Gestión corporativa responsable o buena gestión

¿Gestión corporativa responsable o buena gestión? Lluís Torras De aadém de EADA (Eea de Aa Deó y Admaó).

Si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los diferentes stakeholders la podemos denir como buena gestión, ¿cuál es la diferencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?

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harvard deusto business review

¿GEstin corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstin?

¿

A qué se debe esta creciente ebre por la gestión corporativa responsable? ¿Es una moda transitoria o es algo denitivo? ¿Es una decisión voluntaria de los directivos o es producto de la necesidad de gestionar ciertos riesgos? ¿Es un cambio estratégico o es cosmética? Sea lo que sea, no se puede negar que el tema está en el candelero. Los artículos se suceden en todo tipo de prensa, desde la más académica hasta la más popular; cualquier institución académica que se precie incorpora a sus MBA temas reerentes a la gestión corporativa responsable de los directivos, y éstos están siempre dispuestos a expresar en cualquier oro las excelencias de su gestión corporativa responsable. Las empresas están ansiosas por inormar a quien les quiera escuchar de que su comportamiento las posiciona como “ciudadanas excelentes excelent es”. ”. En este contexto, las corporaciones presentan inormes sobre sus actividades corporativas, sus webs están llenas de acciones encomiables, surgen organizaciones, expertos, académicos, consultores, ONG que orecen sus conocimientos sobre el tema para ayudar a las empresas a dar respuesta a estos nuevos retos y a posicionarse mejor en este nuevo contexto. Esta ebre por la gestión corporativa responsable y la necesidad de posicionarse y dierenciarse de la competencia ha generado la aparición de rankings (Dow Jones Sustainability, FTSE4 Good Index) que valoran el nivel de responsabilidad corporativa de las organizaciones, utilizando inormación, criterios y métodos, a menudo, cuestionables. Parece cierto que comportamientos como los de Union Carbide (Bophal), Enron, Tyco, Parmalat, WorldCom, Nestlé, Nike, junto a la tardía respuesta de muchas empresas armacéuticas ante la pandemia del sida en Árica o la doble moral de las cadenas de comida rápida y las tabacaleras, han generado una pérdida de prestigio del mundo empresarial como no se había visto desde la década de los sesenta. No hay duda de que este tipo de comportamientos ha desarrollado una mayor conciencia ciudadana sobre el papel que desempeñan las organizaciones y sus eectos tanto a nivel local como global, y han generado una enorme presión de gobiernos, comunidades, ONG y medios de comunicación sobre las organizaciones. Dentro de este cambio general de actitud, el cambio climático, su aceleración y posibles consecuencias, producto de las externalidades negativas que generan muchas industrias, es quizá el actor que más ha sensibilizado a la población en este resurgir de la conciencia ciudadana. Sin embargo, la cruda realidad es que los directivos que quieren transormar sus empresas en organiorga ni-

septiembre 2009

zaciones más responsables se enrentan a grandes obstáculos. Si asumen iniciativas más costosas que sus competidores se arriesgan a perder su posicionamiento competitivo. Si generan mayor transparencia de cara al gobierno se pueden encontrar abrumadas por regulaciones que imponen costes muy onerosos sin generar benecios, y si insisten en aplicar las escalas salariales y condiciones laborales se arriesgan a desviar los puestos de trabajo a países donde las la s normativas son menos exigentes.

¿Cómo reaccionan las empresas ante este nuevo contexto? En general, las respuestas de las compañías ante las presiones de los dierentes grupos de interés generan más enrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres. Ante un ataque, la empresa responde buscando una respuesta para acallar las quejas. A menudo la presión de los organismos públicos y privados genera una respuesta cosmética por parte del departamento de comunicación

En general, las respuestas de las compañías ante las presiones de los dierentes grupos de interés generan más enrentamientos que entendimiento y colaboración, y a menudo los resultados no pasan de mediocres corporativa. En otros casos se desarrollan campañas publicitarias, se activa el departamento de relaciones públicas, se actualizan los inormes sobre responsabilidad corporativa (RC) y sostenibilidad, comentando iniciativas que intentan probar la nueva sensibilidad. Éste es uno de los grandes argumentos utilizados por muchos críticos de la RC, entre ellos las ONG y los grupos antiglobalización. Según estos colectivos, la gestión responsable no es más que una estratagema disrazada de sosticadas presentaciones para potenciar la imagen de quien no la merece. No obstante, lo cierto es que la presión externa e interna crea una oportunidad única para refexionar sobre

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¿GEstin corporAtivA corporAtivA rEsponsAblE o buEnA GEstin?

el impacto de las actividades de la cadena cad ena de valor y nos ayuda a sistematizar procesos. Los inormes sobre la gestión responsable son un instrumento de gestión interna y una inversión que clarica las responsabilidades y promueve sinergias en las compañías. Éstas se dan cuenta de que, más que saber qué tanto por ciento de

El cambio climático, su aceleración y posibles consecuencias es quizá el actor que más ha sensibilizado a la población en este resurgir de la conciencia ciudadana los benecios hemos dedicado a donaciones lantrópicas, se trata de comprender y evaluar el impacto que han tenido nuestras decisiones en el contexto en que se hallan inmersas. Los inormes son un actor de transparencia, generan conocimiento y promueven mejoras. Sin embargo, como comentábamos, la ebre sobre la gestión responsable no es unánime. Existen sólidas objeciones a su papel en el seno de las organizaciones. Entre las objeciones más destacables cabe señalar las siguientes: • Laso Lasorganizaciones rganizacionesnode nodeberíandedi beríandedicarsea carseatareasde tareasde

bienestar social que deberían corresponder al Estado del bienestar bienestar.. • Laso Lasorgani rganizacio zacionesno nesnodeberí deberíanuti anutilizar lizareldin eldinerode erode

los accionistas para nes no relacionados con la actividad undamental de la organización, • Laso Lasorgani rganizacio zacionesy nesylaso lasocieda ciedadam damenudo enudoconsi conside de ran la gestión responsable como una actividad secundaria que únicamente aporta imagen. • Lasorga Lasorganizaciones nizacionesamenudo amenudoconsideran consideranquela quelages ges tión responsable diculta la aplicación de las reglas de juego del mercado. Gestión que sustituye a las responsabilidades del Gobierno

El protagonismo de organizaciones privadas, laicas o religiosas como oertantes de servicios a los necesitados ha sido práctica común durante siglos, sobre todo antes del desarrollo de la Sociedad del Bienestar. Ésta inició su singladura en Europa a nales del siglo xix en la Ale-

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mania de Bismark y se ue consolidando durante du rante la primera mitad del siglo xx, sobre todo como respuesta a las amenazas que planteaba el nuevo modelo soviético. Precisamente, el desarrollo del Estado del Bienestar debía restar protagonismo a estas instituciones laicas la icas y religiosas que se habían ocupado de dar respuesta a las carencias de la sociedad. En los últimos años esta tendencia ha dado un nuevo giro. El Estado del Bienestar está perdiendo protagonismo, ya que son los propios Estados, volcados en una dinámica de pérdida de autoridad moral y de búsqueda de eciencia práctica, los que incentivan la actividad de todo tipo de organizaciones con el objetivo de d e suplir sus carencias en materia de servicios sociales. En el caso de Estados Unidos, Un idos, este proceso es todavía más evidente por el importante papel desempeñado antaño por la sociedad civil en la creación y desarrollo de la sociedad norteamericana y, en la actualidad, por el papel de ciertas minorías muy infuyentes que han dominado el espectro político durante la última década. Este proceso está liderado por una coalición en la que destacan los que Al Gore dene como “economic royalists” cuyo objetivo undamental es eliminar el concepto de interés público. Estos colectivos se oponen a que el Gobierno provea servicios de mínimos de salud, vivienda, seguridad social y todo tipo de ayuda nanciera que aecte negativamente a los incentivos de trabajo. Se oponen, también, a la implantación del salario mínimo, la semana de cuarenta horas, las normativas de seguridad en el trabajo, de protección al consumidor, de derecho a aire y agua limpios. Este comportamiento del Estado es el núcleo de uno de los principales argumentos críticos de la gestión corporativa responsable. Las organizaciones empresariales tienen una razón de ser económica, su objetivo es crear riqueza para los accionistas, empleados, proveedores, clientes y sociedad en general. Su objetivo no es ocuparse de las obligaciones que la sociedad ha transerido a los Estados. La pregunta que resulta de este planteamiento es: ¿qué tipo de instituciones son las organizaciones empresariales?; ¿son instituciones cívicas y empresariales al mismo tiempo?; ¿deben ser juzgadas bajo los mismos criterios que las organizaciones cívicas?; ¿por qué deben de ocuparse de actividades ajenas, en muchos casos, a su razón de ser? La respuesta de los críticos de la gestión corporativa responsable se sustenta en que así como la razón de ser de la organización cívica incorpora un portaolio de compromisos amplio –la protección de un tipo de vida (la Iglesia), o la gestión de una sociedad (el Estado)–, E stado)–, la aso-



ciación empresarial existe para alcanzar un objetivo más concreto, es por naturaleza una asociación voluntaria a tiempo parcial sin pretensiones de ser una comunidad total. Gestión que hace un uso indebido de los recursos de los accionistas

Otro de los argumentos más sólidos contra la responsabilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los directivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorización. Desde un donativo para suragar los gastos de la iluminación de un edicio emblemático hasta la subvención de Limited Brands –una empresa del sector de la conección con una cira de ventas que en 2007 superó los 10.000 millones de dólares– para proteger los habitats canadienses de los caribús. Estas actividades pueden aportar cierta visibilidad y satisacción personal y colectiva, pero distorsionan la gestión eciente de los recursos y alejan a los directivos de su obligación de rentabilizar al máximo la inversión de los accionistas. Gestión secundaria

La objeción sobre la responsabilidad corporativa a partir del papel secundario que, según sus críticos, desempeña en la gestión, se basa en que no es más que una tapadera para ocultar el hecho de que la obtención de benecios no es percibida por segmentos de la sociedad como una actividad moralmente justicable. Según este argumento, la responsabilidad corporativa es una máscara que oculta lo que muchos perciben como comportamiento inmoral de las organizaciones. La responsabilidad corporativa se convierte en el “espejo ético” de nuestras organizaciones en el que vemos refejado constantemente la superioridad ética de nuestra gestión respecto a nuestros competidores. Este argumento tiene un interesante paralelismo con el “ethical mirror” que Occidente construyó y utilizó gracias a los regímenes comunistas. Este reerente desapareció con la caída de los gobiernos comunistas. La caída de estos regímenes aventuraba para muchos –entre ellos, Francis Fukuyama–, el inicio de una nueva era en la que se consolidaría y expandiría el modelo de democracia liberal. La caída de estos regímenes nos dejó huéranos de nuestro reerente ético. Este vacío lo ha llenado el Islam, la nueva “bestia negra” de Occidente. Gestión que distorsiona las reglas de juego

La crítica sobre la distorsión de las reglas del juego que genera la gestión corporativa responsable se undamenta en la respuesta de la escuela de Chicago ante el nuevo enoque desarrollado en 1984 por Free Freeman, man, de


la Minnesota University sobre la importancia de los stakeholders en el proceso de toma de decisiones estratégicas. Según el enoque de los stakeholders, las organizaciones son instituciones independientes con obligaciones económicas, sociales y medioambientales hacia sus accionistas, proveedores, clientes, sociedad y entorno en general. Los directivos deben poseer la habilidad de generar benecios y valor de mercado y, al mismo tiempo, la habilidad de responder a las necesidades de un amplio contexto económico, social y medioambiental. Desde la perspectiva de los accionistas, la prioridad es la maximización de los benecios dentro de un mercado eciente y autocorrector. Si la sociedad necesita bienes y servicios sociales, debe servirse de las organizaciones sociales y del Gobierno, no de las empresas. Dentro de sus obligaciones, los directivos tienen como únicas limitaciones las que marca el entorno legal (relaciones laborales, especicaciones sobre la calidad e inocuidad del producto, emisiones de aire, agua y productos tóxicos). Estas limitaciones son claras y precisas y no generan ninguna ambigüedad. Toda actividad que suponga sobrepasar este marco legal genera ineciencias. Los partidarios de este último enoque consideran que la gestión desde la perspectiva de los stakeholders, debido a la multiplicidad de sus perles y de sus exigencias, genera una serie de objetivos adicionales, a menudo dispa-

Uno de los argumentos más sólidos contra la responsabilidad corporativa es el uso que a menudo hacen los directivos de los recursos de los accionistas sin su previa autorización res, que son diíciles de casar. Las indeterminaciones a la hora de identicar su peso especíco y su nivel de responsabilidad diculta el cumplimiento de sus expectativas. Todo Todo ello genera una menor ecacia a la hora de tomar decisiones y una pérdida de competitividad de la empresa. Los esuerzos de los directivos en aras a servir a la sociedad pueden ser bienintencionados, pero son erróneos. Los directivos son responsables ante los propietarios de la organización organ ización que les ha contratado contr atado y, aparaparte de la capacidad que se les supone para gestionar la or-

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ganización, no tienen una capacidad especial para mejorar el bienestar de la sociedad. Cualquier actividad que les distraiga del objetivo undamental es un impuesto sobre los accionistas y clientes y los hace más vulnerables ante organizaciones que no son tan generosas.

Argumentos a favor de la gestión corporativa responsable Los partidarios de la gestión corporativa responsable se apoyan en una serie de argumentos para deender la importancia de un comportamiento responsable. Entre ellos cabe destacar la obligación moral, la sostenibilidad, el contexto legal y la imagen.

No es ácil plantearse la responsabili responsabilidad dad o irresponsabilidad corporativa de la decisión de abandonar, en su día, nuestras actividades en Sudárica, para boicotear el régimen de apartheid, cuando sabíamos que ello iba a suponer un incremento del desempleo, de la desestructuración social de muchas amilias y de la criminalidad. O el dilema que nos plantea, en la actualidad, la instalación de nuestras plantas productivas en un país de mano de obra de más bajo coste para garantizar nuestra competitividad, o la utilización de mano de obra inantil en países del Tercer Mundo cuando sabemos que la otra opción es, en muchos casos, la prostitución. La sostenibilidad

La obligación moral

Este planteamiento parte de la premisa de que las organizaciones deben comportarse como ciudadanos responsables. Los partidarios de esta línea argumental consideran que lo importante son las reglas y principios que guían las acciones. Según Kant, las acciones justas vienen determinadas por principios universales. Una acción buena y libre es aquélla que se lleva a término no sólo por deseo o inclinación, sino porque se tienen las razones justas para llevarlas a cabo. Las críticas a estos planteamientos se centran en el hecho de que una in-

Muchas decisiones empresariales responsables plantean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estrategias; los criterios morales son de diícil aplicación cuando se analizan las consecuencias para los dierentes ‘stakeholders ‘stakeholders’’ terpretación del razonamiento kantiano no permite ninguna excepción al principio universal. Muchas decisiones empresariales responsables plantean dilemas entre nuestra misión, nuestros valores y estrategias. Los criterios morales son de diícil aplicación cuando se analizan las consecuencias para los dierentes stakeholders.

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El argumento de la sostenibilidad implica una gestión de la organización que no aecte negativamente a la comunidad y al medio ambiente. Gestionar de manera que podamos garantizar los resultados a largo la rgo plazo sin aectar al entorno social y medioambiental a corto. El dilema surge a la hora de equilibrar los objetivos a largo plazo y los costes a corto. Empresas que cumplen con los requisitos legales reerentes a las emisiones de sustancias contaminantes se enrentan a menudo al dilema sobre los posibles eectos acumulativos. Los directivos se plantean una serie de opciones: ¿Invierten en el proceso productivo para disminuir las emisiones y evitar los posibles eectos acumulativos? ¿Posponen las inversiones, ante la alta de evidencia empírica, para no incurrir en costes, cuando pueden acabar siendo mucho más elevados en el uturo? El entorno legal

Otro argumento en que se apoya el concepto de la gestión responsable es el del contexto legal, la licencia para uncionar. Éste se basa en las normas legales y sociales establecidas por gobiernos, comunidades y otros stakeholders, y la autorización explícita o tácita que reciben las organizaciones para operar. Es un enoque más pragmático que intenta identicar problemas a los que se enrentan los stakeholders para dar una respuesta rápida. Este enoque se transorma a menudo en una serie de medidas a corto plazo para tranquilizar a los colectivos más sensibles o más aectados por nuestras actividades, y a los directivos se les plantea el dilema entre una normativa legal caduca y las demandas de consumidores que van más allá de la legalidad vigente. La imagen

Salvaguardar y ortalecer la imagen es otro de los argumentos en los que se apoyan los directivos. Su principal



objetivo es, a menudo, aplacar la crítica pública para mejorar la imagen de la empresa. Este argumento tiene una importancia creciente en un mundo en el que las marcas son una garantía de protección, calidad, conanza, amiliaridad y seguridad para el consumidor global y en el que las marcas representan una parte creciente del valor de la empresa. La globalización reuerza el valor de las marcas, pero al mismo tiempo las hace más rágiles debido al creciente poder de los consumidores y a la creciente dicultad para crear marca. El cada vez mayor poder de los consumidores puede aectar el comportamiento de

El cada vez mayor poder de los consumidores puede aectar el comportamiento de las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocresía y codicia de las empresas las organizaciones al penalizar la arrogancia, hipocresía y codicia de las empresas, como se evidenció con los escándalos protagonizados por Shell, Nike, Coca Cola o Nestlé. Al mismo tiempo, la creación de marca es cada vez más costosa, ya que los estándares estánda res de calidad son cada vez más elevados y exigentes, y dicultan la dierenciación a través de ella, como es el caso de la las marcas propias y privadas en el sector de la alimentación. El gran dilema que plantean todos estos argumentos es que se ocalizan sobre todo en la tensión entre empresas y sociedad en lugar de potenciar su interdependencia. Tal y como señala Porter: “Todas “Todas ellas crean c rean una racionalidad genérica que no está relacionada relacionad a con la estrategia y las operaciones de una compañía especíca y del lugar en que opera. Consecuentemente, ninguna de ellas sirve a la compañía para pa ra identicar, priorizar y enrentarse a los temas sociales más importantes o en los que puede generar un mayor impacto”. Son producto de una reacción deensiva ante una amenaza potencial o real.

Niveles de responsabilidad corporativa La mayoría de los expertos considera que existen tres niveles de responsabilidad corporativa dentro de un gra-

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diente que se inicia con las actividades corporativas cuyo impacto benecia básicamente a la sociedad y acaba en un nivel en el que el impacto aecta tanto a la sociedad como a la empresa. Estos tres niveles orman un continuum dentro del que se sitúan la mayor parte de las organizaciones (véase el cuadro 1). La lantropía

Este primer nivel es el que se viene ejercitando desde los días de los grandes magnates industriales estadounidenses de nales del siglo xix que dedicaban enormes ortunas a crear undaciones a través de las cuales aportaban a la sociedad inraestructuras sociales, instituciones educativas y patrimonios culturales. La lantropía no tiene nada de cuestionable cuando la decisión comporta el uso del dinero de uno mismo (el caso de Bill Gates es una buena muestra de este tipo de lantropía). lan tropía). El dilema surge cuando los directivos utilizan el dinero de los accionistas para actividades que no están relacionadas con la actividad clave de la organización. Los críticos más acérrimos consideran la lantropía como “caridad con el dinero de otros”, una transacción de cuestionable moralidad. Uno de los directivos más emblemáticos y convencidos del doble papel de la organización como empresa cívica y empresarial y de la importancia de la lantropía es Marc Benio, undador y primer ejecutivo de Salesorce.com. Para Benio, “una de las mejores cosas sobre la lantropía es que no hay ronteras para hacer el bien”. Las necesidades de las comunidades son tan grandes en la mayoría de lugares que cualquier organización lantrópica puede encontrar algo que hacer con su dinero y sus voluntarios. Según Benio, Salesorce.com ha integrado la lantropía en su práctica diaria, va más allá del simple acto de entregar un cheque a una organización cívica. Proesionales y directivos se involucran, por iniciativa propia y a través de actividades organizadas por la empresa, en asociaciones con organizaciones sin ánimo án imo de lucro que sirven a la comunidad. Los donativos no son producto, como en muchas empresas, de un individuo o de un departamento aislado del resto de la organización, de una decisión cuyo único objetivo es mejorar su imagen y las relaciones públicas. Para Salesorce.com, Salesorce.com, el servicio a la comunidad c omunidad es una actividad clave que orma parte de su cultura y de sus operaciones. “Es un modelo integrado de lantropía en el que dedicamos parte del tiempo de nuestros proesionales y de nuestro capital y benecios en ayuda a la comunidad en la que estamos inmersos”.



La gestión del riesgo

Ésta es una variante de la gestión del riesgo, una estrategia deensiva para enrentarse a las amenazas del entorno y a las posibles críticas a la gestión. Este enoque surge en parte como reacción a los escándalos que se produjeron a partir de la década de los ochenta. La explosión de la planta química en Bhopal, el escándalo de la leche en polvo de Nestlé, los vertidos del Exxon Valdez en la costa del Pacíco, el asco de Enron y muchos otros mencionados anteriormente, anteriormente, concienciaron a las organizaciones sobre el alto nivel de sensibilización que estos escándalos habían generado en la comunidad. La gestión del riesgo es también consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a dierentes países pa íses de culturas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy dierentes. A menudo los directivos carecen de las habilidades y los recursos necesarios para analizar en proundidad la idiosincrasia de estos nuevos entornos y los cambios que en ellos se producen. Todo esto diculta enormemente la implantación de normas sobre la calidad y seguridad de los productos y los procesos, las condiciones laborales, la sostenibilidad del medio ambiente. Un ejemplo de este enoque de la responsabilidad social es la alianza entre Ikea, Rainorest Alliance y WWF WW F para promover la certicación de bosques en China según los criterios del Forest Stewardship Council, que certica productos de madera según unos estrictos criCuadro 1

paad

Faía Geó de eg odad de ea a

peee

Fee: adaad de The Economist, ee de 2008.


terios medioambientales. Otro ejemplo es la alianza entre Marriott International y el estado de Amazonas (Brasil) para proteger una zona de la selva amazónica. Según Marriott, esta decisión compensará las emisiones generadas por la actividad de sus hoteles. La cadena de suministro de las grandes cadenas de

Dentro del actor riesgo conviven tres variables relacionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo supermercados es un ejemplo emblemático de los riesgos que genera la gestión de estos procesos y de los dilemas que supone en un entorno en el que el precio de los alimentos básicos plantea retos globales inesperados. Se calcula que en Estados Unidos entre un 8% y un 10% de los productos perecederos acaban en los contenedores de basura. Esto supone un valor de unos 20.000 millones de dólares al año. Las razones no son únicamente el deseo de los clientes de tener el más amplio abanico de productos perecederos a su disposición y la imposibilidad de venderlos por parte de los minoristas. En un entorno global, los productos pueden proceder de lugares muy distantes, con lo cual la gestión de todos los procesos de la cadecad ena de suministro es clave para reducir estas “mermas” en un sedad momento en que los precios de los alimentos se han disparado y la crisis económica reduce la capacidad de compra de los consumidores. ima La gestión del riesgo implica conocer los dierentes riesgos, comprender el posible impacto sedad negativo que pueden tener en la Emea organización y disponer de las respuestas necesarias para reducir su impacto. A menudo la gestión estratégica del riesgo se percibe únicamente como el impacto de los actores de mercado,

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Cuadro 2

Respuesta de los directivos ante el riesgo empresarial Geó de eg

reaó

Geó aa eae

reaó aa-efe

Stakeholders

Ge sda cee cmede peede cmdad Emead Aa

pe ma: • Ame egae • pédda de mage • pédda de aza • pédda de ee • pédda de aza de  ee reea de  de

Fee:: adaad de Jay a Wk et al., lrp 37, 2004. Fee

sectoriales y nancieros en los resultados de la organización, y se desestima el impacto de otras uerzas externas e internas. Dentro del actor riesgo conviven tres variables relacionadas entre sí: el estado del riesgo, el impacto del riesgo y la respuesta ante la amenaza del riesgo. El estado del riesgo se reere al nivel de incertidumbre sobre la posible reacción de los stakeholders ante una decisión de la empresa (por ejemplo, el desplazamiento de una planta productiva de componentes del sector del automóvil como respuesta a la ubicación del cliente en un país de bajo coste). El impacto del riesgo se relaciona con el nivel de comprensión de la relación causa-eecto (una huelga de uno de nuestros proveedores a causa de una serie de accidentes laborales debidos a la alta de implantación de las medidas de seguridad puede aectar negativamente nuestra línea de suministro y no permitirnos responder a las necesidades de nuestros clientes, con la consiguiente caída de nuestra imagen y resultados). La repuesta de los directivos se reere a su habilidad para predecir el posible impacto y tomar las decisiones pertinentes (véase el cuadro 2).

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Existen situaciones de riesgo habituales que, si se identican claramente, se pueden eliminar transriéndolas a otras organizaciones: el propietario de una casa transere el riesgo a una compañía de seguros; los productores de mercancías genéricas (como las naranjas) transeren el riesgo al mercado de uturos negociando el precio de la cosecha antes de que forezcan los rutales; las compañías aéreas hacen lo mismo para limitar el impacto de las posibles subidas de los carburantes. Sin embargo, las situaciones de riesgo generadas por una gestión corporativa irresponsable son de diícil transerencia. Estas decisiones producen reacciones entre los colaboradores externos, internos y las instituciones que se ven aectadas. Estas reacciones generan una relación causa-eecto que repercute negativamente en la imagen, la calidad, el nivel de conanza de los clientes, de los inversores, de los empleados, la actuación de las autoridades y de los organismos regulatorios. Las organizaciones responden a estas situaciones de riesgo desarrollando sistemas de control en la cadena de suministro, intentando mejorar los canales de co-



municación con los proveedores, desarrollando programas sociales en las comunidades en las que desarrollan sus actividades e intentando crear políticas que permitan compartir los riesgos con todas las organizaciones que orman parte de la cadena de valor. También responden desarrollando alianzas con sus “inquisido “inquisidores res”, ”, como la alianza entre General Motors, Rio Tinto y Co-

Según Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor compartido noco Phillips y grupos de deensa del medio ambiente para crear un grupo que presione al Gobierno estadounidense para que aplique mayores reducciones en las emisiones de gases perjudiciales para la atmósera. Otro ejemplo de alianza es el alcanzado entre Limited Brands y Forest Ethics para imprimir 400 millones de catálogos anuales de papel utilizando uentes más sostenibles. Después Después de una campaña muy agresiva contra Victoria’s Secret, su marca de ropa interior emenina más conocida, los dos contendientes decidieron aliarse con el n de desarrollar una guía para obtener papel de uentes más sostenibles.

La gestión del riesgo como modelo de respuesta a este tipo de situaciones tiene sus limitaciones, pero es percibida por los directivos, sobre todo, como una orma mantener la reputación de la marca, aumentar el atractivo para los empleados y las nuevas incorporaciones, responder a los criterios, sensibilidades y percepciones de los clientes, ayudar a mejorar las relaciones con los entes públicos reguladores y, en último término, ayudar a mejorar la rentabilidad de la empresa. Sin embargo, los consumidores son a menudo escépticos respecto a este enoque de la responsabilidad corporativa. Un estudio de la consultora Greener World Media publicado en 2008 arma que, a pesar de que un gran número de empresas publicitaron un amplio número de actividades de este tipo en 2007, el progreso medioambiental real ha sido imperceptible. La responsabilidad corporativa estratégica

Éste es el último eslabón en el desarrollo de este concepto. Los viejos paradigmas de la responsabilidad corporativa necesitan un cambio radical. Las soluciones tradicionales para los males sociales y medioambientales de nuestras sociedades han quedado caducas. Los retos no necesitan cheques en blanco. Muchas de las la s decisiones únicamente arañan la supercie del problema sin cambiar nada undamental. Los retos que se plantean a nuestras sociedades requieren algo más que una correcta limpieza de achadas de monumentos históricos, o una respuesta cosmética ante una situación de riesgo.

Cuadro 3

Impacto del entorno competitivo en la cadena de valor de las empresas cadea de a

Adade de a adea ede geea meja e a edad y a emea.

cex me

readad aa eaéga

ie e e ex me faee a ó mea y ede a mae de a adea de a.

Fee: adaad de pe, Harvard Business Review, deme de 2006.

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Se requiere un cambio radical que sea sostenible, replicable e institucionalizable. Este nuevo estadio en el desarrollo de la gestión corporativa responsable de las organizaciones es el que nos plantea el reto de la creación de valor para la sociedad y la empresa. Es un nuevo paradigma que trata de la relación estratégica entre empresa privada e interés público y de la producción de un cambio sostenible para ambas partes. El objetivo de este nuevo paradigma es que la gestión corporativa responsable se convierta, como la calidad en su día, en un componente más del proceso de decisión estratégica, que ayude a integrar la organización y la sociedad para que se benecien mutuamente. El reto es acabar con la tradicional estrategia deensiva, y pasar de la gestión corporativa responsable como c omo pura gestión del riesgo, a la gestión corporativa responsable como parte integrante del proceso de decisión estratégica. Esto requiere una estrecha relación entre sociedad y empresa. Desarrollar una clara visión interno-externa, analizando el impacto que las actividades de la cadena de valor pueden tener en el entorno económico, social y medioambiental. Y, Y, al mismo tiempo, desarrollar la visión externo-interna sobre la importancia del entorno competitivo – recursos, normas, incentivos, demanda– y su impacto en la cadena de valor de las empresas (véase el cuadro 3). Es diícil concebir una sociedad sana sin organizacioorganizac iones de éxito, así como también es diícil que puedan ructicar organizaciones exitosas en sociedades sin una estructura legal y normativa que regule la calidad de los productos y las condiciones de trabajo, y sin gobiernos que apliquen las normas para proteger los derechos de


las personas y las organizaciones a través de un sistema judicial transparente. Esta mayor interrelación entre empresa y sociedad tiene como objetivo encontrar oportunidades de lograr benecios económicos para la empresa y sociales y medioambientales para la sociedad. Según Porter, Porter, el problema social debe presentar la oportunidad de crear valor com-

La gestión del riesgo es también consecuencia del proceso de globalización en el que están inmersas las grandes corporaciones, con la consiguiente ampliación de las cadenas de suministro a dierentes países de culturas, lenguas, estructuras sociales y entornos legales muy dierentes partido. Sin embargo, los problemas sociales no aectan de la misma manera a todas las organizaciones, como tampoco las actividades de la cadena de valor de las organizaciones tienen el mismo impacto en el entorno. Los problemas sociales y medioambientales generan dierentes impactos según el tipo de organizaciones. Las

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emisiones de gases nocivos, producto de la actividad económica, suponen un problema genérico para ciertas organizaciones, como las sucursales de un gran banco o las tiendas de una cadena de supermercados. Este mismo problema tiene una gran importancia para una empresa logística como UPS, que, a través del transporte de mercancías por tierra, mar y aire, genera una alta cantidad de emisiones nocivas para la salud. Ello le obliga a gestionar una situación de riesgo intentando reducir los eectos negativos de una actividad undamental de su cadena de valor: la logística. La misma situación supone un reto todavía mayor para una empresa como Toyota, que integra la dimensión social del problema en su contexto competitivo al desarrollar un coche que da respuesta a los problemas que generan las emisiones nocivas y le permite producir una ventaja competitiva respecto a sus más próximos competidores: el Prius. La pandemia del alcoholismo en Rusia supone un problema genérico para una empresa de desarrollo de software para la gestión del personal, pero plantea un reto importante para las empresas armacéuticas del mercado ruso y supone un reto enorme para una empresa petrolíera en Siberia cuya mano de obra se ve diezmada por las consecuencias de esta lacra. Hace años, la mejora de la calidad se convirtió en una necesidad y en una moda. Las empresas dedicaron dedicaro n muchos recursos a contratar expertos que les ayudaran a mejorar sus procesos e implantar sistemas de mejora

La gestión del riesgo implica conocer los dierentes riesgos, comprender el posible impacto negativo que pueden tener en la organización y disponer de las respuestas necesarias para reducir su impacto de la calidad. Hoy día, la mayoría de organizaciones han incorporado la calidad como un componente básico de su proceso de toma de decisiones. Ya nadie se plantea la calidad como un dilema de cara a la supervivencia, es un insumo más. La responsabilidad corporativa estratégica es el nuevo estadio en este proceso de mejora de la gestión. Su objetivo es lograr un mayor impacto económico y social

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de nuestras decisiones. La consecución de todo objetivo requiere el desarrollo de un proceso estratégico que acabe en unas alternativas estratégicas. La estrategia es un proceso central, integrado, coherente y orientado externamente de cómo podemos conseguir nuestros objetivos, y se encuentra encuadrado entre dos vectores: el contexto del entorno competitivo (la liga en la que jugamos) y el apoyo organizativo (los recursos de que disponemos). Las organizaciones que incorporan la gestión corporativa responsable como un nuevo vector estratégico asumen el doble reto del impacto económico y social, mejorando las actividades de su cadena de valor para beneciar a la sociedad y la empresa, e invirtiendo en aspectos sociales que ortalecen su posicionamiento estratégico en el contexto en el que compiten. Este mayor impacto económico y social es a menudo producto de acuerdos exitosos entre empresas y organizaciones sin ánimo de lucro. Estos acuerdos suelen compartir seis características: características: agenda clara y concisa; socios comprometidos con el cambio; inversión realizada por ambas partes; sólido anclaje en la sociedad a la que pertenecen; sólidos contactos con otras organizaciones; y un compromis compromisoo de mantener y reproducir los resultados. Marriott International es una institución pionera en este enoque estratégico de la gestión corporativa responsable. A principios de los noventa, lanzó Pathways to Independence, un programa de ormación para el desarrollo de las habilidades personales, sociales y laborales de personas desempleadas. Marriott quería solucionar un problema de negocio –la alta de mano de obra cualicada en las comunidades donde tenía sus hoteles– y aportar solución a ciertas carencias sociales. Para ello necesitó asociarse con una serie de instituciones sociales que le aportaran el conocimiento para gestionar las etapas previas: análisis de necesidades, situación del personal, nivel de compromiso, perles proesionales. El éxito de este programa motivó al Departamento de Recursos Humanos de Marriott International a plantearse una nueva apuesta en esta dirección. Donna Klein, directora del programa Work/Lie de la empresa había descubierto que muy pocos de los trabajadores contratados por horas –la mayoría de ellos inmigrantes– utilizaban este programa que su departamento había desarrollado para ayudar al personal en la solución de problemas habituales. En su lugar, utilizaban sus propios recursos amiliares o la ayuda de los directores de los hoteles para solucionar sus problemas. En algunos casos, los directores destinaban hasta un 50% de su tiempo en atender a estos empleados.



La apuesta de Donna Klein ha sido el ARL (Associate Resource Line), un servicio teleónico gratuito para todos los empleados y amilias de la empresa disponible veinticuatro horas al día, trescientos sesenta y cinco días al año. El ARL orece el servicio en múltiples lenguas todo el tiempo, es totalmente condencial y se puede utilizar un número ilimitado de veces. Orece la inormación pertinente para este segmento del mercado laboral, ayudando a solucionar los problemas más urgentes y, y, también, orece una completa asistencia social, una respuesta comprensiva dirigida a todas las necesidades de las personas (vivienda, transporte, inmigración, nanzas, temas legales, cuidado de los ancianos y de los bebés). El papel de estos empleados –camareros, recepcionisrecepcionistas, mozos, personal de mantenimiento y limpieza– es clave en un sector muy competitivo, de sueldos bajos, alta rotación e intensivo en mano de obra, dentro del segmento medio-alto al que se dirige Marriott. En este segmento, son ellos quienes transmiten una parte importante de la “experiencia Marriott” al interactuar diariamente con los clientes. A través de este programa, Marriott interviene en el contexto competitivo aportando ayuda a un recurso clave del contexto competitivo como es la mano de obra y, al mismo tiempo, disminuye las limitaciones de su cadena de valor (gestión de los recursos humanos) y consigue mejorar algunas de las ratios clave en el sector –absentismo, retrasos, errores, accidentes–, con la consiguiente mejora de la imagen y de los índices de calidad y productividad, así como la disminución de los costes de rotación.

La buena gestión Marriott Internacional es un claro ejemplo de responsabilidad corporativa estratégica que busca el mayor impacto social y económico en sus decisiones. Ha sabido incorporar el componente social a este proceso central, integrado, coherente, orientado externamente externa mente que es la estrategia. La pregunta que se plantean algunos algu nos directivos como Donna Klein es la siguiente: ¿cuál es la dierencia entre la gestión corporativa responsable y la buena gestión? ¿Estamos hablando de tipos de gestión dierentes o se trata de un mismo tipo de gestión? ¿Estamos intentando inventar la rueda cuando cuan do hace mucho tiempo que se inventó? ¿Qué implica la buena gestión? Cuando analizamos los componentes tradicionales de la RC –la gestión eciente, la bondad (humanidad), la limitación de las externalidades y las responsabilida-


des secundarias, la sensibilidad social, la ética y la rendición de cuentas–, vemos que sus planteamientos coinciden en gran parte con lo que podríamos po dríamos denir como buena gestión: • Lages Lagestióne tiónefcient fcientesemid esemideporlaso eporlasosteni stenibilida bilidad,el d,el

crecimiento y la obtención duradera de benecios. • Labon Labondad dad(huma (humanid nidad) ad)incluy incluyeunaseri eunaseriedecom edecom -

portamientos como la protección de los empleados respecto a los riesgos inherentes a su actividad, el res-

El reto es acabar con la tradicional estrategia deensiva, y pasar de la gestión corporativa responsable como pura gestión del riesgo a la gestión corporativa responsable como parte integrante del proceso de decisión estratégica peto a sus derechos, la garantía de unas condiciones de trabajo decentes y la ayuda en su desarrollo d esarrollo personal y proesional, entre otras. • Lalimi Lalimitació tacióndelasex ndelasexterna ternalidad lidadesylasre esylasrespons sponsabi abi lidades secundarias incorpora la lógica de los eectos negativos internos y externos de toda actividad económica. Implica la gestión de la salud, la seguridad, la limitación de los eectos nocivos postventa en el entorno –plástico, latas, neumáticos– y en la salud –obesidad, productos alimenticios, tabaco–. • Las Lasensibilidad ensibilidadsocial socialresponde respondeala alavoluntad voluntadde deadap adap tación a los cambios en el entorno político, económico, social y medioambiental. La capacidad de predecir y adaptarse a estos cambios presupone una cultura innovadora • Lagestión Lagestiónéticai éticainternalizael nternalizaelrespetode respetodeunaserie unaseriede de

principios morales que, a menudo, van más allá de las normas legales. La ética presupone una cultura organizativa orientada a la excelencia. • Lare Larendici ndiciónde óndecuen cuentase tasesun sunconcep conceptoín toíntimam timamen en te relacionado con la responsabilidad (accountability) y la relación con sus stakeholders, con los que tiene una serie de obligaciones, entre ellas la de inormar-

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les de todas las actividades, excepto aquéllas que supongan dar inormación estratégicamente vital a sus competidores. Al mismo tiempo, la buena gestión implica lograr el complejo equilibrio entre los recursos tangibles e intangibles que necesitamos para gestionar la organización, y las demandas que plantean las organizaciones y dierentes colectivos que nos proveen de estos recursos y que pueden verse aectados positiva o negativamente por el uso que hagamos de ellos. Los directivos reciben de los accionistas capital, conocimientos, experiencias, contactos y relaciones con otras instituciones. A cambio los accionistas conían en que la gestión de sus directivos orezca resultados positivos, y garantice la continuidad, la estabilidad nanciera y el crecimiento sostenible de su organización. Los asociados aportan trabajo, habilidades, conocimiento, insumos, nanciación, logística, acceso a los mercados, demanda, inormación sobre el contexto competitivo. A cambio esperan recibir una compensación justa por su trabajo, interacción, trabajo traba jo en equipo, relación ganadora a dos bandas, sostenibilidad, visión a largo plazo, calidad, servicio, honestidad, buena reputación, marca. Las instituciones (gobiernos, instituciones educativas, ONG) nos proveen de estabilidad política, social y legal, conanza en el cumplimiento de la ley, costes de transacción más bajos, espacios abiertos, proesionales ormados, desarrollo del conocimiento. A cambio nos exigen el cumplimiento de la ley ley,, colaborar en el equilibrio de las desigualdades, sensibilidad medioambiental,

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respeto a la diversidad, la esponsorización de proyectos comunitarios. La pregunta que surge a partir de esta refexión es si la gestión que implica el complejo equilibrio entre los recursos que necesitamos y las demandas de los dierentes stakeholders la podemos denir como buena gestión, ¿cuál es la dierencia entre este tipo de gestión y la gestión corporativa responsable?; ¿la gestión corporativa responsable es una necesidad para tener éxito o es una dimensión más de la estrategia?; ¿desarrollar una gestión corporativa responsable es una uente de ventajas competitivas o no ser responsable es una uente de desventajas competitivas? Cuando todos hayamos asumido la responsabili responsabilidad dad corporativa y la hayamos incorporado a cada uno de nuestros procesos, procesos, como hicimos en su día con la calidad, no hablaremos de gestión corporativa responsable ni de la uente de ventajas que supone ser corporativamente responsables, sino que hablaremos de que la buena gestión es la principal uente de ventajas competitivas.

«¿Geó aa eae  ea geó?». © Ede De. refeea .o 3490.

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Gestión corporativa responsable o buena gestión

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