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AUDITORlA
ADIVIINISTRATIVA
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Con cuestionarios de trabajo
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PUERTO RICO
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Dedicodo o la mentoria de
Versión artor¡zoda cn crpañol dc h obra pubt¡c¡da cn inrlis po¡ AMACOM, una división dc ta Amcric¡n Managcmcnt Asro¡ii¡llon. Lon cl título dc M
O^NAGEMtjNT AMAcoM
AUDITING, A Questionnai¡c Approach,
tsBN 0-8t44-5535-2
I'eNió
española:
CERARDO DAVILA R. Liccnc¡ do cn C¡cnci¡s dc la Co¡nun¡cac¡ón dc la Univcniri fnlcrnazion¡lc degli Studi Soci¡ti dc Rom.r, ttat¡¡r. .rerc dc Pr¡blicaciones dc l¡ Diccción Ccncrat dr Educ¿ción Nprn¡al dc la &c¡€tarí¡ de Educáción Públic¡ cn México.
tilal)otucün: SISTEMAS EDITORIALN TIICNICOS, SA. dc C,V.
L¿ Ner.ntoción y d¡rpos¡ción .ñ conhütto ¿t. A IlD ITOR IA A DM IN ISIRATIVA snú proplada.r d.l ec,¡¡or. Nltryana pdrtc cte erta
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¡'u.d¿ tú rcprcducda o .'¿¡s,nl.ida, ,n.dlontc nltt&,i', slttcnto o Dt¿k'do clec¡tónlco o nrccán¡co (btchlyen.to cl lo¡ocoplodo, t¿ trrubaclóu ó cuatqntet rkterta <1e recüpctoclón y dlñac.na¿tlcnto ¿r t,t1o ,acióü). titt co,tt¿ttúnl¿Dta por esülto det editor-
D. J. O' Conor Paare, CofundoCor de Formica CorPorat¡on
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l)crcchos rcscÍitdos:
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l9ti(¡. IIDITORIAL LIMUSA, S. A. d€ C. V. Itrklcf¡s 95, ¡timer pho, 06040 Móxico I, D. [ti,'Irl)ro dc l¡] Cánlr¡a N¡cio¡¡l dc l¡ ¡r¡l'Frr¡¡ l:ditori¡¡1. llc8ist¡o Núnl. l2l
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Prólogo rll
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DE Los GRANDES AVANCES en la práctica y principiosde la administración, poco se ha publicado sobre aud¡toría administrativa, ei decir, sobre sus fundamentos y manera de efectuarla. Las auditorías adm¡nistrat¡vas son lo que su nombre implica: auditorlas de la administración. Sirvcn para valorar la colidad de los administradores o, más prccisamente, su habilidad para alcanzar metas específicas y cumplir con l s t.lreasasignadas. Este libro cstá dcd¡cado enteramente a este tema de actualidad. La audito|li adm¡nistrat¡va no sólo se relaciona con otras audito 'as empleadas ordinarinmente por las cmpresas sino que presenta en esta obra un cucstion¡rio complelo de aud itor ía ad min istra tiva para evaluar las áreas funcion¡les clc un¡ organización desde el punto de vista adm¡n¡stral¡vo. EspecÍficamcnlc sc presentan secciones especiales de cuest¡onarios para l,r pl,rni[icación empresarial,contabil¡dad, finanzas, mercadotecni¿ (abarcando distribución), investigación y desarrollo, ingenieria, produccitln (incluyendo inventarios y compras) y personal. También presenta sccciones destinadas a aplicarse al amb¡ente de la organización dcl tr¡b;tio y su s¡stema de información. Desde esta perspect¡va, se puedc scfi.rlar con precisión si hay eficiencia administrativa o no la hay. Si cxisten condiciones desfavorables el cuestionario las revelará ind icando un pu nto de partida para aplicar medidas correct¡vas a [in de mejorar el fur¡cionamiento otganizativo. La razón principal para emplear un cuest¡onario de auditoría ad. ministrativa es la necesidad de descubrir deficiencias en las operaciones
A pEsAR
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en marctla, un.l ncccsid¡d .lb¡erti¡men te rcconocida por las organizacio_ ncs cmprcs.rr¡.tles, c(lr¡c¿tivas y gubernamentales. Aunque haya una
secciones llenadas en l05 cuestionarios, emprender ciertas acciones correctivas.
tr¿ cn "¡{) quc clcsde cl punto de vista financie¡o ocurr¡ó durantc el ,rñ
Aud¡torio odnin¡strativo de mercodotecn¡a y serv¡c¡os or¡entodo o los óreos func¡onales. Algunas Seccioncs del cuestionario de auditorÍa adm¡nistrativa t¡enen ejemplos específicos de las áreas de mercadotccnia (c¿pítulo 5). De modo similar, algunas secc¡ones sirven para ¡lustrar l,rs áreas de invest¡gación, desarrollo e ingcnicrrá icapítulo 6). como en la segunda parte, sc prcsentan casos dc estudio escogidos de la compañia XYZ a fin de ilustrar la aplicación del cuestionario y se proponen recomendaciones p¿ra rcsolver problcmas ad-
rcvisi
t iórt tlc cucst ionarios dc aud itor ía ad m¡n istral iva para cva luar el
funcio.
o.rnicnto admin¡strat¡vo. A part¡r de esta visión esclarccedora,
Tercero parte:
nrin¡strativos que Ya cxisten.
Pr¡tnero porte: lntroducc¡ón a lo ouditorio odmin¡strat¡vo. Los diferer¡-
Ir'5 lipos de ¿uditorri que han sido dcsarrollados. particul,rrme nte tas .ru(litolas ad m in istrat¡vas, son revis¿d¡s cn cl cap ítulo 1 . posteriormcn lc, cn el capttulo 2, se examinan aspectos importantes para emprcnoer u¡r.r i ud ito i administrat¡va.
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Cuorta porte: Aud¡tortb odmin¡strativo or¡entoda o lo producc¡ón
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/¡ttt i¡t los óreas func¡onqles, Aquellas funciones quc son básic¿s oara l¿ t,l,rrrc,rr. ión en la emprcsa, proportionln los puntos dc partida para las i1 ( r ¡,)¡)cs i¡lici¿les dcl cuestionar¡o ds auditorrá ¿dm¡nistrativa (capr_ t rrl, r l) | rr cl capítultr 4 estdn las pregunt¿s rclac¡onadas con la contabt_
ambos capítulos sc c5tud¡a cl casode lacompañía ,r (r¡rrt sc¡.Í r¡tiliz¡do a lo largo dcl libro como muestra) para ilustlar l.r ,rplrL ,rr ro¡l rlcl cucsti
y
quc óreas func¡onoles de penonol. Estd parlc siguc el mismo f('rm'rto las dos ¿ntcriorcs, es dccir,las secciones dc un cuestionario dc audito'
ría adm¡nistrativa tiencn eiemplos que sc nplican a un ambicnte de producción (capitulo 7). lgualmentc, sc pl¿nte¿n pregunt¡s dct¿llad¿s para el árca de personal, donde sc aplican 5eccionescscoS¡dasdcl cues-
t¡onario D.rr¿ que la compañt',t XYZ rcsuelv¡ deficicncias administrativas (cap rlulo 8).
y Qu¡nto parte: Auditortbs qdnl ¡n ¡s tro t¡vos del ombiente de trabo¡o preque cn capitulos Puesto informoción. de los óreos del s¡stemo de cedentcs sc enfocan las irc¿s funcionales tradicionales dc una organi¿ación. cst¿ partc final se conccntra en la5 seccione5 del cuestionarlo relacionadas con cl ambicntc de trabajo y cl clemcltto ltumano (capítulo 9) y tambidn en cl sistema de inform¡ción (capr'tulo 10) Estas secciones finales complctan un cuestionario tal como se ut¡liza en una aud
\t q!tndo p,orte: Aud¡to b odmin¡strat¡va del finqnciamiento orientodo
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.fdmin¡strac¡ón puede mís eficientcmente corregir ohoro las deficiencias ¡dministrativas cn lug¿r de espcrar a que los auditores cxternos clcscubran los resultados dcficientes de gestiones anteriores. La estructura del Iibro obedece a una secuencia lógica para el tral¿micnto ompl¡o de las auditorras admin¡strat¡v¿s. Aunquc el cucstto_ n.rr¡o sc formuló por áreas funcionalcs, su cstructur¿ sc compone cn su mayor parte de 1 ) planes a largo plazo, 2) planes a mediano o cono plazo, 3) estructura organizativa, 4) dirección, 5) comunicación y 6) con 1rol, que son las fun ciones básicas de ¡a admin istración. L¿s áreas cspccílicas que abarca, son las sigu¡cntes:
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¡nistrat¡va ¿mpl¡¿-
propoD¿do su contcnido, cl texto cs apropiado para varios usos y tracncon Io sitios. Los profcsionalcs, cn part¡cular los administradorcs, hallar'ín y auditores rín útil para su autocvalu¿ción. Los consultorcs guías prácticas para evaluar l¿ eficiencia administrativ¿ y, con bdse en ella, puc,.lcn h¿cer rccomcndac¡oncs p¡r¿ rcsolver las difictllt¿dcs ¿dm¡n¡strativas y operativas. lSualmentc, el libro cs apropiado como una obra quc ¡comp¿ña d un tcxto de polrlica empresarial F-n esta func¡ón, p¿rel cuestion¿rio de auditorl'¿ ddministrat¡va cs Útil como punto de cursos muchos en casos encorllr¡dos de tida para cvaluar los cstudios dc adtninistración o relncion¿dos con ellos. Adcmis, el texto está con-
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cabldo pir¿ utillr,trsc cn los programas de entrenam¡ento administrativo 0n quc rc dd gran importancia a la ampliac¡ón del conocimiento lndlvldu¡l y la comprensión de los problemas ad min istrat¡vos. por conrllulentc, t.rnto profesionistas como practicantes encontrarán que la ¿udltoría admin¡strat¡va mediant€ el cuestionario es de gran valor para amplla¡ su capacidad de descubr¡r y resolver los problJmas que apremlan a la ad ministrac¡ón.
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Deseo dar las gracias a los siguientes profesores de la Un¡vers¡dad Xavier, quienes han contribu¡do con sus múltiples talentos a este proyecto ad min¡strativo: J erry Anderson, ohn Camealy, Daniel Geeding, J Robert Klekamp y William Lewis. Tambidn deseo agradecer a Thomas Gannon de la Asociación Norteamer¡cana de Administración (AMA) por haber hecho pos¡ble esta publicac¡ón.
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Contenido
Robert J. Thierauf
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lntroducción a la auditoría administrativa 1 Naturaleza y Propósíto de una auditorfa
2
adm¡n¡strat¡va Realización de una auditorfa administrativa
ll Auditorfa administrat¡va
de áreas funcionales
orientadas a las finanzas
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15
35
3 Evaluación de la planeación de la empresa 4 Evaluación de contabilidad y finanzas
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or¡eniadas hacia mercadotecnia y servicios 5 Evahación de la función de mercadotecn¡a
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Auditorla administrativa de áreas funcionales Evaluación de investigación y desarrollo e ingenierfa
Auditorfa administrativa de lreas funcionales orientadas a producción y personal 7 Evaluación de la función de producción 8 Evaluación de la función de personal
109
143
169
201
17.
V
Auditorla admin¡strativa de las áreas de ambiente de trabajo y del sistema de información 9 Evaluación del ¿mbiente de trabajo y def ele men to humano 10 Evaluación del s¡stema de información
225
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Bibliografía
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Introducc¡ón a la aud itoría ad mi nistrativa
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Naturaleza y propósito de una auditoría administrativa
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[¡ ¡uo rron l¡ rn¡otctoNALMENTE se ha orientado hacia aspectos financ¡eros, concentrándose en la corrección de los reg¡stros contables yen lo adccuado dc las actividades especificadas en dichos reg¡stros. S¡n embargo, cl infasis ll¡ vcnido cantt'¡iando a lo largo de los años.Ahora respondc ¡ t¡nr dcmanci¡ dc mayor información útil que no se puede cncontrar tln srilo cn los cstados financieros. Por ejemplo, a fines de la déc;uj¡ dc 1,940 los analistas financieros y los banqueros expresaron el dcsc<.¡ dc tcncr ¡nformación que permita realizar una evaluac¡ón adm¡n¡strat¡va. Hoy en día, ¡nversion¡stas, accionistas, entidades del gobierno y público en general, buscan información con el fin de juzgar "la calidad de la ad ministración ". A resultas de este ienovado ¡ntcrds dc pcrsonas ajenas a la organización por juzgar los méritos de éstas surgió un movimiento simila¡ dentro de las empresas, tendiente a
juzgar los resultados de sus operaciones y de sus d irectivos.
TIPOS DE AUDITORIA
Con base en las or¡entac¡ones anteriores y nuevas de la auditoría,este pr¡mer capítulo presenta diversos enfogues, tal como se aplican hoy. Los ¡¡pos de aud¡toría que se examinarán son: 1. Auditor ía finonciera, realizada por auditores internos nos.
y exter.
fIPOS DE AUOITO
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2..1u,lilctíu dc optrocioncs, baio Ia rcsponsabilidad dc ¡udito' rcs irltcnros, ¡uditorcs de opcraciones, atlditores cxtcrnos y
11
Áud¡torío odministrotiva, llcvada
l.Control cont1blc ¡nterno, discñado para lograr el rcgistro adecuado y cxacto, que sintetiza l¡s tran5acc¡ones fin¡ncicran a"to r u¡o ¿s.
2. Verificoción interno, diseítada para salvaguardar cl capital con-
.¡scsorcs dc la gcrcncia. 'J.
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¡II RAI,[IA Y I ROPOsITO DE UNA AUDITORIA ADMINIST RATIVA
a cabo por auditores internos
tra desfalco y otras irrcSul¿ridacics.
y cxtcrnos y por ascsorcs dc la gerencia y gercntes de organización.
4.Auditorío de func¡onom¡ento, realiz,ada por miembros del con' scjo de directores. 5. Auditorio sociol, rcalizada por ciecutivos de alto nivcl asícomo por asesores ¡nternos y externos de la gcrenc¡a.
Para cvalu¿r cl control ¡nterno,la rnayorÍa de CPTs us¡rn r¡¡r "Cuestionar¡o para Ev¿luación del Control Cont¿ble Interno y dc la Vcrificación lntcrn¡".r Elcr¡cslion.rrio csti discñ¿do para scñalar con prccisión las írcas débilcs dcl control contablc. Todas lasrcspucstils "sí" ¡nd¡can
un control intcrno f¡vorablc, n'ricntras qLre las respuest,rs "no", dcben por escrito c indic.rn una posiblc debilidacl cn el control ¡ntcrno. Si ac.¡so la prcgunt¿ no es aplicable, dcbe ignorarsc. Es dc not¡rsc quc cl informe sobre control ¡ntcrno normalmente sc c¡rtrega dcspr.ris clc clr.rc la opinión dcl cont¿dor lr¿ sido entregada al clicnte. Estc retr¿so sc dcbc .r los requcr¡micntos dc ticmpo, dado que la opinión del ,luditor rcspecto ¿ lo correcto dc los est¿dos fin¿ncieros normalmcntc sc intcgr.r ¡ los intorn]cs.rnu¿lcs dcl clicntc a sus accionistas. Un rcsr¡lt¿do dc l.l ¡udilori¡ fin¡¡rcicra cs l,r.¡ud¡toríu ¡ntcrnct, la cual cstr¡vo oriSinalrnenfe o: icntad¿ h.rcia tcm¿s canlablcs y finarrcieros. Sin cmtrlrgo, cn 1957, l¿ aLrditori¡ intcrna sc rcvisó parl quc su oricntación se enc¡¡¡inar¿ h¡ci.r l¿ auditorí¿ dc operacioncs. Desdc csta pcrspcct¡v¿ anrpli.rcia, sc l.ruccjcn dcscribir los objetivo5 gcneralcs de la auditori¡ intcrna cor'¡ro un intcnto por auxili.tr a la Scrcncia fin¡ncicra y de operacioncs, así como ¡ su pcrson.rl, cn el cumplinricnto dc sus t¿Ic¿s. Eslc punto dc v¡sl¿ 5c rcflcj¡ cn c¡ pcns¿¡D¡onto .¡ctLr,rl y sc ser explicadas
En los capítulos sigu¡entcs tan sólo se examinará la auditoría administrativ¡ a profundidad. De hecho, dcspués de establecer los fundamcnlos dc las auditorías admin¡strat¡vas y un cnfoquc para llcv¿r a cabo un cjemplo t Ípico de cllas en el siguientc cap ítulo, lo que resta del te xtr¡ sc dcdicará a un cuest¡onar¡o dc aud¡toría administrativa exhaust¡vo ¡unto con aplicacioncs típicas (cstud¡os casuísticos) para una compañía XYZ cons¡dcrada como cmpresa manufaclurera t¡po, Aud itor ía financicra
I-l tipo más antiguo dc aLrditorrh, y todavía el mds común, es la financic¡a. Dcsde el punto de vista de los aud¡tores extcrnos ¡ndepcndientcs (coni¿dorc5 públicos y contadorcs públicos auditor), la revisión y eva' lu¡ción del s¡stema informat¡vo contablc y financicro de un clienle, irrfluyc cn el tiempo en quc se apliquen detcrminados proccdimicntos dc auclitoría, que constituyen la basc de la opinión dcl auditor sobre l.r r.rcionalidad de los estados financieros. 5i la revisión y cvaluación lrrr p.rrtc de conladorcs indcpendientes no descubrc discrepancias marcr i.rl(:s cn los estados financieros preparados por el cl¡entc, a dste se l, c.,t,r r¡í d¡ndo una opin ión "no c¡lif¡cada ", cs decir los aud ¡tores conrlrrrr,irr t¡rrr: los cstados contdblcs son correctos y cstán preparados dc r, r, ¡rl¡, ,¡ principios dc contabilidad gencralmente ilceptados y apl¡ca| ,. ,l, l,r¡tr:¡,r co|lgrucnte. S¡n cml]argo, si existcn difcrenc¡as intpor-
,,r(., r. r( \r¡cll.rs, Ios ludito|cs indcpcndientcs pucden dar una ,,,rr,,r ",,rlrl rr,rrl¡" c¡ "rcnunciar" a ella,dcpendicndo de la magnitud l, | .,1,1, r, |r r,r\ ll ,rrtr,,l rlf ||lo, (lr¡c cs t'Dl|y irl'rPort¿ntc ¡rara los cont¿dorcs
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cicrnplific.r cn
l¡ siguicnte cit.r:
[:lconccl)to d(j ¡urlilori¡ intcrn¿. . . cn F'¿docrccicntc. . .sc considcr,r como un arnr¡ dc l¡ Scrcncir. Lsl¿ cvoluc¡ón cs produclo dcl mcd¡o.rmbientc ¡ctual dc los ncgocio5. [.n1rc fiás ¡nrpli.t y conrplcia cs l¿ organir¿c¡on dc los ncSocio5, nr¡yor r'5 l¡ [)rcch¿ cnlrc cl adn]ini5lr¿dor o cjccutivo y cl opcrador indi vidu¡ll.Lnconsccucnci¡sch;rccneces¡rioalSún1¡podccnlacc...lasrcvisioncs nccc5¡fi¡s p¿r¡ m¿nlcncr ftrncioo.rndo sin trr:piczos la míquina dc los ncgocios. [:5 c|l cst.r lirc,r, donde l¿ auditori¡ intern¡ dcnrucstra su valor.2
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[:l ¡uditor ir]tcfnc] pr¡r'dc cLrnrplir do: import¡ntcs fr¡ncioncs pirt¡endo clc cst¡ b¡sc. l)t¡ct1c dcscrn¡rcñar cl papcl tradiciorr¿l dc ¡uclilor intcnro de opcracionc: oricnl¿d¡s ¡ l¡ cont¿bilidad. Por cjcmplo, puedc lr¡ccr ¡uclitriri.rs dc rcSisl¡os dc rxinrinas, cucntas por cobr¿r y
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r¡,'r'.il!,, ,lr Ír\r.||t.rrrr ,lill. I r) ll)l|]¡)l]llltn y sUplementan el trabalo ,l¡ t,r., rrr,lrr,¡r,,. ,.\t, ¡n().' A(lr.nr.í5, l)ucdc real¡zar auditoría dc ope| '¡,,.,,, . ,t.,¡ ., , \|,,,II(. .I r l|lt¡tu.iri{;n. ^l|lrtr,r
t.t rlc o¡rt t.tcioncs
| ,r .r(¡rlrtl'¡ ¡,r rlc o¡rer;rcionc5, a la que a veces se llanta au
El examcn de la auditoria operacjonal cubrc una rcvisión de los objctivos dc la empresa, del med¡o en que opcr¿, de la estrucrura organizat¡va, de los planes
y políti€as operativas, del pcrsonal y la! instalacioncs fíricas. Todo esto
es reisado en términos dc su con tribución (o falra dc clla), a la ef¡c¡encia opcrativa o al ahorro de costos.3 v
De esta manera, una auditoría operacional está orientada hacia la eficiencia de las actividades operoc¡onales, no a las activ¡d;d"r-esir¡.ta. mente gerenc¡ales. Para garantizar que se estudien ampl¡amente lasáreasoperacionarcs se utiliza un cuest¡onario; funciona como lista de control para revtsar y apreciar métodos y proced¡mientos operacionales. En los siguientes eJemptos se ve el contraste entrc los tipos de preguntas usadas en un cuest ¡onar¡o de aud itor ía de o peraciones y las ut ilitadas en uno de con _ trol ¡nterno:4 Cuest¡onor¡o de oud¡tor ío de operoc¡ones
Cuest¡ono o de control ¡nlerno
iCuáles son lar respon:abili
¿Esrí la funcióñ dc compras com, pletamcntc separ¿da dc otras fun-
pras?
cionci, 50brc todo contabilidad, cmbarque y rcccpción?
¿Qué t¡pos dc informer cn este departamcnto?
se
preparan
¿Cómo se determinan las cant¡da, des por comprar?
¿Se
prep¡ran requ¡s¡c¡oncs dc com.
pr¡? 2Sc numcran l05 pcd¡dos por anticipadol
19
TII'OS DE AUDITORIA I
de audltoría de de s¡stetna y. de prooperaciones, sino también sc emPle¡n fluiogramas
En cste t¡po de
auditorí¡ no sólo sc usa cl cuest¡onario
que la atencron oe la cáso para definir las áreas de operación en las de tiemPo son tamb¡én e.r;^iü p;"d" ser provechosa. Los estud¡os Por tanto' las útiles para real¡zar observaclones del área ba¡o cstudio
herramientasdeIauditorsonIoscuestionarios,flujograrnasyestUdios y r¡¿de tiempo, ¡unto con los informes fradicionales, tablirs' 11¡lrcds nualeS.
un Inlornrc El producto f¡nal de toda aud¡toría de operaciotres es de los atrinterno escrito a la Serencia (como el documento de control scr ¡lrtcrdebc iiior", .*,inot¡. Este informe aconse¡a y baio tal luz
que puedan ¡mpcd¡r ¡ Dretado. Sin embargo, debc destacar los valores i. orgun¡.u.i¿n el óÁar medidas adecuadas El enfoque del infornlc sub¿.U.".r,ut en meiorar las prácticas y proced¡m¡entos operativos' al m¡smo t¡empo las oportunidades específicas.de reducc¡ón
rayando de la de costos y de meioras de resultados' Así, el propósito real y descubrir oportuauditor ía, cali¡rar la efectividad de las operaciones ía o del meior ¿oneconom de la niJua.t putu me¡orarlas, en beneficio final' informe del trol, debe formar partc integral
Auditoría Administrativa del cumpliLas auditorías financieras tienen que ver con la apreciaclón sus gerencia'de parte de la por organizat¡vos ob¡etivos m¡ento de los adey de planeación, organización, dirección y control de lo
funciones
gerencia en su av¡nce cuado de las decisiones y las acciones dc la coloque en hacia los obietivos establecidos. De ahíque el acento se de la capacidad de los administradores para administrar' i" "consulto"".1r*¡¿" Una auditoría administrativa no debe confundirse con qué administrativa"' de asesoría ría admin¡strativa" o con "servicios áreas de la tienen que ver con el desempeño del trabalo en todas las perfinanzas' manufacturas, organizición, incluyendo mercadotecnia, geúltimas, Estas organizativas' funciones so-nal y todo el rango dc las de problema específico un de neralmente van dirigidos a la solución cuya
e
xistencia
se sabe
cuando
se
contrata
la
consultor
ía ad m¡n
istrativa '
de En la solución de un problema dado a menudo se hacen camb¡os y consider;t les se o ambas largo alcance, organ¡zat¡vos y de funciones adml adccuadamente como parte oe un compromiso de consultoria l'r\ y audltol nistrativa. Las diferencias entre serv¡c¡os adm¡nistrat¡vos
admin¡strativas se pueden resum¡r como slgue:
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N^TUR^l-l.l
Y IROPOSITO Scttti(
OI UNA AUDITORIA ADlvllNlSf RATIVA
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Aud¡tortAs Adtn¡nistrot¡vos
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l'r{)|l(;\il(): ()r N4
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i¡rr.rLi(i¡r: lodo:
Auxili.rr I
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laci,r úna
gerencia. Ev¿lu¿r
t¡rca.
Diseñado para una rc¿
cspccific¡.
¿ la gcrcnc¡a.
flaci¡ cl ínclividuo.
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Discñ¿do para pcrmit¡ralgonacst¡n
dariración, colno uso dc cucsliona' r¡os u otro5 matcriale5.
Repctición:
liara vcz, I¡mitada a la Frecucnte, promucvc tcrmin¿ción de la la- ción pcr¡ódica.
un¡ evrlu¡-
fea e5llecÍ[ica.
Objclivo:
Ispec ífico.
llacia lo gcncral o lo cspecifjco.
Adcmás, debe hacerse una distinción cntre auditorías administrativ¡s v auditorías (le operaciones. L¿s oud¡ tor ias admi n¡s tro l¡vas se ocu' pqn dc lo col¡dod de lo odm¡nistroc¡ón, micntr¿s que /ds d¿./ditoríqs de aperoc¡ones se centran en Ia col¡d0d de las operociones, Por titnto la difcrencia básica c¡rtre las clos auditorías, no cstá cn el mótodo, sino en cl nivel rje aprcciación. Como se ¿dvertjrá en cl cuest¡onario exhaustivo clc auditoría admin¡strat¡va prescntado mís adelantc, alSunas de las preguntas pucden parecer de natura¡eza operacional. En realidad, cst¡s prcguntas están evaluando la capacidad dcl gercnte para descmpcñar las tarcas de su puesto. En csta forma, las dos auditorías son corn¡rlcmentlrias y suplcmcntar¡ils unt a l¿ otra. Uno de los primeros programas de aud¡torÍa admin¡strat¡va fue lesarro¡lado por el American Instituteof Management,fundadoyopcraclo por Jackson lVlartindell. A través de una amplia lista dc 301 pregunlas, N4artindcll ¡ntentó cvalu.lr- una organización cn ¡as ircas dc ft¡ncioncs económicas, cstructura de la cornpañia, porcent,lics de l¿s e.rrranciasi honest¡dad para con los accionistas, invest¡gación y dcsarrollo, (lircctores; polít¡cas fiscales, eficicncia dc producción,empuje de vcrrl.rs y ca¡racidad ejecutiva.? A cada una dc est.rs dicr árcas sc le asit¡rrl r icrto nrinrero de puntos. Dcl total de 10 000 puntos posiblcs, sólo I \(10 \c ¡si¡|'raron a e¡emcntos ad¡n¡n¡strat¡vos, el rcsto se Jplico a ,) lr ,r,, .ir c,r\. A r¡nq uc estc trabaio tc mpr¡no puedc ser tachado d c un alto ,'r.r,l,r rlr' .rr,rcliviclad y cstar orientado hacia los invcrsioni5las, se cnIr)t () .r rr,r cv,rlu¡citin gcncral de Ia admirristración y a los rcsultados ,lrr, ¡rr',lL rr r'.,pcr.rrsc clc Lrn.r administración cfcctiva,
TIPOS DE AUDITOR
IA
21
Otro accrc¡mierrto a l¡ ¿uditori¿ adrnin¡strativa fuc re¡lizado oor William Greenwood, quien util¡zó 203 elemcntos de control en deci_ sioncs dc auditoria y 170 cn func¡oncs de audjtorí¿ ¡dr¡inistrativa.s Aunque sus 373 preguntas no daban o implicaban ningún criterio estándar dc lo c¡uc cs lrucno o dcficicntc, su intcnto ayud¿b..¡ ¡ la gcrencia a obtc¡cr un anílisis cxl't.tustivo dc sí rnisnta y cle su nrancra dc adnr¡n¡str¡r. Willi.¡nr P. Lconard,e t¡¡¡bién claboró una auditorí¡ aom¡n¡strativa cxhaustiva. Aunque csta obra ticne que vcr más con Ios metodos y proccdimicntos dc una auditoría cn gcncral cs v.rlios.r por_ quc indic.r lo quc dcbc cubri¡ una,¡uditof ia .ldministrativ¿. Hoy en día, de cntrc todos aqucllos capaces dc realjzaÍ una f,udttoría administrat¡v.r, los (luc nt.ryor intcrés lt¿n dctnostrado han sldo
las empresas de cont¿dorcs (auditorcs), cspccialmcnte las fir¡nas g¡andcs.ro Estc intcris cs natural dado quc csas cmprcsas ticncn cxper¡encia cn auclitoría financiera y scrvicios adm¡n¡strativos. El autor, quc ha tenido considerable cxperiencia en diversos tipos dc auclitorírs y dc consultorí¡ gcncral adm¡n¡stfat¡va, juzga que la ncccsidacl de cva_ luar l.t adm¡nistr¡ción es prinrordial en las organizacioncs dc todos t¡pos y t¿m¿¡jos. Deb¡do a la importanci.t dc csta ncccsidad, cste tcxto toma una clirccción nueva c intcrcsante al prcsentar un cuest¡on¡flo cxhaustivo dc ¿ud itor ía admi¡¡strat ¡va. En la figur.r l.l sc encuentra un rcsunten de las d¡vcrsas partos y scccioncs dcl cucst ionario de aud itor ía ad ministrat¡va que se prcsent¡rá cn los siguicntcs capítulos. Una inspccclón de los componcntes oe¡ cucst¡onario rcvcl.r quc ll base para cvaluar las capacidadcs dc la admi_ r.'istrac¡ón, son las áteas funcjonales de una cmpresa rnanufacturcra tÍpica : plancación dc la compañía, contabilidad, finanz¡s, mcrcadotecnia, ¡nvest¡gación y desarrollo, ingeniería, fabricaci
))
NAI t' RAI I-¿A Y f ROPOSII O DE UNA AUDIIORIA ADMIN
IST
RAI IVA
(lu¡cn l¿ ut¡l¡za, la ¿uditoría adm¡n¡strat¡va cstá diseñada para evaluar l;r efcctividad de la administración en el cumplim¡ento de sus tareas asignad as.
Aud itor ía de Funcionamiento
fIPOS OE AUDI I ORIA
tración. Sería mucho mcjor expresar la rnet¡ como "urr t r . r | r , , . la tasa de ganancias mayor al logrado por el 75 por cicnl() tlc l,rr r onr pañ ías en nuestra industr¡a". i r¡
rrrr
.
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I
F¡gura 1.1 Resumen del cuestionar¡o de auditoría adrnin¡rlraliva.
AREAS FUNCIONALES DE CARACTER
el pasado el consejo de directores jugaba papel pasivo, un relativamente tanto más cuanto la mayoría de las decisiones las hacía la alta gerencia.r¡ Sin embargo, a causa del surgimiento del consumismo y de la responsabilidad social, hay una nueva actitud en el sent¡do de que el consejo debe estar más a tono con los
r
F
INANCIE NO
Para muchas compañ ías, en
cambios dinámicos que tienen lugar. Con objeto de que los directores externos part¡cipen más en los consejos de las compañ ías a las que pertenecen, parece que se ha formado una corriente para encargar a los directores externos (es dec¡r, un subcomitó de directores no administrativos) la responsabilidad de realizar oud¡torías de funcionomiento. La idea de que las personas externas deben jugar un papel más activo en la revisión del desempeño adm¡n¡strativo, no es nueva. Hace 50 años la Northwestern Mutual Lifc Insurance Company de Milwaukee adoptó reglamentos establecicndt¡ un conrité cxaminador de asegurados, compucsto por 5 personas sin ninguna rclación con cl mundo de los seguros, cxcepto la de estar asegurados por la compañía. El comité tenía el poder de ahondar en cualquieraspcctode lasoperaciones de la Northwestern y de enviar informes independientes a los asegurados.r3 Entonces, la idea de la auditoría de funcionamiento es relat¡vamente v¡eja, pero su implementación en amplia escala esde origen más rectente. Aunque el propósito expreso dc una auditoría de funcionam¡ento es la evaluación de resultados en forma tal que el consejo pueda evaluar con pleno conocim¡ento los obiet¡vos de la estrategia y füncionamiento que la gerenc¡a propone, su propósito reol cs crear un diálogo informado entrg el pres¡dente y los directores acerca de los futuros criter¡os de funcionamiento de los cualcs el presidente scrá responsable.r' Dado que la gerencia y el consejo no pueden ni predecir n¡ controlar lo que sucederá en un medio que cambia rápidamente, es difícil trazar cr¡ter¡os de funcionamiento futuro. Por esto, los cr¡terios de funcionam¡ento deben expresarse en términos relativos. Expresar como meta "el incremento dc nuestras ganancias por acción cn 10 por ciento anual durante los próximos cinco años" no cs aconsejable porque el resultado se modificará por la tasa de inflación y por la eficiencia de la adminis-
Planilicación Coryorar'va - Capítulo 3 Sección L Vista generaly Obiel¡vos Sección Sección Sección
ll. lll. lV.
Contab¡l¡dad y Secc¡ón L Sección ll. Sección lll.
Planes Estrategias
y Programas
Políticas, Procedim¡entos y Normas F¡nanzas * Capítulo 4 V¡sta general Contable y Financiera
Contab¡lidad Finanzas
AREAS FUNCIONALES DE MERCADOTECNIA Y SERVICiOS Mercadeo - Capílulo 5 Secc¡ón l. Vist¿ general de Mercadotecnia Secc¡ón ll. Ventas Sección lll. Invest¡gación de mercado Seccíón lV. Publicidad
SecciónV. Distribuc¡ón lnvestigac¡ón y DesaÍollo e lngen¡ería - Capítulo 6 Sección l. Vista generalde Invertigac¡ón y Desarrollo e Ingen¡ería Sección ll. Invest¡gac¡ón y De5arrollo Secc¡ón lll. Ingen¡eríá
AREAS FUNCIONALES DE PERSONAL Y PRODUCCION
Fab cación - Capirulo Sección Secc¡ón Sección Sección Sección
L ll. lll. lV. V.
7
Vista general de fabricac¡ón Plan¡f¡cac¡ón de la Producción Producción
lnventario Compr¿s
Personal - Capítulo I Sección l. Vista qeneral de Personal Sección ll. Planificación de Manode Obra Secc¡ón ll l. Relaciones Industrialcs
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I
NAI (JRAI I,i/A Y PRI]|¡OSIIO DE UNA AUDIfORIA ADMIN
AIlI
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RATIVA
AS I)f]T. AI\4BIENTE DE TRABAJO Y SISIEIVIAS DE
INFORMACION An'l'¡cDtc de Traba¡o y Elemetrto Humano Srcción l. Estructura del lrab¿lo Sccción ll. Estructura Informal Sccción
lll.
-
Capítl]lo
I
Controldel Elemento Humano
TIPOS DE AUDITO RIA
la conrpañ[a. Semcjante cjcnrplo clásico debcrí¡ constilt¡ir aviso suficicntc p¿ra olras conrp¿ñ i.ts. Auditor ía Social La auditoria social, que es un intcnlo por vigilar, evaluar y mcdir cl se rcntonla a 1940. Ese a¡io,Thcodore J. Kreps, a la sazón profesor dc administración de cmpresas en la Universidad dc Stanford, cscribió una monografía sobrc la mcdicitjn del funcionamicnto social.¡? Prcscntó losrcsultadosdc jnvest¡gac¡oncs cn 22 industri¿s durantc un pcríodo de 20 años, de 1919 a 1939 y dirigió sus esfuerzos a las seis mcdicioncs siguientes:r8
funciona¡ricnto sr¡cial dcl negocio,
Sistema de
Sección Sección Secc¡ón
lnformac¡ó,
l. ll. lll.
-
Capítulo 10
Controles del Departamento dc Computadoras Controles de Entradas. Programados y dc Salidas. Controles Interactivos y dc Seguridad.
Las partcs principalcs dc la auditorÍa están relacionadas con la evaluación de la c¡lidad dc la administración asicomo ladeloscjccutivos de la compañía. Debido a quc los dircctorcs quc no pertenccen ¿ ta cmpresa nunca podrán saber tanto acerca dcl ncgocio como los dc la compairía, dcbcrí clcstac¿r la cal¡dad de la alta gcrcncia, la calidacl ind¡vidual y colcct¡va, y la dc los procesos adm¡n¡strar¡vos a travds dc los cualcs elcquipo trabaja ju nto. Elotro aspecto dc la auditoría dc funcionamicnto es la rclación dc la organización con su medio ambienre social y político. A este respecto, los djrcctorcs cxternosactúan como una cspccie dc concicncia dc la compañ ía. Aunquc muchos cjccutivos dcl conscjo adm¡nistrat¡vo de cada contpañía conocen bien los tcma: dc actualidad, puedcn no darsc cuenta dc los temas importantcs dcl [uturo que puedcn tencr un ¡mpacto dc largo alcancc cn los ncgocios. En último análisis la auditoría dc funcionamicnto cstá discñada para r¡tilizaf de nlanera constructiva la peripec¡a y cxpcricncia dc los direct(Jres cxlcrnos. Un buen ejernplo de la participación insuf¡c¡ente de los d¡rcctores cxtcrnos en asuntos de la compañ ía cs la dcbacle de ¡¿ Pen n Central.'5 Los acc¡onistas descontentos inic¡aron doccnas dc luicios trat.¡ndo de probar que cl consejo de la Penn Ccntr¿l fuemenosqucdil¡gentccon sr¡s dcbcrcs de prudcncia y leallild antes dc la quictrra. Como r¡n cx-dilr'cl<¡r admitió: "No crco que nadic fucra consc¡cntc dc que aqucllo r",1.¡l).r t.rn ccrcl dcl colapso".r6 Y afirmó quc los funcionarios contin r r,r nrc n r(' pcrl ílrr más in formación a los di¡-ectores pero quc "la mayor ¡¡,ulr'(le lr¡crlro l¡cnrpo sc gastaba en aplobal los dcscmbolsos para r'l lcrrot,u ril". No h.¡ltit nincún com¡té de auditoría dc dircctorcs c^Ir'ri|¡ \ l),¡r,l rrl('rrog¿r d los contadorcs sobre el cstado financierr_¡ dc
1. Empleo. 2. Prod ucción. 3. Esfucrzo cxigido al consunridor (r.quó se obliga ¡ los consumidores a dar a can'rbio dc lo que o¡lt¡encn?) 4. Fondos absorbidos dc l<¡s consr¡nridorcs (iqué ha succdido con la corricnte ¡lc dólares quc la ¡ndusrria recolcctó del público y de sus clientes a canrbio dc los servicios prcstados?)
5. Nóminas. 6.
D
ivid endos c intcrés.
Krcps indica quc sus mcdicioncs no constituyen unaauditorí¿exhaust¡va, pucs no dan indicación alguna sobrc hechosvit¿lmcntc itnportantcs como el l)orcent,ric de capac¡d¡d opcrado, saliclas prcvistas para la invcrsión, oportunidad para nuevos pr¡nc¡p¡antes, cstabilidad dc operac¡ones, plcno uso dc patcntes, modcrnización y otros aspectos sim¡larcs.
La siguicntc evolución intport.tntc cn lJ ¿udito[íasocial,como frrc conccbida por l-lorvard R. Bowcrr cn l953,consistiócn unacvaluación dc alto n ivel c indepcndicnte rcalizada cada cinco años por un grupo dc auditores. El infornlc dc los aud¡tores scría una cvaluación con rcconrcndacioncs para uso intcrno dc los dircctorcs y la gcrcncia dc la cntpres¿ en quc se hizo la ¿uditorí¡. Ocho ircas sugcridas por Borvcn'o para la cvaluación tcnían que vcr con polít¡cas de la compañÍa: 1. Prcc¡os.
2. Salarios. 3. Invcstigación y dcsarrollo.
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N,\ tU t.tAt.t_/A y l¡R0f()5t ¡0 Dt uNA AUDt.tORtA ADMtNtsIRAT|VA
4l,t¡trIicid.rcl. 5. llcl.rcioncs públicas. 6. ficl.lc¡oncs h umanas. 7- Rclaciones con la comunidad. 8. Estab ilización del empleo.
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Auot toRlA
la implementac¡ón de estos intentos prel¡nl¡rr,tlf\ trrr'. metodologías y exper¡encias se c¡tan generalmentc cn l.l lilt l.rlllr,r .rl
empresas en
respecto. George Steiner prcsenta un panorama cle príctic.r" r'rrr¡rrc',.r riales relacionadas con la auditoría social a través de una stl¡retvtst,rtr
de /)u comoanras.'-
Muchas de las ventaias que Bowen ofrecía con su forma de aud¡toria soci¡l son viilidas todavia hoy:
l) Proporciona r¡n mótodo ¡cconoc¡do p¿r¿ atr¿er la ¡tcnción de l¿ t|-.rcncr¡ .tl punto de vijt.t ,5ociJl; 2) I.r cv.rluación de la5 comp¡nr¡5 espccífiá: terra hecha por porsonas cxtcrnas ¡ la compañía las cu¡lcs tcndrían un¡ optnjon n¡ás dcsintc'rcs¿da y dcsl¡gad¿ de sus ¿ct¡vid¡dcs quc la dc los cmplcados dc
dlcha compañ ia; 3) la crcación de un grupo cspccjal¡l¿do dc auditores soc¡a¡es dará ímpctu a l¿ cons¡deración y cvolución dc las norm¡5 sociales reconocrda5 p¿ra la práct¡ca dc Ias compa¡iías;4) cl hccho dc que cl informc ¿lc l¿ audrto_ ría serí cntregado ¿ l¡ comprñía y no al público, hari posiblc una comptet¿ ,i¿nqueza y al mismo ticnlpo convertirá el e5qucma cn más ¡ccprablc p¿r¡ tos
Según las d¡ferentes opiniones sobre las auditorías soc¡alcs, óst.t\
t¡enen diferentes mot¡vos, tales como satisfacer la concicncia tjc l.t compañía, aumentar el aban¡co de programas sociales, mejorar las rclaciones públicas y realzar la credibilidad de la empresa. Dcsde csl.r oersDectiva se examina un c¡crto número de temas soc¡ales:24 Emoleo oara las minor ías, Contam¡nac¡ón/med io amb iente. Condiciones del trabaio. Re laciones con la comun¡dad. Con tr¡b uc¡ones filantrópicas. Temas dc consu m¡smo.
hombres de negocios.2o
Si b¡cn l¿ versión de Bowen estaba más rcl¡cionada con la versiór¡ nrc.rd crna de Ia aud ¡tor ía q ue el ¡n ten to do Kreps, no conten í¿ ¿plicacroncs esp€cíficas de auditoría social. Los csfuerzos iniciales dc la aud¡toria sociaf surg¡eron en la década de 19j0. Seth¡ captura la esencia reat de este tipo de aud¡toría al expresar: ,,A r¡esgo de simpl¡ficar demas¡ado, se puede decir que el propósito de la auditoría social es ayudar a oes_ menuzar el concepto amplio dc ,responsabilidad social de la emoresa, en cornponentes ident¡ficables y elaborar escalas que puedan
los."2¡
medir_
Bauer y Fenn, pioneros en la elaboración de formas modern¡s de auditorh- social, consideran que significa ,,un compromiso para evaluar e informar de manera s¡stemática sobre ciertos c¡mpos, significa_ t¡vos y def¡n¡dos, de las act¡vidades de una compañía y que ti;cn un impacto social."22 Existen otras definiciones que representan difcrentes puntos de vista. lgualmente, existen difcrencias considerables oe opinión acerca de los tóplcos que deberían ser cub¡ertos por esta auditoría, sobre los cr¡terios que deberían emplearse para las mediciones, si debería ser realizada por auditores ¡nternos o externos y si los rcsultados de Ia auditoría deben ser tan sólo para usointernode laqercnoa o par¡ su publicac¡ón en general. Numeros¿s pcrson¡s y consultores cstán cxperimenta¡tdo con formas de auditoría social y ayudan a
Dado que existe escaso precedente en la conducción de una auditoría social, se sugicren cuatro enfoques generales para informar sobre los rcsultados: 1. El enfoque de ¡nventor¡os: se prepara una lista con todas las actividades soc¡ales de la comoañía. 2. EI enfoque de costos o gostos: adcmás de la lista de las actividades sociales, se exponen las cantidades gastadas en cada acti
vidad. 3. EI enfoque del progromo de ld odmin¡stroc¡ón: además de la información revelada por el número anterior, se hace una declar¡ción acerca de si la compañía alcanzó sus ob¡etivos en cadu act¡v¡d ad.
4. El enfoque costo-beneficio : además de la información expuesta en el enfoque de costos o gastos, se Indica el valor real, es dec¡r, el beneficio por cada gasto realizado.
El menos informativo de estos enfoques cs el enfoque de invent.rri"\, pero el estado actual de los negocios invita a que lo usen la In¡yorúr (lf empresas que han dec¡dido informar sobre sus act¡vidadcs sr¡ci.rles. | enfoque más informativo es el de costo-bcneficio, pcro t:tl l.t siltt.r, i,'rr actual losbeneficiossonextremadamentcdifícilcsclcrtt('(l¡r,t,,'r l,rrrli,, |
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28
NAII'RAI I I
Y PROIOSITO DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
c¡ cnfoclr¡c (lcl l)rogr;lnr¡ dc la administración cs un sust¡tuto razonaDtc dcl crrlirt¡uc coslo-bcncf¡cio y lo utiliza la Gcncral Accounting Office cn sr¡s.rrr(lilotr,ls dc las agcnc¡as dcl gobicrno. De cualquier ntancra, ¡rrob.rtrlcnrcntc pocas compañías han formulado ob¡et¡vos en rclación corr st¡s ¡ctiviclaclcs sociales. Por eso, un buen enfoquc para un ¡ntento
ilici¡l
dc infornrc dc auditoría social sería cl de costo o gastos.26 csta cxpos¡c¡ón, los divcrsos tipos de auditorías y
l)¡r¡ rcsumir
sus
c¡r¡ctcríst¡c¡s cscnciales son:
Auditorío f¡nonc¡ero: diseñada para verificar la corrccción dc las dcclar¡cioncs contables y que cstén prcparadas de conformidad con los principios dc conlab¡l¡dad gencralmente aceptados y congruentcmente .rpl¡cados.
Auclitoría dc operaciones: utilizada para rcvisar y evaluar la cfic¡encia y l¡ econonlía de los métodos y procedimientos de la organización. Aud¡torío odtn¡nistrqtivo: tiene quc vcr con l¡ cvalu¡ción dc l¿ forma en que la administración cstá cumplicndo sus obietivos, dcscm-
peñando las funcioncs gerencialcs de planeación, organización, dirección y control, y logrando decis¡ones cfcct¡vas cn el cumplimiento de ¡os objet¡vos trazados por la organización. Auditoríu dc lunc¡onom¡e¡|lo: usada oara dclcrnrinar la calidad oc¡ más alto equipo admin¡strativo y que toma las decisiones clavc cn la organización, así como la calidad de su cooperación para el logro de los objctivos dc la organización. Auditoría soc¡ol: dedicada no sólo a informar dc la participación de la organización cn actividades socialmente or¡cntadas, sino también a determ¡nar si alcanzó sus objetivos para cada actividad.
Conro sc indicó antes, la auditoría financicra cs suplcmentada pot r¡ucv¿s formas dc auditoría, cn particular por las auditorías adnrinrslr,rlrv.r\,1('mil ccntral de este liblo.
LL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA l(t r,rpilt¡l.rndr¡, un cuestionar¡o dc auditoría adm¡n¡strat¡va prctendc r¡n c\!rnrcrr cxl)itusl¡vo y construct¡vo de la administración de una orli.rrriz,reirin y tlc l,rs larcas que le son asign.rdas. Sobrc todo, el cuestiorr¡¡ io rc tlcrlic¡ .r Lr cv¿luación dc l¡s ¿ccioncs dc la gcrencia cn el logro Llr' los
ol;jltivos rlc
ll
organización, Su oblctivo ¡rrimordial es sacar
a
EL
CUESTIONARIO DE AUD¡fORIA
AOMINI5TRATIVA
29
luz las dcbilidades y cleficiencias dc la organización para ¡ntcntar posiblcs mejoras. Más específicamcntc incluye una revisión de Io bicn o mal quc son desqnpeñadas las funcioncs administrat¡vas dc planeac¡ón,
organización, dirccción y conlrol. Adcmás, cvalúa ¡a cfcct¡vidad dcl proccso dc toma dc dec¡sioncs para el logro dc los ob¡ct¡vos trazados por la organización. Dcntro dc cstc ntarco, cl cucst¡onario proporciona un medio para cvaluar las opcracioncs dc la organización sobrc la marcha al cxaminar sus principalcs árcas dc funcioncs. Antcs de cxponcr Ios bcncficios y problemas que ocasiona la rcalizac¡ón de una auditoría ¡dm¡nistrat¡va, es ¡mportantc comprcndcr lo que cl cucstionario cstá discñad<¡ para alcanzar. No proporciona rcspucstas, simplementc hacc preguntas. Las prcguntas cstán hcchas para ayudirr a cerrar la brccha cntrc la lcorío y la práctico aclministrativa. Para comprendcr mejor csta dist¡nción, convicnc considcrar los origenes dc la tcoría administrJt¡va. En gcneral,l¿ tcoría se or¡ginó cn dos fucntcs. La tcoría más ar'lt¡gua tcndíaascr "normativa". Lospracticantcs y obscrvadorcs dc l¡ d¡scipl¡na adm¡nistr¿l¡va rcflcjaban las práctigcrcnciales quc us¿b¿n y obscrvaban en divers¡s organizacioncs y s¡ntct¡zaban esta cxpericnc¡¡ cn princ¡pios de adnrinistración,csdccir, cn la tcoría administr¡tiva. Dcbido a oue cstas obsctvaciones cr¡n Dcrsonales, los principios tcndían a ser sulljet¡vos. Más rccicntcnrcntc la tcoría sc ha cnriquccido cr.¡n l¡ cxpcrinrcntac¡ón control¿cla. Alutiliza¡ la metodologr'.r dc los científicos conductistas, los investigadorcs cstudiaron cu¡dadosarnentc, y sigucn haciéndolo, cl mundo clcl gcrentc. Los lcsultados, dentro dc las frontcr¿s de la expcr¡mcntaciór], t¡cnden a ser más objetivos- Sin embargo, sigue sicndo teorí¿ adm¡nistrat¡v¿ En ambos caso:, se¿ la obscrv¿ción personal o la cxpcrimcntación controlada, todo proncip¡o tie¡rdc a enfocarse cn los proccsos adm¡nistrat¡vos y a ignorar las considcracioncs ambicntales que ¡ntervienen. De csta forma, un princ¡pio, al scr una verdad fundanrcntal, trascicncte lo específico y se clesplaza a lo universal. En csto radica cl problcma. Todo gerente, cuando participa cn la rcsolución de un problcma admrn¡strat ivo se en fren ta ¿ una sit uación cspcc ífica. Dc ah í r¡uc Ias prcgunl¿s cluc se hacen cn las diversas sccciones dcl cucstionario clc aLrclitorí¡ adnlinistrativa estén discriad¿s para ayudar al gcrcntc ¡ cscogcr.tquellos factorcs, fucrzas y cfccl()s quc son ¡rnport¡ntcs plra la sitt¡¡ción cstudiada. Desde c:tc punto dc vista,cl cucst¡onar¡o cstidiscñado para cvaluar las prácticas ad nrin ist rat ivas. Conro se verá a lo largo tlcl libro,ll¡y llcs posiblcs rcspucsl¡s l las prcgrrnt¡s dc auditoria adnlin¡str¿tiva: "sí", "no" y "N.4." (No Aplicas
ir NA II] R,\I
I1A
Y PROPOSIIO
DI
UNA AUDIIORIA AIJI\1INI5I RA I IVA
c.rt)lc). Ur)l rcspucst¿ "sí", ind¡c¡ que cl árca cspecíf¡ca o func¡ón o ¡specto bajo estudio cstá funcionando clc manera aceptable, y no se rrecesita cxplicrción escrita. Por otra partc, una rcspuesta "no" indica un func¡onam¡ento inaceptable y debe ser explicada por escr¡to. Los comentar¡os del cuestionario acerca de las respuestas negativas no y:lo proporcionan docurnentac¡ón para futuras referencias, sino lo que cs rnis ¡mport¿nte, dan infornración dc londo para tomar acción correctiva. Las preguntas que no son apl¡cables y que deben ser ignoradas en la auditoría son colocadas en la columna "N-A.". De cualquier manera, estas prcguntas están d¡señadas para ayudar persona a evaluar situac¡ones del mundo real; deben ser abor<¡auna a das desdc un marco de rcfcrencia oricntado a la investigación. Como se afirma antes, la ut¡l¡zac¡ón del cuestionario no da las respuestas a los problemas a los que se enfrenta la organización; su propós¡to es ayudar a definir dichos problemas en términos de las situaciones csr¡ecíficas cn que cx¡stcn. Esto resulta cv¡dentc cn losestudioscasuísticos de la compañ ía XYZ prcsentados en cl libro.
BENEFICIOS DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA La razón principal para llcvar a cabo una aucliroría admin¡strat¡va es la necesidad de detectar v superar las dcficicnci¿s adn'rin¡strat¡vas existentes (y los problemas operacionales que acarrean) en Ias operaciones cn ctapa de rcalización. A pesar de la revisión anual por partc dc conl¡-
dores externos, l¿ cual sc concentra en Ios rcsultados financieros dcl año anter¡or y por tanto es uno m¡rudo hac¡o otrás, la auditoría ¡dministrativa rcprcscnta un enfoque más positivo, con la mirada haci0 odelonte, que evalúa la form¿ cn que la gerencia cumple con los objet¡vos trazados por la organización, su efectividad en la planeación, organización, dirección y control de I¿s ¡ctividadcs de la organización y lo apropiado dc las decisiones dc la gcrencir rcspecto a los ob¡etivos a largo plazo de la organización. Esta evaluación dcl funcionamiento adm¡nistrat¡vo sc logra con la ayuda de un cucst¡onar¡o de aud¡toria ad, nrinistrat¡va. El hccho de que la cvaluación .rdministrativa a travds del uso del cuestion¡r¡o sea real¡zada por una cmprcsa auditora o consr¡rlorl dc fucrl, cl equi¡ro de asesores dentro de la organización o poI r¡ertos nr¡cmbros cscogidos dentro dc clla es ifrelcvante. El punto inr. porlintlj es c¡ue :rlgún grupo se encargue pcr¡ód¡c¡mcnte dc la respons.¡bilirl.rd dc te.tlir.u cs{c prclceso dc cv¡lu¡ciórr.
ALGUN(J5 PRoBt.LMr\s
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l()Rl^\ AI)lülNl\l l{^¡l\^
Un beneficio de la auditoría admin¡st.rativa cs quc l,s r t r ¡ I ¡ | ' r r ' admin¡strat¡vos y las dif¡cultades operacir.rnalcs qLtc sc tcl,rt ion.rtt ,,,1 ellos, pueden detectarse antcs dc que sucedan, en luglr clc ttr.is l,trrlr', como acontece con la auditoría financiera. Esta caraclcrislic¡ rlr'.Ur ticipar los problcmas, es análoga al concepto de ntantcnirrricnlo ¡trr: ventivo, apl¡cado en el área de producción: es decir, las audilr.¡ri,¡r I
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r.¡'
adrnin¡strat¡vas periódicas pueden señalar los problcmas conlol¡rlc crecen a part¡r de una pequeña escala. En comparación, aldetect.rr k¡:,
mismos problemas más tarde, cuando generalmente han crecido cn ,rlcance, significa mayorcs costos para la organización. Un segundo c ¡mportante beneficio de la auditorÍa administrativr que es reprcsenta otra herram¡enta admin¡strativa para auxiliar a la organización en cl cumplimiento de los objet¡vos descados. La capac¡dad del cuestionario de aud¡toría administrativa para descubrir áreas ¡mportantes que están ligadas al manejo de una organ¡zac¡ón, es un factor ¡mportante por su uso, En gran parte los fracasos en los ncgocios son causados por una pobre administración. tQué mejor manera de superar este importante problema que utilizando las aud itorías administrativas de manera objctiv¿? Si ciertos gerentes son ineficientes en sus puestos actuales, se deben corrcgir adecuadamente los errores. Otro beneficio que recibe la auditoría adm¡nistrativa al aplicar el cuestionario es que este enfoque se traduce en una apreciación objetiva quc se base cn opinión personal y desprovista de evidencia fáctica. Como cn la mayoría de los trabajos de cvaluac¡ón, los me,ores resultados se obtiencn con el uso dc un marco obiet¡vo de referencia. Si bien el discernim¡ento en la auditoria admin¡strat¡va es parte importante para recomendar ciertas medidas para mejorar la situación presente, dicho d iscernimicnto se torna valioso tan sólo después de que hayan sido comparados los hechos ¡mportantes con ciertos estándares establecidos y con el cuestionario de auditoría administrativa.
ALGUNOS PROBLEI\4AS DE LAS AUDITORIAS ADM
I
N
ISTRATIVAS
Como toda herramienta admin¡strativa, las auditorías de este tipo dcben ser comprendidas y utilizadas apropiadamcnte para obtcncr rc sultados satisfactorios. Además, necesitan el apoyo total dc p¡rtc (lc los más altos niveles gcrenciales. Dos de sus principalcs Iínritcs sorr ll tiempo necesario para llevarlas a cabo y su costo. Pueslo (lr¡( ,1 rrl ,'('
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rcr)tc sc lc (lrl)c ,rcorsci¡r ¡ccrca dc lJs.lefici€ncias dc la emprcsa, ¡as .ru(l¡lr)rúrs .r(l¡ iristr,ltiv¡s (lcbcn rc¿l¡rar5c rcgularmcnte cn form¡ tal (li¡c l()5 l)r()i)lcnr,rs ¡(lminislrativos (y operácionalcs) pucdan sc¡ dcte|l i(l( )s ,rrr I cs (lc (luc sc ha8¿n aplast¡ntcs. Asimismo, los costos dc d ichas .l|r(lrlor r.r\ dol)cn scr prcsupuestados al ¡8ua¡ quc otros Sastosdc l¿ cn]l)re\,r (lc nl.rncr¡ quc 5¡emprc cstén baio control. M.is .rll,i dc los factorcs dc ticrnpo y costo, cl problcma más ¡mporl.Ullc (lc la ,rr¡dit<¡ria [inancicr¡ cs que pucdc in[luir ncgativamente cn cl .ini¡no dcl gcrc¡]te, lo cual podría influir negativamentc sobrc la pro(lrrclividad de su área de responsabilidad y contabilidad. Se rcquierc ul nr,ryor t¿cto y diplomacia por p¿rtc dcl cvalr.¡¿dor-cs dccir, dcl consultor, auditor o gcrcntc supcrvisor-o dc otra forrn¿ ll at¡ditoría adnrit)istrativa causará c[ectos disfuncionalcs en lo que se rcvisc. AsÍ, "c1 ¡rrOblema hunrano" surgc como cl factor más ¡mport¿ntc al cmpfcndcr una aud itor ía adm¡n¡strat¡va. RESUMEN L n cstc capítulo sc cxpLrsieron losdiversos t¡posdc auditorías, la financicra, de operacioncs, adminislrat¡va, dc funcionanlicnto y la social. ALrnquc hay clivcrsrs clases clc audilorías para cvaluar las prácticas tic l.r gcrcncia, cstc Iibro sc conccnlr.l cn "l¿ ¿ttditorí¿ adn'linistral¡\'¡"
dcl uso (lcl cuest¡on(|r¡o dc oud¡torío odm¡n¡slrot¡va. Esletipo dc auditoría ptrcdc servir para un propósito v¡tal al proveer una cvalu;rción objctiva, imparcial y compctcntcdc lasactivid¿dcsadministrativ¿s así como un mcdio para rcoricntar continuamcntc los csfucr¿os cJc la cnrprcsa hacia planes y objctivos en constantc cantbio. Adcmás, l¡s lr¡ditoris adm¡nistrat¡vas evalúan los plancs, Ia cstructura organ¡/,lt¡va y Ias d¡rccciorcs que la gcrencia da cn forma dc cstrategias, proccdin'ricntos y critcrios. Fundamcnt.llmcn tc un¡ auditorí¿ adm¡n¡straliv¡ J través dcl uso cicl cucstionario proporciona un mcdio para cvaluar l,¡
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EN LA pRoxrM^
orcno¡, habrá un incremento de la'demanda de información acerca del funcionamiento administrat¡vo. Esto bien pucde manifestarse cn requerimicntos formales como una evaluación imparcial que podría pcdirsc del funcionamiento admin¡strativo, más profunda del quc es proporcionado por los resultados históricos formulacios de conformidad con los principios dc contab¡l¡dad gencralmcntc aceptados. Esta dcmanda de evaluaciones admin¡strat¡vas orobablemente surgirá de difcrcntes fuentes. Los analistas de inversiones hoy reconocen que la cvaluación del funcionamiento administrativo es de ¡mportancia crucial y, al mismo t¡empo, extremadamente difícil para que la cmprenda alguicn ajeno a la empresa;por lo tanto exig¡rín que la administración presente más datos sobrc cstc tema. lgualmente, los acc¡onistas quc controlan paquetes de grandes o pequeños quicren asegurar que sus capitales sean usados eficazmente. Finalmentc, hay una tendenc¡a crccicnte por parte dcl público a considerar que Ia administración dc las compañías no sólo implica una rcsponsabilidad económica sino tambión social cn cuanto a utilizar con eficacia los valores baio
control. Si los consultorcs y auditores son llamados no sólo para dar tcst¡' monio del rcsultado dcl movimiento financiero sino tambión sobrc l.r calidad y cficacia cle la administración, cs nccesario exam¡n¿r la nnlLl raleza dc la auditort'a odm¡n¡strotiva v cónro debe emDrcr)dcr:io (i\t.r. Sc examinan aqui las consideracioncs anteriores a la corrrlr¡cr:ir'rrr rlc una audiloría adm¡nistriltiva, específicamentc su llc;rncr, l¡r'r'ucrrr r,¡ su
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RI:ALII
CION DE UNA AUDITORIA ADMINTSTRATIVA CON5IDE RACIONE5
y pcrsonal rcqucrido. Los aspcclos escncialcs de la conducción de una ¿r¡dilon',r -aco¡rio de hcchos mcd¡anteentrcvistasy mcclición dc logros rncdi¡ntc urr !uc5tionar¡o de ¿uditoría admin¡strat¡va- se explican:cgurdt.rs dc sus conclusioncs. Esto sc cnl¿z¡ con una prescntJc¡ón or¿l rlc rcconrcnd¡cioncs, scguidas de un informe escr¡to. Finalmcntc, se cnumcr¿n las difcrcntes propucstas para la auditoría administrat¡va y t.r5 dificult¿dcs comuncs expcrimentadas al emprcnder cste tipo dc a uilitor ía. Como sc obscrvó antcr¡ormcnl.c, cs ncccsario cvaluar la h¡bilirJ¡d dc la administración para.rlcanzar las mctas dc la organización, cum plir las tareas de plancación, organ¡zac¡ón, clirccción y control y torrrar dcc¡s¡ones eficaces dirigidas a Iogrrr las mctrs dc la organización prc-
viamcnte establecidas. Por lo tanto, una auditoría adm¡n¡strat¡va vcrdadcramente eficaz debc cxaminar cn forma amplia y construct¡v¿ cl aspecto organ¡zat¡vo o una partc de é1, para dcterminar los problcmas adm¡n¡strativos (y operativos), los dcfcctos y las irrcgularidades y prc_ sent¿r sus recomend¿ciones para corrcgir las dcficiencias. Pucsto que los administradorcs dc hoy d ía son mucho más quc los custodios pasivos del pasado, pucden y debcn modificar lasdccisioncs que hercdaron. En realidad, cambiar cslas dccisiones cuando andan mal, y muchas veces es posible mod¡ficarlas, es una de sus más importantes y difíc¡les tareas. Pero los ejccutivos dc hoy ticnen también l¿ rcsponsabilidad de modelar el futuro de los ncgocios, pues los ticmpos dc entrega se alargan y cn algunas írcas sc exticndc a clicz años o mas. El dcsempeño adm¡nistrat¡vo, por consiguientc, significa realizar bien cl trabajo a fin dc prcparar a la cmprcsa clc hoy para cl futuro. Ahor¡ a csto sc lc llama "administración por pcrccpción,,. y cs cn cst¡ árca dondc la mcdición del funcionam¡cnto admin¡strativo o al mcnos una apreciación, es necesarisima.
La utilización de un cucstionario de auditoría administrativa oara cv¡luar el func¡onam¡c¡tto adm¡nistrnt¡vo y opcrativo de hov v dci futt/ro otorga múltiplcs bencficios, más all.i clc lo que se consigue con ra propía auciitoría. Primero, ayuda a despcrsonalizar la auditoría mcd i¡ntc cl sc¡ialamic¡rto visiblc dcl hccho clc quc hay u na forma dc aucl i_ lrrrrh, y donde hay forma, generalmcntc cx¡stc un tratamicnto cqui_ lilr,rrlo. Dcsdc cste punto de vista, cl pcrsonal dc la organización quc r:s cDlrtvi:,1¡do no cstará tentado a scnt¡r quc fuc cscogido especialnr'nl(: l).trit la invcstigacirin, Scgtrndo, cl cr¡cslio¡r¡rio ofrcce las bases ¡r,r¡,r rc¡li¿¡r l¿ auci¡toría dcnt¡o ¡jc un l.rpso normal. El cuestionario irrr¡,lir',r rrrr,r c,r¡tid.rcl cs¡rccífica dc trabajo, y el ticmpo quc se necesitó
PRELIMINARES
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para llcnarlo pucde ser usado como una mcdida de la cantidad de tr¿. bajo rcqucrida para haccr la siguicntc ¿ud¡toria. Tercero y últ¡mo, el cucst¡onar¡o obliga a la gcrcncia a ocuparsc dc su aud¡toría de un modo práct ico. Para ayudar en la evalu¿ción dc la capacidad de la gerencia se formulan varios cuest¡onarios dc prucba, como parte de un cuestionar¡o dc la auditonh administrat¡va, cn los capr'tulos subsiguientes y para cad¡ írca funcional clc unl organizacirin. Dcsclc cl punto dc vistaoe una vis¡ón gcncral, se concentran cn dclallcs importantcsquedeterminan cl éx¡to adm¡nistrativo dc un individuo. Fundamentalmente, puedcn rcsumirse en la forma siguicntc:
. iTicnc ustcd la h¿bilid¿d
para vcr cl,rramcnte las cosas desde cl
punto dc v¡sta de la org¿n¡zac¡ón, apartándose de prejuicios y
a o . o o .
neccsidadcs pcrsonalcs? iPt¡cdc usted scñalar con prccisión un problcma en su campo dc rcsponsabilidad antcs dc quc la d¡ficultad sea grave? ¿Anirna usted a otros a quc cxpongan sus opiniones y capta csos puntos dc vista? ¿ Esta ustcd dispucsto a arricsgarsc ahora y dcspués para ampliar los objctivos dc Ia organizlción? ¿Pucdc simplificar las prcguntas y disminuir la magnitud de los
prob lcmas?
iPucclc prcscnt¡rse t¡stcd mismo y sus creenc¡as de modo tal quc influyan cn l¡ gcntc y la dirila hacia la mctao el objet¡vo dcscaclo?
¿Su discipl¡n¡ cs tan imp¡rc¡¡l quc sus subordinados sabcn lo qr¡c cspcr¿n dc ustcd
?
Un¿ rcspucsta positiva a cst¡s prcguntas indica que cl gcrente es capaz dc adm¡nistr.lr su árca, o, parl dccirlo dc otro modo, quc cs un ejecu" t¡vo dc óxito y un guía dcl pcrsonal de la organización.
CONSI DERACIONES PRTLIMINARES
Conro cu.rlquicr auditoría, una auclitoría admin¡strativa dcbe ser plancad¡ ct¡id¡dosanrcntc. Sc dcbc rcsolvcr cl cnfoque cspecífico quc dcbc usarsc y quién scrá rcsponsablc dc rc¿lizarlo. ZDebe la auditonh administrativa ser muy amplia o abarcar sólo partc dc una orgrniza-
REALIZACION DE UNA AUOII'ORIA AOMINISTRATIVA
ción? ¿Debe ser emprendida por grupos de consultores o auditores rnternos, o pof consultores o aud¡tores extefnos contratados dtrran¡e un determinado período? Además, icuáles son los factores que controlan y limitan una auditoría adm¡nistrativa? Las respuestas a estas preguntas suministrarán un punto de partida para escoger la mejor proposición para la organización o el área en estud¡o. A lcance
Como se indicó anter¡ormente, unaauditoría adm¡nistrat¡vaDuedeser ampl¡a o abarcar parte de una organización. La mayoría de los grupos de auditorÍa administrativa de dcntro o fuera de la organización pue_ d en adq uirir com promisos de cualq uier magnitud s¡em pre q ue cuenten con suficiente personal calificado. Asimismo, pueden real¡zar evarua_ ciones administrativas (y operativas) en casi toda el área func¡onat de la organización si se Ies permite hacerlo. Cuando se atiende un árca funcional, la auditoría adm¡nistrat¡va puede centrarse específicamente en la planeación de la empresa, con_
tabilidad, mercadotecnia, investigación y desarrollo, ingenicría, manufactura o personal. lgualmente, pucde enfocarse en el ambientc de trabajo y en el elemento humano y además en una complcta evaluación del sistema de información. Dentro de la clasificación precedenre (la cual, debe hacerse notar, suministra las bases para el cuestionario cJe laauditoríaadministrat¡va presentado en este lib ro), p ueden explorarsc área-s especializadas, incluyendo ventas, investigación de mercado, publicidad, distribución física, planificación de la producción, produc_ cron, ¡nventarro, compra, planificación de la mano de obra, relaciones indust riales, amb iente de trabaJo o la cst ructura del amb iente informal. También se pueden evaluar los controles relat¡vos a las activioaoes del centro de computac¡ón, gasto, programas, rend¡m¡ento, ¡nterac_ ción o segu ridad. Otra m¡ncra dc dcterminar cl alcance de una audit<)r|i admrnrs_ trat¡va es concentrándola en una o más funciones básicas de la geren_ cia, especialmente en planificación, organizac¡ón, d¡rección y co-ntrol. De hecho, el libro está estructurado para permitir semejante auditorra select¡va por función. El capítulo 3 trata de la función de planificación; en part¡cular, las cuest¡ones rclativas a objet¡vos, plancs, estr¡tegias, programas, políticas, proced¡micntos y normas son expuestas d€soe el punto de vista de una visión general. Desde el capitulo 4 hasta elg, las secc¡ones de¡ cuestionario pr¡ncipal pueden utilizarse para cvaluar la ca-
CONSIDE RACTONES
P
RELIM INA RES
pacidad administrativa en lo relativo a l¡s líte.ts ft¡nciorlrlr'\ | \l)t r rlr camente, las secciones A (planes a largo pl:rzt') y 13 (¡rl'rrrr""r ({'¡1.I' mediano plazo) se refieren a la función de la planilicacirirt;l't sctr t'rtr C (estructura de la organización) atañe a la función otg'rtriz'tliv't,l'ts secciones D (dirección) y E (comunicación) se relacionan cortl'ttlitcr ción; y finalmente Ia sección F (control) se aPlica a la funcit.¡lr ¡clrrrr
nistrativa del contro l. Otro enfoque de la auditoría admin¡strat¡va consiste en limit¡r l'r evaluación a un cierto nivel de la administración: bajo, med¡o o alto' Esto es pertinente cuando los problemas se Presentan a esos nivelcs' Por elemplo, s¡ la compañía pierde su porción del mercado porquc se lo ganó otra empresa más avanzada, esto indicaría que la administración a su más alto nivel no está tomando la in¡ciat¡va para adecuarse al momento. Por otro lado, los problemas operat¡vos diarios pueden ser un indicio cle ta inef¡cienc¡a de los gerentes a n¡veles inferiores de un.r organización. En general, el alcancede unaauditoríaadministrativadebeserconsiderado desde el punto de v¡sta de un anális¡s de utilidad y costo' Si que la auditoría las utilidadcs cxcc
ción se amplr'e. Lo racional es que las soluciones asi como los beneficios oue deriven. tiendan a ser mís amplias cuando el alcance de la auditoría sea mayor. El personal requerido
Una fuente importante para integrar el personal son los aud¡tores y consultores internos. Puesto que la mayoría de las organizaciones de tamaño medio y grande ticnen su propio equipo de consultores, un punto lóg¡co de partida sería emplear a este grupo. Las aud¡torÍas adminislrativas amplias exigen que la tarca sea emprendida por consultores ¡nternos experimentados que conozcan el trabajo de las árcas funcionales. También es recomendable utilizar los serv¡ciosde los consultores ¡nt€rnos ióvenes que trabaiarán bajo la dirección de los mJs antiguos. De este modo, la experiencia y capacidades dc anrbos grtrpos de consuttores, puede utilizarse plenamente. Además, cs ¡con5('jabte que cl conocimiento de los auditores ¡nternos mís ntifiLlos 5(' aplique para complementar a los consultores internos. l'¡ ittclt¡rrrrrr
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REALIZACION DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
dc ¡uditorcs ¡ntcrnos perm¡tc quc los problcmas opcrativos específicos sc rcviscn junto con los problcmas administrativos de suerte quc l.rs rcco n lcnda cio ncs puedan ser hechas con toda ampl¡tud por ¡os consr¡ltr¡rcs y ¡ ud ¡tores ¡nternos. 5i la organización carece de consultorcs y aud¡tores competcntcs o cl pcr:onal está muy ocupado en otras tareas, lo aconscjable es contrat¿r los scrvicios de auditores y consultorcs extcrnos. Las cmpresas consultoras nacionalcs e internacionales así como la CPA son las fuentcs pr¡marias indicadas para emprender dicha auditorÍa. Puesto que l¡s firmas CPA realizan las audilorías dc las compañías, los servicios dc los equipos de consultores de las CPA son l<.rs más apropiados para emprcnder las auditorías adm¡n¡strativas ya quc pucdcn ayudarles los CPA que han conducido la auditorÍa financiera anual. De cstc modo, la experiencia combinada puede utilizarsc para evaluar la presencia o ausencia de eficiencia adm¡nistrativa (y operativa). En forma sim¡l¿r, las empresas consultoras cn adm¡nistración son los candidatos principales para conducir aud¡torías admin¡strat¡vas. Sobre todo, la dctcr' minación de quién conducirá la auditoría dependerá de la eficacia de los consultores y auditores tanto de dentro como dc fuera de la organización.
CONOUCCION DE UNA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
41
ba los métodos y procedimicntos de contab¡lid¡d. Por el contrarro, una auditoría admin¡strativa dcbe scr considerada desde un marco dc ticmpo más amplio. Para una organización somet¡da a cambios rápidos o que consuma gran cant¡d¿d dc rccursos dc alto costo, un pcríodo adccuado para protegerla de problcmas operativos o administrativos
o de quc éstos llcgucn a arra¡garsc scrÍa cada dos años. Para organizacioncs rcl tivamentc estables, la frccucncia dc la auditorri puede scr cada trcs años. En n¡ngún caso sc pucde perm¡tir quc el intervalo cxceda dc tres años. gravcs
CONDUCCION DE UNA AUDITORIA ADfr4lN¡STRATIVA Una vcz quc la adnrinistración dc alto nivcl decidió sobre el alcancc,
per:onal y frccr¡cncia dc l¡ auditorra adm¡n¡striltiva,la siguicntc fasc ci emprcr¡dcr l¿ audit<-¡rri real. Esto inr¡rlica ll invcstigación y an.ilisis dc los hcchos dcl momcnto mcdi¿ntc cntrcvist¡s y cttcstionarios dc auditorias administrativas para dctcrminar los problemas de l¿ organ izac ió
n.
Obtención dc (latos por nredio dc entrcvistas Frecuencia Una vcz quc se especifi can varios aspectos d e u na aud itor ía ad ministrativa, incluyendo su alcance y el personal requcrido, el último dctallc que hay que tener en cuenta antes de cmprendcrla, es la frccucncia. La pr¡mera consideración será la naturaleza de la organización. Está somctida la compañía a constantes cambios porquc en sus productos y scrvicios utiliza siemprc la tecnología más motlerna. Cuando la organización cstá sujeta a cambios rípidos o el total d€ los recursos utilizados son costosos, la auditoría administrativa debe ser más frecuente que cuando no hay cambios rápidos o los recursos emplcados no t¡cncn un valor m uy elevado. Las auditorías ad min¡strat¡vas deben hacerse con la frecucncia necesaria para protegerse contra problemas crecientos. l)or ot¡a parte, no debcn ser tan frecuentes que conduzcan a result,tdo:' rcpctilivos dc dudoso v¿lor. Para tcner un¿ idc¿ de la frccuencia óptima con que deben hacerse r.ilc\ ¿ud¡torías. vale la oena estudiar las auditorias finlncicr¿s. Por lo or¡¡rilr, ri:;l¡s se cfcctúan anualmcnte, cuidadosamente proSÍamadas, y,r (trr \c ulíli/l un cuestionar¡o de control intcrno para ponera prue-
Para evitar la pérdida dc ticmpo y csfucrzos, cs neccsario prcparar adccuadamentc l¿ ¿uditorr'¡ administrativ,l, como sc h¿n'¡r con un¡ ¿uditor¡i fin¡ncicra. l-os ¡uditorcs dc la gcrcnci.r s¿bcn cuil cs l¡ información quc sc quicrc y cstín prcparados par¿ haccr prcguut.lsd¡rcctas con objcto de conscguir la información descada. Pucdc consullarsc el cuest¡onario dc aud itor í¿ admin¡str¿tiv¡ p¡r¡ prc8untas cspecíf icas Sc debc tcncr cuidado al sclccc¡onar ¡ los gcrcntcs quc sc van a entrev¡star, para obtcner ¡nformación pcrtinentc, Es inncccs¿rio decir que las personas quc van a ser entrcvistadas dcbcn scr notificadas con anticipación, indicando los informcs, rcgistros u otr¿ documentac¡ón oue dcbc estar disponiblc en el momcnlo dc la cntrcvist¡. A continu¿ción los procedimientos dc las cntrcv¡stas proccdcntc's :iuministr¡r.in a los auditorcs administrativos la información adecuada, ncccsarir ¡nra una buena auditoría administrativa.
En la propia entrevista, los auditores comcn¿ar¿ín por cslal)lcccr el propósito de la auditoria. Dcbe dest¿carsc cl aco¡rirr dc hccltos cscnciales para revisar y aprcciar las árcas funciorr.rlcs bajo c:trrtlio. l,l irr tcrcambio de opiniones entre un nud¡tor y ttn gt tcnt c
REALIZACION DE UNA AUDIl ORIA ADI!1INI5'I RA'IIVA
y conducido en una atmósfera abierta a fin de estimular el libre intercambio de ideas. Las opiniones del gerente sobre diferentes asuntos
se deben expres¿r. Desde luego, se puedc hacer caso omiso de ellas en el informe y en las discusiones subs¡guientes con otros gerentes cle la compañ12 si así fuera solicitado por el gerente. Es ¡mportante que los auditores actúen con tacto y diplomacia todo el tiempo. Una deficien-
cla en este punto puede traer como consecuencia que en la audito|á administrat¡va sólo se consiga parte de la información deseada. En m¡ expe[ienc¡a como consultor encontré que era atinado escuchar las soluciones tcntativas propuestas por el gerente a los problemas que tenía. Muchas veces estas soluc¡ones pueden ser una parte integral de las recomendaciones finalcs, y cuando elgerente ve que sus soluciones están incluidas en el informe final, el individuo estd más d¡spuesto a apoyar las recomendaciones. Por lo tanto, los auditores administrativos tendrán menos oposición al final de su misión med¡ante la utilización de este enfoque. También, durante la entrevista, los auditores adminislrativos no adquirirán compromisos, ni propondrán, en este momento, ninguna
CONDUCCION DE UNA AUDITORIA ADIVINIs I R^ I IVA
(:rr r¡rr rrrrlrrrcrrl,
¡nstrumento adm¡n¡strativo para analizlr la situ;rció¡t rrrrprJl dado permite, a los aud¡tores administrativos, y esto c\ l(i rtr'r1 y r't.' dclir:ictrr que dificultadcs causan fante, s¡ntetizlr estos elementos usar un¿ slrrl(:\1" puede organ¡zativas. Para decirlo de otro modo: se (ui proceso en el que se combinan elementos scparado) p¡ra (lcl{:r trri nar el problcma. La capacidad para evaluar todas las respuestas ncll'rt¡vas conduce a un largo procedimiento que define el proble ma rc'tl y no sólo establece sus síntomas. Esto se verá claro en los estud¡os dol caso de la compañía XYZ presentados en los capítulos restantcsFu nd amcntalmente, el cuestionario de la auditoría administrativa Dresentado en e5te libro incluye los s¡guientes tipos de pregunt;ls
iLosobietivos de organización y los plones establecidos son reales y viables? iEstán acordcslas pol íticos, progro mos Y es t rate gios d.e orq!n.i/! por Ia admlnlsciÓn, y olros aspectos semejantes, propuesros tración, con los planes y ob¡etivos de la empresa? losobjetivos de ¿Es la estructuro orgon¡zot¡vo capaz de cumplir
recomendación. Una vez que toda la información necesaria ha sido obtenida por la entrevista, es aconsejable verificar la exactitud de la información, solic¡tando a la persona interrogada que lea las notas en las que pondrá sus iniciales. Este paso extra hace quc el individuo se sienta parte importante de ia auditoría administrativa. Medición del desempeño del trabajo med¡ante el cuestionario de auditoría administrat¡va
Durante la entrcvista, los auditores adm¡n¡strat¡vos hacen un estudio cuidadoso de los hechos ¡mportantes. El s¡guientc paso es analizar esta información con el propósito de medir el funcionamiento actual. La me¡or forma de lograr tal análisis es ut ilizando las secciones dcl cuestionario de auditoría administrat¡va que sc apl¡can a las árcas que se estud ian.
Como se hizo notar en el capr'tulo anterior, c¡ cuestionario de au_ d¡torÍa adm¡n¡strat¡va no da respuestas sino que simplementc plantea preguntas. Si a todas las preguntas se contcstó con un sí la opcración cstá sal¡endo tal y como se deseaba. Por otro lado, si hay una o mjs respuestas negativas, quicre decir que hay dificultades y éstas deben scr aclaradas por escrito. Si Ia pregunta no es apropiacla, sc verifica la colu¡nna NA (no aplicable). Por Io tanto, et cuestionario de la a ud itor ra .rrlrninistr¡liv¡ parJ esta parte de Ia auditorlá no sólo sirve como url
la empresa? ZHay una dirección admin¡strat¡va idónea para que se alcancen l¿s mel,rs de la emPresa? i{ay comunicación adecuada (hacia niveles superiores e inferiores) para que la administración alcance las metas de organt-
. .
zactotl
¿Son adecuados los controles administrat¡vos para que se cumr¡lan las metas de organización? ¿Hay problemas adm¡nistrativos y operativos relacionados con el omb¡ente de trobaio?
. iHay problemas .
adm¡nistratlvos asociados con el elemento hu-
mono? ¿Es adecuado el sistemo de lnformación y func¡ona el'¡c¡cntc mente par¿ alcanu ar las metas de organización?
l-odo este sondeo general se relaciona con las funciones administratrvas de planeación, organización, dirección y control A su vcz, eslc cuest¡onario sum¡nistra una estructura fundamental para pllntc¡r prc guntas específicas que ayuden a determinar los problcmas rc¡¡es' y tlr: Una vez que se han diagnost¡cado los probtemas,dificult'tdcs adnrinistr'tlivor auditores ¡r'rt'r preparados los ficiencias reales Zestán itttlir invtslifltrl't, función o 'rrr dcl área apreciar el nivcl de descmpeño
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I'LAI.IZACION DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA
do si
cs cxcclcrrtc, brrcno,.rdccuado, pobrc, nralo o mcdiano? Muchas
vcccs cl Iu¡rcir¡n,rrnicnto csli por abajo dc lo espcrado. Estoquicrcdecir <¡trc rlt:bcr,in h¡ccrsc much;rs rccomcndaciones para aumentar el rc|l(lan]icnlo. [:st¿ c:, un¿ parto ¡mportantc dc l¡ conclusión de la au.
(litofr'.r.r(lrnini5trativa, y tema dc la siguientc sccción.
CONCLUSION DE UNA AUDITORIA ADMINISTRATIVA [-a preparación clcl inforrnc de auditoría administrat¡va quc comprcndc los dctallcs dc las invcstigaciones y rccomcndacioncs dc los auditr.¡rcs administrativos reprcscnta una parte ¡mpoÍtantc cn l¿ conclusión dc la audiLorÍa. Para ayudar cn la preparación dcl infornrc final,los aLrditores adm¡n¡strativos normalmcnte sc cntrcv¡stan con Ia gcrcncra y con el pcrsonal vinculado a ella, con cl propós¡to dc h.rblar librcmcntc dc cu¿lqu¡cr aspecto o hallazgo rcl¿tivo a l¿ aud¡toría. Este cnfoquc ayuda al Lerccr partido ¡ndepcndicntc .r acoplar los clcmcntos ¡rrl)ortantcs dc Ia ¿uditorÍa así como a dctcrnrinar las rccon]endacioncs apropiadas. T¡mbién, se aclarará cualquier malcntcnd¡do que el pcrsonal de org¿n¡zación tcnga respccto a una solución particular. Es nrucho mcjor discutir rccomcndaciorlcs alternat¡vas y sondcar l.rs po. si[rlcs consecucnci¡s de l.r acción rccomr:ndad.¡. Dc cste modo, cuando sc porrcn cn práctica l¡s corrcccioncs pucdcn scr pronosticad¿s l¿s consecuencias, con lo cual se cvit¿n solucioncs impracticablcs. A causa dc l¿ ¡mpoft;rnc¡a dc la prcscntrcitin oral dc I¡: rcconrcndacioncs y dcl informc [inal rclativo a I¿ adm¡nistración, cstos ¡spcc. tos sc cubrcn con c¡crt¿ profundidad mís adelantc. S¡n embargo, (lctre advcrtirsc quc cl tipo de informe rcqucrido vari.r con cl nivcl dc l¡ in. vcsl.igac¡ón. Por consigu¡cntc, una invcstigación ampli.r implica un in[ornrc amplio, micntras quc una invesligación en menor csc¿la de un¡ o dos ireas funcionalcs conducirí a un informc mcnos;rnrplio.
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fo tlc visl.r ¡d minirt r¡ tivo, cl a:pccto principal
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,,,r¡¡ l,rs rccor¡cncl¡ciclncs. Gcneralntcntc, h¿y una prcscntación oral rtco¡¡lcncl:rcioncs cspccíficas a los nricmbros dcl equipo dc la ge-
la auditorli. En algunos casos, la .rIrroIr.rtirirr l.r rc.rliz,r cl conscio dc d¡rectores, que rccibc l¿s reco. rr, rrrl.¡iioncs,l.¡lcs dc los ¿uditorcs. Un¡ vcz hccha la prcscnt¿ción, rerrr i,r ¡irrrcr.rl qu¡cncs aprueban
ADMINISTRATIVA
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las rccomcndacioncs or,rlcs sc conv¡crtcn cn partc intcgr¿l
dcl inforfinal (cl tcma de la siguicntc sección). Inicialmcnte sc discutcn cn la prcscntación oral, las rccomcndac¡ones que conticnen solucioncs f¿ctiblcs y que scrán accptadas sin mucltas dif¡cultadcs. Esto da ¡ los audilc¡rcs ¿dm¡nistrat¡vos l,r oportunidad de cstableccr su credibil¡dad. Los auditorcs apoyarán cstas recomendacioncs cn un an¡ílisis de costo y utiiidad quc scñalc la rccompens¿ para la organización mcdi¡ntc la cjecución de cllas. Cuando se dificulta el cumplim¡ento dc las rccomendacioncs a causa de mc
problcmas dc pcrsonalidad, cambios organizativos, y casos análogos, los auditorcs pucdcn aún promovcr sus proposicioncs si sus bcncficios cxccdcn a sus costos. Estas rccomcndaciones, ncccsarias para afcanzar l¿s mctas dc la organización con más cconomí¿ y cficiencia, scrán prcscnladas para llcvarsc a cabo. Sin cmbargo, debc obscrvarse quc si c¡crtas rccomendJcioncs no son ¡ccptad¿s en el curso de la prcscntación oral, es aconscjablc c¡frcccr altcrnativas- Entrc los profcs¡onalcs dc la consu¡toría, csto cs conocido como "la ruta de cscapc". En otras palabras, "protcgc tu ruta" y "prcpjratc para todas lascircunstancias". Una partc intcgr¿l dc la prcscntJción orll esti dctcrminada por cuíndo y dóndc las rccomcndacioncs sc dcbcn poncr cn práctica. El
¡ntcrcambio dc ¡dcas cnlrc la administración v lo: ¡udilorcs pcrnritc el acopio dc datos adecuados para la pucsta en ejecución. Adcmis ayuda a Ios auditorcs adn'rinistr¿t¡vos a tr¡zdr una ruta para la rcal¡zación dc las rccomcnddcioncs, que 5c incluirá en su informc final. Prcparación dc un inlorme de auditoría admin¡strat¡v¡ Corno sc indicó anlcr¡ormcntc, el con(cnido y la cxtcnsión dcl informc dc l¡ auditor'a administr¿t¡va varí,r clc una auditoría a otra. Lo5 factorcs ¡mport¡ntcs son cl ¿lc¡nce dc l¿.rud¡loni,l,r capacidad dc la adm in ist rac ión, los tórm inos e xplícilos dr'l comprom¡so y l¿s rccomcndaciorrcs
Iiccomcndacioncs orales cn pro dc¡ meioranriento l)L srlc
CONCLUSION DE UNA AUDIIORIA
dc
l¿ auditon',¡.
Er cualquicr caso. cl informe dcbc contener
cicrtos clcmcntos cscncialcs quc se dct.Illrn en la figura 2.1. l)rimcro, habr;i un¿r sccción dondc 5c cst¡blcccr.i cl propós¡to y Jl' cancc dc la tarca. Est¿ dcbc incluir rinl dcscripciónclc las.írc¿slr¡ncron¿lcs o fu¡rciones .rdn'r¡n¡strat¡vas y dc las actividadcs conrprcndidas en la auditorÍa. Las áreas de las actividadcs adm¡rristrativas quc no sc h¿yan cubierlo y sobrc las cuales los aud¡lorc:' ¿drninistral¡vos no ¡sumen responsabilidad exprcsa o implíc¡t¡, t¿mbiin sc dcscriben. l:¡r
RIALIZACION DE UNA AUOITORIA ADMINIS'TRATIVA F¡gura 2.1 Pa.tes pr¡nc¡pale¡ de un informe típ¡co de audito¡ía sdm¡nistrat¡va. ESOUEMA
Parte
l.
P¿rte ll
Parte
.
lll.
-
CONTENIDO DEL INFORME DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
Propós¡to y Alcance de la Aud¡toría Administrativa - Secenlra en la .azón para iniciar la aud¡toría V en las áreas luncionales o f unciones gereñc¡ales evaluadas. ¡m ientos qt¡l¡zados de Audito¡ ía adm¡n ¡strativa - Se enfoca a la ul¡lización de las secc¡ones adecuadas del cuest¡onar¡o de audiroría adminiitrat¡va (como se expone en los capítulos del 3 al 10) a!í como en las l¡milac¡ones que se h¡cieron o encontraron durante la auditoria.
Proced
Exposición de Hechos y Problemas lmport¿ntes
-
Exposición
exhaustiva de hechos ¡¡gados a los problemas reales. Debe haber un equ¡l¡br¡o adecuado entre la clar¡dad y la brevedad del ¡n,
forme. Parte
lV.
Recomendaciones para resolver problem¿s - Concentrada en rccomendac¡oñe5 respaldádas por anál¡s¡s favorables de costo y u¡¡l¡dad. También se ofrccen recomendaciones alternat¡vas en caso de coñtroversia. Se anexa un calendar¡o al ¡nforme con objeto de ¡mplementar las recomendac¡ones.
Parte
V.
Evaluación de las Aud¡torías Adm¡ñistrativas sobre Funcionam¡ento Gerencial - Expresa la op¡nión de los audiiores adm¡n¡strativos sobre la capac¡dad de la gerenc¡a en las áreas ¡nvest¡gadas.
éstas podrían incluirse temas como los pronóst¡cos adm¡nistrativos de salarios y proyecciones de planes y estrateg¡as en los años futuros. La segunda parte cont¡ene una declaración que describe los proced¡m¡entos de la auditorÍa adm¡nistrat¡va que los auditores encontraron apropiados y util¡zaron en su traba¡o. En part¡cular, en esta parte se
formularán las sccciones adecuadas dcl cuestionario dc auditoría administrativa que se presentarán en los capítulos rcstantes. Tambiin sc incluirá en esta parte cualqu¡er limitación encontrada en cl curso dc la realización de la auditorÍa. La tercera parte dcl informe se conientra cn el examen de los nechos sobresal¡entes que condicionan los problemas administrat¡vos y opcrat¡vos. Este examen debe basarse en hechos y ser tan objctivo quc no dé lugar a mal¿s in te rp retacio nes de lo que ¡ntentan los auditorcs administrativos. Tambidn, las circunst¡ncias inherentcs cs dccir, con-
PROPULSI AS
ALILRNAIIVAS A UNA AUDII!¡I(I AUMIN¡5II{^ IIVA
,ll
diciones desventajosas, deficiencias de operación e irrcgul,u itl,rtlc: tlc. ben ser parte integral de dicho examen. Especialmenle cn cst;r lcrLct,r parte, el anál¡sis debe ser elaborado de tal modo quc sunlinistrc url equilibrio adecuado entre clar¡dad y brevedad; ademis los divcrsos rtr:. chos y problemas deben presentarse de acuerdo a su importancid. En la cuarta parte del informe se detallan las recomendacionqs apropiadas. En general, las recomendaciones deben presentarse según su aceptabilidad. D¡cho deotro modo,lasrecomendaciones que tiencn más posibilidades de aceptación deben protegerse primcro, seguidasclc aquellas que pueden interesar menos a la gerencia- Si es posible las rccomendaciones deben estar acompañadas de un análisis de costos y
utilidades indicando hasta qué punto la organizac¡ón se beneficiarÍa s¡ pone en prácticadichaspropuestas. Además, las recomendaciones se expondrían con las advertenc¡as pertinentes y, donde sea necesario, con las propuestas alternat¡vas. Finalmente, en el informe habrá un itinerario para poner en práctica las recomendaciones. La última parte cont¡ene la ccrtificación, es declr, una breve declaración de la evaluación del auditor sobre el funcionam¡ento administrat¡vo durante el período balo auditoría. Debe ser formulada de tal modo quc esté claro que la evaluación del auditor es un d¡ctamen, basado fundamentalmente en la evidencia obtenida durante la investigación. lgualmente, esta parte final incluiría un rechazo de cualquicr responsabilidad respeclo a las actividades de la administración de la compañía o de los rcsultados pasados, presentes o futuros de las operaciones. Un ejemplo de la certificación se muestra enlafigura2.2. Al considerar esta última parte, los auditores administrativos no están expresando infalibilidad, sino que simplemente €stán dando su opinión. Otro grupo de auditores podría llegar a conclusiones difcrentes partiendo de la misma evidencia y, consecuentemente,expresar una opinión diferente. También podría ocurrir que uno encontrara errores después de que fue emitido el juicio del auditor a la luz dc información que no estaba disponible en el momento de la auditoría. No obstante, si se actuó con el debido esmero profesional, las variaciones no rebasarán aquello que se imput¿ a errores normales de mucstrco. PROPUESTAS ALTERNATIVAS A UNA AUD¡TORIA
ADMINISTRATIVA Lo expuesto anter¡ormente reprcsenta una propLtc5t.r rurt¡tlhr tlt ttr ditoría administrativa que es prescntadl por.ru
III,ALIZA(:¡ON OE UNA AUDITORIAADMINISTRATIVA
Fiqrr:r 2 2 Opr"ión un ar¡dilor ¿dm¡n¡stralivo que se ¡nclu¡rá en la parte f¡n¿l (lo ¡rr(litoría ¡dm¡nis(rativa i¡rft)r (1,!
rhl
'l|o
OPINION DE LOS AUDITORES ADMINISTRATIVOS
Al Conse¡o de Dircctores y Alta Gcrenc¡a de la Compañía XYZ Sc investigó la adminislración de la Compañia XYZ durante elperíodo 3l de Diciombre, {año}. Al llevar a cabo la ¡nvestigación, so. brcs¿lcn en la5 siouientes áre¿s:
quc finali¿ó el
{Se llena según las bases dcl alcance de la auditorÍa)
Al realizar la invesl¡gac¡ón y evaluar la actuac¡ón de la gerencia. se ut¡li zafon los proccdimicntos dc auditoria admin¡strat¡va y estándares disponibles que fueron nec€sar¡os y adecuados a las circunstanc¡as. Oc manera especílica, se aplicó un cuestionariode aud¡torí¿ admin¡strátiv¿ para evaluar la elicienc¡a adminislrat¡va. . Basados cn los princ¡p¿les resultados y recomeñdaciones expuestos en la parte anrerior de este informc, ¿parentemenre, la Compañía XYZ fue admin¡strada con eficiencia razonable hasta el 31 de D¡ciembre (año), juzgando esto a la luz de los resu¡tados y baio las circunst¿ncias en que operó la compañia. Además, se entiende que la empresa tirmante no asume responsab¡¡idad ¿lguna por las activ¡dader dc la gereñc¡a de ¡a compañía o los resr¡ltados de las operac¡ones. 10 de Febrcro, (añol
i¡ltcrnos
Progressive Consu¡t¡ng Cornpany Consrrltores v Auditores en Admin¡stración
o extcrnos. Habitualmcnte, una aud¡toria administrativa se
cmprcndc durnnle un periodo bísico, digamos cada dos o trcs años [,a naturaleza de la compañía y sus productos y servicios, como se in' dicó antcriormcnte, detcrmina l¿ frecuencia de la auditorír. Espccialmcnte cn cstc capítulo se scñala una propuesta relativa al pcríodo cn quc dcfrc rcalizarsc la auditoría ¿drnin¡str¡lt¡va. Como se obscrv¿ cn los cicmplos de la compañía XYZ cn loscapi (ulos sifltlicnlcs, cst¡ p[opucsl;r no sc utiliz¡. La intcnción dc cstos cn' sos dc cstudio es la dc dcmoslrar la maneraen qucdilcrcntcsseccioncs (lcl cucslion¿rio dc la auditoría administrativa se puedcn ¡plicar a los ¡r|oLr lc m.is d c o rgan ización. Co rno lo sabe cualqu ie r gerentc, cn cl mun' rto rc.rl rlc los ncgocios, los problcmas cspec íficos .r pareccn incspera'
rl.rnrcrrlc. I'or lo tanto, exisle la nccesidad de invcstigarlos dc inmcdia'
O¡FICULfADES COMUNES EN UNA AUDITOR¡A
AOMINISTRATIVA
to cn vcz de aiustarlos a un esqucma predet€rminado, y cste cs cl foquc tomado cn v¿rios c¿sos de csludio dc l¡ comp¡ñí¡ XyZ.
49
cn_
Pucsto que las scccioncs escog¡d¿s dcl cucstion¿rio de l¿ auditoría adm¡n¡strdtiva se aplican a la compañlh XyZ, gencralmentc los cr¡nsultores y a ud itorcs t¡ nto ¡n tcrnos co¡no cxtcrnos, son emplcados oara resolvcr los problcmas nlcd¡ante rccomcndaciones cspecíficas. Este cnfoquc rcp¡-csenta cl punto de vista dc un tcrcer partido, el cua¡ se rcaliza para consegu ir una cva lu¿c ión objet iva del árca que sc invest iga. Adcm¿is dcl ontplio enfoque a la auditoría adm¡nistrat¡va expucsto en cste capitulo y del select¡vo ilustrado con los casosdc cstudio dc la compañÍa XYZ, hay otÍo enfoque dc la auditorli adm¡n¡strat¡_ va. Este cs la aplicación dc una o mjs seccioncs (o partcs) dcl cuestlo_ nario por parte dcl gercntc al áre.r bajo su jurisdicción. Aunqueestc cnfoquc tr¿e como consccucnci¿ una evaluación más sub¡et:ivo que ob¡ct¡v¿, cs vá¡¡do. Esto indica que un gercnte cn part¡cul¿r quicre sa_ bc¡ dúndc sc loe¿li¿¡n c¡crtds jrc,ls con problcm¿5 cspccíficos y qud sc pucdc h¿cer para superarlos. En pocas palabras, cl gerenteesagrcsrvo y qu¡crc cstar por encima de losacontcc¡micntosanlesque perocr Br¡n p¿rlc de su ticmpo "apagando cl fucgo,,. euizá la gr¡n ut¡lización dcl cucstion¡rio dc la ¿uditorí¿l adm¡nistrat¡v¡ provendrá de los gcrcntcs (¡uc dcsc¿n un ¡nstrumento de ev¡luación para árcas baio su
tnando y control. Sobrc todo, ¡os trcscnfoques-amplio yob¡etjvo,selcctivoyobjeti_ vo ¡: í cc¡mo cl sclcct ivo y subjctivo- rclativos a la aud itor Ía ad miniitrativa, cvidcnciarin cl principio de una rcvolución cn elfuncionamiento ¡drninislrativo. L¿ ¿uditorÍa administrativ¡ es c¡par dc elevar cl nivcl cconómico y la eficicncia dc las opcracioncs organizativas, con el rc_
5u¡l¡do fin¡l dc quc las mctasdc l¡ organización n¿ m cn
se cumplan más Dlc-
tc.
DIFICULTADES COMUNES ENCONTRADAS EN UNA
AUDITORIA ADMINISTRATIVA
l¡r cl v¿ri,rs
cL¡rst¡ clc r¡n.r ¡L¡ditorl'¡r ¿dministrativ¿, comrinmcntc aparccen clificr¡lt.rdcr l..r rcsistcnci¡ de lo5gcrcnlcsdcfcctudrloscambios
quc [ucron ,rccpl.rdos durantc la prcscntación oral es una dc ellas. Ha_ bitu.tlmcnte , ll r,tzón principal cs quc cl pcrsonal dc la empresaa su m¿ndo gusl¿ dcl .slrrll¿.T quo y por lo t¡nto cs rcnucntc al caml¡io. Lo qrrc ha sido ntuy l(iliico p,rra la adrninistración cn cl momcnto de la
REALIZACIOÑ OÉ UNA AUDITORTA AOMINIS] RATIVA
'O
prcscnt¡c¡ón oral aún sigue sidndolo., excepto para aquellas gerencias qu€ recons¡deran la puesta en ejecucron de las recomendaciones
a causa del problema de la gente. Para romper la resistencia en Ia etapa de ejecución se puede proprueba experimenral con cualquier .¡".riiul. ir,u o._ l^?l.,,.o"ur,unl sarortunada situación puede evitarse medianti lu pÁr"ntu.iói o. un enfoque pos¡t¡vo de la aud itor ía ¿dm in istrat ¡ua,lJt c"ro ,."01..,.¿ anteriormente en este capitulo. Esto quiere deiir que t,uv qrJ participen. cn la auditoria jm¡niJ,r.liiu"; "onr":,:,j,:::.:"11T l"lsonas ejecuta,an tas recomendaciones finalcs. Si se consigue que ius iO"as "¡ras formen parte integral de las recomendacion", a.f u,r'Jirolll t..rirr.ncia al cambio se reduce substancialmente. por lo tanto, aorr"rp,.rno. u la ¿d m ¡n istración lograr que partc del pcrsonal de lu gre dcsde el principio a la ¿uditor¡i "_pr"r"'r" ¡nta adm¡n¡strativaQuizá la experiencia más traumáticu paru tor.;..utiuosdelaorga_ nización sea la de quitar a los gerentes incompetentes b.;;;r" las recomendacioncs finales ae tos au¿¡to.es. "n fue¿e ,". Or".ie ,"0,. cado que a uno o más individuos se-les pida l" t."nun.iu, o iuJ-.,.nu, personas deberán.dimitir o ser transferidas a puestos d;;;;;; irrpor_ tancia. Naturalmente, una reorgan¡zación de la administracián pueoe
tener un impacto decid ida mer hi.., io, .u,"u¡o, J:::il:,,':,:Hll,lll"iT.l,l;i;ft i:l:1luchando "¡o,." estar por su superv¡vencia a causa de la in.ornp"ten"ia de sus gerentes. Es mejor que una organización sea capaz ¿"'Jrjiul tremec¡m¡ento det cambio .r-do.op"ru ". "l "r.;;;;;;;;";;" ru n¿o está perdiendo dinero. Es innecesano decir que es difícil atraer buenos gerentes cuando la organización navega en uguu, turOut"ni"s, Otra dificultad que es común durante una auditorri admin¡stratiprincipio hasra su ejecuc¡ón, es conscSuir qr. ü,,"*",* l"^,,1":1. :l oe ta organización tengan tiempo suficiente para partic¡par en la aud¡toria. Frecuentemente, estos ejecutivos estjn fueia ae tis oticinas por una u otra razón, lo que trae cor cn ra a u di tor ía. s i . j", r., l1,l:;'::Jjüi"1::1il lLfi : :',il:: ta con el apoyo del consejo "de d t o" ra gerencia generar' pro-
fi
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babremente
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tores o" r; ;;,; ;:,.::".1ii.;,ll,3i,lj Tl,1 l,i gr¡do razonablc, puesto que cs así como lL ,r"jr'r".i N" au
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incxpticabtcs causados"p"ra n",. ;.;;;;;; ;;'ná'"""clc inmediato al .j".uiluo qu. ju"a.-.,.,.r"-
::l]:::1":::,]:-' l.,'usos t)c rdn, dcl)cn scr jnformados lir¡ l,r sitr¡¡ción.
rl
RESUM EN
R ESUM
EN
El "gerente para todas las circunstanc¡as" de hoy, reconocc qrrc l.r
rrrr
d¡torío odmin¡strotivo es una herramienta administrativ¡, un instrr mento que evalúa y determina la calidad de su funcion¡micnlo. f s l.r r bién un ¡nstrumento oara med¡r la eficacia de una írca funcion.rl rle la organización, en part¡cular de cuán efectiva es la administración p,rr.r alcanzar las metas deseadas; qué tan bien funciona la gerencia cn lo quc respccta a planeación, organización, dirccción y control;y qué tan cli, ciente es la administración para tomar decisiones adecuadas dirigitl.rs a alcanzar las metas de organlzación establecidas en las áreas funcionales. Una aud itor ía ad min istrat¡va realiz¿da oportu namen te, por lo t¿n to
es un mcdio cxcelente para cvaluar el des¡rrollo de la adm¡nistración a fin de mejorar a ésta, lo que trae como consecuencia una reducción en los costos y un incremento en las ganancias de la organización. Para auxiliarsc en la conducción de una eficaz auditoría admtn¡strativa, se utiliza un cuestionario de aud¡toría administrativa. S¡rve como guía en la búsqueda de respuestas a preguntaspert¡nentes. A part¡r de las explicaciones planteadas por las respuestas negativas, los problemas reales deben ser definidos, y proponerse soluciones adecuadas. En consccuencia, cl cuestionario no sólo sirve como un punto de partida para la auditoría adm¡n¡strat¡va, sino que también posteriormente, es un valioso auxiliar a la hora en oue los auditores administrat¡vos definen los problemas que requieren soluciones. Desde este punto de vista, el cuestionario es una parte ¡mportante de la documentaciórr oara una aud itor ía administrat¡va.
tl
Aud itoría
administrativa de áreas funcionales orientadas a las finanzas
3 Evaluación de la planeación de la empresa
[A pLANlFrcAcroN EN LA EMpRESA, la pr¡mera de varias áreas funcionales que serán examinadas con detalle en este libro, es el punto central de cualquier cuestionario de auditoría adm¡n¡strativa. 8ásicamente, el propósito de la planificación de la empresa es el de formular proyectos en pequeña, mediana y gran escala que facilitan a la compañfa alcanzar sus metas y objet¡vos, determinando cómo ejecutar esos proyectos en función de hombres, materiales, máquinas (incluyendo instalac¡ones de plantas), dinero y administración, y a decidir cuándo realizarlos en función de los planes de pequeño, mediano y largo alcance. Existen ¡mportantes relaciones y retroalimentación entre estos tres aspectos. Puesto que las relaciones son complejas, es muy importante que el
cuestionario de la auditorla adm¡nistrativa adopte un enfoque sistemático y analftico respecto del área de planificación de la empresa. El cuestionario de auditorla admin¡strativa para la planificación de la empresa se divide en cuatro grandes secciones:
l. Visión general y obietivos ll. Planes lll. Estrategias y programas lV. Po¡íticas, procedimientos y normas. Después de que se presenta el cueslionario de auditorla administrativa para la planificación de la empresa (ver figura 3.1), se exponc un,r breve h¡storia de la compañfa XYZ, que se ut¡liza como c so rh.('s 55
EVALUACION OE LA PLANEAC¡ON DE LA EMPRESA
t6
LA PLANIFICACION EN LA EMPREsA
st
Figura 3.1 Cuestion¿!rio dc aud¡loría adm¡n¡it..t¡va: Planificación de la eñpresa'
f.
iGo¿a la comp¡ñía de ventajas exclus¡vas en los costos?
5l l. ¿. VISION
GE NE
NOt
S.R.+
10. lEs positiva la act¡tud de
BAL
I
A. Consiclcraciones del Medio Ambiente Externo: 1. ¿T¡ene la compañía, iñcluida la gerencaa, una buen¿ ¡magen pública? 2. ¿Es la compañia líder en su industr¡a? 3. ¿Hay comperenc¡a eñ su ¡ndustria?
l. b.
l.
que abastece l¿ compañ ía?
5. ¿Ei bien v¡sta la compañía en sus pr¡nc¡pales
oBJETtvos
l.
¿Son desarrollados los objet¡vos de la compañ ía
2.
por e¡ consojo d,_'rJ¡rictores y la a¡ta gerencia? ¿Ha comunicado la qercncia. de manera clara y clmprenliblc a su personal los objetivos de
mercados? 6. ¿Prelieren los consum¡dores los productos de la comp¿ñía? ¿T¡en€ buena ub¡cac¡ó¡ ¡a compañía? ¿Cumple la compañía con las d ¡spoiiciones del
3.
las
haci¿ la comPañ ía?
2.
¿Tiene la compañía un conse,o de directorcs elic¡eote? ¿D¡spone la compañia de un equipo ef¡ciente en la gerencia general? ¿Tien€ la comp6ñía buenos gerentes de nivel bajo e intermedio? ¿Hace h¡ncap¡é la gerenc¡a en la neces¡dad de tener una sól¡da poiición financiera? 6. ¿Da ¡mportañcia la gerenc¡a a la ñecesidad de pfoporcionar un servicio ráp¡do ¿ la clientela?
7, B.
a.
planes?
b.
estrategias? prograrnasT
c. d. e.
dis'
pos¡cioncs del gob¡erno?
B. Cons¡derac¡ones del Amb¡enlé lnterno: .1. ¿T¡enen los acc¡on¡stas una act¡tr¡d favorable
ia compañía? ¿Se cuida la gerencia de que los objetivos de la
compañía sean compat¡bles con:
gob¡erno?
lRcsponde rápidamsnte la compañ ía a
el pr¡nc¡pio de "la adm¡n¡rtr¿ción por excepc¡ón"?
A. Cons¡deraciones Generalesi
¿Hay segmentos específicos dcl mercado a los
9.
la gerenc¡a hacia los
emPleados? ¿Se emple¿
f.
4.
politicasT proced¡mientos? normas?
¿Se expresañ los ob¡er¡vos
de la compañía en térrninos específicos V med¡bles? 5. ¿Se encuentran expresados por escr¡to los obietivos de la compañía?
8. Característ¡cas de los Objetivos: 1, ¿Es posible medir los objetivos de la compa-
2.
¿Ex¡gc la gcrcncia que en lar operac¡ones de ie use l¡ iecnología má3 avan'
ñia? ¿Hay una ¡erarquía en los obietivos de la com' pañía que exprese: a. objetivos generales? b. ob¡et¡vos princ¡pales?
c. objetivos ¡ntermed¡os?
sus manufacturás
d.
¿ada?
3.
e. objetivos ¡nd¡v¡dualesl lExisro una rcd de ob¡etivos de la compañía
4.
que relacione una área de func¡ones con otra? ¿D¡spone la compañía de un coniunto de ob'
¿El sistema de informac¡ón proporciona po los dalos que la gcrencia requicre?
a
tiem'
' lrxl¡c¡ una con(l¡c¡ón f avorable.
llnd¡ca Lrn¡ siluaciór¡ que dcbe ler expl¡cada por escr¡to. +No aplic¿blc.
objet¡vos meñores?
jetivos específicoi para su g.upo de planeación corPorativaT
No
s.R.
I EVALUACION DE LA PLANIACION DE LA EMPRÉSA
sr No
5.
LA TLANIfICACION
sl
s.R. ¿Aux¡l¡an lo! gerenles a 5us superiores en la lijación de objet¡vos? ? lSe lrazan planes específ¡cos de acc¡ón para
¿Dispone la compañía de ob¡elivos para cada una de la áreas func¡onales:
a. b.
conrab¡l¡d¿d y l¡nanuas? mercadolecn¡a, incluyendo d¡str¡buc¡ón? ínveitigac¡ón y desarro¡lo e ingen¡ería?
c. d. fabricac¡ón, ¡ncluyendo
cada gerente Y sus subord¡nados?
4.
¡nv€ntarios y com_
pras?
s. f
.
2.
5.
operacionei computár¡zadas?
cl¡entes, antes que las ganañc¡as? ¿Esláñ expresados lo5 obiet¡vo, de la compañía ampl¡amente p¿ra que cubra¡ c¡rcu¡stanc¡as y no tengan que ser camb¡ados con frecuencia?
3. llncluyen
los objel¡vos de la compañia prev¡-
¿Se llevan al cabo revisiones per¡ódicas para determinar s¡ los obiet¡vos fiiados fueron alcanzados?
personal?
C. Objet¡vos Generales de la Organizac¡ón: l. ¿Tiéne la compañía un objet¡vo económico de serv¡cao, es decir, coloca productos y serv¡cjo a
tl.
a.
¿Existe una evatuac¡ón anual de la actuac¡ón de personal, tanto del que p€rtenece a la geren' c¡a como del que no Perlenece?
PLANES A LARGO PLAZO
A. Consideraciones Generales : 1. ¿Eíán los planes a largo plazo subordinados a los obiet¡vos de la compañía?
2.
siones Para:
a. b.
4.
estab¡t¡dad?
de su fuerza de trabajo?
y ¿Están los planes a latgo plazo aprobados
aPoYados Por: a. el conse¡o de directores? b. la alla gerenci¿?
crec¡m¡ento?
lBeconoce la gerenc¡a los intereses perionales
3.
5. {Se reconocen objelivo5
a lar¿Se encuentran subordinados a losplanes go p¡a¿o:
gubernamentares y roc¡ales taleJ como reducC¡ón de la Contam¡n¿-
a. b.
las estralegias?
contratac¡ón de grupor minoritar¡os?
c.
las Polí1¡cas?
c¡ón
y
4. D. Ob¡et¡vos Especíl¡cos de ta Organizacron: ,. Lú ¿Se expresan c^rJrErd¡r los ros objetivor oorelvot específ¡c
3.
4.
IN LA EMPI{¡:SA
los Programas?
¿S€
e¡cuentran subord¡nados a los planes
a
lar'
go Plazo:
a. Ios Planes a mediano Plazo? b. lot Planes a corlo Plauo?
5.
¿Se expresan en lérminos cuantitativos los ob, jet¡vos que pueden ser med¡dos en esra lorma? ¿Los objer¡vos que pueden ser med¡dos desde el punto de v¡sla de ¡¿ calidad, se expresan en términos cual¡tarivos?
¿Conit¡tuyen lo5 planel a largo plazo una p¿rte integral de las funciones de la compañía. ¡n-
cluYendo: a. contab¡l¡dad Y f¡nanz¿s? b. mercadotecnia, ¡ncluYendo d¡s¡r¡bución? c. ¡nvesligac¡ón y desarrollo e ¡ngenierfa? d. fabricación, incluyendo inventar¡os y compraS?
Atención de la Gerencia a los Obietivo5: 1. ¿Neces¡ta la gere¡c¡a que la compañía lea adminartrada por obietivosl
e. perional?
6.
.
oPeracionescomputarizadas? lol planes a largo plazo un reto sul¡ciente para mot¡var al persohal de la compañ ía7
f
¿Soñ
No
:;
'l
TV LI'ACION
60
DL LA fLANC,AC¡ON DE LA EMPRESA
st 7. 8. 9.
No
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
s.R. NO
1Ex¡! tc mcd ic¡ón de la actuación de l¿ gerencia 0|l comparación con los planes a l¿rgo plazo? ¿l-or planeJ especil¡cos a largo plazo t¡enen en cucnta fesultados quc puedan ser medidos? ¿Los planes a largo plázo son aceptables para:
a.
d. las políticas? e. los procedim¡entos?
f. 4.
accionistas?
b- el consejo d¡rect¡vo?
c.
l¿ alta gerenc¡a?
d. l¿ gerenc¡a intermed¡¿? e. la gerencia infer¡or? 10. ¿Entienden y áceptan ¡os plan*
1¡. 12. 13.
a largo plazo
presupuestos flexibles y forman párte integral de: a. contab¡lidad y linanzas? b. marcadotecnia y desarrollo e ingen¡ería? d. manufactura. incluyendo inventari05 y c!mpraS?
los n¡vel¿s adm¡niitrat¡vos adecuadoiT ¿Se dir¡gen los esfuerzos de la gerenc¡a hacia el curnpl¡m¡ento de estos planes? ¿Los planes a ¡arqo plazo son rsv¡sados y pues-
e.
l.
5.
¿
personalT
operacio¡ei computar¡¿adas?
Están coord¡nados los planes a corto y media.
no alcañce eñtre las fuñciones de la compañía
tos al corr¡eñle periód¡camente? ¿Son suf¡cientemenle flex¡bles los planes a largo plazo par¿ acomod¿rse a condic¡ones cam.
6.
enumeradas en el número ant€rior (4)? ¿Son los planes a corlo y mediano plazo. ¡nclu-
ycndo los presupuestos llex¡bles, plenamente comprendidos por: ¿. la alta gcrencia? b. la gerenc¡a de nivel intermcdioT c. la gerenci¿ dc ba¡o n¡vel? 7. {Se revisan y se fronen al corrien¡e periód¡ca. Ínente. por eiemplo mensualmente, los plancs a corto v mediano pla¿o? 8. ¿Se t¡enen cr eados planes ¿ltern¿t¡vos a corto y
b¡antes?
'14. ¿Existe un comité oficial de planeación para trazar los P¡anes a largo plazo? ¿Se ut¡lizan técn¡cas matemáticas o estad ísticas cn l¿ planeac¡ón a largo pla¿ol 16. ¿Han 5¡do sul¡cientcmente cu¡dadosas las previ5iones como para tr¿zar plane¡ a largo plazo? 17. ¿Forma parte integra¡ de los planes a l¿rgopl¿zo cl principio dc "la adm¡nirtr¿c¡ón por ex. cepc¡ón"? 1
las normas?
¿lncluven los planes a corlo o mediano plazo
5.
med¡¿no pla¿o en caso de camb¡os inespe. r¿dos en:
o. ¡I. b. PLANES A CORTO O MEDIANO PLAZO
el medio ambienle externo?
b. el medio ambiente ¡nterño?
9-
A. Considerac¡ones Generales: 1. ¿Son compat¡bles los pl¿nes a corto y mediano plazo con los de largo alcance? 2. ¿Están aprobados y apoyados porlaaltagerencia loi planes a corto y med¡ano plazo? 3. ¿Están ¡ntegrados lor p¡¿ner a corto y medi¿no pl¡¿o con: ¡. los objet¡vos de Ia compañía?
b. c.
l¿s estrateoias? Ios programas?
¿Se h¿n alcanzado por lo general los planes¿n. teriores a corto y med¡ano plazo? 10. ¿ Los ¡nformes de la gerenc¡a a corto y mediaño pla¿o se aiirstan a las necesidades de:
á. la gerencia? b. l¿ organizac¡ón? c. personal operat¡vo? I
I
¿Son reales los planes actualcs
a
corto y fired¡a.
no pla¿o?
12. ¿El princip¡o de la adm¡n¡stación por exccp.
c¡ón lorña
parte de la plane¿c¡ón a cor¡o y meclia¡o pla¿o¡
s. R.
EVALUACION DE LA PLANEACION DE LA €MPRESA
sl
lll.
NO
sr No s.R.
S.R.
4.
a. ESTRATEGIAS
A. Consideracionet Generales:
1.
2.
c, proc€dimlentos? d, normas?
5.
te9¡as?
¿Ent¡ende el personal la relación entre los ob' ietivos de la compañ ía y las estrateg¡at? 4. ¿Son comprendidas lEs estrategia¡ por el Personal de la comp¿ñía? 5. ¿Están integradas las estrateg¡as con: a. los programas?
3.
6.
las
polít¡cai?
c.
2.
¿Forman las estrateg¡a. específicas parte es€nla pl¿neac¡ón e3tratég¡ca general? ¿Ertán ¡ncorpo.rdas l¿t est¡¿tag¡a¡ específica. las
que.on apl¡cables?
B. Considef aciones Esp€cíf icas:
l.
¿Se reviran y se ponen al los programas?
¿Son sulic¡entsmente tlex¡bles los progtams¡
3.
4. 5.
¿T€rminan los programas cuando alcanzan el propór¡to establec¡do?
A. Coniideracion6 General€s:
l.
¿T¡ono la compañía política3 e¡crita¡que estén
2. 3.
en armoní¡ con sls obiet¡vog? ¿Apruoba y opoya la gerencia lat política!? ¿Ex¡ste !n proceso establecido para la3 po-
líticas qu€ ¡ncluya:
a. formulac¡ón? b. difuiión?
c.
¿Entiende el personal la relac¡ón entre los obi0tivos de la compañía y los proqramas?
educac¡ón?
d, aceptac¡ón? e. aplicac¡ón?
¿Se planean los programas de acuerdo con los ob¡er¡vos de la compañ ía? ¿La gerenc¡a general aprueba y apoya lo¡ programas?
3.
cam-
biantes? ¿Están los programas apoyador por presupues' tor de capital o de operación? ¿Existe una ierarquía de subprogramas derivado¡ que vaya de acuerdo @n el programa ge-
A. Consideraclones Generales:
2.
día fredr€ntemente
como para dar cab¡da a @ndiciones
III. b. PROGRAMAS
.
corto Plazo?
lV. ¿. POLITICAS
necesidades roc¡ales? camb¡os t¡cnológico¡?
a las áreas luncionalss de la compañía en
1
pl¿nes a
tendenc¡asioc¡ales?
c¡¡lde
3.
c.
neral?
¿Se rev¡san peri&icamente lsi ertralegiai para qug rof le¡en ospecíf ¡c¿ment€
a. b.
¿Forman los programas parte integral de: planes a largo Plazo? b. planor a mediano plazo?
..
2.
los Procedimientoi? las normas? ¿@nst¡tuyen las estrateg¡as parte ¡ntegral de: a. los planes a largo Plazo? b. los planes a mediano Plazo? c. los Planes a corto Plazo?
B. Co¡s¡derac¡ones Específ ¡cas:
1.
¿Ss ¡ntegran los Programas con; estratSgias?
¡.
b. políric$?
¿Son compatibler la¡ estrategias con lot obierivos de la comP¡ñía? ¿La alta gerencia aprueba y apoya las e¡tra-
b. c, d.
0l
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
f.
interPretac¡ón?
g. cont¡oll
4.
¿Se han elaborado polít¡cas para todas lasáreas
funcionales de la comp¿ñía?
T,VALI'ACION
D[ LA ILANEACION
sl 5. ¿s|r ¡cv¡san pcriódicamente las politic¿s para rof lcjor condic¡ones que cambiaron? 0. ¿Cornprcnde y pract¡ca elpersoñal l¿s polit¡cas
DE LA EMPRESA
NO
LA PLANIFICACION EN LA EMPRESA
s.R.
B
1.
2.
política de ¡a compañía contienc: un Princ¡Pio bás¡c!? una regl¿ de acción (aseveración restrictiva de este pr¡ncip¡o para una sirüación dada)?
¿Cada
a. b.
¿Cada
2.
a.
polít¡ca:
a que las tareas se desempeñeñ de mánera económica? d. relevan al gerente de muchos detalles en ¡a d¡rección de los subordinados? e. ayudan a atribuir respon$abilidados de ma-
c. contr¡buyen
nera clara?
f.
polít¡ca superior?
IV. b. PROCEDIMIENTOS
lV. c. NORMAS
1. ¿Aúxili¿n
2. 3.
t.
¿ Los proced¡mientos ayudan en cl cumpl¡ñien' lo de obielivos específ¡co5 de la compañía? 2. ¿Aprueba y ¿poya la gerencia lot proced¡_
on diseñaclos)? ¿Sorr llexihles los proced¡m¡cntos para acoger
co¡rl{:rorr(!s c¡mbiantes?
¿Entiende el personal de la comprñí¿ cómo comparándolos
cOn las normas?
4.
¿Eslán escrit¿s las normas
y
se explican con
c¡ar¡dad?
5.
¿Se ¡erarqui¿an las normas
de la compañía en
cuanto a:
mientos? 3. ¿Enliende el pcrson¡i a todc¡s los n¡veles cómo utili¿á¡ los proced¡ñientos de la compañia? 4. ¿Est¡in escritos y s0 expl¡can con clá¡idad los proccdimientos?
5. ¿Opcran clectivamente los procedam¡entos (r:s (locir, cumplen el propós¡to para el que
las normas en la medic¡óndel logro de objel¡vos espec íficos de la compañ Ía ¡ ¿Aprueba y apoya las normas la gerenci¿?
medk los resultados reales
A. Considerac¡ones Gcñer¿les:
lLrc¡
permiten deslacar lás excepciones a ¡a ac, tuación planead¡?
A. Crñsideracioncs Generales:
otras? c5 suplementar¡a de una
las tareas se realicen ¡o
más ráp¡do posible?
c.
h.
conrr¡buyen a¡ flu¡o del trabaio?
b. contribuyen a que
a. está bar¿da en obiel¡vos de organización7 b. es capaz de relacionar func¡ones, faclores fís¡cos y personal de ta compañía? está en conformidad con las normas ét¡cas dc ¡os negocios? d. es capaz de ser entendida y puesta por escfito? e. es eslable y además coñ flexib¡l¡dad para condicioñes cambiantes? l. tiene ¿lcance amplio? 9. es conrplemenlaria p¿r¿ coord¡narla con
¿Establecen los proced¡mientosdet¡liados: tareas Por real¡zar? responsab¡l¡dades de ¡os individuos que ¡nterv¡encn? c. áreas departament¿les de scpar¡ción? ¿Los proced¡mientos delallados:
a. b.
9rj",""9:lgj 1.
SI
!"|-':'!",".:"":!:!""I,*''
de la compañía?
B
65
a. c¡nlidrd?
b. tiempoi c, costo? d. c¿lidadT B. Considcrac¡ones Especif ¡cas:
'f.
¿s¿ usan normas específ¡c¿s cuant¡tat¡vas de tiemp,o y costo como gu i¿s para nre(lir cl dcsempeño luturo?
NO
s. R.
EVALUACION DE LA PLANEACION DE LA EMPRESA
SI
NO
). ñ.
2. ZSe usan normas específicas cualitat¡vas como guías para medir el desempeño futuro? ¿Perm¡ten las normas especílicas la prácticade
"l¿ admin¡stración por ex.epción"?
tudio. Se dan dos ejemplos. En cada uno, el problema real está defin¡do por el empleo del cuest¡onario de auditoría admin¡strat¡va y se enumeran las recomendacioncs adecuadas Dara resolver los problemas. Espec fficamén te, estos ejemplos se centran en las estrategias y objeti vos de la comoañ la.
COMENTARIOS SOERE EL CUESfIONARIO
DI
PLANIFICACION CORPORATIVA 67
pondidas negat¡vamente, se dcducc quc la compañía no progresa. Las siguientcs secciones del cuestionario dc auditoría adm¡nistrativa también muestran esta condición desfavorable. Uno de los principios de administración más importantes conten¡dos en esta parte del cuestionar¡o y en las secciones subsifluientes es la administroción por excepc¡ón. Fundamen talmen te, sólo los acontecimientos extraordinarios favorables o desfavorables atraen la atención de los responsables de sus resultados. Básicamente sólo las excepc¡oncs favorables o desfavorables se consultan con el nivel resoonsable. Por lo tanto, a los gerentes sólo les interesan los asuntos que se apartan de los niveles establecidos y queexigen algún tipo de acción.Tamb¡dn, este principio asegura que los asuntos norma¡es se traten s¡n molestar al gerente.
COMENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DE PLANIFICACION CORPORATIVA
Ante! de examinar en detalle el cuest¡onar¡o de auditoría admin¡strativa para la planificación de la empresa, es convcniente comentar acerca del mismo en general. Básicamente, el cucstionariodeauditoría admin¡strativa esuna herram¡cntaadministrativaformulada para idcntificar áreas con prob lemas espec íficos. No suministra las respucstas;más bien es un enfoque dirigidoa evaluar la eficacia o ineficacia adm¡n¡strat¡vas y operativas. Dentro del cucstionar¡o, una respuesta positiva indica que no hay necesidad de aclaración alguna puesto quc cl área investigada funciona de una manera accptablc. En caso contrario, una respuesta negativa debe scr aclarada por escrito, ya que señala problemas o deficienc¡as. Una respuesta "N.A." (no aplicable) denota que la pregunta no se toma en cuenta en l¡ auditoría administrativa. Visión general y objetivos
La parte 1 del cuestionario de planificación corporaliva sobre todo cxplora la eficacia y los objetivos de la organización. La sección l.a. se concentra en Ias circunstancias internas y externas que influyen en la planificación de la empresa. 5i todas o la mayoria de las prcguntas se contestan afirmativamente, parecerá que la comoañía respondc a las cortdicioncs cambiantes, y sus oportunidadcs de creccr y sobrcvivir sOn bucn¿s a largo plazo. Por otro lado, si muchas preguntas son res-
La parte l.b. examina van'os aspectos de los objetivos de organiz¿ción. Se evalúan los obietivos generales y especÍficos, así como la administración por objetivos. El propósito de esta sección es determinar los objet¡vos de la organ¡zac¡ón y su eficiencia en coordinación con estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas. Cuando predomina una rcspuesta positiva,ello indicaque lacompañíacumplecon sus obietivos, en tanto que una serie de respuestas negativas ¡ndica que existe mala admin istración. Una manera importante de medir el cumplimiento oe ros oDletivos el uso de presupuestos flex¡bles. El presupuesto flexible implica fijar ingresos y costos hasta determinados niveles de producción, es decir, al 70,75 u 80 por ciento. Cuando se comparan valores reales con presupuestados, se ut¡l¡zan los valores más próximos al n¡vel de producción. De esta manera, hay una comparación significativa oe los ingresos realcs y los costos, lo que permite al gerente fijar metas viables de Dresupuesto. es med¡ante
El presupuesto flexible puede utilizarse para medir los iogros, asl como los factores de la productividad administrativa. Desde un punto de vista amplio, éstos se rcflejan en una mayor producción con la mis ma cantidad de esfuerzo. Se trata de consegu¡r que los cmplcados tra baien más ef¡cientemente, no de que prolonguen su ¡ornadi o traba¡er más duramente. Espec íficame nte, los factores de la productividarl ad ministrativa tienen que ver con una meiorplan¡llcaci(in, con cl mejora. micn to de la tecnologí4 cl e mpleo dc técnicas de prod ucción mcjoradas, con mayor ef¡c¡encra del equipo y más ¡nvcntiva. Ln resumen, son con. secuencia de un meior eiercicio de las funcioncs dc la administración
COMENTARIOS SOBRE
EVALUAC¡ON DE LA PLANIACION DE LA EMPRESA
l'l¡
,,,l|4
ncs
l,.r sccción ll.a. dcl cuestionario dc auditoría administrativa para la planific¿ción dc la cmpresa cont¡ene preguntassobrc la planeación a largo pl:rzo. Eslas preguntas generales cxploran no sólo los plancsa largo plazo, sino también Ias áreas funcionales de una gran organización. Debido a la importancia de los plancs a largo plazo dc las áreas funcionalcs de la organización, éstas se exploran a fondo en los próxinros capftulos. Más espcc lficamen tc, las sccc¡oncs dc Ios plancs a largo pl¿zo sc enLlncian como s¡gue:
y finonzos (cap(tulo 4J
Finanzas V¡stq generol da mercodotecn¡o (cap ítulo
5
)
Vcntas
Invcstigación de mcrcado Pu t¡
D
Iicid ad
istribución
V¡sta general de ¡nvest¡gac¡ón
y dcsorro/lo
e
ingeniería (cap rlulo 6)
lnvcstigación y desarrollo. Ingcn ie r ía V¡sta gcneral de Producción (capítulo 7) Pl¿ncación de prod ucciórr []rod ucción lr)vcn t ario
Compras V¡sto general de pcrsonol
(capítulo 8)
['l¿nificación de la mano de obra R
claciones industriales.
En su trayor Parte, estas secciones sobre planes a largo plazo, consti' luycn una quinta parte del cuest¡onario de auditoria administrativa ¡r.rr;r caclr área
funcional.
,lr'1,',r t'l,rrr¡.
i"l
Cr¡.irrrlo sc rcduce el ticmpo para las preguntas plantcadas en la plancs a meIrirDcr.r seccir'ln sobre planes a largo plazo, dcstacan los planificación se conde (li,lro o corto plazo. Puesto quc Ias prcguntas cinco años o (r'ntr.rr cn las nccesirlades de la organización durantc nr,is, I,r sccción ¿ corto pl¿zo del cuestionario se ocupa dc Ia eficacia
il)[r'')ximo¡síc^nrodcptríodr.)sdiarios,scmanales
CUESTIONARIO DE PLANIFICACION CORPORATIVA 69
o mcnsuales o dc otros pcríodos relat¡vamcnte breves. En rcalidad,l¡s secciones dc ptanificación a corto plazo sc conccntran en la efectividaci de .la ejecución de los planes diarios de organización. por otra parte sl el lr'mite se cxtiende más allá de un año ñasta llegar a cinco iños, el enfoque cstí cn los plancs a mcdiano plazo. Las considerac¡ones sene_ rales para la planificación
corpor¡tiva tJnto a (orto como a mccl"iarrr¡ plazo,qucdan comprcndidasen l¡ sccción ll.l¡.dcl cucstionario dc ol¿nificación empresarial. Se plantea adcrnás un¡ qu in tJ parte dcl cucstio_ nar¡o de auditorÍa adminjstrativa para cada árca funcional, ccntrándose en los plancs dc corto o mediancl alcancc. Estrategias
V¡stu general de contob¡l¡dod Con tabilidad
IL
y programas
La sccción I ll dc¡ cuestion¿rio dc ¿uditoría adnt¡nistrativa para la ola_ nificación cmprcsarial se enf<¡ca subre lJ cvJluación dc l¡ cficacia de estratcS¡as y pro¡lramas. [,a subsccción I ll.a. sirve para aprcciar qui tan capaz cs la cmprcs¿ para dcsarrollar estrategias innovadoras tanto generalcs como cspecificas, es decir, quó tan eficaz es la orqanizaclon para vincularse a las tcndenc¡¿s sociales y ¡ Ios canlbios tecnologicos. Fundamentalmcntc, las estratcgias rclacionadas con la deterntin;crón de los objetivos y nte tas de largo alcancc dc una cm presa y la aclopción de
cursos de ¡cción y distribución dc recursos necesarios para alcanzar mctas. Las rcspuestas af¡rmativas indican un alto grado de planr_ ficación estratégica, dirccción descada dc cualquier orginización. esas
L:¡ sccción lll.lt., Progromas, IogtcamcDtc cstá rclacionada con cs, lrategras,_ya que sus grJnrlcs proyectos se cntprendcn para capita¡¡zar los cambio¡ socialcs y tccnológicos que t¡cnen lugar. Los programas de dcsarrollo dc productos basados cn l¡ nueva tccnología, los prog,a_ mas de cxpansión para constru¡r nucvas plantas y los programas a lar¡¡o plazo para contratar al núclco princi¡ral dc descmplcadós son br¡enos ejcmplos. Sobrc todo, csta sección rcvela qud tan cfectiva es Ia adnri_ nistración para elaborar progr¿mas d c ¿d m in istración q uc cstén acord cs con las tendenc¡as socialcs y los cambios tecnológicos. Políticas, procedim
ie
ntos y normas
En la sccción fin¿l dcl cucstionario clc auditoría ¡clministr¿tiva para
la planificaciórr corporativa cl cnfoqric principal cstj cn las políticas, proced¡mientos y nor¡nas. Para entender la r¿zón de estc enfoque. clcbc obscrvarse quc los plancs de organización basados cn estrategias y pro, gramas adecu¿dos ncccsitan complemcntarsc con dcternlinaci¿s polÍticasr o sca, guiarsc por principios de operación quc pcrnritan ulclnzar las Inctas dc organización. De un modo sirnilar, los pllncs clc or¡,rrri
''! EVALUACION DE LA PLANSACION DE LA EMPRESA
zación deben complementarse con especiflcaciones detalladas sobre su mancra de operar. Por lo t¡nto, es clara la necesidad de cstos procedimientos- También es necesario comparar los resultados reales con los planes originales. Las normas se ut¡lizan conforme a criterios selectos contrastados con los resultados reales que pr:eden ser medidos para evaluar el desempcño de una tarea. Sobre todo, la planificación corDorativa a su más alto nivel -objetivos y planes debe especi-
fic¿rse cn térm¡nos dc estrdteB¡as
y
programas, quc ¿ su vez,
se
descomponen para las operaciones diarias, en políticas, proccdimientos y normas. La sccción lV.a. del cucstionario dc planificacton cmprr:sarialcxamina las políticas generales y especfficas de la compañla que ayudan a una organización a seguir un curso de acción planificada para alcanzar sus obietivos. Comunicadas oportu namente, tales po líticas su m¡n¡stran un medio uniforme de coordinación y cumplimiento dc las tareas de manera consistente y económica. Las políticas deben aplicarse en todo momento, a menos que r¿zones válidas exijan un camb¡o. También, las políticas deben complementarse unaaotra. Porejcmplo, una polít¡ca de compras debe complcmentar a una politica de producción de tal suerte que ambas se complementen eficazmcnte. DQI mismo modo, pueden ser suplementarias; es decir, las políticas debcn ser descompuestas en polít¡cas Je apoyo. Por lo gencral, la mayoríadelasorganizaciones anotan puntos favorables en csta sección, incluso si sus anotac¡ones son malas o buenas en las sccciones anteriores. Las prcguntas de la sección lV.b. cons¡deran hasta qué punto los procedim¡entos de organización se aiustan a los requerimientos diarios y cuál es el grado efectivo de operación y ef iciencia' Puesto que los procedimicntos están diseñados para alcanzar los resultados deseados, ion parte ¡mportante e integral rlel coniunto de normas de Ia compañ la. Las preguntas sobre normas están comprendidas en la sección final. Ya sea que se trate de Procedimientos o normas, demasiadas respuestas negativas pueden significar que las operaciones baio el control de los administradores operativos no están funcionando de una manera óptim a.
ESTUDIO DE UN CASO TIPICO: LA COMPAñlA XYZ La aolicación del cuestionario de auditoría adm¡nistrativa a una com" oañla tloica-l¿ XYZ ilustra cómo el cuest¡onario Duede util¡zarse no solo para descubrir problemas de organización s¡no tamb¡én parir
L5I
U
UIO DE UN CA5O
.I
IPILO: LA CU¡IIAÑIA
\YI
desarrollar soluciones tentativ¿s dirigidas a sLrpcraf esos problemas. Este proceso de solución del problcma sc infiere de las recó¡ncndac¡ones especrf¡cas a la gerencia, compat¡bles con las mct¡s est.lblecidas de la organización.
Como se dcmostrar¿í med¡ante los estudios del caso dc la compañia XYZ, hay problemas admir'ristrativos en difercntes níveles. A c¿usa de la d iversidad de problemas encon trad os, se recomienda q uc c I consultor empiece con el ejecut¡vo dc mís alto nivel cuya área está b¡¡o investigación, es declr, con el vicepresidente. De esta manera, se pucde verel problema del área con una perspectiva más amplia, antes de mirar los aspectos de detalle a su más bajo nivel. Esta or¡entación permite al consultor no sólo tener una v¡sión más amolia del oroblema sino también ofrecer recomendaciones que optimicen los resultados para toda la empresa y no únicamente para una parte. Por ot[a parte, si es obvio para el consultor que el alcance del problema es reducido y debe ser tratado como tal, cl consultor no necesita comenzar en el más alto n¡vel s¡no estudiar el pro[rlema y presentar recomendaciones al nivel en que está investjga ndo.
' La comp;rñia XYZ es una empresa entre pequeña y media que se \,dedica a la producción y d¡stribución a bajo precio de productos de consumo. Las ventas anualcs son de 80 millones de dólares y se proyecta que alcancen alrededor de I 10 millones antes de cinco años. El cre. cimiento se proyecta a partir de la lrhea existente, de cerca de 40 productos. Estos se clasifican en seis Iíneas básicas. Varias clases de
estos productos son para detallistas cuyos requerimientos difieren debido al mercado donde operan. Los pedidos voluminosos de productos se embarcan directamente desde las plantas. Estos representan alrededor del 25 por c¡ento de las ventas totales. El grueso dc los volúmenes de venta se surtc a los detall¡stas dcsde las bodcitas de la empresa.
La dirección central de Ia compañ r'a XYZ se localiza en una gran ciudad del med¡o oeste de Eslados Unidos, en tanto que sus [.ibrices y centros de d¡stribución se encuentran diseminados en diverst¡s sitios del par's. Existen cuatro fábricas y 12 centros de distr¡bución. Cont¡ guo a cada fábrica hay un almacén. El número de cmplc.rdos es de 2 500 y se espera que aumenlen 1 por cientt.r ¿nu¡lncrltc durante los próximos 2 años.
La compañía está organ¡zacla sobre l,r b¡se de las funciones más importantes antcr¡ormente cxpucstrs (c.rprtulo 1): contabil¡dad y f¡-
EVAI,UACIC'N
OI LA PLANEACION
DE LA EMPRESA
nanzas, nlcr c.rdotccni¡, ¡nvcst¡gac¡ón, desarrollo e ingeniería; producciór'r y ¡rclson,rl. A¡lcnr¡ís cle los viccprcs¡dentes para cada una de estas rÍrcas, lr.ry Lrn viccpresidente encargado del sistema de información compu t,rr ir¡(ln de la compañ ía. Estos seis vicepres¡dentes rindcn informcs;rl viccprcsidentc ciccut¡vo, quien, a su vcz, informa al prcs¡dente. Un cr¡tripo
APLICACION DEL CUEST¡ONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LOS OBJ ETIVOS DE LA COMPAÑIA Una reunión reciente del equ¡po de la alta gerencia de la compañr'a XYZ (prcsidente, vicepresidente ejecutivo y los seis vicepresidentes), en la que se trató, la def¡;ición de los objetivos de la compañia por parte dcl presidente para el nuevo vicepres¡dente de invcstigac¡ón y desarrollo e ingenicría, provocó una tormcnt¿. El nuevo viccprcs¡dcntc, ciuc apcnas tenrá un mcs en el cargo y proced ía de otra compañía, no cstaba satisfccho con las respuestas de¡ pres¡dente. El v¡ceprcs¡dente sugirió que el asunto se incorporara a la orden del drá de la reunión del mes s¡guientc, t¡empo durante el cual el prcs¡dente daría una respuesta nrás def¡n¡da. La ddclaración sobre los objet¡vos que causó la controversia fue la
srlj(lrenlc:
fl ohictivo bjsico dc I.r cor¡p¿ñí¡ XYZ cs cl dc mantencr cn ¿cción un ne. 'tocio vigoroso, en crecimiento y divcrsif¡cado quc favorezca los intercses com. bin¡dos rlc sus accionistas, clicntcs, emplcados, provcedorcsyde laeconomfa on ¡lcncral mcdiante la gcneración de gananciu máximas asl como para cris. t¿li1¿r un¿ 5ólida pos¡c¡ón financiera, que perm¡tirá el pago de dividendos a Ios.rrr:i,rnisl.rs, suficicntcs como par¡ garant¡zar que mantendrán la inver¡ión
APLICACION DEL CU€SfIONARtO A LOs OAIEIIVOS D€ LA COMI'AÑI
13
en la compañfa y al m¡smo t¡empo, que el negocio cuente con los fondos suficicñtes p¿ra ascgurar su crccimiento.
Debe hacerse notar quc esta declaración fue aprobada por el consejo directivo muchos años ¡ntcs y ha scrvido como guía par¿ la contpañía durdntc mucho t¡cmpo. ,, La principal objcción del nuevo viceprcsidcntc sc rcsumc cn la 5i_ guientc dcclaración: "Micntra: los objet¡vos gcncralcs pucdcn tcncr valor que ¡nsp¡re, por rcgla gcneral van en dct rimen to del funcionamien_
to de la cnrpresa, puesto quc cludcn el planteamiento de obietivr¡s
específicos y útiles. Adcmás, los a(lministradorcs puedcn cludirsu responsabilidad aprovccll¡ndo l¡¡conft¡sión scmíntica,,. Encscncia,naclic,
dentro o fucra de la empresa pucde dccir con prccisiónsi r(): objctivos vagos sc cstÍn cumplicndo. Concluyó diciendo: ,,Sin líml_ ya sea dc
tcs mcnsurables. los objct¡vos son inútiles,,. El prcsidcnte conlrato tos servtcios dc un consultor,quc prcstasus
scrvicios al consejo clircctivo. Dcbido a Ia solicilud del prcsidcntc oc la compañr'a dc haccr un cstud¡o ampl¡o de ¡os obict¡vos dc la compañia, el consultor dcc¡dió utjlizar cl cuestionario de auditor¡i admin¡strativa p¡ra la planificación corporativa, en particular la subsccclon sobrc fos obictivos. Su cvaluación apar€ce en la figura3.2Ante5 de complet¡r el cucst¡onario, el consultor ded¡có toda una tarde para cntrcv¡st.rr al nucvo v¡cepresidcntc cncargado dc ¡nvcstrg,¡ción y dcsarrollo c ingcnicría. Una vivadiscusión con cl viccprcsidcntc rcveló quc la razón dc su salida dc la otra empresa fue la carcncla dc objctivos definidos y mensurablcs. En realidad, el no quer¡'a que est¿ dcsafortun¡da sitr¡¡ción sc rcpilicr¡. En un.r cnlrcv¡st¡ postcr¡or.cl viccpres¡dente rcitcró sus crít¡cas a los obictivos gcncralcs. Comcntó también quc los c¿mbios de personal en ingcniería estaban muy por arriba de lo normal, lo cual rccicntcmentc había descubierto. Por lo tanto, cl '/icepresidente sentt'a quc el consultor debía ir más allá del problema inicial y prcsentar recomendaciones adic¡onales para que las estudiara c¡ conscjo directivo. Las rcspuestas a I primer grupo d c prcgu ntas hcchas por c I consu ltor indicaban quc las rcspucstas eran ncgat¡vas en proporción dc 2 a 4. Los objet¡vos dc la compañ th no sólo no cran comprendidos por cl personal ni estaban claros, sino q ue tamb ién no se ltab ían fi jado cn tirminos cspecificos, mcnsurablcs, El mismo hccho sc puso de manificsto cn cl segundo grr¡po de preguntas, esto es, quc no cra posib¡c mcdir los objetivos de la compañ Í¿.
1 I
/I
I V,\I IJ (JION DII rq(rrt ll.2
l valuaciór
L
I'LANLACION DL L,\ LMIRLsA
do la compañí¡ de los objel¡vos de la compañía XyZ.
Al'LlC^LluNbLLLUL5|luNAl{l(.)ALusulJ,l Co
nentar¡os a I
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OBJETIVOS
A.
NO
c_o.L,4olq1"I9:!g!!!_El
l.
¿ElaDoran los objet¡vos de ¡a compañía el con se¡o de
2. 3.
directores y la gerenc¡a
general?
¿Comunica Ia gerenc¡a al personal de la compañía obiet¡vos que sean claros y comprens¡bles? iProcura Ia gerencia que los obietivos de la c¡mpañía sean compatibles con: a. los planes?
b.
las estrategiasT
c. los programas? d. Las políticas? e.
f. 4.
X
los objetivos de la compañía en términos específicos y medibles? 5. 2Están expresados por escrito los obietivos de la compañÍa?
_x_ X
de la compañía7
X
los objetivos de ta com-
generales? pr inc¡pales? intermedios?
e. objel¡vos
individuáles?
X X
X X
3. ¿Exisre una red de objet¡vos de la compañía que relac¡oñe un área funcional con otra?
4. ¿Tiene la compañía un con¡unto especif¡co de
X
ob¡et¡vos para el grupo de planeación corpora. tiva?
X área
funcional. como: contabilidad y f ¡nanzas? mercadotecn¡a, incluyendo distr¡bución? c. ¡nvest¡gación V desarrollo e ingenier ía? o, manufacturas. incluyendo ¡nventar¡os y compfas¡ e- personal?
f. ,)peracrones computarizadas?
para aprec¡ar la responsabilidad de la gerencia. En vista de este hecho, ias siguientes recomendaciones están dirig¡das a cambiar los objet¡vos muy generales de la compañía por otros más realizables. El consultor recomendó que el objet¡vo general arr¡ba mencionado
y que d¡cc: "la generación de ganancias máx¡mas", debe scr cambia'
X
menores?
5. ¿T¡ene la compañia objerivos para cada
Aunque las secc¡ones del cuestionario de planificación empresarial fueron invest¡gadas por el consultor, la principal deficiencia de la evaluación es que los objetivos de la compañ ía son demas¡ado vagos como
do por lo siguiente:
pañía que establezca:
a. obietivos b. objer¡vos c. objetivos d. objerivoi
.¡ierivos de la compañia no
Recomendaciones para precisar los obietivos de la compañ fa
B. Características de los Obietivos: l. ¿son susceptrbles cte ser med¡dos los ob¡clrvos
2- ¿Hay una jerarquía en
L*
--X X X X
¿Se expresan
son nada claros para sus ejecut¡' por personal para debaio de ellos' el menos aún vos V Pregunta 4. Los ob¡etivos de la compañía eslán expresados en téIm¡nos 0{Íe' rales que son demas¡ado vagos como para hacer responsables a los gerentes.
P,r.s.,r,a 2.
B. Caracter ísticas de los Obietivos: P,"sñ;iTo; .bje'tivos de ta compañ ía son suscept¡bles de ser med¡dos lan sólo en términos qenerales y no precisos.
_x_ --x--
los proced¡m¡entos? las normas?
S. R.
A. Cons¡der aciones G9!9lal9s-:
X X
X X
X
I ¿ cr)r¡p¡ñi,r busc.rr,i oblc¡tcr utt.t las¿ dc r0cupcr¡ción nnu¡l sob¡c cl c¡pitnl invijr ti(l() q(¡c \c.r ¡l ntcnos igu,tl ;tl pronrcdio dc l¡ tas¡ clc recu pcración dc sus cineo rrrnrDt lirh}|,rs rtrtc l(.trg¡n vcitl;ls ¡!)ualcs muy ccrcanas a las ¡lc la com¡r.rñ í.r.
lgu¡lmentc, crt lo t¡tre se rclierc al párrafo que dice: "desarrollar una sólidr posiciórr Itnrncrerl ", tlcbc scr rcescrito así: La comp¡ñi.r clcs.rrrollará una sólida posición financiera, la cu¡l sc mcd¡rá en l¡ fornr.r siBu¡ontc: la proporción cntre activo circulantc y pasivo circu' lantc debe scr il mcnos dc dos a uno y la proporción entre las deudas a largo plazo y el c¡pital debc scr no mayor de uno a uno.
por Una vez que los obiet¡vos específicos, mensurables, recomendados el consultor son aprobados y establecidos por la alta Serencia, debe formar parte del sistema de información de Ia compañía. La organiza-
76
EVALUACION
D[ LA
PLANEACTON OE LA EA,IPRESA APLICACION DEL CUESTIONARIO A LAS ESIRATEGIAS DE LA
ción pr¡c(lc clcv¿r l,l cficac¡a dcl sistema admin¡strativo med¡ante el cst¡hlcc¡¡)r¡cnlo dc objctivos prccisos. El funcionamiento re¿l puedc fornrul¿r'sc cn rcl.rción con las mcdidas y la valoración dc las metas que h.rn sido fijrdrs cn los objctivos. La planificación adm¡n¡strativa y el corrlrol dc l¿s funcioncs pueden ser muy útiles debido a quc los obieIivos y s(¡s rcsultados están expresados cn los mismos términos. A
La compañia buscari quc exi5ta c5t¿bilid¿d cn clcmpleo. Especificamcntc, la proporción anual dc rotación dc peÉonal dcbc scr mcnor que cl promcdio dc cinco competidoras que ticncn un núnrero tot¡l dc emplc¡dos c¡5i igual quc l¿ comp¡ñía.
Los tcm s dcl mcdio ambientc, como el conlrol dc la cont¡minación y el desarrollo urbano, y los tcmas sociales, como la contr¿t¿c¡ón dc dcscmr¡lc¡dos y cl [inanciam¡cnto de nuevas cmpresas para Srupos m¡' norítarios, t¿mbién fueron recomcnda(ios para ¡ncluirse como parte rntcSrdl dc los obietivos de organización. En gcncral, las recomend¿ciones de los consultores nccesitan ser conrentadirs cn la reunión dcl mes siguientc. F¡nalmentc, cl rcsultado neto scr,i l¡ formuiación de un conjunto de objctivos variables para la compañía que podrán usarlagcrcnciatantodcaltocomo dc bajo nivcl.
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUD¡TORIA ADMINISTRATIVA A LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑtA búr¿ntc l¿ siAUientc rcun¡ón mcnsual clel cquipo dc alta gerencia de la co¡np.rñr¿ XYZ, el viceprcsidcntc {lc invcsligación y dcsarrollo e ingc_ nicr r,r ¡rrr:grrntó al viceprcsidenlc cjc,.rrlivr) c ;ílcs cran l¿s cstrategias rlr l,r toDrD,rñÍa a largo plazo. Este af¡rmó quc las cstrategias a largo ¡rl.rzo ilc l,r cornpañrh se refieren al aprovechamienlo mjximo de los rccursos (l(, I.r cn'rprcsl ¡lara alcanzal los objetivos de organización, o a l,r dctcÍnrrr¡cjón dc los objctivos y metas bjsicos de la empresa a largo
plazo, que adopta el curso de acción adecuado ncccsar¡os para logar csas mctas.
COMPAÑIA
y asigna los
77
recursos
Despuis de un ampl¡o intercamb¡o de ideas sobre Ia matcria, e¡ v¡cepresidente de ¡nvest¡gac¡ón y desarrollo e ingeniería no quedó satis-
fecho con la posición indefinida dc la compañÍa sobrc estrateg¡as; quería escuchar del v¡cepresidente ejccutivo una declaración concreta sobre lo que constituyen las estrategias específicas de la compañía XYZ. Debido a que éstas no se establec¡eron con su f¡c¡entc detal¡e, sino sólo en términos generales, el v¡cepresidente propuso que estc tema figurarí cn la ordcn del dia dc la próxima reunión. Para cntonces podría darse una exposición más detallada de ¡as estrategias específicas de la compañ ía X YZ. Dcbido a la importancia dcl tcma,el viccprcsidcn te c¡ccut ivo propu so que el m¡smo miembro dc la junta quc resolv¡ó el problcma anterior se encarSara de so¡ucionar cl nuevo problema. El consultor considcró quc un punto dc partida lógico para ascgurar quc fucran cscudriñadas todas ¡as facetas del problema, era cl de utiliz¿r una porción del cuestion¿rio dc ¡ud¡torí¡ ¡tdministr¿tiv;r para la planificación corporativa. Como sc ilustra cn la figura 3.3, nruchas prcguntas han s¡do contcstadas cn forma negativa. Las múlt¡ple5 respuestas negal.ivas que aparccen en el cuestionario, der¡van de las cntrcvistas que el consultor sostuvo con el viceprcs¡dentc ejecut¡vo y con los scis viceprcsidcntes. EspccÍficamcnte, lascstrateg¡as planlc¿das por cl viccpresidente cjecutivo fucron utilizadas por el consultor como bascs para Ia discusión con el resto de Ios vicepres¡dentes. En el curso de las cntrev¡stas, qucdó claro para cl consultor quc la necesidad de cambios sc entendrh cn tirm¡nos muy gencrales y no cn términos cspecíficos, a excepción dcl vicepresidcnte d€ ¡nvcstigacidn, y desarrollo e ingcnicría. Por Io tanto, los comcntarios generalcs de los ciecut¡vos de alto nivel cxplican la gran cant¡dad dc respuestas ncgativas dc la figura 3.3. En la primera sccción, que se reliere a la consideración dc estrategias en gcncral,las prcguntas 3 a 5 sc conlcstaron con un No. Al igual que el viccprcsidentc dc invcstigación y dcsarrollo e ingcniería, cl pcrsonal
I VAI UA(]¡ON IJI LA I'I ANÉACION DE LA TMPRESA I igrrra 3.3 Evaluación de la, est¡ategias de la compañía XyZ.
APLICACION
III I
s. R.
ISTRATEG IAS
¿¡on compat¡bles las estrdtegias cOn los Objeli.
vos de la compañ ia?
_L
2. ¿Apoya y ¿prueba la gerenc¡a las estrateqi¿s? 3. ¿Entiende el personal la relaciónde loso¡jet¡vos 4. ¿Enticnde el personal las cstraregtas de ta corn
X
5.
X
pañ ia?
¿Se integran las estrategias de la compañía con:
a. programas? b. pot¡ticasT
6.
B
c.
procedim¡entos?
d.
normas
?
__
.
X X
¿!__
.-
x, X_ X
ConsidLr¿cionL,s Espucif rcas.
¡.
2.
¿se rev¡sdn pe odicdmcnte ¡¡s estt¿tegias para que refleien:
a. b.
teñdencias soc¡ales determinadas?
c.
camb¡os tenológicos?
¿
neces¡dades sociales espccíficas
1
Las cstraleg¡as espec íticas forman par te esencial
de la planeac¡ón estratégica general¿
3. lEstán incorporadas
l¿s estrategias específ¡cas a
_x__x_ _ _x_ _,_ X
las ár('as funcionales dc la compañía donde son ¡plic¿b¡es? CotneD tar¡os
al Cuest¡onar¡o ( R espuestas Negat
L
Las estrateg¡as $e rev¡san periódicamente, poro t¡r):,()|l' llli r¡||ri, te. Además, los renglones especificos como tenrlcrx:r:r: srr:r,rIrr
y
neces¡dades de la m¡sma índo¡e asÍ como cambios tL'cnol¿){¡r(:r)r,r,' 50n revtsados. Preg.rnta 2. Deb¡do a que no se han pl¿nteado estralegias ospocífic¿s, no l{)l
vamente, ya que las estrateg¡as no están relacionadas espccíficamente con las tendencias y necesidades sociales, ¡os camb¡os tecnológ¡cos,lir plan¡[icrción y las ireas funcionalcs de Ia compañía.
X
¿Forman las estrategias parte ¡nregral de: a. planes a largo plazo? b. planes a mediano pla¿o? c, p,anes a corto plazo?
Jl \
cables.
X
de la compañía con ¡as estralegias?
ll^ l I (,lAs l)l | /\ ( r]^rl ,\
man parte de la planeación estratégica general. Pregunta 3. Debido a que no se han planteado estrateg¡as específicas, no esl.irl incorporadas a las áre¿s funcionales de Ia compañ ía donde son ¿rpli
A. Consideraciones Generales:
|
l-5 l
9-ls.Drd_gtsSr,S!9r E!peSf.!!as-
Pregunla NO
D[L CULSIIONAR¡O A LA5
¡vas) :
A. Considelacior qGcneltle5: Pregunta 3. El v;cepresidente do ínvestigación y d(rsarrollo e ingen¡eria srente que los obietivos dc la compañía están ligacjos a las istrategias tan sólo en generates y no cn térmi;s esp""iii"or. '-'" ^Pregunta 4_ Debido térmjnos a que las estrategias de la compañía est¿n u"p*sa¿", lérminos vagos, no se las en¡lenoo complotamcnte. ". _ Prugunta 5. Deb¡do a la vaguedad de tas estr¿teg¡as, éstas no eslán tota¡menre Inlc9r¡(tas en dctallcs ospecíf¡cos con program¿s, politicas! proce, (l ¡renlos y normas.
Recomendaciones para precisar las estrategias de la compañfa Sobre l¿ basc de lrs respuestas anteriores al cuestionar¡o de auditoría adm¡nistrativa, el consultor concluyó que Ias estrateg¡¡s de la comp.ui i¿ habían fallado considerando c¡ertos asDectos crit¡cos. por lo mcnos, l,rs cstratcgias de la cmpresa eran afectadas drástjcamcntc por los acelcrados avances tccnológicos. El consultor subrayó este punto cn l¿ sigu¡cnte declaración al v¡cepresidentc eiecutivo: ,,La dirección dc la tecnologr'a y l¿ organ¡zación detcrminan el modelo de socied¿d económic¿. Tdngasc en cuenta el cfecto de ¡a microelectfónica en los sistemas oe computac¡ón, la con tainer¡zoc ¡ón de Ios s¡stemas de transporte y los s¡stemas de computación en las oficinas. Dj¡riamenLe cr acelerado proceso tecnológ¡co vuelve obsoletos todos los campos de p.roductos ya cstablecidos y t¡ene un marcado impncto sobre l¡s cstratcgias de Ia emprcsa". A causa de ello y de otros factorcs c¡uc infltrycn dcntro dcl anrbientc de los ncgoc¡os, el consultor recomendó que la
compañia XYZ adoptara un cnfoque a largo plazo par¡ la estratc¡lia de planificación dc su cmpresa, partiendo de lo general a lo particular. Por ejemplo, en lugar dc hablar acerca de estrategias generalcs para haccr frcntc a los cambios ocurridos en el campo cle la proclucción, l;r compañrh debe fiiarestrategiasespecíficasdirigidasa reducirloscosros dc producción, tales como cl emplco dc robots mccánicos y procc-
control de computadoras. Unil cstrateg¡a viable, observó el consultor, debc guiarsc ¡ror l,r nc cesidad dc camb¡o de la gente. Semciante oricnt¡ci(in c\ cl.¡vr t).U.r {.1
sos automátict.¡s ba¡o
RESUI4EN
80
éxito dcl ncgocio. l-.as ncccs¡dadcs sociales se expresan de muchas mancrasr como cl incrcnrcnto cn la dcmanda dc t¡empo libre, lo relat¡vo a I¿ conl¡rninación dcl airc y dcl agua y a la social¡zac¡ón dcl servicio nridico. Un factor importante en el desarrollo de planes a largo plazo bicn cc¡nccbidos seni incluir en Ias estrateg¡as de la compañía XYZ lcl ¡-clativo.r las tcndcncias soc¡alcs. Porlotanto, cl consultor rccomcndó quc cl cquipo admin¡strativo dc más alto nivcl tratara cst¿s necesidadcs y tendenci¿s sociales en su siguiente reun¡ón. El consultor comcntó con el viceprcsidcnte ejccutivo la intcgración corlstructiva del conocimiento de los cambios tccnológicos y
socialcs con las estrategias de organ¡zación: asíla compañtá puede formular mejores programas que abarqucn nuevos productos, mejoren la tecnologr'a, amplíen los mercados, aumentcn las ganancias c incrcmenten las tasas de crecim¡ento. lgu¿lmentc, hizo notar que las cstrategias de la cmpresa deben ser lo sufic¡entemente dinámicas para rebasar las frontcras tradicionales, y bastante flexibles para hacer frente a lo inesperado. Aquellas estrategias profundamente enraizadas en los productos y condiciones sociales de hoy, no serán viables en el marco del modelo de cambios acelerados ¡mpuestos por nuest.ra capacidad tecnológica. En general, la compañía XYZ, para ajustar estos cambios a sus estrategias deberá tener objet¡vos muy amplios. De otra manera, dcclaró el consultor, la compañía se encontrard en la desafortunada oosición de Derder nuevos mercados. Las recomendaciones al vicepresidente ejecutivo estaban abiertas al cambit¡. La razón fundamental es quc las recomcndacioncs del consultor scrvirán como trampolín para la discusión dcl equipo adminrstrat¡vo dcl más alto nivel durante Ia próxima reunión, a la cual asistirá. El consultor considera que las estrategias especrTicas deben ser desarrolladas y aprobadas por esos ejecut¡vos de alto nivel, o no tcndrán n¡n-
gún signilicado rcal. Por esta razón,su recomendación final es quc se mantcng,rn en suspenso y se mencionarín durante la rcunión en cl momcnto adccuado para guiar el pensamienlo de la admin¡stración.
R ESUl\4
[
N
('c Lr n¿lur¡leza muy amplia de la planificación corporativa, l).llc inic:i¿l clcl cucstion¡¡ioilcauditoría¿dm¡n¡strativascdividió c¡i l.il sllcioncs siguientes: l. Consider¿cioncs generales y otrjctivos. ll. l)l¡rrc:. Ill. l:stf¡lcgias y prosramas. lV. Polít¡cas, procedim¡entos
A
8I
EVALUACION DE LA PLANEACION DE LA EMPRESA
c.lr¡s.!
c\l,r
y normas. fste dcsglosc permite prec¡sar las deficicncias adn'tir'tistrativas y (opcrativ.rs) en la planificación no sólo cn los nivcles allo y mcdro de trna organización, sir'ro t¿mbién cn los niveles más ba jos. Como se explica cn cstc capitulo, Ias cstratcgias, progfamas, políticas, proccdimicntos y n()rn'ras prcscnl.ln clivcrsos nivelcs de los planes quc clcben cstar cn con fo¡'n'ri(lacl con los objctivos clc la organizactón. En los dos casos de cslrr(lio dc I.l comp¡ñri XYZ, cl cuestion¡rio de auditoría ¿dministrativa suministra los mcdios para precisar el problema real y sirve como auxiliar cn la formulación de las recomendacioncs allropi d¡s.
Evaluación de contab¡lidad y finanzas
y FNANZAS del cuestionario integral de una eva' es un componente aud¡toría administrativa sobre hacia el financiafuncionales orientadas luación completa de las áreas miento- Estas se ev¿lúan en la contabilidad en relación a los reg¡stros, LA pARTE coRREspoNDtENTE A coNTABtLtDAo
clasificaciones y resumen de transacciones y acontecimientos que son, en parte al menos, de carácter financiero y sirven para interpretar los resultados de la labor gerencial. De ¡gual importanc¡a son l¿s cuestiones que se refieren al balance financiero per¡ódico y a la declaración de ingresos, así como las declaraciones semei¿ntes, utilizadas para la bvaluación desde un punto de v¡sta gerencial. En el cuestionario sobre la función de las finanzas se utilizan estos tipos de preguntas. Sin la infusión de recursos de cap¡tal, cuando éste es necesario, la gerencia no puede cumplir sus met¿s y ob¡etivos. Por esta razón el subsistema de finanzas está d¡rectamente relacionado con otros subsistemas. Aunque estas relaciones no son obvias, constituyen la fuerza v¡able en una organización. En esencia, la evaluación de una írea financiera de la organización es extremadamente importante para relacionar los criterios de la gerencia de finanzas con los obietivos establecidos. Las principales secciones de la parte correspondiente a contabilidad y flnanzas del cuestionario sobre auditoría adm¡n¡strativa (ver fi' gura 4.1) incluYen lo siguiente:
l.
ll. lll.
Vista general de contab¡l¡dad y finanzas Contabilidad Finanzas
86
EVALUACION DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
st
No
LA PARTE CORRES¡'OND¡TN I
dotado de persona¡ adecuado? 't0. ¿Están definidas y comprendidas claramente ias relacaones para ¡nformar por el personat oe contab¡lidad y f inanzas? 11. ¿Se lieva reg¡stro cont¿bte de las acciones de la gerencia de contabiljdad y finanzas? 12 ¿Ex¡ste alguna medida dentro del depár¡arnento de contabilidad y f¡nanzas que prevea una
3.
a. b.
nancieras?
c. aita cons¡derac¡ón credit¡cia? d. buenas relac¡ones con sus vendedores?
4.
5. D. Direcc¡ón:
y
2.
qen adecuadamente para qLre las
1.
áreds luncronales de la compditt¿¡ cuenten con los fondos adecuados:
c. fabricación, incluyendo
2-
compras e inventa.
rios?
d.
personal?
e. operaciones computarizadasl
3. ¿Existe trabalo de
equipo entre los departamentos de contabil¡dad y linanzas? 4. ¿El personal de contabilidad V fjnanz¿s parrj_ cipa en decis¡ones relativas a su trabajo? 5. ¿T¡enen confianza las gerencjas de contab¡lidad y f¡nanzas en sus srrbordinados?
6. ¿El
personal de contabilidad y finanzas se sienle l¡bre para presentar a sus superv¡sores i/lmediatos las condiciones con problemas de ope.ac¡ón descubieñas en er curso oe sus
deberes?
E. Comunicación: l. iExiste un flujo adecuado de información en, tre contab¡lidad y f¡nanzas para: a. investig¿r el exceso de fondos en efectjvo? b. procurar los fondos necesarios? 2. ¿Se comun;c¿n a la alta gerencia p¿ra su apro.
¿Se siente libre el personal de conrabil¡dad y finan2as para comunicar sus ideas y críticas constructivas a sus superiores? ¿Se s¡ente libre el personal de contabilidad y f¡nanzas para comúnicar la satisfacción de las necesidades de su trabajo a sus superiores?
F. Controli
siguientes
á. mercadotecnia, iñcluyendo ladistr¡buc¡ón? b. investigación y desarrollo e ingeniería?
imagen favorable de la compañía en la pro. política financiera? buenas relaciones con las inst¡tuciones f¡secuc¡ón de su
?
¿Trabaian juntas las gerencias de contabitidad finanzas para proveer a la compañía fondos suficientes y a tiempo? ¿La5 gcreñcias de conrabilidacl y fin¿nzas clir¡-
bación Ios requerim¡entos de fondos estaciona. les extraordinariosT ¿Mantiene la gerencia de contabilidad y finanzas una:
revisión periódica de su est¡uctura organi-
1.
5
SI
zas
zaliva
A CON] AIIIT-IIJAD Y t INAN./
s. R.
a. b.
la gerencia? los empleados? 9. ¿ Está el deparramento de contabjlidad y finan-
I
3.
¿Hay süfic¡ente conlrol sobre lasmetasdecontabilidad V Jinanzás, en tal forma que sean compat¡bles con los ob¡etivos generales de la organizac¡ón? ¿Se usan métodos y técnicas efect¡vos de conlrol en:
a. conrabilidad? b. linanzas?
¿Sc mantiene un estrecho control administrativo sobre los costos de operación? 4. ¿Se comparan los datos Jinancieros y contables predeterminados con los resultados reales (lo presL¡puestado contra lo real) sobre una base calendarizadá? 5. ¿Se toma a tiempo la acción correctiva cuando se delectan desviaciones s¡gnif icat¡vas contables
y l¡nanc¡eras? I¡. CONTAE ILIDAD
A. Planes a Largo Plazo: 1. ¿Tiene la gerencia de contabll¡dad suf¡cieñte competenc¡a para entrentarse a objet¡vOs contables de largo alcance? 2. iForman los planes financieros una parte integral de lo's planes de contab¡lidad a laroo pj¿zo? 3. tSi los productos no han producido gdntn.i¡1, se han dado pasos para que las produzc¿,r¿
NIJ
"
[VAI.UACION DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
88
4. 5. 6. 7.
sr No ¿Sc ut¡li7¡n criterios normales do operación7
LA PARfE CORRESPONDIENTE A CONTABILIDAD Y FINANZAS
NO
s. R.
C. Fstructura dc la Organizjción: I
través de compar¿cioncs opor tunas de los resul tados rcales con las cilr¡t de los prcsupueslos
3.
e-
f.
dcvoluc;oncs clc impuestos? (l¡toJ contablcs on forma t¿l que la ¡rrformación sobre datos del punto de equilibrio V el análisis de la relación util¡d¿d volumen pueda ser computada fác¡lmente con un minirno de esfuef¿o? 5. ¿S{] csti uctur an los rlatos cont¿blcs de tal form¿ que ¡os datos est¿d ísticos sobrc ventas y costos puedan 5er comput¿dos lácilmentc? 6. ¿Es compatible la estructurade la organizac¡ón con la conlabilidad por centros de ¡¡t¡lidad? 7. ¿Preve la estruclur¿ de la organ¡racrón un calendario de análisis e rnformes de lat var¡aciones de costos para ¡nic¡ar acc¡ones corrcctivas
exprelan dc manera rcal los presupuestos flexibles a fin de compárarlos coñ los resulta-
4.
dos verdaderos? ¿Se preparan los si¡¡u¡cntes t¡pos de presupues, tos flex¡b¡es: a. p¿¡a efcctjvo? b. para operación? c. para cap¡tal? d. para centro dc trab¿io?
c.
tantos otros como Se considere necesar¡o? ¿Están sirtemat¡zados los presupuestos flexi, bles para mane¡ar el cúmulo de datos? 7. ¿Se prep¿ran los presupuestos flexibles póra la gerencía sobre l¿ b¿se de un calendar¡o? B. ¿Sc emp¡ea el pr¡nc¡pio de la ¿dm¡n¡Jtrac¡ón por excepc¡ón p¿ra los presupuestos fle¡iblet? 9. ¿Se ponen periódicamente al corr¡ente los presuquestos flexibl€s párá que refle¡en las condi-
6,
10. 11. 12.
I3
¿Io( pl¿r.$ (lc contal)ilid¿d preven meioras a los métodos dc costos si son ¡nadL'cuados o no cnnl¡allles?
de cuentas por pagar? de nóminas? de costos? est¿dos f ¡nanc¡eros?
c. ¡nforme d. in lorme
¿Se
ciones cambiantesT lLos plarres cont¿bles inclL¡yen un programa cfectivo de reducción de costos? i Es significativa para lá gerenc¡a la información so¡lre contabi¡idad de costos? ¿Sc calcularon puntos de equil¡br¡o para los productos do la compañÍa?
flexibles? ¿Se puedcn preparar fác¡lmente los sigu¡cntes ¡nlormes contables corno un producto comple mentarro del sistema de infofmación: a. inlorme de cucntas por cobr¿r?
b. inlorme
cl¿rac¡ón de ¡ngresos?
5.
-
¿Esrá b¿jo la d¡fección dc un gerente cálific¿do cl dcp¡rtamento dc contabilidad? 2. ¿ Es cornpat rble la cst ructur ¿ de la organi/acrón con la utilizac'ón de presupuestos tlexib¡es, es decir, pueden los qerentes individuales tomar bajo ru control la responsabilidad por á¡eas a
¿fsrá d¡señado el catálogo de cuentar para planea¡ la contabilidad por áreas así como la res' ponsabilidad adm¡n¡strat¡vá? ¿Hay un programa formal y efectivo de reduc. c¡ón de costos? ¿Existen procedimi€ntos para ut¡lizar el prin. cipio de "la admin¡strac¡ón por excepc¡ón" en las funcion€s contables?
B. Planes a Corto y l\¡ed¡ano Plazo: '1. ¿T¡ene la gerencia de contabilidad suf¡ciente capac¡dad para hacer freñtc a los objet¡vos con. tables dc corto o mediano alcance? 2. ¿Están coord¡ñados los planes contables a corto y mediano plazo con los linancieros? 3. ¿Están preparadas la ho¡a de balance y la de-
4-
89
8.
9.
¿So cst¡uctu¡an los
5¡ e5
necesario?
¿La estructura cont¿ble es lo bast¡ntc f¡cx¡' ble corno para absorber camb¡os comerciales táles como la expansión rápid¿ o la concen_ tración? ¿Existe un control interno adecuado. específ¡. camente:
a. un control contablc interno (deralle igú¡l lesumen)?
b.
ver rt rcacrón
irrlerna {unaomáspcrsonalque
se vrgilcn unas a otras)?
u
ulleccton:
l.
¿E. sent
,- grría et gercnic de contabilid¡d, on el ido dc que ejer ce la d', ecciórr neccslr ijl llnr I
s. R.
EVALUACION OE CONfABTLIDAD Y FINANZAS
SI
NO
LA PARfE CORRESPONDIEN'TE A CONTAEILIDAD Y F¡NANIA5
S-R
SI
loqrar objetivos contables y establecer fechas conrables I imites?
2.
¿Oespl¡ega la gerencia de contabil¡dad cual¡dades directivas al elaborar evaluaciones de costos
para:
a. departamentos y centros de costos?
b. produclos y serv¡c¡os?
3.
¿Requiere la gerencia de conrabjlidad que el presupuesto y los datos contab,es reoles sean preparados sobre una b¿se flexible. es decir, loma en cuenta las cond¡c¡ones econom,cas preva¡ecientes para el período de tiempo bajo
ostud¡o?
4.
5.
6.
¿Utiliza ¡a gcrencia de conrabi¡idad métodos y técnicas ef¡c¡entes de ¿dmin¡stración en forma tal que la ¡nlormación necesar¡a en todos los niveles gerenciales esté d¡sponible con tiempo suficiente para controlar cl ambienrc operacro, nal?
Utiljza Ia gerenc¡a de contabi¡¡dao er concep¡o de retro,alimentación, es decir. están fuera de control Ias condic¡ones eiaminadas para acción correctiva?
¿Es cap¿z ló gcrenc¡a de
contab¡ljdao oe poner
en práctica polílicas contables importantes
s¡
son necesaflas para operaciones efieñtes y eco-
/
e.
.
nómicas? ( Heconoce la gerencj¿ de conrdbil¡dad aue las un¡dades operá¡ivas de bajo nivel requ¡eren coñ, troles diferentes a las de ri¡ve¡es superiores?
lgol¡ts¡stg!. 1.
¿Se comunican oportunamente los informes y resúnlenes contables de tal forma que puedan modilicar las operaciones presentes y futuras? 2- ¿Se comunican adecu¿damente tos inrormes contables qerenciales : a. algrupo de planeación? b. a la ger¿ncia de mercadotecnia? c. a la gerencja de investigación y desarrollo e ingenier ía?
d. e.
f.
3.
a l¿ gerencia de manufacturas?
a la gerencia de personal? a la gerenc¡a l¡nanc¡era?
2Se rr:visa ¡a información contabte antes de tr¡'rsrrltirl¿ ¿ la fuente apropiada
a. dentro de
la organ¡zac¡ón? Iuer¿ de Ia organización? 4. ¿Se anal¡zan y cánalizan para su corrección las variac¡ones de costo al personal adecuado? 5. ¿Exisre un s¡stema adecuado de retroalimenta' ción en ¿rticulos de excepc¡ón? 6. ¿Se sienten libres los empleados de contab¡li. dad para discut¡r problemas contables con sus
b.
super¡ores?
F. Control:
l. lLos
inlormes de control contable gerencial
son:
a- oportunos?
2.
b. c.
sencillos de usar? diseñados en forma adecuada? ¿Se expresan los presupuestos con bases flexi. bles (vari¿bles) para que refleien las cond¡cioñes imperantes?
3. iAplican los gereñtes
los presupuestos
flexibles
de manera efect¡va? 4. ¿Se emplea el princ¡piode "administ ració n por excepc¡ón" para los presupuestos flexibles? 5. iSe preparan presupuestos flexibles: a. para efectivo? b. para operación? c. para cap¡tal? d. para centro de traba¡o? e. para otros, si se considera necesario? 6. ¿Proporc¡onan los informes del centro de conlrol admin¡strat¡vo a los gerentes ¡nformac¡ón operat¡va s¡gnif ¡cativa? 7. ¿Proporc¡onan los ¡nformes de contabil¡dad de costos ¿ los gerentes ¡nformac¡ón de análisis de costos siqnil¡cat¡va? 8. iSe hace uso ¡ntel¡gente de los datos de coslos: a, al lijar los precios de ven¡as) b. par¿ evaluar inventarios? c. al preparar estados f¡nanc¡eros? d. para controlar operaciones? e. para determinar la relación costo-volumen de ventas?
9.
2Si los productos no prodúcon ulili(la(les sij común¡ca csta ¡nformrc¡ón ¿ l¡s ¡L¡lorirl.¡rIr ¿decuad¿s?
No
EVALUACION T'E CONTAAILIDAD Y
FIN
st No 10.
¿Ejcrce control la gerencia sobre loscostosc¡úe son conlrolables. como materiales y fue.za de lraba¡o d¡reclos? '1. 1 ¿Ejerce control la gerenc¡a sobre los costos del periodo, como seguros e impuestos dc la pro-
l)icd¡d pcrsonal?
12. ¿Existe suf¡cierrte control gerencial sobre: a. cuentas por cobrar? b. cuentas incobrables?
c.
act¡vos f¡j()5?
d. otros activos?
c.
c¡.reñtés por pagar? d¡versos por pagar? ¿Se ulilizán proced¡m¡entos efectivos de con, tfol ¡nterno (dotalle ¡gual a rcsumen)?
l.
13. 14.
¿Se ut¡l¡zan procedimientos etecrivos dever¡f¡. cación interna (una o más pcrsonas que se v¡gi' lcn unas a otras)7
LA PARTE CORRESPONDIENTE A CONIAAILIDAD Y FINANZAS NZAS
s. R.
SI 7.
4s!l!_e!9r99 t_q9: 1. ¿Tiene sufic¡ente
2. 3.
la gerencia financiera como para hacer frente a ob¡et¡vos financ¡eros de largo alcance? lLos planes f¡nancieros a laroo plazo son compat¡bles con los obietivos de la compañía? ¿Están coord¡nados loJ planes fiñanc¡eros a lar.
vos respoñsables de alto n¡ve¡, con elpropós¡to de desarrollar los ñejo.es?
13. iSc comparan favorablemeñte los resultados
a. mercadotecñia, incluyendo l¿ d¡stribución de productos¡ ¡nv€st¡gac¡ón y desarrollo e ¡ngenieria?
l4
c. manufacturas, ¡ncluyendo inventar¡os y compr¿s?
d.
contab¡lidád?
e.
personal?
4. ¿Se preparan los planes a largo plazo sobre un¿ l)¿se formal para un per¡odo de: ¿. tres a cinco años? b. cinco años? c. más allá de c¡nco años? 5. ¿Las ároas de responsab¡lid¡d gerencial elabor.l¡ los pl¡¡ps ¡ la¡qo plazo? 1l;¡, anlt)ir'¿n modelos matemáticos o estadisli(x)5 para ayudar en la preparación de planes fi. n¡ncic¡os ¿ largo pla¿o¿
nistas? cosro estimado del c¿p¡tal? ¿S¡ los planes son f¡nanc¡eramente ¡ndeseablcs se prescflben prOcedimientos para elabofar plánes altern¿t¡vos a largo pla¿o?
12. iSe ¡cvis¿n los planes linancieros por eiecl¡ti.
go Plazo con:
b.
lar.
h.
FINANZAS A.
a
go plazo pa¡ a satislacer: a. necesidades de organizáción? b. necesidades de la gerenciar' B. ¿Los pl¡ncs financieros a largo plazose presentan oporlun¿mente? 9. ¿Se ol¿bor¿n planes f¡n¿ncieros arrc¡n¡lvos p¡r¿ eventUalcs condiciones cambiant[.s? 10. iSe preparan los siguicntes datos f¡nancieros de largo plazo? ¿. ho¡a dc balance? b. dcclar¿c¡ón de ¡ngresos? c, dec¡aración de f¡ujo de caja? d. declaración de origen dc fondos? e. decl¡r¡c¡ón de aplicación de fondos? I. recuporación? g. recupcrdción sobre la ¡nvers¡ón de acc¡o.
11. t,
¿Están diseñados los informes linancicros
f¡nañcieros de la comp¿ñia con los obtenidos en la ¡ndustria en gcnera¡ a la que pertenece, en: a. urilidadesT b. r¿cuper¡ción dc la invers¡ón? c. ro¡ación de inventarios? d. capital de tr.bajo? ¿Están por escrito todos los planes f¡nanc¡eros ¡ largo plazo de la compañía?
B. Planes
1.
a
Corto v l\¡cdiano Plazo:
¿Tiene la gerencia de f¡nanzas aptitud sufic¡ente para h¿cer frente a los obiet¡vos financieros a corto Y mcd¡ano pla¿o?
2. ¿Están coordin¡dos los planes financ¡eros a corto y mcdiano plnzo coñ contabil¡dad? ¿Hav un plan financiero escrito para el sigu¡en-
le año? ¿Es preciso?
¿Proporcion¡n los plancs linancicros dc corlo y me(hjr,'o,1lc¡¡rc" (¡tra sólrla pos¡ción {irlancie. r¿ a la corip¿ñia?
NO
s.R
EVALUACION DE CON]AAILIOAD Y fINANZAs
sl
6.
¿lncluyen ¡os plañes financieros a corto y mediano plazo un nivel deseado para:
a. b.
c. d. e.
f.
cap¡lal de traba¡o? recuperación de activos? recuper¿ción de la invers¡ón? costo de capital?
'1. ¿Se prepara una prospectiva de flujo de caja? 8. ¿Se prepara una declaración de or¡gen y aplica.
c¡ón de fondos? ¿Se preparan dec¡araciones fjnanc¡erás apropiadas para complernentar la hoja de balance y la declaración de ingresos? 10. ¿P€rm¡ten los planes financ¡eros la comparac¡ón del funcionamiento real con los resultados provectado5? I I . ¿Los pl¿nes financieros son flex¡bles para adap. tarse a las condicaones camb¡antes? 12. ¿Se utilizan técnicas matemát¡cas o esrad íst¡cas para mejorar la confiabilidad de los planes fi. nancieros a corto y mediano plazo? 13. ¿S€ preparan los planes financieros a corlo y mediano plazo sobrc la base de oportuñ¡dad?
9.
C. Estrüctura de Organizac¡ón:
.
¿D¡rige el departamento de finanzas un gerente c¿lif¡cado?
2. ¿Está ¡nlegrada la lunción financiera con la función de la p¡aneac¡ón corporativa? 3. ¿Son los proced¡mientos fin¿nc¡eros parte integral de un sistema de ¡nformación? ¿Están organizadas las finanzas en torma tal que los futuros mov¡mientos de caja indiquen:
a. b.
un exceso de fondos? una def¡c¡enc¡a de fondos? c. requer¡m¡enlos Pico de fondos? ¿Se encuenira organi¿ada la función financrera de manera tal que se puedan obtener foMos a plazo cxtern¿menle y con un mi. cofto y n¡mo dr!'arqo tiempo y esfuer2o? 6. ¿Están los procedim¡entos presupuestales de c¿pilal ligados lóg¡camente a la esiructuradc la or ganizació n?
i I ¡NAI!.¡^\ sl
s. R.
7.
¿Existe un control intcrno adecuado sobre:
a. la aplicac¡ón de fondos? b. el or¡gen de los fondos?
ventas? gananc¡as?
g. cfecimiento?
1
NO
LAPARfEcORRESPONDIENIE ACONIAUILII)AI)
D. D¡recc¡ón: 1
.
¿Elgerente del departamento f¡nanc¡ero, eierce
la direcc¡ón requerida para cumplir los objeti'
vos f inanc¡eros establecidos? ¿Se aplica la gerenc¡a linanc¡era a lograr que el personal de la compañía iea responsable en todos los niveles de uña recupsroción satisfacto' ria del cap¡tal ¡nvgrtido? 3. ¿Pracrica la gerenc¡a financiera el concepto de flujo de caia para prepararse para perlooos de escasez o de abundancia de fondos? 4. ¿Tiene cuidado ¡a gerencia f¡nanciera al ¡nver(lr el exceso de efect¡vo para max¡mizar la recupe' rac¡ón de los act¡vos totales de la compañía? 5. ¿Juega un papel act¡vo la gerenc¡a de f¡nanzai al mantener baio control los siguientes rubros:
2.
a. b.
¡nventarioS?
cuentas Por cobrar? c. cuentas por pagaf? d. cuentas incobrables? e. documentos Por Pagar? f. bonos por pagar? 6. ¿Se siente el personal definanzasl¡breparad¡s' cutir problemas potenciales scbre los act¡vos y los riesgos de la compañía con sus superiores? 7. tHay personat de f¡nanzas que intervenga en decisiones directamente ligadas a su trabajo?
E. Comun icación:
la gerencia financiera los recursos f¡nancieros más ventaiosos al grupo de planea' ción para la expans¡ón de la compañía? 2. ¿Ayuda la gcrencia de finanzas en la ptepata' ción de planes a corlo, mediano V largo plazo y sr.¡s pos¡bles alternativas? 3. ¿Comunica la gercnc¡a financiera a Ia gelenc¡a general sus recomendaciones v sugereñclas so' bre planes f¡nanc¡ero5, ¡nc¡uVendoaquellosque max¡m¡zan el fluio de caja y reducen lmpues_
l
itomunica
tos?
4.
¿Se
comunica información adecuada
cia general sobre:
a la geren-
No
s
lr
¿VALUACION f)T CONIAsILIDAD Y FINANZAS
st No ¡.
datos dc pL¡nro .lo equ¡librio? b. rcliicic,nos uti¡idad.volumen? 5. ¿Conrunica la gercncia financiera toda información impor tante a los gercntcs de bajo y med¡ano nivel lo más rápidameñte pos¡ble? 0. ¿Comunica la qerenc¡a financiera a los n¡veles rJorenc¡ales adecuados, la recuperac¡ón del caPital invertido, para: a. adquis¡ciones futuras? b. ioversiones presentes? 7. ¿Se comunican las recuperacioñes desfavorables sobre inversiones v activos al n¡ve¡ geren' c¡al adecuado, ¡ncluyendo el conseio d¡rect¡vo?
COMENTARIOS SOERE EL CUESTIONARIO DE CONTAAILIDAD Y T-INANZAs
s. R.
sl
8.
NO
S.R.
util¡¿a el descuento de flu,o decajauotros métodos sirnilares para evaluar los gastos de ¿Se
caPital?
9.
¿Se utiliza el pr incip¡o de la adrñ¡n istración por excepción para los informes, métodos v técni
cas de
control f inanc¡ero-gerenc¡a¡?
Las diferentes subsecc¡ones del dcsglosc anterior no sólo son ampl¡as sino tamb¡dn adaptables a la mayorÍa de las situaciones. Esto se verá en el e jemplo de la compañ Ía XYZ, espccia lmcnte en los casos dc con-
troles de costos y finanzas. F. Control:
l.
¿E¡erce cl tesor0ro sufic¡ente control para que
la compañía mantenga una sólida pos¡c¡ón f¡nancieraT ¿Eierce cl tesororo sufic¡ente control sobre el flujo de caia par¡: a. maximizar su util¡zac¡ón? b. pagar las obligaciones de la compañía?
¿E¡crce e¡ t€sorcro sr¡lic¡ente ¡ñflusncia par¡ que ¡os impuestos de lá compañía se mentenqan lo más ba¡o pos¡ble?
4. ¿Lo! ¡nformes.
métodos y técn¡cas us¿dos in'
cluyen:
a.
Prospect¡va5 de caia? hoia de balanceT c. declaraciones de ingresos?
d. ¡nformes del ccntro de control admanistra' tivo?
f.
g.
or¡gen y aplicac¡ón de fondos? presupuestosT criter¡os f ¡nanc¡eros?
lr,
anális¡s de puntos de
5.
i. i.
equilibrio?
recuperación dc la inversión? métodos de costeo?
¿Sc praparan los ¡nformes de
(le tal lorma que prcvcan Lr
l¿s
control f¡nanc¡ero cond¡ciores cam.
iantes?
¿Existe un adecuado balance de caja que aprovcchc dcscuentos para la compra dc art ículos? 7. ¿Se mantiene un control adecuado sobre los tloscucntos olrcciclos en la compra de a¡ t ículor?
6.
CONTABILIDAD Y FINANZAS Vista gencral dc contabilidad y finanzas La contabilidad
y
las finanzas son una partc intcgral dc muchas otrás
áreas funcionalcs; eslo e5, la información es engendrada por el mercado, la ma n uf.rctura, el pcrsonal, etcétera, la cual luego sirve. para alimentar hs ¿ctividadcs dc la contabilidad y las finanzas. Esta información cs proccsrda por contabilidad y finanzas para exponerla oportunamen-
tc cn los inft¡rmcs dc opcración ygercncialcs.Asuvczcslos¡nformcs, por su inrportancia, sirven como alimcntadorcs para la planificación y
l).
c.
COI\IENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DE
control dc divcrsas actividades dc organización. Por lo tanto, los departamentos de control y finanzas son un instrumento que elabora inform¿ción parr la: áre.rs funcion¡lcs dc una organización. Un pro¡isito importantc dc la scccirin rclat¡va a la visión general de contabilidad y finanzas del cuestionario de auditorr'a administrat¡va, es evaluar s¡ se satisf¿cen o no las'exigencias planteadas por los gercnles dc tr¡dos los nivelcs. Al m¡smo t¡empo se pretende evaluar los lindr:rot r¡tic cxistctr cnlrc l.rs dos funciones y otras árcas funcionarcs que están muy vlnculadas con l¿ contabilid¡d y las finanzas. Por cons¡guicnte, estn sccción ¡bicrta determina la capacidad dc los dcparra, mentos dc cont¿bilidad y finanzas par¿ producir ¡nformación gcrencial y opcr¿c¡on¿l a fin de quc una organizacirin funcione de mancra cficiente y económica -
1 EVALUACION OT CONTABILIDAD Y FINANZAS Co
ntabilidad
Para asegurar la utilización acjecuada de la información sobre conrabr-
lidad, la primera subsección de los planes a largo plazo r...n,ru los aspectos contables orientados hacia el futuroi CianOo ,ur.o "n ¿a Íempo es reduc¡do, se plantean lo relativo a los planes "t de contab¡l¡dad a mediano y corto plazo. En su mayor parte, esto se refiere a adop_ tar eslos renglones de la contabilidad a presupuestos ffexibles y a la contabilidad de cosl.s para sat¡sfacer ras necesidades or¿inur¡us cr" la gerencia. En la siguiente subsección, se rcc^¡m¡n¡ t" o" organización. Algunas dc las preguntas típicas que "riru.iurn ,u deben ser conrcsra_
das,son: "¿Laestructura de Ia organización es cómpatiUl""un uno tabilidad llevada por centros de gan¿ncia?,,y,,ZLa "on_ estructun oc ra contabilidad es lo b¡stante flcxjble como para aclaptlrsc lnr."n]t|o, cn el mundo de los ncgocios?,, " de l¿ subsección principal, cl enfoque bjsico est.Í tlir igiclo , .Dentro hacia la capacidad de la gerencia de contabiliclacJ par.r cjcrccr la f.uncron d¡rectiva que conduzca a conseguir los objetivos dc cont¡bilidaci y ¿ cumplir sus comprom¡sos en los plazos fijados. También se ¡0." r"¡.
rencta at suministro de información para cl conlrol del med ¡o amb ie ntc de operación. Como complcntcnro ¿ cst¡ suLrsccción cxistc una so_ brc comunic¡ción, cc¡tr¡do cn l¡ conrunic¿ción ¿c la ini_,riac¡On sobre contab¡l¡dad para el personal de gerencia y de operaciones. La última subse cción (cuestiones sobre ct ir.¡ntrot ,ré ÁiJuiriJ"lj r. ,. fiere,al examen. de qué tan importJntes son los informes de la gerencra de contabilidad para quienes fr¡r rctibcn. Sobrc todo,.l¡ sc'ccrc.¡n de contabilidad del cuest¡onario dc ¿uditor¡ o¿rin¡ri*iiuo rvu¿u u evaiuar si se satisfacen aclecuad¡mente l.rs dentandas pf.,nr.ra'r, pot. la gerencia para esta área funcio¡r¿r. Finanzas
La evaluación de la función de las finanzas de una organización me_ drante un cuestionar¡o de audito|,a adm¡n¡strativa r" u"poyu ,".ción de contabilidad previamenre expuesta. Lo "n-lu relatjvo a los planes de financ¡amiento a largo plazo, se centra en la capacidad de la orga_ nización para financiar sus operaciones futuras bajo .;;;;;;;;;",n b¡antes. 5e aplica el criterio de comparar a la compañrh con otras compañías del mismo campo. Se aplica el mismo ,i;;;;;;;;"", a los planes de financiamiento a corto o mediano plazo. Al igu"al que
ApltcAcroN oEL cuLs r loNAlalo AL coN | ¡{(]L oE
coslos
99
los planes dc finrnz¿s a largo plazo, estas preguntas evalú¡n en última ¡nstancia, la calidad de la gercnci;r dc finanzas para estableccr objetivos predeterminados. Pan cutnplir los planes de financiamiento establecidos, la estructura de la org¡nización debe ser lo suf¡cientemente flexible para adapt¿rse a las condiciortcs carnbiantes del mundo de los negocios. Tarnbién, los procedimienlos clc fin¿nzas deben ser parte Integral del sistema de información quc'ayuda a ll gerencia a establecer sUS
metas.
Las secciones precedentes del cuest¡onario est,in rcl¿cionadas con las preguntas que trat¿n de las cualidades dcl Iidcrazgo cn cl campo de Ia gercncia de finanzas. Destaca la habilidad de la gerenci.r fin¡nciera para lograr que la compañía recupere al máximo sus inversioncs de capitrl y redL¡zca las obligacionesa pagar. En forma paralel,t;t la subsección principal se €ncuentra la evaluación de la efectividacl de la comunicación sobre información financiera. La comunicación apropiada sobrc información financiera se atiende de modo especial cuanto estd destinada a varios niveles de la gerenc¡a. La última subsección sirve para valorar lo adecuado de los informes gerenciales financieros, los métodos y procedimientos para controlar operaciones presentes y futuras. También, en esta sección final se cxam¡na la capacidad del tesorcro par¿ cjercer suf¡cicntc control sobre los asuntos financieros y establecer metas predeterm¡nadas de organización.
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA AL CONTROL DE COSTOS Aycr, ef contralor de la compañía XYZ hizo frente en cl vestttrulo a las palabras ísperas del v!cepresidente de mercadeo que se refirió a Ia exactitud de las cifras de costos de la compañia para fijar precios de venta. Desafortunadamente no tuvo t¡empo de entrar en detalles sobre la materia porque salía por dos semanas de vacaciones. Puesto que la compañía quería ser compet¡t¡va, tenía que hacer todos los esfuerzos para mantener los precios de venla tan bajos como fuera posible. Los costos reales de la compañía y las propuestas de aumentos salarialcs, más otros factores como ganancia e inflación, se utilizan para fijar precios. De estc modo, la gerencia de mercadeo aprcciu si existe un manejo real acerca de cuál es el precio adecuado para sus prod uctos.
A causa de la acusación de que las cifras sobre coslos ((:oslr¡\ rrrtl males) no son confiables, el contralor convocti clc intncrli.rlrr.t trrt,r
EVALUACION DE CONTAEILIDAD Y FINANZAS
reunión con el iefc dc costos de ¡a compañ ía para tratar este problema. En cl curso de la reunión, ambos examinaron los proced¡m¡entos para calcular el costo de los productos y encontraron que cstaban en conson¡ncia con la política de la compañía, esto es, que los cstándares en uso para los productos manufacturados se totalizaban ¡ncluyendo mater¡as pr¡mas y traba¡o antes de aplicar los gastos ¡ndirectos. Con todo, cl contralor sospechó que el problcma r¿¿l no había sido dcscubicrto durante la reunión y lo puso en manos de los aud¡tores extcrnos de la compañía, quiencs, entretanto, realízaban un traba¡o cspecial. Aunque el contralor puedo darse t¡empo para dcscubrir el problema, sintió que, en v¡sta de la ser¡edad del cargo, el punto de vista objctivo de los auditores extcrnos de la compañía valía lo que costaba.
Como punto de panida, los aud¡tores utilizaron la sección dc contabilidad del cuestionario de auditoría administrativa. La sccción complementar¡a, que aparece en la figura 4.2, conticnc varias rcspuestas negat¡vas quc necesitan ser analizadas más profundamente. Si bien las primeras preguntassobre presupuestos flexiblcsson respond¡das posit¡vamente, la sexta y séptima relativas a los informes de costos y al centlo de control gerencial se contestaron cn forma ncgat¡va debido a que esos informes no sum¡n¡straron a los Sercntcs y sobrcstantcs información operativa s¡gn¡ficat¡va. Una v¡s¡ta realizada por los auditores a la planta manufacturera reveló este factor crítico. A causa de los aumentos rec¡entes en los precios de much¿s mater¡as pr¡' mas básicas que no se reflejaban adecuadamente cn los costos estándarcs. las variaciones dcsfavorablcs cntre los costos reales y estándares dc los artículos en proceso sc gcncralizó al nivel de la planta' Ademis, el sistem¿ de control fracasó en cuanto a scñalar con prccisión cstas var¡aciones causadas por el aumento en Ios precios de las matcrias primas, y también en adven¡r otras variaciones causadas por la producción. Después de un corto período, los sobrestanl.cs y supcrvisores de la planta, sabiendo que muchos de los costos estándar eran ilusorios e irrcalizablcs, dejaron de hacer caso a la variación en la inforrnación. Adcm¿ís, la rcspuesta ncgat¡va a la prcgunta número 8 indica que los rlatos sol¡rc costos no suministraron información significativa para fijar prccios de vcnta, valuar invcntarios, preparar dcclaracioncs fin¡n' cicras, controlar opcraclones y detcrminar las relacioncs entrc costo y vólumcn. Similarmcnte, la pregunta 10 cs indicativadc la actitud ne' gat¡va dcl personal de pl¿nta hacia la supervisión controlable y cu¡da'
APLICACION DEL CUEST¡ONARIO AL CONfROL DE COSÍOS
l0l
dosa de los costos. La respuesta negat¡va a la pregunta número 13 muestra que el control efectivo sobrc los procedimientos de contabilidad no opera en cuanto a dar a conocer al nivel de planta esta desfavorable cond ición.
Las prcguntas rcstantcs de la figura 4.2 fucron contestadas afir, mat¡vamente. Aun cuando no se muestra en este estudio de casos. las secc¡ones apropiadas del cucstion¡rio sobre audiioría administrativa fueron compleladas para asegurar que todas las facetas del problema de costos sean exam¡nadas antes dc hacer las recomendaciones finales al contralor.
Recomendaciones para meiorar el control de costos
Para los
frtil
cxpcrimclrt¡dos aud¡torcs cxtcrnos dc la compañía no fuc di-
localiz¿r las dificultades dcl control dc costos en ¡a planta- De cua¡quicr modo, la claboración dc rccomendaciones apropiadas en forma dc procedimicntos dc control toma más t¡cmpo. Después de muchas rcunioncs con supcrvisorcs tJe pl¡nt¡s, c¡pat¡ccs, y cl personal dc contabilidad y computación, los.ruditorcs sugiricron que sc iniciaran proccdimicntos más frccucntcs dc actual¡zación, esto es, quc los datos de costos acumulados cn los arch¡vos computarizados sc actualizaran cada scm¿n¿ en lugar dc cada tr¡mestrc. De est¡ mancra, cuando los costos cstándar son comparados con los costos rcalcs en el proceso de manufactura dc los productos, sus costos totalcs de matcrial y trabajo servirán como bascs válidas para haccr comparacioncs. Aunquc csta rccomcndación resr¡elve cl problcma inmediato. el dcp¡rtamcnto dc ingcnicrÍa también neccs¡ta investigar la probabilidad dc utiliz¿r materias piimas a precios más bajos. Los auditores rccomcndaron adcmás quc, s¡ csto no cs posible, se rediseñaran las piezas Inanufacturadas para aprovcchar nralcrialcs a precios más bajos. Con scmejante enfoque la compañía será capaz de mantenerse en un campo compet¡t¡vo y, en algunos casos, vcnccr a los competidores en cl tcrrcno dc los prccios. Adicion.rlrncntc, sc h¡zo otra rcconrcndación rcspccto a la posibrlidad dc acu mul.rr d¡tos sobre coslos cn cl sistcma de información comput¿rizada clc lr¡s ¿rtltulos cn proceso cn la líncadc producción;así csos dalos sobrc costos cstarían sicmprc al dÍa. Con la ejccución de scmajantc mcdida, cl problcma dc la falta dc actualización dc las cifras dc costos cst;índ¡r no volvcri a p¡ escnr¿rsc.
EVALUACION DE CONTASILIDAD Y FINAN¿AS
AfLICACION DEL CU[S] IONAR¡ü AL CON I ITOL I INANCITfTO
Figwa 4,2 Evaluación del control de coitos de p¡oducto de la compañÍa XyZ, utiriz¡ndo ercuestion¿r¡o de¿ud¡torí¿ adm¡n¡st,at¡ya
c. d.
sl
CONTABILIOAO
NO
2. \r. "
4. 5.
¿Cómo son los informes de controt de ta gerenc¡a de conrabilidad: a. oportunos? b. fáciles de util¡zar?
X
d¡señados adecuadamente? ¿Se_expresan los presupuestos soore una base flexible para que reftejen tas condiciones v¡genres? 1:"ll:9'"1
x
aEmptean los gerentes de manera efecfiva lo,s presu_
p0estos flexibles? ¿Se emplea para los presupuestos flex¡bles el princ¡-
X
pio de admin¡stración por exceoc¡ón? lSe preparan presupuestos flexibtes: a. para efectivo?
x
Pregunta
X X
X ¿c,m¡nistrativo
-x_ X
/proporcionan a los gerentel información significa_
7.
t¡va sobre operaciones? Los ¡nformes contablei sobre costos ¿proporcionan inform¿c¡ón s¡gnificariva de anál¡s¡s de costos ¿ los
gerentes
-
8
Pregunta
10
Pregunta
13
costoi.
Debido a estos aumentos de p¡ecios, los dálos sobre costos no han
sido usados apropiadamente en la t¡iación, tanto de los prec¡os de vent¿s como cte otros. Dado que los capataces y superv¡sores desconocen en su mayor pane las var¡aciones entre loi Costos reales y los estándar, se eterce muy poco control en la supervisión de costos. Las var¡aciones operacionales de costo en los artlculos en proceso
de producc¡ón no se corr¡gen con los proced¡mientos de control
contable ¡nterno,
-_x--
?
8. lSe hace uso inteligenE de los datos para:
sobre costos
a. establecer precios de venta?
b.
¡nlerno
(el detalte es igual a la sumal y se ut¡l¡zan? v 14. ¿Se usan proced¡mientos internos y efectivosd" ""r¡_ ficación (una o más personas que se vigilan unas a otras)? X comentar¡os al Cuest¡onar¡o llespuestas Negativas): --Pregunta 6 Debido a los rec¡entes aumgntos anormales de las materias pímas bás¡cas, los ¡nformes del centro adm¡nistrativo de control al n¡vel planta, de no proporc¡onan informacjón signif¡cativa sobre opera. c¡ón a los capataces de la compañía. Pregunta 7 Los inlormes contables de costos normales proporcionan ¡nformac¡ón sign¡ficat¡va sobre anális¡s de costos a los gerentes, pero eslos aumentos anormales de precios no se ¡ncluyen en las normas de
X X
c.
o. para operación? c. para caD¡tal? d. por centro de trabaio? e. otros, s¡ se cons¡dera necesar¡o? 6. Loi ¡ntormet del centro de controt
s.R.
L -i- *-ii --
otros
13. ¿Ex¡sten proced¡mientos de control contab¡e
F. Control:
l.
activos fijos?
act¡vos? e, cuentas por paga¡? f. otros pagor?
para contabil¡dad y finaszas.
-__x__ X
valorar inventarios?
c. prepar¿r cleclarac¡ones linancieras? q_ controlar operaciones? determinar las relaciones costo.volumen? _ e, 9. Si los productos no produceh ganañctas, ¿secomun¡ca esta ¡nformación a las autoridádes adecuadas? _ 10. ¿Ejerce la gerenc¡a control sobre los costos colrf.o/¿. t¿les como los mater¡ales y el trabajo directos? ..¡ r. b,/es, ¿Elerce ta gerenc¡a control sobre los cortos del e/b/c,¡c¡o, tales como seguros e impuestos sobre propieoad personal? 12. ¿Hay suficiente control ge¡encial sobre: a_ cuentas por cobrar? b. cuentas incobrables?
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA AL CONTROL FINANCI ERO
X X X
X
__x_
X
X
Recientemente, el vicepresidente encargado de contabilidad v frnande la compañía XYZ recibió una carta de control interno de ta empresa CPA que realiza auditorías acerca de la declaración financiera de la compañía. Los auditores de CpA criticaban un asoecto del control de contabilidad interna, especialmente el hecho de que cierros aspectos del libro m¿yor no coincidían con los aspectos roirles rcgis trados en el libro mayor general. Sobre la base de esta observación ob_ jetiva, el vicepresidente se dirigió al tesorero asistente dc l¡ comp¡iri¡ para que ¡nvestigara esta cuestión mediante la utilización dcl cucstir¡ nario de aud¡toría administrativa para contabilirJad y fin;rrrz.rr lvor rr gura 4.3). Esta tarea tomó al tesorcro lsistcntc tlrs !(.nr.ut.r\, y.r (lur. zas
--
TVAI.UACION DE CONTABILIDAO Y FINANZAS
cstc proyccto lo rc¡lizri a¡ m¡smo ticmpo que sus deberes normalcs. Med¡¿ntc uÍr cuid¡dt¡so anjlisis dc los hechos dcscubr¡ó que, ocasionalnrcntc,rlg(¡nrs partcs del l¡bro mayor no coincidían con loscontrolcs lotalcs. l:n lorlos los casos dondc csto ocurrÍa, sc debía a que los inclividrrr¡s cncarg.rdos de ciudar esos detalles habían cstado dc vacacioncs. Cu¡rrclo rcgrcsaron, sc hicieron las correccioncs apropiadas inv¿ri,rl)lcmc ntc y [in¡lmentc los dcta lles coincid ieron en el contro I tota l. Por consiguierltc, la falta dc personal capac¡tado conduce a qLtc se rcgislrcn scnrcjantcs crrorcs durante cortos periodos. En esencia, el problcm¿ antcr¡or no era realmcnte gravc, ya que todas ¡as correcc¡ones fucron hcchas antcs dc los c¡errcs periódicos. Aunquc el problcma anterior fuc rclativ¿mcnte fácil de diagnosticar y dc cxplicar al viccpresidcnte, el tesorcro auxiliar dcscubrió un problcma más importante cuando rcspondió a las preguntas dc la subsccción de control de la sección financiera. Como se advicrtc en la figura 4.3, la prcgunta 7 fue respondida negativamcnte. Los cmpleados dc la oficina de cuentas por pagar, sabicndo que las facturas dc vcnta son pagadas cada 15 días (los días 15 y 30), t¡enen ofrccimicnto de dcscuento sobrc pagos a 15 dias o menos. En contraste, cstosofrccim¡entos dc dcscucnto sobre pagos a 1 5 d ías son rcchazados, ya quc la compañia no está en posibilidadcs de pagar la cucnta cn esc plazo. AsÍ, fas factrfr¡s rccibidas a plazos talcs como 2110, nl30 (2 por ciento rtc '10 días; no sc acepta descucnto si sc paga a dcscuento si sc paga en los 30 días) nunca obtuvicron dcscuentos para la compañia. Recomen
En cste estudio dc caso, cl cucstionario dc auditoría administrativa ha sido utilizado para dcscubrir un ¡mportantc problema que no estaba incluido in¡cialmente en la invcstigación. Esto pucde ocurrir cuando se emprcndc una auditoría administrativa, ya quc cl cuestionario es muy com Pleto.
El tcsorero auxiliar hizo v¡rils rccomcnd¡cioncs. Primcro,
rccr.l-
mendó quc sc ent¿blaran rclacioncs con todos los vendedorcs de mayorco con los quc la compañia habí¿ tenido el problcma dc mcnos de l5 días como periodo dc descucnto. Todos los vendcdorcs cxcepto dos cstuvicron de acuerdo en concedcr el dcscucnto a la compañía XYZ si sc pagaba al sigu¡ente día de pago (los d ías 15 o 30 dcl mcs). Scgrrndo, .rconscjó quc todo el pcrsonal quc trabaia parcialmcnte o l¡cmpo conrplcto cn la prcparación dc facturas dc vcnta para pago,
APLICACION D€L CUEST¡ONARIO AL CONfROL FINANCIERO
r0J
Figura 4.3 Evaluac¡ón del control de finan¿as de la compañía XYZ, u1¡l¡zando el cr¡é¡tion6r¡o de aud¡loría admin¡!trative par¿ contabilidád v f¡nanrar.
st No
s.R.
FINANZAS
F.qoltrg!
l.
¿Ejerce el lesorerosulicientecontrol paraq!e lacom-
2.
pañía m¿ntenga una iól¡da pos¡ción lEjerce el tesorero suliciente control sobre el flujo oe cal¿, pafa:
financ¡era? ---x-
a. promovef
b.
3. ¿lnfluyc el tesoro ¡decuadamente para que 4.
__x_ __x_
al móximo su uso? p¿gar las oblig.ciones de la compañía?
los
impuestos de la compañía se mantengañ lo más baio posible? ¿lncluven los informes, técnicas y métodos l¡nanc¡eros y gerenciales ús¿dos, corno: a. proyecciones de efectivo?
_x_ __x_
b. c. d.
hoias de balance? declaración de ingresos? inforrñes del centro de control administrat¡vo?
X X
e.
declaración de origen y aplicac¡ón de fondos?
-,x_
f. g
presupuestos? índ¡ces f¡nancieros? h. análisis de puntos de equilibr¡o? recuperación de la iñversión? métodos de cosleo? 5. ¿Se preparan los ¡nlormes de control financiero con bases que anticipen condaciones c¿mbianles? 6. ¿Hay un balance de caja adecuado para aprovechar los descuentos otrecidos en las compras? 7. ¿Se mañliene control adecuado sobre los descuentos sobre compras? 8. ¿Se utrli¿an los métodos de descuen tos po r mov,m ren. to d€ efectivo u otros s¡milares par¿ evaluar los gastos de capilal? 9. ¿Se usa el princip¡o de administración por excepción
i. ¡.
par¿ los ¡nlormes, mitodos
gerenci¿l?
ñánc¡ero y Comen tari os
Pregonta
7
al
Cu es ti o!1 ari
o
I
y
X
-_,x_ X
X
_¡_ X
_¡_ X X
_x*
técñicas de control f¡'
R espues
X ta N ega
t¡
val :
Si bien se aprovech¿n dcscuenlos sobre compras a 15 días o m¿s, no se plede dec¡r lo mismo para los descuentos de rnenos de 15 d ias.
II)I,
TVALUACION DL CON TAEILIDAO Y FINANZAS
{i(.bt.t sct somctido a cntrenamiento sobre la marcha, para que no se onr¡licr.ul los dcscuontos legr'timos. Terccro, el auditor interno debí¿ comprobar periódicamcnte que los descuentos hcchos fueran correc. tos. Finalmcnte, el tcsorero auxiliar indicó que la parte relativa a con. tabilidad y finanzas del cuest¡onario de aud itor ía ad m in istrat¡va debía scr utilizada por los auditores externos la empresa como parte de su au. ditona anual. Todas estas recomendaciones fueron aprobadas Dor er viccpresidentc encargado dc contabilidad y finanzas.
lil
RESUMEN En este capítulo se prcscntó la partc rclativa a contabilidad y finanzas cl cuest ionario de aud itoría ad min istrat¡va. Se d ivid ¡ó cn las sigu icntes
d
scccioncs: l. Visión gcncral de contabil¡dad y finanzas;ll. Cóntabili. dad y lll. F¡nanzJs. Como en los cJpÍtu¡os prccctjcntcs, la subsccc¡o. ncs especiales del cuestionar¡o fueron aplicadas a las compañías XyZ; éstas sum¡nistraron medios para que una tcrccra persona analice ob. jetivamente los hechos y defina el problema real. A su vez, sc hicieron recomendaciones construct¡vas para superar las deficicncias cncr¡n. tradas, dc tal modo que los objet¡vos de la organización se pueden realizar plenamente.
Auditoría administrativa de áreas funcionales or¡entadas hacia mercadotecnia y se rvrc
los
5
Evaluación de la función de mercadotecnia
l-AFUNC|oNDrr'4ERCAoolrc¡.r¡ ticndc
¿
ser más
difícildc evaluar
med ian-
tc la utilización dcl cuestionario de auditorÍa administrativa que la mayor parte de las otras ¿Írcas funcionalcs. La razón principal cs que cl mercado depcndc mucho de factores del medio ambiente externo quc no cstán bajo cl control de su gcrencia. Conro cicmplo de ello, sc encuentran los prccios de los competidores, el nivel general de la activrdad económica y la tasa de inflación.lgualmente,el mercadeodepende con frccuencia dcl cr¡terio humano, en el que se entrcmezclan relaciones complcjas, y está rodcado dc conoc¡m¡cntos imperfectos, que Inducen a tomar dcc¡sioncs por intuición mds quc por alguna clasc de
cicntifico. Aunquc la experienc¡a y l.r intuición son ¡ngrcdicncn mcrc¡clco, no pucden scr mcjoradas cons¡derablementc por cl análisis dc comput¿c¡ón y las técn¡cas cuantitat¡vas. Indcpendientemcntc dcl punto óc vista, o dc la comtrinrción dc los dos cn[o' qucs, intuit¡vo y cuant¡tativo, quc cxistan dcntro tic una organizaciótr, las cinco sccciones dcl cucslionario dc auditorÍa adm¡nistrativ¿ (vcr
análisis
tes v¡talcs
figura 5-1 ), son:
l. ll.
lll.
Visión gcncrnl dc mcrc¡dotccn¡a Ventaj Invcstig¡ción dc mercado
lV. Pub licid.rd V. Distribución
fr's¡ca 109
ll0
EVALUACION DE LA FUNC'ON Df, MLf(CADOI
ECNTA
LA FUNCI{JN DL
]\ItRCAUOILCNIA
Figura 5.1 Cuosuonar¡o do aud¡loría administrat¡va: msrcadeo
b. ios planes sl
I. PANORAMA DE MERCADOTECN IA
4:P lqf es-qlqtgo
pl az
NO
S.R.
2.
q.,.
1. ¿Están de acuerdo los
p'anes de mercadotec-
a
b. los planes ¿ laroo
p¡¿zo de otra5 áre¿s fun-
3.
c¡onales?
c. planes de mercadotecnia a mediano plazo? d. planes de mercadotecñia a mediano p¡azo? 2. ¿Ouién revisa los planes de rnercaootecnta a largo plazo: dir¿.ct¡vo? la gereñcia general?
b. 3. ¿lncluyen los planes de mercadotecnia a largo plazo las s¡guientes áreas funcionales:
a.
y comprende la qerencia de merca dotecnia estos planes a largo piazo? tSe dirigen los esfuer¿os de la qerenc¡a de mercadotecnia al cumpl¡miento de erto! plan€s a largo plazo?
resultados
con los tilanes de mercadotecnia a largo plazo? B. iSe revisan periód¡camente los planes de merca-
a
a
planes
corto y med¡ano plazo?
5. ¿Acepta y comprende la gerencia de
mercadotecnia estos planes a corto o mediano plazo?
a
5. ¿Acepta
dotecnia
ísica7
de mercadotecnia
7.
para elaborar planes de mercadotecnia a latgo pla¿o?
7. ¿Se comparan periód¡camente los
f
de
mercadotecnia al cumplimiento de estos planes
c. Publ¡c¡dad? d. distribución? 4. ¿EXiste un comité oficial de planeación
6.
c. publicidad? d. distr¡buc¡ón
6. lSe dirigen los esluerzos de la oerencia
veñtas? invesr¡gac¡ón de mercado?
a
la alta gerencia? la gerenc¡a med¡a? c. la gerencia ¡nfer¡or? ¿ Incluyen los planes de mercadotecn¡a a corto y med¡ano plazo ias s¡guienter áreas func¡onales?: a. ventas? b. invest¡gación de mercados?
4. ¿Existeñ procedim¡entos para elaborar
a. el consejo
b.
pl¿zo de ol¡as
a. b.
lafgo
Plazo?
y mediano
corto v med iano plazo:
n¡a a largo plazo conl
a. ¡os objer¡vos de la organ¡zac¡ón
a corto
áreas funcionales? c. los planes de mercadotecn¡a a largo plazo? ¿Ouiénes rev¡san los planes de merc¿dolecnra
largo plazo para mantenerlos
al
corriente?
9. ¿Son aceptablemente exactas las proyecciones como para desarrollar los planes de mercadotecoia a largo plazo?
10. El pr¡nc¡pio de administrac¡ón por excepc¡ón, ¿forma parte inlegral de los planes de mercadotecnia a largo plazo? B. Planes a ¡,ilediano y Corto Plazo: '1. ¿Están de acuerdo los planes de mercadotecn¡a de medjano y corto plazo con: a. los objet¡vos a corto y med¡ano plazo de la organizac¡ón?
corlo y mediano plazo?
¿Se m¡de periódicamente su desempeño compa-
rándola con los planes a corto o med¡ano plazo? ¿Se revisan periód¡camente los planes de merca. dotocn¡a para mantenerlos al corriente? 9. ¿Son suf¡cientemente cu¡dadosas las proyecc¡one5 como para promover los planes de mercadeo a corto o mediano plazoT 10. lForma parte ¡ntegral de los p lanes de mercadeo a corto o mediano plazo et principio de la administración por excepción?
8.
C. Estructura de Organ¡zac¡ón: 1. ¿Ei adecuada ¡a estructura organizat¡va del mer-
cadeo para cumplir los sigu¡entes rubros establecidos: a. objetivos?
b.
planes?
c. estrategias? d. programas? e. políticas? 2. ¿Es compatible el cuadro de
organ¡zación del
mercadeo con otros cuadros organizat¡vos funcionales?
3. iEstá claro quién t¡ene la responsabilidad y qu¡én tiene Sutoridad sobre:
a.
venlas?
EVALUACION DE LA FUNCION DE MERCADOTECNIA
112
sl
b.
investigación de mercados?
c.
publ¡c¡dad?
5. 6. 7. 8.
l¡
la gerenciaT
b. otror emploados?
9.
¿Tlene personal adecúado el departamento d¿ mercadotecn¡a?
10. ¿ E¡tán claramente definidas y comprendidas lai relac¡ones d6 ¡nformes por ol personal de merca-
dotecn¡a? a la geronc¡a de mgrcádotecnia? 12. ¿Está prev¡rta dentro del departamento de mer. cadotecn¡a una revis¡ón poriód¡ca da 5u estructuta organizativa?
11. ¿Es responsablo de l'|s acc¡onei
l.
2.
¿Proporc¡ona la gerencia de mercadotecnia d¡' rcctivas Para fomentar: a, nuevai oportunidades a lgs productosl b. nuevos segmentos del mercado? c. nuevas ideas promocionales? ¿Hay alguna form¡ evidente de d¡rección en las ¡¡guientes áreas? a. ventas? b. invest¡gaclón de mercador?
c.
oublic¡dad?
d. distr¡bución?
3. 4.
¿Es la gerencia de mercadotecoia lo suficiente' mente prog¡esiita como para aventurarse en un nuevo producto? ¿Esta preparado el programa de la organización de mercadeo para el liderazgo del mercado?
5, ¿Proporc¡ona la gerencia de mercadotecniá Knowhow oarc adelantarse a l¿ competencia?
sr
S.R.
1. ¿Se han comun¡cado al personal apropiado de
¿Conocen trabaio todos los empleados de mercadotecnia? ¿Son clarss las relac¡ones entre superior y subor. d¡nados en el departamento de mercadotecñ¡a? ¿Existen dercripciones depuesto adecurdar p.ra cada posicióe de mercadotecnia? lHay un empleado compstente asignado a cada ouesto de mercsdotecn¡a? La cslidad del personal de mercadotecnia ¿pue. de medirse por:
a.
3
E. Comunicación:
d. d¡stribución¡
4.
NO
LA FUNCION DE ME RCADOTECNIA
el
mercadotecn¡a loi objet¡vos y planes de me¡c? deo a co.to, med¡ano y largo plazo? 2. ¿Se han comunicado al personal adecr-rado de mercadotecn¡a lor programas y estrateg¡as de la orgañización del mercadeo? 3. tSe han comunicado al personal adeqrado de mercadotecnia las políticas de la org¿n¡zac¡ón sobre merc¡deo7 4. ¿Son los canales adecuados de comun¡c&ión para la coord¡nac¡ón de las actividade¡ de mefcadolecnia, iobre todo en relación con: a, presentación de productos nugvos? b. práct¡ca5 person€les de venta¡? c. p.omocionesespeciale¡? d. estudio¡ de ¡nveit¡gac¡ón de mercados? e. progr¿mas de public¡dad? f. métodoi de d¡stribuc¡ón? 5. ¿Ex¡ite una retroalimentación etectiva al perio' nál adetuado robre ¡nformación ¡mporrante de merc¿deo?
F, Conlrol: l. ¿Ejerce el personal de las 4tividades de me¡ca'
dotecniá $Jficiente control para alcanzar lot ob¡et¡vos deseados en su departamento en las áreas de: a. ventasT
b. ¡nve¡t¡gación c, publicidad?
de mercadosT
d. d¡stribución? ¿Se util¡zan intormer, métodoi y técñ¡cas elect¡vgsde control pará l¿r i¡guientes áreas: a. vent¿i? b. invest¡gación de mercados? c. public¡dad? d. dis¡ribuc¡ón? 3. ¿Se mantiene un estrecho control sobre las act¡vidades de mercadeo v !ui costos? 4. Se comparan las metas de mercadeo con los re' sultados rcaler (lo presupueitado contra lo real): a. de manera periódica?
2.
b.
de manera ocasionsl?
5. iSe emprende ¿cción correctiva cuando
¡e
detectan desviaciones rignificat¡va¡ del mer' cadeo?
No
s. R.
4
II
LVALUACION DE LA FUNCTON t]T MERCADO'ECNIA
sl
VENTAS
A.
NO
s.B
LA FUNCION OI: MLITCADOI LCNIA
:;l B.
gete!-e-llqle-e-lu4r4e-8b¿ei
Planes a largo plazo: 1 ¿T¡ene ta gerencia de ventas ta sul¡c¡ente capa.
tencaa en:
.
cidad par¿ cumplir los objetjvos de ventas
a. innovación de Productos? b. capac¡dad de comercial¡zación? c. publ¡cidad electiva? d. buena capacidad de ventas?
a
largo plazo? ventas a largo plazo son adecuadas para satisfacer los objet¡vos de la organ¡zac¡ón7 3. ¿Man¡iene la orgañ¡zac¡ón la parre atcanzaoa anter¡otmente del mercado total?
2. iLas
4.
¿T¡ene la organización una eslrategia para mantener 5u parle futura del mercado totalT
5. ¿lncluyen los
planes a largo plazo t¿ ntve. lación de los períodos allos y bajos de veñ.
tas ?
6.
7.
8.
Las técnicas de proyección de venras; a. lse usan 7
b. ¿son adecuadas? ¿Cómoca¡cula la organizac¡ón losdarosalargo pl¿zo para loi productos: a. por volúmenes de ventas? b. por factores de contribuc¡ón? c. por puntos de equ¡libr¡o? ¿Se establecen cuotas de ventas a rargo prazo, para:
a. productos o líneas de productos? b. ventas o áreas geográficas? c. vendedores? 9. ¿Están d¡versificados los productos o ¡rne¿s de productos de la organización? 10. ¿Tiene la organi¿ac¡ón un¿ polit¡ca par¿ la elaborac¡ón de nuevos productos? 11. ¿Es adecuad¿ esta política para promoverel
¿Ponen de m¿nif¡esto los planes a corto o mediano plazo las venta¡as sobre la compe-
1
factores del mercado que se conside_ ren necesaa¡os? 2. ¿Se ¡ncluven políticas b¡en definidas en los planes a cono y mediano plazo de mercadeo de la organ¡zación en cuanto a: a. ventas? b. recuperaciones? c. descuentos? d. com¡siones? 3. ¿Cómo son las proyecciones de venlas a corto o mediano Plazo:
e. otros
a.
4.
¿Existen cuotas de ventas a corto o mediano
5.
¿Se llevan registros
sobre l¿ competenc¡a? tHay incentivos suficientes para man¡ener las ven tas al nivel deseado? 17. ¿Alienta el ol¿n de compensac¡ón de venras a las de largo plazo y a las inmediatas?
delluncionamiento de
¡as
ventas por medio de: a. productos o lineas de Productos? b. ventas o áreas geográf¡cas?
c. vendedores? d. efect¡vidad de la Publicidad?
6. 7.
¿Se d¡r¡geñ los esfuerzos de ventas hacia
pro'
ductos coh alta recuperacióñ por un¡dad? ¿Esrán d¡rigidos los planes a corto o mediano plazo hacia una combinación de ventas que
max¡mice: a. la satislacción delasnecesidadesdelcl¡ente? b. el serv¡cio a los clientes?
¿Hay un programa adecuado a largo plazo pa-
de la organización? 15. ¿T¡ene la organ¡zación venta¡as á largo pla2o
usani
alcance?
crec¡miento futuro? ra fomentar la fuerza de veñtas en el futuro? 13. ¿Son las pollticas de serv¡ciode ventas adecua.tas pa¡a el crec¡miento futuro? 14. ¿Son adecuados para Ia época los productos
se
b. adecuadas?
c.
8.
las gananc¡as?
¿Está dirigido el programa de veñtas a corto
med¡ano plazo, cuando menos, a que la compañla manlenga su parte del mercado? 9. ¿lncluven los plañes de venlas a corto o me' diano plazo un programa para mantener o meiorar sus relacione! co¡ los cl¡entes? 10. ¿Se esrablecen los prec¡os de ventas sobre
o
bases finañcieras sólidas? 1
1-
¿Proporciona el mecanismo de ventas una re' cuperación s6tisfactoria Para'
Ntt
't
l6
IVALUACION DT LA FUNCION DE IVl€RCADOTECNIA
NO
LA FUNCION DE
D.
D
rrección:
l.
¿P¿sa gran tiempo la gerencia de ventas en el campo para proporcionar asesor iá y apoyo al personal de ventas? 2. ¿lñculca l¿ gerencia cJe ventas a sus venctedo_ re5 un sentido de superacjón con¡inua? 3. ¿Estáñ suficientemente motivados los vende, oores por la gerencia para alcanzar 5us cuotas
b. vari¿ciones de volumen? c. contingencias imprevistas? 13. ¿Hay una supervisión adecuada de ventas para cumplir con las metas acortoo medianoplá¿o?
4.
14. ¿Hay vendedores capaces para álcanzar las metas de ventas a corto o mediano pfazoT ¿lncluyen los planes de ventas a corto o me, d¡ano plazo un programa efectivo de enrrena,
5.
nam¡ento?
6.
5.
tas?
¿decuadamente cntrenados ros venoedores para hacer frente al reto que se res presenta
de ventas y serv¡cios para hacer frenle a un crecimiento que vaya de cono ¿ largo plazo? ¿Son suficieñlemente f¡exillles las políticas de ventas y servicios par¿ hacer frente a las
E,
condiciones c¿mbiantes de los negocios? lExisten gerentes de ventas por cada línead€ adecu¿oo en el
campo? ¿Está estructurado el plan de compensación de ventas de la organización de manera tal que ¡J¡ente: a. ventas inmediatas? b. ventas a med¡ano plazo? c. ventas a largo plazo?
plan de compensación de ventas de Ia compañla de m¿nera ta' que sea efectivo para: a. la cantidad? b. el incentivo? c. el métorlo?
Q9¡ uqgqlr9n i
1.
B. iEslá estructurado el
a¡!.'
?
suficientemente flexibles Ias políticas
productol
u
en decisioñes
B. iEstán
¿Están estructuradas las politicas de venlas V servjcios para un crec¡miento que vaya de cor10 a largo Plazo?
6. ZHay personal de ventas
/.
rencia de ventas? ¿Exisle una interacción amis¡osa con un alto graclo de conf¡an¿a entre la gerencia de ventas
importantes que afecten sus estuerzos de vcn-
c. vendedor?
4.
¿Se sienten completamente libres ¡os vendedores para discutir sus problemas con la ge-
7. ¿lntervienen los vendedores
a. área de ventás?
3. iSon
de ventas? ¿Solicita la gerencia de vent¿s ideas y opinio, ne5 a sus venc,edores sobre nuevos productos y las aplica en forma constructiva2
y los vendedores?
cuotas de ventas para cada:
b. producto o Ilnea de productos?
2.
't
sl
a. Dl f¡bríc¡nlc?
¿Se establecen
IA
S. R.
b. cl (¡islribuidor? c. el d¿lallista? '12- ¿Prové el mecanismo de precios: ¿- tiempos ¡nflacionarios o deflac¡onar¡os?
1.
ME RCADOTECN
'
¿Se usan efectivamente los canales cfe comunicac¡ón hac¡a ar ba y hacia abajo a mane(a de mantener a los vendedores ¿l tan¡o oe tas actividades globales de la organi¿ación siéstas tienen electo sobre 5Us esfueruos de ventasT 2. ¿Se han comunic¿do lás cuotas d€ venras a todos los vendedores? 3. ¿Se le comunican a l¿ gereocia de ventas los inlormes semanales de veotas de campo? 4. ¿Se les comunican a los vendedores las po¡t1icas cte ventas y de servic¡os? 5. ¿Constituyen los boletines a los venoeoores pubJicados periódicamente, un medioefectivo de comunicación, es decir, son leidos y se ¡ctúa ¡dccuadamente cuando 5e reqUiere? 6. ¿Se comun¡can a los vendedores los nuevos mélodos y técnicas de ventasl 7 . iSe mantiene a los vendeoores at tanto de los ¡nventarios de las mercancías perecederasque
NO
l7
s. R.
I.VAI.UACION DL LA fUNCION DL MLRCADOIfCNIA
B.
F.
LA fUNCloN
11.
neces¡t¿n ser vendidas antes que se echen a pe.der, se deter¡oren o pierdan su valor? ¿Se mant¡ene al tanto a lo5 vendedores del exceso de mercancÍas perecedoras en inventar¡os que necesitan ser vend¡das?
12.
a.
III, INVESTIGACION DE ¡/lERCADO
A.
Planes a Largo Plazo:
1.
a. b.
ár€as:
metas de ventas?
precios de venta? c. recuperaciones de venta? d. conces¡ones de venta? 3. ¿Cómo se controla l¿ acluac¡ón de ventas: a. por productos o llneas de productos? b. por ventas o por áreas geográficas? c. por vendedores? 4. Lo¡ informes, métodos y técnicas de control de ventas:
a.
bale5 de mercadeo?
2. iHay una
tas una acción corfectiva cu¿ndo lo juzga ne-
3. 4. 5.
8. 9. 10.
¿Hay un control efectivo de la gerenciade ven. tas sobre los Precios de ventas? ¿E¡erce la gerenc¡a de venlascontrolsuficiente para manleñer al menos la parte oel mercado de la organización? ¿Ej€rce la gerenc¡a de ventas control adecuado para mantener o mejorar l¿s rel¿ciones con los clientes?
a
¿Están adecuadamente lundamentados los proyectos de invest¡gac¡ón de mercado a largo Plazo?
¿El departamento de ¡nvestigac¡ón de merca-
do, respecto a los provectos a largo
plazo,
está adecuadamente:
¿.5Upervisado? de persona¡?
b. dotado
6- ¿Se estudiañ a profundidad los
merc¿dos
antes de la elaborac¡ón de un nuevo produc-
to?
7.
dades de ventasT iSe pasan a la gereñc¡a de ventas ¡nformes de ventas adecu¿dos en el campo para un me¡or control de los esfuerzos de ventas de la orga-
nización?
cado? I Es capaz la gerencia de invesligación de mer-
cado de mene¡ar provectos de investigación largo plazo?
cesario?
¿Hay una adecuada supervisión de ventas en el campo para controlar eñ marcha l¿s activi-
clara división de responsabilidad y la inv€stigación de mer-
entre las ventas
¿se usan?
b. ¿son ¿decuados? 5. lSi hay desviaciones entre las metasdeventas y las ventas reales, toma ¡¿ qerencia de ven-
¿Son compatibles los planes de iñvest¡gación
del mercado a largo plazo con los planes glo-
¿Ejerce la gerencia de ventas un estrecho con-
trol sobre estas
7.
¿Se ejerce suficiente conlrol sobreel programa de compensac¡ón de ventas para asegurarl a. comiS¡ones de ventas adecuadas? b. bonos de ventas atractivos? ¿Existen conlroles para el seguimiento de la
ventas personales?
b. publ¡cidad? c. promociones regu lares? d. promoc¡ones especiales?
6.
RC^lr(r l LCNIA
¿Ejerce la gerencia de ventas un control efec_
t¡vo soore:
2.
ML
c¿nt¡dad y valor en dólares de los pedidos de los clientes que están retrasados en su entrega?
Control:
1.
llf
B.
¿Se estudian los productos o líneas d€ produc. 10s de la organizac¡ón para indlcar su relación con las conlinuas variaciones en cuanto a:
a.
tendenc¡as geográf¡cas?
b. c.
potencial del mercado?
ingreso d¡sponible? ¿Hay estadíst¡cas a largo alcance disponibles para las sigu¡entes características de la población que forma el mercado potenc¡a¡ de los productos de la organizac¡óni a. háb¡ros de compra? b. núme.o de personas en la familia? c. r¡po de casa habitac¡ón? d. r¡po de rransporte utiliuado?
120
B.
EVAI-UAclON DE LA FUNCTON DE titERCADOTECNtA Planes a Corto 1
,
2.
o lvledi¿no Pla¿o:
st
NO
LA FUNCION DE
4.
a, cuotas de
¿Form¿ ol presupuesto delañoen curso pafte dc los proycctos de investigac¡ón del merc¿do a corto o mediano plazo?
c.
adecuildamente superv jsados? adecuadamente dotados de personal? ¿ Es suficientemente flexible elgrupo de ¡nves-
4.
tigac¡ón de mercado p¿ra modif¡car 5us pro. yectos en marcha? ¿Se consulta a¡ grupo de ¡nvestigación de mercado para la pl¿neación de:
2.
3.
4.
de ¡a elaboración de nuevos prodr¡ctos? ¿Se estudia el camb¡odec¿racterísÍcas estructurales de los mercados, tales como tendenc¡as de regreso a las ciud¿des y var¡ac¡ones oe tos mercados con un nivel u otro de ¡ngreso?
¿Se generan estadlstic¡s en relac¡ón a las
carácterlsticas de la pobl¿c¡óñ, ¡ncluyendo c¡ientes potenciales para los productos de la organizac¡ón, como por ingreso, número de personas en la famil¡a y hábitos de corñpraz ¿Se analizan las áreas de mercado sobre l¿ base
del potencial de ventas y de la part¡cipación
compra? 5. ¿Es capaz Ia gerenciade investigac¡ón de mercado de ejercer suf¡ciente influenc¡a para analizar las áreas de mercado sobre la base oel potencial de ventas y de la partic¡pación que se desea del mercado? 6. ¿Ejerce la gerencia de investigación de merca, do influencia suliciente pa{a poner herramten. tas estadisticas a disposición de su personal? E.
Comunicación:
1. ¿Comunica ,a gerencia de
investigación del mercado n!evas ideas a su personal sobre los proyectos de mercadeo? 2. ¿Se le conrunican los planes de mercadeo a largo plazo al grupo de ¡nvestigación del mer cado para que se¡n ¡ncorporados como parte específica de proyectos investigación de mer-
3.
4.
para las fuertes? D.
D
i¡eccióñ:
1.
2.
¿Hay una qerencia capaz y progres¡va que dirija al gtupo dc investigac¡ón del mercadoT ¿La gerencia dc ¡nvest¡gación del mercado ¡nte¡viene en la planeación de:
¿Se comunican los últimos datos sobre ventas de productos al grupo de investigac¡ón de mer-
la organizáción?
¿Existe uñ l¡bre intercambio de ideas dentro del grupo de ¡nvest¡g¿ción de mercado entre:
a,
5. tSe verifican
per¡ódjcamente las estructuras mercado tanto para las áreas débiles como
cadosT
cado a través del sistema de información de
que se desea del mercado? cfe
los estudios de invest¡gación del mercadoT ¿ Es capa¿ la gerencia de ¡nvestigación de mer, c¿do de ¡nfluir para obtener las estadísticas necesarias del mercado respecto a las caracre-
risticas de l¿ pobl¿c¡ón como: ingreso, nú. mero de personas en la fam¡lia y hábilos oe
d¡stribuciones de productos? c. promoc¡ones al menudeo? 5. ¿Utilizan las investig¿ciones del mercado en proceso datos actuales para la evaluación de nuevos productos? 6. ¿Emple¿ ¡a gerencia de ¡nvestigación de mercado y el personal a su cargo los métodos y técnicas nuevos de investigac¡ón de mercado?
¿Se estud¡an las estructuras del mercaoo anres
dí5tribr¡ción fisica?
en el potenc¡al de mercado, se ¡ncorporen en
b.
a, cuotas de veñtas?
1.
?
3. ¿Exige la gerencia de investigac¡ón de mercado que la dinámica del mercado, por ejemplo ¡as tendencias hacia los sLrburbios o camb¡os
¿Cóño se encucntran ¡os proyectos de ¡ñves, tigación del mercado a corto o medi¿no plazo:
Estrtrctura Organ¡zativa:
ven tas
b. públicjd¿d7
b.
c.
RCADOTECNIA
121
NO
a,
3.
M E
S.R.
compañeros?
b.
5.
con sus superiores? ¿Comun;ca algún personal dc la organr¿ación
información sobre ideas para la elabor¿ción de posib¡es nuevos productos al grupo de investig¿c¡ón de mercado? 6. ¿Comun¡ca algún personal de ventas los cam bios importantes del mercado al personal de investigación de mercados?
S. R.
1I LVAI..UACION DT LA TUNCION DL MLRCAOO¡TCNIA
st No 7.
iSe informan a los investigadoresoe mercaoo ¡os datos impoftantes que obtiene el gobierno o ¡as empresas privadas en su especialidad?
LA TUNCION
c.
Dara
2.
!]!!!. 1.
2.
a-L-{99_&49.
¿El programa de publicidad lorma parre inte_ gral de los planes de mercadeo a ¡argo plazo? ¿Se maneja adecuadamente el presupuesto de publicidad para hacer frente ¿ los planes a l¿rgo Plazo?
3. Las promoc¡ones regular€s, los corrcursos
. 4. B.
entre vendedores, etc. ¿forman parte del programa de publicidad ¿ largo plazo? (5e Integran tas pfomociones de tempo¡ada con Ios planes a largo plazo?
Planes a Corto o Med¡ano plazo: ¿Se mane¡a adecuadamente el presupu€sto de
cubrir
el presupuesto de publrciJ¿(l
los ob¡etivo de ventss actuales?
publicidad ¿Se establecen presupuestos de
para:
a- cada producto o llnea de productos?
b. cada área de ventas? 3. iSe estrr.¡cturan las polít¡cas de publicidad
para el crec¡miento que va de corto a largo
2.
IV. PUBLICIDAD
i;l
Estructura Organizativa:
JlTEi]lecuado
Plazo?
4. iSe
puede aiustar el presupuesto de publ¡ci-
condidad para que refle¡e constantemente las ciones económ¡cas camb¡anles? los costos de pubticidad exceden los para que costos presupuestados, ¿hay margen corr¡ja? los publicidad la gerencia de integra la publicidad con las ventas perso'
5. Cuando
6. iSe
nales Y l¿ Promoción? D.
Direcc¡ón: ¿S" .""ono"e a la o¡ganización como líder en inovación Publ¡citar¡a? 2. ¿Es capaz la gerenc¡a de publicidad de elaboy raf un programa publicitar¡o b¡en pensado integrado? bien real¡3. lEs capaz la gerencia de publicidad de entre y concursos regÚlares 2af promociones jnteqral vendedores, y que formen uria parte
-l.
del programa pLtblicitario total de la organi' zación?
¿Realiza la gerencia de publ¡c¡dad promocio' nes de temporada para compensar las fltlctL¡a_
4. 5.
ciones de ventas? ¿Está la gerencia de publicidad lo suficientepu' mente adelanlada para tigar sus mensajes actual? blic¡tarios a la éPoca
l
publ¡cidad para h¿cer frente a ¡os ptanes a corto o ñediano plazo? 2. ¿ Ex¡ste un programa bien planeado de publ¡c¡dad de cona o mediana duración? j Las promociones regulares, los concursos entre vendedores, etc. 2fofmañ parte integral del programa de publ¡cidad a corto o mediano
alc¡nce? 4. ¿HaV promoc¡ones de temporada p¿r¿ superar ¡a¡ fiuciuaciones de ventas?
Comunicación:
la gerencia de publicidad mensajes publicitarios que sean ¡mportantes para la
1.¿C".*"" época
2. 3.
I
I LCN¡ A
s.R.
Control: '1. ¿Controla adecuadamente la gerencia de ¡n, vesl¡gación del mercado de ¡os esrud¡os de Investigación del m¡smo7 ¿Se estáblecen controles adecuados sobre los proyectos de ¡nvestigación del mercado? 3. ¿Se realiza un €sfuerzo por mantenerOalocon_ trol los costos de ¡nvestigación del mercado? 4. ¿Analiza la gerencia de investigación del mefcado las desvjaciones de los costos presupuestados para su labor? 5. ¿Se invest¡gan adecuadamente las áreas débi_ tes de ventas para descubrir sus deficiencias? 6. ¿Se ¡nvest¡gan adecuadamente los producros déb¡les para descubr¡r sus lalla?
DI MLI{LADO
?
Se comun¡can adecuadamente a los cl¡entes las ventáias de los productos d0 la emprosa sobre los de la competencia? or' ¿Es efectivo el program a publ¡c¡tar¡o de la qu0 gani¿ac¡óñ para comuñicar loi mensales desea soore:
Nrl
, tl
EVALUACION DE LA FUNCION DE MERCADOTECNIA
st a. promoc¡ones
NO
LA FUNC¡ON DE MERCADOIECNIA
sl
S.R. ¿Están en lÍnea ¡os costos de
regulares?
promoc¡ones especiales? 4. ¿Se mant¡enen los gastos de pub¡icklad y promoc¡ones espec¡aler dentro de los gastos personáles de ventas de tal forma que h¿ya un equilibrio en el programa totalde merca' dotecn¡a? 5. ¿Se intggran los concurso! entre vgndedores con los esfuerzos publ¡c¡tar¡or globaler de modo que se obtenga un máx¡mo de efect¡vi-
b.
6.
dad? ¿56 emplean técnicas cuanrit¿tivas y estadíst¡. cai para determ¡nar los me¡orei med¡os para
llegdr a segmentor especlficos d€l merc¿do para ciertos productos?
F.
Control:
l.
¿El¡mina la g€renc¡a de publicidad la propaganda no Product¡va?
iSe esfuerz¿ la gerenc¡a de public¡d¡d par.
mantenor
lo1r
co5tos public¡larios dentro del
pfe3upuesto?
?
¿Toma slguna acc¡ón correct¡va la Oerenci¡ de oubl¡c¡dad cuando loi costos publ¡c¡tarios exceden las cantidad€s presupuestadas? tSe controla suficieñtemenre la publ¡c¡d¿d para que las lluctuaciones errát¡ca! de ventas ae mantengan al mín¡mo? ¿Se emplea¡ las técnicai curntitativas y estadfst¡cas más 6delantadas par¿ asegurar que la organización rec¡ba el mayor provechode sus gaitos de publ¡c¡dad?
d
¡str¡bución con
¡a industr¡a?
o. ¿Habrá en el futuro cobertura completa al menudeo, sobre lodo en áreas clave de¡ mercádo?
7. ¿Hay
progrémas educat¡vos continuos pára avudar a los distribuidores a que en el futuro muevan mavores volúmener?
8.
Plan6 a Corto o Mediano Pla¿o:
l.
preocupa la gerenc¡ade distr¡buc¡ón tlsica ei capaz de reiolver sui problemai a corto o med¡¡no plazo? 2. ¿lricluven los planes a corto o mediañoplazo med¡da¡ para cumplir con las fechas programadai de enlrega? 3. ¿Se ¡ntegran los centros de distr¡bución con oersonal adecuadamente entrenatlo? 4. ¿Están ub¡cados los cen¡ro. de diitr¡bución estratégic¿mente cerc¿ de los grandes centros de población? 5. ¿Ayudan los programas y ¡¿! políi¡cas acluales a que los d¡stribuidores maneien sus operac¡ones de manera efectiva resDecto a: ¿Se
y
ádemás
¿. promoción de ventas?
b.
6.
public¡dad?
c.
avud¿5 al comerc¡antel ¿lncluyeñ los plañes a corto o medisnoplazo
programas cont¡nuos póra auxil¡ar
buidorei y detal¡istas
a
á
lol d¡str¡-
mover productor?
Estructura Organizativa:
-I-ZHái.iññúmero
a¿ecuódo de cenlros de d¡s.
tr¡btlc¡ón para maneiar: V. DISTBIBUCION
a.
b.
A. l!l9!4"rsg!!:g
1. ¿La dist.ibuc¡ón fo¡ma parte ¡ntegral de los
2. 3. 4.
planer de merc¿dotecnia a largo plazoT lSe muestra activa la gerenciade distribuc¡ón en la preparación de sus pl6nes a largo p¡¿zo? ¿Son ¡ufic¡entemente grandei los d¡.tribuidores como para maneiar losvolúmenes pr€vistos? ¿Hav una evaluación petiódica de los distri' buidores para valorar su contlibuc¡ón alsistema de distribución?
el volumen actual?
volumen luturo a¡t¡cipado? ¿Están estructuradas las áreas clave de¡ merc¿do en foama tal que sean adecrradamente 5ervida! Dor centros eficieñtesde d¡str¡bución? J. ¿Se orgán¡za el s¡stema de d¡stribución de lal manera oue hava una cobenura tot¿l al me. nudeo, particularmente en las áreas clave¡ ¿Se estructuia la organizac¡ón a l¡n de que hava programas cont¡nuos para aux¡l¡¿r a los cenlros de distribuc¡ón v detall¡stas a tener un¿ recuoeración ¿lta de ¡nventar¡os?
No
s.R.
.
liiriijlij!,:,:iiii{iiiiirftrirf;f;ñdñfñdrii
I I
TVAI-UACION DL LA fUNCION DE I\tLRCADOI LCNIA
sl
NO
COMTNTARIOS SOIIRL
D,
l)¡
l\1r
l(l Al)ll)
¡
i :;l
5.
No
:; I
¿Existen procedimientos efectivos para avisar
a la gerencia de disrribución cuando ciertos productos no se entregan con la rapidez planeada?
F.
Control:
1. ZTrata la gerenc¡a de distribución de mante-
2.
ner sus costos de distribución baio control? ¿Hay control adecuado sobre los programas de ayuda a Ios detallisras en l¿ promoción de los productos?
-or¡ersié!=
1. ¿Ayuda la
2. 3.
4. 5.
gerencia de distribución física a sus cánales de d¡str¡bución par¿ lograr un iñ, tenso mov¡miento de mercancías? ¿Se utilizan can¿les de distribución que mantenqan al minimo sL¡s costos? ¿Es suf¡c¡entemenre ftexible la organización para camb¡ar canales de distribuc¡ón cuando ya no satisfacen sus neces¡dades?
¿Reconoce
la gerencia de dislr¡buc¡ón
camDtos presentes e inminentes que afectan a los can¿les de distribuc¡ón? ¿Tiene la organjzación programas para aLrxiliar a la administrac;ón de sus canales de dis-
4.
a.
4.
la empresa? los distr¡buidores? ¿lncluye el control sobre prodüctos terminados un programa para avudar a los detallistas a aumentar su movim¡ento de inventar¡os?
5.
¿Toma la gerencia de distr¡bución acc¡ón co-
b.
rrect¡va cuando
se
descubren excepciones?
son lo bastante amplias como para adaptarse a la mayor'a de las situaciones.
¿Ex¡ge la gerencia de distribucíón que las mer-
Después de la prescntación y examen del cuestionario sobre mer-
cadeo, se utilizarán dos ejemplos para demostrar en relación con la compañía XYZ la tes¡s fundamental en el estudio de casos. Estas demostrac¡ones se centran en los planes de mercadeo a largo plazo y en el l¡derazgo de invcstigación dc mercado.
la organ¡zación?
3.
¿Hay un control adecuadosobreelinvenrario de productos terminados que eierzan:
cancías de lá compañ la se manejen y almace_ nen adecuadamen¡e para un rápido embarque a los clientes?
Comunicación: l. ¿Comun¡ca la gerencia de d¡srr¡buc¡ón los cambros que espera a¡ grupo de planeación de
2.
3-
los
rribución?
6.
E.
A R11)
S.R,
5.
¿Se estructura la organ¡zación de m¿nera tal que haya políticas y programas diseñados pa, ra auxíliar a los centros de distribución y a los detallistas en relación con: a. la promoción de ventas? b. public¡dad? c. nivel de util¡dad? 6. ¿Son los programas de distribuc¡ón sufuc¡en, temente flexibles para adaplarse a las condicio_ nes cambiantes?
l.l. CUI 5 ll()N
comunican l¿r deficiencias del sisrema actual de d¡stribución a la gerencia geñeral para que las corrija? ¿Se les comun¡can de manera efecr¡va a ros distribuidores las pollt¡cas y programas de la
COMENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DE MERCADEO
¿Se
organización para ayudarlos? ¿Proporcionan los canales de d¡stribución la
ret¡oalimentación de inforrnación necesaria p¿ra mantener un sistema de distribuc¡ón fí, J ic¡ efectivo?
Visión general de mercadotecnia Independier¡temente del t¡po de organización empresarial) cl [luio Llc información de mercadotccnia generalmente se in¡cia a partir dc los deseos específicos de bienes y servicios de los clientes. L¡ tncrc¡tlolcc nia no sólo recibe los pedidos de los cl¡entes, s¡no quc lirrnl)i(irrr.rrlo, ,l en ellos sus esfuerzos. Los ejecutivosde mercadotccni¡ rlt l.r r ¡¡rrtlr'r¡rr,r obtienen su información acerca de los clienlcs y rlcl rrrc t r 'r,lr¡ rr r¡ ,lr I rrl''
124
[VALUA(:ION DE LA FUNCION DE MERCADOTECNIA
el acopio dc noticiits (luc c¡rcu¡ln cn cl med¡o, ¡nvestigac¡ón formal in form¡citin con t¡blc de la compañ ía. La act¡v¡dad d ¡rigida a obtener informcs dc Incrc.rdotccnia rcprcscnta uncsfuerzo continuo paraestar permi¡ ncn tcmcn tc informado sobre el comportam¡ento ordinarlo oe los cl¡cntcs, productos compctitivos y acerca del mcd¡o amb¡cnte rlc mcrc.rtl0tccnia. Dc manera semejantc, la invcstigación sobre éste sc ccnlr¿ cn un cnfoque más formal en los sucesos dcl momcnto, cn c
part¡cul¿r Ia investigación de proyectos. Els¡stema contable de la complñia suministra información sobre ventas y costos para complemenl¡r l¡ ¡nvcst¡gación y cl acopio dc dalos dc mcrc¡dotccnia. sobrc todo, Ia ¡¡crcncia de mercadotccn¡a neces¡ta un fluio dc ¡nformación efectivo . para vincular sus esfuerzos a situacioncs que cambian constantcmente. La sccción inicial del cuest¡onario de aud¡toría admin¡strativa apl¡, cado a¡ mercado, se despliega en dos dirccciones. primero, cn la habr_ lidad dc la gcrencia de mercad
Vcnt¿s La cv¿luación dc los esfuerzos dc ventas de una org¿n¡zación mediantc
el cuest¡on¡r¡o de aud¡ton'a admin¡strativa (vcr figura 5-l , sección ll) se ¡n¡cia con el examen dc las capacidades de la gerencia dc ventas. Se plantean cucstiones sobre planes de mercacleo a largo plazo con respecto a productos, serv¡cios, políticas y compcnsación para el vendedor. Se formulan preguntas scmeiantes en Io que se refiere a plancs de mcrcadeo a corto o mediano plazo. En relación a los planes dc venta a largo plazo, las preguntas sirvcn para evaluar escncialmente l¡ habilidad de I,l ge¡cncia de vent¿s de una organizaciórr para cumplir las tareas as¡g. n¡d.rs. [-spccíficamente dest¿c.1 la habilid¡d dc los gerentcs clc ventas p¡rn cunrplir cuotas dc vcnt¿s que no sólo produzcan gananc¡.1s, srno quc lamt)¡in incremcntcn la s.rtisfacción dc los cl¡cntcs y m¿ntcng.rn
COI\4ENTARIOS SOBRE TL CULsTIONARIO
DI
M E
RCADLO
t29
a los vendcdorcs suf¡c¡entemente mot¡vados oara alcanzar nucvas nlctas dc vcntas. Al ampliar cste punto, se ve que la estructura dc la organ¡zación de venta debe ser lo bastante flexible para hacer frentc tanto a las metas de vent¡s a corto y largo plazo como a los cambios en ia situación dc los ncgocios. Asimismo, los plancs de compcnsación cJc venta debcn est¡mular las ventas a corto y largo plazo. Para reforzar a las subsecciones ant€riores del cuestionario, se elaboraron preguntas relat¡vas al liderazgo de la gerencia de ventas. Se hace notar la efcctividad de la gerencia de ventas para que el equipo (lc vcnl¡\ ,tlc,lncc nlcl.t5 cs¡Tccific,rs. I,rml)idn sc vnl()r¡ cl grado ric confianza y crcdibilidad cntrc los gcrcntcs dc vcnta y los vcndcdorcs. Como complcmcnto a¡ ¡¡derazgo, sc hace un¿ evalu¿ción dc la habilidad dc Ia gcrencia dc ventas rcspecto a comunicación en lo que sc rcfiere a la necesidad de conlar con la in formación neccsaria p¿ra mantener a los vcndcdores a¡ tanto de actividadcs organ¡zativas ¡mportantcs. En la subsección final, se revisa el grado de control eiercido sobre las vcntas por ¡a gerenc¡a de ventas, es decir, se cxamina si los obiet¡vos de ventas cstán relacionados con las ventas reales para que puedan tomarsc accioncs correctivas s¡ los rcsultados cstin por debajo dc lo cspcrado. Investigación de mercado
Antes de quc se emprenda ampliamcnte la elaboración de un nuevo producto, es ú til in¡ciar una investigación de mcrcados para dcterminar la viabilidad dc tracr un nuevo producto al mercado. En la pr¡mera subsecc¡ón de l¡ sección dc ¡nvcst¡gac¡ón de mercado (ver sccción lll de la figura 5-1 )sc cvalúan los cfectos dc los planes; largo plazo en la invcstigación dc mcrcado. También se plantean las relaciones de los plancs a corto o mediano plazo rcspecto a la investigación de mercados. En ambas subsccc¡oncs se orctcnde fundanrentalmcnte mcdir l¿ cfcctiv¡d¿d cle la gclcncia dc invcstigaciórr dc mercadeo y su pcrsonal para cumplir las tarcas que se les asignaron en el campo dc la invcstigación clc nucvos prodLrct<.rs. [-¿ siguientc subsccción subtaya estos temas ¿l cv¡lu¿r l¡s cslructur¡s dc invcstigación dc mcrcados a plicables a estudios cspccíficos. Concrcl¿mcntc, sc pl¿ntcan Inercados emergentcs y c¡r'nbiantcs. En l¡ subsección dc lidcrazgo, se examina la capacidad dcl gerente dc invcstig.rción de merc¿deo. T¡mbién se valora la cfectividad de la in\cslig,lción dc nrcrc¡do cn cuanlo a la comunicación provcnientc dc fuctttcs cxtcrnls, r'spcci¡lrncntc dc los clientes. lgu¿lmente sc cxamina
tto
LVALTJACION
IIL LA
IJUNCION OL /\ILIICAfJO I I]CNIA
cl interc.unbio de ideas cntre el grupo de invesligadores clc mercaoo y su gercncia para de terminar la eficacia dc la comunicación cntre ambos.
Dentro de la subsección de cóntrol, se revis¡n los costos de investisación de mcrcado para determinar el grado dc control de la gerencia sobre proy€ctos en ntarcha. En la mayoría de los casos, los costos se compalan con los presupuestos para fundamentar cualquier acción correctiva.
Publicidad La sección de publicidad del cuestionario de auditoria admin¡strativa sobre mercadeo (ver sccción lV de la figura 5-1) es una extensión de la sccción de ventas. Un plan clc ventls complcto incluyL,pl;rnes dc pul¡licicl¡cl ¡ corto, n)edi¡no y Iargo pllzo. Dcsde csta pcrspectiva, se evalúan temas relacionados con las áreas dc presupuesto de publicidad, coordinación de promociones regulares y especiales con publicidad. Luego, se valoran las cuestiones relat¡vas ¡ la cstructura publicitaria. En esta subsccción sc estudiJ la capaciclacl clc la gcrcrrcia de publicida
la organización una innovadora en publicid;rd? isc mantienccn consonanc¡a con los tiempos? Y, 2ha claborado un programa de publicidad bien med¡tado? Aun cuando tenga publicidad progresista,los métooos de comunicación dgben ser compat¡bles con los mensajes dirigioos a sus cl¡entes. Fundamen talmen te, debe haber un equilibrio en el programa de publicidad para cosechar todos sus beneficios. También, debe haber un adecuado control administrat¡vo sobre los esfr¡erzos publi, citarios. En la subsección final se evalúa el conrrol cle la publicioao, subrayando que los costos de publ¡cidad se mantengan dentro de las cant¡dades presupuestadas.
Distribución flsica
Al ¡gual quc con las seccioncs anteriores, la sección de distr¡bución fís¡ca (DF) (ver sección V dc la figura 5-1) del cuestionario de auditorr'a
aPLlcAcl0N DLI- (:ulsfloNAlalo
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administrativa sobre mercadco es un;l p;lftc intcgr;tl tlc l,ts.tt tlvlrl,r,lr" de mercadco. Para asegurar la distribución ilpropi¡(la (lc tlrl ¡fo(lr¡(l() (o servicios) de una organización, la prinrera división dc Itts ¡rl,ttrcs.t largo pl.rzo sc centra en cucstiones olicnta(las haci¿ cl [Lttttro. f'ttrtrl.t mcntalnrentc, las que tratan de dlstribución sirven par¡ conl¡>lr.tr tl valor rcc¡b¡do por cl coslo cn que ¡ncurre. En ladivisión sigtticntt, la estructura dc la distribución fl'sica es evaluada desde di[crcr]tcs pun tos dc vista, principalmcnte su número, eficicncia y habilidad par.t responder a cond
¡c
iones cambiantes.
Dentro dc la parte que trata de l¡deraz8o, los canales de distribtrción bajo la gcrcncia dc DF son ev¿luad¡s cn términos dc habilida(l para dcsplazar grandes volúncnes de mcrcanct,as para los clicntcs ;t ba,o costo, y al mismo tiempo asegurar una alta tasa de rccuperación de inventarios. Existc una sección sobre comun¡cación que complementa a ósta. Estas cucst¡oncs ponen eri relievc la eficacia o inoperancia dc la
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LOS PLANES DE MERCADEO
A LARGO PLAZO Rec¡cntcmcnte, cl equipo dc planificación dc la compañía XYZ ternrinó dc claborar un plan a largo plazo para los próximos cinco años. Este plan fuc cnviado al prcsidcnte para rev¡sión antcs de scr prcscntado al conseio de directores. Dcspués de una revisión complet¡, cl presidente tuvo una gran duda acerca de los planes a largo plazo:ctt tanto quc los programas rclat¡vos a nucvo cquipo y montaie dc fiíl)ri cas se proycctan sobre una base real la claboración del nucvo prorlrr, to parecía scr marginal, cs dccir, fallaba en dcsafiaral dcl)¡r1¡rrr(:rrl{) de mercadeo. Las metas, scgún lo establecía el equipo dc lrl¡nc.ttii,tr, podían alcanzarse sin muchas dificultadcs. De hccho, cr,r f,icil l,r¡ir,rr las, lo cull prcocupabr al prcsidcntc.
132
EVALUACfON DE LA FUNCION DE
I\,I
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RCA OOTECN
IA
En vistr de este hecho, el prcsidcnte llamó a un consultor de la junta de dircctorcs que trabaja par¿ Ltna empresa consultora en administraclón para rcvisar cl árca dc mcrcadco y localizar deficicncias de mercadeo a largo plazo. Adcrnás, el consultor había sido llamado para que
Figura 5,2 Evaluación del desarrollo de veótas de productor a largo plazo do compañra XYZ.
sumin¡strar¿ rccomcndaciones que mejo¡aran Ia aceptabilidad de los planes dc n¡crcadco a largo plazo. Acostunrbrado a evaluar a una organización parcial o totalmente mediantc un cuest¡onario de auditorfa admin¡strativa, el consultor lo complcmentó con la subsección de planeación a largo plazo sobrc venlas (ver figura 5.2). Después de una amplia discusión con el vicepresidentc dc mercadeo y sus gerentes, la mayorfa de las preguntas se
rcspondieron afirmativamente. Sin embargo, muchas prcguntas que quedaron sin rcspuesta indicaban una falta de progrcso por partc de los ciccut¡vos dc mercadeo, lo cual suministraba una herramicnta dc trabaio paril ¡nvest¡gar las debilidades de la planeac¡ón. La primera pregunta muy ¡mporlante había sido contestada en forma negativa ya que la gcrcncia dc ventas carecía de imaginación e iniciativa para cnfrent¿r el reto de los planes de venta a largo plazo. Las s¡guientes dos preguntas fueron rcspondidas afirm ativamen te, lo cual indica una condición favorable. Sin embargo, no puede decirse lo mismo acerca de la pregunta 4 relativ¿ ¡r la realización de ventas futuras. Aunc¡ue la rcspuesta a la pregunta 3 es afirmativa, debido a quc la compañfa mantuvo la partc que tenía en el posado del mercado total, la pregunta 4 dcbla ser respondida negativamcnte. En realidad, la empresa no t¡cne una estratcgia para mantcncr su p¿rtc dcl mcrcado ¡otalenelfuturo,másbien ct.¡nfía cxcesivamente en el incremento de los precios de venta para elevar los niveles de ganancias a largo plazo. Semejante situación representa una dcbilidad ¡mportante cn los plancs de vcnta a largo plazo y dcbe ser rcct¡ficada. La recomendación final a la oficina del jefe cjecutivo debe inclu¡r una acción correctiva sobre esta importante mater¡a. La quinta pregunta, que se relaciona con losnivelesdeventasaltos y bajos, cs respondida negat¡vamente, ya que la dcmanda de productos dc la compañía por parte dc los consumidores cs ncccsariamcntc tcnrporal, espccialmcntc alta dur"ntc la temporada de navidad. De crralquicr modo, se pueden hacer recomendacioncs dirigidas a cnrparejar l¿s fluctuacioncs en la producción y la distribución mediante cl rrso cspccífico rlc mitodos cuant¡t¿ltivos cn cl sistcma clc información. I ucron rcspondidas favorablemente las prcgunlas 6 a 8. Pcro csto, dcsprrós dc Lrna inspccción r¡gurosa, no es sino un¿ cara dc l¿ moncda. Aunc¡uc l.rs ticnic¡s dc proyecc¡ón dc vcntas sc utilizan, los datos dcl
tll
APLICACION DEL CUESTIONAR¡O A LOS PLANES A LARGO PLAZO
sl
No
s.R.
VENTAS
A. Planes ¿ Largo Plazo:
l.
¿Tiene sufic¡ente capacidad la ger€ncia de vent¿s pa¡a alcanzar los objet¡vos de veñtas, a largo plazoT 2. iSe han adecuado las ventas a ldrgo alcance para al. canzar los obietivos de la organ¡zación7 3. ¿l\4antuvo la org¿niz¿ción su part¡cipacjón ár¿er¡o¡ del mercado total? 4. ¿Tieñe l¿ organización ¿lguna estrateg¡a par¡ mante. net su patle futun del mercado total? 5. ¿lnc¡uyen los planes a largo plazo la n¡velación de las
_x_ X X
_x_
y depresiones en ventas? Respecto a las técnicas de pred¡cc¡ón:
alzas
6.
a.
7.
f. 9.
X
¿Se ut¡l¡zan?
b. lSon adecuadasT
X
iCómo calcula la organi¿ación los datos para los productos: a. por vo¡úm€nes de veñtas7 b. por factores de contribución? c. por puntos de desequ¡l¡br¡o?
a
largo plazo
iCómo re establec€n ¡os cuotas de ventas: ¿. por productos o lineaa de productos?
b. por ventas o áreas g€ográlicas? c. por v€ndedores?
¿Esrán diversificados los produclos o líne¿s de productos de la compañía? 10. ¿Tiene la orgañiz¿ción una po¡ftica par¿ la elábora. c¡ón de nuevos productos? ll. ¿Es adecuada psta polít¡ca p¿ra promover un cteci-
x x X
,-_x* X X X
x
miento futuro?
12. ¿ Ex¡5te un programa adecuado
a
Iargo pla¿o p¿ra pro-
mover la luerza de ventas en e¡ futuroT
13.
X
¿Son adccuadas las polít¡c¿s de servic¡o de ventas par¿
el crecimiento futuro¡ 14. ¿Son importantes par¿ la época actual los produc¡os cfe Ia
organización?
15. ¿Tiene la organi¿ac¡óñ vcnta¡as n largo plazo sobre sus competidores?
16. ¿Ex¡slen programas adecuados de incentivos para n¡¿ntcner las vcntas al ñ¡vcl deseado?
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I
I.I
EVAI-UACION DE I.A TUNCION DE NILRCADO'IICNIA
17. ¿fl plan
cle compensación de ventas
t¡ls a plazo C ottlen
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inmed¡ato?
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producto son calculados a Iargo plazo así como las cuotas dc ventas su apl¡cac¡ón a los planes de ventas no parecc efect¡vos. por ejernpro, las cuotas de ventas se f¡ian por productos y líneas de procluctos parala compañía XYZ. iPero qud tan fáciles de alcanzar son esas cuota-s oe ventas a largo plazo? Como se indicó anter¡ormente, se obt¡enen sin dificultad y fallan a la hora de tener en cuenta un incremento cJel mcrca. do total. La pregunta 9, que se relaciona con la diversificación de los
CUL5ll()NAl{l()
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ductos de la compañía, puede.scr contestada afirmat¡vamen te, deb¡do a que existcn aproximadamente 40 productos disponibles para venta y distribución. Cont¡nuando con la misma línea de pensam¡ento, la - t¡ene una política para Ia elaborapregunta 10 plantea si la compañÍa ción de nuevos productos, y la pregunta 11 indaga acerca de si hay adccuación al futuro crccimicnlo. La primcr¡ puctic scr contcstada afirmativamen te, mientras que la última debc recibir una respuest¿ ne-
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gativa. El hecho es que aun cuancloltry unapolitic.r p,rr,r t,r cl,rl'r,r.¡, r,,rr de nuevos productos para mercados nucvos, r:s i¡r,rrlccu.rrl.r ¡t.rr.r cl lr¡
turo crecim¡cnto que estí desafiando
N ega t¡vasl :
La gerenci¿ de ventas se inc¡ina por el uso depreciosdeventasmas altos eñ lugar de la imaginación e iniciariva para relar a sus rnrem. bros a lograr metas especificas de ventas a largo plazo. AL¡nque se alcancen los objetivos de ventas para los próximos ctnco años, habrá un debilitamiento de l¿ partic¡pación de ta organ¡zación dentro del mercado. Fundamentalmente el crec¡m¡ento de las ven. tas provendrá de aumentos en los precios y no de uñ aumento e¡ su part;c¡pac¡ón de¡ merc¿do. La demanda para los productos de la compañía es por temporada. De cualquier mañer¡ es necesario regular la producción para los momentos de atza V depres¡ón en las ventar. Los planes de ventas futuras de la compañía adolecen de la e¡aDo. rac¡ón de nuevos productos y líñeas de prodLtctos p¿ra l05 mercados que surgen. M¡entras que los prodilctos actuales soñ importantespatalaépoca, tos tuturos pueden no serlo debido a la confianza en l05 ¿umenros de prec¡os de ventas más que en la ¡nnovac¡ón de productos. Basándose en la respuesta anterior, la orqanizac¡ón probablemenle no tendrá ventajas sobre la competencia a largo plazo. En efecto, más b¡en parece que la competencia tenclrá ventaias sobre la com_ PaFt
APLICACION DLI-
ll
dcpartlmcnlo dc ¡lr.¡r.rrlco.
ll,
Por consiguiente, c¡ertas preguntas, tales como l;rs 9, l0 y rlr.lrcrr ser exan)¡nadas en su totalidad a fin de tener una mejor visií!r rlc 1r,,, productos de la compañfa. Las respuestas afirmat¡vas a las preguntas 12 y'13 indic:rrr.rrr rrn adecuado vigor en ventas y una polít¡ca efect¡va en la venta dc scrvic¡os; no obstante, esta situación puede cambiar de la noche a la mlriun:r, como se indicó en la respuesta a la pregunta 14. Esta pregunta dcstac;r la importanc¡a de los productos de la compañla en relación con el ticrnpo. Si la organ¡zación sc atienc al aumcnto de los precios mís quc a la ¡nnovac¡ón del producto, corre el peligro de perder la posic¡ón favorable que habfa ganado en el mercado. Este punto ¡mportante se ponc de manificsto en la s¡guiente cuestión : ' iA largo plazo, la organización ha tomado ventaja sobre sus competidores?" Esta pregunta arroja una respuesta negativa. En realidad, algo anda mal en los planes de ventas
largo plazo. Ahora que la subsección de ventas del cuestionario de auditoría administrat¡va sobre mercadeo ha sido completada, las respuestas negativas suministran un punto de partida que sugiere otras preguntas. Por ejemplo, ilas propuestas de aumentos en los precios de venta se ajus¡an a los planes establecidos a largo plazo? o ¿el plan de la corporación debc ser revisado total o parcialmente para inclu ir nuevas metas? iCuáles son las implicaciones sociales, ecológicas y económicas de los planes propuestos? i Los cambios sum¡n¡strarán un sustituto, más vendiblc para los cambios dc hoy? iCuíl será el impacto que tcndrán los cambios sobre las estrateg¡as, programas, políticas y procedimientos existentes? ¿Cuínto scrá el costo total de los cambios en dólarcs? ¿Cuínto se alrorrará cn dinero o en recursos naturales? iPueden los camb¡os prcver las fluctuaciones en los negocios? ZQué pasarí;r si los cambios no se cmprendicran? La lista anterior de ninguna mancra es completa, pero exprcsa el tipo dc preguntas que debcn ser plantc;I, das v rcspondidas. a
Recomendaciones para mejorar los planes de mercadeo a largo plaro
Sobre la b¡se de un estudio exhaust¡vo de deficiencias mcrli¡nlt r'l cuest¡onario de aud¡torla administrat¡va para mercadco. cl c()nsr¡lt('r
EVALUACION DE LA FUNCION DE MERCADOfECNIA
dcscubrió la siguicnte información. El mercado en el quc la compeñía actúa cxpcrimenta una competencia creciente;dos empresas competidoras han lanzado productos nuevos. 5e espera que semelante competcncia se intensifique en los próximos dos años y alcance su punto miximo en cinco años. Adcmás descubrió un factor ¡mDortante o€ mcrcarleo: la tcndcnc¡a dc los distribu¡dorcs y manufacturcros a producir productos especializados que llcvan una marca especial destinada a los grandes vendedores al menudeo y cadena de descuento. El volumen cs suficiente para garantizar la producción para estos grandes clientcs. Esta d¡cotomla de competencia crcc¡ente y la tendencia hacia ras marcas espccialcs, no sólo tiencn efccto dirccto sobrc la función oc vcntas de la compañia s¡no que tamb¡én está vinculada a la investiga_ ción de nrercado, publicidad y distribución física. lgualmente, otras áreas funcionales intervendrán. En vista de la importancia de estos factores de mercadco, el consultor comenzó a trabalar en la elaboración de una o más recomenoaciones para el presidente. Básicamente, sus rec omen clacioncs deben correg¡r cl error de atenerse al aumento de precios para mantener la organi¿ación v¡able y rcntable. Para formular recomendaciones conv¡ncentes, accptables, debe separar los temas fundamentales. En términos muy gcneralcs, esto sign¡fica que las sigu¡entes preguntas deben scr respondidas afirmativamente:
r .
. . ¡
bios ? ¿Las alternativas propuestas son prácticas para la compañía? i [-a alta gcrcncia se compromcte con estas alternat¡va5?
. .:
iHa sido descubierto el problema real? ¿Las alternativas se adecuan a las estrategias y objetivos dc organización ? ¿Las alternat¡vas €stán en consonancia con los recursos de la compañ fa? ¿Las tendencias del medio ambiente o la evolución dc la compadía no ponen en duda l¿ validez dc los actualcs plancs de la corporación ? ¿L¿s altern¿tivas propucstis satisfaccn las nccesidades dc cam-
.
l,r: ¡rosicioncs afir ntativas en torno a estas preguntas dan cl n]¿rco p¿lra l,r brisr¡rrcrla dc recomcndaciones finales, Drsprris dc t¡¡r cuídadoso análisis de la información adecuada, et consullor rccomcncló una nucva estrategia de mercadco quc es comple-
APLICACION DEL CUESTIONARIO A LOS PLANES A LARGO PLAZO
't37
mentar¡a a la presente. Esta incluye la elaboración de productos especial¡zados (marcas privadas) p¿ra acreccntar ¡as líncas de productos actuales de la compañ ri. Esto servirá para aprovechar las oportunidadcs promctcdoras cn l¡ producción y distr¡bución espccializada dc produc' tos, con un margcn accptable de ganancias, vend¡endo d¡rectamente a los grandcs detallistas ¿ los miis ba¡os costos dc vcnta disminuycndo los costos de almacenaie mcd¡antc una reducción del número de almaccnes de que dispone Ia compañía y la utilización más plena del talcnto que investiga el mercado asícomo de quiencs trabajan en los departamcntos dc invcstigrción y desarrollo. Semeiante estrateg¡a innovadora incluir r',r l¡ rcorg¡n¡z,rción dc los pl.rncs dc la cmprcsa, tanto;l corlo como a largo plazo. Natur¿lmcntc, cs mejor buscar ahora el tiempo para ejecutar t¿les c¿mbios ahora que en alguna lecha futura. De est¿ mancra, la gerencia dc la compañ ía XYZ se coloca en una posición competit¡va ponicndo cn práctica ¿hor¿ su planes dc largo plazo.
SE SOL¡CITA EL CUESTIONARIO DE AUDITOR¡A ADMINISTRATIVA PARA LIDERAZGO DE
INVESTIGACION DE MERCADOS Rccicntcmente, el gercnte de investigación de mercado dc la compañ ia
XYZ recibió algunos comentarios muy dcsfavorablcs por parte de¡ v¡cepresidente de lvlarkerins. Estc último dilo que un compctidor acaDa de presentar nuevos productos que eran iguales o metores en servic¡o, y al mismo tiempo a prcc¡os más baios, que los productos compct¡dorcs de la compañla. En v¡sta dc la compctencia cn cl mercado dc estos nuevos productos, la compañía no sólo pcrdcrá una partc ¡mportante de sus productos ya establccidos cn el mercado, sino tambidn su imagcn ante los clientes se detcrior¿ como líder en la presentación dc nuevós y mc,orcs productos a prccios bajos. En síntcsis, la histor¡a dc agres¡vidad dc la compañla en cl mcrcado habfa sufrido un sevcro rctroceso en las scmanas antcr¡ores. Debido a la magnitud del problcma, elviccpres¡dente de marketing requirió los servicios del misnto consultor quc resolvióel problema anterior ya quc tcn ri una larga cxpcricncia en desarrollo dc productos. El consultantc considcró que un punto de partida aprop¡ado para analizar el probl€ma era el de utilizar una porción del cuestionario dc auditoría administrat¡va sobrc mercadco, princ¡palmcnte la sección de invcstigación dc mcrc¡do (vcr figura 5,3). Como cra dc cs¡rcr.rrsc, r¡n,r ¡tvisirin
I|lt
LVALUA(]ION DL LA IJUNCION DE MEITCAUOI ICNIA
f:igura
5.3
Ev¿luación del liderazgo de investigación de merc¿dos de la Compi.
ñfa XYZ.
aPLIC^CION DLLCUL5ltoNA¡tl()A Pregunta
6
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st No
| A¡lt () l l A/(l
Al orieñtarse tradicionalmerrtc, ol gc¡ljrrlti (hl irlvt)1lrr¡'r(11órrr|l'rr'r'r cado no dedica el tiempo sul¡ciorrte 'r 'rrrJli/¡r l'' irl)lL(:'!l¡1lr¡l(lrlI las
herramient¡s estadistic¡s m¡s rruuviis ¡ st¡ g¡tll)()
.
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de las preguntas comptetadas indicaba quc llabia t¡uch'ts lcsl)t¡c\l'r\ negativas que era nccesario cxaminar a fondo.
En opinión del consultor, las habilidades del gerente dc invcsti¡i'r-
D. Direcc¡ón:
c¡ón dc mercado no estaban actualizadas como deberlan serlo, sc8úrl los señalaba su respuesta a la pr¡mcra pregunta. Esta conclusión se apoyaba cn las respuestas negativas a las Preguntas 3,4 y 6. El gerentc dc invest¡gación de mercado falla al no requer¡r que sus subordinados incorporen Ias clinámicas del mercado, esto es, fluctuac¡ones en la pobla-
¿Se encLrentra el grupo de invest¡gación del mercado
bajo la direcc¡ón de !na gerencia capaz y avanzada?
2. ¿ Inlerviene
_
X
la gerenci¿l de ¡nvest¡gación del mercado
en la planeac¡ón de: a. cuotas de ventas?
b. publicidad? c. distribuc¡ón
f
lsica?
3.
¿Exige la gerenc¡a de ¡nvestigac¡ón de mercado que la dinámic¿ del merc¡do, es decir, tendencias hacia los sr.rbufbios o cambios en el potencial del merc¿do, sea Incorporada en los estudios de invest¡0¡c¡órr de mercado? 4. ¿Ejerce influencia la gerencia de investig¡ción de mercado para obtenet las estadlslic¿s de me¡c¡do necesar¡as para convocar lasc¿racterhticas de la po blación t¡les como jngreso, número de person¿s er) la famil¡a y háb¡tos de compra? 5. ¿ ¡nfluye adecuadamente la gerencia de investjgación cte mercado para a¡t¡l¡zar las áreas de mercado sobre l¿ base del potenc¡al de vent¿s y de l¿ particip¿cjón deseada del mercado? 6. ¿Ejerce l¡ gerenci¡ de investig¡ción de mercado influencia suficiente para poner a disposición de su personal nuevas herr¿mientas estadísticas?
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c¡ón
estud¡os por departamcnto-
Ís-
ticas necesarias rlel mercadeo. El gerente de ¡nvestigación de mercado tampoco puso a clisposición de su pcrsonal las estadísticas computarique zadas, út¡lcs como herramientas de ¡nvestigación de mercado, lo potenc¡ales productos hubiera permitido un análisis más efect¡vo de en mercados nuevos y en los ya establecidos. Sobre todo, el Serente
x
de investigación de mercado habli dado un enfoque tradicional a la investigac¡ón, ignorando los métodos tnís modcrnos para adaptar productos a un mercado esPecífico. Au nque no se expone en este estud¡ó de caso de la compañ ía XYZ, las otras subseccionei sobre mercadeo y toda la sección acerca de invest¡gac¡ón y fomento fueron contestadas para cerciorarse de que destaquin los problcmas rel¿tivos al liclcrazgo dc nuevo producto (ver
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y en el mercado potencial en los
lgualmente, no e¡crc¡ó suficiente influencia Para conseguir las estad
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Cotneotar¡os al Cuestiona o (Respuestas Negat¡var):
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Recomendaciones para meiorar
el
liderazgo en la invcst¡gac¡ón de
mercaoo 1
Prcgunta 3
Proou ¡a 4
L¿s habilidadcs del gerente de investigac¡ón de mercado son dema. siado tradicion¿les par¡ examinar las activ¡d¿des de invest¡oac¡ón actudles del merc¡do. Dado que el gerente de ¡rrvest¡gación de mercüdo no exige al grupo de ¡nvestig¿ción que ¡ncorpore la dinámic¿ del mercado en sus estu. d¡os de mercado, normalmente no ¡ncluve d¡chos datos. Sin ern. bargo, algunos estudios de iñvestigación se la han inclu¡do. Dado que el gerenle de invest;gació dcl mercado se orienta hacia e|lf"qLres trJdicionales pard estudirr el comport¿rmie||!odel mercd. do, no ha e¡ercido ninguna ¡nfluenc¡a para obtener losdatos deseacl{)s del merc.¡do.
Al completar su análisis del cuestionar¡o dirigido al departamento dc investigación de mercado, al consultor le fue fácil la situación. Muchas organizaciones como la compañía XYZ, no establecen normas elcvadas y est¡mulantes para su personal. Muchas veces, los gerentes fracasan
por no exigir c¡erto comportamiento a sus subordinados. P¿ra cvit.¡r enfrentarse a los hechos, el gerente se iustif¡ca diciendo quc estir] ll¡ciendo lo meior que podría esperarse de ellos. En pocas prl'tbr;ts, csl'l situación ex¡ste en esta compañía, donde el gerente dc itrvcslili.t'-i'''rr
EVALUACION DE LA FUNCION DE I{ERCADOTECNIA
dc mcrc¡do ha f¡llado ¿ la hora de cjercerel lidcrazgo necesario quc producirÍr nr¡yor rcndim¡cnto de sus subordinados. La rccorncndación clave hecha al vicepresidente encargado de mcrcadeo cs la de mejorar la capacidad de mandó dcl gerente dc invest¡gación dc mcrcado y sub¡r el nivel de los resultados que se espera de los invcsl igaclores de mercado de la compañ la. Para llevar a cabo esras rccomcncl¿ciones básicas, el consultor elaboró el sigu¡entc plan. Prinrcro, periódicamente establecerán metas de investigación para cl gercntc y sus subordinados. Para el personal de investigac¡ón de nrcrcados, esto sign¡f¡ca que la dinámica d€l mcrcado, estadtlt¡cas dc mercadeo y c¡ertas herramientas estadfsticas de computación scrán parte ¡ntcgral de las actividades de investigación de mercado. Segundo, el gercntc de ¡nvestigac¡ón de mcrcado especificará las cxpectativas máximas y mlnimas que se espcran como rcsultado. A su vcz, cstas expectat¡vas serán comunicadas a todo el pcrsonal para cxigir rcsponsabilidad por los resultados. Tercero, el gercnte de investigación de mcrcado vigilará todos los proyectos para asegurarse de que las metas cspecíficas se alcanzan a tiempo. Cuarto, una vez quc se ha alcanzado una v¡ctoria en cuanto a metas in¡cialcs del proyccto, los sigu¡entcs proyectos deben dir¡girsc a un mayor avance de los métodos de ¡nvcstigación de mercado. Este último pasoconduciráaun incremento de l¿s capac¡dades dcl grupo de investigación de mercado, que estará más prcparado para discernir con mayor rapidez las oportunidades para nuevos productos. Este aumento en la capac¡dad del gcrente de ¡nves, tigac¡ón de mercado y de su personal ayudará a la compañía XYZ a recuperar su posición como un agresivo innovador de productos.
RESUMEN
El principal aspecto de este capítulo ha sido la presentación del cues1¡onar¡o de auditorfa administrat¡va para mercadeo. Específic¡mcnte, ei cuestionario fuc div¡dido en las siguientes subsecc¡oncs: l. Visión gencral dcl mercado. ll. Ventas. lll. Investigación de mercado. lV. Putrlicidarl y V. Distribución física. Este desglose sirve para precisar cuálcs son las [unc¡ones principalcs de mercadeo en las que ex¡sten fal¡as, c¡r¡sacl.¡s cn partc o totalmente por la falta de una gercncia de mercadeo c
[rrt iv,r.
n
Arlcr1l.ís, en cstc capít(¡lo sc dcstacó la aplicación de cste cuest¡olriO n ¡'rrotrlcnr,rs sclcctr¡s dc rncrc¿deo: los plancs de ntercade
RESUMEN
l4t
plazo y el liderazgo de investigación de mercado. Como se demostró cstos estud¡os dc casos, el cuest¡onar¡o da un punto dc partida para elaborar rccomendaciones adecuadas tendientes a cl¡minar deficienclas admin¡strativas y operacionales. en
Evaluación de investigación y desarrollo e ingeniería
[-A
EVALUActoN DE tNVEsrlcActoN y DESARRoLLo e ingen¡ería med¡ante la
utilización del cuestionario de auditoría administrat¡va complementa el análisis de mercadotecn¡a, en particular, la investigación de mercadoNo debe subest¡marse la importancia de la investigación y desarrollo para el crecimiento de una compañía. Un esfuerzo productivo en investigación y desarrollo es unafuente primariadenuevosproductosy procesos importantes a largo plazo para la compañía. Una vez que los nuevos productos han sido elaborados hasta c¡erto grado, el departamento de ingeniería se hace cargo del d¡seño detallado y de las pruebas. Esta fase incluye la valoración de ingeniería (costeo) para control de costos del nuevo producto. También, la función de ingeniería tiene que ver con el establec¡miento de condiciones adecuadas para la fabricación, capaces de produciral más bajo costo. Por consigu¡en te, la mer-
cadotecnia
e
¡nvest¡gac¡ón
y
desarrollo combinado con Ingeniería,
sumin istran el im pu lso necesario para sat¡sfacer anticipadamente las necesidades de los clientes y del mercado, en el presente y en el futuro.
Dentro de est€ capítulo, se presentan las s¡guientes secciones del cuestionario de auditoría administrat¡va para ¡nvestigación y desarrollo e ingeniería (ver figura 6,1 ):
l. ll. lll.
Visión general de ¡nvestigac¡ón y desarrollo e ingeniería Investigación y desarrollo Ingenier ía
't43
EVALUACION DE INVESTIGACION Y DESA¡ROLLO € INGENIERIA
145
LA EVALUACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
st No
Figu.a 6,1 Cusltionario ds ¡udhori¡ tdm¡nilrát¡v¡: inv6$¡gac¡ón y detartollo. ingenisría.
a. b. c.
sl DESARROLLO E INGENIERIA A. Planes a Largo Plazo: ¿Están de acuerdo los planes de I y D e ingenierl¿ largo pla¿o con: a. loi objetivos de la organizáción a latgo plazo? b. lo5 planes a l¿rgo pl¿zo d€ otra¡ iireai fuñc¡o' a
nales?
c. lor 2.
planes de
I y D e ¡ngen¡erla ¿ mediano
olazo? los planei a cono pla¿o de I y D e ¡nqenierla? ¿Por quién son reviiados los planes a largo plazo
d.
delyD6ingen¡erla? a, por ol con¡ejo de d¡rectores?
3.
4, 5, 6. 7.
8.
b. por la gerencia general? ¿Hay un comité ofic¡al de planeación que elabore los planes a largo pl¿zo de I y D e ingen¡erfa? ¿Acepta y comprende la g€rencia de I y D e ¡nge. niería ertos planes a largo plazo? ¿Se dir¡gen lo¡esfuerzos de ly D e ingen¡erfa hacia €l cumplim¡ento de eitor planes a largo plazo? ¿Se m¡de periód¡camente la actuación comparándola con loi planes a largo plazo de ly D e ingeñiería?
¿Se revisan per¡ód¡camente loi planera largo plazo de ly O e ingen¡erfa para mantenerlos alcorr¡ente? ¿Forma parte ¡ntegral de ¡os planes a l¿rgo plazo de I y D e ¡ngenierfa el princip¡o de la 6dministra. ción por excepc¡ón?
B. Planes
a
Corto Plazo:
1.
¿Están de ¡cuerdo l05 planet a corto o mediano pl¿¿o de I y D e ¡ngenierlacon; a. los obietivos a corto o mediano pl¿zo de la organ¡zac¡ón? b. los plane¡ a corto o med¡ano plázo de otras ¡i¡e¡s fur¡cionales? c. plnnes a largo plazo? 2. ¿Oú¡ón rcvrsa lot planes a cor lo o med¡ano plr¿o
delyDcingen¡ería:
proced¡m¡entos para elaborar planes corto o mediano plazo de I Y D e ¡ng€n¡erla?
3. ¿Exisren s.R.
a
¿Entiende y acepta la gerenc¡a de I y D e ¡ngeniería estos planes o corto o med¡ano pla¿o? 5. ¿Se d¡r¡gen los esfuer2oi de la gerencia al cumpl¡miento de eitos planes a corto o md¡ano pla¿o? tj. ¿Se m¡de periódicamente la actu¿c¡ón comparán. dola con e¡tos planes a corto o med¡ano plazo? 7. iSe revisan per¡ódicamente tos planer a corto o mcd¡ano plazo de I y D e ¡ngen¡ería para mante' nerlos al corriente? 8. iForma parte integral do los planes a cofto o me. diano plazo de I y D e ¡ngenierla el pr¡nc¡p¡o de lá intervención de la gerenci¡ sólo por excepc¡ón?
4.
t. PANORAMA DE INVESTIGACION
l.
No
la alt¿ gerencia? la gerencia ¡ntermedi¿? la gerenc¡a de ba¡o nivel?
-
C. Estructura organizativa
:
l.
¿Son compatibles los esquemas organ¡zativoi de I y D e ingen¡erla con otros esquema¡ organi¿ativor lunc¡onales? 2. ¿ Eslá claroqu¡én l¡ene responsabi¡idad y qu¡én
autoridad Sobre: a. la ¡nvestigación
pur¡?
b. la investigación Áplic¿da (cuando
se pone el acento eñ la el¿bo¡ación de productos)? c. el diseño de productosT d. la ingeniería de plant¿s? 3. iConoce bien su trabaio cada persona de I y D
4.
e ingen¡ería? ¿EJtá claro cuáles son las relac¡ones de
rei
5.
a
luperio-
subordinados en los departamentos de I y
D e ¡ngen¡ería? ¿H¿y adecu¿das descr¡pc¡ones del lraba¡o par¿ cáda puesto de los deparlametos de I y D e ingen¡erla?
6. iHay 7.
un empleado competente as¡gnado a cada puesto de I y D e ingen¡erla? ¿Besulta ¿decuado el nivel de entrenam¡ento de
lyOeingenierlapara:
a.
la gerencia? los empleados? ¿Puede comprobar la calidad D e ¡ngenierí¿r. a. la g€renc¡¿?
b,
8.
del personal de I y
s.R.
I VAI,UACION DL INVESI IGACION Y DLSAI.(ROLLO T INGLNIERIA
sl
b.
Jos empieados?
3. ¿Cuent¿n con el person¡l adecuado jos departamenlosde I y D e ingenierla? 10. iEstán claramente defin¡das y entend¡das las exigenc¡as de info¡mes por parle de¡ personal de
l¡
lyDe¡ngenierfa?
t1. ¿Se mantiene al tanto a las gerencias de I y e ingenieria de sus ¿ctividades?
D
D
i¡ección
'1. ¿Proporciona la gerencia de invest¡gación y sarrollo
2. 3. 4.
5.
el
l¡der¡zgo
p¡r¡ cumplir l¡s
de_
metas
deseadas que estén en armonía con los objetivos generales de la organización? 2Proporciona la gerencia de ingenter t¡ el lider¿z 9o p¿ra alcanzar sus obierivos est¿blecidos?
mantienen las gerencias de I y D e ¡ngen¡ct l¡ y su personat al t¿nto de los ¿vaoces competi_ ¿Se
tivos? ¿Proporcionan las gerenciasde I y De ingeniería la dirección neces¿ria p¿ra efectu¿r cambios rá pidos en los progr¿mas y p¡oyectos en ma¡cha, conforme surge la neces¡dad? ¿Ut¡liza de manera construct¡va la gerencia de I yD e¡ngeniería las ideasysugerenciasdesu per, sonal en los programds y p¡oyectos que ticne en marcha
j,,1
S.R.
3. tHay adecuada comúnicación efitre a. e investigación del mercado? b. e investigación Y fomento?
c. 4.
1.
2.
e ingenierÍa/
b. e ingen¡ería?
c.
y contabilidad?
los obletivos gener¿les de la compañía? ¿Se utilizan informes, mé1odos y técnicaselecti_
control en: invest¡gación Y fomento? b. ingeniería? 3. ¿Se mantiene un control estrecho sobre ¡os costos de investigación e ¡ngenierla2 4. ¿Se controlan adecLladamente los proyectos conforme pasan de la fase de lnvestigación y desarrollo a la de ¡ngeniería? 5. ¿Se comparan per¡ódicamente las metas de ¡nvestigación y fomento con los resultados reales {lo presupuestado contra lo real)? 6. iSe comparan periódicamente las metas de Ingenierfa con los resultados reales (lo presupueitado
iSon adecuados los canales de comunicación pa. ra fac¡lita¡ el cumplimiento de las metasde I y D
e Investtgac¡on de mercado?
¿Hay control sobre los objetivos de I y D eingenierld pard Jsegufdr que estéfr en armonía con
vos de
E. Comunicación:
a.
I V D e ingen¡ería
a,
en marcha?
ción y fomento:
contabil¡dad?
¿Se s¡ente trore el personal de
F. q-9-ür9!
¿
¿Ex¡ste comun¡cación adecuada entre investiga_
ír:
relativos a sus programas y proyectos? ¿A qué gente se dan a conocer los logrosdelpersonal de lV D e ingenierfa? a. dentro de la compañla? b. fuera de la compañla? 6. ¿Se ¡nforma al personal de I y D e ingenierla de los avances compet¡tivos y del consiguiente impacto sobre sus programas y proyectos? /. Ex¡stc un sislema etectivo de comun¡cación que proporc¡one ¡nlormac¡ón importante de ¡nvest¡_ Jac¡ón al persoñal de I y D e ingenierÍa para la ¡n' toorac'ión dentfo de sus Droqramas y proyectos? B. ¿Tiene la gercncia una ¿decuaca rerroalimenta' c¡ón sobre el ¡v¡¡rce y los costos cle ¡os programas y proyectc¡s en marchade I y Deingenierla?
¡a gerencia de I y D e ¡ngenieria una atmósfera abiert¿ con un alto graoo oe con_ fianza, en t¡l forma que se puedan obtener resul. tados favorables de los programas y proyecros
2.
V
ingerricr
5.
6. ¿Proflorctona
l.
t.ll
lNVLSllo^Clol\¡ Y l)l \^l{l
para comunicar a sus superiores los problemas
12. iExisten medidas previstas dentro de ros crepartamentos de I y D e ingenierl¿ para una revisjón periódic¿ de su estructurd orq¿niz¿tiv¿? D.
NO
LA LVALUAC¡ON OL
contra lo real)? II INVESTIGACION
A.
Y DESAR ROLLO
llsl9:rlg9s-ll-elo,
L
¿Están en conform¡dad los proyectos de I y D con los obietivos de la compañla?
NO
S.R.
l4t
EVALUACION DE INVESfIGACION Y D€sARROLLO € INGENIERIA
sr 3,
¿T¡ene tu l¡c¡onte cal¡bre la gerencia de I y D pa, ra alcanzar los obletivoi a largo plazode I y D? lHay un plograma de ¡nv€stig¿c;ón ¡ largo plazo par¿ ¡a el¿bor¿c¡ón de nuevos:
a. productos?
4,
b. procesos de producc¡ón? c. equ¡po p¿r¿ producción?
3. iSe
basan los datos de I y D ¡obre avances de nuevos procfuctos a Investjgac¡ón de Mercado? 4. ¿Son iut¡cientemente llexibler los programaj de I y D para incorporar los cambios a cono Dlazo? 5. ¿Son las vent¡s actuales el resultado de la iñnovación y meioramiento de productor por o¿rte
6, lGeneran los programas acortoo med¡ano pla¿o de I y D suficientes productos, nuevos y me¡o-
a. productos? procesos de producc¡ón? equipo para producción?
7.
5. lSe coordinan lo¡ 6. 7. 8. 9.
esfuer¿os a largo plazo de I y D co¡ la ¡nvestigación del mercado? ¿Se util¡za la planeac¡ón para los programas a largo plazo de I y D? {Son adecuadas las instalac¡ones de I y D par¿ Proyecto6 de largo alcance? LEs adecuado el presupuesto de I y D para logra¡ lor planes de largo alcance de la compañla? ¿Se aplican iuf¡cientei proyectos de I y D para produc¡r 6¡ volum6n deseado deventa¡paraaños
futurot?
10,
¿Está pr€parado el departarñento de lyDpara hacor camb¡$ .ápidoi €n su. proyectos? 1 1, ¿Ga¡t¿ la compañl¡ una cantid¡d promodio pa. ra lai activ¡dades de I y D en comparación con la competencia? 12. ¿Atae la compañla a personal de alto n¡vel ¿Por qué se sient€ atraído el personal
de I y
l.
b, por la politica de patentes (es dec¡res alentado a desarrollar patentesl? c. por la polft¡ca de publicaciones (esdec¡rsoñ alentadoi a public¿r?
d.
por los altos salar¡os?
B. Planes a corto o med¡ano olazo: 1. ¿T¡efle la gerenc¡a de I y D e¡ cal¡bre sufic¡ente para alcanzar los planes a corto o med¡ano plazo
delYD? 2.
¿Se re¡liza la planeación d€ los proyectos de I
y
D a través do algún tipo de procedim¡entos sis. temáticor?
¿D¡rige ál departamento de ¡nveitiqación vdesa-
2.
rrollo un gerente c6l¡ficado? lSe presta la estructura organ¡zat¡va para el lomento de ¡deas de nuevos productos? los proyectos en cursos de I v D para el cumpl¡miento de los resultados deseados? ¿Se pfesta la est¡uctura de I y D para realizar cambios ráp¡doi en sus programas? ¿Se presta la estructura de I y D para at¡aer a personas de allo cal¡bre? ¿Son adecu¿das l¿s ¡nstalac¡oñes de I V D Dara ¿lcanz¿r lo¡ resullados deread6? ¿Durante la elaborac¡ón de nuevos orooucros se
3. {Se organizan 4,
5. 6. 7.
observa adecuadamente la c¿pac¡dad de producc¡ón? b. los perlodos de prueba? c. la economla en l¿ manufactur¿?
a.
D
de la compañla? a. por las condiciones de trabaio?
rados para producir ganancias sal¡sfaclor¡ai? ¿Se emplean técnicas matemáticas yestadlst¡cas en los proyectos de I y D?
C. Estructura Organi¡ativa:
en¡yD? 13.
149
sr
s. R.
delyD?
¿Dispono la comp¿ñla de uñ programa en marcha para me¡oaar l06 actuales:
b. c.
No
LA EVALUACION DE INVESTIGACIOÑ Y DESARROLLO
D. Dirección:
l.
¿Es un conducto adecuado el gerente de invert¡g¿cíón y desarrollo en el sent¡do de que eierce el liderazgo neces¿r¡o para alcanzar los obietivos establecidos de I y D y las techas llrnitesdeterminadas para los proyectos? 2. iBt¡sca la gerencia de I y D financiamiento sufic¡ente p¿ra sl, para estar en iguáldad de circunit¿nciar sus compelidores? 3. ¿Dest¡ca el grupo de I y D cor¡o un lfder cn iu c¿mpo como para atr¡ef al pefsonal prometedor? 4. louentan los programas y proyectos de investi. gac¡ón en marcha con un buen trabaio de equi-
po?
No
tslll¡Sl¡ll¡l¡ll¡l¡l¡lulül¡Uüll¡lülltltlüll¡llüJ
ilil¡iii llilrüii¡iliiiiriiiii rüiiirr¡liü!'lill!'!'Ll!:'
rr
'
i
I
IVAI,UA(JION I)L INVTsTIGA(]¡ON Y DESARROLLO E INGENIERIA SI
5.
NO
LA EVALUACION
DI
SI
S.R. ¿ Ejerce el gerente de I y D suficiente conlrol so bre su personal para alcanzar los resultados de
¿Sc m:r)tier)e informada la gerenc¡¿ de I y D sobre los adelantos de su industr¡a y los requeri-
mientos de sus clientes par¿ nuevos productos o
seadoS?
5. ¿Alíenta el gerente de I y D
serv¡cios?
6.
a su personal para
que utilice mélodos y técnicas apropiadas de invest¡g¿ción para logar un mejor control sobre sus
¿Tiene el personal de I y D responsab¡lidad re¿l sobre sus programas V proyectos V se comporta de manera constructíva e' emprenderlos? 7. ¿Está suf¡cientemente motiv¿do el personal de I V D por sLr gerenci.r p,rra rrabajar rctivamentc y p¿rticipar en tod¿s la5 decisiones relac¡onadas con él? 8. ¿Se siente libre el personal de I y D paradiscut¡r con sus superiores todo tipo de tópicos: pro blem¡s, instrucciones. etc,, ?
proyectosT ¿Eierce el gerente de I y D control suficiente y de manera tal que los proyectos de investigación y desarrollo se mantengan dentro de llmites razo ' nables, es decir es costeable? 7. ¿Se compara la estimac¡ón de proyectos de los resultados reales de manera que se pueda tomar acción correctiva en caso de que los resultados estén por debajo de lo esperado?
6.
Comunicación:
1.
¿Comunica investigación del mercado las especif¡caciones de la elaboración de un producto nuevo al personal de I V D? 2. ¿Se util¡zan efectiv¿mente los canales de comu n¡cáción con el person¡l de mdvor u menor jerar. qul¿ para mantener al personal de I y D al tanto de los adelantos de ¡nvestigac¡ón pert¡nentes? 3. 2Se mantiene al tanto el personal de I y D de ¡os camb¡os tecnoló9icos en té¡miños de: a. nuevas herram¡ent¿s cuantitativas para el desarrollo de nuevos produclos? b, nuevos métodos de prueba?
4.
c.
procesos nuevos
¿Se
V más
simples de fabricación?
transmiten al persona¡ delyDlosprinc¡p¿-
les adelantos de otras compañí¿s compet¡doras o
no en su ramo?
5.
¿Recibe y lee el personal apropiado de I y D las publicaciones más importantes en su c¿mpo, co, mo libros, artlculos y d¡scursos?
F. Coñtrol:
1.
¿Eierce el gerente de I y D un conlrol adecuado sobre los proyectos de investigación? 2. ¿Se realiz¿ el control sobre lo5 proyectos de I y D a través de algún tipo de enfoque sistemát¡co co. mo las tablas Gantt y los esquemas PERT? 3. ¿Se mantiene el grupodelyD¡t tantode: a. los requer¡mientos de los clientes? b. nuevos desarrollos?
c.
adel¡ntos competjtivos?
l5l
INVES] I6ACION Y DISAIIITOLLO
r.
INGEN¡ERIA A. Pl¿nes a Largo Plazo:
1.
¿Cump¡€ el departamento de ¡ngeniería los objet¡vos de la compañfa7 2. ¿T¡ene suficiente capacidad la gerencia de Ingenierla par¿ alcanzar los objetivos de ingen¡e, t(a a largo plazo? 3. ¿Se ¡nsiste en el análisis del v¿lor (valorde ingenierla) para el desarrollo de nuevos productos para minim¡zar los costos? 4. ¿En la ifigenierla de nuevos productos se ha dado consideración apropiada ó través del
t¡empo a:
a. b.
procesos de manufactura? calidad de producto? c. perlodos de prueba para evitar obstruccione5 en los Procesos de manufactura? d. estandarizac¡ón d€ equ¡po? e. simpl¡ficación de los procesos de manufactura? t. determ¡nac¡ón de puntos de control de cal¡d¿d durante el proc€¡o dp manufactura? s. minimización de los requer¡mientos de trabajo durante la manulactura? h. minimización del manten¡miento del equi po de manufactura? 5, ¿Se ejercen métodos de plan€ación sobre los proyectos de inqen¡erla a largo plazo?
NO
s. R.
EVALUACION OE INVESTIGACION Y DESARROLLO E TNGENIERIA
st No 6. ¿Son adecuadas las instalaciones de ing€nierfa para r€al¡¿ar ¡os ptoyectog a largo pla¿o? 7. lE¡ adecuado o¡ presupuesto de ¡ngenierla por¿ lo0rar la metar a largo pl¿zo? 8. ¿Ga¡ta la compañla una c¿ntidad promodio para ¡n0enl€rla en comparac¡ón con la com-
o
petencis? ¿Es el departamento
LA EVALUACION DE INVESTIGACION Y DEsARROLLO
s.R.
sl b. al contenido mín¡mo de trabajo? la calid¿d del producto? d. la estand¿riz¿ción del equ¡po?
D, D¡recc¡ónl
L
de ing€niorfa baitante ,lexible para r€aliza. camb¡os rápidos en sus proyectosT
B. Pla¡es
a
2.
corto o mediano olazo:
t ¿Tffila gñ;Edinge"¡erfa
3.
2.
4.
capacidad sufic¡ente para enfrentarie a loi objet¡vos de ingen¡erla a corto o med¡ano Dlazo? ¿Hay planer de ingen¡erla a corto o mediano
pla¿o?
a. meiordndo
b. ¡ume,rtando la eslandórizac¡ón
tructura lógica? ¿Es eJficientemente ltex¡ble la o.ganizacióñ como para realizar cambios rápidos en los pro. gramas y proyectos de ¡ngeñ¡erfa? 4. ¿Pqmite el medio amb¡ente de ingenierfa que se util¡cen procedimientos computarizados al d¡señar un nuevo oroducto?
de mater¡¿,
les?
c.
me¡orando los métodos y procesos de ma-
nufactura a través de la s¡mplif¡c¿c¡óñ? d¡sminuyendo los requerim¡entos de trab¿¡o con la consiguiente reducción en e¡ costo? ¿T¡enen los srrpcrvisores de ¡ngenierl¿ conf¡án-
b. 5.
sul subord¡nados? ¿Muestra el personal de ingeniería r.r¡ ¿¡¡q trr, do de cooperación en sus programás y proyectos? ¿Part¡cipa el personal de ¡ngenierfa en dec¡sio, nei que afecten sus prop¡os program¿s y pro, vectoS? za en
C. Estructura org¿nizativai l. ¿E¡tá eldspanamento de ingenierl¿ baio la dirección de u¡ gerente calif¡cado? ¿Tiene el departamento de ingenierla una es-
la calidad de los productos con
una consigu¡ente reducc¡ón en elcostoT
6.
2.
¿El gerente del depart¡mento de inggnisrla tie, ne la hab¡lidad suf¡c¡ente par¿ cumplir con lo¡ objetivor $tab¡ecidos de ¡ngenierfa y con las fechas llmites de los proyectos? ¿Está sufic¡entemente avanzada la gerencia de ingen¡erla p¿ra diseñ¿r las ¡nstalac¡oñes necesarias para logar ¡os resultados ejperadosT ¿Proporciona ¡a gerenc¡a de ingen¡erla l¿di.ección necesaria pa¡a obtener su parte det presupueslo de la compañfa? ¿Cómo mueslra su l¡derazgo la ge¡encia de ingen¡erí¿:
3.
¿Dan los planes a corto o mediano pl¿zo iuf¡c¡ente t¡ompo al departamento de ¡ngenierla par¿ d¡señar nuevos productos y mejorarlos asl como para ¡ncorporar el anál¡sis de valor (inge. niefla valor¿tiva)? 4. ¿Loi planes a corto o med¡anopl¿zo prev¡enen contingencia¡ imprevista¡ de ¡ngen¡ería? 5. ¿Se emplean rnétodG matemáticos o estadlst¡ cos en el proceso de ingenierfa de direño cuando se cons¡dera necesar¡o?
7.
3.
5. ¿Se presta la estfustum de 6.
¡ng€n¡erla para atra€r ¿ personal d€ allo calibre? {Están organizadas las instalacionesde ¡ngen¡e-
rla para alcanzar los resultados deseados?
7-
¿Se otorga la cons¡derac¡ón aprop¡ada aldiieño dc nucvoi oroductos en: ¡. la estandarizrción de maleriales?
153
E. Comunicación:
1.
¿Se ut¡l¡zan de maner¿ efectiva lor canales de comunic¿c¡ón enlre perSonal de mayor o menor rango para mantener al personal de ¡ngeniefla ¡nformado de los adelantos de ingen¡erfa en su campo? 2. ¿Espec¡tic¿ el pe¡sonal de I y D los.equerim¡ent09 de loi nuevos producto¡ con suficiente detálle al personal de ingenierla? 3. ¿Le entrega compras al personal de ingeñierla los precior actuali¿ador de las materias pr¡ma! bás¡cas para m¿ntener al mlnimo los costos de
NO
S.B.
I VAI
I] (:I()N ¡)L
INV LS I
IG
LTON Y DLSAI{IIOLLO
SI
I INGIN II NO
RIA
coMLNlAl
Y l)1
"\l(1.,1 L" f;l
S. R.
nuevos productos, es dec¡r se pr¡ctica "ingeníe, l¿ de va lo, es" ? ¿Se lrarrsmiten periódic¡me¡te los efeclos po-
ción correctiva en caso de que los ¡esult¡(los
I
4-
ll,ll
est¿n por debajo de lo esper¡do?
sitivos de esta¡dariz¿ción de m¿terjales y pro cesos al person¿l de ingeniería? 5. 2Se elaboran y se comunican ¿l personar oe produción métodos de manr¡factura con rrlenores costos? 6. ¿Están actual¡zad¿s l¡s l¡st.s de mater¡ales par¡ qLre fetlejen los cambios en ingenie¡Ía? 7. ¿Se mandan los c¿mb¡os en las lislas de materia. les ai departamento de producción?
Control:
1.
Debido a la amplia naturaleza de las preguntas, estas scccioncs clcl cucstionario sirven para señalar con precisión los problentas clc tnvcr tigación y desarrollo e ingenieria, causados por def¡c¡encias adlrrirlistriltivas v o peracionales. La presentac¡ón del cuestionario está segu¡da por dos eiemplos clc aplicac¡ón para la compañía XYZ que están centradas en los plancs de investigación y desarrollo y control de ingen¡ería.
¿Ejerce el gerente de ingenjerl¿ suficienle con-
tro¡ sobre los programas y proyectos de
COI\4ENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DE INVESTIGACION Y DESARROLLO E INGENIERIA
inge
nie¡ la?
2.
iEierce el gerente de ingeniería suficiente con-
trol para e{ectuarcambios r¡pidos en losprogra mas y proyectos de ¡ngenierfa?
3. iAlienta el gerente
de ingeniería a su personal
para qUe
utilice métodos y técnicas de inqe¡ie rfa apropiadas para mejorar elcontrot soore sus
4.
progr¿mas y proyectos? ¿ Ejerce e¡ gerente de ingen¡eria controlsu ficien, te sobre los programas y proyectos de ingenierla para lograr: a. l¿ estandariz¿ción de n¡¿teriales? b. la estandarización del equipo? c. la simplificación de los procesos de produc, ción ? la economia en la m¿nufaclura? ¿Tiene el qerente d6 ¡ngenieria control suficien, te sobre su personal para ev¡t¡r que los progr a-
d. 5.
mas y proyectos en marcha se sobreg¡ren, es deciJ para evitar altos costos de ingenjería coo poco o ningún valor recibido a cambio? 6. ¿Eslán ¿ctualizadas las l¡stas de especif¡cación de mJteridles de acuerdo con lus reviJiones m;s rec¡entes de ingeniería? 7. ¿Están actualizad¿s las formas del proceso de manufactura de acuerdo con las rev¡siones más recientes en ingen;ería? B. 2Se comparan las estimacjones de programas y proyectos de ingenie¡la con los resuttacos reales de m¿nera t¡l que se pueda emprender ac
Visión general de la investigación y desarrollo e ingeniería cle información acerca de los truevos procesos y productos proveniente cle la invcstigación de mercado, clientes y otras fucntes, proporc¡ona el impulso para inic¡ar proyectos específicos dc invest¡8ac¡ón y dcsarrollo. A su vez los resultados de éstos constituyen la base para la ingcnicría dc nuevos procesos y productos en una compañía' La acciírn rccíproca clc estas íreas no tcrmina con ll ingenicría;por cl contrario, ésta sirve como un eslabón que vincula las operaciones de manufactura. Por consiguiente, una visión general de investigación y desarrollo e ingen¡eria, debe tener en cuenta no sólo la efectividad del flujo de información de una área a otra, s¡no también la cap,lcidad de la administración para coordinlr sus actividades en el med¡o antb¡ente siempre cambiante de los negoc¡os. El propósito principal de esta secc¡ón inicial del cuestlonarlo es evaluar la capacidad de ta gerencia de investigación y desarrollo e ingeniería para maneiar condic¡ones camb¡antes. Tamb ¡én se considera el acoplamiento adecuado de estas dos actividades con otras áreas funcionalcs para ayudar a quien evalúe a calificar el grado de cumplimiento de los objetivos predeterm¡nados de lr organizdción.
El
flujo
lnvest¡gac¡ón
y desarrollo
Después que la investigación ha determinado la viabilidad dc l¡tnzat t¡tr
nuevo producto al mercado, es [unción de investigacitirl y tlrrr,tttrrll()
I t(,
ÉVALUACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO € INGENIERIA
cl.rbor¿r cl prod ucto hasta el punto cn que ¡ngen¡cr ia pueda haccrse carg() (lc¡ diseño dctallado y dc las pruebas. Esta fase dcl dcsarrollo es llanr.rcfa invcstigación oplicodo, cn oposición a la invcstigación pur4 cuarclo ningún ¡rroducto en part¡cular se t¡cnc cn mente. En ¡as pr¡meras dos secciones de la parte ded¡cada a investiSación y dcsarrollo se plantean prcguntas de los planes a corto, med¡ano y largo plazo. En ambas sccciones. se evalúa la cfectividad de la gerencia y su personal de investigación y desarrollo al cumplir las tareas asignadas.
La siguicnte partc examina si la estructura dc la organización de I y D cs a<.lccuada para cnrprcndcr estudios cspecíficos de invcstigación. A contiÍruación, sc cxanrina la habilidad dc la gcrcncia dc I y D para cjcrcer cl lidcrazgo neccsario cn el cumplimicnto de las metas est¿blccid s y vigilar Ia efectividad dc los proycctos dc I y D. El flujo dc inforrración h¿cia arriba y hacia abajo cnlrc la Scrcncia dc I y D y su pcrsonal sc valor¿ de modo si¡nilar para dctcrm¡nar la eficiencia dc l¿ comunicación. In l¡ última sccción, sc rcpilsan las Prcguntas rclacio' nadas con cl grado dc control gcrcncial sobrc los proycctos dc I y D en nrarcha. No sólo cs ¡mportantc la comparación de los resultados rcalcs con los rcsult¿dos planificados, sino ta¡lbién las accioncs correcti' vas quc sc inclican cuanclo los rcsultados cstán por dcbajo de lo cspc¡
aclo.
Ingcnicr ía
Como sc scñaló anteriormenle, cl dcpartamento de ingenicría sc hace cargo dc Ia act¡vidad de invcstigación dcl dcpartamcnto dc I y D. Espccíficamcnte, ingcniería dcbc discñar y probar el producto antes de t¡ rrc sc fabriquc. Los planos dc ingenicría serán d istribuidos a los deparl.rnrcntos dc mrnufactura y compras. Algunas veces, deben diseñarse pfoccsos y métodos especiales de'manufactura antes de que las operacit¡¡rcs dc fabricación puedan comenzar. La primera sección de la parte ded¡cada a ingeniería del ctrcstionario dc lt¡clil,o¡ ía irdm¡n¡strat¡va (onsidcr'¿ los planes a largo plazo, cn t.úrto quc la scgunda rcvisa los plancs a corto y mcdiano plazo.Ambas (i( ¡rclr (luc vcr con la eficacia de la gerencia de ingeniería paracumplir l.rs rcs¡xrrrsabilid.rrlcs y dctrcrcs asignados. Se aticndc cn csPcci¡llavalo¡.rr:i,lrn,luc hacc iriic'ricría, o cl anilisis dc costos, ¡rar;r dcsarrollar rrr¡cvos prr¡tluctos:r coslo mínimo. Una partc intcgral dc los planes de ingcnicr ir l cotlo y l;rrgo plazo es cl cstablccimicnto dc una cstructu-
APLICACION DEI. CUESfIONARIO A ¡NVESTIGACION Y DISARROLLO ra
t57
dc organrzac¡ón quc pcrmitc quc esos plancs se rcaliccn dc un modo
efic¡cnte y econónrico. En la sección dc liderazgo, sc examina la gercncia de ingeniería cn términos de su habilidad para conducir a su personal al cump¡¡m¡ento de sus objet¡vos y dc los plazos cn quc deberán terminarse programas y proyectos. lgualmentc, sc evalúa el intercambio de ¡deas entre la gerencia de ingenieria y su personal para determ¡nar la eficiencia de los canales de comunicación en ambas d¡reccioncs. En la última sección, se revisa el control de ingenieria sobre proyectos en marcha para ver si es adecuado. En los casos en que los resultados reales excedan a los costos presupuestados, habrá un mccanismo dc acción correct¡va.
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LOS PLANES DE INVESTIGACION Y DESARROLLO Uno dc los problcnras quc cl cucstionario dc mercadco scñaló (vcr capitulo 5) fue la f¿lt¡ d€ un¿ cstrategia para m¿ntener o incrcmcntar la partlcipación de la compañía XYZ cn el mercado. Una estratcgia dc esta n¿turaleza involt¡cr¡l ¿ muchas áreas funcionales. Los hccltos siBU¡cntcs so¡'r útilcs para cntender este problcma, El dcpart¡mcnto dc invcstigación y dcsarrollo estd dirigido por el doctor Robcrt A. Morgan, un cmpleado con antigúcdad quc cn una ocasión fue ctcscrito por cl presidentc dc la compati ia XYZ como cl hombre más valioso de la organ ización. Esta declarac¡ón fuc hecha hacc ve¡nt¡cinco ¿ño5, cuando el doctor Morgan registraba su cuarta y última p¡tente. Entonccs, cl dcp.rrtamento constab¿ del doctor Morgan, trcs ¿sistentes dc laborator¡o y una secretaria. Estas personas trabaiaron ¡untas y constituí¡n todo cl dcpart¿mento desdc |945 hast¡ 1964. En 1965 el departamento comenzóaampliarse. Estaexpans¡óntuvo Iugar baio l¡r mirada vigilante del doctor Morgan, quien insislió en ¡nterven¡r cn cada det¡lle de invcstigación que se realizara. El pcrsonalmente cntrevist(; ,¡ c.rcla uno de los contratados,lrizo toda la asignación de proycclos, rcvisó los informcs scmanarios dc avancc que exigia dc cada cicntífico; clccidió accrca dc tod¡ I¿ rnctodología y dctcrminó si los rcsult;¡dos dc la invcstiglciórr mcrecian scr pucstos ¡ l¡ considcr¡ción dc los ejccutivos dc la cornpañia prra su ultcrior desarrollo. La mayor parle dc I¡ inve\t¡g¿ción hJsl.1 rhora h s¡do un cxtcnsión dcl Itabajo que cl doctor Morgan rcalizó dirigiclo al fotrrcnto dc sL's cuntro
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1r,lbJ¡o cr¿ la principil ife¿ de ¡nterLrs dc Morgan y
Al'l,|CAClON DLL eUL5 l loNAl(lo
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quc rcsolvió los problemas de mercado que revisrra la situación y que llicicr¡ rccornend¡ciones para nrejorar la cficicncia de los planes de ly D a largo plazo. Para esto, el consultor amplió la secc¡ón de plan¡fica. ción a largo plazo sobre investigación y desarrollo (ver figura 6.2). Ct¡mo se advierte en esta sección del cuestionario, cxisten muchasres. puestas ncgalivas que señalan la lalta de actitud progresista del doctor
:;
ll.
A.
llajg! u lalqo_pl!?91. ¿Estáñ en conform¡dad 2.
los proyectos de I y D con los ob¡etivos de la compañía? iTiene la gerencia de I y D elcalibre suf¡ciente
3.
para hacer frente a los objet¡vos a largo pl¡zo de investigación y desarrollo? ¿Hay un programa de investigación a largo pla
_
petencia?
c. equipo cle producc¡ón?
4.
¿Tiene la compañÍa algún pro0rama en marcha para mejorar los actua les: a. productosT b. procesos de producc¡ón? c. equipo de producc¡ón? 5. ¿Se coord¡nan los esft¡erzos de I V D con investigac¡ón de mercado? 6. ¿Se usa la planeación para proqrámas de I y D a largo plazo? 7. ¿Son adecuadas las instalaciones de I V D para proyectos a largo plazo? B. ¿ Es adecuado el presupucsto dc I y D para cumplir los planes (le lürgo pla¿o de la compaíiÍa? 9. ¿Se aplican suf¡cientes proyectos de I y D pa' ra producir el volumen dese¿do de ventas para
y
D? ¿Por qúé se siente atraído el pcrsoñal de de la compañia:
13.
años futuros?
ly
I
_x
_
D
a. por condiciones de trabajo? b. por política de patentes?
__x_
c.
=L
X
por polít¡ca de publicac¡oncs? d. por altos salarios?
X
Comentar¡os al cuest¡onar¡o (Respuestas Negativas) Pregunta 1 Dado que no hay una política formal de planeación a largoplazo, el Dr. lvlorgan realiz¿ aquellos proyectos que le parecen importantes. como lo hacía anteriormentePregunta 2 F u ndamcntalmente el Dr. Morgan es un técnico y no un qerente.
3 No hay programa a lafgo
plazo para el desarrollo de p.oductos,
procesos V equipo, excepto cuando coinc¡den con los ¡ntcresesdel
__x_
_
__L--_ _ -,L _
_
X
12. Atrae la compañía personal de alto nivel en
_-x-
Dr. l\4organ. De ninguna manera los esfucrzos dc I y D sc coorclinan con investigación del mercado. Debidoal estricto control ejercidoporel Dr. l\¡organ sobre los proyectos de I y D, no se usa la planeac¡ón formalizada. Dado que el trabaio del I y D se centra alrededor de los productos V procesos existeñtes, un aumento en el volumen de vcntas tendrá que venir por medio de la obtcnción de una mayor participac¡ón del
Pregunta
5
Pregunta
6
Pregunta
9
Pregunta
l0
Pregunta
12 La mavoría de los iñvestigadores
zo para des¿rrollar nuevos:
a. productos? b. proccsos de producción?
)
¿Gasta la compañía una cantidad promedio en de I y D comparada con la com-
Pregunta
_x_
N(
las act¡v¡dades
I y D a largo
INVISTICACION Y DESARROLLO
I
10. ¿Está prcparado el departamento de I y D pa ra hacer camb¡os rápidos en sus proyectos?
Morgan.
SI NO S,R,
lNVl j l l(,/\t l{)r'J \ l)l,/\li ¡.1,r' t'
la
lr,rlr l'.¡ sido dcsclc los d ias de sL¡ gra(iuac¡ón en Eurc.rpa. vista c]c los llechos antcriores, se p¡dió a I¿ iun t¿ de consultores
F¡qura 6,2 Evaluac¡ón de la compañía XYZ de la planificación de olazo.
^
_
mercado.
__x_
_x_
Nunca se han hecho cambios rápidos en los proyectos de I y D. El Dr. Morgan es conocido por sLr ¡nvestigacióñ metódica, los camb¡os le molestan.
X
_x_
desean más l¡bertad de la que per. mite el Dr. Morgan, por consigu¡ente no duran mucho.
X _
_ X
__x
_x_
Las primeras tres preguntas fueron constestadas ncgativamente, yil que no se han formalizado plancs a largo plazo dc conformiclad corr los objctivos de la comp;lñÍa, no cxistc una gerencia clc I y D c;rpazclc alcanz¡r las mctas a largo plazo de ¡nvestígación y desarrollo, no h.ry programas de planifica:ión a largo plazo para la elaborac¡ón da ¡¡ueti()\ productos, excepto donde están vinculados a ¡os ¡ntcrcscs dcl (locl()¡
I60
[VALUACION DE INVESTIGACION Y DESARROLLO E INGENIERIA
i\4organ. 5in cmbrrgo, sc advicrte (ver pregunta 4) que la compañía tie¡rc c¡r m¡tclra un progfama para me¡or¿r los produc¡os cxistentes. Las prcguntas 5 y 6 fucron rcspondidas negat¡vamcntc. Fundamcn-
t¡lmcntc, las actividades a largo plazo dc I y D no cstán coordinadas con las clc invcstig.tción dc ¡nercado y la planificación formalno es util¡z¿da cn los programas y proycctos a largo plazo dc I y D a causa dcl f Ígido control que cjcrcc cl doctor Morgan. Las s¡guientcs preguntas (7 y 8) fucron constestadas af ¡rmativamen te, lo que ¡ndica quc las instdl.rcioncs y presupuestos de I y D, son adccuados. La novcna pregunta, que sc relacjona con laadecuaciónde los pl.ogramas y proyectos de invcstigación y desarrollo par.r producir er volumen de ventas deseado en años futuros, cs valorada como una respuesta ncgat¡va, ya que alrcdedor de los centros de trabalo existcn productos. Se aludió a este m¡smo problema cn la pregunta 3. Una respuesta ncgativa para la décima pregunta indica que no hay flcxibilidad cn el departamcnto de ¡nvestigac¡ón y desarrollo, o quc cxiste incapa_
cidad par¿ haccr frente
¿ Ias cond¡ciones camb¡antes. La razón cs que
los cambios mo¡cstan al doctor Morgan. La última respuest¿ negatrva se encuentra en ¡¡ prcgunta 12. Los invest¡gadores de alto n¡vcl no s¡entcn ¡nteris en la compañía, puesto quc dcsean más libcrt;rd dc la que pcrmite el doctor lvlorgan. Consecuenlemcntc el personal competente no d ura muchoAdemás de las rcspuestas cn la subsección dc planes a largo plazt.r, las otras sccc¡ones sobre investigación y desarrollo han sido contestaoas para garantizar que todos los grandes problcmas que concicrnen a invcst¡gación y fomento han sido cxamjnados. Dc csta m¿ncra.l,r iunra dc consultorcs para Ia complñía XYZ puedc haccr rcco¡ncnd¡ciones dclinitiva5 al prcsidente sobrc la planific.rción dc I y D. Reconrc rrrJaciones para meiorar los plancs de investigación y
clesarrollo
l]¡s¡cl¿ cn cl ¿n;ílisis ¿ntcrior clc invcstig;rcirin y dcs¿rrollo, la lunta dc c()nsultorcs para la conrpañl':r XYZ ncccs¡tó poco ticrnpo para señalar c
APLICACION DEL cUESTIoNARIo AL coNTRoL DE
INGENIERIA
I[¡
25 años. Independientcmcnte de la razón, esta preocupación ha resultado en Ícspuestas negativas a muchas preguntas dcl cuest.ionario.
Como lo indican las respuestas ncgat¡vas,las actividades de investigación y desarrollo no están coordinadas con la ¡nvestigación de mercado, n¡ están planificados los métodos que se utilizan. El hecho es que los esfuerzos de I y D estdn tan fríanrentc unidos a "las glorias del pasado" q ue ta nrb iin explican las otras respuestas negativas. Por ejemplo, la admin¡stración autocrdtica del doctor Morgan y su insistencia en mantener un control estricto ¡ndica porqué lacompañíaXYZ noatrae al personal de investigación de alto nivcl. Con mucha frecuencia, cs difícil para cl presidcntc de la compañrh detectar la raíz de las causas de las d¡fi€ultades descritas. La razón es quc desde un punto dc vista tócnico, el doctor Morgan cs probablcmente más conlpct€nte ahora que antes. Lo quc sucede cs quc su trabajo ha camb¡ado. Y ha cambiado tan sut¡lmcntc quc la nueva naturalcza del trabajo no cstí clara para cl doctor Morgan, ni para sus superiores. En los primeros días, cl doctor Morgan cran indudablcmcntc cl quc más sab t'a dcnt ro dcl dcp¿rt¡ mento. Obtuvo gran prest¡g¡o y porcons¡guicntc podcr ¡ c;rusa dc su cxpcriencia. Su cst¡lo autocrático funcionó brcn dcb¡do a quc conoc ía todas las respucstas;todo lo q ue ól pcd ía cra atención rigurosa a sus órdcncs. Lo quc la situación cxige hoy cs cxpericncia gercncial, csto cs, Ia coordinación de muchos técnicos competcntes, Para supcrar las dcficicncias antcr¡orcs dcl departamcnto dc investigac¡ón y dcsarrollo sc rccomienda que, cn el lugar del doctor Morgan, dcbe scr colocado un adm¡n¡strador cficaz. Al doctor Morgan sc lc debc otorgar un titulo digno dc la colaboración prestada cn cl pasado, sin d ismin uir sus pcrcepc¡oncs. Dcbc dársclc la oportun id.rd dc q uc se haga cargo dc un proyccto dc invcst¡gación y fomcnto que beneficic cspccíf¡camente a la compañía, como la claboración de uno o más productos nucvos. Dc csla mencra 5u talento pucdc scr util¡zado con mayor ventaja. Es rccomendable quc los proyectos dc investigación y desarrollo no tcngán tlLrc vcr dircctamcntc con l¿s cu¡tro patcntcs quc cl rcgistró, y así darle la oportuniclad dc tener otras perspectivas y cxplorar nuevos tcrritorios que bcncficiar:ín a la compañít por la claboración de nucvos productos.
APLICACION DEL CUESTTONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA AL CONTROL DE INGENIERIA Frcd Gorclon, rlc 37 ¿ños clc cdad, probarla habilidad tócnica, cs un as.r gcrcnte dc ingcnicría. Ingrcsó al departamcnto dc ingenierrh
pirdnle
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L tNV L5 t tGAC|CTN y DLSA t.t t{OL L() L tN(;LN tL RtA
(,c l¡ cor]tp.Uiía XYZ hace cinco años. Recientemente. fr¡c nombrado jcfc del grr.rpo de diseño mccánico. En su nuevl posición, un grupo de ocho ingcnieros están bajo su d¡rección. Durantc una reunión preliminar, fue claro desde el prin cipio q ue era ,,un co nd uctor', q ue sab ía e xac" tamente loquequería.Se condujo tnte su personal comoun trab:1ador esforzado, un supervisor consciente q ue en tend ía no sóló los principios tócnicos sino también Ios detalles ntás pequeños d€ su especial¡dad. Las prinreras semanas en que dcscmpeñó su trabajo no cambiaron esta ¡mpres¡ón injcial. Sedijo quecuandoasistióa su primera conferencia de gerentes, dirigió su mirada hacia un diserio que se estab¡ exam¡nando y ab¡ertamente expresó: " zQuién fue el ídiota que diseñó csto?,, Esta embarazosa situación fue aligerada cuando los que estaban presentes en la reun¡ón sugirieron que ei grupo de Gordon tendrli dosscrrr¿nas para me¡orar el diseño. Al terminar la sesión, Gordon, estimutado por el reto estaba decidido a emprender dl mismo cl trabajo de ingenieria. En dos semanas terminó el trabajo. Todos sus colegas ingenieros estaban de acuerdo en que hab ia creado un proclucto supcrior; de hecho, el comité de la gerencia de ingenierÍa atestigLró que cl original hab ía sido mc jorado. En la operación diaria el departamento deposit(; su confi¡r.rza en dos hombres, Chuck Davis y Robert Holmes. Gc.rrclon manciaba, CnucK y Bob obedecrin. La rc.rcción de los otros ingcnicros a semeiante estilo adm¡nistrat¡vo iba desde la no resistencia h¿sti l¡ host¡l¡clad ab¡erta.
El siguiente incidcnte hizo que muchos de los que no oponían resistencia se unieran al grupo de los ab iertamentc hostiles. Chuck cstaba encargado de una uniclad en un campo de prucba. Al parcccr, malin_ terpretó las instrucc¡ones dc Gordon (cs nccesario advertir
había trabajado 23 horas ¡n ¡nte rru mp id¡men tc ilntcs dc 5u conversa_ ción con Gordon). La prucba fracasó, y |os daños asccndicr<¡n ¡ varios miles de dólares, además dcl ticmpo perdido para reponcr las prczas fundamentales. Un grupo de ingenjcros cjc Gordon cansado cjc otra ses¡ón noctu rna, estaba prcsen te cuando Gordon ,,h izo petiazos,,a Ch uck. Lo que sucedió, innecesario cs decirlo, fue muy
AtLt(lAClON l)Lt (lUl-Slll)N^l{l()^l
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rl ¡r'ltl'ttttotrl" 't ' ¡r¡"'r 'l' tl" ( rr¡ prorr 'r l r'rtl¡ iogtot. Sl cl crédito por lc-rs triunl 's fLtcr't "t '¡¡r'l.rr I | (rr meiorados. Aumcntó la rcpttt'tciólr clt'l
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l't tll'tyot l)'rr t'. rrcspond ía indudablcmente y iustilic¡bl0rncntc pl¡no ct¡ tt'vis rrlr¡ Cada problemas cid á sobrc los grandes y pequeños
tr por él personalmente; estaba ahí durante la nochc, los dotttitrllos' " lt'ttctst de "puedc cuando el trabaio lo exiS¡era. lrrad¡aba la actitud rtidos por los ¡lt )! Los logros cle Gordon hab ían sido, desde luego, adve prorrlodirigentes dc la compañía, los cuales cons¡deraban ser¡amcnlc ptlcsto verú al cargo de ingcniero cn iefe dc todos los grupos En estc y d¡señadores' tcndría bajo su control a 25 ¡ngenieros dc los Toman,lo en cuenta los factores anteriores, el v¡cepres¡dcnte que totenia e ingenieria departamentos de investigación y desarrollo Para tcner Gordon' de promoción mar una dccisión considerando la que era lngenrero un punto de v¡sta objetivo, recurrió a un viejo amigo .onsrttor. Este deciá¡ó ut¡lizar la sección de control del cuest¡onario de auditorí¿ f,dministrarivl (ver figura 6 3)' preLa sccción complenlcntacla sobre control rcveló que todas lrs Aunque la 5 excepto guntas hab ían s¡do rcspond¡das afirmativamente, óordon tenía control sobre su personal, este control era iuzgaclo.negay dirigÍan su tivamcnte, ya que sus ingenieros empleaban su t¡empo que salicran esfuerzo no a tratar de hacer las cosas bien, sino a impedir frente mal. Esto cs, que se ponía demasiado énfasis en quedar a salvo ¡ una dccisión, pueslo que nadie quería cometcr errores' (
Recomendaciones para meiorar el contro¡ en ingeniería nc¡ fuediBasándosc cn cl análisis anterior, para cl ingeniero consultor iíc¡l ¡¿ent¡f¡"a, el problema. Consideró que el problema consistía en el efec"trabajar con y mcd iante la gente ". Principalmen te, se d emostró en lorma to que el control Puede tener sobrc la gente cuando se eierce
p.rion"l y no mediantc un sistcma. Gordon trabaja noche y dia' pero
de innovar- No cs más ¡t¡portantc quc sus suoorclinaclos tienen micdo un cxceobstante, cn términos de criterio pragmát¡co, Gordon realizó lente traba¡o. de ¡nLa recámendación cardinal para el vicepresidente encargado o no promueve se a si se refiere e ingeniería, y vestigación dcsarrollo podía scr a Go"rdon. óonsidcrando los hechos precedentcs, Gordon humanas' rclacioncs dc intensivo curso un llcvaba promoviclo sólo si compaLste entrcnamiento debe atejarlo durante varias scmanas dc l¡ c()n dcltfab¡j(' rcspecto Gordon de i¡ía XYZ, para que las dcficicncias
164
tVALUACtoN DE |NVEST|GAC|ON y DESARROLLO € |NGENtERT^
TESUMEN
Flgü¡¡ 6.3 Ev¡lr¡ac¡ón do contro16¡ dr ¡ngsn¡erf¡ on h comprñí¡ XyZ.
sl No
16J
No podemos ar¡esgarnot a comoter errorB, ni siqu¡era de los pequeños qu€ pud¡oran s¿rv¡r como 6rmas para lo oposición que lo! podría us¿r para sus propios fines. Haqan como si entra¡an en el agua cu¿ndo no están se$rros de la protundidad. Despacio, centímetro a centímetro, para que no sa resbalen. . ."
s.R.
INGENIERIA
F. Control: 1.
¿Ejerce el gerente de ingeniería controlsul¡c¡en-
2.
te lobre
programas
¿Eierce el gerente
y
proyectos de ingeniería7
control suficiente para hacer
cámblo3 rápidor en loe programar y p@Vector? gerento de ¡ngenierla a iu personal para que ut¡lice métodos y técnicasde ingen¡ería apropiados para controlar mejor sus programas y provectos? ¿Eierce el gerentede ¡ng€niería control ¡uf¡cien. te sobre ¡os programas y proyectosde ¡ngeniería para realizar: a. la estandarizsción de máterialesT b. la estandarización del eauigo? c. la simplificación de los procesos de manufactura? d. economía en la groducc¡ón? ¿T¡ene el gerente de ingeniería suficiente control sobre su personal para prcvenir el sobreg¡ro en sus programa5 y proyectos, esdecir para evitar altos costos de ing€n¡ería recibiendo poco en
3. ¿Alienta el
4.
5.
.
camb¡o?
6.
¿Están actualizadas las listas de especif¡cación
y mediante la gente se le puedan señalar. Tamb¡én, se le dará t¡empo suficiente para que modificara act¡tudes personales y sent¡mientos en las árcas consideradas en estc cstudio y aprcndcría nuevos enfoqucs
__x_
-J_
relaciones humanas. A menos que se ded¡que bastánte tiempo a necesario entrenam¡ento en relaciones humanas, la compañía y su personal de ingeniería sufrirá durante los meses y años por venir debido a la visión estrecha de Gordon de lo que constituyc el trabato del gerentc de ingen¡cría. en las eSte
x
x x
RESUMEN
x
x
Este
recientes de ing€niería?
8.
procesos de producción de acuerdo con lar rev¡siones de ingeniería más recientes? ¿Se comparan las est¡maciones de p.ogramas y proyectos de ingeniería con los resultados rea.
lei pars que se pueda tomar acción correctiva s¡ lor resultados están por debaio de lo espe¡ado7
i 5
se ha
centrado en la parte correspond¡ente
a
investigación
e ingeniería del cuestionario de auditoría administrativa. Específicamente el cuest¡onario se dividió en las siguientes secciones: l. Vista general de Investigación y Desarrollo e Ingenieria. ll. Inves-
_x
_
de matefiales de acuerdo @n las rev¡siones más
7. Están actual¡zadas las formas de los
capítulo
y desarrollo
x x
x
Comen ta os al cuest¡ onario ( Respuestas N egatiuas) Pregunta Debido al l¡der¿¿go estilo Gordon, la mayoría de ¡os ¡ngenierosgas. tan s{¡s esfuerzos no en li¿tar de hacer lo correcto, sino I}n tratar de no equ¡vocarie. Nos podeanos dar una idea de esta preocupación con la s¡guiente c¡ta con la que un gerente de proyectos advertÍa a sus empleados: "Am¡qos, t¡enen que estar segirros en sus deciiionei.
tigac¡ón y Desarrollo, y | | l- Ingen ier ía. Este desglose sirve para precisar las áreas de investigación y desarrollo e ingeniería que no están funcionando de manera adecuada con las melas predeterminadas de organi¿ació
n.
También en este capítulo se presentaron dos ejemplos concretor de aplicación de las secciones de ¡nvest¡gac¡ón y desarrollo e ingeniería del cuestionario de auditoría adm¡nistrat¡va. Estos se centraron en los planes de ¡nvest¡gac¡ón y desarrollo y en el control de ingeniería. Se dieron las recomendaciones apropiadas para eliminar los problemas actuales de operación con que se enfrenta la administración.
IV
Auditoría administrativa de áreas f u ncionales orientadas a producción y personal
7
Evaluación de la función de producción
LA EvALUAcpN DE LA FUNctoN MANUFACTURERA mediante el cuest¡onar¡o de aud itoría ad min¡strativa ticndc ¿ scr compleja cn la mayoría de las
organizaciones ¡ndustr¡alcs, pucsto que la m¿nufactura o los productos tcrminados gcncralmcntc implican mu chas o peraciottcs. El proceso dc fabricación no sólo dcbc contar con maquinaria, equipo y herram¡entas, s¡no también debe contratarse pcrsonal adccuado y entrenado para utilizar las ¡nstalacioncs manufacturcras. Las materias primas y productos cn proccso dcbcn cst¿r disponiblcs cuando sc ncccsitcn. La producción dcbc scr planeada, programada, dirigida y controlada para producir la mcrcancía final dcseada, quc llcguc al clicnte en el plazo programado. Por lo tanto, un cucst¡onario deauditoríaadministrat¡va en esta árca dcbe ser amplio para precisar en marcha cualqu¡er dcficiencia ad ministrativa v oocrat¡va. Para una completa evaluación dc la función manufacturera, sc Presentan las s¡guicntes seccioncs dcl cuestion¿rio dc auditoría administrat¡va para la manufactura (ver figura 7.11):
l. ll. lll. lV. V.
Visión gcneral dc la manufactura Planificación dc la producción Producción lnventar¡o Compras
Desdc este ampl¡o punto dc vist¡, cl cuest¡onario pondrá de relicvc los importantes problemas que confronta la organización. 169
l7r)
IVALUACION DE LÁ FUNCION D[
PRODUCCTON
LA TVALUACION
Dt L/\ f:UN(llON
fvlANUl
A(llt,Rt ll^
trl
F¡!ur¿ 7.1 Cuestionar¡o de aud¡toría administrativa: manufactura3.
I.
SI
PANO RAMA DE PRODUCCION
fto
:;l
c. los planes de producc¡ón a larlo plazo? 2. ¿Ouiénes rev¡san los planes a corlo o mediano plazo?
A.
Planes de largo plazo:
1.
¿Estáñ de ácuerdo los planes a largo plazo de la producción con:
a. los objetivos a largo plazo de la
organiza-
c¡ón?
b- los planes a largo plazo de otras
áreas fun-
c¡onales?
c. los planes de producción a mediano pl¿zo? d. los planes de producción a corto plazo?
2. tOuién plazo:
a. b.
3.
revisa los planes de producción a largo
el consejo direct¡vo? la ge renc¡a generalT
I Incluyen los plancs dc producción a fargo pla .¿o
las s¡guientes áreas luncionales.
a- planeación de producción?
b.
producc¡ón?
c. inventar¡os? d. compras?
4. 5.
¿HaV un com¡té ofic¡al de plancac¡ón para elaborar los planes de producc¡ón a largo plazo? ¿Acepta y enticnde la gercncia de estos planes a largo plazoT
6.
a. ¿producción general? b. ¿la qerenc¡a media?
¿Se
dirigen los esfuerzos del gerente de produc-
c. ¿la gerencia inferior? 3. ¿lncluven los planes de producción a corto o mediano plazo, las s¡gu¡entes áreas func¡onalesi a. b.
planeación de la producc¡ón? producc¡ón? c. inventarios? d. compras? ¿Hay proced¡mientos para elaborar planes de producción a cono o mediano plazo? 5. ¿Acepta y entiende la gerencia de producc¡ón esos Planes a cono o med¡ano Plazo? 6. ¿Se d¡rigen los esfuerzos de la gerencia de producción hac¡a el cumplim¡ento de esos planes a corto o mediano plazo? 7. ¿Se mide e¡ rendimiento confrontándolo per¡ódicamente con los planes a corto o mediano plazo? B. ¿Se revisan periód¡camente los planes a corto o mcdiano pl¿zo para mantener¡os al corriente? 9. ¿Forma parte integral de los planes de producción a corto o mediano plazo, el pr¡nc¡pio de la adm¡nistración por excepc¡ón?
ción al cumplim¡ento de los planes a largo pla-
7. 8.
¿Se m¡de periód¡camente el trabajo real¡zado confrontándolo con los planes de producción a largo plazo? lSe revisan periódicamente los planes de pro-
ducc¡ón
9.
largo plazo par¿ mantenerlos
corto v med¡ano olazo: ¿Concuerdan los planes de producc¡ón a corto o mediano plazo coñ: los objetivos a corto o med¡ano plazo de la organización? b. los planes a corto o mediaño plazo de otras árcas funcionales?
:
1. ¿Escompatibleconotrosmarcosor0an¡zativos, el de las manufacturas?
2.
al
corr¡ente? ¿Forma parte ¡ntegral de los planes oe prooucción a larqo plazo el principio de la administrac¡on por excepción?
B- Planes a
1.
a
c. Estructura otganizat¡va
¿Está claro quién t¡ene la responsabil¡dad quién la autoridad sobre: a. la producción? b. la planeac¡ón de la producción?
V
c. d. 3.
4. 5. 6.
los iñventar¡os? las compras? iConoce bien su func¡ón cad¿ persona denlro de producc¡ón? ¿Está claro cuáles son las relac¡onesde superioridad a subord¡nados en los departamentos de
producción? ¿Dentro de producción hay descr¡pciones adecuadas de trabajo para cada puesto? ¿Hay un empleado competente asignado a clda puesto de Producción?
N{) t; tl
EVALUACION DÉ LA TUNCION DE PRODUCCION
st 7,
¿Es adecuado el n¡vel de entrenam¡ento en producc¡ón para: a. la gerencia? empleados? ¿Puedo comprobaris de producción por: a. la g€renc¡a? b. lor empleados?
b, lo¡
8.
9. 10. 11.
¡2.
l¡
capsc¡d¿d del pe.sonal
NO
s.
LA EVALUACION OE LA FUNCIOÑ MANUFACTURERA
sr
B.
2.
3,
c.
¡nventarios?
d. comprar?
4. 5.
¿Es ev¡dente lad¡recc¡ón etectiva en las s¡gu¡entei áreas:
5.
6.
c.
¡nve¡tar¡os?
d.
compras?
¿Comun¡ca el personalde inqÉniería odecompras. métodoi V procesos mái et¡cientes a ta gerencia de producc¡ón? ¿S€ comunica claaamente al personal adecua-
do el programa de la compañía para obtener meiorar, i¡mpl¡f¡cac¡ón y eclnomías en las si. guientes áreas: a. materiales?
c.
6,
¿Proporciona la gerenc¡a de ptoducción estí' mulo par¿ que los obÍeros de ¡a compoñi¿ tengan una actitud favorable hac¡a l8 organiza. c¡ón y hacia sus @mpañeros? lLa gerencia de producción da l¡bertad para que los obroros discutan problemSs reletentes al traba¡o con sus lupervisor€r? ¿Apoya la gerencis de producción a sus obreros? Es decir, ¿existe una conducta de apoyo hacia los obreros? ¿Utiliza la gerencis de producción algún tipo de reconrpensas e incentivos psrs mot¡var a los obferos?
¿So le comunica correctamente las metas de producción al personal de manufacturas?
gastos geneialet?
uñ sistema de ¡nformación efectivo para retfasmitir a tiempo los ¡nformes impor¿Se usa
tantes de la gerencia?
7.
la producckin?
E. e qluji!_aqlg$
l.
en.
b. tr¿baio?
¿La gerencia de producción conduce adecuadamente a los obreros para que tengan un genti
a. Producc¡ón? b. planeac¡ón de
4,
e inferio¡,
¿Cuentan @n personal adecuado los departa-
las metas de paoducción?
3,
hacia los n¡veles suger¡or
mentos de Producció8? ¿Sabe €l personal de producción en qué forma y a qué personás debe ¡ntormar? ¿Es responsable de sus decisiones la gerencia
do de responssbilidad en el cumplim¡ento de
2.
capacidad productiva? ¿Son evidentes los canales d€ comunicac¡ón. producción? planeación de la producción?
D. Dirección:
l.
{Se refleian inmediatamente l¿s fluctuaciones de las ventas en las operaciones de manufactura con el obietivo de áumentá. o dism¡nuir ¡a
a. b.
de Droducción? Eiui prevista una revisióri periódica de su es' tructura organizativa on los departamentos de producción7
t73
¿Ut¡liza la compañia algún t¡po de programa de comunicac¡ones en paquete pafa mantener ¿ los empleados ¡nformados y satisfechos en sus trabajos?
F. Control: '1. ¿Existe un control ¡decuado sobre las metas de producción para que se¿n conformes con los obiet¡vos generales de l¿ organi¿ación?
2.
¿S€ utilizan técnic¿s, métodos e ¡nformes de control p¿ra las siguientes áreas de manufacruras:
8.9roducc¡ón?
b.
c. d.
planeac¡ón de la producción? ¡nventarios? compras?
3.
¿Se mantiene un estrecho control sobre los co¡tos de manufacturas? 4. ¿Se comparan los estándares precleterminados con los resultados reales (lo presupu*tado de frente a lo real) sobre una base de t¡empo? 5. ¿Se adopta acción correct¡va cuando se detect¿n impo¡tant€s desv¡ac¡ones manufactureras?
NO
s.R.
EVALUACION OT LA fUNCION DT PITOOUCCION
LA EVALUACION
D
E LA I UNCION MANU I AC I
IJ
|1'
RI,I.{A
ill,l tl
SI
NO
s. R.
sil
8. iConsidera el grupo de planeación de la pro-
PLANEACION DE LA PRODUCCION
A.
ducción el trabajo en proceso para mantener los costos al m ln¡mo?
Planes a la¡go Plazo:
1. ¿Tiene suficientes conocim¡entos la gerencla de planeación de producción para enfrentarse a los obietivos de Producción? 2. ¿Hav un programa continuo y sól¡do para la ptaneac¡ón V programación de Ia producción? 3. ¿Forma parte ¡ntegral dcl sistema de informa_ ción la planeación y la programación de la producción? 4. ¿Se hacen los planes de producción lo más an_ ticipadamente posible con el objeto del a. garant¡zar la dispon¡bilidad de materiales?
C. Estructura
1.
2.
ción de la producción en forma tal que
nivelar la carga de máquinas? el movimiento de obreros? iH¿y un esfuerzo para nivelar la producción? ¿Existió en el pasado una adecuada planeac¡ón y programación de la producción para cumpl¡r con las fechas de entrega a los cl¡entes?
c. m¡nimizar
B.
P-]3I9l!-s9I19,Y-T!qie!9 Pl33o
1. ¿Hay un grupo centralizado de p¡aneación
2.
de
la producc¡ón que se concentre en las operacio' nes de manufactura, presentes o á corto plazo? ¿T¡ene suf¡ciente capacidad Ia g€rencia de planeación de producción como para hacer frente
a los objetivos de manufactura
a
corto o me-
diano plazo? 3. ¿Cubren los pl¿nesde producción las fechas lí" mite programadas? 2Se hacen los planes actuales de producción con la mayor antelación posible para: a. garantizar la dispon¡bilidad de matcriales? b. nivelar la c¿rga de máquinas? c. minim¡zar el movimiento de obreros? 5. ¿Se ut¡l¡zan técnicas matemáticas tales como la l\4 RP (Planeación de requerimientos de má-
6. 7.
teriales), program¿ción Iineal, v simulación. pa' ra planear la producción eficiente Y efectiva' mente? ¿Es fác¡l localizar los pedidos de los clienles durante el proceso de manu{actura? iSe hacen cuadros estadíst¡cos con las c¡fras
de los pedidos por llenar como guia para futura planeación de la producción?
la
res,
ponda a condiciones camb¡antes? 3. ¿Está organizado el departamento de planeación de la prodricción en forma talqLte los calendarios de producción se hagan con la mayor anticipación pos¡ble para asegurar operaciones de manufacturas efic¡entes y económicas? 4. ¿ Forman pane ¡ntegral los calendarios de pro, ducción del sistema de información? 5. ¿Son suficientemente amplios los calendarios de producción para incluir todos los pedidos de los cl¡entes, pequeños y grande5?
b.
5. 6.
organizativa: ¿Dir¡ge un qerente c¿l¡ficado el departamento de planeación de la producción? ¿Está organ¡zado el departamento de planea-
D.
D
irección:
1. ¿El gerente de
planeación de la producción eierce la d¡rección adecuadamente para cum-
p¡ir tanto
las cLrotas establecidas de produc-
ción como los plazos últ¡mos? 2. ¿Es evidente la capacidad de conducc¡ón en la función de plañeación? Es decir, lmira el personal de producción a este grupo como una fuente efect¡vá de información para l¿ programac¡ón y control de la producción? 3. ¿Existe interacción apropiada, con un altogrado de confianza, entre el grupo de planeación de la producción y el personal de producción? 4. iProcura el Srupo de planeación oe ta pro, ducción la necesar¡a cooperación de todas las un¡dades de producción para cumplir sus metas?
5. iEvira
el grupo de plañeación de la producción el desarrollo del tiempo productivo a rraves oe mótodos efect¡vos de planeación y programa-
ció n?
6.
¿Es suficientemente flexible el grupo dc pla, neac¡ón de la producción para hacer frento a pet¡ciones del departamento de vcntas?
NO
:i tl
EVALUACION DE LA FUNCION OE PROOUCC¡ON
LA EVALUACION DE LA FUNCION MANUFACTURERA
JL NO
sl No s.B.
L
¿Hay suf¡c¡cnres despach¡dores de producc¡ón para controlar efectivamente la marcha de las operac¡ones de producc¡ón? 9. ¿Hay control adecuado sobre los pedidos acu. mulados de Droducc¡ón? 10. ¿Se emple.n Ias últimas técn¡cas matemáticas. tales como MRP (Planeación de requer¡m¡entos de mater¡ales) y simulación para controlar la marcha de opea¿ciones de producción de manera elic¡ente y económica? 11. ¿Tienen lo5 ca¡endarios de producción los puestoi progr¿mados por el gerente de planeación de la Droducción?
E. Comunicación:
l.
¿Se ut¡l¡zan efectivamer¡te lot canalet de co' munic¿ción hacia los niveles altos o ba¡oi, pa' ra mantener al tanto al personal de producción
de los calendar¡os pertinentes?
2.
¿Comunica el grupo de planeac¡ón de
la
produc'
ción ruf ic¡ente información sobre la producción actr¡al al personal de produccbn pata lograr ec¡nomía y eficiencia en las operaciones en
3.
marcha? ¿Se comun¡can los calendarios de producción con la sufic¡ente antic¡pac¡ón para garantizar: a. dirponibilidad de materiales? b. nivelación d€ la carga de máqu¡nas?
c. mantener el tiempo extra en un
4.
5.
mín¡ff¡o?
¿Es la Dlaneac¡ón f¡nanciera suficientemente flexible para hacer frente a los cambios impre' v¡$o¡ que periód¡camente tranrmiten las dile' rentes áreas func¡onaler de la compañía? ¿Forma parte esencial del proceso de la planea'
ción de la producción la retroalimentación de las desvi¿ciones en los planes de
producción7
F. Control:
l.
lEierce estrecho control el gerente de planeación de la producción sobre los calend¿r¡os de
oroducc¡ón? ¿Ex¡ste un progÉma periód¡co para controlar ias oper¿ciones de manufactura? 3. ¿Este Programa Periód¡co: a. es comprend¡do por el personal de operación? b. es seguido por el personal de la planeación de la oroducción con los calendarios realet de producción pare que pueda tomaB€ ac' c¡ón correcliva si los resultados están por debaio de lo espetado? 5. ¿Se usan t¡empos y labl¿s estándares para al¡' monlar los centros de producción (controla' rlos ¡ror lo gerencial? 6. lEstá en equilibrio el iistema de ca.ga de má. quinas con la cantidad disponible de capacidad dc máau¡nas? 7. ¿Sc vuclvcn a prograriar eficazmenlc lascargas f allid¡s do producción?
2.
r77
l[.
PRODUCCTON
A. Planes a largo pla¿o:
l.
¿Son adecuádas las instalac¡ones de manufac-
turas para hacer frente a los obietivos de
la
compañia a largo plazo? 2. ¿Están bien distribuidas las instalaciones de producción para proporcionar efic¡encia en: a. producción? b. maneio de materiales? c. tunc¡ones relacionadas con la producción? 3, ¿Han len¡do cuellos de botella las operaciones de producción? 4. ¿Las instalac¡ones de producción son capirces de hacer frente a las demandas a largo plazode
5.
los cl¡entes? ¿Se ori€ntan los planes de producción a largo plazo a la adquisición de ñuevas:
a. pl¿nta!?
b.
equipo?
c. herram¡entas? 6. lf¡ene el gerente de producción un conjunto
7.
8.
de med¡das para rcemplazar: a- plantas ineficaces? b. equ¡po no cficiente? c. hcrram¡entasinútilcs? ¿Se utiliz¿ completament€ l¿ automat¡z¡ción de la fábr¡ca? ¿ Los planes de producc¡ón a largo plazo se realilan cn ¡nstalacioncs que están: a. bien iluminadas?
S.R.
EVALUACION DE LA FUNCION D€ PRODUCCION
sr
NO
LA EVALUACION DÉ LA FUNCION MANUFAC]UR[RA
s.
S.R.
7.
b. bien ventiladas?
c.
8. lHay un programa para
los métodos de producción a constante escfut¡nio para ll meioramlentoT 11. ¿Se d¡señan los métodos de producción para la economía en este renglón?
¿Buscan los planes de Droducclón a corto o mediano plazo un aumento en la productiv¡-
tizadosT herrá_
dad delobre.o? '13. ¿Buscan los planes de producción a corto o mediano plazo prácticas de ioguridad V sani-
mientas?
producción funcionarior capaces,
como:
dad en los procesos de producción? actuales de control de c¿lidad?
superinteodentes de planta? supervisores de centros de traba¡o?
14. ¿Son adecuadas las técn¡cas
c.
14. ¿Emplea la compañía un s¡lema efect¡vo de incent¡vos de salar¡ol para mantener los costos al míñimo? 15. ¿Operan las instalac¡ones de la compañía ál ñi vel de capac¡d¿d deseado?
cono o mediano plazo: los planes de producción lConducen 1.
Planes a
a corto o rñed¡ano plazo a la buena marcha de la produc-
ción?
2.
¿Los planes a corto plazo o med¡ano plazo reducen o el¡minan los cuellos de botella en la
producción?
3. ¿lncluven los planes a corto o mediano plazo un programa de mantenim¡ento preventivo 4. 5.
{MP)? ¿Ex¡sten medidas adecuadas para la feparación y servic¡o de equipo que tiene mucho uso? ¿Existe ampl¡a provisión para:
a. expandir la producción? b. contraer la Droducción?
6.
¿Existe un programa efectivo par¿ remed¡ar: a. una tasa alta de desperd¡c¡os? b. una tasa álta de rechazos?
perso-
Pos estándar? 10. ¿Se someten
controlar las máquinas y procesos automa-
caoataces? ¿Se $ometen los métodos de producción a estr¡d ¡o para su meioramiento?
al
comparar los t¡empos reales con los tiem-
pafa: a. un programa de control de calidad? b. la utilización de m¡crocomput¿doras para
13.
ascender
los planes de manufacturai a cono o med¡ano plazo un método para
11. ¿Se prestan las instalaciones de producción
a. b.
empleador
9. ¿Proporcionan
plazo?
12. ¿Tiene la
a
nal de tábrica?
miento preventivo (MP) a largo plazo? ¿Puede expand¡rre la cápac¡dad actualpara hacer frente a necesidade¡ de producc¡ón a largo
c. un control numérico de las máquinas
¿Hay programa para entrenar
que no están trabaiando efic¡entemente?
b¡en mantenftlas?
9. ¿T¡ene la producción un program¿de manteni-
t0.
| 7r)
c.
!'t'y"tg* "Ig3Ir"jil", 1. ¿Están b¡en distribuidas
las ¡nstalaciones de producción para proporcionar manufactu.as
2, 3.
4.
económic¿s y efic¡entes? 2Están organizadas las ¡n stalaciones de p¡oducc¡ón en forma tal que se mantenga al mínimo el manejo de materiales? Están organizadas las intalac¡ones de producción en forma tal que haya un programa efect¡vo de mantenimiento preventivo {MP)? ¿Son las ¡nstalaciones de oroducción lo sufi-
ciente flex¡bles oara
a.
:
absorber var¡aciones en la demanda del pro-
ducto?
b. expandir
la producción?
c. contraer la oroducción? 5. ¿Exife un programa de producción def¡nilo para obtener mejoría, simplificación y economías en:
a. maquinaria y equipo? b. procesoi productivos?
c.
materia prima?
d. lrabaio directo e.
e indirecto? gastos generales de producción?
,
EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION
sr 6. tSe emplea en l8s
operaciones productivas
algún tipo de s¡stema de inc€ntivo de salarios
-No,
LA EVALUACION DE LA FUNCION MANUFACTURERA
st
.s.-&
9.
para la eficiencia manufactu¡efa?
¿So orientan lar infalaciones de producc¡ón hacia la ut¡llzac¡ón de los más reci€rites adelan' tos técnicos @mo m&uinas automát¡cas, ro' bots mecánicos y minicomputadoras? 8. ¿Se da mantenimianto adecuado a las instala' c¡ones de producclón para que sean seguras y no tengEn pel¡gro,dE ¡ncend'lo, explosión o s¡'
?.
lo
milares? ¿Está b¡en ¡lum¡nada y vent¡lada la planta?
¿Se tiene seguro contra huelgas. sabotajes v
E. Comun¡cación:
1.
2. 3.
similares?
Dirección: 1. ¿Es evidents la ditección en ls función pto' ductiva, es d€cir, siente el personalde produc' c¡ón uno rolponsab¡l¡drd rsal por las molas d€ prodúcción y se comports s mañera do ¡m' plementarlas? 2. ¿Se siente tibre el p€rsona¡ de producc¡ón para discutir su traba¡o y los problemss relac¡onados con sui gjPervisores? 3. ¿Existo interacción am¡stosa entre la gerenc¡a y el perion¿l con un buen grado de conf¡ánza? 4. ¿S€ ut¡l¡za el est¡lo adecuado de direcc¡ón pa' ra los diversos tipo¡ de obreros de pfoducc¡ón: a, el autocrático (ninguns partic¡pac¡ón en lai
4. 5.
¿Se sienten libres los obreros de producc¡ón para comunic€r su¡ problemás, sean p8rson¡les o felac¡on¿do3 con el traba¡o. a sus superiorer? ¿Se han comunicado ¿lpersonalde p¡oducción lo¡ métodos y pfgcesos de manufacturas más
eficientes? ¿Se utiliza el concepto de retroalimentac¡ón para que el personal ds'rroducción s€a respon' lablo de su trabaio? ¿S€ ha explicado al persona¡ de Producción en detalle loi aspectos del s¡stema de ¡ncentlvos? ¿SE le ha comunicado a todo el personal de pro'
ducción el programa de manton¡m¡gnto
pro_
vonlivo?
6.
7.
¿Se han comunicado a todo el personal de pro' ducción buenas prácticas de seguridad para su
orotección? ¿S€ ha comunicado a todo el personalde pto'
ducción búenos proced¡mientos de manlen¡' ñ¡ento para aumentar la producriv¡dad?
F. Control:
l.
decisione¡)?
(algún g.ado de part¡cipoc¡ón en las decisiones)? c. el participat¡vo (amplio grado de partic¡pa' ción en ta¡ decisione¡)? 5. ¿Existe un alto grado de traba¡o de equipo alen' tado por la dirección elect¡va a nivel de producción? 6. lProporcionan los supervisores de producción lá dirección necesar¡a para inic¡ar mejoras en los métodos de traba¡o? 7. ¿Proporcion¿n lo! supervisores de producción ¡a diecc¡ón necesar¡a para lograr economía y eficienc¡8 en la actuación dentro de lotcentros de trabaio? 8. ¿Apoyan lor supervisores de producción a sus obroros en t¡tuaciones de confl¡cto?
¿Mantienen los supervisoresde produc,ción una atmósfera sbierta para mantene¡ 8l mínimo los agravios y queias laborales?
b. €l consult¡vo
¿Con qué luentes principalei de insumos se ¡ntegran las operaciones de producc¡ón: a. ingeniería?
b. ¡nventarios?
c.
2, 3. 4.
compaas?
¿s€ comp¿ran lo más rápidamente poi¡ble los tiempos .eales de producción con los tiempos estándar? ¿Se toma acción corect¡va ¡nñed¡ata apenas se detecta una deficiencia? ¿Se p.estan los informes, métodos y técnicas
de producción a la economía v et¡cienc¡a en las operaciones de ptoducción?
5. 6.
¿Hay conrtol adecuado sobre las operaciones de producc¡ón para reducir o el¡minar loi cue' llosde botella? ¿lncluye el control efectivo sobre la produc' ción un p¡ograma de mantenimiento prevent¡' vo (MPl?
s.R.
NO
EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION
st 7. ¿S€ utilizan métodos modernos de maneio para la transponación de artículos en proceso de manufactura?
8. ¿Hay un control efectivo sobre el movimiento de anículos en proceso de manufactura? 9. iTiene la planta una buena d¡stribución corno p¿ra perm¡tir que los ñater¡¿les fluyan por la ruta más directa desde la recepción hasta el embarque, pasando por la producción? 10. tEs adecuado el control de cal¡dád para producir productos de calidad uniforme?
utilizan técnicas estadísticas de control de calidad para muestrear productos en puntos
11. ¿Se
No
sl
s.R.
B. Planes de corto o mediano plazo: iEstá lo iuficiente cal¡f¡cada la gerenc¡a de ¡nventarios para enfrentarse a los objet¡vos a cor. to V mediano plazo de la compañía? 2. ¿Forman parte los planes a corto plazo de la gerenc¡a de inventarios de: a. producc¡ón? b. compras? 3. En qué forma se lleva el control de ¡nventar¡os: a. ¿por t¡po? b. ¿por cant¡dad? 4. ¿HaV un sistema adecuado de inventarios para:
f.
a. plañear los inventarios actuales a
estralég¡cos de control? 12. ¿Hay control sobre la producción ¡echazada y
IV.
INV ENTAR IOS
petuos?
c. detectar robos? 5. ¿Se calculan tiempos guía dentro de los n¡veles de ¡nventarios para: a. compras?
b. producción? ¿Se emplea el concepto de seguridad en ¡nventar¡os como protección contra la even_
P!¡-lgs-9-]3l99!br9i
1.
2.
¿Está suficientemente calificada la gerenc¡a de inventarios como para enfrcntarse a los obieti, vos de la compañia a largo plazo? ¿Se coordinan los planes a largo plazo de la gerenc¡a de inventarios con:
á. b.
producc¡ón? compras?
c,
l¡nanzas?
3. ¿Se almacenan los inventarios aprop¡ada y ef¡c¡entemente para proporc¡onar un mín¡mo de:
a. obsolescencia? b. deterioro? c. despi¡farro? ¿Hay un s¡stema adecuado de inventar¡os con. trolado por l¿ gerencia para planear a niveles
óptimos los inventarios a largo plazo? ¿HaV un s¡stema efectivo de ¡nvenlar¡os físicos para evitar toda sorprcsa en pérd¡da o valor? 6. ¿Se auditan per¡ód¡camente los pl¿nes y proced¡mientos de inventarios por medio de:
a.
¿uditores internos? b- auditores externos?
n¡veles
óptimos? b. comparar los inventarios fisicos con los per-
la reprocesada?
13. ¿Hay una revisión adecuada de los informes de control de cal¡dad con la m¡ra de me¡orar el rend¡miento operacional de producción?
l¡l
LA IVALUACION DE LA FUNC¡ON MANUI AC IIJRI.RA
tualidad sin ex¡stencias? 7. ¿Se coordinan los niveles de ¡nventar¡os con los puntos de repetición de ped¡dos? ¿Se util¡2an l¡stas de mater¡a¡es para determinar los requer¡mientos de ¡ñventarios? 9. Incluyen los planes de inventar¡os a corto plazo dec¡siones de "hágase" contra "cómprese" p¿ra bajar los costos? 10. lEs adecuada la revisión y la recepc¡ón de artículos de los inventar¡os?
c. Estructura organizativa : '1. ¿Dir¡ge un qerente capaz el dep¿rtamento de inventar¡o?
2. iDe qué forma se o¡ganizan y se informan inventarios
y
los
sus movimientos dentro de
¡a
planta:
a. Por mater¡a Pr¡ma? b. por trabajo en proceso?
c. por pfoductos
3.
terminados?
¿Se mant¡enen los inventarios a su nivel ópti_ mo por sus tipos bás¡cos:
No
EVALUACION DE LA FUNC¡ON DE PRODUCC¡ON
LA EVALUACION DE LA FUNCION MANUFACTURERA
sr No s.R. a.
mater¡a Pr¡ma?
st 2.
c. productosterminadoi?
5.
¿Hay un r¡ltema efectivo de inventar¡osfísicos para descubrjr c|jalquier irregular¡dad o pér-
dida? ¿Se organ¡zan los inventarios sobre la base del método ABC de claslficac¡ón de mateÍ¡ales, es declr. por artículos de valor alto, mediano o baio?
6,
Integr¿n los lnventárlos á un s¡stema de in. formación? 7. ¿Se ut¡l¡zan sistemar modernos de máne¡o pa' ra la transport¿ción y alma@n¡miento de ma'
ventar¡os7
3.
,iH¿v un buen controlgerenc¡alsobre elmovimiento de los materiales en procero de trabsjo de manerc tal que este ¡nventario se mantenga al mínimo?
4.
¿Es congrueñte el nivelde los mater¡alesen pro. ceso con un ciclo efic¡ente de manufacturas? ¿Hay algún procedimiento para res6ltsr las
5.
cantidades excesivas de iñveñtarios € informár a la gerencia para regresarlas a sus niveles apro-
¿Se
Diados?
6. iHay un sirtema efectivo de inventar¡os p.ra mantener al mfn¡mo cualqu¡er sorpresa en las pérd¡das de ¡nventar¡os?
ter¡ale3? D. D¡rección: 1. ¿Ejerce la adm¡n¡strac¡ón de ¡nventarios control necesario para mantener baio control los ¡n-
2.
F. CS!!re.!:
l.
ventari03T ¿Es capaz la adm¡nistración de inventarios de
ordenaf lo necesario par¡ minim¡zar la inver_
iión en: ¡nventarios de materias primas? ¡nventarios de trabaio en proceso? c. inventarlgs de productos terminados? 3. ¿Se mantienen los inventarios a un mínimo congruente con la planeac¡ón eticiente de la oroducción? 4. ¿Dispone la administrsción de inventarios del espacio y control neces¿r¡o para almacenar los ¡nventarios adecuad¿mente para min¡mizar las pérdidas cau¡adai por pillaie. obrolescenc¡a o deprec¡ación? 5. Es lo sufic¡ente progresista la adm¡nistración de inventar¡os para emplear los métodos má5 moderno¡ de maneio para la transportación y almacenamiento de inventarios?
3,
t
.
¿Se utit¡za ún sistcmá dc ¡nlormación que em' ple¿ mótodos y técn¡cai de administr¿ción efi-
cientes para controlar inventarios y preparar informcs periódicos de los m¡smos que sean valio5r)s pnro
l¡ qerencia?
¿Cómo se controlan efectivamente los ¡nventa. r¡os: a. por tipo? b. por cant¡dades? lSc almaccnan adecuadamcnt0 los invcnt¿rios para asegurar un mfnimo de:
a. obsolescencia? b. deterioro?
4. 5.
6. 7.
9mu!!s¡s!il!.i
¿Se integran los informes, métodos y técnicas de la adm¡nistración de inventarios con: a. Droducción?
b. compras?
2.
a. b.
E.
¿Hay un sistema de comun¡cación efectivo que
ayude a mantener una buena rotación de ¡n-
b. trabaio en proce.o?
4.
185
8.
c.
hunos? ¿S€ han reduc¡do loe niveles de inventarios gracias a una eliminacióñ provechosa de lo! artículos obsoletor o excesivos? ¿Se ¡ntegra elcontrol de ¡nventario¡ con: a: cantidades de orden económico? b. puntos de repetición de pedidos? ¿Se emplea el concepto stock de segur¡dad para protege6e contra una s¡tuac¡ón ¡¡n stock? ¿Se incluyen tiempos límite dentro d€ los n¡veles de inventar¡os? ¿Se han tomado medidas para equil¡brar el costo generado por ¡nventar¡os muy pequeños contra el costo acarreado por inventarios exces¡vos para determinar un movimiento ópt¡mo de inventarios?
No
s. R.
I-V I-UA(]ION DE LA
FUNCTON DE PRODUCCION
st L
LA EVALUACION DE LA FUNCION MANUFACTURIITA
NO SR
NO _s¿
¿Sc ut¡lizan l¡stas de mater¡ales para oete¡m¡nar qué artículos deben ser retirados del ¡n-
á. b.
ventario?
10. iHay un control adecuado de la gerencra
so-
inventarios para estar scguros de que los ¡nventar¡os perpetuos son adecuados? 14. ¿Se controlan los inventar¡os a tr¿vés del uso del concepto ABC {A = artículos de valor alto; B = artículosde medianovalory C=artículos de ba¡o valor)? 15. ¿Hay un s¡stema de control adm¡n¡strattvo efic¡ente para la recepción de mater¡ales que no cuentan con pedidos, por ejempio, proouctos
16.
V.
regresados por clientesT ¿Se d¡spone de los mater¡ales cuando se nece, srtan para empezar la producción?
COMPRAS
1)
-
A.
)t r ',, , .,t t t-, t,r
vendedores?
compradores? partes comPradas? iOué buscan a la larga los compradores de la
c.
6.
bre la recepción de materia prima y partes de
los proveedores? ll. ¿Hay un control adecuado de la gerencta soore la recepción de ¿rtícrrlos en proceso para los depanamentos de manuf acturas? iHay una lnspección adecuada de artrculos recibidos en el inventario, por: a. t¡po? b. número? ¡ J. ¿Se cuentan fisicamente los artículos de los
compañía:
a. b.
c. B.
nuevas luentes de aprovis¡oñamiento? nuevos y mejores mater¡¿les y métodos? prec¡os más baios?
o mcdiano Plazo: suficientemente calificada la gerenc¡a de compras oar¿ alcanzar objetivos de la compa' ñ ía a corto o med¡ano Plazo? 2. ¿Fotman los p¡anes a corto o mediáno plazo parte integral de: a. producción?
Planes a corto
l
jEstá
b.
inveñtarios? finanzas? 3. ¿Emplean los modelos de compras el concepto de cantidad de or(tcn económico (COE)? 4. ¿Se obt¡enen ofertas para las compras en qrañdes volúmenes? 5. ¿lncluyen ¡os planes de compras medidas para aprovechar descuentos por cant¡dad? 6. ¿Evalúa compras divcr$as fúentes de aprovis¡o' namiento antes de extender los ped¡dos? 7. ¿Hay una política establecida para ped¡r a tra'
c.
vés de requisiciones de comPra? :,
Planes a largo plazo:
l.
¿Está suf¡c¡entemente calilicada c¡a de compras para hacer frente
a rargo ptazo con:
geren-
Estructura organizat¡va
los ob-
1.
planes de compras
2.
jet¡vos a láfgo plazo de la compañía?
2. ¿Están coordinados los
ra a
pras?
4. iEmplea compras métodos adecuados de planeación admin¡strativa? 5. ¿ Ex¡ste un programa de trabajo cn corrlpras para medir el rend¡miento a ¡argo plazo de:
:
¿Está el deparramento dc compras dirigido por un gerente capaz? ¿Están los proced¡mientos de compras organ¡_ zados alrededor de la búsqueda Por: a. nuevas fuentes de aprovis¡onamiento? b. nuevos m¿teriales?
a. producción? b. anventarios?
c. finanzas? 3. ¿Se emplean métodos gerencia¡es para mantener al minimo las tareas rutinar¡as de com-
llt/
c. meiores métodos de Producción? d. más baios precios (en los procesos de pro' ducción)? ¿Se inteqran los procedimientos de comprás dentro de un s¡stema de información? 4. ¿Se considera la calidad de las mercanc¡as
3.
cuando se hacen las comPras?
5. tSe consideran los tiempos de entrega cuan_ do se realizan las compras?
COMEÑTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO RELATIVO A LA
MANUFACTURA I89
EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCC¡ON
st No s.R. ¿Hay un enfoque gerencial para med¡r el tra-
st
NO
S.R.
F. Conrroll
l.
¿Se integran a compras los informes, métodos v técñic¿s de control de producción? ¿Se coñlrolan las compras de grandei cantida' des de dólares a través de fórmul¿s de clntrol económico d€ p€didoi? 3. ¿Apaovecha comprai los descuentos por cant¡-
baio de los compradores en compras? 7. ¿Toman en cuenta lo5 pfocedimientos decomfrras los controle! automáticos v los balances (control inlerno) para hacer o coincidir los pe" didos con las facturas?
dadesT
D.
¿Hav polit¡cas gerenc¡ales establec¡das para comprar de alueraT ¿Controla el geronte de compras el traba¡o de los aqentes de compras de la compañía? 6. ¿El depart¿mento de compras s¡erce control
Dirqsciélj1. ¿Eierce la gerenc¡E
de compras la d¡rección necesaria para exig¡r a los proveedores que lleguen a t¡empo los materiales y mercancfas?
comprae la capac¡dad necesaria para aprovechar lasoportunidadesespeciales de compra que baiarían los costos globales de lor prodtrctos? 3. lSe mantlene el grupo de compros al tanto de los adelantos tecnológ¡cos para alenar aldeparlamento de ¡nqeniería de la compañía iobre la ex¡stencia de materias primas y procesos? 4. ¿Busca el grupo de compras nuevas y más baratas fuentes de aprov¡sionam¡ento? 5. ¿Emplea el depanamento dgcompras métodos de costo menor al preparar los pedidos?
2. ¿Tiene el grupo de
Comun¡cación: 1. ¿Existe una atmólera abierta en la que el grupo de compras desea mantenerse al tanto de los adelantos tecnológ¡cos y constantemente DUICa: ¿. nuevag fuentg5 de aprovis;onamientoT
2.
nuevos y mejores mat€riales? ¿Dedican tiempo los ag€ntes de compras a hablar con vendedores con el ob¡eto de ad.
b.
qu¡r¡r información suficiente sobre p¡oductos
y
adecuado para asegurar que: a, se páguen los prec¡os más bajos
tículor comprados? b. se compfen partes
y
por los ar'
mater¡ales nucvos y
meiores?
c. se utilicen
nuevas fuentes de aprov¡siona-
mientO?
7.
¿H¿y controles adecu¿dos, es d€cir chequeos y saldos para: a, formular pedidos?
b.
la ¡nspecc¡ón de recibos?
c. la coincidencia de
ped¡dos, lacturás e ¡nformes de lo recibido?
mo en los cap ítulos anterlores, se presentarán dos ejcmplos específ¡cos, relat¡vos a la compañía XYZ, en losqucseempleael cuestionar¡o de auditoría administrat¡va para la manufactrrra. En este capítulo, la aplicación del cuestionario sc centra en los planes manufactureros a corto plazo y en la organ¡zac¡ón de la producción. Co
nuevos
procesor que puedan ser de benef¡cio para la compañía? 3. ¿Comun¡can los agentes de compra ¡nforrñación sobre nuevos productos y procesos a las ¡Lrtorid0dcs adecuadas, tales como los departancntos de ¡ngeniería e inventarios, con objeto (lc mirn(ener las operac¡ones de producción lo más cficiontc y económicas pos¡bles? 4. ¿Se con¡rnican los relultados del trabaio a los comprarlores y a sus superiores?
COMENTARIOS SOBRE EL CUESTIONAR¡O RELATIVO
A LA MANUFACTURA Visión gencral de la manufactura En un medio amb¡cntc m¡nufacturero, los matcr¡alcs comprados y las exiStcncias manu[acturadas abasteccn las difcrcntes ctapas dcl proc('so
.
: ,Í,,
IVAI-UACION DI] LA I UNCION DT IROIJUCCION
COMtNl ARl()5 5OURL LL CULS I loNARlo
lll
l-l\ t lV1)
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¡\!Al'llr¡ ?\r I lrl(,\
l)r()(rr¡clrv(). Ln t, tto cslo sc rcalira, los obict¡vos toman gran varicdad dc planificación para alcanzar l¿s ntslas tle procltlccitirt r.ltsc.t,l.r'. , ., (ic lofnt.ls y |ltodclos hasta quc se conv¡ertcn cn un producto final. capac¡dad dcl grupo para comun¡car inlormación ¡mporl¿rrl(r ,r l()s (lr l)cspuis, el producto final fluyc a través del sistcma dc distribución partamentos de manufactura para que las opcracioncs cn l)l,trcll.l \t: hlsta llegar a los clicntes. Desde este punto de vista, elaspecto central realicen eficientemente y a baio costo complemcnta la seccir¡tt tltr
es el flujo de moter¡oles. Aunado al flujo de materiales estí cl flu¡o de información, uno de los factores .nís ¡mportantes en la coordinacion de las múltiples actividades manufactureras. La información debe ser muy amplia para perm itir que se tomen dccisiones integrale s en el curso de todo el proceso dc flujo dc matcriales. Con estc flujo integral de información esencial, el personal de la gerencia y de operacioncs ¡.,ucdc, rápida y eficazmente, haccr ¿justcs en respucsta al medio sicmpre
iante de los negocios. Esta sccción inici¡l dcl cucstionario dc auditoria admlnistrattva
ca mb
para la manufactura cxamina los principalcs ¿spectos dc la función manufacturcra y su rclación con otras áreas funcionales. Se rclaciona no sólo con la producción y planificación de la producción, sino ¡ambién con el invcntar¡o y las compras;con la d istribución y venta de los productos terminados tal como sc expuso en cl capítulo 5. También cstá ínt¡mamente vinculada a la cont¡bilidad (ver capítulo 4). Sobre todo, csta visión general e iniciat dc l¡ manuflctura cs parte intcgral de la evaluación del flujo dc matcrialcs y de información. Planificación de la oroducció
n
evaluación del grupo cncargado dc Ia planificación de la producción (ver sccción ll dcl cuestionario dc ¡uditorí¿ aclministrativa para la manufactura en la figura 7.1) conricnza con el examcn cle la conrpotentc dc su administración. Las prcguntas ¡mportantcs relJt¡vas a los planes dc producción a largo plazo se exponen para su elevación, scguidas por otras análogas sobre plancs a corto y mcdiano plazo. Finalmentc, cstas preguntas rcjativas a los planesa corto y Iargo plazos sirven para calibrar al grupo encargado dc la planificación <1c la producción y su habilidad para hacerse cargo de lrs ttrcas quc sc lc rsignaron. En la siguiente sección dcl cucstionarior sc revisa la estructurd organizativa dc la planificación dc la producción. ZEs lo bastantc flcxi_ ble como para adaptarsc a las condiciones dc cambio y asegurar qu€ las opcracioncs manufactureras sean cficientcs y cconómicas? para re_ forzar estas sccciones, sc valor¡ la capacidacl clc dirccción clel grupo que planifica la producción. Espccíficamente, se plante¡n prcguntas dirigidas a la dctermin¡ción de la capacidad dircctiva dc Ia gercncra La_
dirección. En la últ¡ma sección
se examina el grado de control sobrc l,ts ol¡c' rac¡ones manufactureras. No sólo es necesario revisar lo adccu¿(lo dc los programas de planificación de la producción, sino que tambidn ista dcbe ser un medio para determ¡nar si losprogramasordinariosest.in por abajo clc lo csperado a fin de tomar la acción corrcctiva.
Producció n En la tercera sección del cuestionario de auditoría administrativa para la manufactura, se examina la función de producción. lnicialmcnte se evalúa en términos de planes a largo plazo. El aspecto central es la capacidad de las instalacioncs manufactureras Para sat¡sfacer las neccsidades de la organización a largo plazo. lSualmente, se at¡cnde el elemento humano buscando tener gerentes capaces de controlar la marcha de las opcraciones futuras. Los mismos tipos de preguntas se plantcan en base a corto plazo, especialmente en los planes a corto y mediano plazo. El aspecto fundamental de la s¡gu¡cnte sección del cuest¡onar¡o se relaciona con la eficacia de la estructura organizativa para cumpl¡r
las metas de producción. En su mayor parte, se formulan preguntas que t¡enen quc vcr con la capacidad dc las instalaciones de producción para que las opcraciones manufacturefas se realicen eficientemcnte y a baio costo, ñlás delante la cstructura de laorganización en la s¡guicnte sección, analiza la dirección o la carencia de ésta, en la función productiva. También se exponen preguntas relativas al grado en que trabajan en forma cooperat¡va la gercncia de producción y sus subordinados. Sobre todo, la dirección de los supervisores de producc¡ón concentra en las operaciones de eficicncia y economía dentro de los diferentes centros de Drodu cción. Pa ra u na d irccción efcct¡va, hay neccsidad de canales ab iertosd c comunicación, tcma de la sigu¡cnte secc¡ón. Se pone el acento en los nrótodos y procesos de comunicación ef¡c¡ente, como también cn los problemas del trabajador relativos al nivcl apropiado para su soltrci
I
192
EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION APLICACION DEL CUESTIONARIO A LOS PLANES DE
193
¿cc¡oncs corrcctiv.ls s¡ sc juzga nccesar¡o, ut¡lizar métodos y tócnicas cficientcs dc proclucción, emplear técnicas dc control dc calidad en purilos cstratógicos dc control, etcétcra. Espec¡almentc, sc atiendc la cv¡lu¡ción dc qué tan b¡en controladas están las opcracioncs de manr¡lactura conlorme los productos en proceso se mueven dc una etapa
año en curso (o dcl año intcrmedio). Luego, las que sc centran cn ¡a estructura dcl depanamento de compras y se utilizan para evaluación. El aspecto principal de csta sccción sc centra cn lo relacionado a la capacidad dc la gcrcncia de compras para rcalizar las actividades asig-
a otra.
nadas.
lnvenfalio La cv.rlu¿ción dc un sistemJ dc organización dc inventario mcdiante cl cucstionario dc auditoria administrativa (vcr p¿rtc lV dc l,r figura 7.1) se inicia con la dcterminación dcl grado dc intcgración dc los plancs dc Ia gcrencia de ¡nventar¡o con otras áreas funcionalcs. Las prcgu ntas aci icionales se enfocan cn íreas como la adecuación de la gercnc ir de invclltario con el plan a largo plazo para conscguir nivelcs ó pt imos d e invcntario. Trasl.rdar dos planes de inventario a largo plazo a un marco dc t¡ampo más rcducido, plantea problemas dc adccuación dc los plancs dc inventario a corto o mediano plazo para satisfacer los rcqucri¡nientos de compras y mauufacturas, así como tar¡bión la nccesidad dc protegerse contra ¡nvcntarios obsolctos. Adcmás, hay prcgur.¡tas oue cvalúan la compatibilidad de la cstrt¡ctura dc ¡nvcntario con los planes de corto y largo plazo. Par.r rc[orz¡r las sccciones anteriorcs dcl cucstionario, sc cvalúa, la caprcidad dc la gcrcncia dc inventario para cjcrccr la direccirin ncccsaria para minimizar las invcrsiones cn ¡nvcntar¡o. Como cornplcmcnto de esta sccción cxistc una sobre comunicación, cuyo propósito cs dctcr¡ninar si la información apropiada cs transmitida a la gcrencia p¡fa nr¡ntcner cl invcntario bajo control. En la sccción linal, sc cxa-
control sobrc el invcntario. 5i cxistc una situ¿ción conlrol, sc pucde emprcndcr la acción administrativa apro¡riada a fin dc restiurar la siluación dcl invcntario a la normaliclad. ¡¡1ina ci grado cle
Iur:ru
6¡
I\IANUFACTURA
c1c
Cot¡tDr¡s
r-
(.r¡rr l,r scccirin clc cc¡mpr¿s cottclt¡yc el cucst¡onar¡o clc.ruclitorli acllr ir¡ irlr .¡1iv.r p,rril la tna nu [actura. U n plan conlp lcl o d tr compns a largo ¡,l,rzo tlcbcrJ incluirsc en cstrc,cha coordinación con producción, invcnt,I i() y li ,rnr¿s. l-as prcgttnt¡s rclativas a la ut¡lización tlc los rnólorio., r.lrririslr.rlivos dc cotnpla sc conccntr¡n cn las clc largo plazo. l)c.,prr,., sr' l'Jl¡nlcln prcgunl.¿s r¡uc cvaltiln los plancs t1c compras dcl
En la siguiente sección, la dirccción de compras sc examina desdc difcrcntes puntos dc vista administrativos. iLa gcrcncia dc compras ejcrcc suficicntc control sobrc sus provcedorcs, y trata dc minim¡zar loi costos de los m¿teriales y artícutos quc sc compran? Aun cuando la gcrcncia dc compras pucda tcncr un cnfoquc progrcsista rcspecto dc Ias compras foráneas, ahí dcbc cxistir una atmósfcra abierta para la transm¡s¡ón de información importantc de compra al personal dc operacioncs y a los gercntcs. Las prcguntas rclativas a csta írea son c,ubiertas por la sección dc comunicación; la final trata sobre control y cvalúa el control dc compras, o sea mantcncral míninro los costos dc comoras dc bicncs v scrvicios. APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA
ADMINISTRATIVA A LOS PLANES DE I\4ANUFACTURA A CORTO PLAZO Tal como sc cxpuso en cl capítulo 5,la rccomendación básica dirigida a mcjorar un plan cic mercadotccnia a largo plazo fuc ¿ceptada por cl funcionario cn jcfc cjccutivo dc la compañía XYZ. El prcsidcntc planteó muchas preguntas relativas a los planes, en particular a los de corto plazo. He aquí la considcración más ¡mportante: ¿Es posiblc producir y d¡stribu¡r productos especializados (marcas especlales) en el curso dcl año próximo? El prcsidcntc considera que cxistc Ia mano dc obra adccuada cn investigación y desarrollo e ingenierla para manliar la claboración de uno o dos productos espccializados, pcro no csti scguro ac€rca dc la capaciclad de producción. Por consiguientc, scri neccsario rccurrir a ayuda extcrna para poner en marpha la producción inicial. En vista dc cste prolllenra, cl presidcntc nuevamente solicitó una rcspucsta dc l¿ iunta dc consultorcs. Como en los problemas anteriorcs, los consultorcs ulil¡zaron una sccción dc un cuest¡onario dc aud¡toría para la ¡nanufactura (ver figura 7.2). El examen dc la scccion complemcntaria dcl cucstionario indica q ue, supcrfic¡almentc, las opcr¿cioncs dc manufaclura son cficaccs cn Ia producción dc bicncs termin¡dos. pr¡csto q uc la mayor paftc de las prcguntas han sido rcspondicl;rs
lll EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION
l9¡
.tl¡nlr.rtiv.uncntc. No obstante, un cscrut¡nio más riguroso rcvcla una siturción rlgo dif ercntc. l-os plancs manufacturcros ¡ corto plazo no [educcn o clinrinan Ir¡s cuellos dc botclla (ver prcgunta 2). lgualmentc, las inst¡lacioncs lr¡nufactureras no t¡cncn suf¡cicnte capac¡dad, en cl curso delaño próximo. Una entrcvista con cl vicepresidcnte de manufactura reveló que todas las plantas tienen instalaciones inadecuadas para las ventas proyectldas par;r cl año próximo. junto a cacla planta hay un alnractin, y duraDte los últimos tres años, hs íreas no ut¡lizacjas cle manufactura, han sido destinadas a bodcgas. En realidad, el almaccnaje dc productos terminados llcgó a su etapa crítica. Cualquier intento por liberar cstas áreas para ded¡carlas a la manuf:rctura dc productos cspccializados obligará a rentar bodcgas ajcnas a la compJtiía a prcci<.rs más ¡ltos que los normales. Existc un cuello de botclla y las instalacLones manufactureras no tienen la posibilidad dc ampliarsc a corto pl¿zo para producir el volumen antic¡pado de mercancías especi¡l¡zadas. Dcbido a ello, las prcguntas 10, I 1 y 12 mucstran t¿mbión rcspucstas dcsfavorables. Los métodos de manufactura no han est¿do sujctos al escrutinio de mcjoram¡ento constante, dcbido a c¡ue el dcpart¡mento de ingeniería carece del tiempo necesario par¡ cn)prcnder esta tarea. De modo semejante, los métodos de l¡bricación no cst.ín en general diseñados para cconomizar, a causa, parcialmcntc, dc que los arrrtulos terminados bloquean los ccntros de tr¡baio. En cstc punto, los productos terminados están apilados frentc a las maler¡as pr¡mas, y el valioso t¡cmpo dc producción sc cmplca en encontrar y rccuperar los materiales. El resultado ncto cle cste dcsordcn, cspecialmcntc antes dc embarcar la mercancía dc temporacla, disn'rinuyc Ia productivi" dad dcl tr¡baiador. Recomendaciones para mejorar los planes de manufactura a
Pt-ANls APLICACION DEL CUESTIONARIO A I OS
producción de producto!i crlr(rt rilr,ltrrrt'¡ Figura 7,2 Evaluación dc la capacirlad de de ta compañía
v ,t l).r lr)
c(
)sl().
XYZ.
sl No sll. PRODUCCION B. Planes a
cono Plazo:
T ¿*octt". to.
planes de producción a corto
plazo l¿ n¡velac¡ón de la producc¡ón?
2. 3.
¿Reducen los planes de producción a corto
pla?o los cuellos de botella de la producc¡ón7 llncluyen los planes de manufacturas a corto plazo un programa de mantenimiento preven' r¡vo (MP)?
4. ¿Se toman med¡das adecuadas para la repara' ción y servicio del equ¡Po? 5. ¿Se toman amPlias medidas Para: a. exp¡nd¡r Ia Producción? b. contraer la Producción? 6. ¿ Hay un programa efectivo para remediar: a. altas tasas de desPerdicio? b. altas tasas de ¡echazado? 7. iHay un programa para entrenar empleados qLre no están trabajando eficientemente? un programa para promover al personal 8. tHay 9.
de la fábrica? planes de produ''ción a corto ¿ Proporc¡onan los plazo un método para comparar los t¡empos reales con los tiemPos estándar?
x_----
-x X
x_x_--x- x-_ x
_x_
x - -X
¿Se someten los métodos de manulacturas a un escrutin¡o constante para mejorarlos? para 11. ¿Se diseñan los métodos de manufactura
10.
X
ta ecoñomía en las manufacturas?
12.
corto Dlazo
L;r recomendación inicial del consultor para utilizar las instalaciones actuales de la fábrica a lin dc producir mcrcancías especializadas, no es factible. En rcalidad, la junta dc consultores encontró algunos problcmas serios de producción, que debcn ser rcsueltos antes dc pensar en conccder a otros la claboración dc csos productos. Se recomicnda quc la compañía XYZ subcontrate la claboración de productos cspcci¡liz¡dos parl cl año entrante y revise sus instalaciones de prod ucción I).lr.r quc los pro(luctos actu¡les y futuros sc fabriquen cf¡cientemente
l)l: fll^Nlll Ar ll'rl^
¿Procuran los plancs de manulacturas a corto plazo el aumento de la productividad de los
obreros?
13. lProcuran los planes de manufacluras a corto plazo la san¡dad y prácticas de seguridad en el .14.
proceso de manufact¡lra? ¿Son adecuadas las técnicasactualesdecontrol
de calidad?
_x
--
x _ __ x_ _..
Comentar¡os al cuestionario (respuestas nqattvas) pl¡ro tro. irrt:lr¡ t Desgrac¡adamente los planes de producción a corto pr¡rrlrrr:r:iirrr ;;";;; ¡ttrc dc botella de los cLlellos ven medidas para eliminar { rr I} r' lI l r r'¡' c¡us¡(l() Ia ha planfa situ¿ción Esta la en hoy existen (lo ¡rtíctll(Js l { r r r r l r ' ces¡dad de almacenar un nivel creciente '
r
r r
r
r
'
APLICACION D€L CUESTIONARIO A LA
¡96
PRODUCCION
I97
EVALUACION DE LA FUNCION DE PRODUCCION
Pregunt¡
5
Pregunta
10
Prcg!¡nta
11
Pregunta
12
En vista dc cstas d¡f¡cultadcs, cl viccprcsidcntc cnvió a su cquipo Deb¡do a la neces¡dad de slmacensr lrtículos terminados en árca5 de manufactura no util¡zadas, no hay planes inmod¡áto5 para liberar estas áreas y ut¡l¡zarlas par¿ ¡a manufactura de nuevos productos. Hav espacio externo pará almacenam¡ento pero está muv solicitádo. EI departarnento de ingen¡erfa c¿rece de tiempo para escrutar ros mótodos de producción para una pos¡ble meiora. Deb¡do a que no hav un enfoque planeado p¿ra ubicar el esp¿cio disponible de la planta para producción y almacenamiento. las operac¡ones de la pl¿nta no son cconómicas. El departamento de ingen¡ería carecc de tiempo pár¿ investigar la ef¡c¡enc¡a de la product¡v¡dad de los obreros.
Lo quc originalmente parccía ser un problema simple y aislado ce mercadco, resultó scr un problcma complcjo quc involucra muchas funcioncs de la compañía en particular investigación y dcsarrollo e ingeniería y fabricación. Aunquc no fue discutido cn el análisis anrerior, todas estas áreas están rclacionadas con finanzas, especialmente con los prcsupuestos flcxiblcs para el año siguicnte. Por ¡o tanto, la junta de consultores a quicn sc lc p¡dió que resolvicra cl problcma cspccífico dc la manufactura encontró que tenía cntre manos "tomar él una situación pcligrosa". Para ascgurar en scmejante situación una acción cficaz, recomendó que cl problerna cn cstudio se extcndicra inicialmcntc hacia aqucllas árcas quc pudicran cstar intcrrclacionadas. Esto ev¡ta el problema dc la optimización de una función (un depart¿mento) a cxpensas de la suboptimización de toda la compañía.
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA ORGANIZACION DE LA PRODUCCION Durantc l¿ scmana pasada, el viceprcsidentc de la compañía XYZ encargado clc la producción visitó una de sus más importantes fábricas. La razón clc esta vis¡ta es que los costos dc esta planta manufacturcra sc clcv¿ron más rápidamente que los dc las otras plantas. [sta instaraci¡in clabora cuatro nuevos productos, los cuales, hasta la fecha, no se [abric¡n cn otras plantas. El v¡cepresidente trata dc encontrar la caus;r tjc los ¡ltos costos de manufactura dc la planta antcs de decidir que .r',,,tr,r( t)l;rnlas inicicn la producción deestosnuevos productos, Dcsl)r¡ús (lc un¡ lormcnlosa scsión con el supcr¡ntcndcntc de la planta, cr vicc¡rrr:sirlcnlc sintió quc la causa real dc los altos costos no sc deter¡ll ll !,i.
de consultores a que ¡nvestigaran de la manera másamplia y rccomcn. daran acciones adecuadas para rcrnediar e¡ problema de los altos cos-
tos dc fabricación. Los miembros de cste equ¡po decidicron utilizar una parte del cucstionario de auditoría admin¡strat¡va para la fabricación, cn cspccial la subsccción dc l¿ cstructura clc organización cn la producción. La inspccción complemcntaria dcl cucstionario (ver figura 7 .3 ) mostró q uc hab Ía muchas rcspucslas negat ivas q uc neccsitaba n scr analizadas más amoliamente.
Las prcguntas 1 y 2 fueron respondidas negat¡vamente. La introducción dc cuatro nuevos productos condujo a problcmas en ra producción dc líne¿. Esta fue establecida hace varios años para facilitar el manejo dc los productos en aquel tiempo y no ha sido modificada para adaptarla a los nuevos productos. Por consiguiente, una vez quc los nucvos productos pasan a través dc las operaciones regulares de manufactura, deben ser llevadas a otro departamento para ensamblar algunas partcs que no tienen los productos normalcs. Una vez completados, estos nuevbs productos deben scr trasladados otra vez al árca dc cmpaque, otro mov¡miento que no rcalizan los productos normalcs. También, el grupo dc consultorcs encontró que cl cns¿mblc de partes causa problemas en el dcpartamento de cmpaque, ya quc los contcnedorcs dc cmbarque no sirven para manejar productos mís grandes. Como resultado dc esto, se emplea más t¡empo en el enrpaquc dc los nucvos prod uctos quc en el de las mercancías normales. Como lo indica Ia rcspucsta parcialmente negat¡va dc la prcgunta 5 , csta planta carece de u n progra ma d e prod ucción para mejorar, sim-
plificar y obtener economías cn sus procesos. No existe un programa semeiante para el trabajo d¡recto o indirecto ni para las costos indirectos de fabricación. La falta de esos programas trac como consecuencia las dificultades actuales. El resto dc las preguntas fucron respond idas afir mat¡va me nte. Aunque no sc mostró en este estudio de caso, las seccioncs restantes del cucstionario de auditoría administrat¡va para la fabricación fueron empleaCrs para asegurar que todos los problemas importantes se identifiauen antes de haccr las recomendaciones finales. Recomendaciones para mejorar la organización de la producción
Descubrir las principales dificultades en la fabricación, tomó dos días al grupo de consullores. S¡n embargo, las rccomendacioncs finalcs pa-
tr|li
I.VAI.UALION DL LA I UNCIUN DL I'ROIJUCCION
I(L5UI\! LN
Figura 7.3 Evaluación de la estructura de las ¡nstalacioñes de manufacturas de la coDDañía XYZ-
st
PRODUCCTON C. Estructura organizativa: 1. ¿Están b¡en distribuidas las
2.
t¡vo de mantenim¡ento preventivo lSon los suficientemente flexibles
(l\4p)?
b. expand¡r la producción?
c. contraer
la producción? 5. ¿Hay un programa definido de prodr-rcción para lograr mejoras, simpl¡ficación y economía en: a. maquinar¡a y equipo? b. procesos de manufactura? c. materia Prima? d. traba¡o d¡recto e ¡ndirecto? e. gastos generaies de producc¡ón? 6. ¿Ut¡lizan las operaciones product¡vas algún lipo de sistema de incentivo de salarios para lograr ef iciencia manufacturera? 7. ¿Están orientadas las instalaciones de producción a la urilizac¡ón de los adelantos tecnológ¡cos más recientes como máquinas automáticas, rgbots mecán¡cos y m¡nicomputadoras? 8. lEs bueno el mantenim¡ento de las instalaciones de producción como para tenerl¿s libres y sequras de ¡ncendio. explos¡ón y similares? 9- lEstá bien venl¡lada e iluminada la planta? 10. ¿Hay seguridad contra huelgas, sabotaje y si, m¡lares?
ttÍt os a I cuest¡ on
'l
_
X_ X
_
x_ XX X
X
x
L--
_x_ -X
o
( n espu es tas N ega t¡vas
)
Pregunta
5
Como ya se dil'o, hay un movimiento físico dL¡¡l rlc los ctr¡rlt() irrr¡ vos productos que no se pfescnta con los pro(ltlclos l)rr)(ltx:l(lr'' regularmente. Tamb¡én hav problemas en el duprrt¡rrrrcrrtr) (lo r'¡tr paque con los productos más voluminosos. Dado que la empresa no t¡ene un programa para meior¡r o s¡nrl)l¡' ficar los procesos de producción, está incurr¡endo en costos consl derablemente altos para sus cualro nuevos prodLlctos.
ra el v¡cepresidente a cargo de la manufactura fueron más difíciles de elaborar. Después de una amplia plática con el superintendente de ma nufactura y su sobrestanfe, se lleSó unínimemente al acuerdo de quc debía construirse una banda de transmisión para transportar los productos semielaborados al departamento donde se le añaden partes nuevas para el mont¿je final antes de enviarlos al departamento de empaque. Por lo tanto, el uso de bandasde transmisión para ahorrar costos en el manejo fue la primera recomendac¡ón. La s¡guiente recomendac¡ón del consultor fue la de que debía diseñarse otro tipo de empaque para gtisfacer las exigcncias de los productos nuevos de la cornpañía. Aun cuando el costo del nuevo empaque sería liSeramente mís alto que el del ant¡guo, la reducción en los costos de mano de obra compcnsará este costo por un margen muy considerab¡e. También se ll¡cieron otras recomendaciones basadas en d¡versos aspectos del cuestionar¡o de auditorl'a admin istrativa, pero las mayores deficienclas en las operac¡ones de esta planta han sido resueltas
RESUMEN
centralde este capítulo fue la presentación del cuestionario de auditoría administrativa para la fabricación, debe hacerse notar que muchas otras secc¡ones del cuestionario están directa o In d¡rectamente relacionadas con é1. Esto incluye las secciones que se cncuentran en los capítulos que lo preceden y lo sisuen Esas seccioncs relacionadas directamente con la manufactura son: l. Visión gencr'tl de la manutactura, ll. Planificación de la producción, lll.Produccr'irr, lV. Inventar¡o y V. Compras. E:ta división de las activ¡d ades d e prod ucción basadas en cl c t tcrt i' r nario de auditor¡h administrativa para la produccióncon susclilcrt rttr"' prcgunt¿rs, otorga la capacidad dc dcterminar qud tan bicn ltrtlcior¡ rrr A unque el aspecto
X
X
X X
ar¡
2
_
las instala-
c¡ones de producción para: a. absorber cambios en la demanda de proouctos?
I'Í)q(lntii
_
ser llevados al área de empaque
Pregunta S.R.
¡nstalaciones de
producción para procLtrar una producción efic¡ente y económica? ¿Están organ¡zadas Ias instalaciones de producción en tal forma que se mantengan al minimo
las operac¡ones de manejo? 3. tEstán organizadas las instalaciones de producción en tal forma que haya un programa efec-
C o!Íten
NO
cuentran en tos otros productos Dcsptlós (le sr!r lr'rrt¡irrrri' rlrnrr'rr
l-os cuütro nL¡0vos productos deben moverse de la planta cle ensam. trlri ir olro (lct)¡rtarncnto p¡ra añ¿d¡rles los accesorios aue no sc cn.
2OO
EVALUACION OE LA FUNCION DE PRODUCCIOÑ
las áreas manufactureras más importantes, esto es, si satisf¿cen las me.
8
tas prcdcterminadas de la organización.
Como en los capítulos anteriores, se aplicaron secciones escogi. das del cuest¡onario a la compañía XYZ, específicamente a los planes de fabricación y a la organización de la producción. Como de costumbre, el cuest¡onar¡o es un punto de partida para hacer recomendaciones a fin de supenr deficiencias administrativas y de operación.
Evaluación de la función de personal
LA EVALUAcTcN DE LAFUNCDN DEpERsoNAL mediante la utilización de un cuestionario de auditoría administrativa, puede ser una tarea difÍcil, a causa de que "el factor humano", rara vez puede ser valorado por completo. Entre otras cosas, las necesidades de los ¡ndividuos que forman ¡a fuerza de trabaio de la compañía cambian cont¡nuamente. Además, debe hacerse notar que la función del personal no es independiente, sino que más bien es parte importante de cada área funcional. Para una evaluación objetiva de la función del personal en una organ ización t ípica, se presentan las s¡gu ¡en tes secc¡ones en este cap ítulo:
l. Visión general de personal de obra
ll. Planificación de la mano I ll. Relaciones ¡ndustr¡ales
mo se h izo con ¡os cap ftulos an ter¡ores del cuestionario de aud itor ía administrativa, esta parte se elaboró desde una perspectiva muy amplia, de tal modo que el cuestionar¡o (ver figura 8-1) pueda ser ut¡l¡zado en la mayor parte de las situac¡ones. También, dos eiemplos de aplicación del cuestionar¡o deauditorÍa adm¡nistrativa para personal se u tilizan en el caso de la compañ ía XYZ. Espec íf¡camen te, esto incluye la dirección del personal y la comunicación con el personal de mercadeo. 5e exponen también las ¡ecomendaciones adecuadas Dara remediar las diferencias oue se detecten. Co
LVAt_U/\ctON t)L t_A f UN(.tOi.l Lrl. f Ll(soNAl,
t^l\,\l
ll,\l
¡r,N
lrl l,\rul¡' lr,|.lt¡¡ ¡lti,(¡t,\l
Figur¡ 8.1 Cuest¡onar¡o de aud¡toría adm¡n¡strat¡va: personal.
Íil
3. iExisten
I.
sr
PANORAMA DE PERSONAL
A.
Planes a largo plazo: ¿Van de acuerdo los planes de personal alargo
l.
pla¿o con:
a. los obietivos de la organización a ¡argo
pla-
zo7
b. los planes a largo plazo de otras
áreas fun_
cionales? c. pl¿nes de personal a mediano plazo? d. planes de personal a corto plazo? 2. ¿Ouién rev¡sa los planes de personar a targo plazo: a. el consejo d¡rectivo? b. ¡a gerencia general? 3. i Hay un comité oficial de planeación para ela, trorar los planes de personal a largo plazo? 4. ¿Acepta y entiende la gerencia de personat es tos planes a largo plazo? 5. ¿Se orientan los esfuerzos de la geÍencta de personal hac¡a el cumpl¡miento de estos planes?
6.
No
s. R.
proced¡mientos para el¡l)orirr pl¡nr)s de personal a cono o mediano plazo? 4. ¿Acepta V ent¡ende la gerencia de pcrsonal es tos planes a cono o med¡ano plazo? 5. ¿Se orientan los esfuerzosde la gerenc¡a de personal hacia el cumpl¡miento de estos planes a corto o mediano plazo? 6. ¿Se mide el trabajo efectuado comparándolo periód¡camente con los planes a corto o mediano plazo? 7- ¿Se rev¡san periódicamente los planes ¿ corto o med¡ano plazo para mantenerlos al corr¡en, te?
8.
C. Estructura organ¡zjltiva: 1
.
2.
a. b.
rándola con los planes a largo plazo de perso, nata
revisan periódicamente los planes a largo p¡¿zo de personal para mantenerlos al corrien-
8.
B.
|
.
sonal?
4. iEstá
¿Const¡tuye parte integral de los prancs ¿ rargo p¡azo de personal el pr¡ncipio de la adminis_ trac¡ón por excepción?
5.
.n
Sqj4!
6.
S-S!!!!=
r Esfan oe acuefc,o los planes de personal a
cor
to o mediano plazo con: a. los objetivos de la organización a corto o mediano p¡a20? Ios planes a corto o mcdiano pl¡zo de otras áreas funcionales? c. ptanes de personal a l¿rgo plazo? iOuiénes rev¡san los planes de personar a corto o med¡ano p¡azo'
b.
2.
3.
personal? planeac¡ón de ¡a mano de obra? c. relaciones industr¡ales? ¿Conoce bien su puesto todo empleado de per-
te?
1",-q:-, co-I!o-o
a. b.
c.
la gerencia genera l? la gerencia rned¡a? la gerenc¡a de b¿io nivel?
'
Es compat¡ble el esquema de org¿nización de personal con otros esquemas organ¡zativos func¡onales? ZEstá claro quién tiene responsabil¡dad y qu¡én ¿
autor¡dad con:
¿Se mide per¡ódicamente la actLtacton comp¿-
7. iSe
¿Forma parte integral de los planes a corto o mediano plazo el princ¡pio de la ad min¡stración por excepción?
7.
claro cuáles son las relaciones superior. subord¡nado cn el departamento de personal? , ¿HaV descr¡pc¡ones de trabajo adecuadas pará cad¿ puesto de personal? ¿Hay un empleado competente asignado para cada puesto de trabaio? / iEs adecuado el nivelde entrenamiento de personat para:
a.
la gerencia?
b- los empleados?
8.
¿En quiénes se puede comprobar la calidaddel personal de la compañía: a. en la gerenc¡a? b. en los empleados? 9. 2Está adecuadamente dotado de personal el departamento de personal? 10. ¿Están claramente def¡nidas y entendidas por el personal las relaciones de ¡nformac¡ón? '
No
:;ll
EVALUACION DE LA FUNCION DE P€RSONAL
sr No s.R. 11. lSe
LA EVALUACTON DE LA FUNCION DE PERSONAL
responsable.de sus acciones a la ge.hace rcncia de personal?
sl
,'
12. ¿Hay medidas dentro del depanamento
b. políticas y directrices de
de
c.
personat para una revisión per¡ódic¡ de ru en
q.
tructura orgánica? ./
'D.
D¡recc¡ón: 1, ¿Proporciona l€ geroncia d0 perlona¡ d¡rección ad€cuada para un programa formal de s€lec. cton V evaluac¡ón de personal antes de contatar nuevos empleados? . 2. ¿Proporc¡ona la gerencia de personat directivas pa¡a una revis¡ón anual de personal con el p¡ooósito de:
a. melorar
su desempeño?
tt.
te progre¡¡sta para poner en marcha un progra_ macfe entr€namiento para: ,.\ _ ". .¡{ a. personal de la gercncia? b. personal fuera de ls gerenc¡a? 4, ¿lnfluye la gerenc¡a de personal par¡ buscar que el personal de la compañía esté efectivámcnte empleado en sus puestos7 z 5. llnfluye la gerencia de personal para ¡en€¡ un prog¡ama que ensoñe I los empleador sobro los "hechos económ¡@s bá¡icos de la v¡da,,, por e¡emplo, la rel¿ción entrs su salario y el índice del costo de la v¡da y el ¡mpacto de tos áumenlos de precioi en l¡s operaciones de la
comp¿ñra?
l
E. Comunicación:
l.
2.
3.
¿Facilitan lo¡ c¿nales de comuniceión hacia niveles inferio.es el cumplimiento de los obje. trvos y.act¡vidades de la compañía de una manera errclento y económica? , ¿Facil¡tan los canales de comunicac¡ón hac¡a niveles superiores el cumplim¡ento de tos oble vos V actividades de la compañiE de una manera eliciente y económica? I Exirten canales de comunicación hac¡a niveles super¡orer e ¡nferiores que propo¡cpnen un flu¡o cliciente de información sob¡e.
¡.
prog¡amas y proyectos de la compañía?
la compañÍa? métodos y procedimientos de trabaio? aspectoi que afectan la moral det empl€s-
dol
e. aspectoi que afectan los smpleados? ¿O]Jé métodoi generaler
4.
utilizan efectivamente:
a.
5.
6.
lai
necesidades de
de comun¡cacón ie
palabrar hablad.s o escritas?
b. cifras, incluyendo
b. determinar sur promociones?
c. determinar sus remuneraciones? tEs la gerencia de personal lo sulicien¡emen-
205
c.
fotografías?
d.
acciones?
matemáticas?
¿Hay alguna política de la organización para alenar a lo¡ empleados a qtre expresen grs optntones y recomendaciones a través de ca.
n¿les formales de comunicac¡ón?
¿Se_ut¡lizan canalei infotm¿les de comuni cación, como los rur¡¡ores, para comptementar tol canales loÍmales? 7. ¿Proporcionan los cánál€s de comun¡c¿c¡ón la ¡nform¡c¡ón necesar¡a que motive a loi empleados ó.sent¡rse orgullosos de su trabajo? de comun¡cacióh la
^ jr_roporcronañ los c¡nales o.
infor¡¿6¡6,n suf¡ciento que inftuve en el bie-
ñestar de ¡os emple¿dos: oportun¡dad para me. torar y ant¡güedad en un sindicato?
F. Control: , 1. ¿Se ejerce contro¡
adecuado sobre el personal
p¡ra que sus objel¡vos estén acordes con los
ob¡et¡vos globales de la organizac¡ón? les da a loi empleados que están posit¡va-
2. iff
mEnte motivados control adecuado sobre
su
med¡o ambiente de t¡aba¡o para que satisfagan ta mayo.i. de su5 neces¡dades por medio de su
3.
empleoT ¿S€ util¡¿an método,
control en:
a.
y
técnicas efectivos de
,
persona¡?
b. planeación de la mano de obra? c. relac¡ones¡ndustr¡ales? 4. ¿Se mantiene un estrecho control sobre los
5.
costos de personal?
¿Se compa¡an los estándarei predleterminados
de pe.sonal con los resultados reales (lo presu-
NO
S.R.
'r"." l'ltll
EVALUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL
sl puestado contra lo real) sobre Lna Dase oe t¡empo? 6. ¿Se emprende acción correctiva cuando se de, tectan desviaciones signif icativas?
II.
PLANEACION DE LA MANO DE OBRA
NO
LA EVALUACION OI] LA TUNCION UIJ PI-II5ON
t;l
s.R.
C. Estructura organizativa:
1. ¿Dirige el
2. 3.
Planes a largo plazo:
1. ¿Eslá sufic¡entemente
capac¡tada la gerencia a lcanzar los ob¡et¡vos a largo plazo? 2. ¿Son las neces¡dades de m¿no de obra un¿ parte integral de los planes a largo plazo de la compañ ia? 3. ¿Se us¿n métodos de planeac¡ón de m¿no de
I
de planeación de mano de obra para
5.
6.
grLrpo de planeación d{) mano de obra un gerente capaz? ¿Se integra l¿ plane¿c¡ón de la m¿no de obra con la función planificadora de la compañía? lPermite la cstructur¡ organizat¡va 0l enlren0. miento en el puesto de trabaio para sat¡sfacer nuevos puestos inmediatos y futuros? ¿Se entrenan sustitutos de personal para mantener la continuidad de las operac¡ones? ¿Goza la compañía de n¡veles de empleo esta. bles que minim¡cen el problema de la sustitúción de mano de obra? ¿Es aceptable la mano de obra eventual para l¿ gerencia de la compañia?
obra para predecir las necesidades futuras de
4.
personal? ¿Se protegen las posiciones clave con sL.lst¡tutos entrenados?
5. ¿Hay Lln programa cfect¡vo de cntrenamienio para personal e¡ecutivo clavc? 6. ¿ Está el programa de entrenamjento de la com-
pañía orientado hacia cl manejo dc una lutura expansión? B. Prq¡g-4,9qr19 i_.n!gfe-ao p]3ag_.
l.
¿Está sufic¡enlemente cal¡f¡cada la qerenc¡a de planeación de mano de obra para enfrentarse a los obletivos a cono o mcd¡ano frlazo de ta compañ Ía?
2. ¿lncluycn los planes a corto o mcdiano plazo
un programa pará evaluar los rcquerimicnios de mano de obra para el año sigu¡ente? 3. ¿Hay procedimientos para el reclutamiento o selecc¡ón de personal para llenar vacantes o nue, vas pos¡c¡ones?
¿lncluyen los planes de personal medidas para el trabaio eventual? ¿lncluven los planes de personal una revisión de los salar¡os actu¿les para garant¡¿ar compat¡bil¡dad con otras empresas del ramo? 6. ¿ Regulan lo$ planesde personal eltiempo extra de los empleados para que no resulte excesivo? 7. ¿Hay un programa efecrivo de entrenamienlo ¡)¡r¡ el pcr:;on¿l de Ia plant¡? 5.
l.
tSicnte la gurcncia d(r personal una responsabi_ lidad por las metas de la compañía V reacciona
implementarlas a lravés de una pla_ neac¡ón efectiva de la mano de obra? 2. ¿Ejerce la gerencia de personal la ¡nfluencia necesaria para proteger todás las posiciones clavcs con sust¡tulos entrenados? 3. ¿ Mantiene el departamento de personal un pro' 0rama efectivo de cntrenamiento para todo e¡ a manera de
Personal clave? ¿Está entrenando a nuevo personal el departamento de personal para la expansión de sus operaciones? 5. ¿E¡erce la ¡nfluenci¿ requer¡da el departamento de personal para procurar que los superuiso. res de primera línea estén: a. funcionando efectiv¿mente? b. siendo pagados adecuadamente? 6. ¿Es sufic¡entemente progresista la gerenc¡a de personal para garant¡zar que las talas de súel' dos y salarios además dc los benef¡cios margi' nales se comparen favorablemente con: a. el área en que se ubica la compañía7 b. sus compet¡dores? 7. ¿Ex¡ge personal a l¿ gerenc¡a general bene' ficios marginales que atraigan empleados de alto grado? L iConoce y comprende la gerencia de personal los problemas de los empleados de la compañ ía
4.
u()
I
illitit;tiiiltiiltiit,
LA EVALUACION DE LA FUNCTON DI PERSONAL
209
EVALUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL
SI como para darse cuenta de 3u impacto firtufo
NO
s.R.
st ?.
sobre la planeac¡ón de la mano de obra?
¿lncluyen los plan6 de p€rsonal ¿ l¿rgo pla?o medidas para mejorar las relac¡ones con los emple¿dos7 la compañÍa un program¡ ¿ largo plazo
3. lTiene
que proporciona adecuado: a. entrenam¡enlo7 b. atenc¡ón méd¡c¿?
E. eelq¡ ¡i-eeeié!-: 1. ¿Se comunican las rccomendac¡ones para ade.
2. 3-
4.
lantos al personal adecuado? ¿Comunica la compañÍa de maner¿ d¡ligente la apertura de nuevos puestos de trabaio internamente antes de hacerlo afucra? ¿Establece la compañí¿ en la apertura de nue' vos puestos de trabajo oportun¡dades par¿ el aprendizaje de nuevas cal¡ficaciones a través de programas de entrenamiento patroc¡nados
por ella? ¿Tiene la compañía la política de dar a la pu. blicidad las promociones: á. dentro de la compañia?
b. fuera
un control adecuado sobre la planeación de la mano de obra en tal forma de que haya d¡sponible bafante pcrsonal para maneiar las ¿ctuales cargas de traba¡o? 2. ¿Hay un control adecuado sobre cl recluta' miento y selecú¡ón de personal para l¡enar l¿s vacantes o las nugvas Posiciones? hace un esfuerzo por ñantener el trabaio eventual al mínimo?
3- tSe
5.
6.
lll.
¿Hay un control efect¡vo sobre el t¡empo ex' tra de los emple¿dos? ¿Ex¡ste un contro I gerenc¡a I efect¡vo sobre los programai de entrenamiento de la compañÍa? ¿Están ligados los planes de manodeobra a los resultados reales donde es posible. de tal for' nra que se pueda tom¿r acción correct¡va si los result¿dos están por debaio de lo esperado?
vac¿ciones? seguro?
e. peniiones?
4.
f.
pago por enfermcdad?
¿Sigue
la compañia comp¡tiendo
favorable.
r¡tenle con otras empresas del área en térmiños
de:
a. lasas de salar¡o? b. beneficios marginales?
c.
5.
de la compañía7
F. Control: 1. ¿Hay
4.
c. d.
benclic¡os por dcsp¡do? ¿Ha teh¡do la compañía buenas relaciones con su o sus s¡ndicatos?
1.
!
trrg jang plázo: ¿Tiene suficiente capacidad la gerencia de per. sonal para alcanzar los objetivos de relac¡ones industr¡ales a cono o mediano olazo? ¿Buscan los planes de pcrsonal meiorar las relaciones con los empleados cuando éstas soñ marginalcs o malas? ¿Plantean los planes uña revisión del programs de erl|pleados? ¿H¿y un programa anual de revis¡ón v de eva. luación de p¡reslos? ¿Plantcan los planes la meioría de lascond¡cio?es de traba¡o? iPlantean los planes la meiora de los benet¡.
B. l_l_e_!Slq_!9l!9
c¡os marginales?
7. ¿Plahtean los planes un programa ofect¡vo de salud y seguridad? ¿lncluyen los planes
rar l¿ moral
un programa para meio.
y la ¿ctitud del
eúrpleado hac¡a
la compañr¿ si se neces¡ta? R
EL;\C ION ES INDUSTRIALES
A. fl;,ncs a l¡rqo pla^zo: 1. ¿ I iene sut¡cicnte
cal¡bre la gcrencia de persoD¡l pará ¡lcanzar los objet¡vos a largo plazo de llrl;rcio¡rcs industriales?
¿Pl¡ntean los plan€s procedimientos form¿res para resolver los confl¡ctos s¡ndicato.eñpresa sobre:
a. salarios? b. t¡empo extra?
No
LVAL.UACION UL LA fUNCION DL PbRsONAL
sl No cd. C.
tdsas de
COIIILN I
AItl0s SOIIRL LL (IULS | ¡ON,\l(l() l'^li/\ l'l l{\r rl'J^l
s. R.
!;l
producción?
roglamentos de trabaio?
Estructura organ¡2ativa : 1. 2Dirige un gerente cápaz el deparramento de
No
2. ¿Fomenta la compañía armonía V coopcración entre sus empleados y departamentos a través de canales apropiados de comunicación?
relacioncs ¡ndustriales?
2. iGoza la compañia
de .elaciones favorables
con sus:
a b.
empleados sindicalizados? empleados no sindicaliz¿dos?
3. tSe
compara favorablemente la esrrucrura oe
sueldos y sálar¡os con la de otras empresas? 4. ¿Se compara favorablemente l¿ esrrucrura de beneficios marginales con la de otras emprssas? 5. ¿Promueve el s¡stema de incent¡vos oe ta com pañía: a. alta productividad? b. mayor efic¡encia y economía de operación? 6. ¿S€ usan manuales para los empieados con el objetivo de reducir tos posibles conflictos gc. rencia-empleados al establecer por cscrito las
políticas a segu¡r?
3. ¿Se sienten libres los empleados de la compañía para comunicar a sus superiores sus pro' blemas personales o relativos al trabaio? ¿Promueve la compañía entrenamiento en el puesto de trabaio o fuera de él como una par' te de su programa educacional global? 5. ¿Part¡cipa la compañía activamente en valio5on Proyectos de la comunidadr
F. Control:
1. iEierce la gerencia suliciente control
sobre su
programa de relaciones industriales en forma tal que tengan una buena relación con sus em pleados?
2. ¿Hay un programa dc realciones industriales
para mantcner o meiorar la imagen de la com_ pañ ía ante sus emPleados?
D, QjIecc 1
.
3. ¿Ejerce la gerencia control suficiente sobre:
ió n-i
Ejerce la gerencia su inflL¡encia para mantener buenas relac¡ones industriales con sus empjea¿
dos?
2.
¿Se refleia el interés de la gerenc¡a nas relaciones indu$riales en:
por
las bue
a. la estructura de sueldos y salarios? b. benef icios marginales? 3. lHav en Ia comp¿ñia armoni¿ y coop|ración evtdentes entte sus:
a.
a.
5L¡eldos (lo los cmPleados?
b- beneficios marg¡nales de los empleados?
c. condic¡ones de trabaio de los empleados? 4. ¿Promueve la gerenc¡a armonia v cooperación entre sus empleados? 5. ¿Se relac¡onan los programas de relaciones in_ dustriales a ¡os resultados reales, donde sea po_ sible, en tal torma que se puedan correqir si los resu¡tados están por deba¡o de lo esperado?
empleados?
b. departamenlos?
4. 5.
¿Son ev¡dentes las buenas relaciones industria, les eñ la alta moral y l¿s actitudes positivas de los empleados hacia la empresa? ¿Se sienten los subord¡nados libres para d iscut¡r ¿suntos ¡mportantes respecto a sí mismos con sus superioresT
E. Comun¡cac¡ón i
1.
¿Promueve act¡vamente la compañ ia una buena relación con sus (s) sindicato (s)?
COMENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO PARA PERSONAL Vista general de personal El área de personal tiene capacidad para construir o destruir a cualquier compañia. Para conseguir el éx¡to,la compañia neces¡ta un Srupo pro' ductivo de personas extraord¡nar¡amente motivadas para cumplir las metas de organización. lSualmente,se requ¡ere una fuerza laboral cap,tu
)t I
TVALUAC¡ON DE t-A I-UNCION DE PER5ONAL COI4ENTAR¡Os SOERE EL CUESTIONARIO PARA
(lc rr,Írcl.ú los volúncncs (lc tf¿b¡jo actualcs y futuros. Aquiest¿í im¡rlir.rrl.r 1,r rrceesid¡d de scr Ilcxiblcs: debe manlenersc una fucrra dc lr.rl).ri() pc n¡ncntc p¿ra las act¡vidades normales, cot¡plcmcntad¿ con Lrr,r lt¡cr¿.i ,ruxiliar cu¿ndo las cargas dc trab¿¡o ¿umenten o las condi' cion,.'s cxlr¡ordinarias lo exij¡n. De cste modo,la Serencia puedc sostcricr los coslos dc pcrsonal al nr inimo en tanto quc at¡ende las funcioncs dc ncgocios requcriclas y las subfuncioncs nccesdr¡as par¡ alcanl¿r propcisitos prcdctcrmin ad os.
PERSONAI-
')1]
aqLri sc prelendc priricip¡lmentc delcrminitr si cl pe¡s()nil c¿lj[icado, inclrtycnclo .) los jlercntes, cs capaz dc n),ln(cr)cr la ¿ctivici.¡d tle lr otganización dc ntorio clicicntc y ¿ baios costos ¿ fin dc cumplir objctivos prcdcterminadr¡s. 5i los rcsultaclos rcalcs son diferentcs, cn el c¡so clc los planes dc nr¡no de obra, cs ncccsario cmprcndcr una
dld,
acci(')n corfc(l iv.t.
El propósito principal de €sta primer¿ scccirin dcl cuestion¿rio
Rclacioncs I ndustrialcs
c1e
L¿ p¡rlc rlc rcl¡cioncs industri¡lcs (Rl) dcl cucstionario dc auditor|'.r ¡dnrin¡sl rJtrv¡ para pcrsonal (vcr sccción I ll dc l.r figura 8-1 ), es cn gÍ,tn mcd¡d¿ (¡n¡ cxtcnsión dc l¡s clos scccioncs ¡nlcriorcs. [)n progr;rnta amplio dc pcrson¡t debc incluir una disposición para mantencr dsÍ como p¡r¿ mcjorar, l¿s rel,lciones industrialcs. lnici¡lmente sc exponcn prcgunt¿s rclJtivas a los plancs, a corto y largo plazo, de relacioncs industri¡lcs. Con ellas sc prcnlcndc dctermin¿r 5¡ la conrpañrá proporci<¡n¡ conclicioncs dc trrbajo adecuadas y bcneficios mlrginales quc conrpilan l¡vor.rblcmcnlc con cnlprcsas dc la ntisma ranra, y si hay sul icic n I c .rrnron ri cn I rc l;r gcrcn cia y sus suborclinad os. Donde la co¡rr p¿¡i.r no 5,rlisli./(J los :al.rrios, prcstacioncs, ctc. y¡ cstab¡cciclos, sc pld¡ltc,rr cst.lt preSunl¿s considcr,tn(io los pllncs ¡rara mcjorarlos. Luc, 8o, vicncn l<¡s lcnr¡s cn que sc licDc cn cucnl¡l,lcstrulctura dc sucldos y s¡I.Í o! qn rcl¿ción con el cstinrulo ¡i .iunrcnto dc la produclividad, conlo t.rDrl)iin l¿ cficicnci.¡ y l.r econontri de l.l opcr.tci(in. lguJlntcnlc, la rcl¡ci
ll gcrctrcia para descubrir l¿s constantes modificacioncs que sc d,rn cn l¡s condicioncs dc pcrsonll. t-a nranera como rcsponden los gcrcntcs a cstos lactores dc cambio cs un¿ vía para cvalu¡t sus capacicladcs cn cl rnarrcjo dc la organizacicin dc pcrsonal, En pocas palabras, esta sccción comicnza evaluando no sólo qud t¿n b¡en opera porsínrisma la función dc pcrsonal, sino tan]bidn cuán eficientcmcnle cstá opcrando en las difcrentcs áreas funcion¡lcs de una organización. f'lanificación dc la mano dc
t-¡bra
[)¡r¡ cv¿luar l¿ función planific;rdora de la m:rno dc obra mctli¡nlc cl cucsLion rio de auditoría administrativa (vcr scccitin ll de la figur.r 8 ' , e5 neccs¡rio empezar por valor¡r la capacidad dc la gcrcncia dc pcrs' n;tl. Sc cxpt'nen preguntas cl¡vc rclativas a los plancs clc mano dc'obr¡ ;r largo plazo, seguidas por ;rc¡rrdllas que concicrncn it planc5 dc pl.l/o m:is rcrjucirl<¡: mcdiano y corto. Fundamenl¡lmcnte, se cx¿min¡ lo adccuadr¡ clc los plancs par.l satisfaccr las ncccsid¿dcs dc mano dc obr¡ clcsdc c I corlo ha:ta el largo plazo. Para reforzar, sc c xa mina ¡a cst rucl L¡ ra dc planilic;rción de la m¿no de obra. Se pl¡ntc¡n prcgu¡1t¿5 como: si l¡ cslnrclura dc organización Proporcionacntrcn¡nlicntocn el curso dc l¿ ¿ctivid¿d laboral y si cl pcrsonal de recmplazo cstá adicstrado
¡,,r.r iar rontinuidad ¿ las opt:r¡cioncs. I:n l,r si¡iuicnte sccción lray lrfcgr¡ntas rql,rliv¡5 ¡ la labor clc la gcrrlrci,i rlc pcrsonal, ct'r ircas l¡lcs como progranr¡s dc cntrcn¡nr¡cn{o y t¿\,r\ (lc sucldos y salarios. Aquíse dcstacl l¿ c¡lidad de la gcrcrrci.r rlr'¡rlrsonll ¡r,rra cttmplir ¡rlancs cspccíficos dc man o dc otlra. Ad cm i5 (lc Ir sL,, riri¡r ric clirccción, hry una cvaluación dc los procesos de comur,,r, rin tlc l,r compañi;r con su pcrsonal. Ln l¡ sccción final, sc rcvi:¡ r rlr.,lrr rir: (ontrol sot)rc la planific;rcirin dc l.r m¡nr¡ doohr¡. Fn tc¡li-
En l¡ siguientc scccirin, sc cvllLia, desde difcrentes puntos de vist¡, el lidcrlzgo cn rclacio¡res inclustrialcs. iExistc ¡rntonl'¿ y coopcr¡ciun cn l.r conrpañri dcbiclo ¡ l¡ cficicncia dc h gcrcrrcia dc Rl? /Estál:rgcrcnci¿, cn sus nivelcs nr¡s clcv¡dos, intcrcs¡cl¡ cn [rucn¡s rel¡cioncs industri,rlcs? Y, ilas bucn¡s rclacior¡cs industri.rlcs sc cxprcs¡n en una ¡c t it r¡d n'r{)r¡l elcv¿d.r y posiliv.r por partc clc los cmplcldos? La siguicn, tc sccc ión c x ¡nr in a cl grlclo lrr .¡rrc lcts t'rn plr'.rricn :c sicn tcn lib lcs p.rr,r corn u n ic;lf ,r sus su pc rio fcs sus Ifoblc mas pc rson,llcs y los dc su t r¡l)¡ t.,l]cntro dc l.r última secci(tn sc cvalúa cl conlrol sollrc los program.rs dc rcl;rciOncs industri¿lcs, cslo cs, ilt gcrencia cjcrcc suficientc conlrol sobrc los srlJrios, bcncficios y condicioncs dc tralt.rjo dc los cnrplr.r, dos ¿ fin (lc pfonrovcr l¡ ¡rnronr',r y la coo¡i:r,rcirin cnlrc istos ,,
finrlmentc, ¡lc.rnz¡r l¡s nrclus dc organizacion i
EVALUACION DE LA FUNCTON DE PERSONAL
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LA DE PERSONAL Rccientemente el señor Amsden tomó posesión como v¡cepres¡dente de personal. Subsituyó al señor Winston, uno de los fundadores de la compañía XYZ. Al principio de su carrera, Winston contrató a la seño_ ra Bertha Elsmere, una joven empleada muy dcdicada, como su secre_ taria. Conforme floreció la carrera de Winston, también progresó la dc su secretaria. Avanzó con Winston, tan to en lo q ue sc rcfiere a suelclo como a responsabilidades. Conforme progresaba Winston, il se apoyc) más y más en Elsmere. Ella se convirtió, en realidad. en su mano de_ rccha. Después de que se retiró Winston, Amsclcn hercdó
¡
la sccrct¡ria
dc éstc. Encontró que era competente;en rcaliclad, lo era tanto quc pro_
puso programas de personal, contestó su correspondencia e hizo qtas €n nombre de Amsde n de la misma manera en quc lo hab rh heclro con
W¡nston. Amsden pronto se dio cuenta que mientras más l¡bertad e iniciat¡va se le diera a Bertha, más flujdamente parecr.a trabajar la ofi_
clna.
Durante toda su vida Elsmere habrá estado dedicada a su calera. Aunque vino a trabajar inmediatamenfe despuds de c.tuc terminó ¡a preparatona, con el paso del tiempo consiguió tanto el grado de bachi_ ller_como la maestn'a en personal. Antes de ingresar Jn la compañÍa XYZ, trabajó €n una gran compañri de seguroi. Ahi, mostró rjproamente ambic¡ón y competenc¡a tócnica. Tambidn ahiprobó una cre¡-ra c¿pacid¿d para dirigir: fue electa agente de negocios y finalmente D¡-est_ dcnte dcl sindic¡to de tt¡b¿i,rdorcs dc olicin¿. Aunrlue cn l¡ cumóania no existti s¡ndicato, elja continud mantcniendo retf,ciones muy estrc_ chas con los funcionarios del sind¡cato. En cierto sentido, era su vida soc¡al. Ella nunca promovió ¿ctivamente el establecimiento dc u¡r srnd¡cato en la compañr'a XyZ, aunc¡ue cuando surgió el tema, se sabta que defencith v¡gorosamente el sindicalísmo .orno lu únia" vozreat en la promoción del bienestar de los trabajadores. Una razón por la que ella no estimuló activamente j¿ formaclon dcl sindicato en la compañri fue el trato especial que Wjnston le haDla cl¡do a ella. Era la única persona a nivel secretarial que disponra ce espacio para cstacionar su vchículo, y también sc ¡e pe[mitra sal¡r oel lr.rl).1¡o vl]inte minutos antes para evitar que hiciera frente a los probte_ ¡rJ,r\ (lrl tr,ilico. Adcm;is, plrecri hacc¡ un esfuerzo deliberaclo por ser
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PLICACION
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la última de Ias secretarias en regrcsar a l¡ olici¡t.r clcs¡rrrr;r rlt,l rr.rr.,,,, para el almu e rzo.
El personal central de la oficina estaba compuesto clc 2(r rntrjt,rt.s y 6 homb¡es. Este grupo es conocido por haber violado poco l¡s rcrtl.rs de trabajo. En el pasado, esto fue tolerado debido, según dijo un vrct pres¡dente, a que "ellos cons¡gujeron hacer su trabajo". Ult¡mamcntc, parece que, con mayor frecuencia que en el pasado, no empiezan ,t trabajar a tiempo, y que su principal act¡vidad más b¡en es la diversiún. Y lo que es peor: ei trabajo com¡enza a decaer_
En vista de los hechos anteriores, el pres¡dente se ha dirigido a Amsdcn para que haga algo respecto al deterioro de la situación en la oficin¡. En rcalidad, la ordcn del presidente consiste en resolvcr los problemas del personal de oficin¿s. Habiendo tenido a su disposicron parte del cuestionario de audito|'a administrat¡va para personal, Amsdcn respondió las preguntas de todas las tres secciones. Encontró que la subsccción dc liderazgo de la visión general de personal (ver figura 8-2) puso dc relicve las dificult¿des anleriores. L¿ primera p[egunta fue contest¿da af¡rmativa me nte, puesto que la compañri tiene un program¿ formal de selección de personal y de evaluación rntes de contratar nuevos empleados. En contraste, la pregunta 2, que se refiere a la insistencia de la gerencia respecto a revis¡ones anuales para mejorar el desempcño de los empleados, fue respondida negativamente. La compañía no ha emprendido una revisión anual en person¡l y esa cs una de las causas de que las condiciones se hayan deteriorado. Aunque está en marcha un programa para promoción del person¿l de la gerencia y del que no forma parte de ésta (ver pregunta 3), la compañÍa fracasó en lo que respecta a conseguir que los empleados fucran completamente product¡vos (pregunta 4). Además, como se advierte en la pregunta 5, el proccso educativo básico que relaciona los costos dc la co mpañ ía con Ios salarios carecía de orientació n adecuada. Sobrc todo, csta sccc¡ón del cuest¡onario ha sido vital para ayudar al señor Amsden a controlar importantes problemas que él enfrenta relativos al personal de Ia empresa. Recomendaciones para mejorar la dirección de personal Sobre la base del análisis anterior, Amsden debe tencr cn cucnt¡ to(:o. mendacioucs no sólo para todo el personal de la oficina sino l.rntbicl
216
EVALUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL
Figura 8.2 Evaluación de l¡dor¡¡go do p€rtonol do l¡ comp¡ñír XyZ.
I. PANORAMA
NO
sl
DE PERSONAL
s.R.
de luego, ¿cómo puede insistir ante su personal en el acatamienio ri.
X
X X
x
desarfollár:
a.
al personalde la gerencia?
X
b,
a¡ pe¡sonal que no es de la gerencia?
X
¿Eierce su ¡nfluenc¡á la gerenc¡a para buscar que el personal de la compañía esté empleado efectivamentg en los puestos que le cofresponde?
5. ¿lnfluye la gerenc¡a pa.a tener un programa elect¡vo que ilustre a los empleados sobre
X
"los hechos económicos básicos de ¡a vida": en relación de su pag¿ con 9l índice de costo de la vida y el impacto de los aumentos d€
cofo en las operaciones de
la compañía?
Comentar¡os dl c7t6t¡onar¡o ( Respuestot Ncgot¡ws) : Pregunta 2 (a) Una de las causas del deter¡oro de la5 condicionei en las of¡cin¿s centrales de la comp¿ñÍa e¡ el fracaso de la empreia en lener una revisión anual del personal actual que esté d¡r¡g¡da a me¡orar su Prc0unta 4
Pre{Junta 5
s¡tio adccuado de dirección gue pueda ser aplicado a todo el personal de la compañ ía. Quizá en términos del funcionamicnto de la oficina dc la empresa, el enfogue de una conducta ..ilimitada" que permite a la señora Elsmere la autonomía para desempeñar su trabaio es la forma más efectiva de operar. El problema al que se enfrenta Amsden es, des_
la gorenclo do pgr.onrl ádecuad¡mento pr¡á tenor un progrgma formal do lolecc¡óñ y evalu¡ción de personal antes de contratar nuevos empleadot? 2, ¿Proporciona la gerenc¡a de personal la direcc¡ón necessría para tener una rev¡sión anual del p.eiente personal con el objeto de: a. meiorar 5u trabaioT b. determ¡nar promoc¡ones? c. determ¡nar remuneraciones? 3. iEs suficientemente progresista ¡a ger€ncia de personal para tener un progÍama en marchapa-
1. ¿Dlrigo
4.
a17
para su sccretaria, la señora Elsmere. En esencia, debe centrarse en un
D. DiIeccó¡i.
ra
APLICACION DEL CUESTIONARIO AL PERsONAL
sctuación. Aunque la gerencia realiza uno labor efectiv¿ en la contratación de personal para pos¡c¡ones específ¡ca!, fracas¡ al asegurar que iean empleador productivor una ve¿ queyahan r¡do contratados. Est¿ condición parece ser ciena al n¡vel del personal de empleados de ot¡cinas, Aunque se ll€van las funciones trad¡cionales de personal, el proceso educativo básico que liga los valores recib¡dor con los sala. rios pagados, carece de oficina cenlral.
guroso de la disciplina cuando su propia secretari¿ no se atiene a ella? i Deberá insisti¡ no sólo en que la señora Elsmere cumpla, sino también en anularle el privilegio dcl estac¡onamiento? iCuál será su reacción? Es innecesario decir que en gran parte este caso conduc¡rá a enten_ der más profundamentc "el precio del liderazgo". Aunque puede haber muchos enfoques dirigidos a recomendar una soluc¡ón, Amsden tomó la posición de que en gran medida la con_ ducta de su secretaria debe atribu¡rse a su afán de demostra¡. cuán importante es. Debe recotdarse que su jefe anterior, un fundador de la compañía, sc rctiró. Cu¿lquiera quc alguna vez haya cambiado de icfc sabe que existc un pcr¡odo en el cual se csfuerza por estableccrsu credito con el nuevo icfe. Amsden calculó que si Berlha tuvo una oportunidad para demostrar sus aptiudes, no tendrÍa neces¡dad ella misma de difcrenciarse de los privilcgios especiales. Por consiguiente, decidió someterla al reto de varios encargos (aparte de su trabajo normal) que dcbfa concluirlos en un tiempo breve, que le permitiría mantener su estacionamiento, le darfa la opción o de march¿rse a tiemDo o oe empczar su labor media hora antcs para sallr mcdia hora más temprano, y señalar que el receso sc reduce al t¡empo asignado. In¡cialmente Bertha refunfuñó un poco, pero en el curso de una semana estaba conforme. Durante la semana siguiente, Amsden abordó el problema de personal de la oficina. La meior recomendación pod ia den ominarse ,,orien tación", a pesar del hecho de que mu¡hos miembros del personal estaban ahi transitor¡a mcnte. El programa volvió a sus orígencs básicos: horas para iniciar el trabaio, para marcharsc, políticas de personal, beneficios y así.por el estilo. El programa fue seguido de un coniunto de conferencias entre cl gerente y cada uno de los miembros del person.rl de la oficina. En el curso de estas jornadas se remplazaron metas especificas. También se instituyó un programa para evaluar el rendimiento. (El rcsultado final fue que en un pcriodo de scis meses, tl.cs muchachas renunciaron y nunca fueron sustituidas. El resto del personal parecía quc se incorporaba al trabaio sin dificultades realcs.)
) ttl
EVALUACION DE LA FUNCION DT PERSONAL
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA LA COMUNICACION DEL PERSONAL DE MERCADOTECNIA
APLICACION
Figura
DIL CUESTtONAItIO PAI{A CoMUNI(:A(]¡oN l)ll l'l R\oN^l
8.3 Evaluación
de las comunicaciones en mercadeo do
Sección de Personaldel Cuest¡onaio de
l)rccisamente la sem¡na pasada, el vicepresidente encargado de mercadco cle la compañÍa XYZ volvió de un seminario dedicado a la particip¡ción de la gerencia. Trabajando en unión con el departamento de personal, decidió poner en príctica los conceptos de ,,partic¡Dación de la gerencia" en el departamento de mercadeo. Consideró la oarticipación de la gerencia como la integración de la gente, en su lugar de trabajo, a tomar parle en decisiones en proceso. para rea¡¡zar este en_ foquc gcrcncial, cs nccesario un progranta dc cor¡unicación en dos sentidos (hac¡a arriba y hacia abajo) para consegu¡r que los emplcados tengan conciencia de l¿s metas de sus jefes y que la alta gerencia entere de las metas dc los part¡c¡pantes. Este enfoque pcrm¡tió tanto a ¡d ge_ rencia como a sus subordinados coincidir en cuanto ¿ la intesración de metas. En vista de esta acc¡ón recÍproca entre las mctas de la comoañ¡,a
y el personal, el primer y mis
importante compromiso de plrtjc¡_ pación de la gerencia serí el de incorporar al personal de mercadorec_ nia, en todos los niveles, a definir mercados especllicos en Ios que Ios recursos de la compañía se ut¡lizarán en mejor forma, de suerte que se tome alguna decisión sobre la clase de modelo que debe ser promo_ vido. Según ¡o cons¡deró el vicepresidente, es cuest¡ón de selecc¡onar y equilibrar las necesidades de los c¡¡entes con Ios productos de la compañri, junto con las consideraciones de las neces¡dadcs de los emple¡_ dos. No obstante, antes de acometer esta tarea, debe detcrm¡narsc la eficicncia actual del sistcma de comunicación dc'ntro
dentc, quien decidió L¡t¡l¡zar Ltnd partc del cucsl.ionario dc auclitorra ¿dn)¡n¡strativa para el pcrsonal, cspecif¡c¿mentc la sección relatjva a la v¡sión gener¡¡ de personal (ver figura 8-3). La rcvisión dc las preguntas complementtr¡as revcló que había muchas respuestas negativas que ncccsitan scr investigadasAunque l.t pr¡mcr.t prcgunt¿, que se ccntrd en los can¿les de comu_ nic¡ción haci.r abajo, lue respondida posit¡vamente, no puede clecrrse lo r))i5nro de l.r siguientc pregunt¿- Una parte integral de cualqujer sisrcrr.r (lr p.ulic¡p.¡citin rs el can;rl de comunicación hacia arriba, que
conrD¡riií¿ XY//'
Aud¡toría Adm¡ttistr¿t¡vr
NO
sl
I.
PANORAMA DE
PE
RSONAL
E. Comunicación:
¿Fácil¡ün los c"nales de comun¡cación hac¡a n¡' veles ¡nfer¡ores el cumpl¡m¡ento dc los ob¡etivos v aclividades de la compañía de una manera ef¡ciente Y económica? 2. ¿Fac¡l¡tan los canales de comunicación hacia ni' veles super¡ores el cumplimiento de losob¡etivos efi' V actividades de la compañía de una manera ciente Y económ¡ca? 3. ¿Proporcionan los canales de comunicac¡ón hacia tos n¡veles ¡nmed¡atos un fluio elic¡ente de ¡nformación sobre: a los proyectos y programas de la compañ ía? b. las polí¡¡cas y d¡rect¡vas de la compañía? c. métodos y procedimientos de trabajo? d. asuntos que afectan la moral de los empleados? e. asunlos que afectan las neces¡dades de los em'
t-
X
X X X X
X
Pleados?
4.
¿Oué métodos generales de comunicación
se
util¡zan:
a. Palabras habl¿das o escr¡tas? b. cilras, incluyendo m¿temáticas?
c. fotogralías? d. acc¡ones?
eo.
La tarea de evaluar la efectividad ¿ctuai dc comunicación oara el personal de mercadeo, fue delegada al personal ¡u¡ili¡r del vicepresr-
l¡
¿Al¡enran las políticas organ¡zat¡vas a los emplea' dados a expresar sus op¡nione! V recomendac¡ones a través de canales formales de comunicación? 6. ¿Se util¡zan canales ¡nformales de comun¡cación como "la transmis¡ón oral", para complemenlar tos canales formales? 7. ¿Proporcionan los canales de clmunicación la información necelar¡a que mot¡ve a los empleados a sentirse o¡gr¡.///osos en su trab¿io? 8. ¿Proporc¡onañ los canales de comunicación la información necesaria que afecta el b¡enestar de
x X
5.
los emPleados?
"lr)
X
X
X
S.fl
EVALUACION DE LA FUNCION DE PERSONAL
CoDtontn¡os al Cuestioñario (Respuestas Negativas) f'rcgunla2 Dadoqueel acento se ha puesto en los cañales de comunicac¡ón h¿c¡a ¿bajo, pocos. s¡ no es que n¡ngún canal hacia abajo se ut¡liza. Progunta 3 (d y e) El acento está puesto en los can¿¡es dc comun¡cac¡ón hacia abajo, c!n pocos o ningún canal hac¡a arriL|á, cosa que se ev¡dencra en la atmósfer¿ no am¡stosa en el departamento de mercadotecnia. Pregunta 5 La atnróslera no amistosa que preval€ce, no alient¡¡ al Dersonal de mercadotecnia a expresar sus op¡n¡ones y recomend¿ciones. Pregunta 7 Bajo las cohdic¡ones prevalecientes, el person¿l de mercadotecnra hace uo trabajo normal, lo que signjf¡ca que de ninguna maner¿ está orgulloso de su trábaio. Pregunta 8 Deb¡do a la del¡c¡encia de c¿naler de comunicación hac¡a arr¡ba. no s¡empre se comunica la ¡nformac¡ón necesaria para el biehestar de ¡os empleados del departamento de mercadotecn¡a.
actualmente no se utiliza para facilitar el cumplimiento de las aclividades de mercadotecnia eficiente y económicamente, para no mencionar sus objet¡vos. La tercera pregunta sitúa las deficiencias de mcrcado cn persl)ect¡va. Las respuestas negativas (d y e), relativas a asuntos que afectan l¿ moral del empleado y las neces¡dades de éste rndrcan que el n'rcdio anrb¡cnte dc trabaio cn el área de mcrcadco cs frío c inanristost¡. Las respuestas negat¡vas restantes tambiin indican la ex¡stcnci¿ dc una al mósfera desfavorable. EspecrTicamente, la pregunta 5 muestra que cl pcrsonal de mercadeo ticne micdo dc exprcsar sus puntos de v¡st¿ y sugcrcncias med¡ante los canales formales de comun¡cación. De ¡a misma manera, la pregunta 7 establcce que no están suf¡cientemente motivados para sentirs€ orgullosos de su trabajo. La respuesta negativ¡ a la últinra pregunta indica nuevamente la falta de preocupación por el pcrsonal de mercadeo; los canales de comunicación no se cmplcan para acrccentar su b¡enestar. Aunque no se mostraron cn cste abreviado caso de estud¡o, todas las scccioncs dcl cuestionario dc auditorr'a adm¡n¡strat¡va sobre comunicación rrara personal y mercadeo fueron utilizados. La razón para h¡ccr cso fuc la dc dctcrnrinal l¿ naturaleza real de los problcntas dc comtrnic¡ción antes de hacer las recomendacioncs finalcs al viceprcsidcntc dc tncrc¿dotecnia. llccornc¡rd¿ciones para meiorar las comun¡cac¡ones del personal rlc lncrc¿rlc0
Aunt¡uc cl .rt¡xili¡r dcl vicepresidente estaba consc¡ente de algunas di¡, ' , j¡lr'\ rlc cr>municlcirin cn cl ;írc¡ clc mcrcaclo.se sornrendió nor
APLICACION DEL CUEST¡ONAR¡O PARA COMUNICACION DEL
PERSONAL
221
la magnitud dc éstas. Dcscubr¡r cstas dil rcultadcs le tomó trcsdías. Y¿ que tenra quc informar d¡rcctamcnte a su superior, la tarea cra difícil y rcqucrr'a un alto grado de tacto y diplomac¡a. Sin cmbargo, fue capaz de elaborar recomcndaciones f¡nales que fucron constructivas y ayudaron a mantcner en acc¡ón cl sistema de participación del viccpres¡dente de mercadeo. La principal recomendación tue en el sentido de utilizar eficazmente los canales de comunicación hacia arriba. Aunque el viceprestdente de mercadeo hace uso extraordinario de los canales hacia abaio Dar¿ mantener informado a su Dcrsonal sobre las actividades diarias de mercado, descuida el empleo de los canales hacia arriba, ya que el tiempo para recibir retroalimentación de su personales necesar¡amente l¡m¡tado. Para superar esta dificultad, el gerente de ventas, los gerentes de investigación de mercado, publicidad y distribución actuarán como sus representantes para canalizar al vicepresidente encargado de mercadeo quejas, denuncias y recomendaciones. De esta manera se recibirán los beneficios de la actividad de los canalcs dc comunicación hacia arriba. La segunda rccomend,lción fue que al mcnos una vez al mes los gcrcntes de mcrc¡dco sc rc(rnan con su personal. El propósito deestas rcunioncs es cl de pcrmitir a losemple¿dosventilalsusquejas¿sícomo or'r sus idcas, opiniones y sugcrencias para nrejorar las actividades de mercadco. Adicionalmente, ¡ncluye unamcdida: real¡zarperiódicamente reunioncs especialcs para actuar sobre problemas quc surgicran incspcradamente y Oue dcbcn scr resueltosde inmcdiato para mantener las ac tivid ¿dcs dc me rcadeo opcrando a I n ivel descad o. Estas rcu n iones debe promovcrlas la gerencia de mcrcadeo a fin de mantcner al personal de esta árca involucrado en las decis¡oncs importantes Dichas rcuniones rcgularcs y espcc¡¿les sumin¡strarán gran ¡ntormación y conocimicnto sobrc el probtema de mcrcado, mis enfoqucs y un mc jor cn tcnd imiento dc csos prob lcmas, ma yor acep tac¡ón y
n
ivelcs más altos dc responsa-
bilidad por las dccisioncs y mcjorarán las tomas de decisiones. Para ilustrar cstc último punto, se considera la declaración hecha por el vicepresidcnte de me¡cadotccnia acerca de conseguir que el personal participe en la definición de mcrcados específicos para la mejor utili¿ación de los recursos de la compañra. Esta meta puede cumplirsc mcd¡antc la rcalización dc scminarios quc incluyan a todos los quc pucd¿n influir cn los proccsos dc mcrcadco -una primcra fasc, cn Lr claboración ycu.rntific¿ciónde un modelode mercado.lal decisión sobrc el modclo dc mercado ncccsita la información adicional quc sc dcriv.r
.
EVALUACION DE LA fUNCION Of PERSONAL
dc los contactos entre el hombre y el supervisor. Cuando fluya suficientc información hacia los niveles superiores, el modelo contendrá todas las variables importantes para alcanzar una respu€sta óptima. Cuando cada miembro del grupo sepa de la incorporación de los otros al esta. blecimiento de metas de la compañÍa, podrán hacer una contribución definitiva al modelo mediante los procesos de participación.
RESUMEN La función del personal no es la de ser " una isla en sí misma " sino más b¡en una parte ¡ntegral de las áreas funcionales basadas en una organización. Esta ampl¡a perspect¡va sumin¡stra las bases para la sección de personal del cuestionario de auditoria admin¡strativa. Las secciones del cuestionario de personal lncluyen lo siguiente: L Visión general de personal, ll. Planificación de la mano de obra, y lll. Relaciones In. d
ustr¡ales. Esta secc¡ón de personal ayuda a detectar aquellas áreas que ex-
perimentan dificultades. Especialmente, esta parte ¡mportante del cuestionar¡o se centra cn "el problema dc la pcrsona", lo cual puede construir o destruir a cualquier organización. Además de presentar muchas preguntas para evaluar a la gerencia de personal y las act¡vidades de las que es responsable,en este capitulo se aplicó el cuest¡onar¡o a problemas selectos de personal. Los proble. mas de liderazgo en personal y los de comuniclción fueron precisados sobae la base del cuest¡onar¡o de auditon'a adm¡nistrat¡va, y se formularon recomendac¡ones aprop¡adas para mejorar el funcionam¡ento de personal así como para alcanzar las metas de organización de modo mís eficiente y a bajos costos.
Auditoría administrativa de las áreas de ambiente de trabajo y del sistema de información
9
Evaluación del ambiente de trabajo y del elemento humano
Los cnpítulos ANTERtoREs (dcl 3 al 8) se concentraron en la evaluac¡ón de las principales áreas funcionales de una organización industrial típ¡ca. Aunque un cucstionar¡o dc auditoría administrativa amplio para las principalcs funciones de las empresas es necesario para un análisis completo dc una organización, estaría ¡ncompleto si no se incluyeran las siguientes sccciones:
I ll lll
Estructura del trabaio Estructura ¡nforma I Control del elemento humano
Estas secciones forman el tema substancial de este capítulo. Será tratado brevemcntc más adelantc; cl cucstionar¡o correspondiente es et
dc la figura 9.1 . A causa de que los cambios constantes en el amb¡ente del trabaio afectan a una organización, debe cvaluarse lo adecuado de la estructura de trabaio respecto al momento actual. ¿Corresponde la estructura dcl trabaio ¡ los c¿mbios dcl mcdio ambicnte que tiencn lugar dcntro y fuera de la organización? lgualmente, ¿la cstructura informal suministrará los mcdios para satisfaccr las necesidades dc los empleados en su trabaio, en particular aqucllas que no pueden ser cumplidas med¡¿nte la cstructura formal del trabajo? Por lo tanto, en vista de lasdificu ltad es ord inar ¡as vincu ladas co n la estructura del centro dc tra bajo, las pregunlas necesitan estar dirigidas hacia la puesta cn relicvc dc "los
226
EVALUACION OÉL AMsIENfE DE IRABA'O Y D€L ELÉMENIO HUMANO
ESTRUCTU RA OEL 'TRATIAJO
FIGURA 9.1 Cuest¡onario de auditoría adm¡n¡strat¡va: medio amb¡ente det rrab¡io y elemento humano.
I.
st ESTRUCTURA DEL TRABAJO
A. Factores Amb¡enlales del Trab¿jo: Co n s¡d e rac ¡ o nes G e ne rales :
1.
2.
¿Perm¡te la estructura amb¡ental del trab¿io el reconoc¡miento del obrero como un ¡ndiv¡duo que t¡ene div€rsas necesidades que afectan su de5emDeño? ¿Perm¡te la estructura amb¡ental del trabajo el reconocim¡ento del hecho que el ¡nd¡v¡duo y su
lrab¿jo dentro de uñ grupo, son ¡mpoíantes para la consecución del lrabajo (lo quc general. mente se entiende como el enfoque socio-técn
¡co) ?
3.
¿Func¡ona un programa de¿mpt¡ac¡ón del traba¡o para superar la exces¡va especializac¡ón, es decir puede ser ampl¡¿do el contenido del lra. b¿¡o para utilizar más las capacidades de los empleados? 4. ZEsrá en función un prog(ama de enr¡queci. m¡ento del tftba¡o, que permita un realce vert¡. cal de las tareas del obrero para perm¡tir ctue el empleado pa ¡cipe en ¡as decis¡ones concer. nientes a las tareas asigñadas?
Enfoque Socio-técnico: 1. ¿Permite el ambiente de trabajo la orqan¡zac¡ón V desarrollo de equipos de trabajo bajo la d¡recc¡ón y control de los líderes de grupo? 2. iPermite el medio amb¡ente del trabaio que el grupo sea auto{egulado? 3. ¿Es posible p¿ra los miembros del grupo desa. rrollar sus habil¡dades y talentos al máximo? 4. iPueden losm¡embrosdel grupo delegar autor¡dad para la as¡gn¿c¡ón de tare¿s ¡nd¡v¡duales? 5. ¿Se sieñten l¡bres losm¡embrosdel grupo para comunrcarse con otros miembros? 6. 2Pueden aprender los m¡embros del grupo todos los trabajos desempeñados por el grupo? _ 7. ¿'lrabalan los líderes del grupo a la par que los otros m¡embros del gfupo? 8. ¿Proporciona el medio ¿mb iente del trabajo un sistema de premios monetarios para el grupo?
No
S.R.
Ampliac¡ó n del Traba¡o : '1. ¿lmplica el programa de ampl¡acióñ del trabajo la informacióo y or¡entac¡ón de los empleados respecto a la s¡gnificación de su trabajo en relación con las operac¡ones globales? ) ¿Hay rotación de obferos entre diversos puestos dentro de un medio amb¡ente de trabaio esDec¡al¡zado?
3. ¿Perm¡re el amb¡enle del trabajo añad¡r ñuevas obl¡gac¡ones para hacer €l traba¡o más ¡nteresante? ¿Permite el programa de ampliación del trabajo que la gerencia aumente el sentido de responsab¡l¡dad de los obreros? 5. ¿Pcrm¡te el programade amp¡¡ac¡óndel trabájo un aumento en la cal¡dad del producto (a través de la responsabilidad)? to del Trabaio : ¿Perm¡te la estrucfura ambiental del trabajo aumentar nuevas obligac¡ones, como la informac¡ón de requer¡m¡entos, para hacer más interesante el trabaio? 2. ¿Permite el programa de enriquecim¡ento del trabaio que los individuos dentro de un grupo de trabajo determinen los métodos y secuencias del mismo, por eíemplo, puede un grupo al que se as¡gnó una tarea general,div¡d¡reltr¿baio de acuerdo coñ su crito¡io? 3. ¿Permite el programa de enriquec¡miento del traba¡o compart¡r la responsabil¡dad entre los obreros en cuanto al establec¡m¡ento de su rit. mo de trabajo y estándares de producción? 4- ¿Perm¡te el programa de enriquecim¡ento del traba¡o la p¿rtic¡pac¡ón del obrero en la f¡jac¡ón de polít¡cas que c!¡bren: a. períodor de recesor en el traba¡o? b. tiempo extraT
E nr¡q uec¡m ¡en
l.
c,
despido?
d.
ausencia?
e. disc¡pl¡na correct¡va (dentro de un grupo de trabaio)? 5
¿Perm¡te el programa de enr¡quecim¡9nto del
trabaio al grupo de traba¡o que
¡nspecc¡one
el producto?
¿Perm¡le el programa de enriquec¡miento del trabajo ¡rn programa de entrenamiento de em-
EVALUACION DEL AMEIENTE DE TRABA'O Y DEL ELEMENTO HUMANO
sr NO olcados para ampl¡ar la responsabil¡dad y capa' cidad en el manejo de una variedad de puestos? 7. ¿f'ermite el programa de enr¡quecimiento del trabaio a la gerenc¡a la capacidad de mejorar ¡a r¿sPonsabil¡dad de los obrerosT 8. ¿Alienra el programa de enriquec¡miento del lrabaio un aumento en ta calidad del producto (a través ds la respon¡ab¡lidad)? 9. lConsidera el programade enriquecimi6nto del trába¡o las preforenc¡a¡ individuales? 10. ¿Permitg el programa d€ enr¡quec¡miento del tr¡bajo un anális¡s de costo'benefic¡o?
B. lMétodos V Procedimieñtos de Traba¡o: C o t1s¡d ercc ¡ o nes G e nerdles
:
1- ¿son efect¡vos los métodos y procedim¡entos para Procesar el traba¡o? ¿Son lo! métodosy proced¡mientos lo suficien' te flexibles para lograr una reducc¡ón de @stoi? 3. iSe han establecido métodos y proced¡mientos p¡ra garant¡zar la terminación de todas y cada una de las tareas erpecíf¡cas que deben rea¡¡z¿r'
2.
en el med¡o ambiente del trabaio? ¿Se usan los métodos y proc€dimientos en la forma en que te Pretend¡ó? 5. ¿Son los métodos y procedim¡entos: a. oxpresados Por escr¡to7 b. claros Y comPrsns¡bles? 6. tson lo suf¡c¡eñtemente tlex¡bles los mótodos
ESTRUCTU RA DEL
7.
v p.ocedim¡entos como para enfrentari€ a las cond¡c¡ones camb¡anteiT lSe da considerac¡ón iuf¡cienle al control ¡n' tefnoT
Medio Ambiente de la Ofic¡na: l. ¿Está diseñada odecuadamente la ofic¡na para tener un fluio eficiente de trabaio? 2. ¿Es1á distr¡bu¡da la oficina en forma tal que 5e logre la máx¡ma utilización del etpacio? ¿Se utiliza almáx¡mo elequipo ex¡stente? ¿El equ¡po existente es el más aprop¡ado par¿ los trabaios específ ¡cos? 5. ¿Está ubicado idealmente el equipo para la me' ior utilización por parte de los €mpleados de la compañia?
6.
¿Dcberían ser manualer c¡ertos método! y f,ro' co(l¡micntos?
229
S.R.
sl 7.
¿Se han ¡dentificado las unidades de trabajo y elaborado estáhd¿res adecuados de trabajo? 8. ¿Soh efect¡vos los métodos y proced¡mientoi actuales para el cumpl¡m¡ento de tareas especíl¡cas, es decir, no hay operacionG que deban ier eliminadas, i¡mpliI¡cadas, comb¡nadas, o meiorad¿s cámb¡ando su secuenci¿? 9. ¿H¿y métodos y procedim¡entos par6: a. recoñocer cu6llo5 de botellaT b. el¡minarlos? 10. ¿Se han ut¡lizado métodos de s¡mplif¡cación del traba¡o para meiorar el papeleo? 11. ¿Es capaz el personals¡n experienc¡a de mane. jar el trab¿io de rut¡na? '12. ¿Los artículos excepc¡onales son mane¡ados norñalmente por petsonal con experienc¡a? 13. ¿Se han establec¡do salvaguardias contra posi bles irregularidades? 14. ¿Son adecuádos los métodos y proced¡mientos pa¡a medir: la calidad del trabaio? b. el costo del trabaioT c. la productividad?
a.
sc
4-
fRAEAIO
15.
¿Pe¡miten los ¡nformes de los departamehtos la comparac¡ón con: a. los objelivos preieterm¡nados? b. las ciIra3 presuouestadas?
c. lo!
perícdos anteriores?
16. ¿Se hacen respoñlables los empleados de
la
compañí¿ del cumpl¡miento de las tareas asig' nadas?
17. 18,
¿H¿y un ristema efectivo de lormas de controlT ¿Es adecuado el m¿rgen de control de los supelv¡lores departamentales? Es decir, ¿pueden
loi supervisores v¡g¡lar adecuadamente a sus obreros? 19. ¿Se revisán los expedientes per¡ód¡camente para tr¿nsfer¡r¡os al almacén? Amb¡enE de la Fábrica: 1 lEsrá bien dis€ñada la planta para proporcionar un prcceso ef¡ciente y ordenado de:
a. b.
c. d.
producc¡ón? maneio de materialei? almacenam¡ento de materiales? funciones asociadas?
No
S.R.
EVALUACION DEL AMSIENTE DE TRABAIO Y DEL ELEMENIO IIUMANO
sl No
ESTRUCTU RA
SI
b. c.
la maquinaria y equipo? 3. lS¿ hace uso máximo de lá actual maquinar¡a y equ¡po? lSe tiene la maqu¡nar¡a y equipo más adecua' dos para los traba¡os específ¡cos?
meioradas, camb iando su secuenc¡a? 10. ¿Hay métodos y proced¡m¡entos efectivos de tr¿ba¡o para: a. reconocer los cuellos de botella? b. elim¡narlos? 11. ¿Se util¡zan métodos de simplificación del trabajo par¿ mejorar e¡ flu¡o de prodL¡cción? 12. ¿Hay salvaguardias contra incendio, explosión y s¡m¡lares, es dec¡r, hay buenas práct¡cas de seguridad ut¡l¡zadas pára la protección de los
óorelosa ¿Hay protección conrrá robo, sabotaie y simi.
16.
cifras presupuestadas? los períodos pasados? ¿Se hac€n responsables los capat¿ces de la fábrlca de cumplir l.s tareas asignadasT (En cenlas
17.
rros de trabajo específicos.) ¿Ex¡ste y funciona un programa de estudio de tiempo y mov¡m¡ento?
18,
¿Está trabaiando efectivamente el programade
estud¡o de t¡empo y mov¡miento? 19. lHay un programa efect¡vo de mantenimiento prevent¡vo? 20. ¿Mant¡ene al mínimo el programa de manten¡-
21.
miento prevcntivo los tiempos necesar¡os en que las máquinas están paradas para reparación o mantenim¡ento? ¿T¡enen los capataces de la fábrica un margen de control adecuado, es decir, pueden supervisar adecuadamente a sus obreros?
I
I. ESTRUCTURA INFOR¡/lAL
A. Panorama:
1.
2. 3. 4.
¿Facilita la estructura organi2ativ¿ ¡nformal el cumplimiento del trabaio? ¿Dism¡nuye la estructura informal lasdef¡ciencias de la es¡ructura formal) ¿Contr¡buye la estructura ¡nformal a prolongar
elrad¡o efect¡vo de control del gerente? ¿Compensa la estructura ¡nformal la d¡f¡cultad
de aplicar c¡ertos princ¡p¡os formales de organ¡-
¿ación, por e¡emplo que d¡ferentes sup€r¡ores coordinan ¡nformalmente el control de un m¡5mo número de subord¡nados para situaciones especiales?
5. lUsa la gerenc¡a
6.
larei? 14. ¿Son adecuados los métodos para medi¡l a. la cal¡dad del lraba¡o? b. el costo del trabaio? c. la product¡v¡dad? 15. ¿Permiten los informes del centro de trabajo de manufacturas la comparac¡ón con: a. los bb¡ct¡vos predete rm inados ?
TRATIAJO
s. R.
2. ¿Está b¡en d¡str¡buida la planta para mantener al mín¡mo el mov¡m¡ento de mercancÍas entre
5. ¿Ex¡sten programas de maquinaria, equipo, métodos y proc€sos con obieto de: a. me¡orar las operac¡ones de producción? b. simplificar las operac¡ones de producc¡ón? c. bajar los costos de producción7 d. comparar los t¡empos y costos estándares con los rea les 7 b. ¿Hay un programa para remed¡ar el problema del exceso de capac¡d¿d? 7. ¿Hay un programa para n¡velar el flu¡o de producción con el objeto de mantener el t¡empo extra al m ín¡mo? 8. ¿Hay un s¡stema efectivo de ¡ncent¡vosde sueldos para mantener al mínimo los costos de produccíón? ¿Son efecf¡vos los métodos y proced¡mientos de trabajo en el cumplim¡ento de tareas especil¡cas de producciónf Es decir, ¿hay operacio nes que deban 5er el¡min¿das, simplif¡cadas, o
D[L
7. 8.
la ¡nformac¡ón oral pata aúmentar la efectividad organizat¡va, es decir, se acostumbra lransm¡tir a los empleados información exacta útil? ¿Permite la estructura inlormalalentar los@ntactos interpersonales y la am¡stad en el medio
amb¡ente del traba¡o? ¿Permite la estructura ¡nformalque los empleados satisfagan sus neces¡dades sociales en eltrabaio?
¿Estimula la estructura ¡nformal a la gerenc¡a
a que responda más a las neces¡dades de los empleados?
No
:i. n
ü
T]VAI.I]ACION Df,t- AIVBIENTE DE TRABA'O Y OEL ELEMENTO HUMANO
sl
centradas en el trabaio?
a. avanzar en los objet¡vos de la compañ ía? b. satisfacer las necesidadet indiv¡duales? 2. ¿Está estructurado, formal e ¡nlormalmente el rnedio amb¡ente del trabaio (ofic¡na o plantal, en forma tal que los empleados puedan utilizar su talento al máx¡mo? 3. iEstá el medio ambiente de traba¡o estructurado en forma tal que losempleadol puedan superar lo! problemas de especial¡zación, tale5 como aburrim¡ento, apatía y fatiga sicológica gcneral a través de la estructura informal? 4. ¿llay alguna med¡da dentro del ambiente del lraba¡o para la evaluación que conduzca a: á. una auto -renovac¡ón? b, un meioramiento en los problemas humanos causados Por la especializac¡ón? organiüdo el amb¡ente del trabajo en for' ma tal qug los empleados se suplan y comple' ¿Está
menten unos a otros en:
a.
capac¡dades?
b. dt¡vidades7 ¿Cómo perm¡te el modio amb¡ente de trabajo que los empleados cumplan sut tareas: a. utilizando sus propios cr¡terios h¿c¡a ol tr¿baio? b. camb¡añdo asignaciones y tareas entre ellos
6.
-
m¡smos?
¿Permite el med¡o ambiente del trabaio contactos Que no forman parte de la estructura formal oara aumentar la ef¡cienc¡a de las operaciones? 8. ¿Se ut¡l¡zan los líderes ¡nform.les para suple' mentar la esttuctura ofganizat¡va formal par6
7.
lograr elicienc¡a
y
economía
en las opera'
c¡ones?
9. 't0.
consulta a lor Iídores ¡nformales d e grupo añtes de l¿ ¡mplemcntac¡ón de una polit¡ca im" portánte o del camb¡o en métodos y proced¡' ¿-Se
m¡entos? ¿Es
cl ambiente de lrabaio relativameñte abier-
to en forma tal que los
nuevos empleados
se
sientan libres para un¡rse a grupoS basados en
|
1
.
¡ntc¡eses comunes? ¿Se perm¡le que los grupos inlormales elaboren estilos de vida separaclos, aun' estructura!
y
sr NO
S.R.
que intorc¡laclos en las relaciones proscr¡tas V
B. Mt(l,o Amb¡cnte dcl T!!SiS-P!i"jIe9l.éb'jS-?I l. ¿La estructura informal fLlnc¡oña para:
5.
NO
2.13
CONTROL DEL ELCMENTO HUMANO
'12. ¿Promúeve la esttuctura ¡nlorñal el slatus y da poder a los líderes ¡nlormales de grupos para satisfacer la mayoría de sus neces¡dades en el lrab¿io? 13. ¿T¡endc el orúpo inlorm¿l ¿ d¡sminuir la insegur¡dad de los empleados sobre sus trabaj05?
III. CONTROL DEL ELEMENTO HUMANO A. Vista general gerencia control suficiente sobre sus empleados para ¡ograr ef¡c¡enc¡a y economla en las operac¡ones por el cumplim¡ento de los ob¡etivos de la organizac¡ón? 2. lReconoce la gerenc¡a que la reacción del su_ bordinado ante el control está influ¡da por un número de factores que opera dentro y fuera del amb¡ente del trabaio? 3. ¿ Intenta la gerencia proporc¡onar una almós{e_ ra abierta de trabaio, especialmen¡e donde los
1. tE¡erc-la
4.
conlroles tiendan a sef severos? punto ¿Se lodia la acción correctiva desde un
de visla Pos¡tivo más que negativo? ¿Se diseñan los sistemas de control admin¡itrat¡vo len¡eñdo cn mente al elemento humano? 6. ¿Apoya la gerenc¡a de alto nivel al "gerenle inlemed¡o" {personal superv¡sor), cuando conrrola al elemento humano a n¡veles más ba¡os? 7. lReconoce la gerencia la necesidadde va abili' d¿d de controles, es dec¡r, la neces¡dad de va' riar sistemas de controles según la gente que superv¡sa. la calidad de la supervisión y el tra' baio Por real¡¿ar?
5.
B. Med¡g
r\t¡!!qltl!!qlft¡!4o-lQJt"tl9pl¡i-or!¡L
Co n s¡d ercc i o n es 9e I E rale s :
'1. ¿El controldel ambiente de trabaio sebasaen: a. cl tipo de traba¡o qu¿ 5e realiza? b. el lipo de empleados que lo reali¿an?
2. 3.
¿Hay una tendeñcia a "subcontrolar" má5 que a "sobrecontrolar"? proporc¡onar un amb¡ente ¿ Intcnta la gcrencia de tr¿bajo que perm¡ta rat¡slacer en cl trabaio la mavor cantidad posible de neces¡dades sin
S.
R.
r
]]irit
,
tl LVAI,UACION DLL
A]!lIIIINII
DE TRAOAJO Y DEL ELEMENTO HUMANO
sl
NO
CONTROL
sl
2.
puesto?
3.
nal para: incrementos de méritos? promociones? c. transferenciasT
4.
-subord inados? ¿S¡ los empleados son apát¡cos o indiferentes al conflicto presente y futuro, elabora la geren_
c¡a un proqrama para meiorar sus actitudes
4.
potenc¡al en el futuro?
Evaluac¡ón de la Actuación: 1. ¿Tiene la organización un programa de evajuacion del desempeño?
d.
desp¡dos?
¿Auxil¡a el programa de evaluac¡ón de la ac-
tÚac¡ón al gerente para que desempeñe una fun_ ción más efectiva de consejeroT 5. ¿Aux¡l¡a al qerente el programa de evaluac¡ón del traba¡o para espec¡i¡car las n€cei¡dades de desarrollo del personalde la compañÍa que tie' ne pos¡b¡l¡dades de Promoc¡ón? 6. ¿Mot¡va a los empleados el programa de evaluación de la actuac¡ón proporcionándole retroal¡mentac¡ón sobre su lrabaloT 7. ¿Establece el program¿ de evaluac¡ón del trabajo una base de ¡nvestigación y referenc¡a para las decisiones sobre el Personal? f. iSe equiparan los métodos de evaluac¡ón apropiados con las metas de actuación deseadas?
c¡a
fl¡cto conduce a la reducción de un conflicto
¿Proporc¡ona el programa de evaluación del desempeño un medio para observar a los subordinados con el propósitode ident¡ficar al perso'
a. b.
nf | ¡ cto :
hacia la organizac¡ón? ¿Es adecuado para los tipos de empleados impl¡cados el enfoque para resolver conflictos? 5. ¿Hay un procedimiento establec¡do para resolver los confl¡ctos entre gerencia y subordinados? 6. Para resolver los conflictos gerente-subordina, dos, ¿ex¡ste un ¡ntercambio de ¡nformación y se trabaja sobre diferencias entre las partes para que ambas pued¿n ganar? (Es decir, ¿se emplea el enfoque de conlrontación?) 7. tSi el enfoque para resolver el conflicto entre gerenc¡a V subordin¿dos no es como se expresó en el número anter¡or {6), al menos es una posi. ción intermedia de regateo, es dec¡r, se emplea el enfoque de comprom¡so? 8. ¿El enfoque usado para la resoluc¡ón del con-
¿Se enfoca el programa de evaluación de la ac-
de las metas deseadas?
¿Varí¿n los métodos usados para la resolución de un confl¡cto, dependiendo de ¡a situac;ón? 2. ¿Hace la gerenc¡a un ¡ntento por descubrir las razones subvacentes en los conflictos geren,
3.
:; ll
b. la actuac¡ón del ¡nd¡v¡duo en un c¡erto
¿Perm¡te la gercncia el ¿uñento de jad¡str¡bL¡c¡ón del c¡ntrol s¡ al hacrrlo s¡multáneamente ¡ogra satisfacción individual V efect¡vidad de la organ¡zac¡ón?
l.
NO
tuación en: a. la actuac¡ón individual en el cumplim¡ento
ción?
R eso lu c ión d el Co
ELEMENTO IIUMANO
s. R.
descu¡dar el cumpl¡m¡eñto de l¿s metas de la organ¡z¿c¡ón? 4. ¿Anric¡pa la gerencia las re4c¡oñes de los empleados a los controlet en form¿ lal que se hagan cambios apropiados cuando las reacciones parecen desf avorablesT 5. ¿Permire la gerencia el camb¡o de la distribución del control si al mismo t¡empo el camb¡o logra satislacción y efectividad de la organiza-
6.
DIL
problemas de la persona" como punto de partida para resolverlos o red ucirlos a niveles tolerables. Estas dos secc¡ones del cuestionario se complementan con otra relativa al control del elemento humano. Específicamente, en esta sección complementaria destaca la relación elemento humano frente al amb¡ente abierto de trabaio, en oposic¡ón a la imposición de controlcs rígidos. De cualquier modo, el control del medio ambiente de trabaio será cond¡c¡onado por el tlpo de trabajo (motivado positiva o ncgativamente) y el tipo de trabajo que se realiza. También se incluycn cn esta sección final preguntas sobre la solución de confl¡ctos crrlft l't gerencia y los empleados y sobre aprec¡acioncs dcl dcs(:rlrl)( rr(' ¡l' 1" em
pleados.
...-'-',-..,"".'"
236
LVALT' CION T'EL AMEfTNTE DE TRASA'O Y DEL ELEMENTO HUMANO
COMENTARIOS SOBRE EL AMBIENTE DE TRABA'O Y EL CUESTIONARIO DEL ELEMENTO HUMANO
Islructurir del trabaio Los avanccs tecnológicos actuales hacen necesario abordar los tcmas afines al trabajo y a sus métodos y procedimientos. Las preguntas se cncuentr¿n en la sccción I de la figura 9.1 , que evalúa la eficacia de la cstruclura del medio ambiente del trabaio. Las vcntaiasd e la tecnolog ía ydc los sistcmas de trabajo generalmentc son tdcn¡cas m¡entras que las desventalas son predom¡nantemente ltumanas. La espccia lizació n , cn particular cn las fábricas, con frccucncia conducc a problemas de aburrimiento, apatía,vacío, ¡mpotencia e insegu ridad . Los in tentos por rda lizar sim u ltáncamen te la especializac ión y la humanización sc prcsentan como discños sociotócnicos dc cquipos de trabaio: el trabalo ampliado y e¡ trabaio enriquec¡do (el primero permite al individuo realizar más tareas, mientras que el segundo pcrmite al individuo partic¡par en las decisiones concernientesa las tareas quc sc rcalizar;ín). Estas áreas forman la basc para probar cl cuest¡onario dc la parte A, ¿os foctores dal med¡o qtnb¡ente del lrobojo. 5i la mayor parlc de las prcguntas son respondidas af¡r mat¡va mcnt e, la organización está real¡zando un buen traba¡o dc opt¡mización humana así como de valor técn¡co. Por otro lado, nquchas respuestas negativas indicarán que hay necesidad de humanizar el med¡o ambicntc del trab.r jo. La p¿rte B, Métodos y proced¡m¡entos de trobajo,evalÚa la eficacia dc mótodos y proced¡mientos cuando se rcalizan las tarcas asignadas. i5e utilizan los métodos y proced¡m¡entos adecuados para conscguir los resultados deseados en térm¡nos de rend imiento o infor mación para otr¡ área funcional? iCuán eficientes son los métodos y procedimientos en cl cumplim¡ento de tareas específicas? Las preguntas básicas dc este lipo forman la estructura subyacente de esta sección del cuest ionario de aud¡toría adm¡n¡strativaUn¡ parte de la figura 9.1 servirá para evaluar a la compañía XYZ ;r lin dc mostrar cómo se puede util¡zar el cuest¡onar¡o para ¡dentificar problcmas lécn¡cos y humanos dentro de la esttuctura del trabajo. Estructura ¡nformal La sccción ll, que atañe a la estructura informal dcl traba¡o, compleIncnla lil sccc¡ón prcccdcntc sobrc la estructura formal dcl trabajo. La
COMENTARIOS DEL AI\{AIENTE DE
TRAAAIO
237
organización de I¿ estructura de trabajo cstipula cl conjunto de dcbcres apropiados para el personal de la compañía y su interacción oficial con otros; por el contrar¡o,la estructura informal de la organización, fomenta de una manera natural las necesidades de las personas y el ambiente en cl cual ellas se cncuetrtren. Puesto quc las personas son scres soc¡ales, están comprometidas en actividades e interacciones que no son partc oficialde la estructura formal. La información importante sobre l¿s relaciones se centra en el status, poder y política. La posibilidad y la autoridad, aunquc no equivale exactamente. En la sección A, las prcguntas generalcs sirvcn para cvaluar la capacidad dc la cstructura de trabajo informal para mcjorar y complcmentar la cstructura de trabajo formal. Las rcspucstas afirmat¡vas a todas las preguntas indican que la gerencia emplea su estructura para alcanzar los obiet¡vos deseados dc la estructura formalizada. Dentro de la sección B, las preguntas se centran espccíficamente en la cual¡dad del ambicnte dcl trabajo de la oficina o de la fábrica. ¿El trabaio se realiza en gran parte cn una atmósfera abierta? ¿Hab¡tualmente trabajan los empleados dc una manera ¡nformal? La rcspucsta negativ¡ indic¡ quc l¡ cslructrrr¡ form¡l dcl trab¡io Irucdc 5cr dcnt¡s¡ado rÍgida c inhibitori.r para los traba¡adores dc la compañía. En tal caso, debc modificarse dc t¿l modo quc la cstructura informal la complcmente para asegurar quc se alcancen los objetivos de organización de un modo mis cconómico y cficiente-
Control del
cle
mento humano
Esta parte dcl cuestionario (ver sección lll dc la figura 9-1)complcmenta las anter¡orcs del cuest¡onario en cste capítulo y en el precedente Puesto que la persona par¡¡cipa cn el sistcma de control, es natural quc "la función persona" se evalúe según su eficacia. En la sección A, las preguntas generalcs cnfocan la importancta que t¡ene e¡ e¡emcnto humano en los centros gerenciales para con, trolar operac¡ones. En rcalidad, la gcrencia debe adaptar el s¡stema dc control a la situación: personas, supervis¡ón y rcalización del trabajo. Las preguntas de la sección B son más detalladas, ¡mporta el grado de control que se ejerce sobre el individuo. Cuando las condiciones de operación lo pcrm¡tan, al pcrsonalde organización sc lc dcbc permitir tanta libertad como sea posible cn su traba¡o a fin de que s"rtisf¿gd meior sus necesidades de trabaio. Cuando csto no cs posiblc, sicmprc hay conflicto cnlrc la admin¡stracirin y sus suborrlin¡dos. Cr¡-
L
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I vAt
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^¡!lltLNtL
DL
(AUAJO
y ¡)EL fLE[lLNtO
HUMANO
||ll) \c ¡n(lic¡ cn l.rs preguntas, cst¿s difefencias tienen consecuenct¡s. I n l.r úllim.r sccción clsl cuestionar¡o se evalúa el funcionamiento. M.Ís quc explicar posteriormente estn parte del cuestionar¡o de ,¡r¡clitol.r admin¡strativ.t, se aplica una scccicjn a la compañía XyZ. APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA DEL AMBIENTE DE UNA OFICINA DE PROCESAMIENTO COMPUTARIZADO DE PEDIDOS H¿ce unos cuantos drhs, el vicepresidente de la compañía XyZ enc¿rgado del s¡stema de información computarizada recibió queias de su gerente de operaciones de procesamiento de d¿tos. Elgerente diio que hab¡i un retraso cn el proccso de pcdidos que sc rcciben cn la,,ucva línea de producción. Los pedidos de los clientes llegan por correo, reldfono y teletipo o son tomados directamente por cl personal de ventas. Cuando se acompaña un cheque, se formula un memorandum en relación con el pedido antes deenviarlo a la caja receptora del departarrren_
to de contabilid¡d.
Se utiliza una term¡n¿l TRC (tubos de rayos catódicos) de enrraoa para procesar los
y salida (ES) conectad¿ al sistema de computación
pedidos. El opcrador introduce el número del cliente a menos qu€ se trate de un nuevo cliente, en este casose ¡ntroduce el nombre del clien" te, dirección y otra ¡nformación. Sj el número de un cliente establec¡do se desconoce, sc introduce el nombre y el s¡stema despliega una lista de nombres de clientes "que se escriban de modo parccido'i. de la cual sc hacc una sclccción. El s¡stcma dc cornput¿ción dcspliega en una pantalla demandas sucesivas para la introducción de losdatosrelattvos a la orden, y el operador ¡ntroduce estos datos. Las preguntas se rela_ cronan con el númcro de pedido del cl¡ente, número de rem¡sión. datos del pedido, código de impuesto, número dcl vendcdor, nümero de mercancías pedidas de cada producto y número de catálogo. Tambidn se exhibe cl número de control de trabajo. L.as preguntas relativ¿s ar ped¡do continúan hasta que es ¡ntroducida la última mercancía. Cuando todas las preguntas han sido respondidas,la computadora comprue_ ba el crédito del cliente, y si apruebr ll ordcn para llenarla, o si nay problemas de crddito la det¡ene a utomát ic.rmcn te y estampa un rncns¿je de advertenci¿ en una termin.rl (ES) en l¿ seccicin de crdditc¡ oel departamento de contabilidad. Una vez que el pedido ha pasado la prucba clel crdd¡to, tienen lugar procesos de con.tputación adicionares
APLICACIONUELCUL5IION^¡(l{rDLL^M¡JlLNlLuL (lN/\(,rl(l¡.,\
¡l'l
como la acumulación de productos terminadós p.rt.l cl ¡tt.illsis rlc v|trl y la descarga del inventario de productos tcrminndos. A causa del retraso en el procesamiento dc nuevos peclidos, rrl vi cepresidente p¡dió a uno de los ant¡8uos analistas de sistcm;rs qUc i vestigue la s¡tu¿c¡ón. El analista cmpleó la sección cstructur,r (lt lr.rl)'rjr) del cuest¡onario de aud¡ton'a admin¡strat¡va sobrc mdlodos y proc(r(li mientos para el amb¡ente de una oficina (or¡g¡nalmente aparecc err l,l figura 9-1 ). El cuest¡onar¡o completo, que aparece en la f¡gura 9-2, destaca l.r fuerza y la debilidad de los proced¡mientos de pedidos. Aunque la nr.ryor parte de Ias respuestas indican que el amb¡ente de oficina es compatible en línea con los procedimientos computarizados de pedidos, r
muchas preguntas se responden negat¡vamente. El comentario sobrc la pregunta 3 indica que las terminales de despliegue visual no sc utiliz.rn suf¡ciente en el nuevo ambiente de traba¡o. lgualmente,los métodos y proced¡mientos (ver pregunta 8) actuales no son efectivos en lo que se refiere al procedimiento de llegada de pedidos. La respuesta negativa
a la
pregunta
9
muestra que en realidad no ex¡sten mótodos para
reconocer cucllos de botcllas cn el procesam¡ento de pedidos y la forma de remedi¿rlos. Además, no se emplean métodos de simplificación del traba¡o (ver respuesta 10). Las respuestas a las prcguntas l'l y 12 revelan otra ineficiencia: inexperiencia del personal para manejar tanto pedidos complejos como de rutina. Recomendaciones para meiorar el ambiente de la oficina procesadora de pedidos computarizados Después de un análisis completo de los hechos conforme a lo revelado por el cuestionario,el analistadesistemas hizo algunas recomendacioncs d¡rectamente al v¡cepresidente encargado del sistema de información. Ya que todos los pedidos deben ser introduc¡dos a la línea a través dc
una term¡nal v¡sual abierta, el enfoque lógico es separar los pedidos de rutina de los pedidos complelos antes de que se entreguen al pcrso nal de procesamiento en lrhea. Esta separación se puede rc¿lizar crr recepción: cuando cada sección de la compañía reciba los pcdidos,los enviará cn dos grupos scparados. Los pedidos que contengtn poc,r\ mercancías de un solo almacén serán procesados por personal incxpcr to. Los pedidos que comprendan la remisión dc mcrcancí¡s rlc v.rti, ' rr{ \'¡i almacenes serán manejados por personal expcrimenla(lo. permitirá personal irrtr¡r, experimenf¡do conr0 ,rl enfoque tanto al
I-\lc
mentado eiercer meior sus tareas
I
IVALUACION DEL AMEIENTE DE fRABA'O Y DEL ELEMENTO HUMANO
APLICACION DEL CUESTIONARIO PARA EL AMAIENTE DE TRAAAIO
Fiqura 9.2 Evaluación del med¡o ambisnte de la ofici¡a de proces¡lm¡ento computsr¡zado de podido¡.
I.
.-st_
NO
ESTRUCTURA DEL TRABAJO B. Métodos y proccdimientos de Trabajo:
¿Está diseñada la oficina para util¡zar e¡ espac¡o al máximo? ¿Se ut¡li¿a al máximo el equipo actual? 4. ¿El equ¡po e6 el mái adecuádo para lostrabaios
especlficos? ¿Está el equ¡po idealmente ubicado para la uti l¡zac¡óñ óptima por parte de los empleados de l¿ comoañla? 6. ¿Deberfan ser manuales ciertos métodos y procedim¡entos? 7. lSe han idontif¡cado l¿s ¡rnidades de trab¿jo y elaborado estándares adecuados de trabajo? 8. ¿Los métodos y proced¡m¡entos actuales son efectivos en el cumplimiento de tarea¡ erpecíf¡cas?. (¿Es dec¡r, no hay ope¡aciones que deberl¿o s€r eliminadas, s¡mplif ¡cadas, combinadas o meioradas camb¡ando iu secuencia?l 9. ¿Están en func¡ón métodos v procedimientos Dara: los cuellos de botellla? elim¡narlos? 10. ¿Se han utitizado métodos de simplificac¡ón del trabaio para me¡orar el flujo de papel? 11. ¿Escapaz de manejar tr¿ba¡ode rut¡nael per' sonal sin exoerienc¡¿7 12. ¿Los artlculo5 excepcionales normalmenteson maneiados Por P€rsonal exPerto? 13. ¿S€ establecen salvaguardascontra posittles irre'
a. reconocer
b.
gularidades? ¿Son adecuados lor métodos yproced¡mientos para medir; a. la calidüd del trabaioT
b. c.
cl costo del traba¡o? perlodos Par¿dos?
15. ¿Permilen los ¡nformes departamenli¡les comparac¡ón con: a. obietivos pred€terminados?
NO
b. c.
x x
x x
_x-
_x_ _x_ _x_ X
_x_ X
perfodos pasadosT
s.R.
los emple¿dos do l¿ compa. ñfa de la conducción de las tareas asignadas? ¿Hay un sistema efect¡vo de fo¡masde control? lHay un margen de conlrol adecuado para los sup€ru¡sores deparl¿mentalei, el decir puoden
--xr X
3uDerviiar adecuadamente a 3us obreros? revisan los exped¡entes periódicamente pa. ra transler¡rlos ¿l almacén7
X
x X
19, iSe
X
_-x_
c¡fras presupuestadas?
16. {Son responsabler 17. 18.
Añbiente de la ol¡c¡na: 1. ¿Eita d¡señada la oficina adecuadamente para un flujo de trabajo el¡ciente?
14.
SR
241
X-
X
Coñen tari6 al Cuestidrario I Respuestas Negativúl Pregunta 3 No se ut¡lizr ¡l máx¡mo el equ¡po disponible; por ejemplo, tas terminales v¡suales de proyocc¡ón (CRT), deb¡do a que los operado16s inexpertos l¡enen que detener su trabaio para preguntar a los expertos o al percoo¿l de supervisión como manejar ped¡dos comp¡ejos, Por consecuencia varias terminales no se ut¡lizan a iu máxima caPregunta
I
Pregunta
9
Pregunta
12
pac¡dad. Los proced¡miento3 de proceso de ped idos no son e fect¡vos debtoo a qúc los operadores de term¡nal so¡r ¡nexpertos y proces¿ri ped¡dos complejos, y ño siempre son capaces de maneiar. Con objeto de acelerar el f¡uio de papel no ie han utilizado en el pasado métodos de simplificación, como separar loi ped¡dos de rut¡na de los más comp¡ejos. Des¿fortunadamente, los artr'culos excepc¡onalei son maneiados por persona¡ inexperto. Como resullado. están paiando al sistema de procesám¡enlo de ped¡dos más erro¡es de lo normal.
Aunque la recomendación anter¡or resuelve el problema básico,es necesaria otra recomendac¡ón d¡r¡gida al descubrimiento y eliminación de cuellos d€ botella en la oficina. Una solución es establecer normas de funcionamiento que se basen en el rcndimiento para diferentes n¡veles de experiencia. El rendimicnto de cada operador debe ser comparado d¡ariamente con lo que se espera de é1. En principio, los individuos que no producen a un nivel satisfactorio deberán ser somet¡dos a entrenamicnto adic¡onal o scr transferidos a otro cmDleo.
x
APL¡CAC¡ON DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA EL AMBIENTE DEL TRAEA'O EN VENTAS
x
La semana pasada, en un seminario sobre gercncia, e¡ vicepres¡dente eiecutivo de la compañrh XYZ sc cncontró con el v¡cepresidente de
X
la
tt)
Iv^ltiA( toN t)LL. A]\1ütLN tL UL tRAIIAJOYULLLLL[lLNtUlrr]ñlÁf.]U
nrerc.r(lolecni^t de un.t empres¡ comp¿rable en t¿maño a XYZ, pero
t(rt,rlrncnlc difcrente cn cu.rnto al tipo dc industria. llablaron de un meitodo que facilita la capacidad de la gerencia para evaluar el rendi-
rriento (ie los vendedores. El v¡ceprcs¡dente ejecut¡vo estaba imprcsion¡do con lo quc oyó. Planea implantar un sistema semej¡nte en ventJs. Al regresar Ilamó al viccpresidcnte clc merc¡dotecn¡¡ y al contralor y lcs pidió que trabajaran juntos en el proyecto de un sistema de control que facilite la evaluación del trabajo del personaldeventas. Despuis dc una amplia invest¡gación hccha por los tres, decidicron modil¡c¿r los territorios de venta para igualarlos en términos potcncial dc ventas. De esta manerl, la comparación de rendimicntos podrri hacerse sobre bases más o menos equitativas. Adcmís, fue diseñ¡do un informe c¡uc dcbri llenar cada vendcdor y en cl quc resumr'a su trab,ijo dilrio. Estus dc[rr'an ser utilizados por el dcpartamento de contabil¡dad para coo]p¡rar l¡ productividad de los vcndedorcs con l¿s norm.rJ cst¿trlecid¿s. Una vez quc los dctallcs del nucvo programl de lr¡ncionamiento cn ventas se definieron, se avisó a los vendcdores dc que se pondrr'a cn príctica la semana siguientc otra forma dc contlll. Cuando los proccdimientos re¿les se anunciaron, incluyendo los nuevos límites de los terr¡torios de vcnta, los vencledorcs más viejos los obictaron.l\4uchos de ellos tenr'an territor¡os grandes en los que habt'an est¿do durante veinte a ños. Ten lán muy buenas [elaciones con los clien tes importan
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Al'l l(l^LION OLL CUL\ I ION^kl() r',\l<^ I l.
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la situación y scr t¿n objetivo conto lucr.r ¡rosiblc crt st¡ ev.¡ltl,tcrotl antcs de hacer un¿ recomcndac¡ón fin¡1. P.rt.r.tyucl.rf.c ctt stt ttvirtón, el as¡stente util¡zó la secc¡ón de valoración del rcnclillic to 0n clcucst¡o¡.rdrio de auditor'a admin¡strativa (ver sccción lllclc l.r ligLrr.r 1) I). Esta sección complementada junto con las explic¿cit¡nes tle l.rs tr:rprrcstas negativas se presenta en la figura 9-3. La inspección del cuestionario completo revela que sólo llLrtxr un.r respLresta negativa (la pregunta 6). El nuevo lrmite de los tcfrit()rus de venta pdra igualarlos cn térm¡nos de vent¿s potenciales, no rnotiv.r a los vendcdores ya que significa menos comisiones para la nray,-,rr.r de vendedores de la compañía. Ademis, este nLrevo arreglo signific¿ que todos los vendedores deben establecer nuevos contactos, dificil de lr.rcer en ciertas situac¡ones. Por lo tanto, el nuevo program.r par.r evalu¿r a lr.¡s vendedores mot¡v¡ a éstos de una m¡nera negot¡vo) ¡o posrl rv¿. Para asegurar que el
problcm¡ habrh sido evaluado correctamente, el personal auxiliar completó toda la sección de Control del Elemento Humano clcl cueslionario de ruditoni administrativa (ver figura 9-1 ,
lll). Con baseen est¡ revisión,sc delinearon los hechosesenci,rles para haccr una ¡cconrcndación final.
sección
y recib¡'an altJs comisiones co¡r un mlhimo de esfuerzo. A causa de esta rccción desfavorable, cl viccpresidente de merca,
Recomcntiaciones para tnejorar el ambiente de trabaio en vcntas
dotecn¡a quedó atrapaclo en medir¡ de las objeciones de sus vcnclcdorcs y ¡as exigencias dcl contralor y el vicepresidcnle ciecutivo, qUe ntJnlc, nÍan que el realineamiento dc los tctritorios era ncccsdtio Drr,r cierccr control. Despuis de ntuchos esfuerzos hechos por cl vicept.csidentc dc mercadotecnia para explicar l¿ situación a los vendedores, el sistema de control se puso en práctica a pesar de las advcrtcnc¡.ls de los vendedores, que predecían una dcclinación cn las vcntas si se altcraban las relaciones con el cliente. Las ventas comenzaron ¿ declin¿r, lo cual, en gran parte, fue pro_ vocado por ios vendedores. Los cl¡entesantiguos:c quej.rron y algunos de cllos adquiticron sus productos en otrJ pnrtc. Cuando dos de5t.rcJdos vendcdores de la compañ r'a amcn(l¿Jron con busc¿r cmplcr> con la competencia el vicepresidente ejecutjvo decidjó reex¿minar su po5t_ c¡ón. Antes dc regresar a los mitodos anteriores p¿ra limitar los territor¡os de ventas, el vicepresidente ejecutivo encargri a su,rsistente revij¿r
P.rrl lyuclar ¿l vicepresidentc ejecutivo formula recomendaciones .rLrxiliar reflex¡onó sobre los hechos. Su primera considcracicin fuc: "ZCómo podra ev¡t¿rse esto?" Inic¡almente Ia pregunta es s¡ el control era o no nccesario, puesto que las ventas habÍan aument¡do
cl
durante algún tiempo y la compañ r'a hab r'a prosperado sin el programa de mcjorar las ventas. Realmente, nada se habr'a ganado medilnte el est¡b lecim¡en to de controles ind ¡scrimin¿dos. Intentar "aprclar los torn¡llos en ¿ire¿s donde l<.¡s tornillos no necesitan ser apretados" causó conductas disfuncionales enlre los vendedores de la comparir'a. Además, l¡ idc¡ de quc cl pcrsonal dc ventas cumplier¿ una scric de reglas inform.¡les ct¡mo l¡ dc llcnar diariamente un informc de ventas no "sc dcsenm¡scarar¡" a otros vcndedorcs. Por consiguicntc, cl método de contr<.¡l era esenci¿lmente inútil. En vista de estas obscrvaciones, cl auxiliar recomendó que el personal de l¡ gerencia particip¿rr¡ cn la formulación de programas de funcion¿micnto dc vent¡s, y tambidn para el establecimienfo de un conclujo
a r¡uc
EVALUACION DEL AMEIENTE DE TRABAJO Y DEL ELEMENTO HUMANO RESUMEN
Figura 9-3 Evaluación dol msd¡o ambienfe del t.abaio en venta¡ do la compsñír
xYz.
empeño de los vendedores dentro de territor¡or especíticos de vent¿s, la empresa está exper¡mentando ventai decrecientei causadas d¡rcctamenfe por este nuevo método de evaluac¡ón det
Secc¡ón del Ambiente de Thbajo y del Elemento Humano del Cuestionaúo de Auditorh Administt¿t¡va
st I
II.
No
Pregr]nta
s.B.
6
rend¡mieñto. El progr¿ma d€ desempeño en venlas rec¡enlemente establecido fálla eñ motivar a los vendedores, d¿do que 5us comis¡ones hán d¡sminu¡do en muchos ca¡os.
CONTROL DEL ELEMENTO HUMANO
nuevo programa de control de ventas. Ahora la gerenc¡a permjtirá
B. Med¡o Amb¡ento del Trabaio (Oficina o Fábric¿) E'/aluació n del desempeño : '1. ¿T¡ene la organ¡zaqión un programa de evaluac¡ón del trabaio
real¡zado?
2.
¿Se enfoca
el programa de evaluac¡ón del tra-
--L
bajo en:
á. el trabaio ind¡v¡dual
para cumplir las metar
deseadas?
b.
eldesempeño ¡nd¡v¡dual €n unc¡ertopuesto? 3. lProporciona el programa de evaluación del desempeño un medio de obse¡v¿ción de los subordinados para ¡deñtif¡car a¡ personal p¿ra: a. aumentar mér¡tos? b. oromocionesT c. translerencias?
X
x
x X
-.x
d. despidos? 4. lAyuda el programa
5.
de evalución deldesempeño al gerente en el cumpl¡miento de la función más ef€ctiv¿ de consejeroT ¿Ayuda el programa de evalu¿c¡ón de la ctuación al gerente de la compañla a espec¡ficar las necesidades do desarrollo del perronal que tiene
posib¡lidades de promoc¡ón? ¿Motivs el programadeevaluacóndeldesempefio a los empleadoi proporc¡onándoles retroal¡mentación sobre €l trabaio que rea¡¡zaron? 7. ¿Establece el p¡ograma de evaluac¡ón d€l rendim¡ento una base de ¡nvest¡gación V referencia p¡ra las decis¡ones de pefsonal? 8. ZSe equiparan los métodos apropiados de evaluación con las metas de trabaio dese¿das7
6.
Comen tari os al Cues
P¡egunt¡
I
a
los vcndcdorc5 ¿yudar ¿ fiiar los controlcs y las normas. Esta part¡c¡pación de los vendedores contribuirá no sólo a asegurar su cooperac¡ón, sino también a crear un sentido de obligación p¿ra superar ¡as normas. Los vendedores tamb¡én encontrarán que los informes son útiles en cuanto que les revelan las fallas en su trabaio. Por consiguiente, la re-
X
comendac¡ón de hacer particip¿t a los vend€dores en el programa para €valuar el funcionamiento de venias resolverá el problema básico asi como los srhtomas relac¡onados con dl. En esta sit.uación, la participación sirve par¿ benefic¡ar a la compañía y a los vendedores. La compañía gana med¡ante el incremento de ventas y ganancias, y los vendedores med¡ante el aumento de sus com¡siones. El resultado es sim¡l¿r al enfoque de "confrontación" para resolver conflictos, en el cual un int€rcambio abierto de información y solución de diferencias trae como resultado que ambas parles ganen.
-
RESUMEN
X
En este capr'tulo, el tema princ¡pal ha sido el medio ambiente de trabaio y el elemento humano como parte fundamental del cuestionario de auilito¡ía adm¡nistrativa. Las principales secciones de esta parte del cuestionario (despuds de la presentac¡ón de todas ¡as áreas funcionales en los capÍtulos anteriores) son las sigu¡entes: L La estructura del tra.
X
X
X
x
t¡ onario I Respuestes Negativasl Dcb¡do al alecto adverso de este programa de valoración de vendcdor0s, ésta respuesta af¡rmat¡va neces¡ta expl¡cación. Aumue el programa ha s¡do implementado recientemente para evaluar elder-
bajo, ll. Estructura informal.rlll. Control del elemento humano. El desglose sirve para destacar aquellas áreas que no están funcionando de acuerdo con las metas predeterminadas de la organización, debido en parte o por completo a l¿ ineficiencia admin¡strat¡va. También se ha puesto de relieve en este capítulo la aplicación de csta parte dcl cuestionar¡o de aud¡toría adm¡n¡strativa a problemas sclectos de la compañÍa XYZ, principalment€ los amb¡€ntes computa. r¡zados de oficina y del traba¡o en ventas. Como ayuda al cuestionario, las deficiencias oper¿tivas de la gerencia sc detectaron y clim¡naron a fin de ¿lcanzar las metas de organiz¿ción originalmente propuestas.
10 Evaluación del sistema de inf ormación
UN cuESTtoNARto DE
AuDtroRtA ADMtNtsrRATtvA para evaluar un sistema
de información (Sl) proporciona un marco básico para determinar el grado de control gerencial y operacional sobre el slstema de computac¡ón. Ciertas circunstancias atenuantes como los desastres naturales pueden ligarse a un sistema de computación, creando la necesidad de preguntas e investigaciones no cubiertas en esta parte del cuestionario.
Al
revisar el sistema, la persona que lo haga debe ejercer su criterio al respecto. Se le agreguen o no preguntas ad ic¡onales, el cuestionario está diseñado para determinar si al menos se mantiene un mínimo de control en un s¡stema de información. Las princ¡pales secciones del cuestionario para el s¡stema de ¡nformación (ver figura 10.1 ), son:
l. ll. lll.
Controles al departamento de computación Entradas, programas y controles de salida. Controles interactivos y de seguridad.
.
Nótese que podrían haberse agregado secciones adicionalcs, ¡xrr elemplo, controles de equipo. Como se indicó, sin embargo, kr <¡uc r,r. presenta es suficientemente ampl¡o para detecta r def¡cicnci.rs les y operacionales de un sistema de información.
¡¡e
rtr
r
e
i.r
La presentación del cuestionario de aud¡toría ¡
el s¡stema de información, va seguida dc dos mucstr¡s rlt: .r¡rlicacitin 241
EVALUACION DEL SISTEMA DE INFORMACION
UN CUESTIONAR¡O DE AUD¡TORIA ADMINISfRATIVA
C¡pltulo 10.1 Cue¡tionario de 6uditoría adm¡niltfativa: s¡rtema de información.
sl L CONTROLES
NO
sl
c. analistas de i¡rtemas y programadores? d. superu¡sorei de computación y ¿ud¡to¡ei? e. pt ogramas y reg¡stros grabados (c¡ntas v d¡s.
S.R.
DE DEPARTAMENTO OE CO¡¡PUTACtON
2. 3.
co¡)? tSe c¿mbia frecuentemente a todos los progra. madores y operadores de computadoras a má. qutnas y programas dilerentes? ¿Se ptoh¡be al pet!onalde s¡itemas y programa. c¡óñ operar las computadoras para corridas re. gulares de procesamiento d9 datos? lHay un auditor interno para ver¡ficar lasopera-
4.
¡. cr¡i{$q&!9!-99rcjsl9s
l.
¿Dirige el departamento de computac¡ón un qerent€ cal¡f¡cado? ¿Son adecuados los planes a l¿rgo plazo delde, partamento de computac¡ón p¿ra alcanzar los objetivos de la compañfa? ¿Rea¡iza la gerenc¡a ampl¡os planes de computa-
5. 6.
c¡ones
ción pa¡á maneiar el futuro crec¡miento de la
4.
compañla? ¿Emplea la gerencia aparatos y computadorai, asl como programas y datos normalei en sus operácione3 de computación?
para todas las actividades PO fuer¿ del deDartamento de comput¿cjón? 2. ¿Hay estandar¡zac¡ón para tablas con ltuiogramas de slstemai y programas? 3, ¿Están estandar¡zadas las técn¡cas de prográm6cióndentrodeldepartameñto de programac¡ón? 4. iHay procedimientos est¿blecidos p¿ra frrueb¿s de progIamas? 5. ¿Se han comp¡l¿do en un manual de comouta. c¡ón todor los proced¡mientos estandar¡zadoi? 6. ¿Está ¿l corr¡ente el manual de computac¡ón? 7, ¿H¿y procedimientos establecidos para nacer c¿mb¡ot en los programas?
el liderazgo necesario para obtener los fondos
que neces¡ta para apoyar operaciones efectivas de computación? a su personal la gerencia de s¡stemas de información para que h€gan un traba¡o efect¡vo proporcionando el nivel deseado del serv¡cio de procesam¡ento de dátos?
6. lMotiva
8.
gerencia de si¡temas de información
el control necesirio sobresus operacionesen for, ma lal que puedan ser detectados fr¿ude, robo o descu¡do! en los métodoi y proced¡m¡ento3 de procesami€ñto de datos (PDl? lEmplea la gerencia de sistemas de ¡nform¡ción las medidas adecuadas de seguridad para m¡nim¡¿¿r el fraude, el robo y los descuidos?
n.qrc.9rE99iq!. 1. ¿Funciona el departamento de computac¡ón c(y¡o una un¡dad separada, r¡ñ control directo
2. 3.
sobre los activos de l¿ comoañf¿? ¿Está ub¡cado centralmente el depart¿mento de computac¡ón para un mejor uio? ¿Ertán ub¡cadoi los siguientes grupotde personal dentro del depart¿mento de computación, org¡nizat¡va y fls¡camente separados unos de
8. ¿Se documentan ¡nmed¡atamente todos lor
-
camb¡os en los programas, incluyendo la razón oara ellos?
II. A. CONTROLES DE ENTRADA A. Consideraciones Generales: I . iRequiere la ge¡encia de sistemas de ¡nformación que los cont¡oles de entr¿da se¡n parte
2.
ot¡oii a. perforistas?
b.
operadores de comn,ta.l.¡.
r.)
del departamento de comoutac¡ó¡?
C. Métodos y Proced¡mienros: 1. ¿Hay proced¡m¡entos establec¡dos po¡ escr¡to
5. {Ejerce la gsrenc¡a de r¡stemas de ¡nform€ción
7. lEjerce la
249
3.
¡ntegral de su ri5tema de ¡nformac¡ón? ¿Est¿blece la gerenciad€ s¡siemasde ¡nformac¡ón que loi nuevos contro les de entrad¿ refle. ¡en l¿s condiciones camb iantes de los métodos y procedimieritos de entrada, desde el procedimiento por lotes hasta uñ modo interactivo? iRequiere la gerencia de s¡stemasde informac¡ón que los controles de entrada comiencen
NO
s. R.
lrr" "
LVALUACION DLI 5ISITMA DL INFORMACION
st No 4.
con los primeros métodos V procedimientos de procesos de entrada? lSe revisan per¡ód¡camente los controles de entrrda por una tercera entidad independiente, como consullore5 o aud¡tores en PD (procesamiento d€ dalos), para garanti2ar que sirven pa¡a el propósito para el cual fueron establecidos?
B. l\rétod
1.
os de
Verif¡cación:
t"dos los campos de datos im"er¡f¡c"n porlantes por tarieta perforada o cinta de pa' pel para asegurar la exactitud de Ia ¡nforma' ción de entrada? 2. ¿Si el med¡o de entrada no es ni tórieta perforada ni c¡nta de papel, es adecuado el grado de exactitud? 3. iEs adecuada la ver¡ficación que se realiza cuando se ut¡l¡za equipo de cor)ve¡sión y de lransmisión de datos para convertir o transm¡. tir datos (entfada)? ¿Se
C. l9¡9lq1d.e*C9¡¡¡ql!q!¡¡¡¿d ¡ : 1. ¿Se establecen totales de control porlotesan' 1es de mand¡r d¡tos ¿ la comput¡do¡a? 2. ¿Si no se ut¡lizan totales de co¡rtrolpor lotes, hay algún olro medio para establecer elcontrol de entrada, como totales desglosados o lotales por conteo de grabacrón7 3. iSe numeran y cuentan antic¡p¿damenle to. dos los documentos de eotrada en una cuenta ¡ndeperrdiente en for ma t¡l que todas las tr ansacciones recibidas sean procesad¿s? 4. ¿Se f¡¡a responsab¡lidad por errores en los documentos de entrada en forma lal que se pue, da emprender acc¡ón correct¡va? 5. ¿Se controlan los métod05 correctivos deerrores de entrada adecuadamente par¿ asegurar que l¿ corrección real y la repet¡c¡ón de entrada al s¡stema se cumplan?
D. €-lt_Sr.el:sq¡gljs,
1.
2.
¿Contier)en Ias et¡quet¿i exterrras sufic¡ente información para su uso efectivo? iHay urr procedimiento ad€cuado para docu' mcnt¿r las etíquetas de cintas m¿gnéticas y
UN CUES
T
IONARIO
DI
AU DI IO RIA AD1\4IN
I\
I ITA I
IVA
sl
s.R. paquetes de discos dent¡ o del área de computación?
II
b. CONTROLES PROGRAMADOS A. 89!sEl.¡-q-ee!.
1.
¿Requiere la gerencia de s¡stemasde informa'
ción controles Programados? 2. lComprende plenamente e implem€nta los controles progr¿mados el personal de progra_ mac¡ón? 3. ¿Revis¿ periód¡camente los controles progra_ m¿dos una tercera ent¡dad independ¡ente,con' sultores o auditores, para asegurar que s¡rvan al propósito p¿ra el cual fueron establecidos?
y Chequeos de Validación: iSe usa el chequeo de secuenc¡a para verilicar los datos de ent|ada proporcionados? 2. ¿Se checan los campos de datos en cuanto al t¡po correcto de datos: los caracteres numéricos, alfa, cero, blank y especiales? 3. ¿Los números de código como los números de cuenta y de inventar¡o, utilizan la 1écni_ ca de dígitos auto-ver¡ficables? 4. ¿Se ut¡lizan pruebas de lÍmite o de razonab¡-
B. Pruebas
f.
lidad cu¿ndo se necesitan? 5. ¿Prueban los p¡ogramas los datos de enlrada para validar códigos, y se proporc¡onan mar' cas impresas o pausas cuando se detectan cÓ' d¡gos invá¡¡dos?
6. ¿Utilizan los progr¿mas puntos de chequeo 7.
cuando se debe recomenzar el procedimiento después de su arr¿nque ¡n¡c¡a¡? ¿lncluyen pruebas las rutinai de cargado de la computadora para veril¡car la carga exitosa de un pr ograma de computación?
c. Iggle. !9glll9!!9 J9r!9999I9, 1. ¿Proporc¡onan los programas de computación continuidad de control de entrada (es decir, totales por lote, totales de soporte y lotales de conteo de gr¿bac¡ón)? 2. ¿Se ut¡lizan l¿s sigu¡entes técn¡cas de control en los d¡versos programas de computac¡ón:
a.
saldos totales?
No
2St
UN CUESTIONARIO OE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
sl
EVALUACION DEL SISTEMA DE INFORI\4ACION
st
No
ll. c. CONTROLES DE SALIDA b.
chequeo cruzado de saldos?
cd.
saldo a ceros? prueba de c¡fras?
A. Generalidades:
1. ¿Espec¡lica la gerencia de ristemar de ¡nfor-
3- iSe checa la terminación v exactitud de loi
el
proc€s¿-
2.
miento? ¿Está; por esqt¡to y baio control de personal autor¡zado lotcamb¡os en las tablasde progra' mac¡ón asl como otros datos de traba¡os co' m6n¡adot? 5. ¿Se conseruan los cambio3 de programa p¿ra
3.
d¡versos exped¡entes duranle
4.
auditorl¿? ¿Hay un proc€dimiento en llnea paradetectar
6-
y arreglar las porciones malas doc¡nla magnó'
4.
t¡ca?
graban Y ie conservan para aud¡torfa tod¿r la¡ detenc¡onei, excepto la term¡nación
7. lSe
del trabaio?
Tot¡les de Control de Salida?
D. Etiquetas lntern¿5: r
.-Zieñ6ñ1as etiquetas de los encábe¿ados súf¡'
i-¿ñ;ae.
tatones de etiquet¿s contienen intor' mac¡ón adecr¡ada: cuenta de block, cuenta de grabación, totale$ de dator y f¡nal de eti' queta?
3. lPrueban tos progtamai las etiquetas de enca' bezado y los talones cada vez que se coloca 5e
detecta el finaldel disco
E. Rut¡nas para errorei:
2. 3.
Control por Excepción: l. ¿Se investig¡n inmed¡ata y adecuadamente todos los ártfculos de excepción?
2.
e
3.
un p,ograma adeclrado de proc€dim¡entos pata identificar, corregir Y reprocesar los ote!? ¿Están todas las instrucc¡onet a los opsrado' res de computadora por elcl¡to p¿ra un con_
trol efect¡vo del procesamiento y pafa
el
m¡¡reio de condiciones de error? lSe advierte ¿ los operadores de consola que no acepten instrucciones orales y que no contacten d ¡rectamgnte a loiprogram¿doreic{an_ do ie encuenlran errores?
¿Se toman medidas dentro del s¡stema de inform¿c¡ón para reconstru¡r exped¡entes en c¿so de que lot actuales se dañen o destruyan? iSe guardan las transacc¡ones correspondientes en forma reproces¿ble para operaciones
r d€ emergencia?
i.lHay
3.
l"s datos de salida con
baciónl?
de obsolecencia?
?. ¿Lor
2.
".mp"-.s"
los totales predeterrhinados (totales por lotes, lotalei de soportes, o tot¿lesdeconleo de gra-
c¡ente ¡nformación: ¡dentif¡cac¡ón de progra' ma, íúmero de bob¡na, datoi creados y datos
una cinta o disco y o cinta?
mac¡ón los controlei de la sal¡da? ¿Establece la gerenc¡a de s¡slemas de inlormac¡ón nuevos controles de salida que refleien las cond¡c¡ones cambiantes de los métodos y proced¡mientos de ral¡da, desde un modo de procesañ¡ento pof tandas hasl¿ un modo ¡nteraciivo de procasamisntoT ¿Requ¡ere la gerenc¡a de sistemasde informa. c¡ón que los controles de sal¡da formeñ parte integral de ru ¡istema de información? ¿Reviia periódicamente los controles de sal¡da una tercera entid¿d ¡ndepend iente, 60nsul. tores o ar¡d¡tores de PD -procesam¡ento de datos-, para asegurar que sirven al propós¡to para el que fueron creados?
¿Se tom¿ ¿cc¡ón correct¡va para todos
loi
ar-
tlculos de exceDción? ¿Hay un¿ verific¿ción periódica delexpediente principal de b¿lances,talescomo inventar¡os
y nóminas, p¿ra co¡reg¡r datos erróneos y checar l¿s irregularidadei? D. ci4r9L!9br9 !-j!!9!!9t9!9!-C"9_qp9!eq.9res: '1. ¿Se ¿pl¡c¿n procesamieñtos para prev€nir el acceio de oper¿dorei u otro lipo de per¡onal
No
s.R.
l_U^Cr()N I)L L st5 tt.l\.1^ DL
LV
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sl
lNt()ttMA(:l0N
¡lo
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5 I
loNA
r)o autori¿ado a los pfogramas paf ü evitar frau-
¿Con¡Úola
y
revisa el person¿l ¿s¡gnado p¿¡a
ello, auditores internos por ejemplo, los im-
3.
presos de conso¡a?
radores se apegucn ¿ los procedimientos de procesamiento?
4. zHay r.rna auditorl¡ pe¡íódic¡ por sorpres¡eo la s¿l¡ de comput¿do¡as para checar las ine gularidades del progr¡ma cometidas por los
to l) L Au
t) | t () t(
tA
^t)t\l
l tJ
s.R.
da de datos en las actualizacion0s
des?
2.
I(
conc(¡-
rrentes? 2. LSe utilizan contraseñas y listas de autor¡dad para asegurar los datos? 3. lHay una ruliná de mon¡toreo que cuenta el número de inlenlos ¡nfructuosos {d¡9amos 3 ó 4) por enrrar al sistema y quc inicie un procedimiento para manejar la dificultad?
D. Cojllroles de diagnóstico: 'I
operadores?
.
junto programa para el de supetvis¡ón deteccon ¿Se usan los programas de diagnóstico
t¡r
lll. ¡.
CONTROLES INTERACTIVOS G_
en_eralidades:
l.
¿Requ¡ere con¡roles ¡nter¿ct¡vos la gerenc¡a dc s¡stemas de información? 2. ¿Entiende e ímplement¡ plenamente el per. sorr¡l dc s¡slemas los corrtroles interitctivos? 3. iRevisa un¡ terce¡a entidad independier)te, consultores o audilores, periódicamente los controles inte¡act¡vos, p¿ra asegurar quesir. van p¿ra lo que fueron est¿blec¡dos7
qllgqlgs 9I lq1r.e¿!_e plgcgqqlgt !q: 1. ¿Cuándo se ut¡l¡zan te¡minales de enlrada v salid¡
par a la
transmisión de datos,
las siguientes técnicas de
V a¡slar las cond iciones de error par a una acción correctiva adecuada? 2. ¿Hay sL¡f¡c¡eotes controles p¡ ogramados, ¡is tos para m¿nejar las s¡gu¡entes cond¡ciones: a. recomenzar el programa en cuestión? b. volver a ejecutar la ¡nstrrlcción fállida? c. cont¡ol para un error de rutina? d. dirigir a otro sistema en liteaT e. aislar parte del s¡stema? f. dete¡er el s¡stema? 3. ¿Se determinan puntos de chequeo conforme el procesamiento avanza para facilitar el recom¡en20? 4. ¿ Hay un m¿nualde proced imientos de emergenc¡a para manejar un paro en el sistema de computac¡ón?
se usar.t
control:
a.
¡dentificac¡ón de mensaje {ident¡f¡c¿ cada mensa¡e recib¡do por la computadoral? b. control de trdnsmisión de mensaies (:rsegura que todos ¡o5 mensa¡es transm¡tidos scan recibidos en re¿lid¿d)? c. chequeo de la paridad del mensaje {verifi. ca la exactitud del mens¿ie enviadol? 2. ¿H¡y control ¡decuüdo sobre las term¡ ales en el c¿so de que se¿ necesJrio retr¡nsmjtil los d¡los? 3. ¿Se co'rtrola ¿decuüdamente el acceso a la inform¡ción conf idenci¡l?
C. qgl't,ilE, q9 pfglgcción de daros: f. iFuocion¿r¡ los progfamas de protección y super visión p¡rir evitrr elproblem¡depérdi
III. b. CONTROLES
DE SEGURIDAD
A. Consideracioñes Generales: 1
.
2. 3.
¿ Requiere controles de seguridad la gerencia de s¡stemas de informac¡ón? ¿Entiende e implementa plenameñte el personal de sistemas los controles de segur¡dad ? ¿Revisa periódicamenle una terceraentidad independiente, consultores o auditores, los contro¡es de seguridad para asegurarse de de sirven para lo que se cre¿ron?
B. Considerac¡ones específ¡cas:
i.
tSe gu¿rda-n 6a;tóAienres principates bajo condiciones que proporcionen protecc¡ón razonable contra daño o destrucción)
EVALUACION DEL SISIEMA DE INFORMACION
sr NO s.R. 2. ¿il¿y un registro de todos los programas de computación en uso quc ¡ncluya un nÚ' mero de ident¡f icacón, fecha y descripción?
3.
¿Están todos los programas de computación adecuadamente documentados?
4.
¿56 guárdan en los arch¡vos de la b¡blioteca
5-
6.
los programas de comput¿ción y los mat€' r¡ales de apoyo y se prestan a las p€rsonas sólo con autor¡zac¡ón escrita? ¿Seda mantenim¡ento apropiádo alequ¡po? ¿Se rev¡sa el equ¡po para enconlrar rrregu_
lar¡dadei?
7.
¿Se limita la entrada a la lala de computadoras a los operadores y al p€rsonal autor¡_
z¿do?
8. 9.
¿Hay procedim¡entos para ev¡tar una nue' va ut¡lizac¡ón prematura de c¡ntat magné_ ticas y discos? ¿Hav controles adecuados para ev¡tar can-
celac¡ones prematuras de datos d€ cintas
10.
11
.
12.
magnéticas Y d¡scos? ¿Hay una polít¡ca establecid¿ para el retiro de bob¡nas de c¡ntas magnét¡cat con erro_ res exces¡vos de lectufa o escf¡tura? ¿ Le da servicio al sistema de computadoras un equ¡po calif¡cádo de ¡ngenieros, sobre bases regulares? ¿Se mantiene la temperatura y l¿ humedad
espec¡ficada Por los fabricañtes?
COI\,I
ENTA RIOS SOBRE EL CUESTTONA RIO DE L SISTEA4A DE IN
FORI\4ACtON
257
eficiencia o no cn cl dcpartamento. La falta de control efcct¡vo ind¡ca problcmas potencialcs. Al evaluar la organizac¡ón del depart¿mento de computac¡ón, sc trata de encontrar una posiblc colusión cntre Unos y otros miembroS dc¡ pcrsonal de procesam¡ento dc datos. Las personas que opera¡t programas dc computación quc ellos mismos han cscrito son invcstig¿das cxhaustivamcntc. Un control cfectivo cxige que las act¡vidildcs dc
computación scan distintas y estin scparadas una dc otra, Los métodos y proccdim¡cntos dcntro dcl dcpart,rmcnto dc computación sc cv¿lúan lra'sicamentc tenicndo en cuenta la estandar¡z¿ción y documcnt¿ción. 5c plantean preguntas respccto a los proced¡micntos cstablccidos al mancjar sistcmas y operaciones. Es dc suma ¡mport¡nc¡a cont¡r con documentación suf¡ciente. A menudo, el personal de sistemas olvida estc aspecto importante cn favo¡ de las tarcas de proccs¡m¡cnto dc datos más aprcmiJntcs. La falt¡ dc controlsoorc los mitodos y proccdim¡cntos dc proccsam¡entos dc datos rcleja la a
dm¡n isl r¿ción dcl dcpart amcnt o.
Controles de entrada y de salida programados La sccción | | conticnc prcguntas para evaluar la cntrada, los programas y Ios controles dc salida dcntro del sistcma de información. Dcntro de cada área sc toman en cuenta aspectos generales adm¡n¡strativos. Debido a que el resto dc las áreas son técnicas, se presenta más adclanre una brcve dcscripción dc c¿da árca. La5 prcgunt¡s rcspccto a controlcs en trada, progranrados y de salida, ademís dc las relativas a las carac¡erist¡cas gcnerales, sc or¡entan hacia los aspectos operativos dc un sis-
dc
tcma dc lnfornración. para la compañía XYZ, orientadas hacia el departam€nto de computac¡ón y de contro¡es de seguridad. COI\4ENTARIOS SOBRE EL CUESTIONARIO DEL SISTEI\44 DE INFORMACION . , .;,trohs dcl dcpartamento de computación L¿ scccit'rn I dcl ct¡cstionario sc enfoca a las consideraciones generalcs más la organizaciritt dcl proccsamicnto de datos y sus métodos y proccd¡micntos (lc ct¡ntrol. Il propósito de la sección cs detcrminar si hay
Controles de entroda
El control dc datos dc cntrada dc la computadora, se define como el con¡unto dc controlcs proccsalcs ncccsarios para mancjar los datos fuera dcl área dc computación. 5c dcbe tener un cxtremo cu¡dado cn el nraneio de cstos datos, ya que los datos de entrada son la fuentc más prob:blc dc crrorcs cn todo el sistcm¡ de información- Si surgcn crrorcs cn algún lugar cntrc el punto de origcn y la cntrada al equipo dc computación, scrin irrastrados a travis de todo cl sistema. para mantencr los crrores al mínimo, los siguicntes controles procesalcs cstín dispon¡blcs p.rra un sistema de rrrformación: métodos dc vcrif¡, cación, tot¿les dc control dc entrad¡ y ctictuctas cxtcrn¡s.
EVALUACION DEL SIS] EI\IA D€ INfORMACION
COI\IENTA RIOS SOBRE EL CUES f IONARIO Df:L 5t5 I Ll\1;\
l)l lNl oRl\l^( lr )N
.l5e
lllétodos de verificoción. Es absolutamente necesario cierto grado rle verific¿ción dc la cntrada para obtener rcsultados consistentes y co n fi¿b les. E I grado y lo s métod os enr plcados se d etc rm in an me jor com' parando cl nivel de los errores no detectados contra el costo de la ve¡ific¡ción. Sólo de esta manera pueden asegur¡r los mecanismos de vc¡ilic¡ción l¿ prccisión v v¡lidcz de los (li¡tos dc cntrJda. Los mdto' dos de verificaci
los costos de programación y tiempo de máqLrina ¡ror urr l.rrlo y cl ,rrr mento de exactitud obtenido por el otro. En el c¡so dc conlrolcs ¡rro gramados en línea, se dcben tomar tamb¡én cn cucnta l¡ c¡p.rci(l,r(l (10 programación de la sección de procesamiento de clatos, los rcqUcri m¡entos de una corr¡da en particular y la capacidad dcl cr¡Lri¡ro. Dado que la mayoría cle las aplicaciones a la computador¡ sor) Ire,
nisma. Su función es comprobar la cxactitud dc los datos
ria de programación. Si hay sufic¡ente espacio disponible para ¡nslrucciones dc programa, cl programador debería incluir cuanfos controlcs
que
son convcrtidos cr'r un lcnguaje aceptablc :r l:r conrputaciora. Totoles de control de entrada. Los totalcs dc control ouc avuclan a determinar la exactitr¡d dc los datos (lc cnlr¿da, gencralmcntc sc obtienen de las cintas dc sunradora o cle los to¡alcs establecidos cn los d eparta me ntos q uc los or¡ginan. U n d i:cño c uid ¡closo dcl siste ma pued e proporcionar alto nivel de cxactitucl con poco csluerzo y gasto ad¡cionales. Los totales cle control (totales pof lotc, tot¿lcs de control y totales por conteo de reg¡stro), se tom¡n Lrsualmcnte por lotes o como grupos de documcntos fuente. El método más común para asegurar la cxactitud dc las cntradas. es hacc[ lotes con un control de totales. Et¡qLretos exlernos. Las etiquetas cxtcrn¡s, otra forma de los controles de cntrada, son etiquetas visiblcs que sc añaden a una cinta magnética o a un clisco. Sobre la et¡queta se puede cscribir información que identifique cl contcnido,la cual pucde incluir: nombre dcl proceso, tipo de informaci
nadas por las velociclades dc las un idades de en trada/salida, generalme rr te cl proces¡dor central t¡cne tiempo más quc suf¡ciente para poncr cr¡
marcha los chequeos de control necesarios. Por tanto, el número dc los con troles programados depende
d
e la can t idad d ispon ¡b le
d
c mc mo-
sean necesarios. Pucdcn clasificarse como s¡gue: pruebas y chequcosdc
validación, tolales de control de computadora, ctiquetas internas, y rutinas de error. Pruebos y chequeos de volidoción. La validación comprcnde una scrie de chequeos
y pruebas que se pueden apl¡car para ver¡f¡car
la en-
trada, el exped¡ente y los datos calculados durante la corrida de procesamienlo del computador. Dicha validación incluye chequeos de secuencia, pruebas de modo dc caracter, pruebas digitales auto-regulablcs, chcqueos límite, pruebas de validez dc código, pruebas de transm¡sión en blanco, pruebas de alteración y puntos de chequeo. La inclusión dc todos o partc de cstos controlcs de proccsam¡cnto dependc
dcl programa mismo. Totoles de control de computodoro. Los tolalcs dc controj dc computadora son una continuación de las tdcn¡cas dc control dc cn¡rac¡;r descr¡tas prev¡amentc. controles por lote, soporte o portotalesdegrQ bodoro. Los crrores dcscubiertos por cualqu¡era dc cstas tdcnicas r¡e control durantc cl procesamiento en la compul.adora se puedcn manc jar como lo rcquicra el programa. El grupo cntcro dc datos sc pucclc rcchazar inmediatamcntc o sc lc pucde dcjar pasar a través dcl proccsamiento normal. En este último caso se acostumbra almaccnar l¡rs cond¡c¡ones del error e imprimir e I informe.Hay técnicastot¡liz¡dor¡rs adicionales dc computac¡ón quc controlan durantc cl proccs.rnricrrtrr, como control dc s¡ldos, chequeo de saldos cruzaclos, s.rlclo.r ccr{)., y cifras de prueba. Et¡quetos ¡nternos. l.a et¡queta interna cls
Lrn
disco o t irrl.r rr.ll
¡r,
t¡ca(jsunaampliacióndolosdatosdcl.rct¡(lucl¡tt.rlr.rrr,r',,.¡rrrr,l,. cscribir c¡crt¿ in form¡ción dc idcnt ific.¡cir'rn c¡r t:lrli.,r r ¡ , ¡ ¡ rr r.r y .,i I,,, nc bajo cl control dcl progritma ric la corl¡trrt.rrlrrr.r ( ()¡r,r I'r rrrr | ¡ | t:r'.
EVALUACTON DEL SISTEMA DE INFORMACION
tro. Antes de que empiece el proceso real de computac¡ón, el programa lee la grabación inicial para asegurarse de que sc ha montado el disco o c¡nta magnética correctos y que se ha colocado en el equipo de entrada adecuado. Si la computadora se detiene,e indica un disco o cinta incorrccta de entrada, entonces se presentan una de dos posibles condiciones de error: o se está utilizando el dispositivo equivocado de cntrada, o l¿ etiqueta externa no corresponde a la etiqueta ¡nterna. Rutinos de error. Hay diversas maneras de maneiar las rut¡nas de error. El método más común es tratar la rutina de error como parte integral clel programa almacenado intern¿mente. Si se detectan errores como rcsultado de.los chequeos de validación, de las pruebas de procesamiento y de los totales de control de computación, el programa puede ordenar a la computadora que almacene los datos, perfore una tarjeta, ¡mprima los datos o indique algún otro método para resaltar la condición del error con el obleto de maneiarlo externamente y corregirlo. Bajo n¡nguna circunstancia debería detenerse la corrida del procesamiento. Esto contrasta con las rutinas de error que paran la computadora en problemas graves. Los prob¡emas que requiercn que se pare la computadora son: gue el expediente en cinta magnética esté fucra dc secuencia, que las tarjetas dc entrada cstin fucra dc sccuencia, que se hayan perdido bits magnéticos de datos o quc se hayan dirigido a d iscos magnéticos ¡ncorrectos.
Contoles de sol¡da El papet de la comp utadora 'como un centro de control se acentúa cada vez más cuando están prescntes los controles de salida. M¡entras los controles de entrada aseguran que todos los datos sean procesados, los controles de salida aseguran que los resultados sean confiables. Esto promuevc la eficiencia operacional dentro del área de computación con rcspccto a programas, exped¡entes de datos procesados y operacioncs dc máquina. Los controles de salida también aseguran que no se hava¡l hecho alteraciones no autorizadas a los datos m¡cntras que cstuvicron bajo el control de la computadora. Los controles dc salida se pucden clasificar como sigue: tot¿lcs de control de sal¡da, control por cxcepción y controf sobre la intervención del operador. Totoles de control de salida. las principales cateSorías para los totales dc control de salida, establecidos baio los controles programadoi y cle salicl,t ¡rriba mcncion¿(los, son csencialcs para cl control dc lor d¡tos 1lc s¡lid¡. El contro¡ dc salida fundamcntal es h comparación
COMENTARIOS SOARE EL CUESTIONARIO DEL SIsTEMA DE INTORMACION
de los totoles de control por lotes con las cifras que preced ieron la etapa del procesamicnto cn la computadora. Si los totalcs por lotes concucrdan con las cifras anteriores a la computación, probablemente la mayoría de los datos de entrada se procesaron con exactitud. (Sin embargo, cs concebiblc q ue dos o más errorcs internos se cancelen uno a otro, entonces los totales por lotes no representan un control perfecto). Cuando faltan los lotalcs dc control por lotes para ciertos programas, la comparación de los totoles de solido por soporte o lostotoles de conteo por groboc¡ón hasta cifras predeterminadas, proporcionarán validez a los datos. No importa qué enfoque de salida se use para los totales de control, el trabajo de comprobar su exactitud pertenece a un auotror ¡nterno o a un empleado designado para ello. El procesamiento de computación debería ser auditado periódicamente rastrcando las transacciones individuales desde cl departamento de origen a través de la computadora y los archivos relacionados hasra los totales de control de salida. Estas pruebas aseguran que los datos cstán siendo procesados con exact¡tud y de acuerdo con los métodos y proced¡m¡en los dc la compañÍa. Control por excepción. Los individuos responsab les d el control d e salida dcberian scr responsablcs también dc investigar las exccpcioncs. Estas excepciones puedcn incluir errores recurrentes, ¡nventarios excesivos, ventas a cl¡cntes que excedieron su límite de crédilo, precios más altos por compras de materias pr¡mas o desviaciones de los orecios qe venta cstablecidos. Si los programas de compulación están diseñados adecuadamen te para el procesamiento de art ículos de rutina y para las excepciones, la gerencia puede enfocarse en los datos exceDciona¡es para una toma de dec¡s¡ones más efectiva. Para auxiliar a los geren tes la
mayoría de los sistemas más adelantados de computac¡ón utillzan la técnica del control por excepción. Control sobre la intervención del operodor. El control de la inrcr_ vención dcl operador es un problema común a todas las ¡nstalac¡oncs dc computación. Generalmente, los controles programados no imp¡den que el operador dc consola interrumpa los datos que están s¡endo procesados e introduzca manualmente info¡mación a la computadora, Incluso si el programa almaccnado internamente posee una rutina para imprim¡r toda la información que ha rccibido, el operador pucdc ¿un suprimir la impresión en la máquina de escribir dc la consola. Sin cmbargo, s¡ un jefe encontrara desconectada la máquina de escribir. inmcd¡atamente se sospecha del opcrador. En los sistemas en quc se pucdcn efectuar cambios sin grabar una copia, aumenta la ncccsidad dc sur¡cr-
II,]
EVALUACION DELSISIIMA DT INFORI\IACION
vr5,r l.r opcr.rción dc la computadora. La investigación inclica que Ias intcrvcncioncs no ¡utorizadas cn l¡ consol¡ se m¡nticnen ¡l míninto tlorrc.ie lray rot¿ción dc opcradores de la computaciora y en p¿rticular rl¡rnclc se ejercen controlcs de salida sobre todas las formas impresas
(le ld comp utadora.
Controles interact¡vos y de seguridad Como en las secciones anter¡ores. l¿ última parte importante del cucs_ tionario de auditoría adm¡nistrativa para el sistema de información se cnfoca inicialmcnte en cons¡deraciones administrativas generales. Dcs_ pués siguen las preguntas sobre controlcs interact¡vos y de seguriclad. Deb ido a la n atu raleza técn ica de la mate¡-ia, se cx plican con más detalle los controlcs ¡ntcractivos y de segurjdad. Contro les ¡ nt era ct ivos
Los controles de los sistemas dc computación sc aplican a todc¡s los sistemas de computación, bien sean sistcmas dc proccsamiento por tand¿s o sistemas interactivos. 5in embargo,se neccsitan controlesadi_ crona¡es para asegurar un flujo adecuado dc inform¿ción en dos scn _ os d en tro de u n amb icn te interact ivo. De hccho, d ichos siste mas cr ean muchos problcmas nuevos que no se encuentran en sistemas de proce_ sam¡ento por lotes. Por cjcmplo, icómo sc puede hacer para que los d
datos conf¡dencialcs sólo sean accesibles para pcrsonal autorizado? iQué pasa con los datos en cl sistema cuando la computadora está fuera de servicio por reparación?. ZCómo se puedegarantizarlaexact¡tud con el procesamiento interact¡vo? Gencralntcntc lc¡s controlcs estarjn clctclminados por factores co_ mo los requerim¡entos dcl s¡stema, el equipo m¡smo, y las especificac¡ones de segur¡dad. Las árc¡s explicadas más adclante no lo abarcan todo, s¡no que son rcpresentat¡vas de los requerimientos de control encontrados en un sistema interactivo típico. Incluyen controle5 oe procesamiento en línea, controles de profección de datos v controtes
de diagnóstico.
Controles de procesm¡ento en línea- Los controles de procesa-
miento en lÍnea son necesarios porq ue los mensaies de y hacia los apara_ tos terminales de entrada o salida se pueden perder o confundir. Es posible que la term¡nal quede fuera de servicio durante la transm¡s¡ón o recepción de datos. Para prevenir el trabalo con datos incorrecros
COMENTARIOS SOBItI LL CULS I lONAltlO ULI- 5ls I I MA
l)l lNl l,l([l/\t
¡¡,¡
/
bajo estas condiciones, cl sistema debcría proporcir)rl,tr trrlirr,r',li l,rrI grama para comprobar los mcnsajes. Estas rutillns soll: i( l r l l r l ( r r , r de mensaje, conlrol dc la transrnisión dcl mcnsajc y cltcL¡trcrr rlc l.r ¡' r
r
,
,
1
r
rid ad del mensaje.
Controles de protección de da¡oJ. Los controlcs dc prollr:cirirr rlr' datos proporcionan respuestas a muchas pregunl.as intcr¡ctiv.rs. I .r', pfeguntas incluyen: zQué pasacuandodostransaccionessep.trari.rs lr.r tan de actualizar concurrentemente la misma grabación? iQuésc¡¡trri dad hay dc que los scgmentos de programa leídos que cstin cn l.r memoria de la computadora, no sean ieídos accidentalmente cn d.tto! pasados ya procesados? iQué procedimientos se s¡guen para impcdil cl acccso al sistema de personas no autor¡zadas? Controles de d¡agnóst¡co. Una de las dificultades de un sistem¡ interactivo cs un mal funcionamiento del equlpo o un error de programación que puede ocurrir durante las operaclones dcl sistema. El nlcj,-,r método es mantener operando al sistema, suponlendo que los problemas pueden ser superados. Este enfoque puede ser realizado si los programas de diagnóstico se usan para detcctar y a¡slar cond¡c¡oncs dc crror para una acción corrcctiva adecuada. Sin embargo, una vez quc se dcterminó el problcma, qucda a cargo del programa dc supervisión la rcalización dc ¡os ajustes. Puedc volver a comcnzar el programa cn cuestión, volver a eiecutar la instrucción fallida, cambiar el control a una rutina de error, iniciar un intercambio con otro sistcma, cerrar partc de¡ sistema o dctcner el s¡stema. Las trcs primcras opcioncs sc usan para superar problcmas de equipo y las últimas tres para contro¡:rr mal luncion¿micnto dc ¡pJr,rlds y máquin;ts. Con troles de seguridad Lc¡s controles del sistema de computación y del equ¡po son escnci¡lc\ para un buen sistema de información. Lo mismo puede d€c¡rsc dc l{}\ controles de seguridad. Básicamente, estossoncontrolesde las conlir) gcnc¡as no abarcadas por otros controlcs. Proporcionan un mcclic¡ p, ,r preservar los datos esenciales cuando es nccesario reprocesatlos y tttt.r protección contra los errores de computación clue !ro Puc(lrn scr (l('1.( tados de otra manera. Para
EVALUACION DEL SISTEMA DE INFORMAC¡ON
APLICACION DEL CUESTIONARIO AL DEPARÍAMENTO DE
COI\4PUÍACION 265
consistente. La mavoría dc las instalaciones de computación tienen los siguicntes contro¡es de scguriclad: control de progrrma, dc cquipo, de grabacioncs, anillos de c¡ntas y mantenimicnto prevent¡vo. Los controlcs dcl sistema de información y su relación con una computador¡ se resumen en forma diagramática en la figura 10.2,
nia afirmó que dos de los competidores de la compañía estaban procesando los pedidos en menos dc la mitad de tiempo. Dado quc este t¡po de problema podrÍa tener impacto sobre las ventas de la compañía en un futuro próximo, el vicepresidente de sistcmas de informac¡ón contrató inmediatamente los scrvicios de consultores externos en computación para cstud¡ar el problcma y hacer
Figura 102 Relación de los conltolcs del silema de inlormac¡ón con un compu' tador.
recomendaciones que se pudieran implementar sobre una base de emergencia. Para ayudarlos en su análisis, se comp¡etó ¡a parle del s¡stcma de información del cuestionario dc ¿uditorÍa ¿dmin¡strat¡va. De cudrquier manera, dado que no todas lasáreasson directamenteaplicables, únicamente se incluyó la subsección sobre los controles dcl dcpartamento de computación, como se muestra en la figura 10.3.
Controles de seguridad
F¡gur. 10.3 Evaluación de los oontroles del departamento de comDutac¡ón de XYZ.
le compañÍ6
t. CONf ROLES DEL OEPARTAIMENTO
DE COIVPUTACION
sl
A.
1. ¿Dirige el dep¿ñamcnto de computación
un
gcrente calif¡cado?
X
2.
¿Son adecuados los plancs a largo plazo deldepartamento de compulac¡ón para alcanzar los objetivos de la compañÍa? 3. ¿Tiene la gerencia ampl¡os planes p¿ra mancj¿r el crec¡miento futuro de la compañiá¡ 4. iEmplea la qerencia máluinas y programas actúales en sus operac¡ones por computadora? ¿Eierce la gerenc¡a de s;stemas de información
APLICACION DEL CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA AL DEPARTAMENTO DE COMPUTACION algún t¡e mpo, cl v¡ccpr€s¡dcnle de mercadotecn ¡a de la compañ ía XYZ expresó diversos comentarios detractores al viceprcsidentc de los sistemas de información en rclac¡ón con el tiempo requerido para el Ha ce
procesamiento dc un pcditlo de un cliente. Para ser más específico, el iiempo rcqucri,lo l)¿ra Proccsar un pedido en el almacén de zona de la compañt'a cs (le sictc días. En contrastc, clciecutivo de mcrcadotcc-
NO
Cons¡deraciones !lenerales:
X X X
el liderazgo necesario para obtener los londos necesar¡os para apoyar efect¡vam€nte las ope, raciones computarizadas? 6. tMotiva l¿ ger¡ncia dcl sistcma de inlormación a su persohal para que real¡ce un trabaio electivo, proporc¡onando el nivel dese¿do d€ ser, vicios de procesamiento de datos? 7. ¿Eierce la gerenc¡a de s¡stema de información el control necesar¡o sobre ¡us ooeraciones cn forma tal que se puedan detectár lraudes, ro' bos o la inexactitud en los métodos y procedi.
mientos de procesam¡ento de
datos?
X
X
X
LVAL UA(itON OLL 5tS I LMA
U!
tNt'OtdllAClON
sr NO 8.
¿
mínimo7
lantos en este rcnglón. X
Conlentarios aI cuest¡ona o Inespuestas Negat¡vas) Pregunta 2 Debido al tiempo más breve empleado por sus dos competidores en el procesamiento de Ios ped¡dos de los clientes, los planes a largo pla-
zo del departamcnto de computación no v¿n de acuerdo con lo5 Pregunta
4
't'l
modo de procesam¡ento por lotcs cn lL¡8¡r cle .tdt¡pl.t¡ l()" rrrrIvrrs 'rrlt'
adecu¿das para redu
cir fraudes, robos y errores al
l)l ( ()Nll'ol'\( lt)il
S.R.
E¡rt)lo¡ la gerencia del sistema de informac¡ón
l¡s n¡edidas de segur¡dad
AlLlcAcloN DLL !uLs llo¡'J^lilu /\l l)l I'A¡(l^NllNt('
objetivos de la compañ ía de proporc¡onar servicio rápido V conf¡able a los ped¡dos de los clientes. En la actualidad. la compañia ut¡l¡za sólo el qu;po y proced¡mienros de procesam iento por lotes para procesar los pedidos de los clienres, a pesar del equ¡po V procedimientos inter¿ct¡vos más nuevos, han cstrdo disponiblt!s v¿rios dños.
Las respuest¡s pos¡1¡vas J l¡s pregunlds 1 y 3 indicarr que el árca del sistema dc información estí b¡io una gerenc¡¡ capar y que el procesanricnto normal poI lol.cs prrcde n]tncj¡r el crcc¡m¡ento futuro del proccsam¡c n 1o de ciatos de I¡ contplrl íu. Dc cualquicr fornta,la pregun til 2 rcvcla ei hc cho de q ue los pllncs de I d eparta mc n to a largo plazo ncr son ¿decuados p;rra alcanzar lo5 ot)ictivos de la conrpariía. Específic¿mcrltc, e l método actualde proccs¡nt¡cnto dc pcdidos rcquicre cldoble de ticmpo que cl de los com pe t¡dores, Dc ahíque elobietivo de la cc¡mpañía de proporcionar un servicio cle entr¡d¿ rjpido a los ped¡dos de los clientes no se alc¡nce cu¿ndo se compara con lil competencia. De mancra sim¡lJr, lr rcspucsta a lJ pregL¡nta 4 indicl c¡ue la gcrcncia dcl sistema de información puede no scr lo suficientemcntc progresista en la adquisición de la más reciente maquinaria y lo últínro en programación y computación para mantener un alto niveldc scrvicio al cliente. El l¡rgo pcríodo del procesamiento dc los pedidos fue causado por la utilirac¡ón del equipo y proccdimientosde procesamiento por lotcs. Las prcguntas rcstantcs se contestaron en sent¡do afirmativ<¡. ra gcrencia dcl sistema de información ejerce el liderazgo necesario para obtencr los fondos que necesita para poner al día las operaciones de cornputación, motiva a su personal, ticnc sufic¡cnte control sobre su5 operac¡or)es para dctectar lraudc c incxactitudcs y utiliza controlesde scguridad apropiados. Sobre todo, el vicepresidentc a cargo de los s¡stemas dc información ha adoptado un enfoque trad¡cional en el pasa(lo p¡r¡ cl procesamicnto de pedidos, es decir, ha descansado en un
Recomendaciones para meiorar el departamento de conlt)t¡l¡( ¡litl
utilizar la informació n p recedcnte, los consultores cxtcrnos lt ¡cicr orr una rccomendac¡ón imPortante. Fund¡mentalmcnte, inlplic.t ctrrl)tcrl' der un estudio exhaustivo de viabilidad para determ¡nar la posibilid:td del sistema actual orientado al procesamicnto de lotes dc los pcdidos AI
que llegan, recmPlazándolo con un sistema más adelantado. Específicanrcntc, los consultores contemplan el uso de terminales "¡ntcl¡8entcs" que sean cap¿ces dc ¡nteractuar con un procesador p¿ra un proces¡miento cn línca. Todo dato vespcrt¡no cs canalizado de los almaccnes d e la co mpañ ia a las oficinas centrales. La manaña siSuientc la ¡nformación procesada sc transmitc de rcgrcso para surtir el pcdido. De csta manera, el período intcrno para proccsar un ped¡do de un clientc suma tres d ías: un d ía para proccsar el pcd¡do ut¡lizando cquipo interact¡vo de y hacia los almacenes de la compañ Ía, un d ía para programar y surtar el ped¡do para embarque y un día para cargar y embarcarlo al cl¡entc. 5i bien los consultores extcrnos confían que funcionrri este mecanismo para el proccsamiento dc pcd¡dos, rccomendaron un enfoque más sistemático y cficiente. El estudio de viabilidad propuesto ¡nclu' ye los siguientcs pasos: lnvest¡gac¡ón introductor¡(], que establecc el Srupo cle cstudio y define el alcance del estud¡o dcl procesamiento de pcdidos. Anál¡s¡s de s¡stemdt que incluye un análisis del actual sistema dc procesamicnto de pedidos, incluyendo todos sus problemas y excepciones.
lnforme explorator¡o o la gerenc¡a generol, sc dedica a desarrollar un informe que recomiende un sistema para proccsar pc.l¡ dos.
Diseño de s¡stemos, que subraya el diseño de un nucvo cqL¡il)() de procesamiento de pedidos, expedientes de datos y salidas iLtrt to con métodos y procedimientos adecuados. Selección de equipo, con Io cual concluye cl cstt¡(lio rlt vi,rbili dad con la selección del equipo adecuado de p[oc(:\,lrrri( rr lo irrlc ractivo para un procesam ¡ento cn | ínea dc los pt ilirlos r ¡trtr llr'1i,ttt de los cl¡entes.
EVALUACION DEL SISTEMA DE INTORMACION
Así sc cstablcció una rccomendación adecuada para superar el ticmpo cxccsivo quc se ut¡l¡za actualmcnte para el procesamiento de ¡rcd
idos.
departamento de computac¡ón en general estaba bien adm¡n¡straoo y que [a entrada,la entrada programada, y los controles intcractivos estaban funcion¡ndo como dcbcría esperarse, excepto cl control sobrc la intervenc¡ón dcl operador y unas pocas cuest¡ones pequeñas. 5¡n em-
APLICACION DEL CUEST¡ONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA A LOS CONTROLES DE SEGURIDAD El v¡ccpresidente ciccutivo de la Compañía XYZ acaba de lcer un art ículo sobre fraude comp utarizado. El art ículo mencionaba el caso de la Equity Funding Corporation of America, que reYelaba alSunas fallas en los nrótodos de control y cn la seguridad dc la computación. Algunos funcionarios de Equity usaron la computadora de la empresa para crear pólizas falsas de seguros y para inflar el estado f¡nanciero apalente de su compañía. El desplome de Equ¡ty Funding y c¡erto número dc cscándalos relacionados en otras organ¡zaciones, puso en claro ante para la Compañ ía c I vice presidcntc ciecutivo q ue hay una amcnaza real él vio que el perAsí, de computaciónm¡smo del centro XYZ dentro
y SOnal de s¡stemas, con sus conoc¡m¡entos altamente especializados su
pcr¡cia, adcmás del fácil acceso a las máquinas y programas de operación, pucde robar o defraudar a la compañía en tal forma que pueden oasar sin delectarse durante meses y posiblemente durante un período indcfinido dc t¡cmPo. En vista dc la losibilidacl cle un robo por mcdio dc computadora, fraude o algo similar cn el árca dcl sistcma dc información, acudió a auditorcs cxternos. En su rcunión con ellos, subrayó la necesidad dc ir más allá dc Ia auditoría normal y dedicarle al asunto una semana, durante el pcríodo de revisión del trabaio, tan sólo en el dePartamento dc computacióñ. A pesar de que esto ampl¡aba el alcance de laauditoría normal, cl viccpresidentc cjecut¡vo sintió quc el dincro gastado cn ¡nvcstigar csta área con gran detalle, sería beneficioso para la compañ ía, tcnicndo cn cuenta que la compañ ía fabrica y vende prod uctos de alta demanda cntre los consumidorcs, quc podrían ser fácilmentc vcnd¡dos
nor fucl.t. itores cxtcrnos traieron expertos de su em prcsa en proc€saEstando acostumbrados a rcv¡sar sistcmasdc comPudc d¿tos. micnto cl cuest¡onario de auditoría administrat¡va utilizaron t¿ción a fondo, dcl s¡stcm¡ dc inform¿ción quc aparcce en este capítulo (ver figura Los
1
APLICACION DEL CUESTIONARIO A LOs CONTROLES DE SEGURIDAD
o.r ).
aud
Dcspuis dc una rcvisión cxhaustiva dcl sistcma dc computaclon, los cxpcrlos rxtcrnos cn Prctccs¡miento dc datos, concluycron que cl
bargo, por ¡o que respecta ¿ los controles de seguridad que mostraron grandes dcficiencias no pod ía decirse lo mismo (ver figura 10.4). Una rcvisión de esta subsección rcvela diversas dcficiencias en cr funcionamiento dc la computadora. Como lo indica la respucsta ncgativa dc la prcgunta 4, los programas de computación y los mater¡ates dc apoyo conscrvados en la biblioteca de reg¡stros son acces¡b les a todo el personal de la compañía, permitiendo por tanto a cualquiera obtencr un programa y alterarlo. De mancra similar, cl departamento de computación t¡enc un método deficiente para manejar el tiempo de ra comprrtadora. Como indican las respuestas a las preguntas 5 y 6, aunquc se lleva un control diario del equipo, nadie comprueba para cerciorarsc que todo cl t¡cmpo dc la computadora se rcgistre. Así, hay muchos casos cn los que queda sin explicar el tiempo disponible de la computadora. Finalmente l¿ respuesta a la pregunta 7 indica que se ha visto a algunas personas no autor¡zadas en la sala de computadoras. Recomendac¡ones para mejorar los controles de seguridad La conclusión principal dc las rcspuestas ncgativas dc la figura 10.4 es que cl control gcrcncial sobrc la scguridad de la computadora dcja mucho que desear. En síntesis, é5te fue cl contcnido de la prescntación verbal que los expertos externos en computación hicieron al viccpresidcnte ejecutivo. Como dijo uno dc cllos, "Hay cabos sueltos donoe Figura 10.4 Evaluación de lor controles de seguridad en el departamenlo de computac¡ón de la compañíá XYZ.
III. b. CONTROLES DE S€GURIDAD
B.
L 2.
sl NO
Consideraciones específ ¡cas: ¿Se guard¿n los expedientes maestros bajo con-
diciones que dan protecc¡ón ra¿onable contra daño y destrucc¡ón? tHay un catálogo de todos los programas que incluyá número de idenrificac¡óñ, fecha V des-
cripción?
X
S.R.
I
v^l (lA(
t()N
l)l I
St5 | | MA DL INI ORfvIALtON
sl
3 4.
5.
¿Se (locÚ¡nentan ¡decu¿damente todos los pro qram¡s dc computac¡ón? ¿So mantienen los programas de compuracton
y
C omen
tari os a I cues ti o nar¡o ( R espu estas N ega
4
Pregunta
5
l,|egunta
6
Pregunta
7
X
U lvl
t
N
qu¡era". Para rectif¡car cste ptoblcll)¿, stl l)r¡lller¡ l((t)tll( lr(l.l( r¡'rr '.(' refir¡ó al mcioram¡ento de los controlcs gcrcnci.lles \()l)r( ( l ltrtrll'() de procesantiento dc la computadora así colno los progt.tttt.ts ttlisttt'rr' La situación vigente permite a un programador o¡Jtcncl tltl l)to8r.ltlr.r, (cinta magnética), alterarlo usando la computadora y rcgrcsat lo sittr¡trc nad¡e lo note. En pocas palabras, esta es una pésima situaciórr tl.ttlrr que el pcrsonal de computación puede robar lisa y llanamentc a l.t compañ ia alterando los programas de nóminas, inventarios y otro5 si mr
larcs.
X
d
í¡ ser irlcnli[ic¡do.
X
LJr¡,r stquncl;r tccomcndación sc cent[a en el mantcnirniento diario atlccu¡clr¡ tle lr¡s controles de equipo. Los expertos externos en proce-
X
X
humcclad prescr¡tas por los fabricantes de
equ ipoT
Pfegunta
S.R.
X
y los m¿tcriales de apoyo en la b¡bl¡oteca de grabaciones y sólo se les entrega a personas con autoriz¿ción escr¡ta ?
¿Se llevan adecuadamente las listas ciiarias de utilizac¡ón del equipo? 6- ¿Se revis¿n adecuad¿mente para detectar irre. gular¡dades l¿s l¡stas d¡arias de ulil¡zac¡ón del equipo? 7. ¿Se l¡mita la entrada a la sala decomputadoras sólo ¿ los opc.ador(ls dc la comput¡(lora y ¿l pefsonal autorizado? 8. ¿Hay medidas para ¡mpedir que se util¡cende nucvo prem¿turamente las c¡ntas y discos mag. néticos? 9. ¿Hay co¡troles adL'cuados para ¡mpodir cancc, racloncs prematuras de datos de l¡sc¡ntas y discos magnéticos? 10. ¿Hay una polític¡ estattlL,cida p¿ra el rctiro de ca ctcs (le cinta ma0nútic¿ con crror(,5 excp5i. vos dc lcctura o escritura? I 1.
NO
l{Ls
X
t¡ vas )
Los programas de computación V los materiales que se mantrcnen en la bibliot€ca de grabac¡ones están a disposición del person¿l del departamento de computación sin una autorizac¡ón por escl S¡ b¡en hay registros diarios del tiempo de computadora, estos 'tú. son íncompletos, dado que los operadores y programadores que prue, ban programas, no registran nunca la entrada y salida. Aunque hay fallas en el reqisrro d¡ario del t¡empo de la computado, ra, estas nunca son investigadas. L¿ entrada a la sala de computadoras está limitada qeneralmenre a los operadores y al personal autori¿ado. Sin embargo, en ocasiones se han v¡sto ahí personas no autoízaoas.
Una parte importante de csta primera rccomendación es que sc contrate un encargado dc las grabac¡ones de la computadora para vigilar y entregar los programas de computación, las diversas grabaciones y los materi¿rlcs dc apoyo sólo al pcrsonal autorizado. De csta manera, h¡l)ri un fcgistro conrpleto sobrc qué progr¡mas fueron utilizados, por r¡uid ncs y d Lrran tc cuán to lienlpo. Si h ub ic ra alguna d ud¡ rcspecto a l¡ ¿lter¿cirin dc programas y materiales relacionados, el ¡nd¡v¡duo por
s¡r'l]icnlo (ic d¡tos, rccomendaron que cl auditor intcrno tenga la rcs¡rons.rbilicl.rtl clc rcvisar csta hoja dt:l tiempo utilizado para evitar irrcgul.rr irlrcles. Conro ejemplo típico, un programa dc computación que h¡ c:,1,!do luncionando durante largo tiempo deberÍa scr probado por un autlitor, clado que se presta a alteraciones no autor¡zadas. -fcrccro, clgrupo externo de compL¡tación recomendó que el gercndel dep¿r trDcr'rl() rcforzara la pol ítica de que sólo el personal autote rizadc¡ puccl¿ lcncr ¿cceso a la sala dc computadoras. Dc esta manera, se evitariío problcmas como que a alguien sc le caiga un expediente de cintas magnéticas sin informarlo. La sala de computadoras es un almacén dc información, caro de reemplazar si alSuien accidcntal o voluntariamcnte dcslruyc los archivos de infbrmación de la computadora. Sc prcsentaron otras recomendaciones basadas en problcmas mcnoque res sc localizan en las secciones antcriores del cuestionario de audiforía adm¡n¡strat¡va. Lo anterior representa los principales problcmas v recome ndaciones para resolverlos.
RESUMEN Se puedc obtener una revisión global de cualquier sistema de computación utilizando cl cuest¡onario de auditoría administrativa para el
ar2
EVALUACTON DEL SISTEMA DE ¡NFORMACION
sistcm¿ clc inform¿ción cxplicado en este capítulo. Específicamente, cl cucstionario sc dividió en las s¡Suientes secciones: l Controles del Dcpartamcnto de Computación, ll. Entrada, Controles Programados y de Salida, y lll. Controles Intcractivos y de Seguridad. Estc cucstionar¡o no sólo resalta aquellas funciones de computación que pueden no estar operando de manera eficiente, sino que también aclara las áreas gerenciales que puedan ser deficientes cn un
Bibliograf ía
s¡stema de información. Como en los cap ítulos anteriores, se dan dos eiem plos de aplicación del siste¡na de información del cuestionario de auditoría administrat¡va que ut¡l¡zaron subsecciones escogidas del cuestionario. Estasseccioncs
proporcionan un punto de partida para hacer recomendac¡ones que ayudarán a superar las deficiencias del sistema de información'
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ESTA OBRA 5E TERMINO DE IMPRIMIR EL OIA 3 DE MARZO DE 1986, EN LOs TALLERES DE OFFSET UNIVERSAL. 5. A. AV. AÑO OE JUAREZ. I77_3 GRANJAS SAN ANTONIO O9O70 MEXICO. O. F.
LA EOICION CONSIA DE
3,OOO EJEMPLAR€S Y SOBRANTES PARA REPOSICION
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