Calidad e Innovación de Procesos Sesiones 9 y 10
Eddie Morris
[email protected] Anexo 2316
Qué es un Sistema de Calidad?
Es el conjunto de elementos conformados por : • • • • •
La estructura organizacional Procedimientos Procesos Personas Otros recursos
Necesarios para llevar a cabo la gestión de la
calidad
Qué es un Sistema de Calidad?
Es el conjunto de elementos conformados por : • • • • •
La estructura organizacional Procedimientos Procesos Personas Otros recursos
Necesarios para llevar a cabo la gestión de la
calidad
Política de calidad Empresa ABC La empresa ABC fabrica y comercializa productos A ,sus actividades se basan en la experiencia, la confiabilidad y calidad. Es politica de la empresa mantener un programa eficiente y eficaz de aseguramiento de calidad a todo nivel para lograr la satisfacción de sus clientes.
Aseguramiento de calidad
Consiste de todas las actividades planificadas y sistemáticas, implementadas en el marco del sistema de calidad, requeridas para brindar confianza en que el proceso y el producto va a satisfacer los estándares de calidad relevantes
Gestión de la calidad del proceso y producto Revisión de la gestión Revisión de procesos Revisión del producto Reuniones de equipos de calidad Sistema de medición de desempeño Documentación Auditorias
ISO 9000 ISO INTERNATIONA L STA NDA RDS ORGANIZATION O INTERNATIONA L ORGA NIZATION FOR STANDARDIZATION
ORGANIZACION INTERNACIONA L QUE AGRUPA A LOS CUERPOS DE ESTA NDARES NA CIONAL ES (CUERPOS MIEMB ROS ISO) TRABA JA SOBRE L A B ASE DE COMITES TECNICOS
ISO 9000 Modelo de aseguramiento de calidad basado en que todo aspecto relacionado con el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio sea adecuadamente planificado y operado, lo que se consigue a través de: •
Procedimientos
•
Registros de lo actuado
•
Responsabilidades claramente definidas
•
Acciones frente a problemas
ISO 9001:2000 Mejora Contin ua del Sistema de Gestión de la Calidad
C L I E N T E S
Responsabilidad de la dirección Capítulo 5
R E Q U I S I T O S
Gestión de los Recursos Capítulo 6
Medición análisis y mejora Capítulo 8 Capítulo 7
Entradas
Valor agregado Información
Realización del Producto o Servicio
S A T I S F A C C I Ó Salidas N
Producto o Servicio
C L I E N T E S
El nuevo organigrama
Consejo de calidad Comités Equipos transfuncionales Equipos para el mejoramiento de a calidad Círculos de calidad
Fases para la Obtención de la Certificación ISO 9000
Acompañamiento de la Certificación
Inducción del SGC
Establecimiento de los Documentos del SGC
Implementación del SGC
Auditoría Interna
Auditoría Pre-Certificación
Certificación
El Cambio El cambio es una constante en todas las organizaciones y debemos tomar conciencia de este proceso para convertirlo en una oportunidad. Todo cambia cuando se dan procesos de transformacion , nuevos procesos, nuevos procedimientos, nueva ubicación, nuevos roles, nuevas herramientas, nueva organización. Es importante implementar una adecuada gestion del cambio comprendiendo los porque del cambio y su dinámica. Asimismo, es necesario un liderazgo de tranformacion que requiere competencias y habilidades en las personas responsable de la direccion del cambio en sus organizaciones.
Razones para la resistencia al cambio
Existe cuatro razones basicas: 1.- RACIONALIDAD.- No es bueno para ellos personalmente o para su organizaciòn, lo considera como amenaza para su seguridad. 2.- MIEDO.- Experimenta incertidumbre, este miedo y ansiedad pueden conducir a las personas a suponer lo peor acerca de lo que puede ocurrir. 3.- INCOMODIDAD.- Pueden ver el cambio como algo que le exige comportarse en una forma que no se ajusta a sus paradigmas. 4.- ESCEPTICISMO.- El tipo mas destructivo de personas que se resisten, estos no creen que algo realmente vaya a cambiar, el esceptico se resistira abiertamente.
MODELO DE EXCELENCIA EMPRESARIAL MALCOM BALDRIGE
Eddie Morris
[email protected] Anexo 2316
¿Qué es un Modelo de Excelencia Empresarial?
El aquel que proporciona un marco para medir todo lo que hacemos – cómo trabajamos y lo que finalmente obtenemos (resultados). Es una guía sobre las mejores prácticas en todos los aspectos de gestión de una empresa de clase mundial.
¿Qué Modelos de Excelencia Empresarial existe MODELO DEMING JAPÓN
MODELO MALCOM BALDRIGE E.U.
MODELO EUROPEO
MODELO IBEROAMERICANO ESPAÑA
1951 1987
1991 1999
Modelo de Excelencia en la Gestión Empresarial MALCOM BALDRIGE Malcom Baldrige fue Secretario de Comercio de E.U. desde 1981 hasta su muerte en un accidente de rodeo en julio de 1987. Baldrige fue defensor de la gestión de la calidad como clave para la prosperidad del país. Tomó interés personal en la ley de la mejora de la calidad que finalmente fue aprobada posterior a su muerte. En reconocimiento a su contribución en el proyecto de la primera versión el Congreso puso su nombre al Premio Nacional de Calidad de E.U.
Modelo de Excelencia en la Gestión Empresarial MALCOM BALDRIGE
El modelo se basa en los criterios del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige de los Estados Unidos. Este premio fue establecido en 1987 para reconocer a las organizaciones de Estados Unidos por sus logros y para promover a nivel nacional la importancia de la excelencia en la gestión. Todos los años, el Presidente de Estados Unidos entrega personalmente el premio a las empresas ganadoras.
PRINCIPIOS RECTORES EN LA GESTION (Core Values)
1. Liderazgo Visionario. 2. Cliente Guía. 3. Aprendizaje Organizacional y Personal. 4. Valoración de Empleados y Socios. 5. Agilidad / Flexibilidad 6. Foco en el Futuro. 7. Gerencia para la innovación. 8. Gerencia por hechos. 9. Responsabilidad Pública y Ciudadana. 10.Foco en Resultados y en Crear Valor. 11.Perspectiva de Sistema.
7 Aspectos de Gestión del Modelo Malcom Baldrige
1 LIDERAZGO 6 GESTIÓN DE PROCESOS
5 ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS
2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 7 RESULTADOS OBTENIDOS 450 ptos.
4 INFORMACIÓN E INDICADORES
3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y MDO
CRITERIOS ENFOQUE:
Mide el grado en que la práctica empleada es de calidad clase mundial: creativa, rigurosa, sistemática y si sigue enfoques preventivos tales como: calidad desde el diseño, cero desperdicios y agregación de valor.
DESPLIEGUE:
Evalúa el grado en que la práctica es aplicada de acuerdo con su naturaleza, en todas las áreas, niveles, procesos o productos de la organización.
RESULTADOS:
Evalúa la magnitud del indicador, si la empresa ha logrado un nivel de punto de referencia competitivo (benchmark) y evalúa la evolución o tendencia del indicador.
7 Aspectos de Gestión del Modelo Malcom Baldrige
6 GESTIÓN DE PROCESOS 85 ptos.
5 ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS 85 ptos.
1 LIDERAZGO 120 ptos. 2 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 85 ptos. 7 RESULTADOS OBTENIDOS 450 ptos.
4 INFORMACIÓN E INDICADORES 90 ptos.
3 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y MDO 85 ptos.
Liderazgo Examina la manera en que la alta dirección establece valores, define orientaciones y expectativas de desempeño con la finalidad de orientar a la organización hacia los clientes y grupos de interés. También examina la manera en que la organización asume un rol de responsabilidad social.
Planeamiento Estratégico Examina la manera en que la organización formula estrategias, objetivos y planes de acción alineados entre sí. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medidos en su desempeño.
Orientación hacia el Cliente y el Mercado Examina el conocimiento profundo de las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes, lo cual nos conduce a ampliar nuestra cartera, así como la satisfacción, lealtad y retención de los mismos.
Información e Indicadores Examina la manera como la organización selecciona, recolecta y analiza datos, así como la gestión que realiza en función al conocimiento de dicha información. También evalúa la manera como la organización evalúa el desempeño.
Orientación hacia las personas Examina la manera en que la organización permite al personal desarrollar y utilizar todo su potencial, en concordancia con las estrategias, objetivos y planes de acción. También se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y mantener un ambiente de trabajo y un clima de respaldo conducente a la excelencia en el desempeño, una máxima participación y el desarrollo individual y organizacional.
Gestión de Procesos Examina la manera en que la organización despliega acciones que permitirán mantener, mejorar e innovar los procesos claves y de soporte, con la finalidad de agregar valor al producto o servicio.
Resultados Examina el desempeño y la mejora en el área de negocios claves de la organización, buscando: Resultados sobre clientes Resultados sobre el mercado Resultados financieros Resultados del personal Resultados operativos Resultados de proveedores y socios
También se examinan los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares.
Empresas Ganadoras E.U. Premio MALCOM BALDRIGE (2000 – 2009) Manufactura
Servicios
Salud
Pequeños negocios
Sin fines de lucro
MidwayUSA
VA Cooperative Studies Program Clinical Research Pharmacy Coordinating
Mercy Health System - Sharp HealthCare
PRO-TEC Coating Company
Ciudad de Coral Springs Centro de Investigación, Desarrollo e Ingeniería del Ejercito E.U.
North Mississippi Medical Center
MESA Products, Inc.
2009
Honeywell Federal Manufacturing & Technologies
AtlantiCare Egg Harbor Township
2008
Cargill Corn Milling (MCP)
Poudre Valley Health System
2007
2006
Premier Inc.
2005
Sunny Fresh Foods, Inc.
2004
The Bama Companies, Inc.
2003
Medrad, Inc.
2002
Motorola Commercial, Government & Industrial Solutions Sector
2001
Clarke American Checks, Inc.
2000
Dana Corporation - Spicer Driveshaft Division - Karlee Company, Inc.
Fuente:
Educación
Iredell-Statesville Schools
DynMcDermott Operaciones Bronson Methodist Hospital Petroleras Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton Boeing Aerospace Support Baptist Hospital, Inc. - Saint Caterpillar Financial Services Luke's Hospital of Kansas City Corporation - U.S.
Jenks Public Schools Richland College
Park Place Le xus
Kenneth W. Monfort College Texas Nameplate Company, of Business Monfort College Inc. of Business Community Consolidated School District 1 5
Stoner, Inc.
Branch-Smith Printing Division
SSM Health Care Pearl River School District University of WisconsinStout - Chugach School Operations Management International, Inc.
http://translate.google.com.pe/translate?hl=es&sl=es&tl=en&u=http%3A%2F%2Fwww.baldrige.nist.gov%2F
Pal's Sudden Service
Los Alamos National Bank
Modelo de Excelencia en la Gestión en Perú El Comité de Gestión de Calidad (CGC), creado en 1989, estableció en 1991 un Concurso Motivacional de Mejoramiento de la Calidad con el objetivo de promover el desarrollo de la calidad en el Perú y mejorar la competitividad de las empresas. A partir de 1993 con la cooperación de expertos del Premio Malcom Baldrige de los E.U. se estableció el Modelo de Excelencia en la Gestión y se formaron evaluadores. En 1997 pasó a denominarse Premio a la Calidad y en el 2002 se oficializó como “Premio Nacional a la Calidad”.
Integrando el balanced scorecard y la gestion de procesos
Mapa Estratégico Genérico Mejorar el Valor para el Accionista Perspectiva Financiera
Estrategia de Crecimiento Crear Valor con nuevos servicios y productos
Nuevas fuentes de Ingreso
Realzar Valor del Cliente
Beneficios para el Cliente
Estrategia de Productividad Incrementar Utilización de Activos
Mejorar Estructura de Costos
Costo por Unidad
Rotación de Activos
Liderazgo de Producto
Perspectiva Cliente
Precio Soluciones para el Cliente Funcionalidad Tiempo Servicio al Cliente Calidad Excelencia Operacional Atributos de Servicio y Producto Servicio Marca de Confianza Relaciones Imagen
Perspectiva Proceso Interno
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Valor para el accionista ROCE
Tema Innovación
Tema Gestión del Cliente
Tema Operaciones
Tema Sociedad y Reguladores
Capital Humano, Organizacional e Información Competencias Estratégicas
Competencias Tecnológicas
Cultura Corporativa
Indicadores Los Indicadores de Gestión, son los elementos que sirven para evaluar el comportamiento de la variable a que hace referencia un objetivo empresarial.
Son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance o logro de una actividad, en un periodo determinado. Recordemos que estamos manejando información, no datos. De lo que se trata es de facilitar el proceso de toma de decisiones estratégico, de tener información con un grado de valor (Conocimiento), para diseñar iniciativas de actuación .” “
Gestión integrada de BSC y Procesos Misión y Visión Valores
Análisis de Mercado FODA
Escenarios
Análisis Competitivo
Estructura
Temas Estratégicos
Modelo de Negocios
Propuesta de Valor
Direccionamiento estratégico
Traducción de la Estrategia Objetivos Estratégicos
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Ciclo de Aprendizaje Indicadores y Metas
Ciclo de Uso
GESTIÓN DE PROCESOS
Iniciativas
Integrando el Balanced Scorecard y la Gestión por Procesos El Balanced Scorecard requiere de la Gestión por Procesos para : Hacer mas viable la ejecución de los Objetivos Estratégicos. Ser evaluado, completado, y repasado
La Gestión por Procesos requiere del Balanced Scorecard para : Alinearlo con la visión, misión, estrategia Realizar la inversión estratégica complementaria a la inversión operativa. Establecer una continua atención y comunicación
Una vez que la organización ha identificado sus procesos estratégicos, junto con los indicadores correspondientes utilizando el enfoque del Balanced Scorecard, se puede aportar más valor mediante el conocimiento del nivel de calidad de esos procesos. Por lo tanto, los procesos son importantes para poder lograr las metas estratégicas. Una adecuada Gestión por Procesos permite obtener una comprensión más profunda sobre los desafíos que una empresa puede enfrentar para cumplir sus objetivos estratégicos”. “
Trabajo (1) Seleccionar un proceso de cadena de suministros de una empresa y elaborar lo siguiente: Analizar el proceso actual Breve descripción de la empresa y su estrategia Misión del proceso de cadena de suministros
Elaborar el diagrama de nivelacion del proceso (Procesos subprocesos) Identificar los clientes internos y externos y sus expectativas Identificar los problemas principales del proceso Elaborar los diagramas del proceso actual: Procesos y procedimientos Realizar el análisis de datos: Estadisticas y diagramas de ishikawa Identificar las tecnologías que soportan al proceso actual
Trabajo(2) Elaborar el nuevo modelo de proceso Analizar y rediseñar el proceso actual Realizar un Benchmarking Describir habilitadores del nuevo proceso Definir indicadores del proceso Definir aspectos organizacionales Definir aspectos tecnológicos
Evaluacion financiera
Entrega sesión Examen final
