Gestion admnistrativa

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION FINANCIERA

ANALISIS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y LA FUNCION FINANCIERA. Estudio de caso: Empresa Venequip, S.A. Barquisimeto Edo. Lara. (Período 1998 – 2006)

Autor: Lic. Mónica Merchán Fernández. Tutor: Dra. Aymara Hernández Arias.

Barquisimeto, 2008

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Trabajo presentado como requisito parcial para optar al grado de Especialista en Gerencia Mención Financiera

Autor: Lic. Mónica Merchán Fernández. Tutor: Dra. Aymara Hernández Arias.

Barquisimeto, 2008

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APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor del Trabajo presentado por la Lic. MÓNICA MERCHÁN FERNÁNDEZ para optar al Grado de ESPECIALISTA EN GERENCIA, MENCIÓN FINANCIERA, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Barquisimeto, a los 14 días del mes de Mayo de 2008.

_____________________________ Dra. Aymara Hernández Arias. C.I. No. 6.130.829

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA ESTUDIOS DE POSTGRADO ESPECIALIZACION EN GERENCIA MENCION FINANCIERA


Por: Lic. Mónica Merchán Fernández.

Trabajo de Grado Aprobado, en nombre de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los ____ días

del

mes

de

_______________

de

2008,

con

_____________________________________________________________.

_____________________________ Prof. C.I.

________________________ Prof. C.I.

__________________________ Prof. Aymara Hernández A. C.I. 6.130.829

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AGRADECIMIENTO

A todo el equipo de VENEQUIP, S.A. y la Cooperativa UNIVENCAT Barquisimeto, representados por los licenciados Alí Sira y Luz Marina Natera y el Sr. Rómulo Suárez. Mi mayor agradecimiento por abrirme sus puertas permitiéndome obtener una valiosa información, así como por su tiempo y atención.

A la Dra. Aymara Hernández, por su invaluable y desinteresado apoyo, orientándome en todo momento, su inagotable vocación de enseñanza y por ser fuente permanente de estímulo para cristalizar esta meta.

vii

DEDICATORIA

A mi Dios fiel, como parte de las promesas que a ti he elevado...

“...los que en él confian recuperan fuerzas y les crecen alas como aguila. Correran sin fatigarse y andarán sin cansarse.” Isaías 40:31

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ÍNDICE GENERAL AGRADECIMIENTO ..................................................................................

vi

RESUMEN ...................................................................................................

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CAPITULO

Pág.

I. EL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................ OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................ Objetivo General ............................................................................ Objetivos Específicos ...................................................................... JUSTIFICACIÓN …………………….................................................. ALCANCES Y LIMITACIONES .......................................................

11 15 15 15 15 17

II. MARCO TEÓRICO ANTECEDENTES ….......................................................................... Antecedentes de la situación. ........................................................ Antecedentes de la investigación .................................................. BASES TEÓRICAS ............................................................................. La Organización ….…………..…………....................... Cambio Organizacional …….…...…………………..................... Factores que intervienen en el Cambio Organizacional....... Factores Individuales................................................... Factores de Grupo........................................................ Factores Organizacionales........................................... Las Finanzas..................................................................................... La Función Financiera...................................................................... Las Decisiones Financieras.................................................. Decisión de Inversión.................................................. Decisión de Financiación............................................ Decisión de Dividendos............................................... La Estructura Económico-Financiera de la Empresa........... La Función Financiera y la Estrategia Competitiva............. La Gestión Financiera ……………………................................... Indicadores e Impacto …………………………………………... Riesgo Económico y Riesgo Financiero........................................... Costos Fijos.......................................................................... Costos Variables................................................................... Apalancamiento Operativo................................................... Apalancamiento Financiero.................................................. BASES LEGALES ...............................................................................

19 19 21 23 23 27 29 30 32 34 37 38 40 40 40 41 41 42 44 45 46 47 47 47 48 50

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III. MARCO METODOLOGICO MODALIDAD DE LA INVESTIGACION ........................................ DISEÑO DE LA INVESTIGACION …….......................................... ESTRATEGIAS DE OBSERVACIÓN Y DE RECOLECCION DE DATOS ..............................................................................................

53 54 55

IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ANTECEDENTES DEL CAMBIO ................................................... PROCESO DEL CAMBIO ................................................................ RESULTADOS .................................................................................. Aspectos Gerenciales ...................................................................... Aspectos Financieros ......................................................................

60 63 66 66 68

V. CONCLUSIONES ...................................................................................

87

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................

91

REFERENCIAS ELECTRONICAS .............................................................

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ANEXOS A. B. C. D. E. F. G. H.

....................................................................................................... Sucursales VENEQUP, S.A. ....................................................... Guión de Entrevistas ..................................................................... Organigrama Estructural VENEQUIP, S.A. ................................ Organigrama Estructural VENEQUIP – COOPERATIVAS ...... Servicios/Retribuciones acordados VENEQUIP-UNIVENCAT.. Balances Generales ...................................................................... Estados de Resultados ................................................................... Indicadores Financieros ................................................................

97 98 99 106 107 108 109 110 111

GLOSARIO DE TERMINOS ……………………………………………..

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Autor: Lic. Mónica Merchán Fernández. Tutor: Dra. Aymara Hernández Arias. Fecha: Mayo 2008

RESUMEN Los cambios en el entorno, el dinamismo en que suceden y su impacto durante décadas, han orientado el trabajo de las empresas dando pie al surgimiento de nuevas tendencias, las cuáles señalan el predominio de estructuras jerárquicas más planas y con menos niveles de autoridad que garanticen la flexibilidad y la rápida toma de decisiones. De esta manera, el entorno impone a la empresa una búsqueda continua de ventajas competitivas a partir de sus recursos y capacidades evaluando las oportunidades externas, las fortalezas, debilidades y amenazas a través de la función financiera, la cual comprende diversas actividades orientadas al control global del riesgo, tendiendo a la mejora continua, eficiencia, eficacia y maximización del beneficio. Bajo estas premisas, se aborda la presente investigación, la cual tiene como objetivo principal analizar la relación entre el cambio organizacional y la función financiera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto, Estado Lara (Período 1998-2006). El método de investigación seleccionado es el estudio de casos, en el marco de una investigación de tipo documental descriptiva, debido a que su énfasis es sobre un fenómeno empresarial y sus cualidades inherentes. Se utilizan las técnicas de recolección de datos representadas por observación indirecta documental y la entrevista con preguntas focalizadas según los intereses de la investigación. A raíz de la reestructuración, VENEQUIP ha logrado obtener una mayor flexibilidad operativa, disminuyendo la proporción de los gastos fijos dentro de su estructura de costos e incentivando a su vez lo que ya se ha mencionado, una mayor eficiencia en sus operaciones.

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CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del problema

Diversos son los cambios que han venido ocurriendo a nivel mundial. La amplitud, profundidad y celeridad de éstos sobre el entorno tecnológico, económico, social, político y medioambiental en el que se mueven las organizaciones exigen una nueva postura por parte de éstas, pues no considerarlos, colocaría en riesgo su futuro. Hay cambios que provocan una rápida inestabilidad si no se está preparado gerencialmente para ello, por tanto los directivos, el gerente, así como la organización misma, deben enfrentar complejas situaciones de variaciones en su entorno que requerirán de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio dentro de ésta. Casado (2000) afirma que: “Los directivos son los primeros que deben interesarse por esta transformación y responder al cambio. (...) A ellos les corresponde derribar las viejas fórmulas de organización y gestión del trabajo, donde primaba la estabilidad y seguridad en el empleo, (...) programas de mejora permanente, para la utilización de nuevas técnicas y procesos, formación de por vida, etc.” (p.58).

El mundo de los negocios cambia constantemente provocando que diversos factores (económicos, políticos, sociales y tecnológicos) impacten a todos los componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing, la calidad, la investigación-desarrollo, los criterios de competitividad, efectividad y por

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ende, sobre los resultados mismos de la empresa. En estas nuevas condiciones, las empresas se manejan entre diversidad de opciones respondiendo con estrategias de fusiones, adquisiciones, colaboraciones, outsourcing, entre otras, hallándose en la búsqueda de la adaptación rápida de sus tecnologías y ofertas de productos y/o servicios, a situaciones que exigen más capacidad y velocidad de respuesta. (Castells, 1997; Adame, 2000; Barringer y otros, 2000; Borgatti y Foster, 2003; Camargo, 2006). Los cambios en el entorno, el dinamismo en que suceden y su impacto durante décadas, han orientado el trabajo de las empresas dando pie al surgimiento de nuevas tendencias, las cuáles señalan el predominio de estructuras jerárquicas más planas y con menos niveles de autoridad que garanticen la flexibilidad y la rápida toma de decisiones. Se manifiesta una transición de los manuales y normas detalladas, a la visión, valores y cultura como factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones. En lo que respecta a la función de mando, las tendencias se mueven de la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo bajo la premisa de pasar de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante de la motivación, a la creación de un sentido de pertenencia. Es por ello que en un entorno turbulento, hoy en día existe el planteamiento de asumir la flexibilización y disposición para el

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cambio, asumir riesgos e innovar en forma constante (Bonazzi, 1993; De la Garza, 1999; Hernández, 2005). Venezolana de Equipos Pesados, S.A. (VENEQUIP, S.A.), empresa con más de 80 años de experiencia en un mercado nacional e internacional competitivo, da muestra de los resultados que genera el apostar a la innovación organizacional y asumir riesgos. Es una empresa que ofrece repuestos originales, servicio especializado y entrenamiento como soporte a las inversiones de sus clientes, trabajando sobre la base de una estrategia de ubicación de polos de negocios. La misma le permite establecer en forma continua fuentes potenciales de ingresos para la empresa en los sectores industrial, construcción, agrícola, minera, forestal, del petróleo y gas del país, comercializando

equipos

pesados,

suministros

de

repuestos,

servicios

de

mantenimiento y reparación, entrenamiento para la operación de equipos y asesoría técnica especializada asociada con la línea de equipos que distribuye. Su experiencia le ha permitido pasar de una estructura jerarquizada y vertical a una estructura en red, donde el dinamismo de las actividades, plantea retos en cuanto al manejo estructural de sus operaciones, el mejoramiento de los procesos de gestión y la obtención de resultados económicos óptimos. Para ello adoptó un modelo organizacional basado en cooperativas, donde toda la compañía esta conectada con el resto de los socios estratégicos de negocios, de manera de permitir mayor fluidez de información y mejor trabajo en equipo,

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dejando atrás el concepto de jerarquías de poder donde la información se concentra en la alta dirección de la organización, y sólo fluye a través de canales preestablecidos, lo que vuelve a la empresa lenta e inefectiva. Es por ello, que el presente trabajo se realiza con el objetivo de analizar la relación entre el cambio organizacional y la función financiera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto, Estado Lara (Período 19982006), entendiendo por cambio organizacional el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones para adaptarse a las transformaciones del entorno interno o externo (Fernández, 2002), y por función financiera, el conjunto de actividades que tiene por objeto la obtención, canalización y empleo de los fondos necesarios para lograr los objetivos establecidos atendiendo a tres criterios básicos: maximización de la rentabilidad, aseguramiento de la liquidez necesaria con un mínimo indispensable de riesgo de inversión (Navarro, 1992).

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OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Objetivos General Analizar la relación entre el cambio organizacional y la función financiera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A. ubicada en Barquisimeto, Estado Lara (Período 1998-2006). Específicos 1. Estudiar las características de tipo organizacional de la empresa en estudio, antes, durante y después de su transformación. 2. Describir el proceso de cambio organizacional de la empresa en estudio. 3. Describir las variables involucradas en la relación entre el proceso de cambio organizacional y la función financiera utilizando el caso de estudio. Justificación La realidad es que las organizaciones son sistemas sociales por lo tanto, están regidas por procesos dinámicos. La dinámica hace que el cambio sea una constante que debe afrontar para poder sobrevivir. Los nuevos esquemas de competencia en el mundo empresarial están propiciando que las organizaciones se

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planteen modificaciones estructurales y nuevos modelos de negocio para asegurar los atributos relacionados con la competitividad y la productividad. Hoy día, las empresas para enfrentar las crisis manejan, entre otros aspectos, la disminución de la rigidez y complejidad de sus organizaciones. Las organizaciones poco flexibles, verticales y jerarquizadas concentran la toma de decisiones y el control en pocas personas aumentando la posibilidad de ambientes laborales de alta dependencia y a su vez, de baja iniciativa y participación. El desarrollo y elaboración de la presente investigación representa una inquietud intelectual y profesional de la autora, al abordar el cambio que se ha dado en la empresa objeto de estudio. El propósito es profundizar en ese conocimiento, a fin de que contribuya a aportar una visión general de esta experiencia, por cuanto VENEQUIP decidió modernizar su estructura organizacional reduciendo su tamaño y articulándola coherentemente, con la finalidad de enfrentar las condiciones que para ese entonces el país le ofrecía, de cara a un contexto generalizado de contracción de mercados y crisis económica, entre otras. La propuesta para transformar la compañía tenía como metas más inmediatas: cambiar la actitud de liderazgo para infundir mayor confianza a sus socios de negocio, y crear un clima de trabajo de responsabilidad y compromiso para favorecer el cumplimiento de objetivos del negocio. Además de darle máxima importancia a las relaciones con los clientes, mejorar la competitividad de servicios prestados y fortalecer la eficiencia de la estructura organizativa. Dicha estructura estaba orientada

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para dar más énfasis a los mercados y mejorar la coordinación, fijar responsabilidades por los resultados obtenidos y descentralizar la autoridad (Lucena y Hernández, 2007). En definitiva, el entorno impone a la empresa una búsqueda continua de ventajas competitivas a partir de sus recursos y capacidades evaluando las oportunidades externas, las fortalezas, debilidades y amenazas a través de la función financiera la cual comprende diversas actividades orientadas al control global del riesgo, tendiendo a la mejora continua, eficiencia, eficacia y maximización del beneficio. Alcances y limitaciones El presente trabajo, describe la forma de cómo se ha manifestado el cambio en VENEQUIP para así poder determinar la relación que pueda existir entre el proceso de cambio organizacional y la función financiera, basada en su mayoría en referencias en la literatura del área administrativa, sobre diversas investigaciones realizadas en la empresa y entrevistas. Se estudia el caso de VENEQUIP desde 1998 hasta 2006, años en donde se desarrolla la transformación, por lo cual es del interés del investigador estudiar las características de tipo organizacional de la empresa, antes y después, así como describir el proceso sobre el cual se dio el cambio organizacional.

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Lo que se pretende con esta investigación, además de los objetivos previamente mencionados, es ofrecer un trabajo lo suficientemente documentado, aportando conocimientos que en el futuro puedan servir de base para posteriores investigaciones sobre el tema.

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CAPITULO II MARCO TEORICO

Antecedentes De la situación. VENEQUIP, es una organización venezolana líder en el mercado del ramo de la maquinaria pesada, fundada el 12 de Julio del año de 1927 como distribuidor exclusivo de equipos CATERPILLAR y bajo el nombre de INTERNATIONAL GENERAL ELECTRIC, C.A.

En sus inicios, sólo contaba con 7 empleados y los derechos como Distribuidores Autorizados para Venezuela de maquinaria pesada CATERPILLAR. La compañía se dedicaba a la distribución de materiales eléctricos, pero paulatinamente, sus productos fueron pasando a formar parte activa en todo lo relacionado con la construcción, agricultura, ganadería y regiones petroleras del país. Se inaugura la primera sucursal en la ciudad de Maracaibo, en 1935, siguiendo Puerto La Cruz, en 1950; Barquisimeto, en 1956; Puerto Ordaz y Valencia en 1963 y posteriormente las instalaciones de Santa Bárbara, San Cristóbal, Acarigua, Guri y El Tigre.

En 1979, adquirió identidad propia bajo la denominación de MAQUINARIAS VENEQUIP, S.A., filial de INTERNATIONAL GENERAL ELECTRIC, C.A. de USA. Asimismo, en 1997 cambió de razón social por la actual: Venezolana de

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Equipos Pesados, S.A. (VENEQUIP, S.A.), con sucursales ubicadas en las principales ciudades del país (Ver Anexo A): Caracas, Maracaibo, Valencia, Barquisimeto, Puerto La Cruz y Puerto Ordaz, así como a también puntos de venta en Punto Fijo y Miami; y operaciones On Site a través de Carbones del Guasare y Carbones de la Guajira en el estado Zulia y Ferrominera Orinoco en Ciudad Piar en el estado Bolívar, representando productos de la marca CATERPILLAR. Su objeto es la compra, venta, importación, exportación, arrendamiento, manufactura, armado o ensamblaje de todo tipo de materiales, maquinarias agrícolas, industriales, de construcción y minería, equipos ya sean eléctricos, mecánicos o de cualquier otra naturaleza y la comercialización y reparación de éstos; la comercialización de bienes de consumo, accesorios y productos complementarios; la prestación de servicios técnicos de reparación y mantenimiento de los bienes que comercializa; el suministro de energía eléctrica, la representación, compra, venta y arrendamiento de equipos generadores de electricidad y fuentes de poder, incluyendo partes, repuestos y componentes, así como su instalación, operación y mantenimiento; la prestación de servicios técnicos a través de terceras personas naturales o jurídicas; el mantenimiento de stock de repuestos propios o de terceros; la adquisición y arrendamiento de bienes muebles o inmuebles; y el arrendamiento de maquinarias y/o vehículos de diversos tipos y clases, ofreciendo un servicio post-venta de alta calidad a todos sus clientes. La empresa es controlada en un 70% por una familia de empresarios venezolanos, los cuales mantienen inversiones en el sector financiero y no financiero del país. El resto de la propiedad de la empresa es manejada por un grupo de

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inversionistas internacionales los cuales imponen ciertos elementos de dirección, como lo son: estándares tecnológicos de servicios, políticas administrativas, entre otras, por lo que las directrices de la empresa son impartidas junto al apoyo de Caterpillar América Co. y de la División de Caterpillar Inc. para el continente americano, con base en Miami, Florida. Durante el 2004, los accionistas de VENEQUIP constituyeron Venequip N.V. con la intención de comercializar los productos Caterpillar en Aruba, Cuarazao y Bonaire, así como una empresa denominada VMSC Curazao N.V. (VMSC CURAZAO), quien pudiera distribuir sus productos directamente en Venezuela1.

De la investigación. A continuación se citan algunos trabajos de investigación que han contribuido a generar antecedentes sobre el tema tratado, entre los que se encuentran el realizado por Adame (2000), el cual se titula: “Nuevas formas de diseño de organizaciones: Las propuestas de Handy, Nonaka, Takeuchi, y Galbraith”. Es un trabajo cuyos objetivos fueron dirigidos por Adames hacia el estudio de algunas de las nuevas formas de diseño organizacional contemplando los modelos de Handy, Nonaka, Takeuchi y Galbraith, para establecer relaciones entre ellos; concluyendo, que dichos autores definen el cambio en la estructura y el diseño de la organización como respuesta a la necesidad de flexibilidad y dinamismo que las empresas actuales requieren para seguir siendo competitivas.

1

Fuente: http://www.venequip.com (Consulta: Junio 2006).

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También es de interés, la investigación realizada por Solís (2005) titulada “Formas de Organización en Ambientes Basados en Redes Empresariales: Estudio de caso de una empresa barquisimetana del ramo de maquinaria pesada. Período Octubre 2004-Febrero 2005”, en donde la autora expresa que existe la necesidad de adoptar formas organizacionales contemporáneas para hacer frente a los cambios del entorno y que las tecnologías de información y comunicación son un avance tecnológico creciente y revolucionario, habilitadoras e impulsoras del tipo de formas organizacionales en redes. La autora concluye que los esfuerzos de reestructuración organizativa y la utilización intensiva de tecnologías de información y comunicación involucran la implantación de programas de participación y preparación del personal a través de la implantación de programas de inducción, capacitación y entrenamiento, orientados hacia un cambio de cultura que favorezca la introducción y adopción de nuevos conceptos y formas de realizar las actividades. En el trabajo realizado por Morillo (2000) titulado “ Impacto Financiero de los Créditos otorgados por Fonfimer en la Pequeña y Mediana Industria del Estado Mérida: Diagnóstico 1991 – 1998” la autora hace un estudio exploratorio sobre el impacto financiero que surtieron los créditos otorgados a pequeñas y medianas industrias del estado Mérida por un ente autónomo creado por el gobierno estatal, obteniendo interesantes hallazgos sobre el apalancamiento positivo que resultó para ese tipo de PYME´s bajo condiciones inflacionarias en donde sus costos se mostraron crecientes producto de los desequilibrios macroeconómicos del país llevando a esa

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empresas a tomar muy de cerca el análisis de los indicadores financieros que les ayudaran a determinar el punto en donde esos costos no superaran la rentabilidad de la inversión hecha por éstas. Además de los antecedentes ya mencionados, se considera oportuno tomar el trabajo

realizado

por

Hernández

(2003)

titulado

“Redes

y

Sistemas

Interorganizacionales: Caso de Estudio: Vinculación Venequip y socios estratégicos de Negocio”, en donde se trata la situación del caso de estudio, caracterizada por ambientes llenos de incertidumbre, mercados contraídos y políticas débiles planteando el hecho de apelar a fórmulas flexibles de organización empresarial y al establecimiento de relaciones laborales que permitan reaccionar eficientemente frente a éstos asegurando la calidad y productividad.

Bases Teóricas

Es importante considerar algunos aspectos teóricos que fundamenten el propósito del presente trabajo, por lo cual es relevante tomar en cuenta diversas referencias bibliográficas que contribuyan a la realización del mismo. Además de contar con el respaldo de autores quienes exponen sobre temas relacionados con la investigación.

La Organización.

Según la conceptualización brindada por Kliksberg, citado por Guerra (2004), la organización “…debe entenderse como una institución social cuyo centro es un

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sistema de actividades coordinado y racional, con un conjunto de relaciones entre las actividades que en ella se llevan a cabo, que sería su estructura, tiende hacia determinados fines, y es influida por el medio en el cual está inmersa” (p. 80). Para Ivancevich y otros (1997) la organización “…es el proceso en el cual se estructuran los recursos humanos y físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado” (p. 304), es decir, la organización implica ubicar al personal en puestos de trabajo donde se desempeñen eficazmente de acuerdo con el entorno y las necesidades de la empresa, en general, es un proceso organizativo que comprende la forma de disponer y realizar las actividades del negocio, las responsabilidades y los recursos entre los diversos componentes de una empresa de forma tal, que se puedan lograr eficientemente los objetivos.

Por su lado, Chacón (2005:51) sintetiza las definiciones de organización aportadas por Zerilli (1978)2, Kliksberg (1978)3, Hall (1988)4, Robbins (1990)5 y De Val (1997)6, afirmando que las organizaciones “…son entidades sociales creadas por los hombres (…) para la consecución de objetivos particulares y/o comunes, en donde los recursos disponibles se sistematizan de forma consciente alrededor de varias tecnologías, en una estructura relativamente estable de actividades integradas,

2

Zerilli, A. 1978. Fundamentos de Organización y Dirección General. Ediciones Deusto. España, citado en Chacón (2005). 3 Kliksberg, B. 1978. El pensamiento organizativo: del taylorismo a la teoría de la organización. La Administración Científica en Discusión. Editorial Paidós. Argentina, citado en Chacón (2005). 4 Hall, R. 1988. Organizaciones: Estructura y Proceso. Prentice-Hall Hispanoamericana. 3ra. Edición. México, citado en Chacón (2005). 5 Robbins, S. 1990. Organization Theory: structure designs and applications. Prentice-Hall International. 3th. Ed. USA, citado en Chacón (2005). 6 De Val, I. 1997. Teoría de la Organización: ser o no ser. Esic Market. No. 57. pp. 25-35, citado en Chacón (2005).

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demarcada por fronteras identificables y en continua interacción con clientes, proveedores, competidores, gobiernos y otros tantos elementos del medio que las rodea”. De acuerdo a la definición suministrada se muestran a continuación, de manera gráfica, las principales interacciones entres los elementos de la organización mencionados (ver Grafico No.1):

Grafico No.1 Interacciones entre los Elementos de la Organización.

Fuente: Chacón (2005:53).

Bustillos (1992) afirma que “…el campo de la Teoría de la Organización abarca todos aquellos métodos o enfoques empleados en la investigación y análisis de las organizaciones, que contribuyen a predecir su comportamiento e influir en el desempeño de las mismas” (p.44). Igualmente el autor cita que “…las diversas teorías de la organización que han emergido como contribución de disciplinas como Economía, Administración, etc., han focalizado su atención en aspectos, tales como:

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división del trabajo, mejoramiento de la eficiencia, mejor uso de los recursos, problemas de estructura y problemas de procesos; y han generado diversos movimientos los cuales han influido en el desarrollo de las mismas” (ob. cit) todo ello abocado al logro de un desarrollo organizacional óptimo en función de la productividad y eficiencia.

La Teoría iniciada por Frederick Taylor a comienzos de siglo, para el análisis de cómo mejorar los medios y métodos de la administración de industrias manufactureras en la solución de problemas relacionados con procesos productivos desarrolló un método racional para resolver problemas de la organización e incrementar la producción y las utilidades. Stoner y otros (1995) establecieron un enfoque al que denominaron “de contingencia” en donde se establece que la aplicación de métodos para la solución de problemas en una organización depende de la situación y del contexto general donde se desenvuelve. Afirman que la función organizativa “…consiste en identificar cuáles técnicas, en determinada situación y en un momento y circunstancias particulares, contribuirán a la obtención de las metas organizacionales de una manera eficiente” (ob. cit) (p.89).

En este orden de ideas, la organización de la empresa puede requerir modificaciones para eliminar problemas internos que la hacen ineficiente, superar las debilidades que amenazan su sustentabilidad y su posicionamiento en el mercado, así como también, la necesidad de fortalecerse para aprovechar nuevas oportunidades.

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Cambio Organizacional

Los cambios políticos, económicos, sociales y culturales han modificado esquemas de poder, de relaciones, valores y patrones del comportamiento individual y colectivo, aunado a la globalización que ha llevado a los mercados a ser altamente competitivos impactando en gran forma la vida de las empresas en particular.

El cambio supone el desequilibrio, la inestabilidad, pero también implica romper tradiciones, hábitos y costumbres, que a su vez conllevan a modificar centros de poder, de intereses personales y grupales, arriesgar, vencer temores y resistencias, para competir bajo nuevas reglas de juego.

Según Blake y Mouton (1991) “…la comprensión fundamental y profunda de las consecuencias del cambio, así como la capacidad para digerir un esfuerzo de este tipo y manejar su ritmo, ofrecen mayores posibilidades de alcanzar la excelencia en todas las áreas de una organización” (p.20), por lo tanto, para dar pie de entrada al cambio dentro de una organización se requerirá de una mentalidad diferente que propenda al diseño de estrategias y soluciones rápidas que son ya comunes en el ambiente gerencial de hoy día. Fernández (2002) define el cambio organizacional como “…la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje (...) es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional”. Los cambios organizacionales surgen de la

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necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro de mayor provecho, financieramente hablando, logrando alcanzar la adaptación o el ajuste al entorno dinámico en que la organización se encuentra inmersa. Igualmente, el autor afirma que:

“El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. El cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es la transición, período durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados pueden generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio” (ob. cit).

Importante es además, considerar a la organización bajo la concepción sistémica, ya que estos nuevos tiempos, llevan a pensar a la empresa como un sistema abierto en perfecta relación con muchos otros ámbitos; con una serie de entradas (input) y una serie de salidas (output) que obtiene mediante un proceso de transformación a través de la cual la organización, mediante la combinación de capital y trabajo produce bienes o servicios con la finalidad de obtener beneficios económicos o sociales gracias a su interacción con el suprasistema en que está mantiene interrelación.

Toda empresa mantiene relaciones con clientes, empleados, accionistas, proveedores, competidores, entre otras, a las que debe considerar en su proceso de

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transformación. Bajo esta concepción deben tenerse presente, según Parra (1998), los siguientes postulados: ¾

“La empresa es siempre una unidad de individuos únicos y con conductas diferentes.

¾

Es un todo relacionado, en el cual sus partes repercuten entre si.

¾

En la empresa se produce una interacción entre personas, grupos, relaciones, estructuras y procesos que debería resultar siempre aditiva y positiva.

¾

La empresa debe irse autorregulando y adaptando a medida que se producen cambios en el entorno en que está inmersa.

¾

Tiene una serie de valores que deben inspirar sus decisiones, y por último,

¾

La empresa está obligada a satisfacer las necesidades de la colectividad en la que desarrolla su labor” (pp.61-62).

Factores que intervienen en el Cambio Organizacional.

Los factores organizacionales están relacionados con la actuación de toda la organización y se refieren a la construcción de visión, misión, valores y objetivos, la cultura organizacional, la asignación de recursos y las fuentes del cambio.

Según Fernández (2002) los factores que intervienen en el cambio organizacional pueden ser vistos desde el punto de vista individual, de grupo y como organización, aunque estos factores estén estrechamente relacionados entre sí. El autor acota que “...aunque no son éstos los únicos, si son los que mayormente influyen a la hora de la toma de decisiones”. Dentro de los factores individuales se pueden mencionar: la participación, la resistencia al cambio y los sistemas de recompensa, en los factores de grupo se contempla al liderazgo, el trabajo en equipo,

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el aprendizaje de grupo, el proceso de cambio, la visión sistémica y la organización informal. A continuación se presentan: ¾

Factores Individuales

Los factores que afectan a las personas al realizarse un cambio de manera directa son el cómo será involucrado en el proceso, cómo actuará frente a ese proceso y si el cambio puede ser beneficioso para éste. Existen otros factores que intervienen de manera personal en el individuo y tienen que ver con las características personales tales como la habilidad y la personalidad que son particularmente objeto de un estudio más profundo y exhaustivo.

La participación es un factor esencial. Si la persona se siente involucrada con el proyecto o la tarea, la realizará con menos resistencia que si únicamente se le indican sus deberes y responsabilidades. El involucrar al personal puede ayudar a que el cambio organizacional se realice con mayor facilidad pues el empleado puede aportar sus ideas y experiencias y, consecuentemente, se sentirá comprometido y motivado por el esfuerzo, colaborando esto a reducir los niveles de estrés derivados como una reacción natural del ser humano por el miedo a lo desconocido. El empleado al conocer cuáles serán los alcances de la situación, podrá reflexionar acerca de los efectos que el cambio traerá sobre su trabajo y de qué manera le afectará a nivel personal. Si el cambio le beneficia generará expectativas sobre éste y si por el contrario no le beneficia, puede incrementar su resistencia.

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De acuerdo con Conner (1992), “…la resistencia es una parte natural del proceso de cambio, es una reacción natural a cualquier cosa que causa una pérdida de equilibrio...” (p.104), lo que posiblemente se traduzca en un comportamiento que pueda ser percibido como irritación, poca comunicación, pérdida de confianza, comportamiento defensivo, incremento de conflictos, sabotajes a la empresa, entre otros. La comunicación juega un papel muy importante en el cambio organizacional, pero en especial en la disminución de la resistencia, permitiendo contribuir a la eliminación del temor entre los miembros de la organización en el mayor grado posible.

En cuanto a los sistemas de recompensa, existen diversas teorías (Herzberg y otros, 1959; Vroom, 1964) que explican la eficacia de éstos relacionados con el trabajo tangible e intangible. Diversos teóricos sobre el tema han observado que estos sistemas pueden ayudar o obstaculizar el cambio organizacional (Katz y Kahn, 1978) dependiendo de cómo sean administrados, pero de acuerdo con Mink (1992), el reconocimiento debe basarse en el trabajo bien hecho y los errores cometidos no deben ser castigados sino vistos como una oportunidad para el desarrollo, en general, los sistemas de recompensa deben premiar al grupo que apoya al cambio organizacional y no a los individuos pues el esfuerzo de cambio es finalmente un trabajo de equipo.

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¾

Factores de Grupo

Los factores de grupo afectan a un sector dentro de la organización por cuanto afectan de manera inmediata a las personas involucradas en un área o departamento en específico. Estos factores son: el liderazgo, el cual ha sido un fenómeno estudiado a través del tiempo y sobre el cual se han realizado diversas investigaciones tomando como referencia diferentes marcos, pero de acuerdo con Hersey (1998) “...las únicas características universales del liderazgo son los seguidores, la distribución del poder, el uso de diferentes formas de poder y los valores del líder” (p.198). Sin embargo, la consideración del liderazgo en el cambio organizacional es sumamente importante pues el líder asume la responsabilidad por el esfuerzo realizado, éste debe actuar como agente transformador, aceptando que se encontrará en situaciones donde estará transitando entre orden y caos, donde tendrá que hacer negociaciones con las personas, por lo tanto el papel del líder en el proceso de cambio debe ser considerado como primordial.

Trabajo en equipo, este es un factor determinante para que el cambio organizacional se realice, ya que implica la suma de esfuerzos individuales en el desarrollo de proyectos específicos dentro de la organización. El cambio se presenta a través de programas en donde intervienen diversas áreas organizacionales por lo que el trabajo en equipo debe ser promovido para lograr sinergias organizacionales. Los equipos de trabajo necesitan de un

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apoyo de entrenamiento y de un tiempo de maduración que contribuya al esfuerzo del cambio y a los esfuerzos que se den a futuro.

Proceso de cambio, según Orlikowski (1997) “...es la manera en que se realizarán los pasos en éste, a través de una planeación que tenga en consideración los recursos en función del tiempo, dinero, personal, tecnología y apoyo de fuentes externas en donde la flexibilidad es característica propia puesto que permitirá al equipo de trabajo poder incorporar cambios emergentes considerando las variaciones del entorno” (p.21). Lyons (1996: pp.58-65) sugiere la selección de personas o agentes de cambio que faciliten la transición mediante la comunicación y el entusiasmo logrando influir en los equipos de trabajo convirtiéndose en el enlace entre los objetivos y la implementación de los nuevos sistemas.

Otro factor de grupo lo constituye el enfoque sistémico, explicado extensamente por Senge (1990) en sus libros relacionados con el aprendizaje y el cambio organizacional, busca la visión global de la organización así como la interacción que existe entre las partes (subsistemas), puesto que las partes del sistema afectan al todo, lo que considerar el ajuste dentro de la organización aseguraría que el cambio perdure en ésta.

Por último, la organización informal comprende las relaciones sociales dentro de la organización que se integran formando un sistema paralelo al sistema formal de la organización. Estas relaciones de grupo pueden

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convertirse en grupos de poder dentro de la organización y obstaculizar el proceso de cambio ya que las relaciones de poder (amistad, compadrazgo, entre otras) podrían encontrarse amenazadas por lo que debe evaluarse a la organización informal de modo tal que pueda determinarse hasta que grado puede obstaculizar dicho proceso. ¾

Factores Organizacionales

La alta gerencia desde un punto de vista sistémico, debe ser la encargada de funcionar como el “cerebro” de la organización (Beer, 1981), por lo tanto, debe estar alerta a las posibles amenazas y oportunidades que se presenten en el medio ambiente al mismo tiempo que mantiene el control interno de la operación para asegurar los resultados.

Esta importante función implica detectar las tendencias de los mercados, los problemas políticos, económicos y sociales (locales e internacionales), además de los procesos de innovación tecnológica para la evolución de la empresa en su conjunto.

Es entonces el deber de la alta gerencia evaluar las implicaciones y repercusiones que tendrá el cambio organizacional desde todos sus aspectos: económico, de recursos humanos, tecnológico, administrativo, social, entre otros.

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Entre los principales factores que afectan la buena marcha de un cambio organizacional se encuentran: la construcción de visión, misión, valores y objetivos, por cuanto la mayoría de los esfuerzos de cambio generalmente comienzan por éstos. La organización que no tiene clara definición de cuales son sus metas y objetivos, no puede priorizar en cuanto a las estrategias de cambio a seguir para alcanzarlos, revirtiéndose en el riesgo de dejar a capricho del administrador la implementación de las mejoras en la organización. Mink (1992) plantea que “...la poca clarificación del propósito o meta puede influir en los factores de resistencia al cambio y por lo tanto, una visión organizacional clara ayuda a facilitar el compromiso de los participantes en la organización, ya que todo movimiento de cambio organizacional debe tener un planteamiento estratégico” (p.23).

Otro factor lo representa la cultura organizacional como tal, esto debido a que se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras (Schein, 1985). En general, las empresas deben desarrollar una cultura de méritos (Anderson, 2002: p.16) en donde las personas se esfuercen por alcanzar los resultados y la empresa retribuya las recompensas basadas en el esfuerzo, ya sea de los grupos de trabajo o de los individuos.

Las empresas en donde se recompensan los años de antigüedad y se dan estímulos de forma igualitaria a los trabajadores, desarrollan actitudes que inhiben los procesos de cambio organizacional, ya que los empleados no

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estarán motivados a cambiar debido a que los sistemas de recompensas no serán modificados. Sin embargo, si la cultura es orientada al cambio a través del manejo de los resultados creando una tensión adecuada, las personas mejorarán sus habilidades de adaptabilidad y mostrarán menor resistencia.

La asignación de recursos es otro factor de gran importancia, debido a dentro del proceso de implementación del cambio es necesario considerar los recursos que éste requerirá. Es un factor clave entre el éxito y el fracaso de un proyecto de este tipo. En general, debe establecerse la cantidad de recursos tecnológicos, humanos, financieros y de tiempo necesarios para realizar el cambio organizacional, es en este punto donde la alta gerencia debe estar implicada directamente pues la asignación de recursos implica por un lado el compromiso gerencial y por el otro la obtención de resultados.

Finalmente, y no menos importante dentro de los factores organizacionales se encuentran las fuentes de cambio. Las fuentes de cambio dentro de una organización pueden ser internas o externas. Las fuentes externas pueden provocar cambios internos forzosos para adaptarse a restricciones gubernamentales o de los clientes, o bien pueden ser voluntarios para responder a la competencia, globalización, modernización tecnológica, entre otros.

Pero el factor imprescindible en cualquier esfuerzo de cambio organizacional se refiere a la comunicación. OĆonnor (1994) sugiere que:

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“La comunicación verbal o escrita además de las prácticas y mecanismos asociados con ésta, crean la cultura organizacional y por ello el cambio influye en los mitos, rituales, símbolos y signos asociados con los cambios, es por ello necesario tener un marco referencial claro acerca de lo que se va a comunicar con respecto al cambio organizacional para no crear falsas expectativas o bien temores infundados” (p.33). La comunicación para el cambio organizacional, deberá realizarse a nivel individual tomando en cuenta las necesidades de conocimiento de las personas en los diversos niveles en donde será afectado. Los individuos deben ser informados y tomados en cuenta en el proceso, el líder por lo tanto, debe mostrar el interés en las personas sin descuidar la tarea tal como lo propone Bass (1999).

Dentro del grupo o área organizacional la comunicación puede ser vista desde un contexto social (Ford y otros, 2002), de esta manera, la comunicación ayudará a disminuir la resistencia al cambio organizacional. La realidad puede ser vista como una función de un contexto social en la que las personas se encuentran y depende de las conversaciones de referencia ya sean formales, informales o bien no verbales que a su vez están integradas a la cultura organizacional.

Las Finanzas

Tradicionalmente, las finanzas enfatizaban su interés en el pasivo del balance, mientras que la posición moderna considera las relaciones entre la rentabilidad de los activos y el costo de su financiación.

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Sin embargo, es posible analizar diversos enfoques dados a las diversas connotaciones que le dan al este término algunos autores. Rosemberg (1992) lo define “como la obtención de dinero a través de la inversión o emisión de deuda y a la administración de los ingresos y gastos de una organización...” (p.24).

Suárez (1987), por otro lado, se refiere al término genérico “Finanzas” o “Financiación empresarial” como aquel que contempla tanto a los problemas de financiación como los problemas de inversión empresarial.

Emery y otros (2000) definen a las finanzas como la disciplina que se encarga de determinar el valor y tomar decisiones, y señalan como función básica de las finanzas asignar recursos, es decir, adquirirlos, invertirlos y administrarlos.

Para ello, se parte de diagnósticos periódicos de la situación de la empresa, analizando los estados financieros actuales e históricos. De esta manera se pueden realizar las estimaciones del negocio a corto, mediano y largo plazo a través de los indicadores financieros resultantes de ese análisis. Finalmente, se analizan las alternativas de inversión más rentables y de financiamiento al menor costo, así como también los estudios de riesgo con sus correspondientes mecanismos de compensación.

La Función Financiera Navarro (1992) define a la función financiera como un pilar básico en la empresa que contempla un conjunto de actividades que “…tiene por objeto la

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obtención, canalización y empleo de los fondos necesarios para lograr los objetivos establecidos atendiendo a tres criterios básicos: maximización de la rentabilidad, aseguramiento de la liquidez necesaria con un mínimo indispensable de riesgo” (p.13).

Al inicio del presente siglo, la función financiera dentro de la empresa se reducía a la búsqueda de recursos financieros necesarios para llevar a cabo los proyectos de inversión decididos por ésta. En los años veinte la función financiera se amplía y aparecen dentro de la empresa estudios relacionados con la estructura, el financiamiento externo y la liquidez de la empresa.

Para los años cincuenta se desarrollan modelos de gestión que van reconociendo la importancia de las decisiones tomadas sobre el estudio de los mercados e instrumentos financieros que, para los setenta fueron profundizándose hacia el estudio de la selección de las inversiones financieras y sus consecuencias para las finanzas de la empresa.

En los ochenta, destaca la consideración de la inflación y de los impuestos en la toma de decisiones financieras que completarán el estudio analítico

para la

adopción de decisiones en el campo de la inversión y financiación de la empresa.

Finalmente, en un análisis realizado por Guerrero (2003) sobre los retos a futuro de la función financiera en contextos de negocios cambiantes y volátiles, se recomienda orientarla principalmente a los procesos de evaluación de alternativas de

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crecimiento, determinación y cuantificación de riesgo, y valoración de las diferentes opciones estratégicas que posee la organización.

Las Decisiones Financieras.

Debido a las interacciones existentes entre las decisiones financieras y a su interrelación con el objetivo de la empresa se hace pertinente evaluar el efecto combinado de dichas decisiones sobre el objetivo financiero por cuanto suponen un aumento o disminución del uso de los recursos de la empresa. ¾

Decisión de Inversión

La decisión de inversión consiste en la colocación de capital en proyectos de inversión de los que se esperan beneficios futuros (Van Horne, 1986). Para elegir un proyecto de inversión es importante partir desde la premisa de la maximización de la rentabilidad para un determinado tipo de riesgo o bien partir desde la premisa de seleccionar el proyecto que minimice el riesgo para un determinado nivel de rentabilidad. ¾

Decisión de Financiación

Las decisiones de financiación determinan los medios que la empresa ha de utilizar para financiar sus inversiones bien sea a partir de fondos propios o con fondos provenientes del endeudamiento.

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Cada uno de los medios que utiliza la empresa para financiarse supone un costo, lo que se conoce como costo de capital de la empresa, por consiguiente, relaciona a través de la tasa de rendimiento requerida del proyecto de inversión, las decisiones de inversión con las de financiación, puesto que la empresa al conocer el costo de capital seleccionará las inversiones a realizar cuya tasa de rendimiento sea mayor a dicho costo de capital de los recursos financieros utilizados. ¾

Decisión de Dividendos

La decisión de dividendos consiste en determinar el volumen óptimo de distribución de beneficios que permita mantener una política adecuada de autofinanciación y una retribución suficiente a las acciones de la empresa, por lo tanto, supone la decisión de distribuir beneficios versus retención de los mismos para reinvertirlos en la empresa.

La Estructura Económico-Financiera de la Empresa.

La empresa necesita disponer de recursos financieros para poder llevar a cabo su actividad de producción y comercialización. Necesita recursos financieros con que financiar las inversiones necesarias para poder llevar a cabo su actividad productiva así como para poder hacer frente al pago de los gastos originados por la misma.

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La estructura económica de la empresa está formada por la inversión tanto en activo fijo como en activo circulante, dado que es ésta la que siempre ha motivado el objetivo de la empresa: el logro de la ganancia sobre sus inversiones.

La inversión en activo fijo (largo plazo) viene determinada fundamentalmente por la demanda. Una demanda insatisfecha es condición necesaria, aunque no suficiente, para que se produzca una inversión derivada o complementaria de la inversión en activo fijo.

La estructura financiera de la empresa, en cambio, viene dada por los recursos que necesita la empresa para llevar a cabo su actividad, es decir, los diversos medios de los cuales se asiste para su financiación, por lo que Piccione (citado en Contreras y Molina, 2001) afirma que es posterior a la económica y reviste de una vital importancia debido a los problemas financieros que debe enfrentar toda empresa.

La Función Financiera y la Estrategia Competitiva.

Porter (citado en Vázquez, 2002) asevera que la dirección estratégica en una empresa constituye un proceso dinámico que busca alinear los recursos de la organización con su entorno por lo que la concepción de la estrategia competitiva se fundamenta en la percepción o búsqueda de una o más ventajas sostenibles para la empresa, que generen una posición competitiva fuerte frente a sus rivales en costos o en diferenciación.

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Son múltiples los estudios que han tratado de aportar un significado a la relación existente entre la estructura financiera y la estrategia competitiva desarrollada por una organización, obteniendo a partir de la revisión de diversas literaturas las que hacen referencia a:

1.- Las empresas con una diversificación de activos más grande y con mayor activo fijo tienden a usar deuda a más largo plazo en una cuantía mayor, observándose como las empresas tratan de ajustar los vencimientos de sus activos y de sus pasivos (Chung, 1993; Rodríguez y Vallelado, 1994).

2.- Las empresas con oportunidades de crecimiento más alto y con un riesgo operativo mayor tienden a utilizar una menor proporción de deuda, tanto en el largo como en el corto plazo (Chung, 1993; Rodríguez y Vallelado, 1994).

Asimismo, Chung (1993) encuentra que, además del riesgo operativo intrínseco de la empresa, existen otros factores como el grado de aversión al riesgo de los directivos y los problemas de reemplazo de activos, que desarrollan un importante papel en la determinación de la estructura financiera corporativa.

Vázquez (2002) afirma que la obtención de una mayor rentabilidad por parte de una organización viene dada por la existencia de recursos y capacidades internas que favorecen un mejor aprovechamiento de las oportunidades que le ofrece el entorno. Se trata de determinar, sobre qué estructura le resultará más fácil a la

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empresa edificar sus puntos fuertes para que sirvan de elemento diferenciador frente a sus competidores.

La búsqueda y la creación de ventajas competitivas duraderas descansa fundamentalmente en la articulación de la estructura económico-financiera que habrá que preservar ante el riesgo externo al que se enfrente la empresa por cuanto la posición económica de la empresa constituye su motor y la posición financiera figura como un acumulador que proporciona capacidad de maniobra y de resistencia.

La Gestión Financiera.

Las empresas planifican para prevenir y adaptarse a cambios externos e internos de la organización, para fijarse objetivos y programas, y además para contribuir a la motivación del personal al facilitar la comunicación y la coordinación de las operaciones, actividades y tareas programadas.

Las medidas de ejecución vienen a constituir un pilar importante en el proceso de gestión de las actividades y de los procesos en las empresas, suministrando indicadores relacionados con las mejoras, así como vías que permitan cuantificar el impacto de determinados cambios (Alvarez y otros, 1996), siendo que los indicadores financieros favorecen la utilización de incentivos, dado que el buen desempeño de éstos se traducen en beneficios económicos.

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Indicadores e Impacto.

En toda organización es necesario tener totalmente en cuenta la íntima relación entre los distintos indicadores representativos de las diversas áreas, conceptos, procesos, actividades y resultados que la componen, así como considerar los factores exógenos y endógenos que influyen sobre ésta para llevar un seguimiento o monitoreo con el fin de prevenir y reaccionar en tiempo y forma ante los desvíos o desequilibrios ya acaecidos o que han de producirse en la organización.

Al conformar su presupuesto financiero, toda organización debe tener claramente en cuenta los diversos sectores, procesos y actividades que inciden y componen el funcionamiento organizacional, por tal motivo según Lefcovich (2004) “…no sólo tendrán que tenerse en consideración índices o ratios financieros sino también los de carácter operativo, pues éstos últimos son fundamentalmente la razón de ser de los primeros”.

Perder de vista la evolución de los indicadores puede llegar a ser muy grave para los resultados finales de la organización, es por ello que deben seguirse estrechamente analizando su evolución y comparándolos en función de parámetros previamente establecidos.

De acuerdo con Brealey y Mayer (1996) “…los cocientes que resultan de relacionar los importes de determinadas cuentas de los Estados Financieros, son llamados indicadores o ratios financieros” (p.123), básicamente son una medida estadística diseñada para mostrar los cambios de una o más variables relacionadas a

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través del tiempo tomando como fuente la información financiera de la empresa. En consecuencia, estos índices, indicadores o ratios financieros son de gran utilidad para la organización debido a que sirven para evaluar la gestión de los directivos que en última instancia reflejan la situación en que se encuentra la empresa, es decir, sus variaciones positivas y negativas. Estas últimas, en gran medida, permiten visualizar los diversos impactos que el entorno y el ambiente interno de la organización (agentes internos y externos) producen sobre los resultados de la misma, por lo que la interpretación de los resultados que arrojan estos indicadores financieros, están en función directa a las actividades, organización y controles internos de ésta.

Siendo que la gestión financiera de una organización implica la toma de decisiones, la adopción y puesta en práctica de medidas en tiempo y forma a través de la creación de sistemas y mecanismos de control, alerta, información y comunicación eficaces que contribuyan al buen ejercicio de las finanzas dentro de la organización, es esto lo que en buena medida resultan ser los indicadores financieros.

Riesgo Económico y Riesgo Financiero.

Todas las empresas están expuestas de manera continua a situaciones, eventos y/o contingencias como consecuencia de las fluctuaciones del mercado es decir, un entorno arriesgado en el cual la supervivencia de las empresas dependerá en gran medida de la adopción de una estructura operacional y financiera congruente con los riesgos que se le presentan.

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Se trata de ser cautos, articulando una estructura de costos operativos (fijos y variables) con una estructura financiera (apalancamiento) que ayuden a determinar el beneficio económico que obtienen las empresas y/o propietarios o accionistas entendiendo por:

Costos Fijos: “Son aquellos que no varían, independientemente del nivel de actividad de la empresa; es decir, produciendo o vendiendo cualquier cantidad de producto, los costos fijos estarán presentes. A partir de allí, ellos pueden oscilar o variar, sea en función de ajustes de actividad o por racionalización administrativa. Ejemplos: depreciación, alquileres, remuneraciones del personal y gastos generales de oficina” (Sánchez, 2004). Costos Variables: “Son aquellos que varían proporcionalmente a las ventas realizadas o al nivel de producción, en el caso de empresas de manufactura. De acuerdo con esta definición, un costo variable se encuentra asociado con la medida de volumen, en forma lineal, aun cuando existe la posibilidad de un comportamiento de alguna manera no lineal. Ejemplos: mano de obra directa, materia prima y otras erogaciones directamente asociables al producto” (Sánchez, 2004).

Apalancamiento Operativo: “La sustitución de costos variables por costos fijos que trae como consecuencia que a mayores niveles de producción, menor el costo por unidad” (Lara, 2000). Se refiere a las herramientas que la empresa utiliza para producir y vender (maquinaria, personal y tecnología). Cuando no existe apalancamiento, se dice que la empresa posee capital inmovilizado, eso quiere decir,

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activos que no producen dinero”7. “El grado de apalancamiento operativo es entonces la herramienta que mide el efecto resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad operacional y se define como la variación porcentual en la utilidad operacional originada por un determinado cambio porcentual en ventas”8 .

Apalancamiento Financiero: “...es el resultado de la presencia de cargos financieros fijos en el flujo de ingresos de un empresa” (Higuerey, 2006). En opinión del autor Gitman (1996) el apalancamiento financiero se podría definir “...como la capacidad de la empresa para emplear los cargos financieros fijos con el fin de aumentar al máximo los efectos de los cambios en las utilidad (sic) antes de intereses e impuestos sobre las utilidades (o rentabilidad) por Acción”9 (p.159).

Para determinar el beneficio económico de la empresa como resultado de sus actividades, denominado utilidades netas (UN) existe una estructura contable muy valiosa llamada Estado de Resultados de la cual se valen las empresas. Allí se determina la utilidad antes de intereses e impuestos (UAII), beneficio obtenido luego de deducirse de los ingresos (ventas y otros ingresos) todos los costos necesarios para llevar a cabo dichas actividades (costos de producción, ventas y costos operativos). Allí también se determina el beneficio neto al deducirse de la utilidad operativa (UAII) los intereses de las deudas a largo plazo (gastos financieros) y el impuesto sobre la renta.

7

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Apalancamiento (Consulta: Marzo 2008). Fuente: http://www.pymesfuturo.com/Gao.htm (Consulta: Marzo 2008). 9 Utilidad por Acción (UPA) es la cantidad de dinero ganada por cada acción común en circulación. (Higuerey, 2006, p.25). 8

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El riesgo económico u operacional tiene su explicación en el tipo de estructura de costos de la empresa (costos fijos y variables) el cual es generado debido a la desproporcionalidad en el comportamiento de éstos. Durán (2006) define el riesgo operacional o económico como “...la posibilidad de que alguno de sus componentes10 o el conjunto de ellos, opere inadecuadamente, no permitiendo que los objetivos planteados por la organización se materialicen; lo cual pudiera estar generando pérdidas monetarias o la frustración de expectativas de ganancias”.

En cambio, el riesgo financiero estará definido, según Gitman (1996) como “...la eventual incapacidad de la empresa para absorber los costos financieros” (p.168); es decir, que a medida que aumentan los cargos financieros aumentará mayormente su riesgo. Por otra parte, Van Horne y Wachowicz (1994) se refieren al riesgo financiero como aquel que “abarca tanto el riesgo de posible insolvencia como la variabilidad ádicional´ en las utilidades por acción que es ocasionada por el uso de apalancamiento financiero” (p.437). Es el riesgo al cual se expone la empresa cuando contrae deuda a largo plazo dado el incremento de sus cargas fijas periódicas (intereses y capital) y por la disminución de las posibilidades de beneficios para los accionistas.

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Los componentes del riesgo operacional son las personas, procesos, tecnología y los eventos externos.

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Bases Legales

La fundamentación legal de la presente investigación se inicia con lo estipulado en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su Título III, Capitulo VII que trata sobre los derechos económicos de los ciudadanos. En este sentido nuestra carta magna emana:

Artículo 112. Todas las personas pueden dedicarse libremente a la actividad económica de su preferencia sin más limitaciones que las previstas en esta Constitución y las que establezcan las leyes, por razones de desarrollo humano, seguridad, protección del ambiente u otras de interés social. El Estado promoverá la iniciativa privada, garantizando la creación y justa distribución de la riqueza, así como la producción de bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la población, la libertad de trabajo, empresa, comercio, industria, sin perjuicio de su facultad para dictar medidas, para planificar, racionalizar y regular la economía e impulsar el desarrollo del país. Artículo 118. Se reconoce el derecho de los trabajadores y trabajadoras, así como de la comunidad para desarrollar asociaciones de carácter social y participativo, como las cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas asociativas. Estas asociaciones podrán desarrollar cualquier tipo de actividad económica, de conformidad con la ley. La ley reconocerá las especificidades de estas organizaciones, en especial, las relativas al acto cooperativo, al trabajo asociado y su carácter generador de beneficios colectivos. El Estado promoverá y protegerá estas asociaciones destinadas a mejorar la economía popular y alternativa. Igualmente la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), en su Título VI, Capitulo I el cual trata acerca del régimen socioeconómico y la función del Estado en la economía, emana lo siguiente:

Artículo 299. El régimen socioeconómico de la República Bolivariana de Venezuela se fundamenta en los principios de justicia social, democracia,

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eficiencia, libre competencia, protección del ambiente, productividad y solidaridad, a los fines de asegurar el desarrollo humano integral y una existencia digna y provechosa para la colectividad. El Estado, conjuntamente con la iniciativa privada, promoverá el desarrollo armónico de la economía nacional con el fin de generar fuentes de trabajo, alto valor agregado nacional, elevar el nivel de vida de la población y fortalecer la soberanía económica del país, garantizando la seguridad jurídica, solidez, dinamismo, sustentabilidad, permanencia y equidad del crecimiento de la economía, para lograr una justa distribución de la riqueza mediante una planificación estratégica democrática, participativa y de consulta abierta. Artículo 301. El Estado se reserva el uso de la política comercial para defender las actividades económicas de las empresas nacionales públicas y privadas. No se podrá otorgar a personas, empresas u organismos extranjeros regímenes más beneficiosos que los establecidos para los nacionales. La inversión extranjera está sujeta a las mismas condiciones que la inversión nacional. Artículo 308. El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva, con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la iniciativa popular. Se asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el financiamiento oportuno. El Código de Comercio (1955), rige las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones mercantiles y los actos de comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes. Al respecto se citan los siguientes artículos: Artículo Nº 10. Son comerciantes los que teniendo capacidad para contratar hacen del comercio su profesión habitual y las sociedades mercantiles. Artículo Nº 17. En la Secretaría de los Tribunales de Comercio se llevará un registro en que los comerciantes harán asentar todos los documentos que según el Código deben anotarse en el Registro de Comercio. De la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (2001), se citan los siguientes artículos:

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Artículo 1. La presente Ley tiene como objeto establecer las normas generales para la organización y funcionamiento de las cooperativas. Esta Ley tiene como finalidad disponer los mecanismos de relación, participación e integración de dichos entes en los procesos comunitarios, con los Sectores Público y Privado y con la Economía Social y Participativa, constituida por las empresas de carácter asociativo que se gestionan en forma democrática. Así mismo, establecer las disposiciones que regulen la acción del Estado en materia de control, promoción y protección de las cooperativas. Artículo 2. Las cooperativas son asociaciones abiertas y flexibles, de hecho y derecho cooperativo, de la Economía Social y Participativa, autónomas, de personas que se unen mediante un proceso y acuerdo voluntario, para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, para generar bienestar integral, colectivo y personal, por medio de procesos y empresas de propiedad colectiva, gestionadas y controladas democráticamente. Artículo 5. El Estado garantizará el libre desenvolvimiento y la autonomía de las cooperativas, así como el derecho de los trabajadores y trabajadoras, y de la comunidad de cooperativas para el desarrollo de cualquier tipo de actividad económica y social de carácter lícito, en condiciones de igualdad con las demás empresas, sean públicas o privadas. Artículo 32. El trabajo en las cooperativas es asociado, cualquiera que sea su objeto, y bajo cualquier modalidad, se desarrollará en equipo, con igualdad, disciplina colectiva y autogestión, de tal modo que se estimule la creatividad y el emprendimiento, la participación permanente, la creación de bienestar integral, la solidaridad y el sentido de identidad y pertenencia. Artículo 39. Las cooperativas podrán establecer convenios con el sector público, el de la Economía Social y Participativa y el sector privado, para desarrollar modalidades de trabajo cogestionarias o autogestionarias.

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CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Modalidad de investigación

En atención a las características del problema objeto de estudio el cual es analizar la relación entre el cambio organizacional y la función financiera utilizando el caso de la empresa Venequip, S.A (Período 1998-2006); se empleó la investigación de tipo documental que según señala Bavaresco (2006) “...permite un conocimiento previo o bien el soporte documental o bibliográfico vinculante al tema objeto de estudio (...)” (p.28) y descriptiva, la cual “consiste en describir y analizar sistemáticamente características homogéneas de los fenómenos estudiados sobre la realidad (...)” (ob. cit, p.26). Hernández y otros (1998) señala que “en un estudio descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente, para así (valga la redundancia) describir lo que se investiga.” (p.60). Los estudios descriptivos miden de manera independiente los conceptos o variables objeto de estudio, sin tener el menor interés de decir como se relacionan entre sí. Es por lo que la investigación descriptiva puede definirse como el procedimiento científico con el cual, el investigador obtiene información para decir cómo es y cómo se manifiesta determinado fenómeno.

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El método de investigación seleccionado es el estudio de casos, el cual consiste “…en el examen detallado de una situación, de un sujeto o un evento. Se trata, por tanto, de un examen completo e intensivo” (Colas 1994, p.249). El mismo está asociado a la investigación descriptiva, debido a que su énfasis es sobre situaciones reales y sus cualidades son inherentemente descriptivas. Para ello, se utilizó el caso de la empresa Venequip, S.A. la cual emprendió un proceso de reestructuración a través de un cambio organizacional utilizando la figura de cooperativas para lograr una forma más flexible y con mayor capacidad de respuesta ante las condiciones del ambiente.

Diseño de la investigación En palabras de Ballestrini (1997) el diseño de investigación comprende “… el plan global de investigación que integra de un modo coherente y adecuadamente correcto las técnicas de recogida de datos a utilizar, análisis previstos y objetivos” (p.118). Samaja (1994) lo considera la categoría más importante ya que involucra la explicación del objeto de estudio, los criterios de acción y los procedimientos que se aplicarán para lograr los objetivos propuestos. Es por lo tanto la lógica para llevar a cabo la investigación que ofrece una forma coherente de abordar el problema y contiene los lineamientos generales a seguir. Las fases desarrolladas son las siguientes: ¾ Revisión bibliográfica de materiales relevantes. ¾ Revisión de documentos financieros de la empresa bajo estudio.

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¾ Realización de entrevistas. ¾ Interpretación de datos recolectados y descripción de la situación bajo estudio sobre la base de los objetivos planteados. ¾ Sistematización del caso de estudio. ¾ Generación de resultados y conclusiones. Dentro de las propuestas existentes de clasificación de diseños se trata de un diseño no experimental de campo con base documental. Se tomó este diseño ya que se analizó y se estudió el fenómeno de interés tal como se manifestó en su contexto natural, esto de acuerdo a como lo expresa Hernández (ob. cit) con respecto a la investigación no experimental “...investigación sistemática y empírica en la que las variables no se manipulan porque ya han sucedido...” (p.191). De acuerdo a la dimensión temporal o la cobertura en el tiempo en el cual se recolectan los datos, se trata de una investigación transeccional o transversal, por cuanto y según los intereses de investigación los datos recolectados son de 1998 al 2006, años en los cuales se puede analizar y describir el problema objeto de estudio de la investigación.

Estrategias de observación y de recolección de datos Para la ejecución del presente estudio se utilizan las técnicas e instrumentos propios del tipo de investigación descriptiva. Sabino (1996), define los instrumentos

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de recolección de datos como “…cualquier recurso de que se vale el investigador, para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la información” (p.153). En función de los objetivos definidos, el tipo de investigación que nos ocupa y los datos que se requieren recolectar, en primer lugar, se ubican las técnicas de observación indirecta documental, esta técnica está basada en la revisión de fuentes bibliográficas, tanto impresas como electrónicas, o aspectos teóricos relevantes para la investigación. Ballestrini (1998) expresa sobre la técnica documental y el análisis de las fuentes de información: “…a partir de la lectura general de textos que contiene, se iniciará la indagación y observación general de los datos que se localizan en estos materiales que son de mucho interés en el estudio” (p.66). Tomando en consideración tal afirmación, se aplicó dicha técnica a partir de la lectura general de textos, reportes de hallazgos de visitas realizadas y reuniones con informantes claves, documentación oficial institucional (balances generales, estados de ganancias y pérdidas, informes gerenciales, entre otros), resultados de auditorías financieras realizadas por entes externos, informes de sesiones de trabajo, informes de pasantía y trabajos de investigación realizados en la empresa, relacionados con aspectos organizacionales o financieros; todo esto con la finalidad de extraer de ellos los datos de mayor utilidad para la investigación. La estrategia utilizada para la recolección de datos fue la entrevista estructurada y no estructurada con preguntas cerradas y abiertas, focalizadas a los gerentes (Contador General de Venequip, S.A., Gerente Nacional de Relaciones con

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Cooperativas) y cooperativistas fundadores que conforman la Cooperativa Asociada Univencat ubicada en la ciudad de Barquisimeto en el Estado Lara, considerados como informantes clave debido a que revisten una fuente primaria de obtención de datos a través de su experiencia y el manejo de la información financiera de primera mano (Ver Anexo B). Con la finalidad de definir la información relevante sobre el caso de estudio y las preguntas básicas que apoyaron el proceso de recolección de datos a través de observación directa, revisión de documentación y entrevistas, se generaron deductivamente ciertas categorías temáticas de análisis, para ello se tomó como punto de partida la teoría organizacional y financiera descrita en el capítulo II (Adame, 2000; Lara, 2000; Fernández, 2002; Sánchez, 2004; Durán, 2006; entre otros) e investigaciones preliminares (Solís, 2005; Hernández, 2005; Hernández, 2006) asegurando de esta manera consistencia en la definición de las mismas y coherencia con los objetivos específicos. Posteriormente, con la información recabada se estuvo en capacidad de sistematizar la descripción del caso de estudio a partir de las dos vertientes teóricas de interés: cambio organizacional y función financiera (ver Tabla No.1).

58

Tabla No. 1 Categorías Temáticas de Análisis

Variable

Categorías Temáticas de Análisis Organización. “…entidades sociales creadas por los hombres (…) para la consecución de objetivos particulares y/o comunes, en donde los recursos disponibles se sistematizan de forma consciente alrededor de varias tecnologías, en una estructura relativamente estable de actividades integradas, demarcada por fronteras identificables y en continua interacción con clientes, proveedores, competidores, gobiernos y otros tantos elementos del medio que las rodea” (Chacón, 2005:51).

Fuentes

Revisión de materiales bibliográficos (impresos y en línea)

Items

------

Investigaciones preliminares.

2-6 Cambio Organizacional

Modernización y organización del trabajo. − Estrategias de modernización. − Reorganización del trabajo. Mercados − Clientes. − Proveedores. − Productos y/o servicios. − Fuentes de financiamiento. − Contexto reglamentario.

7-12 Entrevistas a Gerentes.

Tecnología

13-14

Organización del trabajo y relaciones laborales.

15-19

1-6 Organización del trabajo. Control. Involucramiento en la toma de decisiones.

Entrevistas a Cooperativistas.

7-13 14-18

59

Tabla No. 1 Categorías Temáticas de Análisis (…continuación)

Variable

Categorías Temáticas de Análisis

Fuentes

Items

Resultados de los Estados Financieros (Balances Generales y Estados de Ganancias y Pérdidas). − − − − −

Función Financiera

Activos. Pasivos y Patrimonio. Ingresos. Costos y Gastos. Ganancia/Pérdida.

Indicadores. − − − − − − − − − −

---Documentos Oficiales.

Financiamiento. Informes de Análisis de Eficiencia. Auditoria Rotación de Efectos y Cuentas por Interna y Externa. Pagar. Ciclo de Caja y Ciclo Operativo. Sincronización Efectos y Cuentas por Cobrar y Pagar. Análisis de Rentabilidad. Inversión de Trabajo. Cobertura. Análisis de la Solvencia. Análisis de la Liquidez.

60

CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Antecedentes del Cambio.

La tendencia al provecho por el simple provecho ha dado lugar a una sociedad cada vez más desigual, con una situación en la cual las grandes empresas, que van reduciéndose en número, poseen la mayor parte de los recursos mundiales. Si bien los países en desarrollo son quizá los más seriamente afectados por muchas de estas cuestiones, las naciones desarrolladas tampoco se libran debido al alcance global de las grandes empresas, la mano de obra en los países desarrollados está ahora en competencia directa con la de los países en desarrollo, lo que crea inevitablemente desempleo y hace bajar los salarios y el nivel de vida en muchos países de todo el mundo. Desde comienzos del año de 1997 VENEQUIP, S.A., decidió prepararse para evolucionar en medio del cambiante entorno venezolano y enfrentar así, las próximas crisis y transformaciones económicas que se avecinaban, entre las que cabe mencionar, el riesgo y la incertidumbre de nunca saber cual sería el valor del dinero, el costo del dólar y duración del tipo de cambio, la carga laboral y por último las tasas de interés, entre otras. Es el riesgo de no saber tampoco, qué costo tiene el factor trabajo, porque la legislación laboral está diseñada bajo el supuesto de un enfrentamiento en el que lo

61

que logra el trabajador, lo pierde el empresario y viceversa (ganar-perder y perderganar) (Delgado, 2004). Así mismo, es un contexto con un riesgo institucional de cambio de políticas públicas, de volatilidad, de improvisación. Es por ello que VENEQUIP, decide reorganizar su estructura, la cual sufrió su primera crisis bajo el control de cambio en 1983, situación ésta que la llevó a obrar forzosamente bajo el esquema del viejo paradigma, de prescindir de gran parte de su personal capacitado y especializado para luego experimentar un nuevo ciclo de crecimiento, conduciéndola a contratar nuevo personal sin experiencia, comenzando nuevamente el proceso de capacitación y adiestramiento. Este proceso se convertía en una carga pesada en todos los aspectos (económicos, sociales, laborales, entre otros). Su forma de organización era muy compleja (ver Anexo C) lo que no le aportaba flexibilidad para la toma de decisiones traduciendo los procesos de negocios como lentos e ineficaces, con una estructura de costos compleja, un contrato colectivo pesado y una acción sindical orientada al enfrentamiento constante con la empresa (Lucena y Hernández, 2007). Para el año de 1999 la directiva de la empresa toma la decisión de romper con este paradigma y formular un modelo de negocio que mezclaba los conceptos de franquicia y cooperativa, que permitía visualizar la manera en que una cooperativa podía ser operadora de las instalaciones de la empresa.

Es en este año (1999), cuando VENEQUIP pasa de ser una organización rígida, inflexible y altamente vertical en su estructura, a ser un conjunto de pequeñas

62

empresas interrelacionadas, cuya esencia está fundamentada en la participación de cada una,

brindándole esto una ventaja competitiva dentro del mercado de

maquinaria pesada en el país, dejando a un lado la carga de tener 629 trabajadores como un peso muerto que no aporta a plenitud su energía vital al desarrollo de la empresa, sino que al contrario se comporta en muchos casos como una típica burocracia, a una empresa con empresarios asociados que aportan toda su energía en el desarrollo de la actividad, porque es de su interés y porque verdaderamente se establece una relación ganar-ganar, propiciada sobre la base de un mayor compromiso y responsabilidad por parte de los trabajadores, el logro de una organización más plana que permitiera mayor rapidez y eficacia de todos los procesos de negocios y la obtención de un mayor grado de especialización.

Tabla No. 2 Conteo de Personal Período 1997-2006 Año 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Trabajadores Número Diferencial 629 -----382 − 247 326 279 182 74 15 22 115 218

− 56 − 47 − 97 − 108 − 59 + 7 + 93 + 103

Observación

Downsizing. Directivos, ejecutivos y personal especializado pasan a formar parte de organizaciones externas bajo la figura de compañía anónima. Prestan servicios de consultoría gerencial y técnica. Comienza el proceso de formación de cooperativas y se crea otra empresa de asesoría gerencial

Retornan a la nómina de la empresa al personal especializado de una de las empresas de asesoría gerencial y técnica11. Transferencia de la fuerza de ventas de la nómina HG Asesorías a nómina Venequip, S.A.

Fuente: VENEQUIP. 2008.

11

Técnicos, especialistas, altos ejecutivos de amplia experiencia y conocimiento son incorporados nuevamente a la empresa, debido a que ésta se percata que constituyen el capital humano de la empresa. La mayoría de ellos se encarga del entrenamiento técnico y de servir de enlace entre la empresa y las cooperativas.

63

Proceso del Cambio. Según afirmación de Montesinos (entrevista realizada por debates IESA, Julio, 2005) la incorporación de cooperativas fue parte del proceso de reorganización de VENEQUIP. La directiva de la empresa comenzó a tratar el tema del cooperativismo en 1997, por lo que para el primer trimestre de 1999, formuló un modelo de negocio orientado a cooperativas que permitiera visualizar la manera en que éstas pudieran ser operadoras las instalaciones de la empresa. Es así como surgió la propuesta de VENEQUIP la cual fue, que todas las sucursales y áreas de trabajo fuesen gestionadas por cooperativas de los trabajadores reconociendo a los mismos como socios (Cooperativas Asociadas con la empresa), rigiéndose por un contrato que estableciera porcentajes sobre las ventas, cobranza, entre otros, como mecanismo de pago de los servicios que prestasen éstas. A mayor venta de bienes y servicios, mayor ingreso para cada una de las cooperativas. El objetivo de esta reestructuración estaba fundamentado sobre la base de la preocupación de los directivos en relación a la baja eficiencia del personal, la poca motivación a involucrarse en los resultados del negocio, políticas económicas de estado influyentes, aumento en los costos financieros y un clima laboral difícil. Factores como: el compromiso firme de la gerencia de la empresa, el establecimiento de un programa de inducción previo a la reestructuración liderizado por un asesor experto contratado, las diversas reuniones de trabajo que se desarrollaron a nivel ejecutivo para evaluar las alternativas, diseñar e implementar la

64

reestructuración, así como el sentido de pertenencia y un alto nivel de confianza entre las partes producto de una trayectoria de trabajo en conjunto de más de 8 años; favorecieron a que el proceso se llevara a cabo adecuadamente y con el mínimo de improvisaciones. Inicialmente, las cooperativas se formaron con los empleados de las sucursales, pero sucesivamente se han incorporado, incluso muchos familiares, lo cual ha funcionado y que según afirmación de Montesinos (entrevista realizada por debates IESA, Julio, 2005) se ha conseguido más bien a través de ese “familismo”, una mayor identificación con la empresa y con los objetivos de ésta, más sin embargo, al momento de la formalización del ingreso a través de la planilla de solicitud de empleo se solicita la firma del familiar, el cual se hace responsable vinculándose por ese medio, al desempeño de su recomendado. El proceso promedio de formación de las cooperativas fue de nueve meses, iniciándose a través de la sucursal de Maracaibo que era una de las más grandes. Esta contaba para ese entonces con ciento veinte personas. Tabla No. 3 Conformación de Cooperativas Sucursal Maracaibo Caracas Puerto La Cruz Barquisimeto Puerto Ordaz Valencia Logística Valencia Barquisimeto

Fecha de Conformación 24-05-01 01-06-02 01-07-02 01-07-02 01-08-02 19-08-02 22-09-03 16-08-05

Fuente: VENEQUIP Gerencia Legal (2005)

Fecha de Constitución/Registro 18-03-99 31-05-02 25-06-02 28-06-02 29-07-02 15-08-02 22-09-03 27-06-05

65

Cada cooperativa decide que hacer con esos ingresos y establece su propio sistema de remuneración, muy flexible, apoyándose en la Ley Especial

de

Asociaciones Cooperativas, la cual regula la disposición constitucional que diferencia el trabajo asociado, típico de las cooperativas, con el trabajo dependiente y también con el trabajo por cuenta propia. Las personas que libremente asocian su trabajo, establecen en sus estatutos y reglamentos las normas que los deben regir, sus condiciones y beneficios. La propuesta consistió en impulsar una alianza con una red de cooperativas y de esta forma garantizar la estabilidad en el entorno empresarial, caracterizado por la crisis y la contracción económica, así como también la estabilidad a nivel financiero y laboral. El objetivo era mejorar la calidad de los empleados y de la empresa, pasando de una estructura de 11 a 4 niveles jerárquicos con reportes administrativos y por procesos, traducido en la cesión de poder a todos los niveles (ver Anexo D). Según el testimonio del Sr. Luis Montilla (cooperativista Univencat Barquisimeto, entrevista personal, Julio, 2005) éste manifiesta que: “Al tener la oportunidad de asociar nuestras ideas, nuestro trabajo, nuestra experiencia y auto-organizarnos para desarrollar una empresa de propiedad conjunta, democráticamente gestionada y controlada, abierta y flexible, rigiéndonos por los principios de la cooperación y los valores de transparencia, responsabilidad, honestidad y compromiso, nos sentimos suficientemente capaces de afrontar cualquier reto. Nunca se han dado tantos factores positivos juntos en el planteamiento de un negocio, somos una cooperativa experta, honesta y con un criterio propio y maduro, tenemos un marco

66

legal que estimula la creación y promoción de las todas las expresiones de la economía social y participativa, particularmente las cooperativas además, la exención de impuestos nacionales directos, tasas, contribuciones especiales y derechos registrales, en los términos previstos en la Ley de la materia, y por si fuera poco que nos garantiza la tenencia de un mercado cautivo, bien ganado por VENEQUIP, S.A.” En definitiva, los miembros de las cooperativas son considerados socios estratégicos de la empresa, los cuales se rigen por un contrato de servicio, el cual deriva en que, todos en conjunto, compartan los gastos, los riesgos del negocio y los beneficios sobre los resultados.

Resultados.

Aspectos Gerenciales

La propuesta para transformar la compañía tenía como metas: cambiar la actitud hacia el trabajo, propiciar una mayor participación, crear un clima de responsabilidad, compromiso y sentido de pertenencia, todo esto en pro del cumplimiento de los objetivos del negocio, favoreciendo las relaciones y el servicio hacia los clientes y fortaleciendo la eficiencia de la estructura organizativa.

La organización de las cooperativas se basó, sobre lo que denominaron “equipos naturales de trabajo” (ENT) cuyos actores fundamentales son escogidos de acuerdo con la actividad que realizan o según determinados procesos a llevar a cabo, necesidades del trabajo o los objetivos por alcanzar, tomando únicamente decisiones operativas.

67

Un representante de cada equipo natural forma parte de los comités de control y disciplina ejercitando en éstos, los mecanismos de autorregulación de la cooperativa. Las decisiones que tienen que ver con aspectos del contrato de servicio, ingreso o retiro de socios o redistribución del ingreso son tomadas por asamblea, con la participación de todos los miembros por consenso.

A raíz de la reestructuración, VENEQUIP ha logrado obtener una mayor flexibilidad operativa, disminuyendo la proporción de los gastos fijos dentro de su estructura de costos e incentivando a su vez lo que ya se ha mencionado, una mayor eficiencia en sus operaciones.

Debido a que la remuneración de las cooperativas está vinculada a la expansión y la rentabilidad de éstas, la empresa revisa como mínimo una vez al año, el cumplimiento por parte de cada cooperativa, de la Ley Especial de Asociaciones Cooperativas12, así como de las normativas y las condiciones para mantener en vigencia la relación entre éstas y VENEQUIP. Esto con la finalidad de evitar cualquier incumplimiento regulatorio que afecte las operaciones de la empresa. Este sistema, ha creado un conjunto de incentivos o retribuciones que promueven una mayor eficiencia en las operaciones de la empresa (ver Anexo E). VENEQUIP y las cooperativas han mantenido una política de expansión, con la finalidad de captar exitosamente clientes y negocios potenciales y prestar un servicio acorde con las exigencias propias de cada cliente. Los logros obtenidos a 12

Lo anterior aparte y en forma independiente de las inspecciones realizadas periódicamente por parte de la SUNACOOP.

68

mediano plazo desde que se inició la transformación han sido: aumento significativo de los ingresos, una organización horizontal con mayor flexibilidad, incremento de la eficiencia y la creación de un ambiente de trabajo participativo y democrático13. Se ha logrado la descentralización de la toma de decisiones siendo que el esfuerzo en conjunto propicia una mejora para la detección de oportunidades de negocios; los trabajadores a través de las cooperativas han obtenido autonomía como organización

lo

que

les

brinda

una

mayor

libertad

de

acción,

mayor

profesionalización, madurez y visión de colectivo.

La amplia experiencia comercial de VENEQUIP con Caterpillar a través del tiempo, le ha permitido contar además, con una adecuada capacitación de sus equipos técnicos, que aunado a la diversificación de sus operaciones en diferentes puntos del país, le permiten brindar un oportuno y cada vez más eficiente servicio post-venta.

Aspectos Financieros.

Los ingresos de VENEQUIP se centran en mayor proporción por la comercialización de equipos y repuestos, los cuales son adquiridos en Caterpillar, principal proveedor, de acuerdo a contratos de venta, servicio y distribución suscritos entre ambas empresas. Estos contratos establecen una serie de condiciones que promueve altos estándares de desempeño, por lo que Caterpillar hace seguimiento de manera continua al desarrollo operativo de la empresa, al grado de cumplimiento del 13

Fuente: Entrevista a la Ing. Noroño, Fatima. Dirección de Informática. Proyecto de implementación del Sistema de información para la Gestión Empresarial y de Negocios. Sesión de trabajo grupal No. 6. 28-08-03. Venequip. Barquisimeto.

69

plan de negocios, así como también al desempeño financiero de VENEQUIP, pudiendo anular el contrato de manera unilateral si a su juicio no se satisfacen los requerimientos en alguno de los tópicos mencionados.

En el período analizado (1998-2006), donde a efectos de este estudio fueron tomadas las cifras sobre la base de su expresión histórica (sin considerar su reexpresión por efectos de la inflación) a los efectos de poder obtener un análisis conservador de los resultados; VENEQUIP muestra niveles variables de sus ventas siendo el de menor incremento interanual el registrado en el 2002 (21%), producto de los acontecimientos políticos que incluyen el paro de la industria petrolera y que le indujo a decrecer en un 3% para el año 2003, sin embargo, sus ingresos sólo se vieron afectados en un punto porcentual al pasar de un 8% al 7% en sus márgenes de ganancia para esos años (ver Gráficos No. 2 al 4).

70

Gráfico No. 2 Estructura del Estado de Resultados

Millones Bs.

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

247.837

460.463 696.350 323.143 518.313

Total Ingresos por Vtas., Serv. y Comisiones

30.142 43.364 60.405 93.291

Costo de Ventas y Servicios

21.824 29.624 43.340 65.466

77.620

77.564

174.705

9.535 10.642 12.371 17.160

25.406

23.533

29.903

43.846

71.403

8.888

7.711

34.370

49.023

53.625

Gastos de Admón. y Operaciones Ganancia (Pérdida) Neta

(2.372)

885

3.508

116.018 112.171

5.130

695.000 645.000 595.000 545.000

Millones de Bs.

495.000 445.000 395.000 345.000 295.000 245.000 195.000 145.000 95.000 45.000 - 5.000 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Años To tal Ingreso s po r Vtas., Serv. y Co misio nes Gasto s de A dmó n. y Operacio nes

Co sto de Ventas y Servicio s Ganancia (P érdida) Neta

2005

2006

71

Gráfico No. 3 Estructura del Estado de Resultados (Porcentual)

1998 Total Ingresos por Vtas., Serv. y Comisiones

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Costo de Ventas y Servicios

72%

68%

72%

70%

67%

69%

70%

70%

74%

Gastos de Admón. y Operaciones

32%

25%

20%

18%

22%

21%

12%

10%

10%

Ganancia (Pérdida) Neta

-8%

2%

6%

5%

8%

7%

14%

11%

8%

72

Gráfico No. 4 Estructura de los Ingresos

1998 Ventas y Servicios

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

30.142 42.745 59.124 92.010 111.187 110.883 243.720 436.855 677.906

Comisiones

Variación de las Ventas y Servicios

619

1.281

1.281

4.831

1.288

4.117

23.608

18.444

42%

38%

56%

21%

-0,3%

120%

79%

55%

10.000.000

Millo nes de Bs.

1.000.000 100.000 10.000 1.000 100 10 1 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Años

Ventas y Servi cios

Comisi ones

Es importante destacar, que luego de haber registrado tanto pérdida operativa (Bs.-2.754MM.) (ver Anexo G) como en su margen neto para el año de 1998 (Bs.2.372MM.) la empresa ha venido recuperando tanto sus niveles de ingreso, como el resultado neto de su gestión económica evidenciando niveles mínimos de ganancia de un 2% para 1999 y máximo de un 14% para el 2004 siendo que el proceso de reestructuración a cooperativas contribuyó a disminuir sus gastos a través del tiempo, de 32% en 1998 a 10% en 2006 contribuyendo de igual forma a disminuir su riesgo operacional (ver Gráficos No. 3 y 5).

73

Gráfico No. 5 Total Ventas – Costo de Ventas - Total Gastos Ganancia (Pérdida) Neta

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Total Ventas

30.142 43.364 60.405 93.291 116.018 112.171 247.837 460.463 696.350

Costo de Ventas

21.824 29.624 43.340 65.466

77.620

77.564 174.705 323.143 518.313

Total Gastos Admón. y Vtas.

11.072 12.201 14.661 20.019

28.725

25.295

40.857

63.033

99.655


(2.372)

8.888

7.711

34.370

49.023

53.625

885

3.508

5.130

695.000 645.000 595.000 545.000

Millone s d e Bs.

495.000 445.000 395.000 345.000 295.000 245.000 195.000 145.000 95.000 45.000 -5.000

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Años

Total Ventas

Costo de Ventas

Total Gastos Admón. y Vtas.


A inicios del año 2006 VENEQUIP constituyó dos empresas subsidiarias (Venequip Agro, C.A. y Venequip Machine Shop, C.A.) con el propósito de satisfacer las necesidades del sector agropecuario del país a través de la distribución de maquinarias y equipos agrícolas así como la oferta del servicio de reparación de maquinaria pesada en general, extendiendo su alcance hasta los clientes que hayan adquirido otras marcas diferentes a Caterpillar. De esta forma, logra diversificar aún más su base de ingresos.

74

A pesar de que la totalidad de los productos comercializados por VENEQUIP son importados y su ingreso depende en gran medida de la provisión de divisas por parte de CADIVI (ente encargado de administrar el control de cambios en nuestro país a partir de enero de 2003); ésta cuenta con inventarios disponibles en Curazao a través de su empresa relacionada, con lo cual mitiga la situación de los constantes retrasos a los cuales se ha visto sometida. Mantiene de igual forma, según decisión de la gerencia basada en experiencias anteriores, una posición importante de efectivo e inversiones en moneda extranjera a fin de afrontar cualquier retardo que comprometa el honrar los compromisos asumidos con la marca y con sus clientes.

Sobre su base patrimonial, se considera que VENEQUIP ha logrado mantenerse fortalecida, aún cuando sus Activos eran financiados para 1998 en un 50% por el Patrimonio, a partir del 2002 ese respaldo a sus Activos se ha mantenido en más del 30% dado el incremento del financiamiento vía deuda (ver Gráficos No. 6 y 7). Este incremento fue apuntalado por los préstamos bancarios y el apoyo recibido por su proveedor Caterpillar los cuales aumentaron el Total Pasivo, el cual se encuentra casi en su totalidad en el circulante (ver Anexo F), dada la disminución del nivel de apartados para indemnizaciones laborales producto del bajo número de personal en nómina.

75

Gráfico No. 6 Estructura del Balance General

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Total Activo

43.256

43.748

54.030

75.281

112.080

125.908

217.828

370.055

574.345

Total Pasivo

21.505

19.965

30.342

45.026

70.719

79.526

135.633

233.972

384.326

Patrimonio

21.751

23.783

23.688

30.255

41.361

46.382

82.195

136.083

190.019

600.000

500.000

M illones de Bs.

400.000

300.000

200.000

100.000

0 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Años

Total Activo

Total Pasivo

Patrimonio

2005

2006

76

Gráfico No. 7 Estructura del Balance General (Porcentual)

Porcentual

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Total Activo

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

100%

Total Pasivo

50%

46%

56%

60%

63%

63%

62%

63%

67%

Patrimonio

50%

54%

44%

40%

37%

37%

38%

37%

33%

100% 90% 80% 67%

70%

63%

63%

Porc entaje

60% 60% 50% 50%

54% 50%

62%

63%

56%

46% 44% 40%

37%

38%

37%

40%

37% 33%

30% 20% 10% 0% 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Años

Total Activo

Total Pasivo

Patrimonio

La empresa, se muestra altamente eficiente con la disminución de los días de permanencia de su inventario, indicador que obtuvo su nivel más óptimo en el año 2001 (99 días), más sin embargo, al 2006 registra una permanencia de 134 días lo que representa una disminución de un 29% con respecto a 1998 (ver Gráfico No. 8).

77

Gráfico No. 8 Indicadores de Eficiencia

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Rotación de Inventario

2

2

3

4

2

3

3

2

3

Rotación de Ctas. x Cobrar

3

4

4

4

4

2

3

4

4

Permanencia Media de Inventario

189

147

108

99

189

122

125

146

134

Permanencia Media Ctas. x Cobrar

139

88

101

97

98

203

125

100

89

ROTACION 2006 2005 2004

Años

2003 2002 2001 2000 1999 1998 1

10 Veces

Rotación de Inventario

Rotación de Ctas. x Cobrar

PERMANENCIA 2006 2005 2004

Años

2003 2002 2001 2000 1999 1998 10

100

1000

Días

Permanencia Media de Inventario


78

Las Cuentas por Cobrar también dan evidencia de su eficiencia al lograr su cristalización en 89 días para el 2006 lo cual va en contraposición de los 139 días que registraba para 1998 y los 203 días en el 2003 (ver Gráfico No. 9).

Sus Activos Fijos registran la rotación más elevada para el año 2004 (ver Anexo H) producto de las inversiones que la empresa realizó en cuanto a mejoras en la infraestructura de las diferentes sucursales operadas por Cooperativas, la actualización de la tecnología empleada y la adquisición de mayores y mejores equipos de trabajo contando con el apoyo de Caterpillar en lo que a capacitación se refiere; permitiéndole el ingreso más elevado del período (14%) (ver Gráfico No. 3).

La sincronización de sus Cuentas por Cobrar y Pagar ha sido favorable durante todo el período, mostrándose siempre a favor de la empresa en por lo menos 10 días (año 2000), siendo el máximo de 173 días (año 2002) gracias al respaldo de Caterpillar y su eficiencia en la cobranza, lo que le permitió reducir la permanencia de sus Cuentas por Cobrar retribuyéndole en ventaja de sus días de pago (ver Anexo H). Para el 2006 registra una sincronización de 100 días a favor con un 55% de incremento en sus ventas (ver Gráficos No. 9 y 4).

79

Gráfico No. 9 Sincronización

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006


139

88

101

97

98

203

125

100

89

Permanencia Media Ctas. x Pagar

200

118

111

109

271

256

194

192

189

Ctas. x Cobrar vs.

Ctas. x Pagar

300

Días

250 200 150 100 50 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Años


Permanencia Media Ctas. x Pagar

Con la fuerte contracción económica en 2002 y 2003, VENEQUIP registró un descenso en las ganancias en operaciones (ver Anexo G) lo que le llevó a tomar decisiones como la de realizar devoluciones de equipos a Caterpillar. La deuda financiera y las ganancias cambiarias de años anteriores ayudaron a mitigar la pérdida operativa, sin embargo los resultados en esos años fueron positivos (ver Gráfico No. 5).

La empresa se muestra constantemente rentable desde 1998. Sus ratios sobre la inversión (ROA: rendimiento del Activo Total en sus siglas en inglés) son positivos

80

de manera ascendente y sostenida a excepción del que registra en 2003 con un descenso de 1,81 puntos porcentuales el cual se ve notablemente recuperado en 2004 al pasar de 6,12% a 15,78% (ver Anexo H), esto gracias al incremento de los requerimientos energéticos que para ese entonces demandaban diversos países favoreciendo al nuestro, en cuanto a la exportación de petróleo y sus derivados, así como el aumento de la producción minera que incluye la explotación del carbón y que por ende originó una alta demanda en la inversión e infraestructura de maquinaria pesada en los sectores involucrados.

De igual forma, su Patrimonio es altamente rentable registrando desempeños variables de mínimo un 42% (año 2001) y máximos de 157% (año 2005) por encima del índice de inflación (ver Anexo H). Su Capital Social (Bs.23.180MM.) se ve rezagado dado que las ganancias registradas en los últimos dos períodos lo superan en más de un 231% (ver Gráfico No.10). La empresa no ha podido capitalizarse debido a que se ha visto en la necesidad de dirigir sus fondos a seguir invirtiéndo en moneda extranjera por los motivos antes expuestos.

81

Gráfico No. 10 Indicadores de Rentabilidad

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Sobre Ventas

-8%

2%

6%

5%

8%

7%

14%

11%

De la Inversión

-5%

2%

6%

7%

8%

6%

16%

13%

9%

Financiera

-10%

4%

15%

22%

38%

33%

148%

211%

231%

Del Patrimonio

-11%

4%

15%

17%

21%

17%

42%

36%

28%

30%

20%

13%

12%

31%

27%

19%

14%

17%

Índice de Inflación

240%

8%

231%

230% 220%

211%

210% 200% 190% 180% 170% 160%

148%

150%

Porcent aje

140% 130% 120% 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

38%

31% 30% 20% -8% -10% -5% -11%

2% 2%

15% 13% 6% 4% 4% 6%

12% 7%

17%

5%

42%

33% 27%

22%

15%

8% 8%

21%

36% 13%

7% 6%

17% 19% 16% 14%

14% 11%

28% 17% 9% 8%

0% -10%

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

20 05

2006

-20%

Años Indic e de Inflación

Sobre Ventas

De la Inversión

F inanciera

Del Patrimonio

En cuanto a su solvencia, se muestra positiva a lo largo de todo el período analizado, dado el incremento sostenido de su Capital de Trabajo Neto (ver Gráfico No. 12) lo que le permite cubrir sus obligaciones con una holgura de un 49% para el año más reciente (2006) siendo de un 58% en épocas económicamente críticas (2002-2003) (ver Gráfico No. 11). El 100% de la deuda bancaria está contratada en bolívares, por lo que su riesgo financiero no se ve incrementado.

82

Gráfico No. 11 Solvencia

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Técnica

1,21

1,31

1,13

1,34

1,39

1,43

1,44

1,41

1,27

Total

2,01

2,19

1,78

1,67

1,58

1,58

1,61

1,58

1,49

3,00 2,80 2,60 2,40 2,20 2,00 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Años Técnica

Total

La cobertura es holgada y el apalancamiento operativo es bajo (ver Gráfico No. 13), considerando que se trata de una empresa distribuidora en gran parte y debido a los servicios contratados a través de las cooperativas, lo cual le ha permitido afrontar la fuerte contracción del 2002 y 2003 sin acudir al endeudamiento.

83

Gráfico No. 12 Capital de Trabajo Neto (CTN)

1998 1999 2000 Capital de Trabajo Neto (Act. Circ. - Pas. Circ.)

2001

2002

2003

2004

2005

4.402 5.620 3.889 15.268 27.134 33.779 60.215 93.335 98.221

100.000 90.000 80.000

Mil lones de Bs.

70.000 60.000 50.000 40.000 30.000 20.000 10.000 0 1998

1999

2000

2006

2001

2002

2003

2004

Años C apital de Trabajo Neto (Act. Circ. - Pas. Circ.)

2005

2006

84

Gráfico No. 13 Indicadores de Cobertura

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Total

48%

53%

Bancaria

71%

57%

29%

91%

473%

124%

150%

169%

188%

73%

87%

0%

12%

45%

46%

80%

Del Total Activo

10%

13%

7%

20%

24%

27%

28%

25%

17%

Patrimonial

50%

54%

44%

40%

37%

37%

38%

37%

33%

500%

4 73 %

450% 400%

Po rcen taje

350% 300% 250% 1 8 8%

200%

1 6 9% 1 50 %

150%

1 24 % 9 1%

100%

71%

57% 50 %

4 8%

5 3%

54 %

50% 10%

80%

87%

73%

24%

4 4% 29 %

7%

4 0%

37%

20%

13%

12% 3 7% 27%

45% 38 % 28%

25% 46%

33 %

17%

3 7%

0%

0% 199 8

199 9

2 000

20 01

2002

2003

2004

2005

2006

A ño s

Total

Bancaria

Del Total Activo

Patrimonial

La empresa siempre se ha mostrado líquida a lo largo de todo el período analizado, con ratios no menores a 0,62 (1999) y máximos de 1,09 (2003) manteniéndose en niveles conservadores de liquidez, pero en los últimos tres años ha registrado una disminución derivada de las importantes inversiones acometidas en la infraestructura, las cuales se ven soportadas con el incremento significativo de los Activos Fijos (ver Gráfico No.14).

85

Gráfico No. 14 Indicadores de Cobertura

Liquidez 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 [(Activo Circulante - Inventario - Gtos. Prepagados) / Pasivo Circulante]

0,64

0,62

0,67

0,92

0,80

1,09

0,99

0,83

0,74

1,50 1,40 1,30 1,20 1,10 1,00 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Años [(Activo Circulante - Inventario - Gtos. Prepagados) / Pasivo Circulante]

Por último, dada la disminución en sus niveles de apalancamiento operativo, pero con el propósito de apuntalar sus niveles de ventas a finales del 2006, la empresa se introduce en el mercado de capitales a través de la emisión de deuda largo plazo (3 años) con el fin de refinanciar deuda bancaria a corto plazo reduciendo el costo financiero de ésta y mitigar posibles riesgos cambiarios14. La emisión la efectuó a través de la oferta pública de obligaciones quirografarias al portador no convertibles en acciones por un total de Bs.50.000 millones, autorizada por la Comisión Nacional 14

FitchRaitings Corporativo América Latina. Diciembre 2006.

86

de Valores (CNV) una vez cumplidas las disposiciones de la Ley de Mercado de Capitales, siendo calificada públicamente por las firmas CLAVE, Sociedad Calificadora de Riesgo, C.A. y Fitch Venezuela, S.A. otorgándole ambas, la Categoría “A”

que corresponde a aquellos instrumentos con una muy buena

capacidad de pago de capital e intereses en los términos y plazos pactados, la cual no debería verse afectada ante eventuales cambios en el emisor, en el sector o área a que pertenece, o en la economía; Sub-Categoría “A3” referida a los instrumentos que presentan para el inversor un muy bajo riesgo, una adecuada capacidad de pago del capital e intereses y que a juicio de la firma calificadora, sólo en casos extremos podrían incrementar levemente el riesgo del instrumento bajo consideración15.

15

FitchRaitings Corporativo América Latina. Diciembre 2006.

87

CAPITULO V

CONCLUSIONES

Es muy importante que las empresas consideren, según el reconocimiento que hagan de su entorno y de los factores propios de su actividad; el adecuar sus estructuras o implementar estrategias que les permitan enfrentar las transformaciones económicas, políticas, culturales, tecnológicas y sociales que la realidad les presenta.

La productividad de una empresa depende de todos sus actores así como de las variables endógenas y exógenas que le afectan. El tomar la decisión de ir a un cambio organizacional se puede llevar a cabo a través de una reorganización de procesos de trabajo en donde todos se vean beneficiados, teniendo en cuenta que esto puede a conllevar a fases lentas y complejas de cambio, pero que puede ayudar a la empresa a alcanzar una forma organizacional más flexible que le permita tener capacidad de adaptación bajo condiciones de incertidumbre asi como a la racionalización de su recurso humano.

En el caso de la empresa en estudio, ésta tuvo que centrar sus esfuerzos en pro de recuperarse tras largos períodos en donde sus resultados arrojaban pérdidas y la carga laboral era muy pesada. La reestructuración organizativa la llevó a incentivar la participación del personal para que se involucrara con los resultados económicos de la empresa, implementando programas de capacitación y entrenamiento orientados

88

hacia un cambio de cultura que favoreciera la introducción de un nuevo esquema de trabajo.

Entre los factores críticos de éxito del caso de estudio, se encuentra el nivel de especialización del personal de la empresa (con experiencia promedio de 7 años), el reconocimiento del concepto autonomía, la confianza existente entre los miembros de la empresa gracias a la amplia trayectoria de trabajo en conjunto y el amplio respaldo manifiesto por parte de la empresa hacia el reconocimiento del valor de las cooperativas en pro del alcance de mejoras tanto para la empresa como para los trabajadores.

El proceso de cooperativización emprendido trajo como consecuencia una reestructuración de los procedimientos internos de la empresa para adaptarse a la dinámica de las relaciones con sus nuevos socios estratégicos además de la clara diferenciación frente a sus competidores. La decisión ha generado los resultados esperados, brindando a los miembros de las cooperativas un trabajo estable que les permite desarrollar un sentido de autorrealización y pertenencia mucho más amplio.

La prueba más ardua la experimentaron en conjunto durante el paro petrolero de diciembre 2002 – enero 2003, el cual afectó la mayoría de las actividades económicas y productivas del país. En el anterior esquema no hubiese sido posible la sustentabilidad de la empresa, viendose forzada a despedir al menos 50% de los trabajadores, sin embargo, los miembros de las cooperativas reajustaron sus ingresos logrando mantenerse hasta la reactivación con las reservas económicas que poseían.

89

Tanto los ejecutivos como los trabajadores, ahora socios estratégicos, tuvieron que aprender a compartir la visión del negocio, fortaleciendo espacios para la discusión productiva, la resolución de conflictos en consenso, dandole paso a criterios basados en la participación, negociación, respeto y tolerancia. Significó el rompimiento de una relación de subordinación y dependencia hacia la reorganización radical del ambiente de trabajo.

Desde la perspectiva del cambio organizacional, uno de los resultados más relevantes es que la empresa pasó de tener poca flexibilidad y alta jerarquización a una empresa con un tamaño reducido y con una articulación coherente de sus relaciones internas y externas, brindándole a su vez una mejor capacidad para la toma de decisiones haciendo de la función financiera algo más dinámico para la adopción de decisiones en el campo de la inversión y financiación de la empresa.

Adicionalmente, los socios cooperativistas participan de las ganancias y de otros beneficios por las ventas y la prestación de servicios, garantizando la eficiencia y productividad general, ya que sus intereses se alinean con los de la empresa.

Con respecto a los clientes, éstos cuentan con un mejor servicio por el alto grado de motivación y participación de todo el personal y se cuenta con una empresa más sólida y adaptable al comportamiento volátil del entorno.

Desde la perspectiva financiera el proceso de reestructuración a cooperativas a contribuido a la recuperación de los niveles de ingresos, disminuir los costos a través del tiempo y el riesgo operacional.

90

Patrimonialmente la empresa se ha fortalecido, manteniendo el respaldo a sus activos, considerando que siempre ha contado con el apoyo del sector bancario y de su principal proveedor Caterpillar, lo que se demuestra con sus bajos niveles de apalancamiento operativo, los cuales contribuyen a disminuir los riesgos con el propósito de obtener una mejor rentabilidad y por ende una mayor estabilidad en la dinámica donde se desenvuelve.

La estrategia empresarial establecida, la cual tiene un alto impacto en la organización y en el componente humano, ha requerido de tiempo y de recursos económicos para su implantación, siendo allí donde la función financiera cumple un papel importante a la hora de planificar y administrar los recursos. Adicionalmente, permite la verificación del cumplimiento equilibrado de los objetivos económicos y sociales sobre la base de los resultados, evitando caer en enfoques operativos orientados a la simple reducción de costos, los cuales ponen en riesgo la sustentabilidad de la organización.

91

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94

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95

SCHEIN, E. 1985. Cultura Organizacional y Liderazgo, Jossey Bass, San Francisco. En: BURKE, W.W. 1992. Desarrollo Organizacional. U.S.A. SENGE, PETER M. 1990. La Quinta Disciplina. Nueva Cork. U.S.A. SOLIS G., MARIA E. 2005. Formas de Organización en Ambientes Basados en Redes Empresariales: Estudio de caso de una empresa barquisimetana del ramo de maquinaria pesada. Período Octubre 2004-Febrero 2005. Tesis de Grado. Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado, Barquisimeto. Venezuela. STONER, JAMES y R.E. FREEMAN. 1995. Administración. 5ta. Edición. Prentice Hall. México. SUAREZ S., ANDRES. 1987. Decisiones óptimas de inversión y financiación en la empresa. Ediciones Pirámide, S.A. España. VAN HORNE, JAMES. 1986. Administración Financiera. 2da. Edición. Prentice Hall Hispanoamericana. México. VAN HORNE, J. y Jr. JOHN WACHOWICZ. 1994. Fundamentos de Administración Financiera. 8va. Edición. Prentice Hall Hispanoamericana. México. VAZQUEZ A., JESÚS. 2002. La relación entre estructura financiera y la estrategia competitiva de la empresa desde el punto de vista del control del riesgo. Revista Galega de Economía. 11 (1), 1-7. VROOM, V.H. 1964. Work and Motivation. John Wiley, NY. En: ROBINS S.P. 1999. Comportamiento Organizacional. 8va. Edición. Prentice Hall. México.

96

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97

ANEXOS

98

ANEXO A Sucursales VENEQUIP

Fuente: VENEQUIP. 2007.

99

ANEXO B GUION DE ENTREVISTA PARA GERENTE VENEQUIP, S.A. Nombre del entrevistado: _____________________________________ Cargo que ocupa: ___________________________________________ DATOS GENERALES 1.- Personal total ocupado en la empresa: TIPO DE PERSONAL Obreros Empleados Administrativos Gerencia Directivos TOTAL

ACTUAL

ANTES DE 1997

MODERNIZACION Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 2.- ¿Cuál ha sido la principal estrategia de modernización que ha seguido la empresa en los últimos años? 3.- ¿Cuáles fueron las principales causas que llevaron a la empresa a plantear la reorganización del trabajo? 4.- ¿Cuáles son los principales objetivos perseguidos por la empresa a través de la reorganización del trabajo y cuáles son las características más importantes de ésta? 5.- ¿Hasta que punto influyeron los siguientes factores externos en la decisión de reorganización de la empresa? a) La tasa de cambio del bolívar con respecto al dólar. b) La tasa de interés bancario. c) Las políticas salariales adoptadas por el gobierno. d) Otros (especifique).___________________________________ 6.- ¿Cuáles de los siguientes aspectos influyeron en la decisión de la reorganización del trabajo en la empresa? (marque con una “X” cuando corresponda y explique) Marque a) El futuro del mercado. ( ) b) Los costos de producción y venta. ( ) c) Problemas de financiamiento. ( ) d) El futuro de las políticas laborales del Estado. ( ) e) El futuro del sindicalismo y las relaciones laborales. ( ) f) Otros (especifique). ___________________________________ ( )

100

MERCADOS 7.- ¿En qué lugar se encuentran ubicados sus principales clientes? (marque con una “X” cuando corresponda) Marque a) En la misma localidad o ciudad. ( ) b) En otras ciudades del país (especifique). ____________________ ( ) c) En el extranjero (especifique). ____________________________ ( ) d) Combinaciones de los incisos anteriores (especifique). ( ) _______________________________________________ 8.- ¿En qué lugar se encuentran ubicados sus principales proveedores? (marque con una “X” cuando corresponda) Marque a) En la misma localidad o ciudad. ( ) b) En otras ciudades del país (especifique). ____________________ ( ) c) En el extranjero (especifique). ____________________________ ( ) d) Combinaciones de los incisos anteriores (especifique). ( ) ________________________________________________ 9.- Señale los principales cambios en el mercado de sus productos y/o servicios que hayan influido en la reorganización de la empresa (marque con una “X” cuando corresponda y explique) Marque a) Se incrementó la competencia de productos importados. ( ) b) Salieron nuevos productos y/o servicios al mercado. ( ) c) Hubo mayor innovación en la tecnología en empresas del mercado. ( ) d) Hubo demanda de mayor calidad en los productos y/o servicios. ( ) e) Se incrementó la competencia para obtener contratos como subcontratista. ( ) f) Se recibieron presiones directas de los clientes que llevaron a la reorganización de la empresa. ( ) g) Se recibieron presiones directas de los proveedores que llevaron a la reorganización de la empresa. ( ) h) Otros (especifique). _____________________________________ ( ) 10.- ¿Durante los últimos años ha tenido problemas de disponibilidad de créditos? Si ( ) (especifique) __________________________________ No ( ) 11.- ¿Cuáles son sus principales fuentes de financiamiento? (marque con una “X” cuando corresponda) Marque a) Ventas. ( ) b) Bolsa de Valores. ( ) c) Préstamos. ( ) d) Otros (especifique). _______________ ( ) 12.- ¿Las medidas impositivas del Estado influyeron en la estrategia de reorganización de la empresa? Si ( ) (especifique) __________________________________ No ( )

101

TECNOLOGIA 13.- ¿Cómo adquiere la tecnología la empresa? (especifique). _________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ 14.- ¿El costo de la tecnología influyó para que se diera la reorganización de la empresa? (explique). ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y RELACIONES LABORALES 15.- ¿La disponibilidad de la fuerza de trabajo en su localidad (cantidad y calificación) fue factor influyente en el tipo de cambios que se implementaron en la empresa? (explique). 16.- De existir contrato colectivo en la empresa ¿éste representó un obstáculo para reorganizar el trabajo? (explique). 17.- El sindicato en la empresa ¿cuál fue la actitud de éste cuando se planteó la reorganización del trabajo en la empresa? (marque con una “X” cuando corresponda y especifique) Marque a) Se opuso (especifique). ____________________________________ ( ) b) Colaboró (especifique). ____________________________________ ( ) c) Negoció (especifique). ____________________________________ ( ) d) No intervino (especifique). _________________________________ ( ) 18.- ¿El sindicato mostró interés por contribuir al incremento en la productividad y la calidad a través de la reorganización del trabajo en la empresa? 19.- ¿Cuál fue la estrategia de comunicación para la inducción al cambio en la empresa hacia el personal? ¿Cómo reaccionó éste? (explique).

102

GUION DE ENTREVISTA PARA COOPERATIVISTA VENEQUIP, S.A. Nombre del entrevistado: _____________________________________ Cargo que ocupa: ___________________________________________

ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 1.- Describa brevemente las 3 tareas principales que desempeña actualmente en su puesto de trabajo: a)

b)

c)

2.- ¿Cuáles eran las 3 principales tareas que desempeñaba en la empresa antes de que se diera la reorganización del trabajo en ésta? a)

b)

c)

3.- Al trabajo que Ud. Realiza ahora se ¿incorporaron tareas que realizaban otros trabajadores antes de introducir los cambios en la organización del trabajo en 1997? Si ( ) No ( ) 4.- Los trabajos que desempeña actualmente en la empresa le permiten aprender nuevos conocimientos o desarrollar nuevas habilidades a comparación de antes de introducir los cambios en la organización del trabajo en 1997? Si ( ) No ( )

103

5.- En general, ¿Cuánto tiempo toma enseñar a otro trabajador la labor que Ud. desempeña? (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Hasta 8 horas. ( ) ( ) b) Hasta 5 días. ( ) ( ) c) Hasta 4 semanas. ( ) ( ) d) Hasta 6 meses. ( ) ( ) e) Más de 6 meses. ( ) ( )

6.- ¿Tiene Ud. libertad en cuanto al método a seguir para realizar su trabajo? (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Siempre. ( ) ( ) b) A veces ( ) ( ) c) Nunca. ( ) ( )

CONTROL 7.- ¿Quién le asigna principalmente las tareas que desempeña en su trabajo? (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Supervisor. ( ) ( ) b) Compañeros de trabajo o grupo ( ) ( ) c) Otros (especifique). __________________________ ( ) ( ) 8.- ¿Su trabajo es evaluado directamente por: ? (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Los supervisores. ( ) ( ) b) Los jefes directos. ( ) ( ) c) El departamento de Recursos Humanos. ( ) ( ) d) Sus compañeros de trabajo. ( ) ( ) e) No hay evaluación. ( ) ( ) f) Otros (especifique). ___________________________ ( ) ( ) 9.- En la evaluación de su trabajo, la empresa toma en cuenta: (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Sólo el desempeño individual. ( ) ( ) b) Sólo el desempeño colectivo. ( ) ( ) c) Desempeño individual y colectivo. ( ) ( )

10.- En la evaluación de su trabajo, qué tan importante es para la empresa: (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) La cantidad de trabajo - Importante. ( ) ( ) - Nada importante. ( ) ( ) b) La calidad de trabajo - Importante. ( ) ( ) - Nada importante. ( ) ( )

104

11.- ¿Generalmente puede Ud. decidir el ritmo de realización de las tareas en su trabajo? (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Si. ( ) ( ) b) No. ( ) ( ) 12.- ¿Con qué frecuencia Ud. y/o sus compañeros proponen mejoras en su trabajo? (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) Frecuentemente. ( ) ( ) b) Sólo a veces. ( ) ( ) c) Nunca. ( ) ( ) 13.- ¿Cuál es la principal forma de comunicación de los trabajadores con los gerentes y la dirección de la empresa? (marque una sola opción en cada columna) Ahora Antes de 1997 a) En forma verbal directa. ( ) ( ) b) Por medio de jefes y supervisores. ( ) ( ) c) Por medio de informes escritos, reportes, etc. ( ) ( ) d) A través del sindicato. ( ) ( ) e) Mediante sistemas informáticos. ( ) ( ) f) No hay comunicación. ( ) ( ) g) Otras formas (especifique). _______________________ ( ) ( )

INVOLUCRAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES 14.- Marque con una “X” en cuales de los siguientes aspectos Ud. y sus compañeros de trabajo participan directamente tomando decisiones (puede marcar más de una opción por columna) Ahora Antes de 1997 a) Selección de personal. ( ) ( ) b) Promoción de personal. ( ) ( ) c) Definición de cargas de trabajo. ( ) ( ) d) Sanciones a los trabajadores. ( ) ( ) e) Asignación de premios y bonos. ( ) ( ) f) Selección de maquinaria, equipo o herramienta. ( ) ( ) g) Contenido de programas de capacitación. ( ) ( ) h) Otros aspectos (especifique). ______________________ ( ) ( ) 15.- ¿El sindicato fue consultado con respecto a la reorganización de la empresa? Si ( ) No ( )

16.- ¿Se realizó negociación entre las dos partes? Si ( ) (explique en qué consistió) ___________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________

105

No ( ) ¿por qué razón? ___________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ 17.- ¿El sindicato hizo alguna consulta entre los trabajadores para saber su opinión con respecto a la nueva organización? Si ( ) No ( ) ¿por qué razón? ____________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ 18.- ¿Cuál fue la opinión de los trabajadores? (Marque una sola opción) a) Pasiva. b) Sólo les interesó la seguridad en el empleo. c) Se mostraron interesados por la productividad. d) Otra (especifique). _______________________________

( ( ( (

) ) ) )

106

ANEXO C Organigrama Estructural VENEQUIP

Fuente: ASES ASOCIADOS. 1999.

Nota. Tomado de HERNANDEZ A., AYMARA. 2003. Redes y Sistemas Interorganizacionales: Caso de Estudio: Vinculación Venequip y socios estratégicos de Negocio. (Anexo No.1). Universidad Central de Venezuela. Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES). Caracas. Venezuela.

107

ANEXO D Organigrama Estructural VENEQUIP - COOPERATIVAS

Tomado de HERNANDEZ A., AYMARA. 2003. Redes y Sistemas Interorganizacionales: Caso de Estudio: Vinculación Venequip y socios estratégicos de Negocio. (Anexo No.29). Universidad Central de Venezuela. Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES). Caracas. Venezuela.

108

ANEXO E Servicios y Retribuciones acordados entre VENEQUIP-Cooperativa UNIVENCAT Servicios I. Equipos

II. Repuestos

III. Alquiler

IV. Caja

V. Mano de Obra Externa VI. Mano de Obra Interna VII. Margen de los subcontratos

Retribución Con el 0,1 % por la intermediación en la negociación de todas las maquinarias y equipos nuevos o usados comercializados por la empresa. Con el 2,3 % por la intermediación en la negociación de todas las partes y repuestos comercializados por la empresa incluyendo lubricantes, motores, literatura, entre otros. Con el 6 % por la intermediación para la negociación en el arrendamiento de todas las maquinarias y equipos nuevos o usados, durante un período determinado. El 0,5 % de la Caja que resulte de la sumatoria de todos los ingresos generados en la Sucursal por actividades propias o no de la empresa. Estos ingresos están discriminados de la siguiente forma: 1) Ingresos de Caja del mes (incluye depósitos bancarios realizados por los clientes). 2) Los créditos por Garantías: Crédito bancario por el que el banco no entrega realmente fondos sino que asume los pasivos u obligaciones del cliente. 3) Los créditos por equipos y respuestos. 4) Los ingresos generados por las Ventas Directas de Fábrica de Equipos y Repuestos. 5) Las Cobranzas y Ventas de contado a los Clientes de la Sucursal. Quedan excluidos del concepto de caja y en consecuencia de la participación porcentual del 0,5 % los siguientes conceptos: Créditos por devolución de repuestos. Créditos por descuentos por pronto pago. Créditos a concesionarios. Créditos por retenciones de ISRL Con el 55 % por el trabajo realizado a clientes externos. Con el 45 % por el trabajo realizado a la empresa en el cual se incluyen las concesiones comerciales, garantías y acondicionamientos. Con el 50 % por: – Subcontratos: todas las actividades que deba contratar la operadora a través de terceros. – Misceláneos: partidas adicionales necesarias para la realización de los servicios y viáticos – Viáticos: todos los gastos por concepto de movilización regional o nacional en los cuales tiene que incurrir la operadora a fin de cumplir gestiones de interés de la empresa.

ANEXO F VENEQUIP, S.A. Balances Generales Consolidados Comparativo Al 31 de Diciembre 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 y 2006 (Expresados en Millones de Bolívares Históricos) 1998 ACTIVO Activo Circulante Efectivo Inversiones Efectos y Cuentas por Cobrar comerciales y otras Inventario Anticipos a suplidores Impuesto sobre la renta diferido Gastos pagados por anticipado y otros Total activo circulante Cuentas por cobrar a compañías relacionadas Activo fijo neto Otros activos TOTAL ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO Pasivo Circulante Préstamos bancarios Efectos y cuentas por pagar Proveedores Compañías relacionadas Impuesto sobre la renta por pagar Dividendos por pagar Anticipos recibidos de clientes Gastos acumulados Total pasivo circulante

Patrimonio * TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

2000

1.374

786

3.401

11.647 11.476

10.494 12.105

138 346

2001

2002

2003

2004

2005

2006

70.801 24.761 168.489 192.634 5.382 2.557 2.547

16.508 13.020

14.395 1.591 24.863 18.074

6.723 19.168 30.303 40.793

12.043 11.816 62.532 26.361

23.294 24.470 84.780 60.492

26 314

25 503

735

572

501

1.977 807

42.198 22.934 121.308 130.799 1.796 675 1.310

24.981

23.725

33.457

59.658

97.559

113.253

195.820

321.020

467.171

368 16.781 1.126

283 19.179 561

1.248 18.844 481

300 14.976 347

238 14.144 139

285 12.233 137

21.894 114

48.927 108

107.147 27

43.256

43.748

54.030

75.281

112.080

125.908

217.828

370.055

574.345

6.495

6.041

9.682

14.607

3.394

17.902

25.399

41.897

12.128 56

9.718

13.322

19.886

58.389

93.939 8.563

311 1.589

665 1.681

3.579 1.062 1.923

3.578 1.185 5.134

1.219 3.851 2.315 4.651

55.082 10.309 816 3.272 2.680 3.921

3.926 5.246 6.029

172.334 217 654 4.396 15.110 9.575

272.702 6.474 7.266 4.396 24.649 11.566

20.579

18.105

29.568

44.390

70.425

79.474

135.605

227.685

368.950

787 24 115

789 1.070 1

774

636

294

52

28

390 5.897

8.382 1.097 5.897

21.505

19.965

30.342

45.026

70.719

79.526

135.633

233.972

384.326

21.751

23.783

23.688

30.255

41.361

46.382

82.195

136.083

190.019

43.256

43.748

54.030

75.281

112.080

125.908

217.828

370.055

574.345

Bonos quirografarios Indemnizaciones laborales, neto de anticipos Préstamos bancarios a largo plazo Cuentas por pagar a largo plazo Total pasivo

1999

* Incluye el Capital Social de Bs.23.180

Elaboración propia. Fuente: Estados Financieros Auditados por Espiñeira, Sheldon y Asociados.

ANEXO G VENEQUIP, S.A. Estado de Resultados Consolidados Comparativo Años finalizados al 31 de Diciembre 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005 y 2006 (Expresados en Millones de Bolívares Históricos) 1998 Ingresos Ventas netas y servicios Comisiones Total ingresos Costos y Gastos Costo de ventas y servicios Gastos de administración y operaciones Gastos de ventas Otros netos Ganancia (pérdida) en operaciones Costo integral de financiamient Gastos financieros (intereses), neto Ganancia (pérdida) en cambio, neto Total costo integral de financiamiento Otros ingresos Otros egresos Ganancia (pérdida) antes de impuestos y partida extraordinaria Impuestos Ganancia (pérdida) antes de partida extraordinaria

1999

Elaboración propia. Fuente: Estados Financieros Auditados por Espiñeira, Sheldon y Asociados.

2001

2002

2003

2004

2005

2006

30.142

42.745 619

59.124 1.281

92.010 1.281

111.187 4.831

110.883 1.288

243.720 4.117

436.855 23.608

677.906 18.444

30.142

43.364

60.405

93.291

116.018

112.171

247.837

460.463

696.350

21.824 9.535 1.537

29.624 10.642 1.559

43.340 12.371 2.290

65.466 17.160 2.859

77.620 25.406 3.319 (1.167)

77.564 23.533 1.762 (91)

174.705 29.903 10.954

323.143 43.846 19.187

518.313 71.403 28.252

(2.754)

1.539

2.404

7.806

10.840

9.403

32.275

74.287

78.382

1.999 1.340

439 732

1.154 431

3.361 326

736 482

(3.339)

(1.171)

(1.585)

(3.687)

(1.218)

3.896

809 (197)

2.803

1.663

(2.197) (175) (2.372)

980 (95) 885

Partida extraordinaria Beneficio fiscal por utilización de pérdidas fiscales trasladables Ganancia (pérdida) neta

2000

3.622 (607) 3.015

493 (2.372)

885

3.508

416

(462) 2.164

514 (983)

(8.336) (8.132)

(12.140)

1.702

(469)

(16.468)

(12.140)

91 (1.055)

5.091

5.782

10.038

10.050

36.897

57.819

66.242

(2.532)

(1.717)

(2.339)

(2.527)

(8.796)

(12.617)

3.250

8.321

7.711

34.370

49.023

53.625

7.711

34.370

49.023

53.625

1.880 5.130

567 8.888

ANEXO H VENEQUIP, S.A. Indicadores Financieros

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Patrimonio / Total Activo

50,28%

54,36%

43,84%

40,19%

36,90%

36,84%

37,73%

36,77%

33,08%

Total Pasivo / Total Activo

49,72%

45,64%

56,16%

59,81%

63,10%

63,16%

62,27%

63,23%

66,92%

Pasivo Circulante / Pasivo Total

95,69%

90,68%

97,45%

98,59%

99,58%

99,93%

99,98%

97,31%

96,00%

Pasivo Largo Plazo Total / Pasivo Total

0,65%

5,36%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,52%

1,53%

Pasivo Bancario Total / Pasivo Total

30,31%

35,62%

31,91%

32,44%

0,00%

4,27%

13,20%

13,38%

12,44%

Pasivo Bancario Corto Plazo / Pasivo Total

30,20%

30,26%

31,91%

32,44%

0,00%

4,27%

13,20%

10,86%

10,90%

Pasivo Bancario Largo Plazo / Pasivo Total

0,11%

5,36%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,52%

1,53%

FINANCIAMIENTO

ANALISIS DE EFICIENCIA Rotación de Inventario (Veces) (Costo de Vtas. y Servicios / Inventario) Permanencia media Inventario (Días) (360 / Rotación de Inventario) Rotación de C x C Comerc. (Veces) (Ingresos por Vtas.y Serv. / Ctas.x Cobrar Com.)

2

2

3

4

2

3

3

2

3

189

147

108

99

189

122

125

146

134

3

4

4

4

4

2

3

4

4

139

88

101

97

98

203

125

100

89

Rotación Activo Circulante (Veces) (Ingresos por Vtas. y Serv. / Total Activo Circulante)

1

2

2

2

1

1

1

1

1

Rotación Activo Fijo (Veces)

2

2

3

6

8

9

11

9

6

1

1

1

1

1

1

1

1

1

200

118

111

109

271

256

194

192

189

Permanencia media C x C Comerc. (Días) (360 / Rotación C x C Comerc.)

(Ingresos por Vtas. y Serv. / Activo Fijo Neto)

Rotación Activo Total (Veces)

(Ingresos por Vtas. y Serv. / Total Activo)

ROTACION EFECTOS Y CUENTAS POR PAGAR PROVEEDORES Perma. Efect. y Ctas. x Pagar (Días) [(Efec. y Ctas.x Pagar Proveed.) / Costo Vtas. y Serv.]*360 CICLO DE CAJA Y CICLO OPERATIVO CICLO OPERATIVO (Permanencia C x C Comerc.+ Permanencia media de Inventario) CICLO DE CAJA (Permanencia Efect. y Ctas. x Pagar Proveedores - Ciclo Operativo)

328

235

209

197

287

325

250

246

223

(128)

(117)

(98)

(87)

(17)

(70)

(56)

(54)

(34)

SINCRONIZACION EFEC. y CTAS. x COBRAR y PAGAR COMERCIALES Permanencia media C x C Comerc. (Días CC)

139

88

101

97

98

203

125

100

89

Permanencia Efect. y Ctas. x Pagar (Días CP)

200

118

111

109

271

256

194

192

189

SINCRONIZACION ENTRE COBROS y PAGOS (Días CP - Días CC)

61

30

10

12

173

53

68

92

100

ANALISIS DE RENTABILIAD SOBRE VENTAS (Ganancia Neta / Total Ingresos por Ventas, Servicios y Comisiones)

-7,87%

2,04%

5,81%

5,50%

7,66%

6,87%

13,87%

10,65%

7,70%

DE LA INVERSION (Ganancia Neta / Total Activo)

-5,48%

2,02%

6,49%

6,81%

7,93%

6,12%

15,78%

13,25%

9,34% 231,34%

ROA

FINANCIERA (Ganancia Neta / Capital Social)

-10,23%

3,82%

15,13%

22,13%

38,34%

33,27%

148,27%

211,49%

-10,91%

3,72%

14,81%

16,96%

21,49%

16,62%

41,82%

36,02%

28,22%

30,00%

20,00%

13,00%

12,00%

31,00%

27,00%

19,00%

14,00%

17,00%

Activos de Trabajo (C x C Comerc. + Inventario)

23.123

22.599

29.528

42.937

71.096

88.893

145.272

252.107

361.123

Pasivos de Trabajo (Efect. y Ctas.x Pagar Proveed. + Gastos Acum. + Anticipos recibidos)

14.028

12.064

16.307

26.205

65.355

61.683

105.214

197.019

308.917

INVERSION DE TRABAJO (Activos de Trabajo - Pasivos de Trabajo)

9.095

10.535

13.221

16.732

5.741

27.210

40.058

55.088

52.206

CAPITAL DE TRABAJO NETO (Activo Circulante - Pasivo Circulante)

4.402

5.620

3.889

15.268

27.134

33.779

60.215

93.335

98.221

DEL PATRIMONIO (Ganancia Neta / Patrimonio)

ROE

Indice de Inflación INVERSION DE TRABAJO

COBERTURA TOTAL (Capital de Trabajo Neto / Inversión de Trabajo)

48,40%

53,35%

29,42%

91,25%

472,64%

124,14%

150,32%

169,43%

188,14%

BANCARIA (Pasivo Bancario Corto Plazo / Inversión de Trabajo)

71,41%

57,34%

73,23%

87,30%

0,00%

12,47%

44,69%

46,11%

80,25%

DEL TOTAL ACTIVO (Capital de Trabajo Neto / Total Activo)

10,18%

12,85%

7,20%

20,28%

24,21%

26,83%

27,64%

25,22%

17,10%

ANALISIS DE LA SOLVENCIA SOLVENCIA TECNICA (Activo Circulante / Pasivo Circulante)

1,21

1,31

1,13

1,34

1,39

1,43

1,44

1,41

1,27

SOLVENCIA TOTAL (Total Activo / Total Pasivo)

2,01

2,19

1,78

1,67

1,58

1,58

1,61

1,58

1,49

LIQUIDEZ [(Efectivo + Inversiones) / Pasivo Circulante]

0,07

0,04

0,12

0,36

0,37

0,30

0,35

0,29

0,26

PRUEBA ACIDA [(Activo Circulante - Inventario - Gtos. Prepagados) / Pasivo Circulante]

0,64

0,62

0,67

0,92

0,80

1,09

0,99

0,83

0,74

ANALISIS DE LA LIQUIDEZ

Elaboración propia.

112

GLOSARIO DE TERMINOS

•

Activo: Parte del balance que recoge los bienes y derechos, propiedad de la sociedad y que son susceptibles de valoración monetaria. Contraparte del pasivo en el balance.

•

Activo Circulante: Parte del activo formado por bienes y derechos que son o pueden ser (normalmente en el plazo de un año) convertidos en efectivo.

•

Activo Fijo: Conjunto de elementos patrimoniales adscritos a la sociedad de forma duradera imprescindibles para la propia actividad de la misma.

•

Administración: Sistema y proceso de organizar y dirigir las actividades en curso de la compañía, incluyendo la determinación de la estrategia, la planificación, la dirección y el control del sistema.

•

Análisis de riesgo: Estudio sistemático para analizar cuáles son los riesgos relativos a la calidad y a la seguridad a los que se encuentra sometido un proceso en una organización, sus costes asociados y las contramedidas más eficientes para reducir o eliminar los riesgos identificados.

•

Apalancamiento: Efecto que se produce en la estructura financiera de las empresas como consecuencia de la utilización de fondos propios o ajenos en su financiamiento.

•

Aprendizaje: Proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero en la conducta como consecuencia de la práctica.

•

Autoridad: El uso legítimo o forma de poder que se deriva del cargo y no de la persona.

•

Burocracia: Un diseño de la organización que se apoya en la especialización del trabajo, en una jerarquía específica de autoridad, en un conjunto formal de normas y procedimientos y en criterios rígidos de promoción y de selección.

113

•

Calidad: La totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que se refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas.

•

Capacitación: Proceso sistemático por el que se modifica la conducta de los empleados para favorecer el logro de los objetivos de la organización.

•

Centralización: El proceso de retener la autoridad en manos de la alta dirección, que toma las decisiones. Dimensión de la estructura de la organización que se refiere a la medida en que la alta dirección acapara la autoridad para la toma de decisiones.

•

Competitividad: La medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal, es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aun aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos.

•

Complejidad: El número de puestos de trabajo diferentes y el número de departamentos diferentes.

•

Comunicación: Intercambio de información entre un emisor (fuente) y un receptor (audiencia).

•

Control: El proceso de mantener la conformidad del sistema.

•

Costo: Gasto que produce la elaboración de un producto o la prestación de un servicio. Se utiliza a veces como sinónimo de precio o coste.

•

Costo de Capital: Costo que supone para una empresa la utilización de recursos ajenos para financiarse.

•

Cultura: Sistema de conducta, de rituales y de intenciones compartidos del que participan los empleados y que distingue al grupo o a la organización de otras entidades similares.

•

Decisión: Una elección consciente entre diversas alternativas analizadas, a la que suceden la acción para poner en práctica la alternativa elegida.

114

•

Demanda: Cantidad de bienes o servicios que los agentes económicos de un mercado están dispuestos a adquirir para cada nivel de precios, en un período determinado y bajo unas condiciones de mercado dadas.

•

Desarrollo: Criterio de eficacia que se refiere a la capacidad de la organización para aumentar su sensibilidad con respecto a las demandas ambientales actuales y futuras. Institucionalización, estabilidad e integración son términos equivalentes.

•

Desarrollo Organizacional: Proceso de preparación para el cambio y la gestión del cambio en escenarios organizacionales.

•

Descentralización: El proceso de distribución

de la autoridad por toda la

organización. •

Desempeño: Resultados deseados de la conducta.

•

Dirección: Los actos de los gestores cuando: 1) imparten instrucciones a sus subordinados sobre los métodos y procedimientos apropiados y 2) supervisan el trabajo de sus subordinados para asegurar que lo están haciendo correctamente.

•

Diseño de la organización: Proceso mediante el cual los gestores desarrollan una estructura organizativa.

•

Efectividad: En el contexto de la conducta de la organización, la efectividad se refiere a la relación óptima entre cinco componentes: producción, eficacia, satisfacción, adaptabilidad y desarrollo.

•

Eficacia: Criterio de eficacia a corto plazo que se refiere a la capacidad de la organización para producir outputs (productos) con un mínimo uso de insumos (inputs). Las medidas de eficacia se expresan siempre en términos de relaciones o cocientes, como costo-beneficio, costo-producto y costo-tiempo.

•

Equipo de trabajo: Un equipo de empleados no pertenecientes al área de gestión y su jefe o supervisor en un departamento o unidad.

115

•

Estados Financieros: Documentos que reproducen el análisis o el detalle de cifras y datos provenientes de la contabilidad de una empresa a una fecha determinada.

•

Estrategia: Un amplio plan de acción

para el logro de los objetivos de la

empresa y el cumplimiento de su misión. •

Estrategia competitiva: Subambiente crucial para éxito de la organización. La estrategia puede estar basada en la producción, el marketing, el desarrollo de productos, dependiendo del sector que se trate.

•

Estructura: Pautas establecidas de interacción en una organización y de coordinación de la tecnología y los activos humanos de la organización.

•

Financiamiento: Acción por la que una persona, sociedad u organismo público consigue consigue capital para su creación o funcionamiento bien sea de origen interno (fondos propios) o externo (fondos ajenos).

•

Flexibilidad: Es la capacidad de un sistema para ajustarse rápidamente de manera de reflejar nuevas necesidades de procesamiento y generación de información.

•

Formalización: La medida en que las comunicaciones y los procedimientos de una organización se consignan por escrito y son archivados.

•

Gasto: Costo en que se incurre para la realización de una actividad productiva, cuyo importe se espera recuperar con la venta que ésta genere.

•

Gestión: El proceso emprendido por uno o más individuos para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera, trabajando solo, no podría alcanzar.

•

Grupo: Dos o más personas dedicadas a una acción colectiva para un propósito común.

•

Incertidumbre: El decisor no tiene ningún conocimiento de las probabilidades de los resultados de cada alternativa.

116

•

Indicadores: Valores que pueden adoptar las diferentes variables económicas y que se pueden tomar como punto de referencia para la comparación de los distintos datos de una economía o como signos externos que ayuden a explicar determinados fenómenos con contenido económico.

•

Índice: Fórmula matemática simple cuyos valores son utilizados para establecer en el espacio y en el tiempo las variaciones de un fenómeno concreto. Se le denomina también ratio, tasa o coeficiente.

•

Inflación: Desequilibrio económico que origina un alza del nivel general de precios, disminuyendo el poder adquisitivo del dinero y se suele medir a través del índice de precios al consumo.

•

Información: Datos organizados y procesados en cierta manera, de forma que pueda satisfacer las necesidades de los gestores.

•

Infraestructura: Comunicaciones, transportes e instalaciones energéticos que movilizan el país y son también indicadores de su condición económica.

•

Inversión: Aplicación que las personas naturales y jurídicas dan a sus fondos, tantos propios como ajenos, y que se realiza con el ánimo de obtener una rentabilidad o beneficio futuro.

•

Liquidez: Cualidad que poseen ciertos activos financieros que los hacen ser fácilmente convertibles en dinero efectivo.

•

Misión: Objetivos finales y primarios de una organización. La misión de una organización es lo que la sociedad espera de la misma a cambio de su supervivencia continuada.

•

Objetivo: Especificación de las condiciones deseadas para el futuro. Es el objeto de una acción que permite calibrar el progreso de la organización hacia sus metas en el corto plazo.

117

•

Obligaciones al portador: Emitidas sin designación del titular. Basta la mera tenencia del título para que estén legitimados los derechos que se deriven de la obligación al presentante.

•

Obligaciones Quirografarias: Son aquellas obligaciones que están respaldadas por todos los activos de la empresa y no por uno específico de la misma.

•

Organización: Estructura administrativa y funcional que puede ser tan pequeña como para contar con una sola persona o tan grande que llegue a contar con más de un millón de empleados.

•

Organizar: La función de la gestión que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificación a determinados individuos y grupos dentro de la empresa, de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificación.

•

Planificar: La función de la gestión que determina los objetivos de la organización y establece las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos.

•

Poder: Capacidad de influir en las personas.

•

Políticas: Declaraciones escritas que reflejan los objetivos básicos de un plan y trazan directrices que permiten elegir las acciones necesarias para alcanzar objetivos.

•

Productividad: Estimación del producto por hora de trabajo.

•

Rentabilidad: Capacidad que tiene una inversión para generar, o no, un beneficio neto expresada generalmente en términos porcentuales.

•

Servicio: Producto intangible que involucra un esfuerzo humano o mecánico.

•

Valores: Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro.

•

Visión: Una percepción clara del futuro de la organización.

Gestion admnistrativa

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