar la serie de normas ISO 9000, adoptando la mayoría de los elementos de BS 5750. Actualmente hay 186 comités técnicos que se subdividen en 576 subcomités, 2 057 grupos de trabajo y cuarenta grupos de estudio ad hoc , en los que trabajan expertos de países participantes, de países observadores y organizaciones internacionales. En el comité técnico (ISO/TC 176) gestión y aseguramiento de la calidad participan 68 países, de los cuales quince son observadores, conformando un total de 300 expertos aproximadamente. El ISO TC/176 realiza su labor a través de grupos de trabajo, work group , (WG) y subcomités (SC), como a continuación se muestra: SC1. Conceptos y terminología, a cargo de la Association Française de Normalisation (AFNOR), responsable de la elaboración y revisión de la norma ISO 9000. SC2. Sistemas de calidad, a cargo del British Standards Institution (BSI), responsable de la elaboración y revisión de las normas ISO 9001 y 9004. SC3. Tecnologías de apoyo, a cargo del Nederlands Normalisatie-institution (NEN), que incluyen: técnicas estadísticas, equipos de mediciones, etc. Es responsable de la elaboración de la norma ISO 19011, que corresponde a la revisión de la ISO 10011 y la ISO 14010/11/12.

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En junio de 1986 el ISO TC/176 emitió la norma internacional ISO 8402:1986, Vocabulario de Calidad, donde se describen términos relacionados con la calidad y sus sistemas. De acuerdo con los procedimientos de ISO, todos los estándares incluyendo las normas ISO 9000, debían de ser revisadas por lo menos cada cinco años. La revisión de las normas originales ISO 9000 y sus componentes, publicadas en 1987, fue programada para 1992/1993. 1987 • ISO 9000:1987, normas de administración de calidad y aseguramiento de calidad. Lineamientos para selección y uso. • ISO 9001:1987, sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en diseño, desarrollo, producción e instalación. • ISO 9002:1987, sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en producción e instalación. • ISO 9003:1987, sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en inspección nal y prueba. • ISO 9004:1987, administración de calidad, elementos del sistema de calidad. Lineamientos. A partir de 1990, estas han sido las normas editadas y publicadas por ISO TC/176: 1990 • ISO 10011-1:1990, lineamientos para auditar sistemas de calidad, parte 1: auditoría, primera edición. 1991 • ISO 10011-1:1991, lineamientos para auditar sistemas de calidad, parte 2: criterios de calicación de auditores de sistemas de calidad, primera edición.

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• ISO 10011-3:1991, lineamientos para auditar sistemas de calidad, parte 3: administración de programas de auditoría, primera edición. 1991 • ISO 9004-2:1991, administración de calidad y elementos del sistemas de calidad, parte 2: lineamientos para servicios, primera edición. • ISO 9000-3:1991, normas de administración de calidad y aseguramiento de calidad, parte 3: lineamientos para la aplicación de ISO 9001 para el desarrollo, suministro y mantenimiento de software. 1992 • ISO 10012-1:1992, administración de calidad, requerimientos para equipo de medición, parte 1: sistema de conrmación metrológica para equipo de medición. 1993 • ISO 9000-2:1993, normas de administración de calidad y aseguramiento de calidad, parte 2: lineamientos genéricos para la aplicación de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. • ISO 9000-4:1993, normas de administración de calidad y aseguramiento de calidad, parte 2: lineamientos para un programa de mantenimiento de la dependibilidad. • ISO 9004-3:1991, administración de calidad y elementos del sistemas de calidad, parte 4: lineamientos para el mejoramiento de la calidad. Revisión de normas internacionales

Junio de 1994 • ISO 8404:1994, administración de calidad y aseguramiento de calidad. Vocabulario. • ISO 9000-1:1994, normas de administración de calidad y aseguramiento de calidad. Lineamientos para selección y uso. • ISO 9001:1994, sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de cali-

CONCEPTOS GENERALES

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dad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio. • ISO 9002:1994, sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en producción, instalación y servicio. • ISO 9003:1994, sistemas de calidad. Modelo para aseguramiento de calidad en inspección nal y prueba. • ISO 9004-1:1994, administración de calidad y elementos del sistema de calidad. Lineamientos. Tanto en Gran Bretaña como en toda Europa se implantó la ISO 9000 con gran rapidez, debido a que algunos organismos poco escrupulosos exigían a las empresas que se registraban que sus proveedores se certicaran también, hecho que obligó a cada uno de los proveedores de empresas certicadas a seguir el procedimiento. El requisito de certicación, para el caso de los proveedores, que impusieron los organismos certicadores no era necesario, pero representó ingresos de ochenta millones de libras anuales (140 millones de dólares) en concepto de honorarios para los organismos certicadores. La norma ISO 9000 se comenzó a implantar en Estados Unidos desde 1990 debido a un efecto en cascada generado, en gran parte, por la publicidad y los medios de comunicación, los cuales denieron a la norma ISO 9000 como el pasaporte a Europa, que garantizaba competitividad global y la empresa que no se certicara se vería incapaz de comercializar con países europeos. Desde 1993 el tema del pasaporte a Europa dejó de mencionarse; hoy en día los anunciantes simplemente enumeran los programas de cursos tales como: ISO 9000, las buenas prácticas de manufactura, la administración de la calidad total y cómo aplicar la reingeniería a través de la ISO 9000, entre otros.

1.5.7. Áreas que cubren los sistemas de gestión de calidad La calidad la podemos denir actualmente (ISO 8402 1994, NMX-CC-01:1995 IMNC) como: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requerimientos.

30


Sistema: conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan. Un sistema de calidad (véase gura 2) es la forma de estructurar y orga nizar las operaciones con las que se debe ser capaz de dirigir y asegurar que la organización sea: • Más rentable. • Más competitiva. • Más efectiva. • Se adapte a las nuevas y cambiantes situaciones del mercado. El sistema de calidad involucra todas las fases de vida de un producto y su proceso, desde la identicación inicial de las necesidades y los re querimientos del mercado hasta la satisfacción nal de estos requisitos, considerando las etapas que a continuación se mencionan: • • • • • • • • • • • • •

Mercadotecnia. Ventas. Diseño y desarrollo de producto. Planeación y desarrollo de procesos. Adquisiciones. Producción y suministro de servicios. Vericación. Empaque y almacenamiento. Distribución. Instalación y puesta en marcha. Asistencia técnica y servicio. Seguimiento posterior a la venta. Disposición o reciclaje al nal de su vida.

CONCEPTOS GENERALES

31

El interés por implantar un sistema de calidad puede surgir de: • • • • •

La necesidad para que sobreviva la organización. Por el requerimiento de un cliente. Por necesidades del negocio. Por cualquier miembro de la organización. Por la alta dirección.

Terminología

La familia ISO 9000 es un conjunto de normas internacionales y guías de calidad, que han obtenido una reputación mundial como base para esta blecer sistemas de gestión de la calidad.

Gestión de la calidad

Aseguramiento externo

Para: Mejora permanente Aseguramiento interno

Resultado de: Proceso contractual entre las dos partes Sistema evaluado por el cliente Sistema evaluado por tercera parte Causas principales

Por motivo de la dirección Por motivo de parte exterior interesada

Gestión Certicación

FIGURA 2. Casos de los sistemas de calidad.


32

Gestionar los procesos a través del sistema de calidad consiste en una serie de pasos encaminados a la satisfacción del usuario, tal como se muestra en la gura 3. Requisitos

Proceso del subcontratista

Requisitos

Producto

Proceso del suministrador

Estado

Producto

Proceso del cliente

Estado

Retro alimentación

Retro alimentación

FIGURA 3. Proceso del sistema de calidad.

Respecto a los términos y deniciones que se establecen en ISO 9000, cabe destacar que estas últimas han sido simplicadas para mayor claridad, agrupándose los términos relativos a: calidad, gestión, organización, proceso y producto, características, conformidad, documentación, examen, auditoría, y el aseguramiento de la calidad para los procesos de medición. Sistema de gestión: establece la política y los objetivos.* Sistema de gestión de la calidad: dirige y controla una organización con respecto a la calidad. Es importante destacar los siguientes términos cuya aplicación cambió para ajustarse al uso común: Suministrador ahora es organización (conjunto de personas e instalaciones con disponibilidad de responsabilidades, autoridades y relaciones). Subcontratista ahora es proveedor (organización o persona que proporciona un producto). * El sistema de gestión de una organización podría incluir diferentes sistemas de gestión,

tales como el de calidad, el nanciero o el ambiental.

CONCEPTOS GENERALES

33

Producto o servicio, es el resultado de un proceso. Finalmente, el apéndice A de la norma ISO 9000:2000 establece de manera informativa la metodología utilizada en el desarrollo del vocabulario, incluyendo diagramas conceptuales.

1.6. SELECCIÓN Y USO DE LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 VERSIÓN 1994 Los dos documentos llamados ISO 9000-1 e ISO 9000-4 (ISO 9000 y 9004, formalmente) son los documentos guía, se deben emplear como referencia, no se pretende que sean normas exigibles ni deben consultarse o interpretarse como tales. Con respecto al documento ISO 9000-1, su objetivo principal es ayudar a decidir cuál de las tres normas ISO 9001, 9002 o 9003 se adaptará mejor a las necesidades especícas de una empresa. El núcleo de las series de la ISO 9000 a la ISO 9004 consiste en tres normas unidas jerárquicamente, 9001, 9002 y 9003. Esto signica que el alcance de la norma ISO 9001 es mayor que el de ISO 9002, el que a su vez es mayor que el de ISO 9003. La norma ISO 9001 se utiliza para tratar de establecer un sistema de gestión que proporcione conanza en la conformidad del producto, con requisitos establecidos o especicados y para ser certicado por una enti dad externa. Hay cinco capítulos en la norma que especican actividades que deben ser consideradas cuando se implante el sistema. Se describirán las acciones que lleva a cabo la empresa para proporcionar sus productos y servicios y se puede excluir en las partes del capítulo la realización de los pasos que forman parte del proceso de elaboración del producto que no son de aplicación a sus operaciones. Los requisitos de los otros cuatro capítulos, sistema de gestión de calidad, responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos y medición, análisis y mejora, son aplicables a todas las organizaciones. En ellos se describirá cómo adoptarlos en la organización, mediante el manual de la calidad u otra documentación.

34


Los cinco capítulos juntos de la norma ISO 9001 se utilizan para describir cómo debería satisfacer a sus clientes y cumplir con los requisitos legales o reglamentarios aplicables. La norma ISO 9004 se ocupa para ampliar los benecios obtenidos de la Norma ISO 9001 a todas las partes que están interesadas o afectadas por sus operaciones de negocio, como son: empleados, propietarios, proveedores y la sociedad en general; también proporciona una base para lograr el reconocimiento a través de muchos esquemas de premios nacionales. Las normas ISO 9001 e ISO 9004 están armonizadas en cuanto a organización y terminología, ambas normas utilizan el mismo enfoque basado en procesos en cuanto a su estructura. Se reconoce que los procesos consisten en una o más actividades vinculadas que requieren recursos y deben ser gestionadas para lograr resultados predeterminados. El resultado de un proceso puede formar directamente el elemento de entrada para el siguiente proceso y el producto nal es, a menudo, el resultado de una red o sistema de procesos. Para obtener más información sobre esto puede consultar los ocho Principios de gestión de la calidad, descritos en la Norma ISO 9004:2000. La naturaleza del negocio y las demandas especícas que tenga, determinarán cómo aplicar las normas para conseguir sus objetivos.

1.6.1. Normas de sistemas de gestión de calidad, ISO 9000 Entre las normas publicadas por la ISO, la más conocida internacionalmente es la familia de Normas ISO 9000, siendo las más utilizadas la ISO 9000:1994 y actualmente ISO 9000:2000. Estas normas se centran en los procesos, independientemente del producto o servicio especíco al que se dedique la organización de que se trate. Las normas de ésta describen requisitos para la implantación de un modelo de gestión de calidad en una organización.

CONCEPTOS GENERALES

35

1.6.2. ¿Qué es ISO 9000? Es una serie de cinco estándares relacionados sobre aseguramiento y administración de calidad: • ISO 9000, normas para la gestión de calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización. • ISO 9001, modelo para el aseguramiento de calidad en el diseño y su desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. • ISO 9002, modelo para el aseguramiento de calidad en la producción, la instalación y servicio postventa. • ISO 9003, modelo para el aseguramiento de calidad en la inspección y los ensayos nales. • ISO 9004, guía para la dirección sobre la implantación de sistemas de calidad.

1.6.3. Lineamientos o directrices para la gestión de calidad En las normas se pueden encontrar especicaciones técnicas o criterios precisos para ser utilizados de tal forma que se asegure que los materiales, productos, procesos y servicios sean adecuados para su uso, especialmente en el caso de empresas exportadoras. Para ello, ISO ha establecido cerca de 12 000 normas, vigentes actualmente en todo el mundo, generadas por consenso gracias a la participación de los organismos de normalización integrados por los comités de los países miembros, tanto plenos como correspondientes, y suscritos. Las normas ISO se desarrollan en las tres etapas siguientes: • Identicación de la necesidad de una norma internacional y denición de su alcance.

36


• Consenso en las especicaciones de la norma internacional. • Aprobación del borrador de norma internacional. La clasicación de los documentos de acuerdo con las etapas de la norma internacional en que éstos se encuentran es: • • • • •

Propuesta nueva (New Propose , NP). Borrador de trabajo (Work Draft , WD). Borrador de comité (Committee Draft , CD). Borrador de norma internacional (Draft International Estándar , DIS). Borrador nal de norma internacional (Finish Draft International Estándar , FDIS). • Norma internacional (ISO). Como se dijo anteriormente, debido al avance tecnológico, al desarrollo de nuevos materiales y métodos, así como a los nuevos requerimientos de calidad y seguridad, se hace necesaria una revisión periódica de la mayoría de las normas internacionales, no mayor a cinco años. El énfasis se localizará principalmente en las normativas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. El resto de normas se reeren a los lineamientos que se deben conservar al momento de realizar la planeación y el proceso de consecución de la certicación, particularmente en el control de la calidad y el proceso de auditoría. Varios de estos puntos son desarrollados dentro de los lineamientos internos de cada una de las normas de certicación.

1.6.4. Modelos para la evaluación del sistema de la calidad Los tres modelos de sistemas de calidad sirven para demostrar el cumplimiento de los requerimientos adecuados, para demostrar la aprobación o registro para el caso de los proveedores, para demostrar contractualmente

CONCEPTOS GENERALES

37

la implantación del sistema ante los clientes y, además, brindar una guía para la gestión de la calidad interna. Estos modelos se encuentran en las siguientes normas: • ISO 9001:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un proveedor, al asumir toda la responsabilidad, desde el diseño hasta el servicio posventa, de tal modo que se prevenga el suministro en todas las etapas de producción no conformes. • ISO 9002:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa. Esta norma determina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un proveedor, al asumir toda la responsabilidad a partir de un diseño establecido hasta el servicio posventa, de tal forma que se prevenga el suministro de la producción de productos no conformes. • ISO 9003:1994 Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y en los ensayos nales. Esta norma de termina los requisitos que se plantean cuando es necesario demostrar la capacidad de un proveedor para detectar y controlar el tratamiento de cualquier inconformidad de un producto, fundamentalmente en las etapas de inspección y ensayos nales. Mientras que la norma ISO 9001 cuenta con veinte elementos que conforman el sistema de la calidad, el modelo según la norma ISO 9002 sólo cuenta con diecinueve,2 y la norma ISO 9003 contiene solamente dieciséis, 3 que se 2

3

Todos los contenidos en la ISO 9001, exceptuando el cuarto elemento refer ente al control de diseño. Todos los contenidos en la ISO 9001, exceptuando el cuarto elemento refer ente al control de diseño, el sexto elemento sobre compras, el noveno sobre control de procesos y el décimo noveno que trata de servicios posventa.

38


componen por elementos requeridos y otros parcialmente requeridos con respecto a los elementos de las normas ISO 9001. En la tabla 1 se presenta una comparación de los elementos existentes en cada uno de los tres modelos. En la tabla 2 se mencionan las normas más importantes para los sistemas de calidad.

CONCEPTOS GENERALES

39

TABLA 1. Comparación de los elementos en los modelos

de aseguramiento de calidad

Elemento del sistema de la calidad 1. Responsabilidad de la dirección 2. Sistema de la calidad 3. Revisión del contrato 4. Control de diseño 5. Control de los documentos y de los datos 6. Compras 7. Control de los productos suministrados por los clientes 8. Identicación y rastreabilidad de los productos 9. Control de los procesos 10. Inspección y ensayos 11. Control de los equipos de inspección, medición y ensayo 12. Estado de inspección y ensayo 13. Control de los productos no conformes 14. Acciones correctivas y preventivas 15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, preservación y entrega 16. Control de los riesgos de la calidad 17. Auditorías internas de la calidad 18. Adiestramiento 19. Servicios posventa 20. Técnicas estadísticas

Modelo 9001 9002 9003 l

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FUENTE: Loesener, ISO 9000 Auditorías internas de la calidad , Instituto Mexicano de

Normalización y Certicación, 1999. Clave: l = Elemento requerido completo m = Elemento parcialmente requerido x = Elemento no requerido

40


TABLA 2. Normas para los sistemas de calidad Normas básicas de la familia ISO 9000 ISO 9000, sistemas de gestión de calidad. Fundamentos y vocabulario

Propósito Establece un punto de partida pa ra comprender las normas y dene los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO 9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.

ISO 9001, sistemas de gestión de calidad. Requisitos

Esta norma se emplea para cu mplir ecazmente los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, para así conseguir la satisfacción del cliente.

ISO 9004, sistemas de gestión de ca lidad. Directrices para la mejora del desempeño

Esta norma proporciona ayuda para la mejora del sistema de gestión de calidad, para beneciar a todas las partes interesadas a través del mantenim iento de la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 abarca tanto la eciencia del sistema de gestión de la calidad como su ecacia. Proporciona directrices para vericar la capacidad del sistema y así conseguir objetivos de calidad denidos. Esta norma se puede utilizar internamente o para auditar a los proveedores.

ISO 19011, directrices para la auditoría am biental y la ca lidad ISO 10005:1995, directrices para los planes de calidad

Proporciona directrices para ayudar en la preparación, estudio, aceptación y revisión de los planes de la calidad.

ISO 10006:1997, directrices para la calidad en la gestión de proyectos

Directrices para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyecto ecaz.

ISO 10007:1995, gestión de calidad

Directrices para la gestión de la conguración. Proporciona guías para asegurarse de que un producto complejo sigue funcionando cuando se cambian los componentes individualmente.

ISO 10012-1:1997, requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 1: sistema de con rmación metrológica de los equipos de medición ISO 10012-2:1997, requisitos de aseguramiento de la calidad en los equipos de medición. Parte 2: directrices para el control de la medición de los procesos

Proporciona directrices sobre las principales características de un sistema de ca libración, para asegurar que las mediciones sean llevadas a cabo con la exactitud y precisión deseadas. Proporciona directrices adicionales sobre la aplicación del control estadístico del proceso, que pueden ayudar a lograr los objet ivos indicados en la Parte 1.

ISO/TR 10013:200 0, directrices para la documentación del sistema de gestión de la calidad

Proporciona directrices para el desarrollo y ma ntenimiento de los manuales de calidad, procedimientos, instr ucciones de trabajo y formularios confeccionados a la medida de sus necesidades especícas.

ISO/TR 10014:1998, directrices para la gestión de los efectos económicos de la calidad ISO/TR 10017:1999, orientación sobre técnicas estadísticas para la norma ISO 9001:1994

Proporciona orientaciones sobre cómo lograr benecios económicos a partir de la aplicación de la gestión de calidad. Proporciona orientaciones sobre la selección de las técnicas estadísticas apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, implantación o mantenimiento del sistema de la calidad.

ISO/TS 16949:1994, proveedores del sector Especicación técnica de carácter sectorial para la aplicación de la norma automotriz. Requisitos particulares para la ISO 9001 a los proveedores de la industria automotriz. aplicación de la norma ISO 9001:1994

FUENTE: Organización Internacional de Estándares ISO 9000:2000.

SISTEMAS DE CALIDAD PARA PROPÓSITOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

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2. SISTEMAS DE CALIDAD PARA PROPÓSITOS DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD, ISO 9000:2000 E ISO 14000:2000 2.1. LA FAMILIA ISO 9000 AÑO 2000 El proceso de revisión es responsabilidad del comité técnico ISO/TC 176, y se ha llevado a cabo sobre la base del consenso entre expertos en calidad de países miembros de la ISO. Para la revisión de la ISO 9000 año 2000, el TC 176 ha adoptado un enfoque de gestión de proyecto para hacer frente a la complejidad de esta tarea. Los objetivos y las especicaciones iniciales del proyecto fueron establecidos después de haber llevado a cabo una amplia encuesta a los usuarios para determinar sus necesidades y expectativas en cuanto a las nuevas revisiones. El 15 de diciembre de 2000 fue publicada la revisión 2000 de la norma ISO 9000 por el comité técnico 176 (TC/176) de la Organización Internacional de Estándares, con sede en Ginebra. Después de veinte años de haber surgido esta norma internacional, sinónimo de calidad y buenas prácticas de negocio, que cuenta con 350 000 usuarios en todo el mundo, se edita en forma renovada, más clara y accesible. Las páginas web de ISO y del TC/176, así como la Asociación Española de Normalización y Certicación (AENOR), explican los cambios de la nueva versión. Se sintetiza y traduce lo más relevante. Norma ISO 9000:2000, sistemas de gestión de calidad. Fundamentos y vocabulario, comprende la norma ISO 8402 sobre vocabulario y parte de la norma anterior, ISO 9000-1:1994, sobre directrices para la implantación de sistemas. Norma ISO 9001, sistemas de gestión de calidad. Identica los requisi tos básicos del sistema de gestión de calidad que resultan necesarios para 41

42


garantizar que la organización cumpla determinados requerimientos y además posea prueba de ello, es decir, se centra en proporcionar un producto satisfactorio a los clientes. Es la que se utiliza para la certicación del sistema. Norma ISO 9004, sistemas de gestión de calidad. Directrices para la me jora del desempeño, va dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfacción de todas las partes interesadas, no solamente los clientes, sino también el personal, los accionistas, los proveedores y la comunidad. La norma ISO 9004 va más allá de los requisitos básicos de la norma ISO 9001, persigue la mejora de la organización en sí misma y la búsqueda de la excelencia. La norma ISO 9004 no ja requisitos sino que da directrices, por lo que no se aplica en certicación y ha sido redactada para ser utilizada por la alta dirección. Cuenta con un anexo A para la autoevaluación y un anexo B para la puesta en práctica de la mejora continua. Ambas normas (ISO 9004, ISO 9001) son un par consistente que se puede utilizar en forma independiente, o mejor aún, en forma complementaria con propósitos y campos de aplicación diferentes pero coherentes. Para lograr esta coherencia entre ISO 9001 e ISO 9004, es importante reordenar la cadena cliente proveedor. ISO 9001:1994 la aplica de manera diferente de como lo hace ISO 9004:1994. En la gura 4 se pueden observar dichos cambios. Dado el énfasis en las nuevas normas, por su cobertura amplia en todo tamaño de organizaciones y tipo de actividades, adquiere relevancia el término: producto, entendido aquí como resultado de un proceso. La mayoría de los productos son la combinación de las cuatro categorías siguientes, subdivididas en tangibles e intangibles:


43

Términos ISO 9001:1994 (Ref. ISO 8402)

ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 (Ref. ISO 9000)

Subcontratista

Proveedor

Proveedor

Organización

Cliente

Cliente FIGURA 4. Comparación versión 1994 contra 2000.

Tangibles: Hardware. Equipos o partes mecánicas, eléctricas-electrónicas. Materiales procesados (materias primas, laminados, semiterminados). Intangibles: Software. Conceptos, programas, procedimientos. Servicio. Hoteles, bancos, educación, consultoría. El sistema de gestión de calidad responde de manera genérica a los procesos necesarios para el funcionamiento de una organización, el modelo básico se muestra en la gura 5. Entradas

Gestión

Salidas

Actividad

Clientes

Facilitadores

(producto y/o servicio)

Satisfacción del cliente

FIGURA 5. Modelo básico de gestión de calidad.

Dentro de la organización se realiza una serie de procesos interrelacionados que toman en cuenta las entradas proporcionadas por los clientes (ISO 9001), y demás partes interesadas (ISO 9004), para transformarlas en

44


salidas (productos y/o servicios) enfocadas principalmente a la satisfacción de los clientes. Los procesos internos se agrupan en las cuatro grandes cláusulas principales del par coherente del año 2000. Norma ISO 19011. Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad, proporciona las directrices para los fundamentos y realización de las auditorías, así como para la gestión de los programas de auditoría y la calicación de los auditores. Se reere tanto a los sistemas de gestión de calidad como a los de gestión ambiental, se aplica en auditorías internas y externas y sustituirá a las actuales normas ISO 10011 (auditorías de calidad) e ISO 14010/11/12 (auditorías ambientales). La gura 6 ofrece un esquema de cómo se ha simplicado esta serie. La experiencia acumulada por la puesta en práctica de las normas ISO 9000 en cientos de miles de organizaciones en todo el mundo, indican la necesidad de mejorarlas, hacerlas más amigables, sobre todo para la pequeña y mediana empresa. Dicha experiencia ha mostrado que los resultados deseados se alcanzan más ecientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. En consecuencia, uno de los caminos para lograr la mejora fue adoptar un sistema de gestión con un enfoque de procesos, para lo cual se requirió desarrollar un modelo. Para poder continuar explicando las características de la familia ISO 9000:2000, se debe tener noción de cómo se encontraban estructuradas las bases de estas normas, para lo cual se muestra la estructura de la norma ISO 8402:1986. ISO 8402:1986, calidad. Vocabulario (primera edición: 15 de junio de 1986). Contenido: Introducción Alcance y campo de aplicación Referencias Términos y deniciones Calidad


1994

2000

Directrices para selección y uso

ISO 9000-1 ISO 8402

ISO 9000

SGC Fundamentos y vocabulario

ISO 9004

SGC Directrices para la mejora del desempeño

Aseguramiento de la calidad: tres modelos

ISO 9001

SGC Requisitos

Auditoría de la calidad: tres partes

ISO 19011

Auditorías de calidad y ambientales

Vocabulario

ISO 9004-1

Gestión de la calidad: directrices (cuatro partes)

9004-2 9004-3 9004-4

ISO 9001 9002 9003

ISO 10011-1 10011-2 10011-3

Auditorías ambientales ISO 14010

ISO 14011

ISO 14012

FIGURA 6. Simplicación de las normas. FUENTE: Organización Internacional de Estándares versión ISO 9000:2000.

Grado Ciclo de la calidad, espiral de la calidad Política de calidad Administración de calidad Control de calidad Sistema de calidad Plan de calidad

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Auditoría de calidad Vigilancia Vigilanc ia de calidad Revisión del sistema de calidad Revisión de diseño Inspección Trazabilidad (rastreabilidad) Concesión, desviación Permiso de prod producción, ucción, permiso de desviació desviaciónn Conabilidad Responsabilidad Responsabil idad civil del producto, respons responsabilidad abilidad civil del serv serviicio No conform conformidad idad Defecto Especicación Bibliografía

2.2. ESTRUCTURAS DE LAS NORMAS ISO 9000:1994 E ISO 9000:2000 Es de gran importancia conocer la estructura de las normas ISO 9000: 1994 1994 para poder realizar la comparación entre ésta y la versión 2000: Alcance Estándares de referencia Deniciones Requerimientos del sistema de calidad Responsabilidades Responsabi lidades de la gerencia Política de calidad Organización Responsabilidad Responsabi lidad y autoridad Recursos Representante de la gerencia Revisiones de la gerencia


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Sistema de calidad General Procedimientos Procedi mientos del sistema de calidad Planeación de calidad Revisión de contrato General Revisión Modicaciones al contrato Registros Control de diseño General Planicación de diseño Interfaces Interfa ces organizacionales y técnicas Datos de part partida ida de dise diseño ño Datos Dat os nales de diseño Revisión de diseño Vericación de diseño Validación de dise diseño ño Modicación de diseño Control de documentos y datos General Aprobación y dist distribución ribución de documentos Cambio de documento documentoss y datos Adquisiciones General Evaluación de subcontrati subcontratistas stas Datos de compra Vericación de producto comprado Vericación del proveedor en las inst instalaciones alaciones del subcontratis subcontratista ta Vericación por el cliente del producto subcontratado Productos Produ ctos sumin suministrados istrados por el cliente

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Identicación y rastreabil rastreabilidad idad Control de procesos Inspección y pruebas General Inspección y prueba en recepción Inspección y prueba en proceso Inspección y prueba nal Registros de inspección y prueba Control de equipo de insp inspección ección y prueba General Procedimientos de control Estado de inspección y prueba Control de producto no conforme General Revisión y dispo disposición sición de producto no conforme Acción correct correctiva iva preventiva General Acción correct correctiva iva Acción preventiva Manejo, almacenamiento, empaque, preservación, entrega General Manejo Almacenamiento Empaque Preservación Entrega Control de regist registros ros de calidad Auditorías intern internas as de calidad Entrenamiento Servicio Técnicas estadísticas Identicación de la necesidad Procedimiento


49

Cuadro 1. Estructura de la norma ISO 9000:2000 INTRODUCCIÓN Generalidades Modelos en procesos Compatibilidad Compatibili dad con otros sistemas de administración

1. ALCANCE Generalidades Reducción de alcance

2. NORMAS DE REFERENCIA 3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES 4. REQUERIMI ENTOS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD Requerimientos generales Requerimientos generales de documentación

5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Requisitos generales Requisitos del cliente

Identicar, denir y comprender las necesidades y requisitos del cliente.

Requisitos legales

Identicar, denir y comprender los requisitos legales.

Política

Coherente con objetivos, sometido a revisión.

Planeación Objetivos

Documentar objetivos (consecuentes con política y con mejora continua).

Planicación de la calidad

Documentada y consecuente con el resto de los requisitos.

Sistemas de gestión de calidad Requisitos generales

Establecer y mantener un sistema de gestión de la calidad.

Responsabilidad y autoridad

Denir responsabilidades y autoridad.

Representante de la dirección Comunicación interna

Miembro de la alta dirección. Control y segu imiento del sistema. Comunicación horizontal y vertical.

Manual de la calidad

Contendrá descripción, requisitos y ámbito del sistema.

Control de la documentación

Edición, revisión, aprobación, documentos y control de documentos obsoletos.

Control de los registros

Ubicación, archivo, tiempo de archivo, control de acceso.

Revisión por la dirección

Se tendrán en cuenta: auditorías, voz del cliente, seguimiento de objetivos, proceso, productos y/o servicio, acciones correctoras y preventivas.

Continúa

50


6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS Requisitos generales Recursos humanos Asignación de personal

Identicar y aportar recursos. Denir y comunicar fu nciones y responsabilidad del personal.

Competencia, formación, cualicación y sensibilización

Determinar necesidades de formación, facilitar y evaluar ecacia de la formación. Mantener registros. Sensibilizar a toda la organización sobre importancia política de calidad, impacto del trabajo en la calidad, mejora, responsabilidades, consecuencias.

Información

Gestión de la información. Acceso y protección de los datos.

Infraestructura

Espacio de trabajo, equipos, mantenimiento, servicios de apoyo.

Entorno del trabajo

Salud e higiene, métodos de trabajo, ética, condiciones ambientales.

7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Y SERVICIO Requisitos generales

Identicar y gestionar los procesos que afectan a la calidad de los productos y/o servicios. Se deben denir métodos, control, procesos, parámetros, normas y mediciones.

Procesos relacionados con los clientes Identicación de los requisitos de los clientes

Identicar requisitos de cliente.

Revisión de los requisitos de los clientes

Requisitos denidos y documentados, registro pedidos verbales, resolver diferencias. Información producto y/o servicio, voz del cliente, pedidos.

Comunicación con los clientes Diseño y desarrollo Requisitos generales Entradas al diseño y desarrollo

Planes de diseño: etapas, equipo, revisión, vericación y validación. Requisitos de cliente, legales y medioambientales. Experiencia previa

Salidas del diseño y desarrollo

Cumplir requisitos entrada, criterio de aceptación, características especiales.

Revisión del diseño y desarrollo

Identicar problemas, evaluar capacidad de cumplir con los requisitos. Se ha de mantener arch ivo.

Vericación del diseño y desarrollo

Vericación en etapas planicadas.

Validación del diseño y desarrollo

Comprobación de que el producto y/o servicio cumple con los requisitos denidos.

Control de cambios

Antes de realizar el cambio se debe determinar el efecto en el resto del diseño, así como entre las partes del producto y/o serv icio.

Continúa


Compras Requisitos generales Información de las compras

51

Evaluación y selección de proveedores. Requisitos, métodos, documentación.

Vericación de los productos y servicios Vericación de los productos y/o servicios. comprados Actividades de producción y de prestación de servicios Requisitos generales

Mantenimiento, entorno de trabajo, normas de trabajo, medición, estado.

Identicación y trazabilidad

Identicación del producto o servicio. La trazabilidad se implantará cuando sea un requisito especicado.

Bienes del cliente

Vericación, almacenamiento, conservación, comunicación con el cliente.

Manipulación, embalaje, almacenam iento, conservación y entrega Validación de los procesos

Identicación procesos especiales, precualicación, procesos.

Control de equipos de medida y seguimiento

Controlar, calibrar, conservar, manejar y almacenar los equipos de medición y prueba, incluyendo el software.

8. MEDIDA, ANÁLISIS Y MEJORA Requisitos generales

El proceso de análisis y medición debe demostrar la ecacia de la gestión y la mejora del sistema de gestión de calidad. Periódicamente se evaluará la efectividad de las mediciones. Los resultados son una entrada a la revisión por la dirección.

Medida y seguimiento Medida y seguimiento de las prestaciones del sistema

Determinar y establecer procesos para medir la calidad de la implantación del sistema de calidad.

Medida y seguim iento de la satisfacción del cliente Auditorías internas

Seguimiento satisfacción o in satisfacción del cliente. Seguimiento del sistema, procesos y producto.

Medida y seguimiento de los procesos

Medición y seguimiento del proceso para asegurar su capacidad.

Medida y seguimiento de los productos y servicios

Se debe vericar el c umplimiento de los requisitos especicados para el producto y/o servicio.

Continúa

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Control de las no conformidades Requisitos generales

Bloqueo de producto no conforme, análisis de no conformidades.

Tratamiento y revisión de las no conformidades

Destino producto no conforme: Reparado Aceptados mediante permiso Recalicados Rechazados Concesiones de clientes Vericación, reproceso o retrabajo.

Análisis de datos para la mejora

Efectividad y adecuación del sistema de gestión de calidad. Tendencias en las operaciones de proceso. Satisfacción y/o insatisfacción del cliente. Conformidad a los requisitos del cliente. Características de productos, proceso y/o servicios.

Mejora Requisitos generales

Mejora continua.

Acciones correctoras

Eliminar y reducir causas de no conformidad.

Acciones preventivas

Eliminar y reducir causas potenciales de no conformidad.


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2.3. CORRESPONDENCIA DE LOS REQUISITOS DE ISO 9000:1994 CON ISO 9000:2000 En la tabla 3 se identica la correspondencia entre los anteriores requisitos de la norma ISO 9000:1994 sobre los requisitos de la norma ISO 9000:2000. TABLA 3. Correspondencia de las normas ISO 9000:1994 y la 2000. REQUISITOS ISO 9000:2000

REQUISITOS ISO 9000:1994 0 0.1 0.2 0.3 1 1.1 1.2 2 3 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.5.1 5.5.2 5.6

1

2 3 4.2.1 4.2.2 4.1+4.1.2.2+4.2.1 4.1.1 4.1.1 4.1.1+4.2.1 4.2.3 Continúa


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REQUISITOS ISO 9000:1994


5.6.1 5.6.2 5.6.3 5.6.4 5.6.5 5.6.6 5.6.7 5.7 6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 6.5 7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6

4.1.2+4.1.2.1 4.1.2.3 4.2.1 4.5 4.16 4.13 4.1.2.2 4.1.2.2 4.1.2.1 4.18 4.9 4.9

4.2.3+4.9+4.10+4.15+4.19

4.3 4.4 4.4.2+4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 Continúa




7.3.7 7.4 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.2 7.5.3 7.5.4 7.5.5 7.6 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.1.1 8.2.1.2 8.2.2 8.2.3 8.3 8.3.1 8.3.2 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3

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4.4.9 4.6 4.6 4.6 4.9+4.10+4.12+4.19 4.8 4.7 4.115 4.9 4.11 4.10+4.20

4.17 4.20 4.10+4.20 4.13 4.13 4.14+4.20 4.13+4.9+4.14 4.14 4.14

FUENTE: Organización Internacional de Estándares ISO 9000:2000 y el Instituto

Mexicano de Normalización y Certicación, A.C.

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2.4. LA NORMA ISO 9000:2000 La nueva estructura de la norma ISO 9000 se muestra en la tabla 4. TABLA 4. Nueva estructura ISO Normas y lineamientos Estatus Post-2000 ISO 8402:1994 Incorporada a la nueva ISO 9000 ISO 9000-1:1994 Incorporada a la nueva ISO 9000 ISO 9000-2:1994 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 9000-3:1994 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 9000-4:1994 Norma IEC ISO 9001 Nueva ISO 9001 ISO 9002 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 9003 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 9004-1 Nueva ISO 9004 ISO 9004-2 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 9004-3 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 9004-4 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 10005 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 10006 Reporte técnico ISO 10007 Incorporada a la nueva ISO 9001 e ISO 9004 ISO 10011-1 Nueva ISO 19011 ISO 10011-2 Nueva ISO 19011 ISO 10011-3 Nueva ISO 19011 ISO 10012-1 Nueva ISO 10012 ISO 10012-2 Nueva ISO 10012 FUENTE: Instituto Mexicano de Normalización, A.C.

Los cambios en las normas ISO 9000:2000 fueron muy representativos en cuanto a los principios básicos de la gestión de calidad. Una vez que surge la idea de llevar a cabo todo un proceso de trabajo que conlleve a la certicación internacional, es necesario enfocarse primeramente en los


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principios que rigen la norma ISO 9001, ya que son considerados como la base de todo un proceso de cambios. Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son exibles y algunos de ellos se pueden omitir, dependiendo de las necesidades o características de cada organización. Dentro de este trabajo se ha buscado una forma clara de dar a conocer todo un proceso, que va desde una idea hasta lograr la implantación del sistema de gestión de calidad. En este capítulo se introducen los principios de la gestión de calidad como requisitos, aclarando por supuesto que son sólo los principios de la gestión de calidad, representado por la gura 7. Sistema de gestión de calidad Mejora continua

C

Responsabilidad de la dirección

l i e n t e

R e q u e r i m i e n t o

C

Medición, análisis, mejora

Gestión de recursos

Entrada

l

Realización del producto

Salida Producto servicio

S a t i s f a c c i ó n

i e n t e

FIGURA 7. Principios de la gestión de calidad, círculo de Demming.

Este modelo, aunado a los ocho principios de la gestión de calidad, constituyen la parte medular del sistema o proceso de implantación para la mejora continua. Como se puede comprobar en esta nueva revisión, ISO:

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a) Se basa en el círculo de Demming: planicar, actuar, vericar y corre gir. b) Está estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos. Esto signica que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede desarrollar cualquier actividad. La ISO 9000:2000 se presenta con una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no sólo el de calidad. Otra novedad que presenta es el concepto de mejora continua. Se insiste en que el sistema de gestión de calidad tiene que ser algo dinámico que se va enriqueciendo continuamente, alimentado por la satisfacción-insatisfacción de los clientes y por sus diferentes demandas a lo largo del tiempo. Ya no habrá sitio para sistemas de gestión estáticos que, desgraciadamente, hoy abundan.

2.4.1. La norma ISO 9001:2000 y la unificación de los requisitos de calidad La nueva norma unica los veinte elementos de la ISO 9001:1994 y de la guía ISO 9004-1 en cuatro capítulos básicos: 1. Responsabilidad de la dirección. 2. Gestión de recursos. 3. Realización del producto. 4. Medición, análisis y mejora. Asimismo debe atender a los siguientes conceptos: Alta dirección: se da mayor énfasis al papel de la alta dirección, en c uanto a su compromiso en el desarrollo y mejora del sistema de gestión de calidad, consideración de los requisitos legales y reglamentarios, el estable-


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cimiento de objetivos medibles en todas las funciones y niveles relevantes de la organización. Mejora continua: requiere que las organizaciones dispongan de un proceso de mejora continua, dentro de su sistema de gestión de calidad. Satisfacción del cliente: requiere que las organizaciones tengan un enfoque al cliente y hagan un seguimiento de la satisfacción del mismo. Este seguimiento de la satisfacción es un medio que debe utilizarse para evaluar las prestaciones del sistema de gestión de calidad. Comunicación interna: requiere que una organización disponga de un proceso de comunicación interna para suministrar información sobre el sistema de gestión de calidad y su efectividad. Interacción entre procesos: requiere que la organización dena sus pro cesos y cómo interaccionan entre ellos. Desaparece la organización departamental de la antigua norma, en favor de una orientación a procesos. Los veinte puntos se modican y reestructuran en cinco apartados principales: sistema de gestión de calidad, responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, elaboración del producto o servicio, medida, análisis y mejora. Recursos: se requiere que la organización evalúe la ecacia de la for mación, suministro de la información relevante, comunicación interna y externa, necesidad de instalaciones y los factores físicos y humanos del entorno de trabajo que puedan afectar a la calidad del producto. Exclusiones permitidas: se ha incluido el concepto de exclusiones permitidas como una vía para cubrir el amplio espectro de organizaciones y actividades. Cuando las organizaciones deseen implantar sistemas de gestión de calidad de acuerdo con la norma ISO 9001:2000, se permitirá excluir sólo aquellos requisitos especícos del capítulo 7, “Realización del producto”, puesto que es en esta parte de la norma donde se describen requisitos relacionados con la producción del producto o del servicio según sea el tipo de actividad de la organización. Esta exclusión se hacía de forma directa en la antigua versión, en tres normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

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Terminología: se han introducido cambios en la terminología para reejar el vocabulario utilizado por las organizaciones. El término organización sustituye al término suministrador, que se utilizó previamente para referirse a la unidad a la cual era de aplicación la norma internacional. El término proveedor se utiliza actualmente en lugar del término subcontratista y el de producto por producto o servicio. También se utiliza acción correctiva en lugar de acción correctora y el término implementar por implantar. Otro aspecto a destacar es la eliminación del término aseguramiento de la calidad. Los requisitos del sistema de gestión de calidad establecidos en la nueva norma, además del aseguramiento de la calidad del producto, pretenden también aumentar la satisfacción del cliente.

2.4.2. Mejora continua Los requisitos de la norma ISO 9000:2000 son utilizados por las empresas a certicarse, desde que comienza la implantación del sistema de gestión de calidad que más convenga a la empresa, hasta la evaluación en las auditorías nales. Un sistema de calidad debe cumplir una serie de exigencias para que sea efectivo, pero dentro de estas exigencias debe hacerse una diferenciación muy clara entre los requisitos del producto y los requisitos del sistema de calidad. Los requisitos para los productos pueden ser especicados por los clientes, por la propia organización o bien por la autoridad. Los requisitos para los productos y en algunos casos para los procesos asociados pueden estar contenidos en especicaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso o requisitos reglamentarios. Los requisitos del sistema de gestión de calidad son complementarios a los requisitos del producto y se especican en la norma ISO 9001:2000, son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia del producto que suministren y además hacen énfasis en el uso y aplicaciones técnicas del producto.


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Alrededor del mundo han existido empresas que, por sus características; utilizan de mejor manera los requisitos. Dentro de las auditorías ha existido la necesidad de implantar requisitos de control, obteniendo así mejores resultados. Esto quiere decir que no por ser exible ISO 9000 en cuanto a sus normas, no deban tomarse en cuenta.

2.4.3. Organización de la nueva serie Las normas conocidas, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 han sido integradas en la nueva ISO 9001:2000. Ésta dene los requerimientos de un sistema de gestión de calidad para cualquier organización que necesite demostrar su habilidad para proveer consistentemente el producto que satisface al cliente. La ISO 9001:2000 se ha organizado en forma amigable, utilizando un lenguaje consistente con otros sistemas de gestión y con términos del mundo de los negocios. El mayor valor se obtiene al utilizar la serie en forma integral, comenzando por ISO 9000:2000 principios y vocabulario, se adopta ISO 9000:2000 requisitos, con la que se obtiene un primer nivel de desempeño. Las prácticas descritas en ISO 9004:2000, recomendaciones para la mejora del desempeño, pueden luego ser implantadas para lograr cada vez mayor efectividad en el logro de las metas de la organización.

2.4.4. Principios de gestión de la calidad en los que se basa la norma La revisión de las normas ISO 9000 se ha basado en ocho principios de la gestión de calidad, que reejan las mejores prácticas de gestión y han sido preparadas como directrices para los expertos internacionales en calidad. Los ocho principios para la gestión de la calidad son:

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1. Organización orientada al cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse por sobrepasar sus expectativas, creando: • Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a través de una respuesta exible y rápida a las oportunidades del mercado. • Mejora en la delidad del cliente, lo cual conlleva a que siga conando en la empresa y dé buenas referencias de la misma. La aplicación del principio de organización orientada al cliente impulsa las siguientes acciones: • Comprender las necesidades y expectativas de los clientes. • Asegurar que los objetivos y metas de la organización estén ligados a las necesidades y expectativas de los clientes. • Asegurar que las necesidades y expectativas de los clientes son comunicadas a toda la organización. • Medir la satisfacción de los clientes y actuar sobre los resultados. • Gestionar las relaciones con los clientes. • Asegurar un equilibrio entre el cliente y las otras partes interesadas. 2. Liderazgo Los líderes unican la nalidad y la dirección de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecución de los objetivos, logrando que: • El personal entienda y esté motivado hacia los objetivos y metas de la organización. • Las actividades sean evaluadas, alineadas e implantadas de una forma integrada.


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• El liderazgo a través del ejemplo posibilite la mejora continua. La aplicación del principio de liderazgo impulsa a las siguientes acciones: • Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo: clientes, propietarios, personal, suministradores, comunidad local y sociedad en general. • Establecer una clara visión del futuro de la organización. • Establecer objetivos y metas desaantes. • Crear y mantener valores compartidos y modelos éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización. • Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. • Inspirar, animar y reconocer las contribuciones del personal. 3. Participación del personal El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el benecio de la organización, obteniendo: • Un personal motivado, involucrado y comprometido. • El personal se sentirá valorado por su trabajo. • Todo el mundo deseará participar y contribuir en la mejora continua. La aplicación del principio de participación del personal impulsa a las siguientes acciones: • Comprender la importancia de su papel y su contribución en la organización.

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• Identicar las limitaciones en su trabajo. • Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolución de pro blemas. • Evaluar su actuación de acuerdo con sus objetivos y metas personales. • Búsqueda activa de oportunidades para aumentar sus competencias, conocimiento y experiencias. • Compartir libremente conocimientos y experiencias. 4. Enfoque a procesos Los resultados deseados se alcanzan más ecientemente cuando los re cursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso, para alcanzar: • Capacidad para reducir los costos y acortar los ciclos de tiempo a través del uso efectivo de recursos. • Resultados mejorados, consistentes y predecibles. • Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y priorizadas. La aplicación del principio del enfoque a procesos impulsa las siguientes acciones: • Utilizar métodos estructurados para denir las actividades clave nece sarias y así lograr el resultado deseado. • Establecer responsabilidades claras y dar indicaciones para gestionar las actividades clave. • Comprender y medir la capacidad de las actividades clave. • Identicar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las fun ciones de la organización. • Enfocar la gestión sobre factores tales como: recursos, métodos y materiales que mejorarán las actividades clave de la organización.


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• Evaluar riesgos, consecuencias e impactos en los clientes, suministradores y otras partes interesadas. 5. Enfoque del sistema hacia la gestión Identicar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la ecacia y eciencia de una organización, logrando: • Alineación de los procesos que alcanzarán mejor los resultados deseados. • La habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. • Proporcionar a las partes interesadas clave la conanza en la efectividad y ecacia de la organización. La aplicación del principio de enfoque del sistema hacia la gestión impulsa las siguientes acciones: • Estructurar un sistema para alcanzar los objetivos de la organización de la forma más ecaz. • Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema. • Denir cómo las actividades especícas dentro del sistema deberían de funcionar y establecerlo como objetivo. • Mejorar continuamente el sistema a través de la medición y la evaluación. 6. Mejora continua La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización, pues sólo así se logrará la consistencia y la conformación de la nueva cultura para:

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• Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas. • Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades. La aplicación del principio de mejora continua impulsa las siguientes acciones: • Aplicar un enfoque consistente a toda la organización para la mejora continua. • Suministrar al personal de la organización la formación en los métodos y herramientas de mejora continua. • Hacer que la mejora continua de productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la organización. • Establecer objetivos para orientar, y medidas para dar seguimiento a las mejoras continuas. • Reconocer y conocer las mejoras. 7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información que se genera en los procesos, dando como resultado: • Decisiones informadas. • La capacidad de demostrar la efectividad de decisiones anteriores a través de la referencia a hechos reales. • La capacidad de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones. La aplicación del principio de enfoque objetivo hacia la toma de decisiones impulsa las siguientes acciones: • Asegurar, a través del análisis, que los datos y la información sean sucientemente precisos y ables.

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La serie principal está conformada por cuatro normas, diseñadas para ser usadas como un paquete integral con las que se deben obtener los máximos benecios: • ISO 9000, sistemas de gestión de calidad. Fundamentos y vocabulario. • ISO 9001, sistemas de gestión de calidad. Requisitos (en adelante, la única norma certicable de la serie). • ISO 9004, sistemas de gestión de calidad. Directrices para la mejora del desempeño. • ISO 19011, directrices sobre la auditoría de sistemas de gestión de la calidad y ambientales. Ha sido corregido el énfasis en la certicación ISO 9000, para que no se anteponga al uso de las normas para la mejora de la calidad. La norma ISO 9001 (requisitos del sistema de calidad) y la norma ISO 9004 (mejora del desempeño de la organización) han sido diseñadas expresamente para ser utilizadas en paralelo, como un conjunto coherente. Mientras que la mayoría de las organizaciones son administradas a través de estructuras jerárquicas funcionales, los productos y servicios son producidos, vendidos y entregados a través de procesos de negocios que operan relacionándose entre sí funcionalmente. Estos procesos toman elementos de entrada, de una variedad de fuentes, y los mezclan o transforman (aportándoles valor) para producir los resultados deseados. Las normas ISO 9000:2000 son reestructuradas según un modelo de proceso de negocios, que representa de forma más precisa el modo en que las organizaciones operan realmente, comparado con la estructura lineal de veinte requisitos de las normas de 1994. La base de la estructura son cuatro nuevas cláusulas principales, que son: responsabilidad de la dirección, gestión de los recursos, realización del producto y medición, análisis y mejora. Calidad: en la serie de normas ISO 9000, signica cumplir con las nece sidades y expectativas del cliente. Este enfoque se refuerza en las normas revisadas a través de la adición del requisito de medir la satisfacción del cliente.


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La responsabilidad de la alta dirección, en relación con la calidad, se refuerza y amplía en las normas revisadas, al incluir los requisitos para la comunicación con el personal y los clientes. La serie ISO 9000:2000 ha incluido como requisito a la mejora continua y al ciclo: planear, hacer, vericar y actuar ( PHVA) como una parte integral de las normas revisadas. La norma ISO 9001 ha sido diseñada, buscando la mayor compatibilidad posible con la norma ISO 14001, sobre sistemas de gestión ambiental. La futura norma de auditorías ISO 19011 será aplicable a ambas.

2.4.6. Principales ventajas Las nuevas normas ISO 9000 se reestructuraron para facilitar la comprensión de los sistemas de gestión de calidad en una organización. • A todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, grandes o pequeñas, productoras de bienes, de servicios o de software, se les ofrecen herramientas con las cuales organizar sus actividades para alcanzar benecios, tanto internos como externos. • Su uso es sencillo, con lenguaje claro y fácil de entender, con una nueva estructura enfocada al proceso y una secuencia de contenidos más lógica. • Da mayor énfasis al papel de la alta dirección, a su compromiso con el desarrollo y mejora del sistema de gestión de calidad mediante objetivos medibles. • Se reere en forma especíca a principios de gestión de calidad. • Exige tomar en cuenta requerimientos legales y regulatorios. • Reduce signicativamente la documentación requerida. • Conecta los sistemas de gestión con los procesos de la organización. • Conduce en forma natural hacia la mejora en el desempeño de la organización. • Tiene mayor orientación a la mejora continua y la satisfacción del cliente.

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• Es compatible con otros sistemas de gestión como ISO 14001. • Provee una base consistente para atender las necesidades e intereses de organizaciones en sectores especícos (aparatos médicos, telecomunica ción, industria automotriz, etcétera). • Toma en cuenta las necesidades y benecios de todas las partes intere sadas. • Requiere la evaluación de la efectividad de la capacitación. • Incluye la continuidad y compatibilidad entre las antiguas y nuevas versiones de las normas. • La existencia de una norma ISO 9001 elimina el problema de elegir entre las normas ISO 9001, 9002 y 9003. • Se introduce el concepto de la mejora continua para estimular la eciencia de la organización, incrementar su ventaja competitiva en el mercado para responder mejor a las necesidades y expectativas de los clientes.

2.4.7. Beneficios principales • La serie ISO 9000:2000 está reestructurada con base en un modelo de proceso de negocios, que reeja más cercanamente la forma en que las organizaciones realmente operan, lo que debería hacer el sistema de gestión de calidad más efectivo, fácil de implantar y de auditar. • El requisito reforzado de la satisfacción del cliente, la inclusión de requisitos para dar seguimiento a éste y la mejora continua, asegurará que las organizaciones usuarias de las normas no solamente hagan las cosas bien (eciencia), sino que además hagan las cosas correctas (ecacia). • El vocabulario de las versiones ISO 9000:2000 ha sido elaborado para hacerlas más fáciles de entender y de aplicar por las organizaciones grandes y pequeñas, de manufactura o de servicios, en los sectores público y privado. • La norma ISO 9001:2000 ha sido diseñada para tener la mayor compatibilidad con la ISO 14001, la norma para el sistema de gestión ambiental. La


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ISO 19011 permitirá una auditoría conjunta y coordinada de los sistemas de gestión de calidad y ambiental.

2.5. ¿QUÉ DEBE HACER UNA ORGANIZACIÓN QUE YA ESTÁ CERTIFICADA? Con la publicación de la versión 2000, la versión 1994 (que incluye ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) es obsoleta. Las organizaciones ya certicadas deberán ajustar su sistema de gestión para que sea congruente con la nueva norma. Se espera que logren esta transición en forma gradual y transparente mediante los sistemas de planeación y evaluación ya implantados. Las guías establecidas por el International Accreditation Forum (IAF) para los organismos certicadores establecen un periodo de transición de hasta tres años a partir de la fecha de publicación de las normas. Es aconsejable que una empresa consulte a su organismo certicador para negociar un periodo adecuado para la transición.

¿Se deberán hacer cambios al sistema de documentación? Si éste ya cumple con todos los nuevos requerimientos, no hay necesidad de cambio alguno. Sólo en caso de que la documentación actual no cumpla con los nuevos requisitos será necesaria alguna nueva documentación. La nueva versión de la norma pide únicamente seis procedimientos documentados para la administración del sistema. Una organización, sin embargo, podrá requerir de otros documentos para la gestión efectiva de su sistema de calidad. Esto depende del tamaño y la complejidad de cada organización. Antes del año 2001 apareció una nueva revisión de las normas ISO, serie 9000, que afectó tanto a la presentación como al contenido de las mismas; se incluyen conceptos que se intuían en la revisión del 94, se estructuran de forma diferente para ofrecer la integración de actividades y de sistemas, se introducen los conceptos de áreas de mejora, satisfacción del cliente, mejora continua, etc., se recuerda que los sistemas de calidad deben ser a medida de cada empresa.

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En la Introducción de la ISO 9001:2000 ya se insiste explícitamente so bre los siguientes conceptos que son fundamentales y que no conviene olvidar: • Los requisitos establecidos en la norma son complementarios, no alternativos, a los requisitos técnicos del producto o servicio. • Las necesidades de cada organización son distintas, por tanto la norma no tiene por objeto tratar de establecer sistemas de la calidad iguales. El diseño y la implantación de un sistema de la calidad estarán inuenciados por los objetivos de cada organización y por la naturaleza de los requisitos de sus clientes, por los productos o servicios suministrados y por los procesos y actividades especícas utilizadas. • La norma es genérica e independiente de cualquier actividad industrial o sector económico. Por tanto, es aplicable a organizaciones de cualquier tipo o tamaño. • La documentación del sistema de la calidad, de cualquier organización, debe ser apropiada para su actividad y estar de acuerdo con los requisitos de la norma. • Esta norma está destinada a ser compatible con otras normas internacionales sobre sistemas de gestión, se alinea con ISO 14001:96, pero no incluye los requisitos de sistemas de gestión distintos del de la calidad.

2.6. ADAPTACIONES RECIENTES La familia ISO 9000 está compuesta por las siguientes normas: ISO 9000:2000, sistema de gestión de calidad ( SGC). Fundamentos y Voca bulario. ISO 9001:2000, SGC. Requisitos. ISO 9004:2000, SGC. Recomendaciones para la mejora del desempeño. La nueva norma ISO 9000:2000 resumidamente: Reemplazó a la norma ISO 8402:1994 y establece deniciones más simples y claras.


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Se ha publicado por ISO en español, unicando la terminología, elimi nando, por ejemplo, los términos producto y/o servicio. Se ha constituido como partida para las normas medulares.

La norma ISO 9004:2000 La norma, aunque no es certicable, debe servir de guía durante toda la implantación del sistema de gestión de calidad, según ISO 9001:2000. Forman ambas el ya denominado par consistente de normas, que nos van a permitir establecer un sistema adaptado a nuestra actividad, que sea fuerte y que contemple lo antes indicado: eciencia y ecacia. En la nueva estructura del modelo ISO 9001:2000, se abre el camino hacia la integración de sistemas. Las ventajas de establecer un sistema integrado de gestión y su posterior certicación son indudables, y es la dirección ejecutiva de cada organización la que debería reexionar sobre esta cuestión. Si se establecen la calidad, el respeto al medio ambiente y la prevención de los riesgos, como líneas maestras de una gestión empresarial teniendo en cuenta las interrelaciones que entre ellos existen, el éxito está garantizado.

2.6.1. Beneficios para las partes interesadas en adoptar la nueva ISO 9004 Las recomendaciones de esta norma, que se basan en los ocho principios de gestión de calidad, benecian a todas las partes interesadas como sigue: • A clientes y usuarios: recibirán productos que son conformes a los requisitos, conables, disponibles y susceptibles de mantenimiento. • Al personal de la organización: mejores condiciones de trabajo, mayor satisfacción laboral, mayor salud y seguridad, mejora en lo moral o estabilidad laboral. • Para dueños y accionistas: mayores rendimientos, mejores resultados de operación, mayor participación de mercado, mayores ganancias.

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• Para proveedores y socios: estabilidad y crecimiento en sociedad, comprensión mutua. • Para la sociedad: cumplimiento de requerimientos legales y regulatorios, mayor salud y seguridad, reducción en los impactos ambientales.

2.6.2. Las normas de la serie ISO 14000 Las normas ISO 14000 se constituyeron en la evolución natural de la norma británica BS7750, destinadas a uniformar el lenguaje internacional, existente entre empresas, autoridades, clientes y proveedores acerca de la gestión ambiental. Durante la reunión de Río de 1992, denominada: “Cumbre para la Tierra”, el Consejo Comercial para el Desarrollo Sostenible enfatizó que: el comercio y la industria necesitan herramientas que les permitan medir su desempeño ambiental y desarrollar poderosas técnicas de gestión ambiental. A la ISO le fue especícamente solicitado que, en respuesta a tales necesidades, aumentara sus actividades en el campo ambiental y que considerara la preparación de normas para armonizar las etiquetas ambientales (el etiquetado ecológico), que han sido desarrolladas por diferentes organizaciones de protección al consumidor de diversos países, para así eliminar una barrera técnica potencial al comercio causada por la proliferación de etiquetados diferentes. Ante ello, en 1991, la ISO estableció el Grupo estratégico asesor en medio ambiente (SAGE), el cual fue un éxito desde el comienzo, que contó con la participación de veinte países, once organizaciones internacionales y más de cien expertos ambientales que elaborarón los documentos base. Siguiendo las recomendaciones de SAGE , en 1993 fue creado el comité técnico ISO/TC 207 gestión ambiental, para desarrollar normas en seis áreas: • SC1. Sistemas de gestión ambiental. • SC2. Auditorías ambientales. • SC3. Etiquetado ambiental.


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• SC4. Evaluación desempeño ambiental. • SC5. Análisis del ciclo de vida. • SC6. Términos y deniciones. Además de estos seis subcomités que tratan los temas referidos, funcionan dentro del ámbito de la ISO dos grupos de trabajo adicionales: el WG1 , que trabaja sobre las guías para la inclusión de aspectos ambientales en normas de productos, y el WG2 , que gira en torno de las directrices para asistir a las organizaciones forestales en el uso de ISO 14001 e ISO 14004. En los últimos veinte años, ISO ha publicado más de 350 normas sobre aspectos especícamente ambientales, como calidad del aire, agua y suelo, así como sobre las emisiones de humo de los vehículos. Sus métodos de ensayo, reconocidos internacionalmente, han provisto las bases para una evaluación seria de la calidad del ambiente en todo el planeta. Ciertamente, las preocupaciones ambientales no son un problema nuevo para la ISO, lo que es nuevo es el sistema de gestión ambiental que está siendo desarrollado por la ISO y que está teniendo como consecuencia la serie de normas ISO 14000. Las normas de la serie ISO 14000 permiten que cualquier organización industrial o de servicios, de cualquier sector, pueda tener control sobre el impacto de sus actividades en el ambiente. El enfoque genérico de sistemas (exitosamente iniciado por las ISO 9000 de gestión de calidad) permite una evaluación precisa y una comparación de las medidas tomadas por las organizaciones, para encarar su responsabilidad con relación al ambiente. Como el criterio para la elaboración de normas internacionales está basado en el consenso internacional de los distintos interesados (la industria, el gobierno y los especialistas ambientales) las normas ayudarán a prevenir que requerimientos nacionales divergentes se conviertan en barreras técnicas al comercio, mientras que permitirá a quienes las pongan en práctica demostrar el cumplimiento de las metas ambientales.

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DOCUMENTACIÓN PARA EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

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3. DOCUMENTACIÓN PARA EL SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 3.1. INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS DE CALIDAD La familia de las normas COVENIN-ISO 9000, incluye requisitos para los sistemas de calidad que se pueden utilizar para lograr la interpretación común, el desarrollo, la implantación y la aplicación de la gestión y el aseguramiento de la calidad; además exigen el desarrollo y la puesta en práctica de un sistema de calidad documentado, que incluya la elaboración de manuales de la calidad. La norma venezolana COVENIN ISO 8402:1995, gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad, en su vocabulario, dene un manual de calidad como un documento que enuncia la política de la calidad y que describe el sistema de calidad de una organización. Este manual puede estar relacionado con las actividades totales de una organización o con una parte seleccionada de éstas. Es importante que los requisitos del contenido del sistema de calidad y del manual de calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. Esta norma suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad. El objeto de esta norma es suministrar los lineamientos para la elaboración, la preparación y el control de manuales de calidad ajustados a las necesidades especícas del usuario. Estos manuales reejarán los procedimientos documentados del sistema de calidad requeridos por la familia de las normas COVENIN ISO 9000.

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3.1.1. Manuales y registros de procedimientos La mayoría de los sistemas ISO 9000 de aseguramiento de calidad consisten en una estructura jerárquica de documentación que, por lo general, se organizan en niveles que dependerán de la complejidad del sistema que pretenda manejar la empresa. Esta estructura rara vez excederá cuatro niveles. La estructura del sistema de calidad se compone de: el manual de calidad, los procedimientos del sistema de calidad, las instrucciones de trabajo y los registros. El manual de calidad debe referirse a procedimientos documentados del sistema de calidad, destinados a planicar y gerenciar el conjunto de actividades que afectan la calidad dentro de una organización. Este manual debe, igualmente, cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida para una organización. También deben ser agregados o referenciados al manual de calidad aquellos procedimientos documentados relativos al sistema de la calidad, que no son tratados en la norma seleccionada para el sistema de calidad pero que son necesarios para el control adecuado de las actividades. Los manuales de calidad son elaborados y utilizados por una organización para: • Comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la organización. • Describir y aplicar un sistema de calidad ecaz. • Suministrar el control adecuado de las prácticas y facilitar las actividades de aseguramiento. • Suministrar las bases documentales para las auditorías. • Adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad. • Presentar el sistema de la calidad para propósitos externos, por ejemplo: demostrar la conformidad con las normas COVENIN-ISO 9001, 9002 o 9003.


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• Demostrar que el sistema de calidad cumple con los requisitos de la calidad exigidos en situaciones contractuales. Aunque no hay estructura ni formato requerido para los manuales de calidad, existen métodos para asegurar que el tema esté orientado y ubicado adecuadamente; uno de éstos sería fundamentar las secciones del manual de la calidad con los elementos de la norma que rige el sistema. Otro enfoque aceptable sería la estructuración del manual para reejar la naturaleza de la organización. Un manual de calidad puede: • Ser una compilación de los procedimientos documentados. • Ser una serie de procedimientos documentados para aplicaciones especícas. • Ser más de un documento o nivel. • Tener un núcleo común con apéndices apropiados. • Tener horas numerosas, derivaciones posibles, basadas en las necesidades organizacionales. La aplicación más común de un manual de calidad es para propósitos tanto de gestión de calidad como de aseguramiento de la calidad. Sin em bargo, cuando la organización considere que es necesaria una distinción en su contenido o uso, es esencial que los manuales que describan el mismo sistema de calidad no sean contradictorios. El manual de calidad, en cualquier empresa u organización, tiene que haber sido elaborado para cumplir con un objetivo triple: 1. Ser un documento rector dentro de la organización, porque describe de forma general las políticas y los objetivos de la empresa, además de las responsabilidades de los integrantes para cumplir con esas políticas y objetivos trazados. 2. Es el mejor método para mostrar a clientes actuales y potenciales la organización, sus compromisos con la calidad y la manera de operar de

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la empresa, con toda la transparencia que el caso amerite, y así reforzar su conanza y mejorar las relaciones. 3. Es el documento básico de referencia para que cualquier organismo certicador acreditado realice las auditorías de tercera parte. De los tres, el primero es denitivamente el principal, es la base para la elaboración de los procedimientos e instructivos, es el soporte para la eje cución de las actividades y los trabajos y es el cimiento para el desarrollo de los programas de capacitación en el ámbito especíco de la cultura de calidad.

3.2. PROCESO DE ELABORACIÓN APROBACIÓN, EMISIÓN Y CONTROL DEL MANUAL DE CALIDAD

El proceso en cuanto a la elaboración y coordinación debe ser asignado a un organismo delegado competente. Las actividades reales de redacción y transcripción deben ser ejecutadas y controladas por dicho organismo o por varias unidades funcionales individuales, según sea apropiado. El uso de referencias y documentos existentes puede acotar signicativamente el tiempo de elaboración del manual de la calidad, así como también ayudar a identicar aquellas áreas en las cuales existan deciencias en el sistema de la calidad que deban ser contempladas y corregidas. Siempre que sea apropiado, se debe incorporar la referencia a normas o documentos que existen y estén disponibles para el usuario del manual de la calidad. El organismo competente delegado debe asegurar que el esquema del manual de la calidad sea exacto y completo, y que la continuidad y el contenido del mismo sean adecuados. Antes de que el manual sea emitido, el documento debe ser revisado por individuos responsables para asegurar la claridad, la exactitud, la adecuación y la estructura apropiada. La emisión de este manual debe ser aprobado por la gerencia responsable de su aplicación y cada copia de éste debe llevar una evidencia de su autorización.


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El método de distribución del manual debe proporcionar la seguridad de que todos los usuarios tengan acceso apropiado al documento. La distribución puede ser facilitada mediante la codicación de copias. Se debe diseñar un método para proveer la propuesta, elaboración, revisión, control e incorporación de cambios en el manual. Al procesar cam bios se debe aplicar el mismo proceso de revisión y aprobación utilizado al desarrollar el manual básico. El control de la emisión y de los cambios del documento es esencial para asegurar que el contenido del manual está autorizado adecuadamente. Se pueden considerar diferentes métodos para facilitar el proceso físico de la realización de los cambios. En cuanto a la actualización de cada manual se debe utilizar un método para tener la seguridad de que cada poseedor del manual reciba los cambios y los incluya en su copia.

Copias no controladas Se deben identicar claramente, como copias no controladas, todos aquellos manuales distribuidos con propósitos de propuestas, su uso fuera del sitio por parte del cliente y otra distribución del manual en donde no se prevea el control de los cambios.

3.3. DISEÑO Y CONTENIDO DE UN MANUAL DE CALIDAD (TÍPICO) La extensa mayoría de los manuales de calidad tienen exactamente el mismo orden de los veinte requisitos de la Norma ISO 9001, lo cual no puede decirse que esté del todo mal, sin embargo, ese orden de ningún modo es obligatorio. Sin embargo, tiene el inconveniente de que cuando el estándar cambie, el manual sea obsoleto. Mas aún, las buenas prácticas indican que en el diseño del sistema de calidad y su estructura documental es necesario adaptarlos a las condiciones (necesidades y posibilidades) particulares de la organización y que es

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conveniente incorporar una impresión propia, el “sello de la casa”, con la iniciativa y creatividad del personal interno. De acuerdo con lo anterior, el manual de calidad puede ser diseñado en un formato con cuatro capítulos y dieciocho secciones principales, para cumplir con los requerimientos de la norma de calidad ISO 9002, y utilizando los componentes del ciclo de mejora continua, planear, ejecutar, comprobar, actuar (PECA). Cada una de esas dieciocho secciones puede estar dividida en tres ru bros: • La política dictada por la máxima autoridad, relativa a cada criterio, cláusula o requisito. • Las responsabilidades asignadas al personal, en cumplimiento a las políticas dictadas. • La referencia a los procedimientos aplicables para cada caso. A este manual se le pueden integrar también otros capítulos de generalidades (para mostrar los objetivos, los compromisos y otros aspectos de tipo informativo) y de control de diseño (para los casos en que se deba cumplir con la norma ISO 9001). Además, en este manual tienen perfecta cabida las buenas prácticas de manufactura (GMP), los planes de análisis de riesgos y puntos de control críticos (HACCP), así como las normas de producto (ASME , ASTM , ANSI , IEEE), y otros estándares, códigos, guías, regulaciones y especicaciones particu lares del ramo o de la industria especíca donde se van a aplicar. La preparación del manual de calidad, de los procedimientos administrativos y operativos y, en consecuencia, de los instructivos de trabajo, de inspección, de pruebas y de vericación, deben tomar en cuenta también las directrices indicadas en la norma ISO-9004-1. Estos documentos constituyen la parte documental del programa de aseguramiento de calidad, el cual debería ser considerado como la plataforma


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que sirve para aspirar al desarrollo de un sistema de calidad total, que involucra a todo el entorno: proveedores, clientes y servicios públicos. De acuerdo con la ISO, un manual de calidad típico debe contener los siguientes puntos: 0. INTRODUCCIÓN 0.1 Datos generales 0.2 Antecedentes 0.3 Condiciones actuales 0.4 Mercadotecnia 0.5 Productos 0.6 Clientes 0.7 Misión 1. PLANEACIÓN 1.1 Organización 1.2 Sistema de calidad 1.3 Estructura documental 1.4 Registros 1.5 Capacitación 1.6 Técnicas estadísticas 2. CONTROLES ADMINISTRATIVOS 2.1 Revisión de contrato 2.2 Servicio posventa 2.3 Control de adquisiciones y productos proporcionados por el cliente 2.4 Control de los procesos 2.5 Control de los productos en almacenes y en tránsito 3. VERIFICACIONES 3.1 Inspecciones y pruebas

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3.2 Estado de las inspecciones y pruebas 3.3 Identicación y rastreabilidad 3.4 Calibración del equipo de medición 4. CORRECCIONES 4.1 Auditorías de calidad 4.2 Incumplimientos 4.3 Acciones correctivas 5. CONTROLES ESPECIALES (opcional) 5.1 Se conforman a criterio del prestador de servicios y el usuario. Una alternativa del contenido de un manual de calidad se da a continuación: a. El título, el alcance y el campo de aplicación. b. La tabla de contenido. c. Las páginas introductorias acerca de la organización y del manual. d. La política y los objetivos de la calidad. e. Descripción de la estructura de la organización, las responsabilidades y autoridades. f. Descripción de los elementos del sistema de la calidad. g. Deniciones, si es apropiado h. Guía para el manual de la calidad, si es apropiado. i. Apéndice, si es apropiado. Es importante mencionar que el orden del contenido del manual de la calidad puede ser cambiado de acuerdo con las necesidades del usuario. Hemos considerado importante describir cada uno de los puntos antes citados para un mejor entendimiento del lector.


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a) título, alcance y campo de aplicación: El título y el alcance del manual de la calidad deben denir la orga nización a la cual se aplica el manual. En esta sección también se debe denir la aplicación de los elementos del sistema de la calidad. También es conveniente utilizar denegaciones, por ejemplo: qué aspectos no cumple un manual de la calidad y en qué situaciones no debería ser aplicado. Esta información puede ser localizada en la página del título. b) tabla de contenido: Ésta debe presentar los títulos de las secciones incluidas y cómo se pueden encontrar. La numeración de las secciones, subsecciones, páginas, guras, ilustraciones, diagramas, tablas, etc., debe ser clara y lógica. c) páginas introductorias: Las páginas introductorias de un manual de calidad deben suministrar información general acerca de la organización y del manual de la calidad. La información acerca de la organización debe ser: nombre, ubicación y los medios de comunicación; también se puede adicionar información acerca de su línea de negocio y una breve descripción de sus antecedentes, su historia, su tamaño. En cuanto a la información acerca del manual de calidad debe incluir la edición actual, la fecha de edición, una breve descripción de cómo se revisa y se mantiene actualizado el manual de calidad, una breve descripción de los procedimientos documentados utilizados para identicar el estado y para controlar la distribución del manual. También debe incluir evidencia de aprobación por aquellos responsables de autorizar el contenido del manual de calidad. d) política y objetivos de la calidad: En esta sección del manual de calidad se deben formular la política y los objetivos de la calidad de la organización. Aquí se presenta el compromiso de la organización con respecto a la calidad.

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Dicha sección también debe incluir cómo se logra que todos los empleados conozcan y entiendan la política de la calidad y cómo es implantada y mantenida en todos los niveles. e) descripción de la organización, las responsabilidades y las autoridades: Esta sección suministra una descripción de la estructura de la organización de alto nivel. Puede incluir un organigrama de la organización que indique la responsabilidad, la autoridad y la estructura de interrelaciones. Igualmente las subsecciones, dentro de esta sección, deben suministrar detalles de las responsabilidades, las autoridades y la jerarquía de todas las funciones que dirigen, desempeñan y verican trabajos que afectan la calidad. f) elementos del sistema de calidad: En el resto del manual se deben describir todos los elementos aplicables del sistema de la calidad. Esto se puede hacer incluyendo procedimientos documentados del sistema de la calidad. Como los sistemas de calidad y los manuales de calidad son únicos para cada organización, no se puede denir un formato, un esquema, un contenido, ni un método de presentación únicos para la descripción de los elementos del sistema de la calidad. Las normas de la familia COVENIN-ISO 9000 o la norma utilizada por la organización, suministran los requisitos para los elementos de los sistemas de la calidad. Luego de seleccionar la norma a utilizar, la organización debe determinar los elementos del sistema de calidad que sean aplicables, y basados en los requisitos de dicha norma la organización denirá cómo intenta aplicar, alcanzar y controlar cada uno de los elementos seleccionados.


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En la determinación del enfoque de la organización debe considerarse: • La naturaleza del negocio, la mano de obra y los recursos. • La importancia asignada a la documentación del sistema de la calidad y al aseguramiento de la calidad. • Las distinciones entre políticas, procedimientos e instructivos de traba jo. • El medio seleccionado para el manual. El manual resultante debe reejar los métodos y los medios propios de la organización para satisfacer los requisitos formulados en la norma de la calidad seleccionada y sus elementos del sistema de la calidad. g) deniciones: Esta sección debe ubicarse inmediatamente después del alcance y del campo de aplicación. Dicha sección debe contener las deniciones de los términos y conceptos que se utilicen únicamente dentro del manual de la calidad. Las deniciones deben suministrar una comprensión completa, uniforme e inequívoca del contenido del manual de la calidad. Es recomendable el uso de referencias, como la norma COVENIN-ISO 8402. h) guía para el manual de la calidad: Una guía puede suministrar una descripción de la organización del manual de la calidad y un breve resumen de cada una de sus secciones. Con la ayuda de esta sección los lectores que están interesados, sólo en ciertas partes del manual, deberían ser capaces de identicar qué parte de éste puede contener la información que está buscando. i) apéndice para la información de apoyo: Por último, puede ser incluido un apéndice que contenga información de apoyo al manual de la calidad.

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3.4. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Manual: es un documento que integra lo sustancial de un tema de estudio, da una visión íntegra y proporciona información básica y concisa sobre la materia. Un manual de procedimientos: es el documento administrativo integrado por un conjunto de procedimientos interrelacionados, que pueden corresponder a un área especíca o a la totalidad de una dependencia. En este caso, los procedimientos son una serie de actividades relacionadas entre sí, cronológicamente, que muestran la forma establecida en que se realiza un trabajo determinado, explicando en forma clara y precisa quién, qué, cómo, cuándo, dónde y con qué, se realiza cada una de las actividades. Los procedimientos deben estar integrados por: objetivo, normas de operación, descripción narrativa, diagramas de ujo, formatos y demás documentos que describan las actividades que se realizan para la ejecución de un trabajo determinado. La actividad será entonces el conjunto de operaciones anes y sucesivas que son ejecutadas por una unidad responsable para la realización de un trabajo determinado. Operación será cada una de las acciones físicas y mentales necesarias para ejecutar una actividad o labor determinada. Unidad responsable será el individuo, puesto u órgano administrativo o académico que participa en las actividades descritas en el procedimiento. Importancia de los manuales de procedimientos. Las ventajas de que las organizaciones cuenten con un manual de procedimientos son: • Orienta acerca de la manera de ejecutar un trabajo determinado. • Establece los lineamientos y mecanismos para la correcta ejecución de un trabajo determinado. • Contribuye a dar continuidad y coherencia a las actividades que describe. • Delimita responsabilidades y evita desviaciones arbitrarias o malos entendidos en la ejecución de un trabajo determinado.


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• Facilita la supervisión del trabajo y proporciona a los jefes los elementos necesarios para vericar el cumplimiento de las actividades de sus subordinados. • Sirve para lograr la agilización, simplificación, automatización o desconcentración de las actividades que se llevan a cabo en las dependencias.

3.4.1. Procedimientos documentados del sistema de calidad Los procedimientos documentados del sistema de calidad deben formar la documentación básica utilizada para la planicación general y la gestión de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, también deben cu brir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de la calidad. Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que dirige, efectúa y verica el trabajo que afecta a la calidad, cómo se deben efectuar las diferentes actividades, la documentación que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar. Cada procedimiento documentado debe abarcar una parte del sistema de calidad, tal como un elemento completo del sistema de calidad o una parte de éste, o una secuencia de actividades interrelacionadas ligadas con más de un elemento del sistema de la calidad. El usuario es quien determinará la cantidad de procedimientos documentados, el volumen de cada uno y la naturaleza de su formato, dependiendo de la complejidad de las instalaciones, la organización y la naturaleza de la empresa. Si los procedimientos son organizados en la misma estructura y formato, los usuarios podrán familiarizarse con el enfoque consistente aplicado a cada requisito y así habrá más posibilidad de lograr el cumplimiento sistemático de la norma. Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación ecaz del sistema de la calidad establecida en los objetivos siguientes: re -

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ducir la variación de los parámetros al mínimo, factibilidad para controlar debidamente los procesos, uniformar los procesos, reducir la dependencia de personas, denir las necesidades de capacitación. Ya que el procedimiento describe la forma de actuar durante la realización de un proceso, se tienen que denir las acciones que se toman: • • • • •

¿Quién hace qué? ¿Quién realiza las inspecciones y ensayos? ¿Quién aprueba qué? ¿Quién se hace responsable, en qué caso? ¿Quién supervisa qué?

Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo, alcance, deniciones de términos especícos, abreviaturas de términos, responsabilidad y autoridad, enunciado del procedimiento, supervisión, modicaciones, distribución, proceso de documentación, listado de documentación relacionada y anexos. Los manuales de procedimientos tienden a proporcionar una explicación global. A veces los consultores cometen el error de fomentar la aplicación de los manuales para describir todos los procesos posibles tomando en cuenta todas las posibilidades. El resultado es un manual que consiste de páginas y páginas de manuales carentes de importancia. Este proceso de documentar y diagramar cada actividad es, por sí solo, muy caro y de dudoso valor, ya que es probable que nadie lea jamás los volúmenes de procedimientos que pretenden congelar en el tiempo muchos sistemas activos. Los procedimientos son importantes, sin embargo, nunca garantizan que no ocurran infortunios o escenarios extraños. En algunos casos, la aplicación rutinaria de los procedimientos puede llevar a escenarios ridículos, e, incluso, de vez en cuando éstos reemplazan al sentido común. El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las tareas y actividades que deben seguirse para la realización de las


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funciones de una unidad administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando sus responsabilidades y participación. Suele contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o equipos de ocina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar para el correcto desempeño.

3.4.2. Elementos que deben contener los manuales de procedimientos Un manual de procedimientos típico, según la ISO, deberá estar constituido de la siguiente forma: • • • • • • • •

Carátula. Contenido. Documentos de aprobación técnica y registro del manual. Documento de actualización. Introducción. Base legal. Objetivo del manual. Procedimientos: – Carátula del procedimiento. – Folio o número del procedimiento. – Índice del procedimiento. – Base legal. – Objetivo del procedimiento. – Políticas y/o normas de operación. – Descripción narrativa del procedimiento. – Clasicación de los procedimientos (por su presentación: libreto y bloque, por su profundidad: generales, especícos y mixtos). – Diagrama de ujo del procedimiento.


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– – – –

Formularios y/o impresos. Información general. Responsable. Actividad.

Contar con manuales de procedimientos estandarizados y congruentes no sólo representa una manera ordenada de recopilar el material de trabajo, sino que la uniformidad de los procedimientos y los instructivos les proporciona una cualidad singular, una calidad propia que los hace prácticos, esto es, útiles a los usuarios que a su vez redunda en la estandarización de las actividades y los procesos. Elaborar un manual de procedimientos, como cualquier otro componente de un sistema (de calidad o simplemente de administración), requiere de una adecuada planeación. Es muy conveniente, entonces, preparar primeramente el manual de calidad (que bien puede llamársele manual de políticas o manual de organización), en el que se describan los objetivos jados por la compañía, se establezcan las políticas dictadas por la dirección general y se plasmen las responsabilidades asignadas al personal directivo y ejecutivo con capacidad de decisión. En este manual tiene perfecta cabida la descripción de los procesos (operativos, productivos y administrativos), que comprenda la segmentación de los mismos, y conjuntamente se haga referencia a los procedimientos que deban ser utilizados en la ejecución de las actividades requeridas para la culminación de tales subprocesos. Una vez elaborado este manual (que bien puede quedar sintetizado en no más de cuarenta cuartillas), ya tiene sentido el surgimiento del manual de procedimientos. Similarmente, los procedimientos pueden hacer referencia a instructivos (de trabajo, de inspección o de pruebas) que se utilicen para ejecutar tareas especícas. Desde la óptica de la estructura documental en los sistemas de calidad ISO 9000, se habla de tres, cuatro o hasta cinco estratos o niveles en dicha documentación, que tienen la peculiaridad de mantener una jerarquía, con la ventaja de que los cambios requeridos por


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la actualización afecta a documentos de menor jerarquía, pero nunca deben tener efecto en los de más alto nivel. En ciertos casos, lo importante no es cómo elaborar el manual de procedimientos, sino primeramente identicar cuántos y cuáles van a ser los procedimientos contenidos en ese manual. Para esto, será importante iniciar por hacer un análisis de los procesos, con base en el cual se puedan crear dos diagramas de bloques, que demuestren la secuencia y continuidad de tales procesos: uno que esquematice el proceso global externo (estudios de mercado, comercialización, proveedores, compras, clientes, ventas, distribución, instalación, servicio, relaciones industriales, etc.) y otro que muestre el proceso interno (diseño, ingeniería, operaciones, producción, reparación, mantenimiento, pruebas, capacitación, etcétera). Ambos diagramas pueden ser ciclos cerrados, abiertos, o una combinación, con ramales paralelos que pueden divergir para luego converger; pueden estar basados y mantener la secuencia y los principios del ciclo de mejora continua: planear, hacer, anotar, comprobar, corregir ( PHACC), además de considerar, por supuesto, los requisitos y controles de las normas de calidad. Ellos sirven para que los macroprocesos se puedan segmentar, acotar los subprocesos en forma discreta, asignarle a cada uno un procedimiento escrito y con esto tener las bases del manual de procedimientos. Esta idea es acorde con el concepto de estraticación de la documentación del sistema, o sea, la asignación de capas, con su correspondiente nivel de jerarquía. Estos diagramas de bloques pueden construirse con la losofía de los rompecabezas, donde cada pieza cubre un espacio determinado, ocupa un lugar único, no se traslapa con otras piezas, ni tampoco deja espacios sin cubrir. Un diagrama bien elaborado y el manual de procedimientos emanado de aquél, deben tener cobertura sobre todas las actividades, sin dejar de cubrir ningún caso, alternativa o posibilidad y sin duplicar funciones ni hacer un dispendio de recursos innecesario. El hecho de que algunos aspectos (equipo, personal y documentación) deban estar fuera del ámbito del sistema de calidad, es otro asunto que deberá quedar aclarado al diseñar el sistema.

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Para la planeación, preparación y elaboración de un procedimiento o de un instructivo, también puede ser de gran ayuda el apoyo de un diagrama de ujo, el cual, a diferencia del diagrama de bloques, contiene puntos de decisión (simbolizados por rombos), que durante la secuencia del proceso consideren varias opciones o alternativas, dependiendo de las condiciones especícas. De este modo, el procedimiento tendrá diversas situaciones, desvíos, caminos cortos, regresos y repeticiones, o vías y salidas rápidas.

3.5. DIAGRAMA DE FLUJO Es la presentación gráca que muestra la secuencia en que se realizan las actividades necesarias para desarrollar un trabajo determinado, indicando las unidades responsables de su ejecución. El diagrama de ujo explica a través de símbolos y texto condensado, las actividades que componen un procedimiento. Los diagramas de ujo se clasican por su presentación en vertical, horizontal, tabular o columna. Mientras que su profundidad puede ser en bloque o detalle. Cada diagrama deberá contar con un encabezado, que especique el nombre del procedimiento que se describe. Asimismo, cada actividad descrita deberá quedar especicada y cada actividad debe señalarse por una simbología que ayude a describir su función. La información de cada acción debe ser clara y precisa. Cada sistema, y por tanto su documentación, tiene que ser muy propia de cada empresa o institución, y la elaboración de ésta tiene que ser realizada por parte (o al menos con el auxilio) del personal interno, quien tiene la experiencia y los conocimientos necesarios; adicionalmente, esta tarea puede servir como parte del programa de capacitación. Constituye muy buena práctica elaborar, en primera instancia, el procedimiento para preparar procedimientos, que comprenda tanto el formato que debe ser empleado como una guía detallada para la redacción de los mismos.


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Finalmente, y para dar orden al trabajo realizado, conviene hacer una clasicación de estos procedimientos, que pueden agruparse en diversos tipos, por ejemplo: • De contabilidad y nanzas – Para administrar el programa de aseguramiento de calidad (control de documentos, compras, registros, no conformidades, capacitación, etcétera). – Para vericación (inspecciones, pruebas, auditorías). – Instructivos de trabajo o procedimientos especícos (operación y mantenimiento del equipo, calibración de la instrumentación, procesos o tareas especiales, etcétera). • Instrucciones de trabajo Algunas de las recomendaciones que se recopilaron para la redacción efectiva tanto de procedimientos como de instrucciones de trabajo son: – Identicar todas las necesidades que requieren de procedimientos y/o instrucciones de trabajo. – Dividirlas en secciones manejables. – Obtener los documentos que ya están disponibles en planta sin aceptarlos como válidos. – Iniciar delineando los puntos más importantes. – Identicar el objeto, el resultado esperado y la forma de medir si el documento satisface los propósitos. – Nunca se debe asumir que el lector del documento conoce de lo que se trata. – Utilizar oraciones sencillas y palabras fáciles de entender. – Escribir lo que se piensa. – Dar ejemplos en los anexos para facilitar la comprensión al lector. – Evitar el uso de adverbios como: muy, satisfactorio, extremadamente, ya que estos términos son relativos.

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Evitar el uso repetitivo de las mismas palabras. Poner atención a los detalles. Limitar los párrafos a un objetivo solamente. Evitar las ambigüedades. Evitar los modismos. Evitar demasiadas abreviaturas, de tal forma que se diculte la lectura del documento. – Utilizar títulos y encabezados cortos. – Dejar que alguien lea lo que se ha escrito y siga las instrucciones a manera de ensayo. • Registros Los registros de la calidad son datos relativos a ésta que surgen de los resultados de distintas inspecciones y ensayos: revisión y emisión del diseño, revisión y emisión de planos, inspecciones y ensayos de aceptación del subcontratista, inspección y ensayos de recepción, ensayos del proceso, ensayos nales, ensayos de puesta en marcha y vericación práctica durante el servicio. Los registros de calidad pueden ser: – – – – – – – – – – – –

Por la dirección. Del contrato. Del diseño. De vericación del diseño. De los subcontratistas. Los productos suministrados por los clientes, no aptos para su uso. La identicación de los productos. La capacidad de los procesos. La aptitud de los equipos. La calicación del personal. Inspección y ensayo. La calibración del equipo.


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No conformidades. Investigación de no conformidades. Acciones correctivas y preventivas tomadas. Productor reprocesados y reparados. La calidad de subcontratistas. Las auditorías internas y externas. Capacitaciones. Quejas y reclamos de los clientes. No conformidades encontradas durante el servicio postventa y las acciones correctivas tomadas. – Las técnicas estadísticas utilizadas.

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CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD

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4. CERTIFICACIÓN DE SISTEMAS DE CALIDAD 4.1. EL PROCESO DE CERTIFICACIÓN En la actualidad, existe una gran controversia en el entorno empresarial sobre la conveniencia o no de implantar la ISO 9000 en las organizaciones. Algunas de las preguntas que los directivos de empresas industriales de bienes y servicios se plantean son: • ¿Implica la implantación de la ISO 9000 la creación de burocracia adicional? • ¿Representa la obtención de la certicación ISO 9000 algo más que una mera herramienta de marketing? • ¿Constituye la ISO 9000 una buena etapa del camino hacia la calidad total o es contraproducente? • ¿Existe una reducción de costos asociada a la implantación de la ISO 9000, o se trata de un gasto que se ve obligada a realizar la organización (como imposición de sus clientes, debido a que el competidor principal se ha certicado, etc.) que no tiene contrapartidas de ahorro? • ¿Cómo debe implantarse la ISO 9000 para que constituya una base sólida de la futura puesta en marcha de un proyecto de calidad total en la empresa? Por lo antes expuesto, la certicación es: “La actividad que permite es tablecer la conformidad de una determinada empresa producto o servicio con los requisitos denidos en normas o especicaciones técnicas.” (Ley de Industria 21, 16 de julio de 1992.) 99

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Existen dos ámbitos en la certicación: • Voluntario: es llevada a cabo por organismos independientes, maniesta que se dispone de la conanza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identicado, es conforme con una norma u otro documento normativo especicado. Las empresas recurren a esta certicación de modo voluntario para diferenciarse de la competencia y/o para ofrecer a sus clientes una mayor conanza en sus productos o servicios. • Obligatorio: la administración debe asegurar que los productos que circulen sean seguros y no dañen la salud de los usuarios, ni el medio ambiente. Para ello, establecen reglamentos técnicos. Estos reglamentos, son: “especicaciones técnicas relativas a productos, procesos o instalaciones industriales, establecidas con carácter obligatorio a través de una disposición para su fabricación, comercialización o utilización”. (Ley de Industria 21, 16 de julio de 1992.) La certicación obligatoria es la actividad por la que se establece la conformidad con respecto a reglamentos técnicos y es llevada a cabo por la propia administración, o por los organismos de control autorizados por ésta. Todo lo expuesto a continuación se reere a certicación voluntaria, donde se toma en consideración qué y cómo se certica: ¿Qué se certica?: se pueden certicar, productos, sistemas de calidad, procesos o servicios. Las certicaciones más extendidas son las de productos y sistemas de la calidad. Certicación de productos: es vericar que sus propiedades y caracter ísticas están de acuerdo con las normas y especicaciones técnicas que le son de aplicación. Certicación de sistemas de calidad: es el conjunto formado por la es tructura organizativa de la empresa, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para poner en práctica la gestión de calidad.


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Mediante la certicación de sistemas de calidad, el organismo de certicación declara haber obtenido la conanza adecuada en la conformidad del sistema de calidad de la empresa, debidamente identicada con algún modelo de sistema de calidad. Los modelos más conocidos y, por tanto, de los que existe una mayor actividad de certicación, son los descritos en las normas de la serie ISO 9000. Aunque éstos son los modelos más conocidos, se pueden certicar sistemas de la calidad siguiendo otros modelos, por ejemplo, los referenciales de las industrias del automóvil: • EAQF/94 (Grupo PSA, formado por Peugeot y Citroën, y Renault) • VDA6 (consorcio Volkswagen) • QS9000 (Chrysler, Ford y General Motors) ¿Cómo se certica?: los organismos de certicación desarrollan esta actividad con imparcialidad, transparencia y objetividad. Para lo cual disponen de procedimientos para la certicación de productos, servicios y sistemas de la calidad. Estos procedimientos describen los procesos de concesión de la certicación. En la certicación de productos, además del organismo de certicación, pueden participar laboratorios de ensayo y entidades de inspección. Es posible que una misma organización realice las funciones de los tres. Un esquema general de la certicación de producto sería el que se muestra en la gura 8. En la certicación de sistemas de la calidad, el organismo de certicación suele pedir que junto con el cuestionario de solicitud de la certicación se remitan algunos documentos del sistema de la calidad (manual de calidad, listado de procedimientos). Posteriormente, el organismo revisa el cues tionario de solicitud y la documentación remitida. Si ésta es conforme al modelo del que se solicita la certicación, el organismo y la empresa acuerdan las fechas en las que se realizará la auditoría del sistema de la calidad de la empresa.

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Solicitud de información Organismo de certicación Estudio de la documentación Entidad de inspección Visita a las instalaciones y toma de muestras Laboratorio de ensayo Ensayo de los productos Organismo de certicación Evaluación de los resultados respecto a las normas de especicación técnica

No conforme

organismo de certicación Conforme Concesión del certicado FIGURA 8. Proceso de certicación.*

Una vez realizada ésta, en el caso de que existan no conformidades, la empresa tendrá que planicar las acciones correctoras oportunas. Final mente, el organismo de certicación con los resultados de la auditoría y la planicación de acciones correctoras, toma la decisión sobre la concesión de la certicación. Lo expuesto anteriormente, son las líneas generales en las que se suelen basar los organismos para certicar sistemas de la calidad. Los procesos clave de la empresa se establecerán por el equipo directivo, que se habrá constituido en grupo de dirección del proyecto de implantación de la ISO 9000 o comité de calidad. Las actividades de los procesos clave se * FUENTE: Modelo ISO de sistemas de información dependientes de la ISO. De la gura 8 a la 14 y de la 17 a la 22, la fuente es la misma.


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detallarán, dando origen a subprocesos de los anteriores. Cada subproceso se describirá mediante el procedimiento correspondiente. El conjunto de procedimientos constituirá el manual de procedimientos, y el detalle de alguno de éstos llevará a instrucciones de trabajo. Si no existiese proceso ligado a algún requisito, como podría ser el de auditorías internas, se procederá al diseño del proceso correspondiente. El conjunto constituirá el manual de procedimientos, y el detalle de alguno de éstos llevará a instrucciones de trabajo. En paralelo al manual de procedimientos se irá desarrollando el manual de calidad, en el que estará la política de calidad, el organigrama y una síntesis de la forma como la empresa satisface los diferentes requisitos de la ISO 9000. La forma de implantar el modelo ISO 9000 con base en procesos, anteriormente descrita, establece el fundamento del trabajo por procesos de la empresa, y por ende de su futuro camino hacia la calidad total. La organización puede realizar el proceso de implantación anterior únicamente con sus propios recursos, o con el apoyo de consultores externos, y una vez que la empresa considere que tiene implantada la ISO 9000, requerirá los servicios de una entidad certicadora, para que de fe de este hecho, emitiendo el correspondiente documento. Si el desarrollo e implantación de los procedimientos se realizase sin partir de los procesos operativos de la organización, se caería en un tipo de implantación burocrática que en el encabezamiento de este artículo se denomina como título, lo que signicaría que todo el esfuerzo se dirige hacia la obtención del diploma de empresa certicada, que pueda utilizarse como instrumento de mercadotecnia. Este tipo de implantación reviste un carácter muy negativo. En efecto, si la empresa en cuestión únicamente buscase obtener el título de empresa certicada, la redacción de los procedimientos no partiría de los procesos operativos, sino del enunciado de cada requisito ISO 9000 intentando solamente cumplirlo a nivel formal, mediante un texto más o menos afortunado.

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Se iría creando una documentación paralela en la que la organización no se sentiría involucrada. Un esfuerzo de entrenamiento en la documentación paralela, previo a la auditoría de certicación, podría llevar a conseguir el ansiado diploma, a continuación se iniciaría su utilización como herramienta mercadológica, mediante la publicidad en distintos medios de comunicación. Esta implantación forzada resulta muy negativa por lo siguiente: • Se desarrolla una estructura burocrática, paralela a la operativa, que tiene que ser mantenida, con los costos que esto ocasiona. • Se introduce un ajuste a la exibilidad empresarial. En efecto, al haberse implantado la ISO 9000 sin tener como base los procesos operativos reales, se ha creado un foso entre lo que sucede en la empresa y lo que está escrito en los procedimientos. • El temor a no pasar las auditorías de mantenimiento mencionadas antes, hace que no se introduzcan los cambios en los procesos que alejarían aún más lo existente de lo escrito, estableciéndose el ajuste anterior, sin embargo, la implantación con base en procesos no plantea traba alguna a la exibilidad empresarial, ya que los cambios en éstos son traducidos de inmediato en modicaciones de sus procedimientos asociados. • Los costos de implantación y de mantenimiento de la norma ISO 9000, horas de personal propio, honorarios de consultoría, honorarios empresa certicadora, etc., no tienen, en este tipo de implantación forzada, la contrapartida de una reducción de los costos de la no calidad que son los ocasionados por las fallas internas y externas. • En efecto, al no fundamentarse la implantación en los procesos operativos reales, los requisitos de la ISO 9000, control de los procesos de los productos no conformes y acciones correctoras y preventivas (4 -14), no actúan sobre los procesos asociados al funcionamiento de la empresa, no llegando nunca ésta a alcanzar una disminución signicativa de sus costos de no calidad. Por el contrario, una implantación de la ISO 9000


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basada en procesos, cumplirá el requisito de control de los procesos desde la descripción y mejora de los procesos clave de la organización, estructurando sobre éstos los procesos de apoyo y procedimientos asociados que constituyen el control de los productos no conformes y acciones correctoras y preventivas.

4.2. ¿ISO 9000 VERSUS CALIDAD TOTAL? Tal como se ha comentado anteriormente, el aseguramiento de calidad queda contenido dentro del concepto más amplio de calidad total coherente; con lo anterior, el modelo ISO 9000 de aseguramiento de sistemas de calidad quedará contenido en el modelo europeo de calidad total. Como se ha visto, el elemento fundamental del concepto de calidad total es considerar a las organizaciones como conjuntos de procesos orientados a clientes. La implantación de la ISO 9000 con base en procesos, anteriormente comentada, obliga a denir, analizar y eventualmente modicar los procesos operativos de la compañía. También se deberán desarrollar posibles procesos inexistentes, que sean necesarios para satisfacer alguno de los veinte requisitos de la ISO 9000. La implantación de un sistema de calidad de acuerdo con el modelo ISO 9000 constituye una excelente oportunidad para que las compañías reduzcan sus costos asociados a fallas internas y externas y creen la base para la mejora continua de la satisfacción de sus clientes. La posibilidad de utilizar la obtención de la certicación como herramienta mercadológica, aunque lícita, no debe constituir nunca el objetivo primordial de la implantación. El enfoque que se dé a la implantación de la ISO 9000 va a ser fundamental para que dicha oportunidad se convierta en realidad o se pierda al crear una burocracia adicional. Para la implantación de un sistema de calidad se sugieren las siguientes etapas: Diagnóstico: en esta etapa inicial se determinan los recursos con los

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que se cuenta; la conveniencia de contratar un asesor externo; desarrollar personal internamente o ambos; detectar la interferencia de algún proyecto; detectar el compromiso del personal. Compromiso: en esta etapa se debe hacer conciencia en todos los niveles de la importancia de iniciar el proyecto. El nivel jerárquico más alto de la organización debe estar comprometido, de lo contrario el proyecto quedará sólo en buenas intenciones. Planeación: en esta etapa se denen los tiempos de cada una de las ac tividades a realizar que serían los siguientes puntos del cuatro al nueve. La experiencia nos dice que una empresa que busca implantar un sistema de calidad sin el apoyo de un asesor, tiene más probabilidad de duplicar el tiempo del proyecto. En promedio, un proyecto de ISO 9000 lleva entre un año y año y medio en implantarse. Si su empresa está familiarizada con manuales, procedimientos, control de formatos, etc., posiblemente el periodo baje a entre seis y diez meses. Capacitación: en esta etapa, generalmente, se inicia con un curso de sensibilización para todo el personal para que conozcan el alcance del proyecto y lo que se espera de cada área. En el transcurso del proyecto se deben impartir diferentes cursos de acuerdo con la necesidad de cada organización. Documentación: en esta etapa se establece por escrito, a través de manuales, cada una de las políticas de la organización y su manera de cumplir la norma o estándar. También se denen los procedimientos e instrucciones de trabajo de los procesos operativos. La pregunta de hasta dónde o qué tan detallado se van a documentar los procedimientos, va a depender del tipo de organización. Implantación: en esta etapa se llevan a la práctica todas las políticas denidas y los procedimientos desarrollados. Es una de las etapas más difíciles porque involucra la participación de todo el personal. Auditorías internas: en esta etapa, personal de la misma empresa realiza auditorías para detectar evidencias sobre incumplimientos en la documen-


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tación, en los registros o en el conocimiento del personal. Las auditorías internas son un ejercicio para conocer el grado de aplicación del sistema y detectar oportunidades de mejora. Ésta es la etapa límite para seleccionar una compañía certicadora una vez que la empresa esté lista para recibir una auditoría. Preauditoría: en esta etapa se realiza la visita de la compañía certicadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad. Las preaudi torías son una auditoría de certicación real, sólo que no tiene validez para registro. Ésta sirve como un sano ejercicio de preparación para la certicación, algunas organizaciones no llevan a cabo esta evaluación, pero es recomendable para ubicar en qué parte del proceso se está débil. Certicación: en esta etapa se realiza la visita de la compañía certicadora para evaluar el grado de cumplimiento del sistema de calidad y los resultados de ésta tienen validez de acreditación. Las auditorías de certicación tienen validez para registro. En el caso de cumplir con todos los requisitos, el organismo certicador emite una constancia con duración de tres años y bajo la condición de mantener el sistema de calidad. Una vez certicada la organización se tiene que volver a certicar al tercer año. Visitas de seguimiento: en esta etapa se realizan las visitas acordadas con el organismo certicador, normalmente se realizan dos visitas al año, pero el requisito mínimo es al menos una visita anual. En la gura 9 se muestra un ejemplo práctico para llevar a cabo el proceso de certicación ISO 9000:2000. El diagrama demuestra el proceso de revisión interna antes de implantar algún sistema de gestión de calidad, en este caso, es una empresa productora de bienes. Es por medio de este diagrama donde se encontrarán e identicarán las etapas del sistema de gestión de calidad, paso a paso o departamento por departamento, tanto su función exterior como interior. En la gura 10 se muestra la planicación de una empresa de servicios, en la cual se identican las etapas internas y externas. Se puede considerar como más sencillo el proceso de gestión de calidad en una empresa


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de servicios, ya que no existen calibraciones de materiales e instrumentos, simplemente se basa en un desarrollo directamente con el usuario o consumidor de los servicios que se otorga; las series ISO 9000 establecen que existe más exibilidad en cuanto a su certicación, ya que no suele ser tan complejo su proceso productivo al igual que las comercializadoras. También es importante mencionar que los principios de las normas ISO 9000:2000, pueden ser aplicadas de manera más sencilla y con un enfoque de fácil comprensión. Satisfacción de los clientes

1 Investigación del mercado

2 Diseño del producto o servicio

4 Análisis de prueba piloto

5 Correcciones 6 Compras

14 Benecios demostrados

Desarrollo de la empresa y de las personas. Satisfacción de todos los trabajadores en todos los niveles

3 Prueba piloto y ensayos

7 Producción

8 Inspección y examen

10 Venta y distribución

9 Embalaje y almacenamiento

11 Instalación

12 Asistencia técnica 13 Análisis de satisfacción del cliente

FIGURA 9. Ciclo de la calidad de una empresa de bienes.


Satisfacción de los clientes

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1 Investigación del mercado

2 Diseño del producto

3 Elementos del servicio

6 Correcciones

5 Análisis de la prueba

4 Prueba piloto

7 Organización y planicación

8 Compras

9 Inspección y examen

12 Benecios

11 Análisis de satisfacción del cliente

10 Puesta en práctica

Desarrollo de la empresa y de las personas. Satisfacción de todos los trabajadores en todos los niveles FIGURA 10. Ciclo de calidad de una empresa de servicios.

La necesidad de integrar un sistema de gestión de calidad surge a partir del estudio que se realiza al personal de la empresa en todos los niveles, para poder reunir al grupo de trabajo que se encargará de este nuevo proyecto. Por supuesto, son varios aspectos los que identicarán a cada uno de los integrantes, pero es indispensable que si alguno de ellos no cuenta con el conocimiento necesario para cumplir con sus objetivos, se someta a una capacitación de acuerdo con las funciones que se le encomienden.

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La formación, técnica y humana, es la base del buen principio de este proyecto, el cual encierra comunicación y responsabilidad para poder tener la capacidad de tomar una decisión acertada en cualquier momento. En la gura 11 se muestran los pasos o requisitos para formar el grupo de trabajo que se encargará del buen funcionamiento del sistema de gestión que se implante, por supuesto con el objetivo común: la calidad. Formación técnica: ayuda a reducir los fallos del sistema, sin necesidad de aludir la palabra calidad.

Formación humana: la calidad es una cuestión de equipo, de actitudes, e interrelaciones personales.

• Dirección de reuniones • Técnica de resolución de problemas • Toma de decisiones • Fijación y control de objetivos • Técnicas de dirección, mando y liderazgo • Herramientas para calidad

Comunicación: crear un sistema de comunicación e información; pregunta básica: ¿existe comunicación en la empresa?

Delegar, dar participación: otorgar poder para decidir, aportar sugerencias y aconsejar mejoras con un método reglamentario.

Se debe entender y reciclar a todos los niveles de la organización.

Responsabilidad: no es posible sin formación previa.

Excelencia: calidad.

FIGURA 11. Pasos para formar grupos de trabajo con calidad.


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4.3. FACTORES CLAVE PARA LLEVAR A CABO UNA BUENA GESTIÓN DE CALIDAD

Dentro de la gestión de calidad en la empresa existen factores que comprenden la justicación de un buen trabajo, el cual va a demostrar poste riormente a los auditores el método de trabajo que se llevó a cabo, así como los logros obtenidos; en caso de que exista algún error, los auditores de la empresa certicadora tienen la obligación de hacer correcciones y dar una opinión más clara. Se consideran algunos de los factores más importantes (véase gura 12), los cuales proporcionan una división del trabajo que a su vez tiene que ser en equipo, deniendo el método de trabajo, evaluación del mismo, revisión de los adelantos, además de involucrar al personal de la empresa y sus recursos.

4.4. PROCESOS DE IMPLANTACIÓN DE LA NORMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 La familia de normas ISO 9000 proporciona un sistema o nucleo genérico de normas para ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamaño en la implantación y operación de sistemas de calidad. Especícamente la norma ISO 9000:2000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad, así como la terminología para esta disciplina. El sistema de gestión de calidad de una organización está inuenciada por los objetivos de la misma, por sus productos y por sus prácticas especícas, y por lo tanto varía de una organización a otra. Un sistema de gestión de calidad asesora a la organización para analizar los requisitos del cliente, contar con personal capaz y motivado, denir los procesos para la producción y prestación de servicios y mantenerlas bajo control. La organización debe tomar en cuenta que los requisitos de los clientes no son homogéneos ni estáticos, por lo tanto, deben mejorar continuamente sus procesos y sus productos. Un sistema de este tipo es el modo más ecaz

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hasta ahora ideado, pues proporciona el marco de referencia para la mejora continua con objeto de satisfacer a los clientes. La familia de normas ISO 9000, en su conjunto, ha demostrado su ecacia con la reducción de costos de operación, mejor control de los procesos, mejor calidad en los productos y servicios, sobre todo, mayor participación en el mercado, llámese nacional o internacional. Organización por procesos Denición del método de trabajo

Elección de un método Redacción de los procedimientos

Asegurar que existen recursos humanos y materiales adecuados Educación del método de trabajo

Utilización de herramientas que limiten la posibilidad de cometer errores El sistema de calidad debe prever un sistema de aseguramiento de la calidad

Cumplimiento de las especicaciones

Satisfacción del cliente

Constancia por escrito de las especicaciones Analizar el grado de cumplimiento de las especicaciones del servicio prestado El sistema de calidad implantado debe tener censores que capten las necesidades del cliente Necesidades actuales

Necesidades potenciales

FIGURA 12. Factores que comprenden la justicación de un buen trabajo.


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Una vez que surge la idea o necesidad de buscar la certicación de cali dad, es necesario conocer todo el proceso que llevará a este objetivo; como se ha mencionado, es muy importante dar a conocer la exibilidad de las normas ISO 9000:2000, donde cada empresa tomará de éstas lo mejor que se adecue a sus necesidades. A continuación se describe en las guras 13 y 14 el ujo del proceso de implantación de la norma de calidad ISO 9000:2000, así como los seis pasos representados esquemáticamente de la primera etapa de implantación de la ISO 9000-2000 en las guras de la 14 a la 22. Paso 1: idea El diagnóstico de la situación (gura 15) y la voluntad de cambio (gura 16) son los ingredientes básicos para iniciar con los procesos de gestión de calidad, y sus fases principales son: Paso 2: decisión Todo comienza con la idea, pero si no se toma la decisión de llevar a cabo tal proyecto jamás se verán resultados en la organización. Se comienza con un plan estratégico (gura 17), el cual va a indicar la forma de llevar a cabo este proceso, desde elegir el sistema de gestión de calidad hasta la empresa certicadora. Posteriormente, se analizará la información, se promoverá su difusión y la comprensión del objetivo en todos los niveles, y si es necesario, se llevarán a cabo seminarios en ISO, con los cuales se documentará de manera formal acerca del proyecto en puerta (Certicación ISO 9000). Paso 3: compromiso El compromiso de tomar el proyecto por toda la empresa es otro reto, ya que si alguno de los miembros involucrados no llega a realizar su trabajo como lo exige la certicación, todo el trabajo caerá y se verá retrasado, asim ismo, perderá una gran inversión actual y potencial. La gura 18 muestra desde la política de calidad y la jación de los objetivos hasta la jación de objetivos

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particulares y generales con una división de tareas, por un lado el impulso y seguimiento del programa y por otro la organización del proyecto, el cual integrará los comités y grupos con sus respectivos objetivos. Paso 4: actuación Dentro de la organización, un vez que se lleva a cabo la unicación de criterios, como se muestra en la gura 19, la información debe ser simple y entendible para todo el personal de una organización. El cronograma identicará las fechas de las actividades y la entrega de documentos a los auditores de la empresa certicadora. Este paso no deja de ser tan importante como los demás, ya que una vez que el personal esté involucrado en el proyecto cada integrante de la organización o empresa debe conocer la misión, las políticas y los objetivos, pues si alguno no responde adecuadamente a los auditores, son puntos que se restan para aprobar la certicación. Otro punto que se presenta en el organigrama es el cronograma de actividades en general, el cual traza el tiempo y las tareas, es decir, se consideran las siguientes interrogantes: ¿cuál es el plazo?, ¿quién lo hará?, ¿cómo lo hará?, ¿qué hará?; asimismo, se toman en cuenta las responsabilidades de los participantes, y por supuesto las mediciones de calidad. Paso 5: control • ¿Qué es el control? • Vericar si lo realizado se ajusta a lo previsto. • Actitud activa de análisis de causas de las desviaciones y toma de medidas oportunas para corregir el proceso. • El control incluye las auditorías internas y están fuertemente relacionados con el factor humano, como se muestra en la gura 20. Paso 6: mejora continua La mejora continua no se da por casualidad, es todo un trabajo que pue-


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de ser el comienzo de un gran cambio. En la gura 21 se da a conocer el sistema que se puede utilizar para lograr este objetivo, el cual puede ser asesorado por especialistas, siendo ellos quienes implanten el sistema de gestión de calidad. Una vez que se cumple con la mejora continua como parte del proceso de implantación del sistema de calidad, se realizan las auditorías por parte de la empresa certicadora; aunque los auditores hayan colaborado dentro del proceso de gestión de la calidad, es a partir de aquí donde se comienza con la evaluación formal, donde se va a realizar una preauditoría, la cual va a proporcionar un diagnóstico claro de los errores por corregir o en caso de que no existan errores e inconvenientes, los auditores de la empresa certicadora darán su aceptación para llevar a cabo la auditoría nal, en la cual se acepta la certicación o se rechaza. Por lo regular se va a la segura, ya que la preauditoría es parecida a la nal. En la gura 22 se muestra el proceso de certicación a partir del momento en que la empresa lo solicita, es decir, una vez que se implantó el sistema de gestión de calidad y culminó con su revisión interna. 1

Diagnóstico de los problemas

Idea Voluntad de cambio

2

Formación

Información sobre el proyecto a todos los empleados. Formación en herramientas de calidad total. Formación en herramientas humanas.

Decisión ¿Dónde nos encontramos?

Diagnóstico

Área económica Área técnica Área humana

Continúa


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3 Compromiso

Compromiso formal Principios básicos de la gestión de calidad

Sistema Método 4 Actuaciones

Planicación Organización

• Organización enfocada al cliente • Liderazgo • Participación de todo el personal • Enfoque a procesos • Mejora continua • Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones • Relaciones mutuamente benécas con el proveedor

Objetivos Medios 5 Control

6 Mejora continua

Constatar que los objetivos se cumplan

Aplicación de análisis Aplicación de medidas de corrección

FIGURA 13. Primera etapa de implantación de la norma ISO 9000:2000.


1 Diagnóstico de la situación 2 Organización del proyecto 3 Compromiso de la dirección 4 Campaña de información 5 Formación y entretenimiento 6 Redacción de los procedimientos 7 Manual de calidad 8 Redacción de los procedimientos 9 Evaluación de resultados

FIGURA 14. Segunda etapa de implantación de la Norma ISO 9000:2000.

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118


3 2

Identicación de los puntos débiles

Revisión

1

4

¿Hay un sistema de calidad?

Diagnóstico de la situación

Propuesta de mejora

Económico 5 Diagnóstico

Técnico Humano

FIGURA 15. Modelo previo a la implantación de ISO 9000:2000.

Voluntad de cambio

Cambio de cultura

Protagonistas

La formación de los recursos humanos

FIGURA 16. Pasos para el cambio cultural.


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2 Plan estratégico 1 Información

3

Seminario para operarios

Información

Motivación y sensibilización

Desarrollo del plan de información

Plan de información

Seminario para mandos intermedios

Seminario para directivos

FIGURA 17. Proyecto para la implantación de ISO 9000:2000.


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Política de calidad

Fijación de objetivos

Objetivos

Documentos a crear

Elección del modelo a seguir

Obtención de datos

Elección de los puntos de aplicación

Determinación, formato y estructura de documentos

Obtención de la documentación

Complementar redacción de documentos con método de la empresa

Clasicación de documentos

Impulsos y seguimiento del programa

Denición de funciones y responsabilidades

Coordinador general

Funciones y responsabilidades

Comité de calidad

Planicación de actividades

Integrantes

Organización del proyecto

FIGURA 18. División de tareas para la implantación de ISO 9000:2000.


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Unicación de criterios

Denición del sistema

Denición del proyecto

Objetivos correctos Cronograma Grupos de personas Medios Indicadores de calidad

FIGURA 19. Establecimiento de criterios para la implantación del ISO 9000:2000. Proveedores Apoyo para su desarrollo • Mejora Mejora de procesos pro cesos • Abaratamiento Abaratamiento de costos co stos • Integración en la organización

Trabajadores Acciones de: • Sensibilización • Formación • Para hacerles sentir parte de la empresa

Clientes

Organización

Aportación • Opciones • Expectativas • Quejas

FIGURA 20. Factores que inciden en la organización de la ISO 9000:2000.


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Buscar los indicadores que reejen y cuantiquen el nivel real de calidad de la empresa Métricas y objetivos Mejora continua A partir de los indicadores que marcan los objetivos a seguir

Revisiones

Revisiones periódicas y eventuales El sistema debe ser dinámico y debe mejorarse día a día

Estructura de mejora

Su objetivo es estudiar los problemas crónicos de la empresa

Existe actualmente toda una estructura de grupos de mejora y círculos de calidad que se ocupa de esta dinámica

Reconocimiento • Aspecto de mejora de las relaciones humanas interior y exteriormente • Toda Toda aportación debe ser recompensada con un reconocimiento en caso de los mismos clientes

FIGURA 21. Proceso de la mejora continua para la implantación del ISO 9000:2000.


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Auditorías posteriores para la mejora continua Conclusión del certicado ISO 9000 Propuesta de certicación Informe de auditoría Auditoría Vista Establecimiento del programa de evaluación Análisis de la documentación Análisis del organismo Solicitud de certicación de la documentación Sistema de calidad ya implantado

FIGURA 22. Proceso de certicación.

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AUDITORÍA DE CALIDAD

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5. AUDITORÍA DE CALIDAD

5.1. GENERALIDADES DE LAS AUDITORÍAS La auditoría es un examen crítico que se realiza con el n de evaluar la ecacia y eciencia de una sección, un organismo, una entidad, etc. La pa labra auditoría proviene del latín auditorius, y de ésta proviene la palabra auditor, que se reere a todo aquel que tiene la virtud de oír. Es un proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el n de determinar la extensión en que se cumplen los criterios. Se utiliza para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de calidad. Los hallazgos de las auditorías se usan para evaluar la ecacia del sistema de gestión de calidad y para identicar oportunidades de mejora. Es también un examen metódico e independiente con el n de determinar si las actividades y los resultados de calidad satisfacen a las disposiciones preestablecidas y si estas disposiciones son aplicadas de manera ecaz y son aptas para alcanzar los objetivos, tales como: • Comprobar el establecimiento de un sistema de calidad según una norma de referencia. • Comprobar la implantación de dicho sistema. • Comprobar la operatividad y efectividad del sistema implantado. • Identicar las posibles inconformidades respecto al sistema de calidad establecido. • Denir las acciones correctoras necesarias para subsanar los puntos débiles, carencias y deciencias detectadas. 125

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Las auditorías se clasican en: • Externas: Incluyen lo que se denomina generalmente auditorías de segunda parte, que son realizadas por los clientes de una organización o por personas en nombre del cliente. Realizadas a otras empresas para evaluación de proveedores y auditorías a proveedores durante el suministro; también la recibida por una empresa por parte de sus clientes o de una tercera parte independiente. • Internas: Las auditorías de primera parte son realizadas con nes internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la autodeclaración de conformidad con una organización y se realizan por: la propia empresa, personal propio que debe ser independiente del área auditada, personal especializado contratado por la empresa para tal n (consultorías, asesorías...). También éstas pueden ser realizadas por organismos ociales a n de obtener la acreditación correspondiente: Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certicación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas nacionales, internacionales, o ambas, y son: • Registro de empresa • Certicación de producto Para todo este proceso, el que juega un papel preponderante es el auditor, que es la persona capacitada para hacer auditorías, el cual debe tener un juicio crítico y objetivo. La gura 23 muestra cuáles deberán ser las formas de actuar:


Ponerse en lugar del auditado

Prepararse en condiciones

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Centrarse en los hechos

Saber escuchar Crear un clima de trabajo en equipo

Dejar hablar Preguntar para provocar respuestas amplias

Tener criterios objetivos

Recapacitar antes de decidir

Discrepar si es necesario

FIGURA 23. Actitudes del auditor para no perturbar

las relaciones de trabajo.

Dentro de su planeación, las empresas deben establecer su plan de auditorías periódicas internas para vericar el cumplimiento del sistema denido en el manual de calidad, determinar su efectividad y establecer las posibles acciones correctoras. Las auditorías internas de calidad son requeridas periódicamente por ISO 9000, son llevadas a cabo por auditores competentes del proveedor para determinar los diferentes elementos del sistema y evaluar la efectividad de este sistema ya implantado. El objetivo es hacer cumplir los requerimientos regulatorios, mejorar el sistema de calidad, facilitar y proveer entrenamiento de la compañía y así prepararse para las auditorías internas. Deben ser consideradas como una oportunidad para que la dirección se pregunte cómo marchan las cosas (véase gura 24).

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no son un “tercer grado”

no se pretende colgar a nadie

FIGURA 24. Auditorías internas de la calidad.

Sus objetivos son: • Identicar qué problemas pueden existir. • Determinar cómo eliminar las barreras que puedan entorpecer la implantación del sistema de calidad. Deben existir procedimientos para: • Programación. • Realización. • Registro de resultados. • Acciones correctoras. • Distribución de informe. • Responsables de las acciones correctoras. • Cierre de las acciones correctoras.


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En la gura 25 se presentan las etapas para la realización. Programación

Ejecución Reunión inicial Desarrollo Reunión nal Elaboración del informe de resultados

Seguimiento de la implantación de las acciones correctoras

FIGURA 25. Etapas en la realización de las auditorías.

A continuación se describen brevemente los pasos de la auditoría. 1. Planicación: • Preparación del plan de auditoría. • Objetivo, alcance. • Normas aplicables, área(s) afectada(s). • Cuestionario. • Fecha prevista de realización. • Análisis de la documentación para que el auditor prepare el cuestionario. • Envío del plan a los responsables de las áreas a auditar, con suciente antelación para: • Conrmar fechas, comentarios. • Conocimiento del contenido por parte del auditado.

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2. Preparación: • Estudio de la documentación especíca y de cualquier otra relacionada. • Estudio de informes de auditorías anteriores (si los hay) y de acciones de mejora relacionadas con el alcance de la auditoría. • Preparación de la guía de auditoría, en la que deben gurar los requerimientos que deben ser evaluados. 3. Realización: La realización conlleva una: • Presentación inicial. • Información al auditado del objeto de la auditoría. • Recordatorio de la planicación. • Presentación al auditor de las personas que le acompañarán durante la auditoría. • Ejecución de la auditoría. 4. El informe nal de la auditoría interna debe contener: • Portada: – Título de la auditoría y número. – Fecha de realización. – Firma del auditor. – Distribución. • Introducción: – Objeto y alcance de la auditoría. – Conclusión general. • Informe: – Generalidades. – Puntos débiles detectados. – Recomendaciones / acciones correctoras. – Respuesta del auditado.

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De acuerdo con lo anterior, es necesario que las auditorías sean ejecutadas por personal entrenado y calicado para tal n, que posea conocimientos y habilidades, basados en experiencias previas, que le permitan desarrollarse de una manera profesional como auditor de calidad. El proceso de auditoría ha recibido una mala reputación durante años. Es considerado por empleados y directivos como combustible para retribución o disciplina, en vez de una ayuda en el apoyo de propuestas, reducción de errores, vericación de cumplimiento o comunicaciones. En realidad, las auditorías persiguen los siguientes propósitos: a) Establecer la conformidad o no conformidad de los elementos del sistema de gestión de calidad con los requisitos especicados. b) Determinar la efectividad del sistema de gestión de calidad implantado para cumplir objetivos. c) Proveer al auditado la oportunidad para mejorar el sistema de gestión de calidad. d) Cumplir requisitos regulatorios. e) Permitir el registro del sistema. f) Obtener la calidad del producto. g) Detectar necesidades de capacitación. Sin embargo, el propósito fundamental de las auditorías no es el detectar desviaciones, sino el de propiciar la mejora. Las auditorías no buscan culpables sino soluciones. Los benecios internos que van mano a mano con la auditoría son: • Mejora la comunicación entre gerencia y empleados, departamentos y clientes. • Asegura el cumplimiento de la política de calidad. • Corrige inconformidades que puedan afectar económicamente a la organización.


• • • • • •

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Identica debilidades. Proporciona información para grandes cambios. Contribuye a compartir la tecnología. Mejora los procesos de fabricación. Reduce quejas de los clientes. Se asegura del grado de efectividad del SGC.

La auditoría abre las puertas al mejoramiento continuo al alertar a la gerencia de los puntos débiles presentes en un sistema de gestión de calidad. La atención se enfoca entonces en las medidas de acción correctiva para evitar la reaparición de tales deciencias. A la larga, la auditoría conduce a ecacia, menos reparaciones, retrabajos y desperdicios y nalmente ahorro en costos. Para que la auditoría sea una herramienta eciente y able en apoyo de las políticas y controles de gestión, proporcionando información sobre la cual la organización puede actuar para mejorar su desempeño, dependerá de un número de principios que se asocian a los propios auditores, que les permitan proporcionar conclusiones de la auditoría que sean relevantes y sucientes. Para ello deben ser personas que reúnan las siguientes características: • Conducta ética. El funcionamiento de la profesionalidad. • Presentación imparcial. La obligación de informar con sinceridad y exactitud. • Cuidado profesional. La aplicación de diligencia y criterio en la auditoría. • Independencia. La base para la imparcialidad y la objetividad de las conclusiones de la auditoría. • Evidencia. La base racional para alcanzar conclusiones de la auditoría dedignas y reproducibles en un proceso de auditoría sistemático.


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La condencia y la conanza en el proceso de auditoría dependen de la competencia del personal que lleva a cabo la auditoría. Para llegar a ser auditor, una persona debe tener las siguientes cualidades: Ético

Actitud abierta

Diplomático

Observador

Perspicaz

Versátil

Tenaz

Decisivo

Independiente

Quienes se dediquen a esta actividad laboral deben reunir los siguientes requisitos: • Haber terminado, por lo menos, la preparatoria o equivalente. • Tener experiencia laboral de cinco años y al menos dos de los cinco en gestión de la calidad. • Formación como auditor, que contribuya al desarrollo de los conocimientos y habilidades. • Experiencia en la gestión y forma de llevar a cabo auditorías de sistemas de gestión de calidad. La experiencia global de auditorías debe cubrir los procesos completos de la auditoría y la totalidad de las normas del sistema de gestión de calidad. Los auditores deberán tener experiencia de cuatro auditorías completas y no menos de veinte días de experiencia como auditor en práctica. El auditor líder deberá tener tres auditorías completas. Los conocimientos y habilidades que deben tener son: • Capacidad de utilizar las habilidades administrativas requeridas para la ejecución de una auditoría de acuerdo con los lineamientos establecidos.


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• Comprensión de las normas contra las cuales pueden realizarse las auditorías al sistema de calidad. • Conocimiento de legislaciones, reglamentos y otros requisitos relevantes aplicables a la organización que se está auditando. • Habilidad para: dar prioridad y centrarse en asuntos de importancia, recopilar información, vericar la exactitud de la información reco pilada y aplicar principios de auditoría, procedimientos y técnicas. La responsabilidad del auditor líder debe estar encaminada a: • Planicar la auditoría y hacer un uso ecaz de los recursos durante la auditoría. • Representar al equipo auditor en las comunicaciones con el cliente y el auditado. • Organizar y dirigir a los miembros del equipo auditor. • Conducir el equipo auditor para alcanzar conclusiones de la auditoría. • Prevenir y resolver conictos. • Preparar y acabar el informe de auditoría. Durante el proceso de auditoría las actividades relevantes serán: • Preparación – Planeación de la auditoría. – Estrategias para la planicación. – Asuntos logísticos administrativos de la planeación de la auditoría. – Noticación de la auditoría. – Preparación de los documentos de trabajo. • Ejecución – Realización de la reunión inicial. – Comunicación durante la auditoría. – Desarrollo o ejecución de la auditoría. – Denominación de la muestra para la auditoría.

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– Obtención y vericación de la información. – Generación de hallazgos de la auditoría y preparación de las conclusiones de la misma. – Reunión de cierre. • Informe – Alcance. – Identicación de los documentos de regencia contra los cuales se efectuó la auditoría. – Observaciones y no conformidades. – Aparición del equipo auditor sobre la extensión. – La capacidad del sistema para lograr objetivos. • Cierre o seguimiento – Organización auditada. – Responsabilidades de la organización. – Cierre. – Registros. Respecto a las actividades de los actores de la auditoría, éstos deberán: • • • • • • • •

Elaborar las listas de vericación. Cumplir con los requisitos aplicables a la auditoría. Asistir a la junta de apertura. Comunicar y aclarar los requisitos de la auditoría. Planear y ejecutar las tareas asignadas en forma efectiva y eciente. Documentar las observaciones y no conformidades. Informar al auditor líder los resultados encontrados. Vericar la efectividad de las acciones correctivas tomadas como resultado de la auditoría. • Mantener y salvaguardar las acciones correctivas tomadas como resultado de la auditoría entregando dichos documentos y tratando con discreción la información privilegiada. • Cooperar y apoyar al auditor líder. • Asistir a la junta de cierre.


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En cuanto a las responsabilidades del auditor líder: • • • • • • • • • • • •

Es responsable de todas las fases de la auditoría. Seleccionar a los demás miembros del equipo. Preparar el plan de auditoría. Representar al grupo auditor con el auditado. Dirigir la junta de apertura. Aclarar cualquier cambio al programa de la auditoría. Revisión y recopilación de las conclusiones de la auditoría con los auditores. Mantener contacto con las áreas auditadas. Preparar informe de auditoría. Dirigir la junta de cierre. Dar seguimiento a las no conformidades (cuando sea necesario). Responsabilidades del auditado.

Una organización que tiene la necesidad de realizar auditoría debe plantear y gestionar un programa de auditoría eciente y ecaz, es decir, planear el número de auditorías e identicar y facilitar los recursos nec esarios para llevarlas a cabo. El programa de auditoría puede incluir auditorías con diversidad de objetivos, dependiendo del tamaño, la naturaleza y complejidad de la organización que va a ser auditada. Deben establecerse de acuerdo con el programa de auditorías para dirigir la planicación de las mismas, basán dose en lo siguiente: • • • • • •

Prioridades de gestión. Intenciones comerciales. Requisitos del sistema de gestión. Necesidades de evaluación del proveedor. Requisitos del cliente. Riesgos potenciales de la organización.

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Si un programa se extiende se deberá considerar lo siguiente: • El alcance, el objet objetivo ivo y duración de cada auditoría. • La frecuencia de las audi auditorías torías que se realicen. • El tamaño, la naturaleza y compleji complejidad dad de la organización auditada. • El número número,, la importancia y la similitud de las actividad actividades es que se auditen. • Requisitos legales y contract contractuales, uales, otros criterios de auditoría. • Los resultados de auditorías previas. • Los cambios signicativ signicativos os en una organización o en sus opera operacio cio-nes. Los designados con responsabilidad para la gestión del programa de auditoría deben: • Denir la responsabilidad, responsabil idad, controlar, revisar y mejorar el programa de auditoría. • Identicar y proveer proveer recursos recurs os para el programa de auditoría. auditoría. Para la identicación de los recursos para el programa de auditoría se debe considerar: • Los recursos nancieros para desarrollar desarrollar,, implantar, implantar, dirigir y mejorar mejorar las actividades de auditoría. • Las técn técnicas icas de auditoría. • Los procesos para alcanzar y mantener la competencia de auditor auditor y para mejorar el desempeño. • La duración duración de las auditorías. auditorías. • El tiempo de viaje, alojamiento y otras necesidades de la auditoría.


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Los procedimientos del programa de auditoría deben establecer e incluir: • • • • •

La plan planicación icación y el calendario de auditorías. La seguridad segur idad en la competencia de los los auditores y de los líderes. La realización de las auditorías. auditorías. El mantenimiento de de los registros del del programa. programa. El control de desempeño y la mejora del programa programa de auditoría.

La aplicación aplicación de un programa de auditoría auditoría se realiza cuando se ejecutan los procedimientos mencionados, mencionados, los cuales cua les deben apegarse a los criterios c riterios de la auditoría previamente establecidos. Para todo lo antes expuesto, los registros tienen un u n papel preponderante, por ser la evidencia, y deben conservarse, sobre todo los de: a) La ejecuc ejecución ión de la auditoría • Planes de auditoría. • Infor Informes mes de auditoría. • Infor Informe me de no conform conformidades. idades. • Infor Informe me de acciones correctivas preventivas. b) Resultados de la revisión del programa c) Del persona personall de auditoría • Evaluació Evaluaciónn del auditor. • Selección del equipo del auditor auditor.. • Formación. La aplicación del programa de auditoría debe seguirse y revisarse en intervalos apropiados para asegurar si se ha cumplido con los objetivos, e identicar las oportunidades de mejora. Éste se debe llevar a través del uso de indicadores, como: • Amplitud de los equipos de los auditores para aplicar el plan de auditoría.

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• La conformidad con los programas y calendar calendarios ios de la auditoría. auditoría. • La retroali retroalimentación mentación de los clientes de la auditoría, auditoría, auditados y auditores. El auditor jefe debe preparar un plan de auditoría que dé la información in formación necesaria al equipo del auditor, al auditado y al cliente. Este plan debe facilitar el calendario y la coordinación de las actividad actividades. es. El punto de vista para la planeación de una auditoría, es determinar los requisitos básicos contra los cuales debe ser realizada. Los requisitos son o están denidos en documentos docu mentos tales como: procedimientos, procedimientos, instrucciones instr ucciones,, planos, códigos, especicaciones o manual de calidad. Durante el proceso de planicación de auditoría se debe utilizar: • • • •

Estrategias para la planicación. Estrategias planicación. Asuntos logísticos logíst icos admi administ nistrativos rativos de la planeación de auditoría. Materias relacionadas con la condencia condencialidad. lidad. Revisión y aprobación aprobación de la planeación planeación de la auditoría.

El plan de auditoría auditoría debe ser sucientemente exible con el n de permitir cambios sobre la marcha basados en la información in formación recopilada durante durante ésta y hacer uso efectivo de los recursos, para lo cual hay que contemplar: • Área a ser auditada. auditada. • Objetivo y alcance de la auditoría. • El nombre de las personas con responsabilida responsabilidad d directa en las áreas por auditarse. • Los documentos de referencia tales como: la norma, secciones del manual de calidad consideradas, número de identicación de los procedimientos,, entre otros. procedimientos • Idioma de la auditoría. • El nombre de los miembros del equipo auditor auditor..


• • • •

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Fecha esti estimada mada y la duración para cada actividad. La lista de dist distribución ribución (c. (c.c.p c.p.).) Programa de las reun reuniones iones a realiz realizar ar con el auditado. Fecha de emisión y distribución.

El plan debe ser revisado y aceptado por el cliente de la auditoría y presentado al auditado antes de que comiencen las actividades. Cualquier objeción del auditado debe ser resuelta entre el auditor jefe, el auditado y el cliente de la auditoría. Cualquier revisión al plan de auditoría debe ser aceptada entre las partes interesadas antes de continuar la auditoría. Una vez que se ha revisado y aprobado aprobado el plan de auditoría se s e debe notinot icar a los responsables respon sables del proceso a auditar y auditores la fecha y hora en la que se les programó la auditoría, ésta debe ser noticada por lo menos con quince días de anticipación. El auditor jefe, de acuerdo con el equipo auditor, debe asignar a cada miembro las responsabilidades especícas de auditoría. Esta asignación debe tener en cuenta la necesidad de independencia del auditor, competencia y el uso efectivo de recursos. Los documentos de trabajo se deben preparar y utilizar por el equipo auditor para el propósito de referenciar y recopilar evidencia de auditoría y puede incluir: • Lograr consistencia consist encia en la forma de llevar la auditoría. • Registrar observaciones. • Servir como guía para ejecutar la audi auditoría. toría. • Evitar desviacione desviacioness en los tiempos programados. • Propor Proporcionar cionar una base imparcial para las preguntas preguntas de auditoría. auditoría. • Proveer a la compañía de una interpretación de la norma. norma. • Ayudar a reducir el estrés estr és tanto del auditor como del auditado. • Controlar el avance de la auditoría. auditoría.

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Los puntos a considerar en la preparación de las listas de vericación son: a) El auditor debe estudiar a fondo los documentos de referencia (manual de calidad, procedimientos, instructivos, etc.), teniendo en cuenta cuál es el objetivo y alcance de la auditoría. b) Las preguntas que conforman las listas de vericación deben estar expresadas de tal forma que con el menor número posible de pre guntas se cubra la totalidad de los requisitos a auditar (preguntas abiertas). c) El número de preguntas a incluir depende del tiempo del que se disponga para realizar la auditoría, pero principalmente de la cantidad de información requerida para proporcionar los sucientes elementos de juicio. d) El grado de detalle con el que las preguntas son expresadas dependerá de las necesidades especícas de cada auditor (a mayor experiencia, menor detalle). e) Se debe elaborar una lista de vericación por requisito. Las mismas preguntas pueden ser incluidas en diferentes listas de vericación. f) El formato de la lista de vericación depende de cada organización. Lo importante es que le sirva de guía referencial al auditor. El primer paso de la etapa de ejecución de la auditoría es la junta inicial o reunión de apertura. En dicha junta deben estar presentes el equipo auditor, los responsables de las áreas que serán auditadas y el ejecutivo de mayor jerarquía dentro de la organización. El auditor líder es responsable de conducir la junta, en la cual se deben cubrir los siguientes puntos: a) Presentación de asistentes (cuando no se conocen). b) Explicación de los objetivos y alcance de la auditoría. c) Conrmación del programa detallado del plan de auditoría (tiempos, lugares y personas).


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d) Explicación de la mecánica a seguir para la ejecución de la auditoría. e) Solicitud de apoyo para llevar a cabo la auditoría. f) Conrmación del lugar y hora de la junta de cierre. g) Aclaración de dudas. Se asignará a un miembro del equipo auditor para elaborar y conservar la minuta de la junta.

Comunicación durante la auditoría Dependiendo del campo de aplicación y de la complejidad de la auditoría, puede ser necesario hacer arreglos formales de comunicación durante su realización. El equipo debe proceder periódicamente a intercambiar información, evaluar el progreso de la auditoría y reasignar el trabajo entre auditores si es necesario. Durante la auditoría, el auditor líder debe periódicamente comunicar el estado de la auditoría y cualquier problema al auditado y al cliente de la auditoría, si es necesario. Debido a que el número de actividades relevantes para la administración de la calidad son obviamente enormes y todas las actividades y documentos no pueden ser investigados en una auditoría, los auditores investigan solamente una pequeña muestra representativa de una amplia población de información. Por lo anteriormente dicho, se debe seleccionar la muestra de la auditoría con cuidado y prudencia, con la nalidad de obtener una ilustración representativa de la actividad y ganar una perspectiva verdadera de cómo la calidad está siendo manejada en un departamento. Por lo que se recomienda seleccionar una muestra, la cual puede ser de actividades rutinarias.

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El auditor debe obtener información y evidencia relevante y suciente que permita realizar una evaluación conable y válida. La evidencia puede ser recolectada a través de alguno de los siguientes métodos: • Entrevistas. • Revisión documental. • Observaciones, tanto de actividades como de condiciones en las áreas auditadas. Algunos métodos generalmente utilizados en las auditorías son: Técnica de punto profundo

Seleccione un área de oportunidad y verique si el sistema o procedimiento es seguido y si los requisitos técnicos en esa área cumplen con los códigos, especicaciones o normas aplicables. Esto sacará a ote lo que la gente considera como deciencias transparentes y difíciles de detectar. Ejemplo de técnica punto profundo En el área de inspección de recibo determine el cumplimiento de cada elemento de control del sistema, tales como uso de áreas de rechazo en espera de inspección, aceptación, comunicación entre recibo e inspección de recibo, tarjetas de rechazo, reporte de inspección de aceptación-rechazo, manejo, almacenamiento, etcétera. Ejecute una vericación de requisitos entre la documentación aceptada, tales como reportes de prueba de material físicos y químicos, contra los requisitos técnicos de las especicaciones del material comprado y contra los códigos o normas aplicables. Esto determina si existe una implantación incompleta del programa de administración de calidad.


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Hilo siguiendo el hilo

Siga el hilo desde un documento dado o punto de inicio que sea de interés para el auditor, hacia otro documento o punto. Examine un documento u operación, verique que esté correcto, seleccione un documento que esté en la lista y sígalo, vaya a la siguiente operación o documento y verique la interacción apropiada. Trate de ir con la consecuencia del ujo de información u operación hacia delante o hacia atrás. Ejemplo de técnica siguiendo el hilo Inicie en el reporte de inspección de recibo, verique que esté correcto (revisión de documentos), examine las especicaciones de compra, compare los reportes de recibo de proveedor contra las especicaciones, vaya a la orden de compra, a la requisición, a los registros de calicación-aprobación, a los registros de calicación del auditor de este proveedor, a la auditoríaevaluación del proveedor, siempre buscando que cada actividad se haya hecho cumpliendo con los requisitos del programa de calidad. Las entrevistas con los auditados se realizan utilizando dos tipos de preguntas, las preparadas en la lista de vericación y las improvisadas durante la entrevista. Hay que recordar que las listas de vericación preparadas con preguntas especícas profundas se usan para determinar el cumplimiento con los requisitos especícos, mientras que las preguntas improvisadas son utilizadas para determinar si el personal auditado conoce las responsabilidades que tiene asignadas en el sistema de gestión de calidad y si efectúa los trabajos que tiene asignados. Normalmente este tipo de preguntas genera respuestas que dan información al auditor sobre puntos débiles. Algunas preguntas de la lista de vericación pueden ser contestadas observando una operación contra su procedimiento o instrucción, es necesario vericar qué tan adecuadamente la gente realiza su trabajo de acuerdo con los procedimientos o instrucciones; solicite ver alguna calibración de algún instrumento o instrucción en el área de trabajo y operación; ya ter-

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minado y aceptado, por ejemplo, algún material que ya fue inspeccionado y aceptado pida que se vuelva a inspeccionar y compare que los resultados sean iguales. Al revisar un documento verique que cada paso se lleva a cabo y está terminado según está descrito en el manual de la calidad o procedimiento aplicable, que los espacios hayan sido llenados según sea requerido, verique las revisiones de los documentos mencionados, verique borrones y correcciones efectuadas a mano. Examine documentos ya terminados y en proceso. Este método es de suma importancia para poder emitir un juicio sobre la implantación de los requisitos; evite hacer lo que hacen muchos auditores preguntando por ejemplo: ¿tienen certicado de calibración? El auditado contesta “Sí”, el auditor ve el certicado y dice “sí tienen”. Esto está mal hecho pues debe revisarse y analizarse el certicado siguiendo lo que mencionamos anteriormente sobre la revisión de documentos. Para que una auditoría sea efectiva, al seleccionar las muestras no pida que le muestren documentos típicos, pues el auditado le dará lo mejor que tenga. Solicite mejor una lista, índice, un registro, entre otros, y seleccione de éstos las muestras que desea revisar. Pida ver los archiveros donde se guardan los registros y tome una muestra del frente, otra a la mitad y otra al nal. Seleccione muestras de diferentes pasos del proceso; cuando encuentre una deciencia, tome muestras adicionales para comprobar si la situación es general. Durante la recopilación de evidencias el buen auditor deberá: • Anotar aquellas indicaciones que sugieran posibles no conformidades, aunque éstas no estén cubiertas por la lista de vericación, e iniciar una investigación al respecto. • Mantener el control de la situación en todo momento. • Administrar el tiempo para realizar la auditoría, evitando “analizar el árbol y perder de vista el bosque”.


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• Realizar una investigación sistemática y ágil de acuerdo con su lista de vericación. Nunca continuar la búsqueda hasta encontrar algo malo. • Tomar notas breves de todo lo que ve y escucha. • Registrar datos relevantes para fundamentar sus hallazgos: – Referencia de documentos. – Identicación de materia prima y materiales. – Número de serie / número de lote del producto terminado. – Áreas y puestos. • Mantenerse alerta, evitar que su atención sea desviada. • En caso de auditorías multiequipos, reunirse al menos una vez al día para intercambiar información. • Hacer las preguntas a las personas indicadas. • Hacer las mismas preguntas a diferentes personas. • Obtener la respuesta de la persona entrevistada, no de otra. • Observar y cumplir en todo momento con las reglas del área de auditoría (horarios, disposiciones de seguridad, entre otros). • Evitar tomar la posición de sabelotodo o experto técnico. Estas situaciones por lo regular molestan al auditado afectando el diálogo establecido. Evitar hacer al auditado declaraciones prematuras sobre no conformidades sin haber analizado cuidadosamente y, en su caso, discutido previamente la evidencia recolectada. Puntos clave para la entrevista

Las siguientes son una serie de recomendaciones para ayudar al auditor a ejecutar la entrevista apropiadamente: • Procurar que la entrevista se realice en el lugar de trabajo del auditado, donde tenga disponibles los documentos de referencia que se le vaya requiriendo.


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• Evitar las entrevistas en áreas donde exista un nivel elevado de ruido u otro tipo de distracción. • Evitar la entrevista con el auditado en presencia de otras personas. • Hacer preguntas abiertas que provoquen respuestas ricas de información. • Asegurarse que el auditado entienda la pregunta. • Conrmar los puntos clave. • Escuchar atentamente y dar señales de lo que hace. Arme con la cabeza o vocalmente. • Permanezca neutral: no desapruebe, critique o interrumpa. • No hacer preguntas tendenciosas, tales como: ¿verdad que…? • Adaptarse al nivel de la persona auditada. • Informar al auditado antes de iniciar la entrevista que se estarán tomando notas, no como evidencia, sino para mantener la exactitud de los hechos. • Las notas que se tomen deben ser breves y concisas a n de mantener la comunicación con el auditado. En caso de duda, corroborar con el entrevistado el dato anotado. • Cuando se realiza una auditoría se debe tomar en consideración la profundidad a la que se desea llegar. Para formular las preguntas tenemos las siguientes palabras: – – – – – –

Qué Quién Cómo Cuándo Dónde Por qué

Usando estas palabras, el auditor puede lograr respuestas ricas en información, de las cuales puede generar nuevas preguntas y llegar al fondo de lo que desea comprobar.


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Es importante formular preguntas que produzca un ujo en la infor mación solicitada, para conocer dónde se genera tal o cual documento o cómo se controla y de dónde proviene. Esto es de gran ayuda en la auditoría. Durante la investigación el auditor puede enfrentarse a un sinnúmero de situaciones, tales como: Deshonestidad: Por lo regular en organizaciones que se encuentran en dicultades con respecto a problemas de calidad, existen personas que buscan, a través de prácticas no éticas, utilizar la auditoría como medio para dar a conocer y justicar situaciones no deseables o desviaciones sin buscar una mejora. En tales casos, la información aportada por el auditado deberá tratarse con mucho escepticismo, tacto, criterio, y deberá investigarse hasta ser validada. En caso de que esta información sea veraz, se deberá proteger la fuente que evidencie tales hechos. Indiscreción: Es cuando el auditado revela información que no tiene nada que ver con el motivo de la auditoría y busca la manera de justicar incumplimientos en sus áreas, adjudicándoselas a otras personas, autoridades, políticas, decisiones o reglamentos. El auditor deberá manejar con diplomacia y criterio este tipo de información y comentar con el grupo auditor la necesidad de analizarla, discutirla o de no tomarla en cuenta. Manipuleo: Esta situación es ocasionalmente utilizada por el auditado para que en las recomendaciones dadas por el auditor se trate de incluir proyectos, presupuestos, contratación de personal, entre otros, que por lo general ya habían sido propuestos y fueron rechazados por carecer de una justicación válida.

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Al detectar tal circunstancia, el auditor no deberá tomar en cuenta las intenciones. Problemas internos: El auditor durante la investigación y entrevista puede verse inmiscuido en problemas internos, entre el personal de una o varias áreas, los cuales se presentan en forma de reclamos y acusaciones. Éste debe evitar involucrarse en tales situaciones, a menos que las evidencias demuestren que se relacionan con problemas de calidad. En ese caso, se deberá obtener notas de tales situaciones, a n de apoyar sólidamente las recomendaciones dadas por el auditor. Distracciones: El personal auditado a veces recurre a la distracción del personal auditor como una práctica para limitar el tiempo disponible, restando eciencia a la auditoría. Tales prácticas de distracción van desde demora al atender al grupo auditor, visitas a la planta sin ningún objetivo, hablar del clima o situaciones internacionales, entre otros. Lo más grave es cuando el auditor permite que el auditado dirija la distracción hasta poner en duda la práctica de la auditoría. Generación de hallazgos de auditoría y preparación de conclusiones

Al nal de la jornada el equipo auditor debe reunirse y revisar sus ano taciones, analizar la evidencia recolectada y determinar cuáles hallazgos serán reportados como no conformidades. Criterios de decisión

El auditor debe tomar la decisión de reportar las no conformidades dividiendo los hallazgos en: • No conformidad mayor


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– Incumplimiento a un requisito especíco por la norma. – Incumplimiento parcial o total de la norma o procedimiento o instructivo de trabajo clave para la operación de la empresa o del sistema de gestión de calidad. Ejemplo: Procedimiento no implantado – Cuando algún requisito de la norma exige procedimiento y no existe. – Varias conformidades menores en un procedimiento que al juntarlas caen en un incumplimiento de la norma. – Riesgo en la calidad del producto. • No conformidad menor – Incumplimiento a un procedimiento o instructivo de trabajo de la organización con la cual no se incumple una norma. – Incumplimiento parcial o total de un requisito de un procedimiento o instructivo de trabajo, el cual no genera problemas en su operación, pero omite aspectos importantes. • Observación – No se viola ningún requisito, ni de la norma, ni de la organización, es una mejora. – Cuando se documenta el hallazgo puede ser tomado en cuenta el formato de solicitud de acción correctiva o informe de no conformidad. – La clasicación se basa en un buen juicio, la competencia y experiencia del auditor. • Investigación ampliada Si existen algunas dudas para determinar su clasicación (observación o no conformidad), se discutirá el hallazgo con el auditor líder y demás miembros del equipo y en caso necesario se regresará de nueva cuenta al área donde se detectó para ampliar la investigación. Si por cuestiones de tiempo ya no es posible ahondar en la inves-

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•

•

•

•


tigación y la duda aún persiste, el hallazgo deberá reportarse como una observación y no como una no conformidad. Evidencia Todas las no conformidades deben estar fundamentadas con evidencia que permita identicar: – Qué estaba mal. – Cómo estaba mal. – En dónde se encontró. Reducción objetiva El auditor líder debe asegurarse que las no conformidades están documentadas de una manera clara y concisa, objetiva e imparcial; debe evitar en todo momento: – Mencionar los nombres de las personas con las que se contactó al detectar la desviación. – Hacer conjeturas sobre la capacidad, competencia y desempeño del personal. – Utilizar la información de los hechos para culpar a alguien o a un área en especíco. Referencia – Las no conformidades deben identicarse en función de los re querimientos especícos de la norma que se está incumpliendo u otros documentos que hayan sido tomados como referencia para la ejecución de la auditoría. Reunión de cierre – Al nalizar la auditoría (y previa a la preparación del informe de auditoría) se debe llevar a cabo una junta con los responsables de los procesos auditados a nivel de mandos intermedios (gerentes y jefes de departamento principalmente). – El principal propósito de la junta es informar al auditado sobre las no conformidades encontradas. Esto con el objeto de calicar


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cualquier error o malentendido, de manera tal que el auditado entienda claramente los resultados presentados. – Si durante la junta de cierre el auditado presenta evidencia demostrando que alguna de las no conformidades reportadas en realidad no lo es, el auditor líder debe analizar la evidencia presentada y, en su caso, aceptarla como válida. – La junta de cierre es una parte crítica del proceso de auditoría interna. Muchas de las veces los benecios derivados de una auditoría dependen de la manera con que se conduce esta junta. – A través de una presentación apropiada se puede lograr un entendimiento y aceptación de las desviaciones reportadas, lo cual se traduce en acciones correctivas efectivas para eliminar de raíz la no conformidad. Durante la junta de cierre el auditor líder debe: – Dar lectura a las no conformidades encontradas y obtener aceptación

por parte del auditado. – Informar sobre las observaciones más relevantes. Aquellas en las que se requiera tomar acción preventiva antes de que se conviertan en no conformidades. – Acordar con cada una de las partes auditadas la fecha límite para la realización de acciones correctivas/preventivas dependiendo de la complejidad del hallazgo reportado. – Informar la fecha de emisión del reporte de auditoría. – Aclarar posibles malos entendidos suscitados durante la auditoría. – Dar a conocer cualquier obstáculo importante encontrado al efectuar la auditoría. – Manifestar que la ausencia de no conformidades en ciertos procesos no signica que éstas no existen, sino que probablemente el auditor no encontró la evidencia pertinente.

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Es importante que se asigne a uno de los miembros del equipo auditor para que vaya tomando nota de todo lo que en la junta se mencione, y ela bore una minuta de la misma. El auditor líder tiene la responsabilidad de la preparación del informe en cuanto a contenido y emisión dentro del tiempo acordado. El propósito es encontrar en un solo documento la información más relevante de la auditoría. Además sirve como evidencia objetiva del cumplimiento del programa. El informe nal de auditoría debe contener aquellos hallazgos declarados en la junta de cierre. Si, subsecuentemente, durante la preparación del informe se descubre otra no conformidad que no fue comunicada en su momento, el auditado debe ser informado de esta situación antes de la emisión del informe. Contenido: – Conformación general: objetivo y alcance de la auditoría, documentos de referencia de los auditores, fecha y clave de la auditoría. – Desarrollo: nombre de las personas que asistieron a las juntas inicial y nal y que fueron auditadas, información relevante (si hubiera) surgida durante dicha junta o durante el desarrollo de la auditoría. – Resumen de observaciones y no conformidades, anexando copia del informe de no conformidad o solicitud de acción correctiva. – Conclusiones. – Recomendaciones para la mejora, si estaba especicado en los objetivos de la auditoría. – Declaración de la naturaleza de condencialidad de los contenidos. – Nombre y rma de auditor líder. – Lista de distribución. Ejemplo del contenido de un informe de auditoría: Informe de auditoría


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Contenido: 1. Objetivo. 2. Alcance. 3. Referencias. 4. Grupo auditor. 5. Procesos auditados y personal. 6. Resumen de no conformidades. 7. Observaciones. 8. Conclusiones. Distribución del informe

Generalmente el informe es distribuido por medio de un memorándum (en caso de auditoría interna), carta u ocio (en caso de auditoría externa), sin embargo, se sugiere que en una primera hoja se realice un informe ejecutivo completo, de modo que el director o gerente no tenga que leer y analizar el informe completo para determinar los aspectos más importante que requieren acción correctiva inmediata. Ejecución de acciones correctivas

El auditor es responsable únicamente de identicar las no conformidades, mas no de ofrecer soluciones. La responsabilidad nal para analizar las causas de las no conformidades encontradas y, en consecuencia, aplicar las acciones correctivas más adecuadas, recae en el auditado. El auditado debe denir por escrito la causa, la contramedida y la fecha compromiso para culminar la acción correctiva. Esta información se registra en la solicitud de acción correctiva o en el informe de no conformidades. La solicitud debe ser enviada al auditor líder, quien deberá programar las actividades de seguimiento.

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Seguimiento y cierre de auditoría

Es importante realizar actividades complementarias después de la entrega o envío del informe nal. A estas actividades complementarias se les llama seguimiento a las acciones correctivas propuestas. En esta etapa el auditor debe comprobar y vericar que hay respuesta a cada una de las solicitudes de acciones correctivas, que se encuentren implantadas y que sean adecuadas. Organización auditada

La organización auditada debe revisar e investigar las condiciones que dieron origen o provocan las observaciones y/o no conformidades para realizar las acciones correctivas, incluyendo todas aquellas que surjan para prevenir su recurrencia. Cuando el informe nal de la auditoría sea recibido, la organización auditada deberá preparar y coordinar la respuesta a dicho informe, en el que se incluirá: • Programa completo de seguimiento e implantación de las acciones correctivas. • Describir la no conformidad. • Describir las acciones correctivas. • Establecer la fecha de compromiso para la vericación. La organización auditada deberá realizar un seguimiento interno, con el propósito de asegurar que las acciones correctivas propuestas sean implantadas. Organización auditora

Con base en la programación proporcionada por la organización auditada, el auditor líder debe efectuar el seguimiento con el objeto de:


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• Evaluar lo adecuado de la información proporcionada. • Asegurar que se han identicado y programado las acciones correctivas. • Analizar evidencia objetiva. • Conrmar que las acciones correctivas fueron concluidas de acuerdo con lo programado. • Programar auditoría de seguimiento. El auditor líder es responsable de programar las actividades de seguimiento con el propósito de vericar no sólo que la acción correctiva re portada haya sido implantada, sino también que ésta haya sido efectiva. Es responsabilidad del auditor líder: • Designar a un miembro del equipo que originalmente ejecutó la auditoría para que dé seguimiento a las acciones correctivas reportadas. • Informar por escrito a los auditados la fecha de seguimiento y el nombre del auditor asignado. • La nalización y efectividad de la acción correctiva debe vericarse de acuerdo con el procedimiento adecuado. Esta vericación puede ser parte de una auditoría posterior. • En caso de que el seguimiento indique que la no conformidad reportada aún persiste, acordar con el auditado un nuevo programa de acciones correctivas y fechas compromiso. • Si los resultados del seguimiento son satisfactorios, elaborar y enviar al auditado una carta de noticación de cierre de auditoría. El documento de trabajo para realizar el seguimiento es la solicitud de acción correctiva contestada. Los resultados del seguimiento son registrados.

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Cierre de la auditoría

El cierre de las observaciones y/o no conformidades debe sustentarse en evidencias objetivas que certiquen el cumplimiento satisfactorio de las mismas. Después de conrmar que la acción correctiva ha sido implantada y efectiva, la organización auditora genera un informe estableciendo que las observaciones o no conformidades encontradas en la ejecución de la auditoría en cuestión han sido corregidas satisfactoriamente. El informe será enviado a la organización auditada, proporcionando o distribuyendo copias a las mismas personas involucradas en la auditoría. Los registros de la auditoría deben conservarse por un tiempo suciente para apoyar la calidad y éstos deben ser especicados en los procedimientos correspondientes. Los registros que forman parte de los expedientes son: • Programa anual de auditorías. • Plan de auditoría. • Listas de vericación. • Informe nal. • Informe de no conformidad. • Informe de seguimiento. • Lista de asistencia. • Minuta de las reuniones de apertura y cierre.

CASO PRÁCTICO

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6. CASO PRÁCTICO

En este capítulo se expone el sistema de calidad de la empresa TMA Autopartes, S.A. de C.V ., siguiendo los lineamientos de la norma ISO 9000. El manual de calidad es el nivel más alto de documentación de un sistema de calidad ISO 9000. Éste es un mapa del camino hacia el sistema de calidad. Un manual de calidad permite a las empresas obtener un conocimiento general de sus políticas y objetivos, además de las responsabilidades de los integrantes para cumplir con éstas. También permite mostrar a clientes actuales y potenciales la organización, sus compromisos con la calidad y la manera de operar de la empresa, con toda la transparencia que el caso amerita, y así reforzar su conanza y mejorar las relaciones. Además el manual servirá de referencia para que cualquier organismo certicador acreditado realice las auditorías de tercera parte. La familia de las normas ISO 9000 incluye requisitos para los sistemas de calidad que se puedan utilizar para lograr la interpretación común, el desarrollo, la implantación y la aplicación de la gestión y el aseguramiento de la calidad; además, exigen el desarrollo y la aplicación de un sistema de la calidad documentado, que incluya la elaboración de manuales de la calidad. El siguiente es un caso práctico del manual de calidad aplicado a la empresa TMA Autopartes, S.A. de C.V. De este modo se podrá apreciar de manera real el uso práctico de un manual. Este manual consta de los siguientes procesos: 1. Historia de TMA Autopartes, S.A. de C.V. 159


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2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Organización para la calidad. Organigrama. Sistemas de gestión de calidad. Responsabilidad de la dirección. Gestión de los recursos. Realización del producto. Medición, análisis y mejora.

6.1. HISTORIA DE TMA AUTOPARTES, S.A. de C.V. TMA Autopartes, S.A. de C.V. fue fundada en 1980 con la nalidad de producir partes y componentes maquilados para la industria automotriz, que van de un rango de 0.5 mm a 250 mm de diámetro, así como todo tipo de juntas automotrices. Nuestros productos están orientados al sector industrial de partes y componentes para tren automotriz, chasis y misceláneos de diferentes accesorios de la mayor calidad. La compañía ha estado activa con los fabricantes de equipo original y con los fabricantes de autopartes, con ello, hemos logrado atender satisfactoriamente el mercado por más de veinte años además de que en este periodo se han seguido buscando otras oportunidades de mercado, a n de satisfacer a nuestros clientes y productos, basándonos en la infraestructura, versatilidad, experiencia, equipos y sistemas de manufactura con los que contamos. El mercado actual de negocios, los tratados de libre comercio y la apertura económica nos ha impulsado a la búsqueda de nuevos productos, clientes, fuentes alternativas, nuevos mercados y puntos estratégicos de distribución. Misión

• Nuestra misión es ofrecer a nuestros clientes soluciones de manufactura de alta precisión y componentes.

CASO PRÁCTICO

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• Ser una empresa líder en el ramo de especialidades industriales con base en una losofía de servicio total. • Importar, distribuir y exportar productos industriales de calidad internacional a precios competitivos para facilitar plena y oportunamente las necesidades y requerimientos de los clientes. • Producir ganancias para sus accionistas y, a través de ello, contribuir al bienestar de sus colaboradores y de la comunidad que la rodea. Visión

Ser el líder mundial en la fabricación de partes y componentes con la tecnología de vanguardia y un alto valor agregado. Objetivos

Proveer partes fabricadas con sistemas que garanticen el nivel de calidad, oportunidad, servicio y costo que la industria automotriz exige, obteniendo índices de rentabilidad que permitan dar seguridad y conanza a todo el personal y maximizar la inversión de los accionistas. Valores

• Dedicación total al cliente, para brindar un servicio de excelencia. • Desarrollar una cultura en la empresa que induzca a cada colaborador a ser responsable de sus decisiones y acciones, utilizando la autoridad asignada convenientemente. • El aprendizaje continuo tanto de las necesidades de los clientes como de los productos y servicios. TMA Autopartes, S.A. de C.V., se basa en el modelo del sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000 (véase gura 7).

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6.2. ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD En TMA Autopartes, S.A. de C.V., sostenemos la idea de que el hombre es el elemento más valioso con que puede contar una organización, creemos así también en la importancia que tiene el brindarle oportunidades para el desarrollo y la capacitación, a n de que participen cada día con eciencia, disposición y dentro del orden y la coordinación que debe existir para que se logren los objetivos de la empresa. Es así como la dirección general crea una organización con los puestos necesarios para que por medio de la designación clara de sus funciones y responsabilidades, se puedan establecer sistemas de trabajo y de control que nos facilite el ingreso a la etapa de mejora continua.

Responsabilidades Dirección general

Es la responsable de denir la política y objetivos generales de la empresa, así como de establecer los mecanismos de control y seguimiento para su desarrollo. Es responsable de asegurar la optimización de los recursos y maximización de la rentabilidad de la operación de la empresa promoviendo siempre obtener los mejores índices de productividad, eciencia y efec tividad. Es responsable de vigilar las relaciones externas con los clientes, gobierno, etc., así como dictar las políticas aplicables a ellas. Contabilidad y finanzas

Son responsables de apoyar a las diferentes áreas de la empresa, proporcionando servicios, obtención y administración de los recursos humanos,

CASO PRÁCTICO

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e y o a . c s i d l l l o n a a o ó d i c n r r r e a n o n a s e s V a r r . e e c r e P G G D i L

. V . C e d . A . S , S

s a o a h d t m n r e a i l t a s i G S M e s l d e n e a a o g i i d n c c Á e n a . n r e e g i r e p n P G O I

E T R A P O T U

A A M T E D L A R E N E G A M A R G I N A G R

O . 3 . 6

l a r s . e i n u H e L G é s o n s p o ó J m i . a c g C c e n r I i D

o e t n d e d i e a u q á i a d l i i m l a c a a r n c n r E l e C u . r e g A e g e n G s d I A

a r a a L í r a i e r l i o s c e e C T . c i L

s a t n e V e a d í a r e i c i n n e e g r e I n G

é z e n d e n R á . g n r n e I H

d a s d a i l i z b n a a t n n i F o C

l a a v o n e d l E n a S

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nancieros y materiales que la empresa requiere para su operación, con el n de tener una política de control presupuestal y de costos de la calidad. Son responsables de la operación contable de la empresa y de la administración del crédito y cobranzas. Son responsables de establecer un oportuno y adecuado cumplimiento de las obligaciones scales de la compañía, de acuerdo con las disposicio nes vigentes. Gerencia de ingeniería

Es responsable de apoyar a todas las áreas de la empresa proporcionando servicios e información técnica oportuna con el n de operar con la mayor eciencia. Es responsable de desarrollar el ujo de nuevos proyectos, cotizaciones, innovación de equipo y elección de herramientas para el aumento de la productividad. Asesora en cuestiones técnicas para la toma de decisiones, elabora proyectos de reconversión e innovación de máquina y equipo incluyendo el análisis de costo-benecio. Establece los lineamientos de la ingeniería industrial para la optimización de procesos de manufactura, jando los tiempos de fabricación más adec uados que reporten eciencia y productividad con niveles de calidad que garanticen el cumplimiento de las especicaciones. Ventas

Es responsable del área comercial de la empresa. Atiende adecuadamente a los clientes actuales y potenciales, procura alcanzar la satisfacción de los mismos con calidad, oportunidad, cantidad, servicio y precio, busca la mayor rentabilidad de cada uno de los productos y cuida siempre su competitividad.

CASO PRÁCTICO

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Establece la adecuada supervisión de las ventas de la compañía, promoviendo nuevos negocios de acuerdo con el plan general de ventas. Elabora la documentación adecuada para establecer una cotización y nuevos proyectos, asimismo, determina la factibilidad del negocio con base en la capacidad instalada y giro de la empresa. Es responsable de generar el pronóstico de ventas, el plan de negocios, así como el entender la publicidad y perl de la compañía. Está a cargo de la retroalimentación contractual con el cliente y proporciona la información a último nivel para actualizar las áreas de ingeniería y calidad. Gerencia de aseguramiento de calidad

Es responsable de determinar los lineamientos generales orientados al aseguramiento de calidad de los productos, desarrollando su planeación, la certicación de las materias primas, la aprobación de los proveedores conables, la aceptación de muestras iniciales, la certicación de los lotes de producción y de establecer los lineamientos para obtener la mejora continua. Es responsable de administrar los recursos humanos, técnicos y materiales del departamento, promoviendo en todo momento la superación técnica y de habilidad por medio de la capacitación. Es responsable de determinar y establecer los procedimientos e instrucciones que la calidad requiere para controlar el producto y los procesos, de modo que se logre la conabilidad. Tiene total autoridad sobre las decisiones de calidad en los productos, tanto parciales como terminados. Es responsable de mantener informadas a todas las áreas de la empresa en lo concerniente a la calidad. Atiende las reclamaciones, sugerencias, o ambas, de los clientes en torno a la calidad de los productos.

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Es responsable de la implantación y conducción del control estadístico del proceso en la planta. Planea las acciones y controles en los materiales, en los procesos y en el producto para lograr una calidad adecuada a un costo razonable. Es responsable del control, revisión y adecuación del manual de calidad, así como del control y emisión del manual de procedimientos especícos del área. Auxilia en la evaluación y disminución de los costos de la no calidad, obteniendo la información y promoviendo el análisis de problemas con enfoque de equipo para eliminar las altas incidencias en rechazos, retrasos, retrabajos y desechos de productos y materias primas. Gerencia de operaciones

Es responsable de desarrollar el sistema de trabajo que proporciona la fabricación de productos en la calidad y cantidad adecuados, con tendencia a tener cada vez una mayor productividad, administrando de manera adecuada todos los recursos proporcionados para obtener como resultado el satisfacer ampliamente los requerimientos de los clientes. Gerencia de personal y desarrollo

Es responsable del desarrollo y crecimiento de todo el personal que labora en la empresa a través de la mejora continua en el desempeño de sus actividades, para ello siempre busca un buen clima laboral, con un alto sentido de responsabilidad hacia la calidad, asimismo cumple con los estándares de seguridad y las disposiciones scales existentes, y procura preservar el equilibrio ecológico de nuestra zona.

CASO PRÁCTICO

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6.4. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Requisistos generales TMA Autopartes, S.A. de C.V., establece, documenta, aplica y mantiene un sistema de gestión de calidad. Mejora continuamente su ecacia de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. TMA Autopartes, S.A. de C.V.: a) Identica los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y los aplica a través de la organización. b) Determina la secuencia e interacción de estos procesos. c) Determina los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean ecaces. d) Se ha asegurado de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos. e) Realiza el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos. f) Pone en marcha las acciones necesarias para alcanzar los resultados planicados y la mejora continua de estos procesos. TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha gestionado estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional. En los casos en que TMA Autopartes, S.A. de C.V., opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la empresa se asegura de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente está identicado dentro del sistema de gestión de calidad.* * Los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente incluyen los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones.

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Requisistos de la documentación Generalidades

La documentación del sistema de gestión de calidad ha incluido: a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de ob jetivos de la calidad. b) Un manual de la calidad. c) Los procedimientos documentados requeridos en esta norma internacional. d) Los documentos necesitados por TMA Autopartes, S.A. de C.V., para asegurar la ecaz planicación, operación y control de los proce sos. e) Los registros requeridos por esta norma internacional de acuerdo con el procedimiento (AC-P-001 de control de registros). Manual de calidad

TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha establecido y mantenido un manual de la calidad que incluye: a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y la justicación de cualquier exclusión. b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos. c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. Control de los documentos

Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad son

CASO PRÁCTICO

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controlados. Los registros son un tipo especial de documento y son controlados de acuerdo con el procedimiento (AC-P-001 de control de documentos). Establece un procedimiento documentado que dene los controles necesarios para: a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión. b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y apro barlos nuevamente. c) Asegurarse de que se identican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos. d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso. e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identicables. f) Asegurarse de que se identican los documentos de origen externo y que se controla su distribución. g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una identicación adecuada en el caso de que se mantenga por cualquier razón. Procedimientos AC-P-000. AC-P-001. AC-P-002. AC-P-003. AC-P-004. AC-P-005.

Elaboración de procedimientos. Control de documentos. Control de registros. Auditorías internas. Acciones correctivas y acciones preventivas. Control de producto no conformes.

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Registros AC-F-A. AC-F-B. AC-F-C. AC-F-1. AC-F-2. AC-F-3. AC-F-4. AC-F-5. AC-F-6. AC-F-7. AC-F-8. AC-F-9. AC-F-10. AC-F-11. AC-F-12. AC-F-13.

Para la elaboración de procedimientos. Registro de modicaciones a los procedimientos del sistema de gestión de la calidad. Lista maestra sobre el control y uso de los formatos del sistema de la calidad de la planta de TMA Autopartes, S.A . de C.V. Formato para la elaboración de procedimientos. Solicitud de desviación. Auditoría interna a procedimientos. Programa anual de auditorías internas al sistema de gestión de la calidad. Evaluación de sistemas de la calidad. Reporte de auditoría al proceso. Certicado de calidad. Certicado de calidad V. W. Reporte de auditoría nal. Reporte de no conformidad y acción correctiva. Solución de problemas en equipo, ocho disciplinas. Reporte de no conformidades. Concentrado de no conformidades.

Control de los registros

Los registros se han establecido y mantenido para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos, así como la operación ecaz del siste ma de gestión de la calidad. Los registros han permanecido legibles como fácilmente identicables y recuperables. Se establece un procedimiento documentado (AC-P-002) para denir los controles necesarios para la identicación del almacenamiento como la protección, la recepción, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

CASO PRÁCTICO

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Registros AC-F-1. AC-F-2. AC-F-3. AC-F-4. AC-F-5. AC-F-6. AC-F-7. AC-F-8. AC-F-9. AC-F-10. AC-F-11. AC-F-12. AC-F-13.

Formato para la elaboración de procedimientos. Solicitud de desviación. Auditoría interna a procedimientos. Programa anual de auditorías internas al sistema de gestión de la calidad. Evaluación de sistemas de la calidad. Reporte de auditoría al proceso. Certicado de calidad. Certicado de calidad V. W. Reporte de auditoría nal. Reporte de no conformidad y acción correctiva. Solución de problemas en equipo, ocho disciplinas. Reporte de no conformidades. Concentrado de no conformidades.

6.5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN Compromiso de la dirección La alta dirección ha proporcionado evidencia de su compromiso con el desarrollo y aplicación del sistema de gestión de la calidad, así como la mejora continua de su ecacia. a) Comunicando a TMA Autopartes, S.A. de C.V., la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios. b) Estableciendo la política de la calidad. c) Asegurando que se establecen los objetivos de la calidad. d) Llevando a cabo las revisiones por la dirección. e) Asegurando la disponibilidad de recursos.

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Enfoque al cliente La dirección se ha asegurado de que los requisitos del cliente se determinen y se cumplan, con el propósito de aumentar su satisfacción.

Política de calidad La alta dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de la política de la calidad: “Ofrecer a nuestros clientes partes maquiladas de precisión, bajo los requerimientos de nuestros clientes; estando comprometidos a ser cada vez mejores, a n de alcanzar y permanecer en la excelencia.”

Objetivos de la calidad La dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de que la calidad, incluyendo lo necesario para cumplir los requisitos de los productos, se establezca en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad. Planicación del sistema de gestión de la calidad: La dirección TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de que: a) La planicación del sistema de gestión de la calidad se realice con el n de cumplir los requisitos generales, así como los objetivos de la calidad. b) Se mantenga la integridad del sistema de gestión de la calidad cuando se planique e implanten cambios en éste.

CASO PRÁCTICO

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Responsabilidad, autoridad y comunicación Responsabilidad y autoridad

La alta dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha designado que las responsabilidades y autoridades están denidas y son comunicadas dentro de la organización. Representante de la dirección

La alta dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha designado un miem bro de la dirección, quien con independencia de otras responsabilidades ha tenido la responsabilidad y autoridad que incluyen: a) Asegurarse de que se han establecido, aplicado y mantenido los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad. b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de calidad y de cualquier necesidad de mejora. c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. Comunicación interna

La alta dirección TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de que se establezcan los procesos de la comunicación apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se ha efectuado considerando la ecacia del sistema de gestión de calidad.

Revisión por la dirección Generalidades

La alta dirección TMA Autopartes, S.A. de C.V., en intervalos planicados, ha revisado el sistema de gestión de calidad de la organización, para ase-

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gurarse de su conveniencia, adecuación y ecacia continuas. La revisión ha incluido la evaluación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestión de la calidad, incluyendo la política de la calidad y los objetivos de la calidad. Ha mantenido registros de las revisiones por la dirección, conforme a lo establecido en el procedimiento de control de registros (AC-P-002). Información para la revisión

La información de entrada para la revisión por la dirección TMA Autopartes, S.A. de C.V., incluye: a) b) c) d) e) f) g)

Resultados de auditorías. Retroalimentación del cliente. Desempeño de los procesos y conformidad del producto. Estado de las acciones correctivas y preventivas. Acciones previas de seguimiento de revisiones por la dirección. Cambios que podrían afectar al sistema de gestión de calidad. Recomendaciones para la mejora.

Resultados de la revisión

Los resultados de la revisión por la dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V., incluyen todas las decisiones y acciones relacionadas con: a) La mejora de la ecacia del sistema de gestión de calidad y sus pro cesos. b) La mejora del producto en relación con los requisitos del cliente. c) Las necesidades de recursos.

CASO PRÁCTICO

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6.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS Provisión de recursos TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina y proporciona los recursos necesarios para: a) Aplicar y mantener el sistema de gestión de calidad, y mejorar continuamente su ecacia. b) Aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Recursos humanos El personal que realiza trabajos que afectan a la calidad de nuestro producto es competente, con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas.

Competencia, toma de conciencia y formación TMA Autopartes, S.A. de C.V.: a) Determina la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del producto. b) Ha proporcionado formación o tomado otras acciones para satisfacer dichas necesidades. c) Ha evaluado la ecacia de las acciones tomadas. d) Se ha asegurado de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.

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e) Ha mantenido los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia de acuerdo con el procedimiento de control de registros (AC-P-002).

Infraestructura TMA Autopartes, S.A. de C.V. determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos del producto. La infraestructura ha incluido, cuando es aplicable: a) Edicios, espacios de trabajo y servicios asociados. b) Equipo para los procesos (tanto hardware como software). c) Servicios de apoyo (como transporte o comunicación). Ambiente de trabajo TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina y gestiona el ambiente de trabajo necesario para lograr la conformidad con los requisitos del producto.

6.7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO Planificación de la realización del producto TMA Autopartes, S.A. de C.V., planica y desarrolla los procesos necesarios para la realización del producto. La planicación de la realización del pro ducto ha sido coherente con los requisitos de los otros procesos de nuestro sistema de gestión de la calidad. Durante la planicación de la realización del producto, TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina, cuando es apropiado, lo siguiente: a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el producto.

CASO PRÁCTICO

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b) La necesidad de establecer procesos y documentos, de proporcionar recursos especícos para el producto. c) Las actividades especícas requeridas de vericación, validación, seguimiento, inspección ensayo-prueba para el producto, así como los criterios para la aceptación del mismo. d) Los registros que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el producto resultante cumplen los requisitos de acuerdo con el proceso de control de registros (AC-P002). El resultado de esta planicación ha sido presentado de forma adecuada para la metodología de operación de TMA Autopartes, S.A. de C.V.

Procesos relacionados con el cliente Determinación de los requisitos relacionados con el producto: TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina: a) Los recursos especicados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma. b) Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso especicado o para el uso previsto, cuando sea conocido. c) Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con el producto. d) Cualquier requisito adicional determinado por la organización.

Revisión de los requisitos relacionados con el producto TMA Autopartes, S.A. de C.V. , ha revisado los requisitos relacionados con el producto. Esta revisión ha sido efectuada antes de que TMA Autopartes, S.A. de C.V. , se comprometa a proporcionar un producto al cliente (por ejemplo, envío de ofertas, aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios en los contratos o pedidos) y se ha asegurado de que:

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a) Estén denidos los requisitos del producto. b) Estén resueltas las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. c) TMA Autopartes, S.A. de C.V., tenga la capacidad para cumplir con los requisitos denidos. Mantiene registros de los resultados de la revisión y de las acciones originadas por la misma (véase AC-P-002 control de registros). Cuando el cliente no proporciona una declaración documentada de los requisitos, TMA Autopartes, S.A. de C.V. , conrma los requisitos del cliente antes de la aceptación. Cuando se cambian los requisitos del producto, TMA Autopartes, S.A. de C.V., se asegura de que la documentación pertinente sea modicada y de que el personal correspondiente esté consciente de los requisitos modicados.

Comunicación con el cliente TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina y aplica disposiciones ecaces para la comunicación con los clientes, relativas a: a) La información sobre el producto. b) Las consultas, contratos o atención de pedidos, incluyendo las modicaciones. c) La retroalimentación del cliente, incluyendo sus quejas.

NOTA. En algunas situaciones, tales como las ventas por internet, no resulta práctico efectuar una revisión formal de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la información pertinente del producto, como son los catálogos o el material publicitario.

CASO PRÁCTICO

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Diseño y desarrollo Planicación del diseño y desarrollo: TMA Autopartes, S.A. de C.V., planica y controla el diseño y desarrollo del producto. Durante la planicación del diseño y desarrollo la organización deter mina: a) Las etapas de diseño y desarrollo. b) La revisión, vericación y validación, apropiadas para cada etapa del diseño y desarrollo. c) Las responsabilidades y autoridades para el diseño y desarrollo. TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha gestionado las interfaces entre los diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo para asegurarse de una comunicación ecaz y una clara asignación de responsabilidades. Los resultados de la planicación se han actualizado, según sea apro piado, a medida que progresa el diseño y desarrollo. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo: Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y registros (véase AC-P-002 de control de registros). Estos elementos de entrada deben incluir: a) Los requisitos funcionales y de desempeño. b) Los requisitos legales y reglamentarios aplicables. c) La información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable. d) Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.

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Estos elementos se han revisado para vericar su adecuación. Los requisitos han estado completos, sin ambigüedades y no son contradictorios. Resultados del diseño y desarrollo

Los resultados del diseño y desarrollo son proporcionados de tal manera que permitan la vericación respecto a los elementos de entrada para el diseño y desarrollo, y son aprobados antes de su liberación. Los resultados del diseño y desarrollo han: a) Cumplido los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y desarrollo. b) Proporcionan información apropiada para la compra, la producción y la prestación del servicio. c) Hecho referencia a los criterios de aceptación del producto. d) Especicado las características del producto que son esenciales para el uso seguro y correcto. Revisión del diseño y desarrollo

En las etapas adecuadas, ha realizado revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo: a) Evaluando la capacidad de los resultados de diseño y desarrollo para cumplir con los requisitos. b) Identicando cualquier problema y propuesto las acciones necesarias. Los participantes en dichas revisiones incluyen representantes de las funciones relacionadas con la(s) etapa(s) de diseño y desarrollo que se han estado revisando. Mantiene registros de los resultados de las revisiones y de cualquier acción necesaria (véase AC-P-002 de control de registros).

CASO PRÁCTICO

181

Verificación del diseño y desarrollo

Ha realizado la vericación, de acuerdo con lo planicado, para asegurarse de que los resultados cumplieron con los requisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo. Mantiene registros de los resultados de la vericación y de cualquier acción que fue necesaria. Validación del diseño y desarrollo

Ha realizado la validación del diseño y desarrollo. Siempre que sea factible, la validación ha sido completada antes de la entrega o implantación del producto. Mantiene registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea necesaria (véase AC-P-002 de control de registros). Control de los cambios del diseño y desarrollo

Los cambios del diseño y desarrollo se han identicado y se mantiene registros. Los cambios son revisados, vericados y validados, según sea apropiado, y aprobados antes de su puesta en práctica. La revisión de los cambios de diseño y desarrollo incluye la evaluación del efecto de los cam bios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado. Mantiene registros de los resultados de la revisión de los cambios y de cualquier acción que sea necesaria (véase AC-P-002 de control de registros).

Compras Proceso de compras

TMA Autopartes, S.A. de C.V., se ha asegurado de que el producto adquirido cumple con los requisitos de compra especicados. El tipo y alcance del control aplicado al proveedor y al producto adquirido han dependido

182


del impacto de éste en la posterior realización del producto o sobre el producto nal. TMA Autopartes, S.A. de C.V. , ha evaluado y seleccionado a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Ha establecido los criterios para la selección, evaluación y la reevaluación. Mantiene los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas (véase AC-P-002 de control de registros). Información de las compras

La información de las compras ha descrito el producto a comprar, incluyendo, cuando es apropiado: a) Requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos y equipos. b) Requisitos para la calicación del personal. c) Requisitos del sistema de gestión de la calidad. Verificación de los productos comprados

TMA Autopartes, S.A. de C.V. , establece y lleva a cabo la inspección u otras actividades necesarias para asegurarse de que el producto comprado cumple los requisitos de compra especicados. Cuando TMA Autopartes, S.A. de C.V., o su cliente quieran realizar la vericación en las instalaciones del proveedor, TMA Autopartes, S.A. de C.V. , establece en la información de compra las disposiciones para la vericación pretendida y el método para la liberación del producto.

CASO PRÁCTICO

183

Producción y prestación de servicio Control de producción y de prestación de servicio

TMA Autopartes, S.A. de C.V. , planica y lleva a cabo la producción y la prestación del servicio bajo condiciones controladas. Las condiciones controladas deben incluir, cuando sea aplicable: a) La disponibilidad de información que describa las características del producto. b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando sea necesario. c) El uso del equipo apropiado. d) La disponibilidad y uso de dispositivos de seguimiento y medición. e) La vericación del seguimiento y de la medición. f) La ejecución de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega. Validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio

TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha validado aquellos procesos de la producción y de la prestación del servicio donde los productos resultantes no puedan vericarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto incluye a cualquier proceso en el que las deciencias se hagan aparentes únicamente después de que el producto esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio. La validación ha demostrado la capacidad de estos procesos para alcanzar los resultados planicados.

184


TMA Autopartes, S.A. de C.V., establece las disposiciones para estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable: a) Los criterios denidos para la revisión y aprobación de los proce sos. b) La aprobación de equipos y calicación del personal. c) El uso de métodos y procedimientos especícos. d) Los requisitos de los registros (véase AC-P-002 de control de regis tros). e) La revalidación.

Identificación y trazabilidad Cuando sea apropiado, TMA Autopartes, S.A . de C.V., identicará el producto por medios adecuados, a través de toda realización del producto. TMA Autopartes, S.A. de C.V., identica el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición. Cuando la trazabilidad sea requisito, TMA Autopartes, S.A. de C.V. , ha controlado y registrado la identicación única del producto (véase AC-P-002 de control de registros).

Propiedad del cliente TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha cuidado los bienes que son propiedad del cliente mientras estén bajo su control o estén siendo utilizados por la misma. La empresa identica, verica, protege y salvaguarda los bienes suministrados para su utilización o incorporación dentro del producto. Cualquier bien que se pierda, deteriore o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente.

CASO PRÁCTICO

185

Preservación del producto TMA Autopartes, S.A. de C.V. , ha preservado la conformidad del producto durante el proceso interno y la entrega al destino previsto. Esta preservación ha incluido la identicación, manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La preservación ha sido aplicada también a las partes constitutivas de un producto. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición: TMA Autopartes, S.A. de C.V. , determina el seguimiento y la medición a realizar y los dispositivos de medición y seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de la conformidad del producto con los requisitos determinados; TMA Autopartes, S.A . de C.V., establece procesos para asegurarse de que seguimiento y medición pueden realizarse y que se realizan de una manera coherente con los requisitos de los mismos. Cuando es necesario asegurarse de la validez de los resultados, el equipo de medición se ha: a) Calibrado o vericado en intervalos especícos o antes de su utili zación, comparado con patrones de medición trazables a patrones de medición nacionales o internacionales; cuando no existen tales patrones se registra la base utilizada para la calibración o la veri cación. b) Ajustado o reajustado según sea necesario. c) Identicado para poder determinar el estado de calibración. d) Protegido contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición. e) Protegido contra los daños y el deterioro durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.

186


Además, TMA Autopartes, S.A . de C.V., ha evaluado y registrado la validez de los resultados de las mediciones anteriores cuando se detecta que el equipo no está conforme con los requisitos. TMA Autopartes, S.A . de C.V., ha tomado las acciones apropiadas sobre el equipo y sobre cualquier producto afectado. Se mantiene registros de los resultados de la calibración y la vericación (véase AC-P-002 control de registros).

6.8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA La alta dirección de TMA Autopartes, S.A . de C.V. , planica y aplica los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para: a) Demostrar la conformidad del producto. b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de la calidad. c) Mejorar continuamente la ecacia del sistema de gestión de la cali dad. Éstos han de comprender la determinación de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas, y el alcance de su utilización.

Seguimiento y medición. Satisfacción del cliente Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la organización realiza el seguimiento de la información relativa a la percepción del cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la organización. Determina los métodos para obtener y utilizar dicha información.

188


do la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planicados. Cuando no se alcanzan los resultados planicados, se llevan a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto.

Seguimiento y medición del producto La alta dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V. , ha medido y hecho un seguimiento de las características del producto para vericar que se cumplan los requisitos del mismo. Esto se realiza en las etapas apropiadas del proceso de realización del producto de acuerdo con las disposiciones planicadas. Mantiene evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación. Los registros han indicado la(s) persona(s) que autoriza(n) la liberación del producto. La liberación del producto y la prestación del servicio no se han llevado a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planicadas, a menos que sean aprobados de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.

Control del producto no conforme La alta dirección de TMA Autopartes, S.A . de C.V. , asegura que el producto que sea no conforme con los requisitos, se identica y controla para pre venir su uso o entrega no intencional. Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento del producto no conforme han estado denidos en un procedimiento documentado (véase AC-P-005 de producto no conforme). La alta dirección de TMA Autopartes, S.A . de C.V., ha tratado los productos no conformes mediante una o más de las siguientes maneras:

CASO PRÁCTICO

189

a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada. b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto. Se mantiene registros de la naturaleza de las no conformidades y de cualquier acción tomada posteriormente, incluyendo las concesiones que se hayan obtenido. Cuando se corrige un producto no conforme, se ha sometido a una nueva vericación para demostrar su conformidad con los requisitos. Cuando se detecta un producto no conforme después de la entrega o cuando ha comenzado su uso, la alta dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V. ha tomado las acciones apropiadas respecto a los efectos, o efectos potenciales, de la no conformidad (véase AC-P-005 de producto no conforme).

Análisis de datos La alta dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V., determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la ecacia del sistema de gestión de calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua. Esto ha incluido los datos generales del resultado del seguimiento y medición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes. El análisis de datos ha proporcionado información sobre: a) La conformidad con los requisitos del producto y de la determinación de los requisitos relacionados con éste. b) Las características y tendencias de los procesos y de los productos, incluyendo las oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas. c) Los proveedores.

190


Mejora Mejora continua

La alta dirección de TMA Autopartes, S.A . de C.V., ha mejorado continuamente la ecacia del sistema de gestión de la calidad, mediante el uso de la política de ésta, los objetivos, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

Acción correctiva La alta dirección de TMA Autopartes, S.A. de C.V., ha tomado acciones para eliminar la causa de no conformidad con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Ha establecido un procedimiento documentado (véase AC-P-004) con el n de denir los requisitos para: a) Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes). b) Determinar las causas de las no conformidades. c) Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir. d) Determinar y aplicar las acciones necesarias. e) Registrar los resultados de las acciones tomadas de control de riesgos. f) Revisar las acciones correctivas tomadas (véase AC-P-004 de acciones correctivas).

CASO PRÁCTICO

191

Acción preventiva La alta dirección de TMA Autopartes, S.A . de C.V. , determina acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas son apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Ha establecido un procedimiento documentado con el objetivo de denir los requisitos para: a) Determinar las no conformidades potenciales y sus causas. b) Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades. c) Determinar y aplicar las acciones necesarias. d) Registrar los resultados de las acciones tomadas de control de los riesgos. e) Revisar las acciones preventivas tomadas (véase AC-P-004 de acciones preventivas).

192


ANEXO I

193

ANEXO I

Actualmente la ISO está integrada por 144 países, que a continuación se mencionan: Albania Alemania Algeria Angola Antigua y Barbuda Arabia Saudita Argentina Armenia Australia Austria Azerbaiján Bahrein Bangladesh Barbados Bélgica Benin Bielorrusia Bolivia Bosnia y Herzegovina Botswana Brasil Brunei Darussalam Bulgaria

Burundi Camboya Camerún Canadá Chile China Colombia Congo, República Democrática de Corea, República de Kuwait Corea, República Popular Democrática de Costa Rica Croacia Cuba Côted’Ivoire Dinamarca Dominica Ecuador Egipto El Salvador Emiratos Árabes Unidos Eritrea Eslovaquia 193

194


Eslovenia España Estonia Etiopía E.U.A. Federación Rusa Fiji Filipinas Finlandia Francia Ghana Granada Grecia Guatemala Guyana Honduras Hong-Kong, China Hungría Isla Mauricio Islandia Indonesia Irán, República Islámica de Iraq Irlanda Israel Italia Jamaica Jamahiriya Árabe Libio Japón Jordania Kazakhstán

Kenia Kyrgyzstán La India Latvia Lesotho Líbano Lituania Luxemburgo Macao, China Madagascar Malawi Malasia Malí Malta Macedonia, República Yugoslava de Marruecos México Moldavia, República de Mongolia Mozambique Namibia Nepal Nicaragua Niger Nigeria Noruega Nueva Zelandia Omán Países Bajos Palestina Panamá

ANEXO I

Papúa Nueva Guinea Paquistán Paraguay Perú Polonia Portugal Qatar Reino Unido República Árabe Siria República Dominicana Rumania Rwanda Santa Lucía Seychelles Singapur Sri Lanka Sudáfrica Suecia

Suiza Sudán Swazilandia Tanzania, República Unida de Tailandia Trinidad y Tobago Túnez Turkmenistán Turquía Ucrania Uganda Uruguay Uzbekistán Venezuela Vietnam Yemen Yugoslavia Zimbabwe

195

a ú n i t n o C

) n ó H i c H a R m R r o f ( s a r p m o C e d d n a ó d i t i l s a e c G

X

X X X X

X

X

X

e d s o n t c ó e i t y s o e r G p

n ó i c a t n a l p m i e d o t n e i m i d e c o r P

n ó a i i c r a a r t o u b b a i l r o t C s a o d t c i e d y e o r m P a e n t ó i n c i e n l e c t l A a a i c a c n i e n t c s i é s t A e o d t n c u ó i t d s o e r G p e s d e l e t n n o e n ó i i n i e t c a o l s l e e c c G r n a c ó i i g c é c t e r a r i t D s e

0 0 0 2 : 1 0 0 9 O S I

D A D I L A C A L E D s e N l a r Ó I e T n S e E g G s o E t i s D i A u q e M R E . T 1 . S I 4 S . 4

n ó i c a t n e m u c o d a l e d s o t i s i u q e R . 2 . 4

s e d a d i l a r e n e G . 1 . 2 . 4

X X X

d a d i l a c e d l a u n a M . 2 . 2 . 4

s o t n e m u c o d s o l e d l o r t n o C . 3 . 2 . 4

N Ó I C C E R s I o r D t s A i L g E e r D s S o E l e D d A l D o r I t L n I o B C A . S 4 . N 2 . 4 O P S E R . 5

n ó i c c e r i d a l e d o s i m o r p m o C . 1 . 5

e t n e i l c l a e u q o f n E . 2 . 5

d a d i l a c e d a c i t í l o P . 3 . 5

X X

n ó i c a c  i n a l P . 4 . 5

d a d i l a c e d s o v i t e j b O . 1 . 4 . 5

e d n ó i t s e g e d a m e t s i s l e d n ó i c a c  i d n a a l d P l . i 2 . a c 4 . a 5 l

n ó i c a c i n u m o c y d a d i r o t u a , d a d i l i b a s n o p s e R . 5 . 5

X X X

X X X

n ó i c c e r i d a l e d e t n a t n e s e r p e R . 2 . 5 . 5

n ó i s i v e r a l a r a p n ó i c a m r o f n I . 2 . 6 . 5

d a d i r o t u a y d a d i l i b a s n o p s e R . 1 . 5 . 5

a n r e t n i n ó i c a c i n u m o C . 3 . 5 . 5

n ó i c c e r i D a l r o p n ó i s i v e R . 6 . 5

s e d a d i l a r e n e G . 1 . 6 . 5

n ó i s i v e r a l e d s o d a t l u s e R . 3 . 6 . 5

X

S O S R U C E R S O L E D N Ó I T S E G . 6

s o s r u c e r e d n ó i s i v o r P . 1 . 6

s o n a m u h s o s r u c e R . 2 . 6

) n ó H i c H a R m R r o f (

X

a ú n i t n o C

X

s a r p m o C

X X X

e d d n a ó d i t i l s a e c G

X



n ó a i i c r a a r t o u b b a i l r o t C

X

s a o d t c i e d y e o r m P a

X

e n t ó i n c i e n l e c t l A a

X X X X X

X X

X X X X X

o l l o r r a s e d y o ñ e s i d l e d n ó i c a c  i n a l P . 1 . 3 . 7

o l l o r r a s e d y o ñ e s i d l e d s o d a t l u s e R . 3 . 3 . 7

X

a i c a c n i e n t c s i é s t A

X

e o d t n c u ó i t d s o e r G p

X

e s d e l e t n n o e n ó i i n i e t c o a l s l e e c c G r n a c ó i i g c é c t e r a r i t D s e

0 0 0 2 : 1 0 0 9 O S I

X X

X

X

s o t i s i u q e o r t s c o u l d e o d r p n l ó e i c n a o n c i s m o r d e a t e n o D i . c 1 a . l 2 e . r 7

s o d a n o i c a l e r s o t i s i u q e r s o l e d o n t c ó u i s d i v o e r p R l . e 2 . n 2 . o 7 c

X X

s e d a d i l a r e n e G . 1 . 2 . 6

y a i c n e i c n o c e d a m o t , a i c n e t e p n m ó o i C c . a 2 m . r 2 . o 6 f

a r u t c u r t s e a r f n I . 3 . 6

O T C U D o j O a R b P a r L t e E d D e N t n Ó e I i b C A m Z A I . L 4 . A 6 E R . 7

o t c u d o r p l e d n ó i c a z i l a e r a l e d n ó i c a c  i n a l P . 1 . 7

e t n e i l c l e n o c s o d a n o i c a l e r s o s e c o r P . 2 . 7

e t n e i l c l e n o c n ó i c a c i n u m o C . 3 . 2 . 7

o l l o r r a s e d y o ñ e s i D . 3 . 7

o ñ e s i d l e a r a p a d a r t n e e d s o t n o e l m l e o r l E r . a s 2 e . d 3 . y 7

o l l o r r a s e d y o ñ e s i d l e d n ó i s i v e R . 4 . 3 . 7

o l l o r r a s e d y o ñ e s i d l e d n ó i c a c  i r e V . 5 . 3 . 7

o l l o r r a s e d y o ñ e s i d l e d n ó i c a d i l a V . 6 . 3 . 7

y o ñ e s i d l e d s o i b m a c s o l e d l o r o t n l o l o C r . r 7 . a s 3 e . d 7

s a r p m o C . 4 . 7

s a r p m o c e d o s e c o r P . 1 . 4 . 7

s a r p m o c s a l e d n ó i c a m r o f n I . 2 . 4 . 7

s o t c u d o r p s o l e d n ó i c a c s  i o r d e r V a . p 3 . m 4 . o 7 c

198

) n ó H i c H a R m R r o f (


s a r p m o C e d d n a ó i d i t l s a e c G

X

X

X X X

X X

X X X



n ó a i i c r a a r t o u b b a i l r o t C

X

s a o d t c i e d y e o r m P a

X

e n t ó i n e c i n l e c t l A a

X A C I L P A O N

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

a i c a c n i e n t s c i é s t A

X

X

e o d t n c u ó i t d s o e r G p

X

X

e s d e l e t n n o e n ó i i n i e t c o a s l c l c e e G r

X

n a c ó i i g c é c t e r a r i t D s e

0 0 0 2 : 1 0 0 9 O S I

o i c i v r e s l e d n ó i c a t s e r p y n ó i c c u d o r P . 5 . 7

a l e d y n ó i c c u d o o r i c p i a v r l e e s d l l e o d r n t n ó o i c C a . t 1 . s e 5 . r 7 p

o i c i a v r l e e s d l e s d o s n e ó c i o c r t a p s s e o r l e p a d l n e ó d i c y a n d ó i l i a c V c u . d 2 . o 5 . r 7 p

d a d i l i b a z a r t y n ó i c a c  i t n e d I . 3 . 5 . 7

e t n e i l c l e d d a d e i p o r P . 4 . 5 . 7

o t c u d o r p l e d n ó i c a v r e s e r P . 5 . 5 . 7

o t n e i m i u g e s e d s o v i t i s o p s i d s o l e n d ó l i c o r i t d n e o m C e . d 6 . y 7

A R O J E M Y S I S I L Á N A , N Ó I C I D E M . 8

s e d a d i l a r e n e G . 1 . 8

n ó i c i d e m y o t n e i m i u g e S . 2 . 8

e t n e i l c l e d n ó i c c a f s i t a S . 1 . 2 . 8

a n r e t n i a í r o t i d u A . 2 . 2 . 8

X

X

s o l e d n ó i c i d e m y o t n e i m i u g s e o S s . e 3 . c o 2 . r 8 p

o t c u d o r p l e d n ó i c i d e m y o t n e i m i u g e S . 4 . 2 . 8

e m r o f n o c o n o t c u d o r p l e d l o r t n o C . 3 . 8

s o t a d e d s i s i l á n A . 4 . 8

a r o j e M . 5 . 8

a v a i u t n c i t e r n r o o c c a n r ó o i j e c c M A . . 2 1 . 5 . 5 . . 8 8

a v i t n e v e r p n ó i c c A . 3 . 5 . 8

ANEXO II

199

ANEXO II

Comités técnicos Comunidad TC 1 TC 2 TC 4 TC 5 TC 6 TC 8 TC 10 TC 11 TC 12 TC 14 TC 17 TC 18 TC 19 TC 20 TC 21 TC 22 TC 23 TC 24 TC 25

Nombre JTC 1 Tecnología de información Los hilos de rosca del tornillo Sujetadores Cojinetes del balanceo Pipas ferrosas del metal y guarniciones metálicas Papel, tablero y pulpas Naves y tecnología marina Documentación técnica del producto Calderas y recipientes de presión Cantidades, unidades, símbolos, factores de la conversión Ejes para la maquinaria y los accesorios Acero Zinc y aleaciones del zinc Los números preferidos Avión y vehículos de espacio Equipo para la protección contra incendios y la lucha contra el fuego Vehículos de camino Tractores y maquinaria para la agricultura y la silvicultura Tamices, métodos del apresto que tamizan y otros Hierro fundido y hierro de cerdo continúa

199

200

Comunidad TC 26 TC 27 TC 28 TC 29 TC 30 TC 31 TC 33 TC 34 TC 35 TC 36 TC 37 TC 38 TC 39 TC 41 TC 42 TC 43 TC 44 TC 45 TC 46 TC 47 TC 48 TC 51 TC 52 TC 54 TC 58 TC 59 TC 60


Nombre Aleaciones de cobre y cobre Combustibles minerales sólidos Productos y lubricantes de petróleo Herramientas pequeñas Medida del ujo uido en conductos cerrados Neumáticos, bordes y válvulas Refractarios Productos alimenticios Pinturas y barnices Cinematografía Terminología y otros recursos de la lengua Textiles Herramientas de máquina Poleas y correas (incluyendo veebelts) Fotografía Acústica El soldar con autógena y procesos aliados Productos de goma y goma Información y documentación Química Cristalería de laboratorio y aparato relacionado Envases ligeros del metal de la galga Aceites esenciales Cilindros de gas Construcción de edicios Engranajes Plásticos continúa

ANEXO II

201

Comunidad TC 61

Nombre Envases de cristal

TC 63

Materiales, equipo y estructuras construidas mar adentro para el petróleo, industrias del gas petroquímico y natural El depositar, seguridades y otros servicios nancieros Usos de métodos estadísticos Motores de combustión interna Concreto y pretensado reforzado Maquinaria del textil, maquinaria para la limpieza en seco, lavado y planchado Cemento y cal Transfusión, equipo de la infusión y de la inyección para el uso médico y farmaceútico Productos en el cemento reforzado bra Metales ligeros y sus aleaciones Nombres comunes para los pesticidas y otros agroquímicos El minar Deportes y equipo recreacional Dispositivos médicos para las inyecciones Energía nuclear Refrigeración y aire acondicionado Corcho Paneles a base de madera Agentes tensoactivos Seguridad de fuego Almidón (incluyendo derivados y subproductos) Seguridad personal. Ropa protectora y equipo Grúas

TC 67 TC 68 TC 69 TC 70 TC 71 TC 72 TC 74 TC 76 TC 77 TC 79 TC 81 TC 82 TC 83 TC 84 TC 85 TC 86 TC 87 TC 89 TC 91 TC 92 TC 93 TC 94

continúa

202


Comunidad TC 96

Nombre Bases para el diseño de estructuras

TC 98

Ruedas de cadena, para la transmisión y los transportadores de energía Equipo de dirección mecánico continuo El mineral de hierro y hierro reducido Envases de la carga Cuerdas de alambre de acero Odontología Capas metálicas y otras inorgánicas Vibración y choque mecánicos Mecheros de aceite, de gas y equipo asociado Carros industriales Cadenas de acero redondas de acoplamiento, hondas de cadena, componentes y accesorios Tecnología de vacío Determinaciones hidrométricas Orometría Bombas Aplicaciones de calefacción de espacio Los ventiladores industriales Compresores, herramientas neumáticas y máquinas neumáticas Metalurgia del polvo Cuero Equipo anestésico y respiratorio Empaquetado Cojinetes llanos Tabaco y productos del tabaco

TC 100 TC 101 TC 102 TC 104 TC 105 TC 106 TC 107 TC 108 TC 109 TC 110 TC 111 TC 112 TC 113 TC 114 TC 115 TC 116 TC 117 TC 118 TC 119 TC 120 TC 121 TC 122 TC 123

continúa

ANEXO II

203

Comunidad TC 126 TC 127 TC 128 TC 129 TC 130 TC 131 TC 132 TC 133 TC 134 TC 135 TC 136

Nombre Maquinaria tierra en movimiento Planta de cristal, tubería y guarniciones Los minerales del aluminio Tecnología gráca Sistemas de energía uida Aleaciones ferrosas Los sistemas y las designaciones del apresto para las ropas Los fertilizantes y acondicionadores del suelo Prueba no destructiva Muebles Sistema del apresto, designaciones y marca para los cargadores y zapatos

TC 137

Pipas de los plásticos, guarniciones y válvulas para el transporte de líquidos Equipo de limpieza para el aire y otros gases Ventile distribución y difusión del aire Símbolos grácos Calidad del aire Calidad del agua Máquinas de costura Ciclos Implantes para la cirugía Yeso, los yesos del yeso y sus productos Válvulas Procesos, elementos y documentos de datos en comercio, industria y administración Níquel y aleaciones del níquel

TC 138 TC 142 TC 144 TC 145 TC 146 TC 147 TC 148 TC 149 TC 150 TC 152 TC 153 TC 154

continúa

204


Comunidad TC 155 TC 156 TC 157 TC 158 TC 159

Nombre Corrosión de metales y de aleaciones Contraceptivos mecánicos Análisis de gases Ergonómica Cristal en el edicio

TC 160

Control y dispositivos protectores para las hornillas de gas y de aceite. Aplicaciones ardientes del gas y del aceite Puertas y ventanas

TC 161 TC 162 TC 163 TC 164 TC 165 TC 166 TC 167 TC 168 TC 170 TC 171 TC 172 TC 173 TC 174 TC 175 TC 176 TC 177 TC 178

Uso termal del funcionamiento y de la energía en el ambiente construido Prueba mecánica de metales Estructuras de la madera Mercancías de cerámica, cristalería y mercancías de cerámica de cristal en contacto con el alimento Estructuras de acero y del aluminio Posturopédicos y ortopédicos Instrumentos quirúrgicos Usos de la proyección de imagen del documento La óptica e instrumentos ópticos Estructuras de acero y de aluminio Prosthetics y orthotics Instrumentos quirúrgicos Usos de la proyección de imagen del documento La óptica e instrumentos ópticos Ayudas y sistemas técnicos para las personas lisiadas o per judicadas Joyería continúa

ANEXO II

205

Comunidad TC 179 TC 180 TC 181 TC 182 TC 183 TC 184 TC 185 TC 186 TC 188 TC 189 TC 190

Nombre Fluorspar Gerencia de la calidad y garantía de calidad Caravanas Elevaciones, escaleras móviles, transportadores del pasajero Albañilería Energía solar Seguridad de juguetes

TC 191

Cuchillería y tabla; mercancía de porcelana decorativa del metal Arte pequeño Tile report de cerámica Calidad del suelo Trampas animales (del mamífero) Turbinas de gas Gas natural Evaluación biológica de dispositivos médicos Maquinaria y equipo de la construcción de edicios Piedra natural Tecnologías del hidrógeno Esterilización de los productos del cuidado médico Seguridad de la maquinaria Análisis químico supercial Análisis de Microbeam

TC 192 TC 193 TC 194 TC 195 TC 196 TC 197 TC 198 TC 199 TC 201 TC 202 TC 203 TC 204 TC 205 TC 206

Geotechnics

Cobre, plomo, minerales y concentrados del zinc Sistemas e integración industriales de la automatización Dispositivos de seguridad para la protección contra la presión excesiva

continúa

206

Comunidad TC 207 TC 208 TC 209 TC 210 TC 211 TC 212 TC 213 TC 214 TC 215 TC 216 TC 217 TC 218 TC 219 TC 220 TC 221 TC 222 TC 223 TC 224 TC 225


Nombre Sistemas de energía técnicos Sistemas inteligentes del transporte Diseño del ambiente del edicio Cerámica na Gerencia ambiental Turbinas termales para el uso industrial (turbinas de vapor, las turbinas de la extensión de gas) Cuarto de servicio y ambientes controlados asociados Gerencia de la calidad y aspectos generales correspondientes para los dispositivos médicos Información geográca Prueba de laboratorio clínico y sistemas vitro de la prueba de diagnóstico Especicaciones y vericación dimensionales y geométricas del producto Elevación de plataformas de trabajo Informática de la salud Calzado Cosméticos Madera Defensa civil Calidad de los indicadores del servicio y del funcionamiento Estudios de mercado

ANEXO III

207

ANEXO III

Organizaciones de enlace Siglas en inglés

Por su signicado en español

AoCSPE

Asociación de los productores del almidón del cereal en EUA Asociación europea de las industrias aeroespaciales Asociación europea de fabricantes de las latas del aerosol del aluminio Asociación europea de los fabricantes del control La asociación para la gerencia colectiva internacional de trabajos audiovisuales Asociación internacional para el comercio distributivo Asociación internacional de los fabricantes de la acción y de sopas Asociación europea para la coordinación de la representación del consumidor en la estandarización Consejo del aeropuerto internacional Asociación de las ocinas europeas del análisis Asociación internacional de los intérpretes de la conferencia Asociación de la irradiación industrial internacional Asociación internacional de la lingüística aplicada Fabricantes automáticos de la identicación internacionales Asociación internacional del jabón, del detergente y de la industria de los productos del mantenimiento Alianza que viaja internacional Asociación internacional de usuarios de los hilados de lamento sintético y articial y de la seda natural

o AI AE o MAAC AE

AECM AICM

o AW

AIDT AI

o MSS

AEC

o CRS

ACI AEAO AIIC AIII AILA AIMI AISE AIT AIUFFASS

continúa 207

208

AKMS ALECSO ANNA AOAC AOCS APEC APF APO AFE o LBHM AM o LAGOC ASAM

ASIC ASQ AESFCM

ATIBT BIAP PC BI o WM BIS/BRI BISFA IBS CAC CCAoS CCR


Sociedad árabe de la gerencia del conocimiento Organización educativa, cultural y cientíca de la liga árabe Asociación de las agencias nacionales de la enumeración AOAC internacional Sociedad americana de los químicos de aceite Cooperación económica pacíca de Asia Federación de empaquetado asiática Organización asiática de la productividad Federación europea de asociaciones de los fabricantes de la cerradura y de hardware de los constructores Ayuda mutua de las compañías petroleras latinoamericanas del gobierno Asociación para la estandarización de la automatización y de los sistemas que miden Asociación cientíca internacional del café Sociedad americana para la calidad Asociación del panel de bras de madera de los fabricantes sólidos europeos de la caja Asociación tropical técnica internacional de la madera Ocina internacional para Audiophonology Ocina internacional para el concreto prefabricado Ocina internacional de pesos y de medidas Banco para los establecimientos internacionales Ocina internacional para la estandarización de bras articiales Sociedad biométrica internacional Comisión de Codex Alimentarius Comité consultivo para la cantidad de sustancia Comisión central para la navegación del Rhin continúa

ANEXO III

209

CECOMAF

Comité consultivo para los sistemas de datos del espacio Comisión de Danubio Consejo de Europa Confederación europea de la agricultura Comité europeo del seguro Confederación europea de la industria del calzado Consejo de Europa Coordinating para el desarrollo de las pruebas del funcionamiento para los combustibles del transporte, los lubricantes y otros líquidos Comité para el material de construcción europeo Comité europeo de los fabricantes de equipo doméstico Comité europeo para la cooperación de las industrias de la herramienta de máquina Comité europeo de fabricantes del equipo de refrigeración

CECT

Comité europeo de la caldera, del recipiente y del Pipework

CCSDS CD CE -

Council CEA - agriculture CEA - insurance CEC - footwear CEC - lubricants

CECE CECED CECIMOI

Manafacturers CEFIC CEI-Bois CEIR CELIMACI

CEMA CEMATEX CEMBUREAU CEN CEOS CEOS/WGISS

Consejo de trabajo químico europeo Confederación europea de las industrias de la carpintería Comité europeo para la industria de las válvulas y de las guarniciones Comité europeo del enlace para las industrias de la máquina de costura Comité europeo de asociaciones de fabricantes de la maquinaria agrícola Comité europeo de los fabricantes de la maquinaria del textil La asociación europea del cemento Centro de la gerencia de CEN Comité sobre los satélites de la observación de la Tierra Comité sobre los satélites de la observación de Earch , grupo de funcionamiento en sistemas de información y servicios continúa


210

CEPE

Confederación europea de la pintura, de la tinta de impresión y de las asociaciones de los fabricantes de los colores de los artistas

CEPI

Confederación de industrias de papel europeas

CEPT

Conferencia europea de las administraciones postales y de las telecomunicaciones Organización europea para la investigación nuclear Comité europeo de Surfactants orgánicos y sus intermedios

CERN CESIO CET -

ceramic

CETIE CETOP CGMW CI CIB CIBJO CII CIAE CIIA CIMAC CINET CIPA CIPAC

CIPC CIRFS CIRM

Federación de los fabricantes europeos de la baldosa cerámica Centro técnico internacional para embotellar Comité hidráulico y neumático del aceite europeo Comisión para el mapa geológico del mundo Consumidores internacionales Consejo internacional para la investigación, los estudios y la documentación del edicio Confederación internacional de la joyería, de los cubiertos, de los diamantes, de las perlas y de las piedras Comisión internacional en la iluminación Comisión internacional de la ingeniería agrícola Comisión internacional para los sectores alimenticios Consejo internacional sobre los motores de combustión Comité internacional del cuidado del textil Comité internacional para la prevención de los accidentes de trabajo en la navegación interior Consejo analítico de los pesticidas internacionales de colaboración limitada Comité permanente internacional de los conserveros Rayón internacional y comité sintético de las bras Asociación internacional de la radio marítima continúa

ANEXO III

CIRP

CISAC

211

Institución internacional para la investigación de ingeniería de producción Confederación internacional de sociedades de autores y de compositores

CITAC

CITAC

CLEARSTREAM

Clearstream internacional

CLEPA

Comité del enlace de los fabricantes automotores del componente y de la parte Círculo del mundo del consenso/de la coalición sostenible de la energía del mundo Organización europea de sociedades del aceite para la protección sanitaria ambiental

CMDC/WSEC

CONCAWE

COPUOS

Comité de Naciones Unidas sobre las aplicaciones pacícas del espacio exterior

CORESTA

Centro de la cooperación para el tabaco en relación con la investigación cientíca Comité sobre la investigación del espacio La asociación europea de las acabadoras del textil

COSPAR CRIET CTIF

Comité técnico internacional para la prevención y la extinción del fuego

CWOIH

Consejo de las organizaciones del mundo interesadas en los inhabilitados Departamento para el desarrollo internacional Grupo de funcionamiento geográco de la información digital

DFID DGIWG

DHAEMAE

La asociación hipodérmica y aliada disponible de los fabricantes de equipo de Europa

DITTA

Congreso internacional de las asociaciones comerciales de diagnóstico de los sistemas de la proyección de imagen y de la terapia continúa


212

DOIS EAA EAAP EAFT EAN EASE EATP

boating/ navigation EBA EBC EBU EC EC/ JRC IRMM EC4 ECA ECBS

ECCLS

El sistema del identicador del objeto de digital Asociación europea del aluminio Asociación europea para la producción animal Asociación europea para la terminología Asociación internacional de la enumeración del artículo Asociación europea de los redactores de la ciencia Asociación europea para los Polyolefns del textil La asociación europea del canotaje Convención europea de la cervecería Unión que difunde Europa Comisión de las Comunidades Europeas Comisión mixta para las guías en metrología Confederación de las comunidades Europeas de la química clínica Asociación europea de la alfombra Comité europeo para los estándares de las actividades bancarias Consejo de Europa para los estándares clínicos y del laboratorio

ECLM

Convención europea de la acería de la construcción Establecimiento europeo de la rmeza del color Federación europea de la caravana Federación de los ciclistas europeos Confederación europea de la medicina del laboratorio

ECMA

ECMA

ECCS ECE ECF -

caravan ECF - cyclists

ECMA

Cylinder

ECOLOGÍA

Asociación europea de los fabricantes del cilindro Organización ecologista para las iniciativas y la acción de organización de los pueblos continúa

ANEXO III

213

ECSS

Asociación europea de la protección de cosecha Asociación de la industria europea del papel del cigarrillo Cooperación europea para la estandarización del espacio

EDANA

Materiales desechables europeos y asociación de los nonwo-

ECPA ECPCI

vens EDF EDIRA EDMA EEB EFC EFCA

EFCE EFCO EFMA EFPRA EFTA EGMF

EHI EIGA ELMO EMAS EMPA EMSA EOQ EPF EPFORUM

Fondo ambiental de la defensa Asociación de EDIRA Asociación del diagnóstico europeo de los fabricantes Ocina ambiental europea Federación europea de la corrosión Federación europea de las asociaciones concretas de las adiciones Federación europea de la ingeniería química Federación europea de las organizaciones del camping Asociación europea de los fabricantes del fertilizante Procesadores gordos europeos y asociación de renderers Asociación del libre cambio europeo Federación europea de los fabricantes de la maquinaria del jardín Asociación de la industria europea de la calefacción Asociación industrial europea de los gases Fabricantes de la maquinaria del lavadero europeo y de la limpieza en seco Sociedad europea del análisis de microbeam Asociación de los pilotos marítimos europeos Asociación marina europea del paso Organización europea para la calidad Federación europea del panel Foro internacional de la exploración y de la producción de la industria del petróleo continúa

214


EPIC

Consorcio de empaquetado europeo del instituto

EPISTLE

Ejecutivo técnico del enlace del paso europeo de las industrias de proceso Panel europeo de los fabricantes de la prensa de la energía Organización europea y mediterránea de la protección del plan Grupo europeo de encuesta sobre el petróleo Asociación europea del rotograbado Instituto resistente europeo de los fabricantes del suelo Organización europea del concreto preparado Sociedad econométrica Agencia espacial europea Asociación europea de la especia Sociedad europea para los órganos articiales Asociación europea del tabaco que se fuma Comité europeo del té Organización técnica europea del neumático y del borde El textil europeo que mantiene la asociación Instituto europeo de los estándares de las telecomunicaciones Asociación médica europea de la industria de la tecnología Comité europeo de los fabricantes de la maquinaria de la carpintería

EPPMP EPPO

EPSG ERA ERFMI ERMCO ES ESA - space/espace ESA - spice/épices ESAO ESTA ETC ETRTO ETSA ETSI EUCOMED EUMABOIS

EUMEP EUWA EWA EWICS EWRIS FACE

Fabricantes europeos del poliestireno ampliado Asociación de los fabricantes europeos de la rueda Asociación europea de la soldadura Taller europeo sobre sistemas informáticos industriales Servicio informativo europeo de la cuerda de alambre Asociación de federaciones de campos deportivos de EUA continúa

ANEXO III

215

FAECF

Federación de las asociaciones europeas de los fabricantes de la pared, de la ventana y de la cortina

FAO

Organización de alimento y de agricultura de los Naciones Unidas Federación internacional de los clubes de la perrera Federación dental del mundo de FDI Federación europea de aerosoles Federación de las industrias europeas de la cuchillería y de los platos y cubiertos Federación de las asociaciones veterinarias, animales del compañero europeo Federación europea del sector alimenticio del ani mal doméstico

FCI FDI FEA FEC -

cutlery

FECAVA

FEDIAF

FEE FEFAC FEFCO FEFPEB

FEIBP FEIC FEM FEMFM

FEMIB FEMIB-GLULAM

FEPF -

ceramics

Federación de contables europeos Asociación europea de los fabricantes de la alimentación Federación europea de los fabricantes de cartón corrugado Federación europea de los fabricantes de la plataforma y del cajón de madera Federación europea de Brushware Federación europea de la industria del chapeado Federación europea del manejo de industrias Federación de fabricantes europeos de los materiales de la fricción Federación europea de los fabricantes de la carpintería del edicio Federación europea de los fabricantes de la carpintería del edicio. Sub-Commission GLULAM Federación europea de las industrias de los artículos de mesa de la loza de barro y de China y de las mercancías ornamentales continúa

216

FEFD FEROPA

FESI

FIA FIAPF FIATA

FISC FICC FIDE FIDIC FIEC FIF

FIG FIMITIC FIPP FIT FIX FOSFA

FSC FSIG FVE GAS-EUROSOUD GEDNet GEN


Federación de los directores europeos de la película Federación europea de las asociaciones de los fabricantes del panel de bras de madera Federación europea de asociaciones de los contratistas del aislamiento Federación internacional del automóvil Federación internacional de las asociaciones de los productores de la película Federación internacional de las asociaciones de los promotores de la carga Federación internacional para el concreto estructural Federación internacional de acampar y de caravanas Federación de la industria dental europea Federación internacional de ingenieros asesores Federación europea de la industria de la construcción Federación internacional de los fabricantes del hilo de rosca de costura Federación internacional de topógrafos Federación internacional de personas con inhabilidad física Federación internacional de la prensa periódica Federación internacional de traductores Protocolo Ltd. del Arreglo Federación asociaciones Ltd. (de los aceites, de las semillas y de las grasas internacionales) Consejo de la administración del bosque Grupo de interés de Funstep Federación de veterinarios de Europa Comité europeo de fabricantes del equipo de Gas-Soldadura Tipo global. Red ambiental de las declaraciones del producto de III Red global de Ecolabelling continúa

ANEXO III

GEPVP GERG GINETEX

GSDI GTW GUMR HOTREC I-INCE IAA -

astronautics

IABSE

IACS -

IAEA IAEA-INIS

IAG IAHR IAHS IAI IAIA IALA IAML

IAMLT

Grupo europeo de productores del cristal plano Grupo de investigación europeo del gas Asociación internacional para el etiquetado del cuidado del textil Infraestructura espacial global de los datos Asociación para la transferencia de la terminología y del conocimiento Grupo de usuarios materiales refractarios Confederación de las asociaciones nacionales del hotel y del restaurante en la comunidad europea Instituto internacional de la ingeniería del control del ruido Academia internacional de astronáutica Asociación internacional para el puente y la ingeniería estructural

classifcation Asociación internacional de las sociedades de la clasica-

IADC

IAF

217

ción Asociación internacional de compañías de dragado Agencia internacional de energía atómica Sistema de información nuclear internacional Foro internacional de la acreditación Asociación internacional de geodesia Asociación internacional de la ingeniería y de la investigación hidráulicas Asociación internacional de ciencias hidrológicas Alianza de la industria para la interoperabilidad Asociación internacional para el gravamen del impacto Asociación internacional de las autoridades del faro Asociación internacional de las bibliotecas de la música, de los archivos y de los centros de documentación Asociación internacional de los tecnólogos médicos del laboratorio continúa


218

IANGV IAOPA

IAPH LAPT IAQ IASBM IASIT

IATA IATCA ICA -

archives ICA - cartographic ICA - co-operative ICAO ICAR ICB ICBEN ICC -

cereals

ICC - colour/couleur ICC -

commerce

ICCCS ICCP ICES ICF ICG

Asociación internacional para los vehículos del gas natural Consejo internacional de las asociaciones del dueño y del piloto del avión Asociación internacional de puertos y de puertos seguros Asociación internacional para la taxonomía de planta Academia internacional para la calidad Asociación internacional de los fabricantes quirúrgicos de la lámina Asociación internacional de la tecnología segura de la inyección Asociación internacional del transporte aéreo Entrenamiento del interventor y asociación internacionales de la certicación Consejo internacional sobre archivos Asociación cartográca internacional Alianza cooperativa internacional Organización internacional de la aviación civil Comité internacional para la grabación animal Ocina internacional del envase Comisión internacional en efectos biológicos del ruido Asociación internacional para la ciencia y la tecnología del cereal Consorcio internacional del color Cámara de comercio internacional Confederación internacional de las sociedades del control de contaminación Comité internacional para el carbón y la petrología orgánica Consejo internacional para la exploración del mar Federación de cerámica internacional Comisión internacional sobre el cristal continúa

ANEXO III

219

ICHCA

Cargo internacional que maneja la asociación de la coordinación

ICID

Comisión internacional en la irrigación y el drenaje Asociación internacional de los fabricantes de la tarjeta Grupo actual internacional del metro Consejo internacional sobre minerales y metales Comisión internacional en las especicaciones microbiológicas para los alimentos del IUMS

ICMA ICMG ICMM ICMSF

ICN ICNDT ICO -

coffee ICO - optics ICOGRADA ICOMIA ICPP ICPRAP

ICRC ICRP ICRUM ICS -

continence ICS - shipping ICSH

Comité internacional de la Cruz Roja Comisión internacional en la protección radiológica Comisión internacional en unidades y medidas de la radiación Sociedad internacional de continencia Compartimiento internacional del envío Consejo internacional para la estandarización en hematología Consejo internacional de sociedades del diseño industrial Comité internacional para la información y la documentación social de la ciencia

ICSID ICSSD

ICSTI -

Consejo internacional de enfermeras Comité internacional para la prueba no destructiva Organización internacional del café Comisión internacional para la óptica Consejo internacional de las asociaciones grácas del diseño Consejo internacional de las asociaciones marinas de la industria Confederación internacional de los fabricantes del empaquetado de plásticos Comisión internacional para la protección del Rhin contra la contaminación

centre

Centro internacional para la información cientíca y técnica continúa


220

ICSTI -

council

ICSU ICT ICTA ICTI ICUMSA IDF IDRC IEA -

energy IEA - ergonomics IEEE IEF IEI IFHSB IFAC IFAC/IFIP IFCC IFDC IFEAT IFGI IFIA IFJUP IFLAI IFOAM IFOMA

Consejo internaciona internacionall para la información cientíca y técn técnica ica Consejo internaciona internacionall de uniones cientícas Consejo internaciona internacionall de Tanners Comisión internaciona internacionall en tecnología y accesibilidad Consejo internaciona internacionall de las industrias del juguete Comisión internaciona internacionall para los métodos uni uniformes formes de anál análisis isis del azúcar Federación internaciona internacionall de la lechería Comité internacional de la investiga investigación ción de la limpieza en seco Agencia de energía internaciona internacionall Asociación ergonomía internaciona internacionall Instituto de ingenieros eléctricos y electrón electrónicos icos Fundación internaciona internacionall de la energía Instituto internacional de esmaltados Federación internaciona internacionall para la hidrocefali hidrocefaliaa y espina bídos Federación internaciona internacionall del control automá automático tico Destacamento de fuerzas en la integración de la empresa Federación internaciona internacionall de la química clín clínica ica Centro internacional del desarrollo del fertil fertilizante izante Federación internacional de aceites esenciales y de comercios del aroma Federación internaciona internacionall de las industrias de la glucosa Federación internaciona internacionall de las agencias de la inspecc inspección ión Federación internaciona internacionall de los productores del zumo de fruta Federación Federa ción internacional de las asociaciones y de las instit instituciones uciones de la biblioteca Federación internaciona internacionall del movimiento orgánico de la agricultura Asociación internaciona internacionall de los fabricantes de la harin harinaa de pescado y del aceite continúa

ANEXO III

221

IFOSA

Federación internacional de las asociaciones de la fuente de los efectos de escritorio y de ocina

IFPI

Federación internacional de la industria fonográca Federación internaciona internacionall de la robótica Asociación de investigación de INCA-FIEJ Federación internacional de la Cruz Roja y de sociedades crescent rojas Federación internaciona internacionall de los redactores de la ciencia Federación internaciona internacionall del comercio de la piel Federación internaciona internacionall para la teoría de máquinas y de mecanismos Asociación general internaciona internacionall Ltd. del producto Unión internaciona internacionall del gas Asociación internacional del restaurante del hotel La asociación internacional de la hidroelect hidroelectricidad ricidad Ocina hidrográca internaciona internacionall Instituto Instit uto internaciona internacionall de la refrigeración Instituto Instit uto internaciona internacionall para el desarrollo sostenible Instituto Instit uto internaciona internacionall del hierro y del acero Instituto Instit uto internaciona internacionall del caucho sintético Producers, Inc. Instituto Instit uto internaciona internacionall de la soldad soldadura ura Organización Organi zación internaciona internacionall del yute Asociación de los laboratorios de prueba del fuego de industrias europeas Cooperación internaciona internacionall de la acreditación del laboratorio Organización Organi zación de trabajo internacional Organización Organi zación internaciona internacionall líder en la búsqueda del zinc Asociación industrial de los minerales. Europa Congreso internaciona internacionall de la gerencia de información Fondo Monetario Internaciona Internacionall Grupo modular internaciona internacionall

IFR IFRA - INCA - FIEJ IFRCRCS IFSE IFTF IFTOMM IGPA IGU IH&RA IHA IHB IIR IISD IISI IISRP IIW IJO ILAFTL O EI ILAC ILO ILZRO IMA-Europe IIMC IMF IMG

continúa

222

IMIA IMMA IMO IMPA IMTC INBAR INEM IOA IOCCC


Asociación médica internacional de la informática Asociación internacional de los fabricantes de la motocicleta Organización Organi zación marítima internacional Asociación marítima internacional de los pilotos Consorcio internaciona internacionall de teleconferencias de las multimedias Red internacional para el bambú y la rota Red internacional para la gerencia ambiental Asociación internacional de Ostomy Ocina internacional inter nacional del chocolate, del cacao y de la contería de azúcar

IOFI/IFRA

IOFI/FRA

IOOC

Consejo internacional del aceite de oliva Organización Organi zación internaciona internacionall de las comisiones de las seguridades Asociación industrial de los perforadores Asociación internacional de los editores

IOSCO IPA IP A - perforators IPA IP A - publishers/

éditeurs IPAI IPIS IPMA IPPF IPSC

IPTIC IRMM IRMT IRRDB IRTU ISA

Instit uto primario internacional del alumin Instituto aluminio io Secretaría Secret aría internaciona internacionall del hierro de cerdo Asociación internacional de la gerencia de proyecto Federación prevista internaciona internacionall de la paternidad El comité internaciona internacionall de la estandari estandarización zación de la industria de la bomba Confederación comercial y de la industria del pulso internacional Instituto Instit uto para los materiales y las medidas de referencia Conanzaa internaciona Conanz internacionall de la gerencia de expedientes Investigación y desarrollo internacional del caucho Unión internacional del transporte de cami camino no Asociación de seda internacional continúa

ANEXO III

ISBT ISCGM ISE ISES ISI ISITC-IOA ISKO ISPRS

ISSMIE

ISSN-IC ISTA ISTCL ISUG ITC ITMF ITPA ITU AHRC

IULTCS

IUMI IUMS IUPAC IUPAP

223

Sociedad internaciona internacionall de la transfu transfusión sión de sangre Comité de direcc dirección ión internaciona internacionall para el mapeo global Sociedad internaciona internacionall de la electroquí electroquímica mica Sociedad internaciona internacionall de la energía solar Instituto Instit uto de estadística internaciona internacionall Asociación de las segur seguridades idades internaciona internacionales les para la comunicación comercial institucional Sociedad internac internacional ional para la organizac organización ión del conocimiento Sociedad internaciona internacionall para la fotogrametría y la detección alejada Sociedad internacional para los mecánicos del suelo e ingeniería internacio internacional nal Centro internaciona internacionall de ISSN Asociación de prueba de la semilla internaciona internacionall Comité cientíco y técnico internaciona internacionall sobre lavar y plan plan-char El grupo de usuarios internaciona internacionall Centro del comercio internacional Federación internaciona internacionall de los fabricantes del textil Asociación internaciona internacionall de la promoción del té Unión de telecomunicación internaciona internacionall Unión internac internacional ional del alimento, del hotel, agrícola, del abastecimiento del restaurante, del tabaco y de las asociaciones aliadas de los trabajad t rabajadores ores Unión internacional de los tecnólogos y de las sociedades de cuero de los químicos Unión internaciona internacionall del seguro de marina Unión internaciona internacionall de sociedades microbiológicas Unión internaciona internacionall de la química pura y aplicada Unión internaciona internacionall de la física pura y aplicada continúa

224

IUSS IUVSTA IVF IWA IWTO JRC SAI

LAS LISA LTSC MASTERCARD MBBPF MSIF NAFEMS OAPEC OASIS OCIMF OCICR OECD OGC OGP

IOMM OIML OIVW OLADE


Unión internacional de la ciencia de suelo Unión internacional para la ciencia, la técnica y los usos del vacío Federación video internacional Asociación internacional del agua Organización internacional del textil de las lanas Instituto de aplicaciones del espacio del centro de investigación común Liga de estados árabes La asociación de los estándares de la industria de la localización Comité de estándares de la tecnología que aprende Mastercard internacional Federación consolidada de los productos del tablero del mineral Federación internacional de la esclerosis múltiple NAFEMS limitado Organización de países árabes exportadores de petróleo Organización para el adelanto de los estándares estructurados de la información Foro marina internacional de las compañías petroleras Sede para el carro internacional de Rail Organización para la cooperación y el desarrollo económicos Consorcio de los soldados enrolados en el ejército Asociación internacional de los productores del aceite y del gas Organización internacional de los fabricantes del motor Organización internacional de la metrología legal Ocina internacional de la vid y del vino Organización latinoamericana de la energía

continúa

ANEXO III

OMG OPEC OPEI OTA IPA PATH PC IDEA PCGIAP

PDES PDG PIANC

PIEBASE

PLCS PMC

POSC PRE QuEST QuEST

Forum

SCAR SEAISI SEMATECH SETAC SITA

225

Grupo de gerencia del objeto Organización de los países exportadores de petróleo Instituto al aire libre del equipo de la energía Comisión mixta de AIT/FIA (OTA) Asociación internacional de Platinium Programa para la tecnología apropiada en salud El comité permanente sobre la infraestructura espacial de los datos para las américas Comité permanente sobre la infraestructura de los soldados enrolados en el ejército para Asia y el Pacíco El usar del intercambio de datos del producto Grupo de discusión de la farmacopea Asociación internacional permanente de los congresos de la navegación Industrias de proceso ejecutivas para alcanzar ventaja del negocio usando los estándares para el intercambio de datos Ayuda del ciclo vital del producto Convención sobre el control y la marca de los artículos de metales preciosos Corporación de software abierto a la petroquímica Federación europea de los productores de refractories Surtidores de la excelencia de la calidad de telecomunicaciones Excelencia de la calidad para los surtidores de la dirección de las telecomunicaciones Comité cientíco sobre la investigación antártica Hierro de Asia Sur Oriental e instituto del acero SEMATECH internacional Sociedad de la toxicología del medio ambiente y de la química Telecomunicaciones de las líneas aéreas y servicios informativos mundiales continúa


226

SMPTE SNAME SWIFT TBE TI TIE TWC UATI UEA -

Esperanto

UEVP UFE

Sociedad de los ingenieros de la película y de la televisión La sociedad de arquitectos navales y de ingenieros marinos Sociedad para la telecomunicación nanciera interbancaria mundial Federación europea de los fabricantes del azulejo y del ladrillo Instituto del textil Industrias del juguete de Europa Woolmark Company Unión internacional de asociaciones y de organizaciones técnicas Esperanto. Asociación universal Unión europea de médicos veterinarios Unión de las fábricas del almidón de patata de la unión europea

UIE

Unión internacional de arquitectos Unión internacional para Electroheat

UILI

UILI

UIO

Unión internacional de oenologists Unión internacional del transporte público Naciones Unidas Comisión económica de Naciones Unidas para Europa Comisión económica de Naciones Unidas para América latina y el Caribe Naciones Unidas económicos y Comisión social para Asia y el Pacíco Naciones Unidas económicos y Comisión social para Asia occidental Centro de Naciones Unidas para los establecimientos humanos Naciones Unidas Comisión en ley comercial internacional Conferencia de Naciones Unidas sobre comercio y el desarrollo

UIA

UITP UN UN/ECE UN/ECLAC UN/ESCAP UN/ESCWA UNCHS UNCITRAL UNCTAD

continúa

ANEXO III

UNDP UNEP UNESCO UNGEGN UNGIWG UNI -

network

UNIDO UPU VISA W3C WANO WASPaLM WBGA WBU WCO WEC WFE WFO WFSA WFSGI WHO WHO/Europe WIPO WMO WPO WSI

227

Programa de desarrollo de Naciones Unidas Programa del ambiente de Naciones Unidas Organización educativa, cientíca y cultural de Naciones Unidas Grupo de Naciones Unidas de expertos en nombres geográcos Grupo de funcionamiento geográco de la información de Naciones Unidas Red de la unión internacional Organización del desarrollo industrial de Naciones Unidas Unión postal universal Visa internacional Consorcio del World Wide Web Asociación del mundo de operadores nucleares Asociación del mundo de sociedades de la patología y de la medicina del laboratorio Archivos del grupo del banco mundial Unión oculta del mundo Organización de los costumbres del mundo Consejo de la energía del mundo Federación del mundo de intercambios Organización de los Foundrymen del mundo Federación del mundo de sociedades de anestesiólogos Federación del mundo de la industria de las mercancías que divierten Organización Mundial de la Salud Centro europeo del WHO para el ambiente y la salud Organización de la característica intelectual del mundo Organización meteorológica de mundo Organización de empaquetado del mundo Instituto de la administración del mundo continúa

228

WSPA WTO WTO-OMC WVF


Sociedad del mundo para la protección de animales Organización del turismo del mundo Organización del comercio mundial Federación de los veteranos del mundo

Siglas en francés Signicado CE - LIEGE

Européenne du Lieja de Confédération CEOC Confédération européenne d’organismes de contrôle FENA L’ameublement de Fédération européenne du négoce FEPF - fbres-ciment Européenne des producteurs de fbra-ciment de Fédération GCI Climatique de Génie internacional REALITER Réseau panlatin de terminologie RIFAL Linguistique francófono internacional del d’aménagement de Réseau SIIM Secretaría des internacional industries de la maille

Acrónimos en

Por su signicado en español

Eurachem

Americano expreso Sociedad internacional de la audiología Comité internacional de la documentación, consejo internacional de museos Eurachem

ingles Amex Audi Cidoc

Euralarm Euratex Eureau Eurima

Asociación de fabricantes y de instaladores europeos de los sistemas del fuego y de la seguridad Asociación europea de la ropa y del textil Unión europea de asociaciones nacionales de los surtidores del agua Asociación europea de los fabricantes del aislamiento continúa

ANEXO III

Eurocae Euroclear Euroglaces Eurogroup Eurogypsum Eurom Euromot Europay Europerf Europia Eurorad Eurosac

229

La organización europea para el equipo de aviación civil Centro de las operaciones Asociación de las industrias del helado del EUA Eurogroup para el bienestar animal Asociación de las industrias europeas del yeso Federación europea de las industrias mecánicas y ópticas de la precisión Asociación de los fabricantes europeos de motores de com bustión interna Sociedad anónima internacional de Europay. Asociación europea de los perforadores Asociación europea de la industria petrolera Asociación europea de fabricantes de radiadores Federación europea de fabricantes de los sacos de papel de Multiwall

Eurostat Eurovent Fife Imphos Incose Infoterm Inlac Intelsat Interbor Interlaine Internet Intershoe Iqnet Isopa

Eurostat Comité europeo de la dirección del aire y fabricantes de equipo del aire acondicionado Féline del internationale de Fédération Instituto del fosfato del mundo Consejo internacional sobre la ingeniería de sistemas Centro de información internacional para la terminología Instituto de Latinoamerica para la garantía de calidad Organización internacional del satélite de las telecomunicaciones Asociación internacional de ortopedia y de prótesis Comité de la industria de las lanas en el EUA Sociedad de internet Federación internacional del comercio del zapato Asociación net., la red internacional de la certicación Asociación europea de los productores del isocianato continúa

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Ncfa Nco Normapme Oipeec Pneurop Prostep Rilem Ritena Sefa Sefel Sierra Simon Termnet Femf - furniture Gea Uir Un-trans Unebif Vamas


Comité nórdico sobre análisis alimenticio El comité nórdico sobre inhabilidad Ocina europea de artes, de comercios y de empresas pequeñas y medianas para la estandarización Organización internacional para el estudio de la resistencia de las cuerdas de alambre Comité europeo de fabricantes de compresores, de bombas de vacío y de herramientas neumáticas Asociación de Prostep para el adelanto de los estándares internacionales de los datos del producto Unión internacional de los laboratorios de la prueba y de investigación para los materiales y las estructuras Reunión internacional de los expertos de la nutrición animal Asociación europea de los fabricantes de Steeldrum Secretaría europea de fabricantes del empaquetado ligero del metal Sierra club Fundación de Simon para la continencia Red internacional para la terminología Federación europea de los fabricantes de los muebles Asociación europea de los glaciares Unión internacional de ferrocarriles Comité de los expertos del transporte de las mercancías peligrosas del Un-ecosoc Unión de los fabricantes de imitación europeos de la joyería Proyecto de Versalles sobre los materiales y los estándares avanzados

GLOSARIO

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GLOSARIO

Términos relativos a la calidad Calidad. Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen con los requisitos. El término calidad puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como buena, pobre o excelente. Requisitos. Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Satisfacción del cliente. Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos. Sistema de gestión de calidad. Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. Ecacia. Extensión en la que se realizan las actividades planicadas y se alcanzan los resultados planicados. Eciencia. Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utiliza dos. Mejora continua. Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir con los requisitos. Control de la calidad. Parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. Aseguramiento de la calidad. Parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar conanza en que se cumplirán los requisitos de la calidad. Inherente. En contraposición a asignado, signica que existe en algo, espe cialmente como una característica permanente.

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BIBLIOGRAFÍA

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BIBLIOGRAFÍA

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Gestión de la calidad en procesos de servicios y productivos -Jose Claudio Cenobio.pdf

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