Gestión de la Calidad con Balanced Scorecard Sesiones 7 y 8
Eddie Morris
[email protected] Anexo 2316
El balanced scorecard y la gestion de procesos
El balanced scorecard y la gestion de procesos
¿Qué es el BSC? gestió n “Es un sistema d e gestión diseñado para utilizar las habilidades, diseñado energía y conocimiento de las personas que trabajan en una organización co n el f in de alc anzar lo s o bj etiv os estraté . gi co s Reemplaza a los métodos de medición clásicos que se enfocaban sólo en resultados financieros, integrando p erspectivas financieras fi nancieras y no financieras a la gestión del desempeño. a El BSC ayuda a obtener una visión integral de la empresa y y por ende a realizar decisiones de inversión integrales ”
¿Qué pasa con el plan estratégico?
“Sólo 14% de los directores afirman qu e están im plem entan do s u estrategia organizacional correctamente”
“Sólo 10% de las estrategias formu ladas ladas efectivamente son ejecutadas efectivamente”
- 2GC Active Management
-Revista Fortune
“¿Es usted un gerente basado en mediciones o es un gerente estratégico?”
- Corporación Corvu
“Sólo 33% de las empresas afirman qu e estáalcanzand o su s ob jetivo s estratégicos satisfactoriamente”
- 2GC Active Managemeny
El Proceso de Planeamiento Estratégico ¿Adónde vamos? 1. Visión/ Misión
¿Dónde estamos?
2. Definición de Objetivos
7. Estrategias 3.Problemas 4. Factores Criticos de Exito 5. FODA 6. Fuerzas Competitivas
8. Definición de Iniciativas
El Balanced Scorecard Cuatro Perspectivas
Resultados Financieros
Satisfacción del Cliente
Procesos del Negocio
Innovación y Aprendizaje
La Hipótesis Causa - Efecto
Clientes satisfechos generan mayores ingresos
Los procesos optimizados generan mejores productos y servicios para el cliente.
El personal creativo cuestiona lo establecido y trabaja para mejorarlo
El personal que constantemente está aprendiendo es la base para la innovación y la creatividad
La cadena Causa - Efecto FINANZAS
CLIENTES
ROCE
Fidelidad del cliente
Entrega de pedidos a tiempo
procesos Calidad del proceso
Formacion y crecimiento
Ciclo del proceso.
Habilidad de empleados
Componentes de un BSC PERSPECTIVAS
MA PA ESTRATEGICO
EL TAB LERO DE CONTROL
Modelo de Planeación Estratégica a través del Balanced Scorecard
1. Planeación para planear 2. Búsqueda de Valores 3. Formulación de la visión y misión 4. Análisis Interno
5. Análisis Externo
6. Diseño y selección de estrategias BALANCED SCORECARD 7. Perspectiva del Balanced Scorecard
8. Mapa Estratégico Implementación de las estrategias
9. Tablero de Control
Diseño de mapas estratégicos
Es
una arquitectura genérica que sirve para describir una estrategia La relación causa-efecto de este diseño constituye la hipótesis de una estrategia
Mapa Estratégico: ejemplo Perspectivas
Diagrama Causa-Efecto Experiencia de compra
Objetivos •
Financiera Crecimiento de Ingresos
Crecimiento rentable del negocio
Indicadores • •
• •
Cliente
Productos de calidad
Rentabilidad
•
Calidad de producto
•
Mejorar la calidad de la fábrica
•
Interna / procesos
Aprendizaje y Crecimiento
Fabricas clase “A”
Habilidades de relación en la fabrica
Plan de gestión de línea
Habilidades de planificación
•
Formación y capacitación del personal
Metas
Ingresos • operativos Ventas actuales • vs. último periodo
Incremento del 20% Incremento del 12%
Ratio de retorno • Fidelidad de clientes: • % siempre • activos • • # unidades
Reducir en un 50% cada año 60 % 2,4 unidades
•
•
Programa “Likes”
• •
Programa de TQM Programa de fidelidad de clientes
% de productos de fabricas “A” •
•
Iniciativas
Productos en Stock vs. planificación
•
70% en tres años 85%
% de habilidades • 1º año 50% y conocimientos 2º año 75% estratégicos 3º año 90% disponibles
Fuente: The Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .
•
Desarrollo de fábricas corporativas
•
Desarrollo de unidades de medición Plan de desarrollo de habilidades
•
Diseño del Tablero de Control Componentes
Semáforo
Objetivo ¿Qué?
Indicador “ Medir el cumplimiento del objetivo”
Estamos Mal Meta ¿Cuándo?
Estamos en el Límite Estamos Bien
Iniciativas “Cómo”
Responsable “ Quién”
Ejemplo Semáforo Objetivo “ Mejorar satisfacción de los clientes”
Indicador “ Nro. De reclamos fundados al mes”
Mas de 20 Reclamos Meta “ Menos de 20 Reclamos”
Iniciativas Programa de atención con calidad Entrenamiento en servicios Implementar nuevo sistema
De 18 a 20 Reclamos Menos de 18 Reclamos
Responsable Juan Perez
Diseño de Tablero de Control Aprendizaje y Crecimiento Objetivo
Indicador
Nro. de horas Desarrollar nuevas capacitación al habilidades tecnicas mes Desarrollar cultura de innovación
Mejorar motivación
Nro. de productos nuevos por semestre Indice de satisfacción laboral en el puesto
Meta Responsable 40
AMD
10
JMF
80%
GBF
Iniciativas Plan de capacitación en servicio al clientes. Plan de Capacitación en sistemas de calidad Propiciar concursos de ideas innovadoras una vez al mes Crear incentivos por nuevos productos exitosos Programa de motivación e integración
Diseño del Tablero de Control Indicador Nro. De horas de capacitación al mes Nro. De productos nuevos por semestre Indice de satisfacción laboral en el puesto
Rangos de Semaforización de los Indicadores >40
Entre 30 y 40
Menos de 30
+ de 12
Entre 10 y 12
Menos de 10
80 % o mas Entre 70 y 80% Menos de 70%
Marco Tecnológico: Data Warehouse ESTRATEGIA
DESTINATARIO Información agregada
BSC
DIRECCION
Aplicaciones OLAP
DIRECCION ANALISTAS
Query & Reporting Data Mining
Y
ANALISTAS
ADMINISTRACION
DATA WAREHOUSE
Procesos de extracción y carga de datos INFORMACION EXTERNA
SISTEMAS OPERACIONALES: ERP’s y sistemas a medida
OPERADORES
DIA A DIA
Presentacion
Caso Bellsouth
Indicadores para la gestión de procesos
Son elementos cuantificables que permiten medir la proceso en cuanto al nivel de logro del objetivo. Ejemplo: • • • • •
N/P recibidas N/P atendidas Tiempo de ciclo de atención. Cotizaciones recibidas O/C generadas
Pueden ser de Costo, Tiempo, calidad , Servicio De cumplimiento De eficiencia De eficacia
calidad del
Control estadístico de la calidad Usa técnicas estadísticas y de análisis Se analizan variaciones y se realizan ajustes
M e d i d a
tiempo
Gráfico de control 100%
tiempo de medición
90%
80%
70%
60%
50%
EJERCICIO Seleccionar un problema principal de los procesos de Logistica y operaciones de una empresa Elabore el Diagrama de Ishikawa Elabore el Cuadro Problema/Causa/Solución
5 Ss del Housekeeping Seiri Seiton Seiso Seiketsu Shitsuke
Separar lo innecesario Ordenar Limpiar Extender a uno mismo el concepto Estandarizar la disciplina
¡ Evaluación per iódica!
Presentacion de trabajos
Modernizacion el proceso PASO NO.0 Revisar la estrategia empresarial PASO NO.1 Identificar los objetivos impulsados por el cliente del proceso PASO NO.2 Hacer el mapa del proceso actual y medirlo
PASO No.4 Benchmark para innovar y proveer alternativas
PASO No.3 Analizar y modificar el proceso actual
PASO No.5 Diseño Social Diseño Técnico
PASO No.6 Implantar el nuevo proceso
Proceso Cotización
Definición del nuevo proceso Elaborar el nuevo modelo de proceso Analizar el proceso actual Innovar el proceso Realizar un Benchmarking Describir habilitadores del nuevo proceso Definir indicadores del proceso Elaborar el diseño de la infraestructura Definir aspectos organizacionales Definir aspectos tecnológicos
Planear implementación
Análisis del proceso SITUACION : CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN ACTIVIDADES/PASOS
TIPO DE ACTIVIDAD
VA CONTROL PASO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
ACTIVIDADES ELABORACION DEL PEDIDO ENVIO DE PEDIDO A GERENCIA DE AREA ESPERA REVISION DEL PEDIDO ENVIO DEL PEDIDO A COMPRAS VERIFICACION DE STOCK ENVIO DEL PEDIDO A ALMACEN VERIFICACION DE STOCK CODIFICA Y REGISTRA LA REQUISICION ENVIO DE ORDEN DE SALIDA A JEFE LOGIS. ESPERA APROBACION DEL PEDIDO REGISTRO DE LA ORDEN DE SALIDA PREPARACION DEL PEDIDO ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE ARCHIVO DEL PEDIDO Y LA ORDEN DE SALIDA TOTAL
VA
OTROS (*)
TIEMPO EFECTIVO (**)
CONTROL OTROS(*) TIEMPO EFECTIVA (**)
X X X X X X X X X X X X X
5
4
4
2
1
X X X 4.25
2.00
20.25
1.00 1.00 0.50 0.50 0.50 8.00 0.50 8.00 0.25 0.25 0.50 1.00 0.25 2.00 2.00 26.50
INGRESO DE DATOS ENTREGA DE PLANILAD A DM.VENTAS ENTREGA DE TARJETAS FICHAS A EMPR. DIGITADORA ARCHIVO DE FICHAS
CONFECCION DE REMESAS
RECOJO DE PRODUCCION
ENTREGA DE REMESASFICHAS
REVISION
CONSOLIDACION DE LA INFORMACION
DIGITACION DE FICHAS
ENTREGA DE DISKETTE A SISTEMAS
VERIFICACION DE DISKETTE
ACTUALIZACION DE BASE DE DATOS
REPORTE DE REMESAS
Diagrama de flujo
Indicadores de Compras US$ - M 220 430 660 988 2,050 3,950 7,145 15,443
0k - 1k 1k - 2.5k 2.5k - 5k 5k - 10k 10k - 25k 25k - 100k > 100k Totales
Promedio Mensual % - US$ #OC 1.4% 622 2.8% 260 4.3% 185 6.4% 145 13% 135 26% 80 46% 40 100% 1,467
8000 7000
700
US$ y Cantidad O/C por Rango
622
600
6000
% - #OC 42% 18% 13% 10% 9% 5% 3% 100%
Distribución de O/C x Rango > 100k, 3%
500
5000
C /
$ S U 4000 s e l i 3000 M
400 O d a
260
t n a 200 C
145 135
1000
80 40
0
100 0
0k - 1k
0k - 1k 42%
d 300 i
185
2000
10k - 100k 15%
1k 2.5k - 5k - 10k 10k - 25k - > 100k 2.5kMiles 5k 25k O/C100k US$ Rango Cantidad
1k - 10k 40%
Estadística de requerimientos atendidos por almacén, O/C efectuadas y compras realizadas por vías informales
DISTRIBUCION REQUERIMIENTOS 300 C A N T I D A D
250
200 150 Almacen Compras Informal
100 50 0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio MESES
Agosto
Sep
Oct.
Nov.
Dic.
Cambiar las responsabilidades en el proceso
Hacer las responsabilidades más amplias Trasladar algunas responsabilidades a los clientes o proveedores Asumir algunas de las responsabilidades de los clientes o de los proveedores Subcontratar
Ejecutar en paralelo actividades hechas en secuencia
A
B
C
A Tiempo Ahorrado B C D
D
Principios de Modernización
Elimine la burocracia Elimine la duplicación Evaluación del valor agregado Simplifique Reducir el tiempo de ciclo del proceso Sea eficiente en la utilización de equipos
Haga Alianzas con proveedores Aplique tecnologías Elimine esperas Redefina políticas Recapacite al personal
Usar tecnologías emergentes en forma imaginativa
Reconocimiento de llamadas
Sensores
Código de Barras/RFID
Multimedia EDI
Proceso Existente
Proceso Modificado
Imágenes Sistemas expertos
Computación Móvil Software
Proceso propuesto CUANDO EXISTE STOCK EN ALMACEN TIPO DE ACTIVIDAD
PASO ACTIVIDADES 1 ELABORACION DEL PEDIDO 2 JEFE INMEDIATO AUTORIZA PEDIDO 3 ATENCION DEL PEDIDO POR ALMACEN 4 PREPARACION DEL PEDIDO 5 ENTREGA DEL PEDIDO AL AREA SOLICITANTE 6 CONFORMIDAD DEL AREA SOLICITANTE TOTAL
Proceso actual Costo
$ 150
VA
TIEMPO
CONTROL OTROS(*) EFECTIVO(**)
0.25
0.25 0.25
0.25
0.25
0.30
0.30
0.25
0.25 0.25
4
2
0.25
1.05
0.5
Proceso mejorado Costo
$ 30
Calidad
10%
Calidad
95 %
Tiempo
26 Hrs
Tiempo
1.55 Hrs
Servicio
20 %
Servicio
100 %
0.00
0.25 1.55
Proceso mejorado de Abastecimiento
0.25 HORAS
INICIO
AREA OPERATIVA ELABORA EL PEDIDO
SISTEMAS
PROGRAMA DE COMPRAS
SI
0.5 HORAS
ALMACEN ATIENDE PEDIDO (DESCARGA DEL STOCK)
0.5 HORAS
PREPARA EL PEDIDO
NO
NO
0.25 HORAS
A
FIN
AREA OPERATIVA DA CONFORMIDAD
0.25 HORAS
ENTREGA PEDIDO
Diagramas de flujo
Diseño técnico del proceso mejorado
Proveedor Compras
1.- Orden de Compras 2. Recepción Bienes
Base de Datos
3. Pago Ctas. por pagar,
Infraestructura tecnológica del nuevo proceso
Diagrama de Recorrido Actual 3
Imagenes
Sala de Toma Muestras Arriba 2
Sala de Espera Laboratorio
Otrosde Pediatría Consultorios Consultorios
Otros Consultorios Otros Consultorios
Arriba Arriba
Consultorios de Consultorios Ginecología de Odontología
1er Piso
2do Piso 3er Piso Sala de Espera Sala de Espera 4
8
Sala de Consultorios de Pediatría Otros Procedimientos Consultorios de Oftalmologia
7
Counter del 2do piso Counter del 3er piso
5
1
m m m Oficina 0 Consultorios m del 0 Otros de Medicina 0 4 Back Consultorios 0 Preventiva 5 de 4 5 Preventiva
9
6
Consultorios Consultorios de de Ginecología Odontología
PROPUESTA Consultorio 7 Oftalmología
Diagrama de Recorrido de Propuesto
5
Consultorio 9 Odontología
s
Consultorio 8 Odontología
Consultorio 6 Oftalmología
Consultorio 5 Ginecología
s
s
6 4 Consultorio 4 Ginecologíal
s
Consultorio 3 Med General
3 Consultorio 2 Med General
Consultorio 1 Med General
s
3 Imagenes
Of. Coord. Preventiva
s
2
1
Laboratorio
Sala de Espera
Counter Admision
Triaje
s
Definición nuevos puestos/grupos ACTUAL Orden- Emisor
NUEVO
Orden - Empleado
Representante del servicio al cliente
Orden Pendiente- Empl Representante del servicio a l cliente Gerente de Créditos
Almacenero
Asesor de Crédtitos
Almacenero
Despacho Logística
Registrador Bodeguero
Despacho
Los puestos de supervisor de inventarios, empleado del almacén y empleado de documentación fueron eleiminados de estos procesos
Equipo de Despacho
¡ Comparar métricas ! Proceso nuevo vs. Proceso actual
Proceso actual
Proceso mejorado
Costo
Costo
$ 100
$ 30
Calidad
10%
Calidad
95 %
Tiempo
30 Días
Tiempo
2 Horas
Servicio
20 %
Servicio
100 %
CASO
Heineken
Trabajo Definición del nuevo proceso Elaborar el nuevo modelo de proceso Analizar el proceso actual Innovar el proceso Realizar un Benchmarking Definir habilitadores Describir habilitadores del nuevo proceso Definir indicadores del proceso Elaborar el diseño de la infraestructura Definir aspectos organizacionales Definir aspectos tecnológicos
Planear implementación Evaluacion financiera Entrega sesión 9 Avance Entrega final dia del examen
