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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Una publicación del: PROGRAMA PROGRAMA DE APOYO AL SECTOR SECTOR EDUCATIVO EDUCATIVO -PROASE-UNION EUROPEA-MINEDUC-
Lic . J oaq uim C or deir o
C o D ire ctor Eu ro peo
Licda cda. Lo uurd rdees Xitu mu mul de Ga Garc rcíía
Co Dir Dire ct ctora Na ci ciona l
Lic . C arlo s Alb er to Lun a
C o- Je fe Na cio na l
Lic . Alvar o Bue nafé
C o- Je fe Na cio na l Gestión Educativa y Apoyo Técnico
Dr a. Silv ya Ar Arc e d e Wan tla nd
Au to ra
Dr a. Be atriz Gar cía L ira
Au to ra
Dr a. Silv ya A rc rc e d e Wan tla nd
C uid ad o de e dic ión
Dr a. Be atriz Gar cía L ira
C uid ad o de e dic ión
D.G. Yola nd a Moin o
D iseño y dia gr ama ció n
Lic . C arlo s Alb er to Lun a
R evis ión G ene ra l
Ár ea
Mó du lo
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Diplomado Diplomado en Gestión Administrativ Administrativa a
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Cobán, Alta Alta Verapaz, Verapaz, Noviembre Noviembre del 2001 Guatemala, Guatem ala, América América Central Central Estimados (as) lectores (as): Con el objetivo de contribuir al desarrollo del Sistema Educativo de Guatemala, el Programa de Apoyo al Sector Educativo -PROASEfruto de la cooperación entre la Unión Europea y el Gobierno de Guatemala por intermedio del Ministerio de Educación -MINEDUC-, realiza realiza esfuerzos esfuerzos con el fin de contribuir contribuir al mejoramient mejoramiento o de la calidad educativa, que se reflejará en la calidad de vida de la población guatemalte guat emalteca, ca, a través de de fortalecer fortalecer el Sistema Sistema Educativo en general. general.
Co-Dirección PROASE
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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¿Administrar? ¿Adminis trar? ¿Para que? que?.................... ....................................... ...................................... ....................................... ................................. .............
La Toma de Decisio Decisiones nes / Planifica Planificación ción.................... ........................................ ........................................ ................................. .............
Organización Organ ización y Contr Control ol de Proce Procesos sos ................... ....................................... ........................................ ..................................... .................
Gestión Gestió n y Contro Controll del Tiempo Tiempo ................. ..................................... ........................................ ........................................ .............................. ..........
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Useful Not useful Recurs Rec ursos os Hum Humano anos s ................... ....................................... ........................................ ........................................ ........................................ ....................
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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PRESENTACION
A lo largo del Diplomado se han discutido temas realmente importantes para el diario del personal de las Direcciones Departamentales de Educación y, y, de hech el de muchos funcionarios de instituciones públicas y privadas ya que, en ambos de la gestión de los recursos y de su administración administració n dependen, en gran parte, los res que se logren.
Pedro Mateo Juan es un líder de su comunidad. Además de desempeñars COEDUCA en la comunidad en donde vive, ha emprendido varias campañas para in algunos cambios en su sociedad. Sin embargo, Pedro nos recuerda que es iniciar una campaña que lograr cambios duraderos. En las primeras etapas, c entusiasmo. Sin embargo, conforme se avanza, se desarrolla la oposición lo cua puede ser beneficioso, a veces es perjudicial. Los opositores creen que están una batalla contra “la forma tradicional de ser”. Las victorias iniciales pueden co la fe en los nuevos progresos. Por último, la iniciativa es tratada con respeto: el “e externo” comienza a responder a las mismas metas, objetivos e ideales que ins cambio. En este momento, es fácil creer que la tarea ha terminado cuando en apenas comienza.
(Adaptado de Senge
Esperamos que, al terminar este Diplomado, todas las fuerzas de las institucion quienes fue diseñado, se unan una n en busca de una meta común: la eficiencia eficie ncia y la efic su trabajo y, por lo tanto, la mejora en la calidad educativa que reciben miles de niñas guatemaltecos .
¿Seguimos caminando?
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A propósito: la historia del Módulo 3 tuvo un excelente desenlace ya que, a tra
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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1 ¿ADMINISTRAR? ¿PARA QUE?
2
En uno u otro momento, la mayoría de nosotros ha formado parte de un “gran equipo”. Tal vez fue en el deporte, en un grupo de trabajo, en la escuela o en el trabajo. Quizá recordemos la confianza, las relaciones, la sinergia1 y los resultados logrados. Pero, a menudo, olvidamos que los grandes equipos no siempre son grandes al principio.
Habitualmente, los equipos comienzan como como un grupo de individuos. Se requiere tie para desarrollar el trabajo en conjunto. Pero, con el aporte de cada uno, se aumen capacidad de crear lo que se desea crear. Sign up to vote on this title
Observando el desarrollo de un equipo, se pueden observar grandes cambios. Ha Useful Not useful ciclo de aprendizaje profundo. Los miembros del equipo adquieren nuevas aptitudes alteran sus actos y su entendimiento. Al desarrollar nuevas aptitudes, también desarr
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Una organización es una agrupación deliberada delib erada de personas para el logro de algún específico. La escuela superior o universidad a la que usted asistió es una organ También lo son las dependencias del gobierno, las iglesias, la tienda de su barrio es una organización que trabaja para otra organización más amplia: la D Departamental de Educación.
Todos esos grupos son organizaciones porque comparten tres características co •
• •
cada organ organizaci ización ón tien tienee un propó propósito sito disti distintivo ntivo.. Ese propó propósito sito se exp ordinario en términos de una meta o conjunto de metas que la organización alcanzar. cada organ organizac ización ión está está formad formadaa por persona personass y se requier requieren en varias varias perso perso realizar el trabajo necesario, a fin de que la organización alcance sus me todass las organiz toda organizaci aciones ones desar desarroll rollan an determi determinada nada estru estructu ctura ra en forma forma del para que sus miembros miembros tengan la oportunidad de llevar a cabo su trabajo estructura puede ser abierta y flexible, sin una delineación clara y precisa deberes de cada empleado ni una adhesión estricta a distribuciones explíc trabajo (en otras palabras, una red simple de relaciones de trabajo inform
También puede ser que la organización sea más tradicional, con reglas, reglam descripciones de puestos clara y cuidadosamente definidos, identificando a miembros como “jefes o supervisores”, los cuales tienen autoridad sobre los miembros.
En resumen, el término organización se refiere a una entidad que tiene un pro distintivo, cuenta con personas o miembros y tiene una deliberada de Sign up toestructura vote on this title tipo. Useful Not useful
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Tarea No. 1 - Individual -
¿ ?
Para entregar en próxima sesión presencial. Situándose en el subsiste que usted ocupa en su trabajo diario, elabore el mismo diagrama respondien ¿Cuál es el propósito de su subsistema? ¿Qué estructura tiene? ¿Con qué sonas cuenta?
Las organizaciones no son estáticas; son dinámicas. Esto quiere decir que pueden sufrir cambios constantes para adaptarse a sus propias necesidades y a las de la población que sirven. En la actualidad, se habla de nuevos tipos de organizaciones. 4 GRAFICA 1
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Tabla 1
• • • • • • • • • • • • •
La organización Organización tradicional Estable In f l e x i b l e Enfoca cadda en en em empl pleeados El tr traba abajo jo es está tá de defifini nido do por pue puest stos os de trabajo Orie Or ient ntad adaa hac hacia ia el in indi divi vidu duoo Empleo eoss pe permane nenntes Orientad adaa al mando Loss ger Lo geren ente tess sie siem mpr pree tom toman an decisiones Ori rien enta tada da ha haci ciaa re regl glas as Fuer Fu erza zass de tra traba bajo jo rel relat ativ ivam amen ente te homogéneas Días Dí as la labo bora rale less def defin inid idos os de 9 a 5 Rela Re laci cion ones es je jerá rárq rqui uica cass Tra rabaj bajoo de la lass ins insta talac lacio ione ness de de la organización en horarios específicos.
cambiante Organización nueva • Dinámica • Flexible • En Enfo foca cada da en ha habi bililida dade dess • El tra traba bajo jo es está tá de defifini nido do en término de las tareas por realizar • Or Orie ient ntad adaa hac hacia ia el eq equi uipo po • Empleo eoss tempo porrales • Or Orie ient ntad adaa haci haciaa la par partitici cipa pa • Lo Loss em empl plea eado doss pa part rtic icip ipan an toma de decisiones • Or Orie ient ntad adaa hac hacia ia el el cli clien ente te • Fue uerz rzaa de de tra traba bajo jo di dive vers rsaa • Dí Días as de tr trab abaj ajoo sin sin lílími mite te de tiempo • Re Rela laci cion ones es la late tera rale less y de de r • Tra raba bajo jo en cu cual alqu quie ierr lug lugar ar,, a cualquier hora.
Tarea No. 2 - Individ Sign up to vote on this title
Para entregar en la próxima sesión prese Useful Not useful En el Módulo tres usted tuvo la oportunida contrastar realidades con ide
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Estudio de ca
La perspectiva de los cinco porqués
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Momentos antes de la hora de salida, Amilcar Prado se dirigió al Departamento de Reproducción. - ¿Y ¿Yaa están están list listas as las las fotoc fotocopi opias as que que pedí pedí en la la mañana mañana?? - No sé, resp respondi ondióó el auxi auxilia liarr. Pre Pregúnt gúntele ele a Doña Juan Juana. a. - Jua Juana na ¿ya está estánn listas listas las fotoc fotocopi opias as que pedí pedí en la maña mañana? na? – insist insistió ió Amí - ¿Cuál álees? di dijo Jua uanna. - La Lass que que ma mand ndéé a pe pedi dirr con con Ro Robe bert rto. o. - ¿R ¿Robe obert rto? o? Do Donn Rob Robert ertoo no no me me tra trajo jo na nada da – respondió Juana. - ¡N ¡Noo pued puedee ser! ser! – dijo dijo Am Amílílcar car ho horr rrori oriza zado. do. Le dije que son para la reunión de mañana. - Pu Pues es pr preg egún únte tele le-- di dijo jo Ju Juan ana. a. Al rato Amílcar regresó acompañado de Roberto. Este último, visiblemente molesto. - Ju Juana ana,, ¿y ¿y las las fo foto tocop copia iass que que le ped pedí? í?-di -dijo jo Roberto - Yo no no rec recib ibíí nad nadaa- di dijo jo Ju Juan ana. a. - Pe Pero ro si yo mis mismo mo se la lass traj trajee pers person onalm almen ente te en la mañana y le dije que eran urgentes. - Si, don Rober Roberto to – respo respondió ndió Juan Juanaa – pero pero le pedí pedí que que me llena llenara ra la soli solicit citud ud la trajo. Aquí tengo los originales pero no está la solicitud. Así no estoy autoriz a sacar fotocopias. Usted lo sabe. Disimulado su rabia, Amílcar dijo: - ¿La Lass pue puede de sa saca carr aho ahori rita ta?? - Aho Ahorit ritaa no me da da tiemp tiempoo- dijo dijo Juan Juana. a. Ya son son las las cinco. cinco. Me tengo tengo que ir ir.. - ¿P ¿Puede uede deja dejarr la foto fotocopi copiado adora ra encen encendida dida??- preg preguntó untó Roberto erto. . title Sign up toRob vote on this - No puedo puedo,, respon respondió dió Jua Juana. na. Tengo que dej dejar artodo todo apagad apa gado o yuseful cerrado. cerr ado. Useful Not Amílcar abandonó la oficina de reproducción visiblemente molesto y se dirigió a librería cercana para que le reprodujeran el material. Además del tiempo que le quit
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Otra forma de analizar los tipos de organizaciones: Organización Autoritaria Tradicional El dogma es administrar, organizar y controlar.
Organización Inteligente El nuevo dogma consiste en visión, v y modelos mentales para enfrenta situación.
En una organización inteligente se sigue el siguiente ciclo:
Lo que es más importante es que las organizaciones inteligentes aprenden a des nuevas aptitudes
Aspiración
Orientarse hacia sus auténticos interes cambiar porque lo desean, no sólo po necesitan ¿Desea cambiar? Signusted up to vote on this title
Reflexión y conversación
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Reflexionar sobre premisas profundas y de conducta, tanto en forma individua
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Si sus respuestas a los tres planteamientos anteriores fue positivas, vamos por buen camino.
Al desarrollarse esas aptitudes (aspiración, reflexión/conversació conceptualización), conceptualiz ación), el mundo organizaciona organizacionall sufre un cambio literal. estructuras que impulsan la conducta pueden ser “vistas”.
En situaciones en donde antes se hubiera culpado a los demás, se reconoc las fuerzas que nos hicieron a nosotros actuar de cierta forma.
Cuando un grupo avanza en la práctica del diálogo “se escucha de una nueva man La gente comienza a “escuchar el todo” y no solo de una parte.
Estudio de ca
8
ESCUCHANDO PARTES
Pilar estaba presentando un resumen de los proyectos que tenía previsto presentar ser ejecutados el próximo año. Sin embargo, sus ojos no se podían desviar de Santi Estaba recostado sobre la mesa de sesiones con ojos de sueño. Pilar estaba hacie su mejor esfuerzo. Siempre pensó que Santiago la veía como a una persona ineficie una amenaza para él. Al terminar su presentación, Pilar preguntó si algunos de presentes requerían alguna explicación adicional. Santiago dijo “No, lo leeremos e resumen”. Todos Todos los demás guardaron su copia. (En el lenguaje de la DDE eso signific que preferían pasar a otro asunto)..
Santiago nunca le había parecido simpático. simpático. Era muy cortante y prepotente. Tal ve no había querido ahondar en su presentación para poder revisar los proyectos y pla Sign up to vote on this title sus ideas. Tal vez lo más conveniente era ir con él y preguntarle por qué la despreci Not useful Useful tan Claro que, en el caso en que se atreviera a hacerle esa pregunta directa, quedab posibilidad de que él le respondiera que no era cierto. Que la valoraba como perso
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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¿Y
QUE SON LOS
SISTEMAS?
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes, dispue modo que producen un todo unificado. Según esta definición, las sociedades son si lo mismo que los automóviles, los animales, animales, las organizaciones y el cuerpo human
Un proyecto es un sistema; una unidad de trabajo es un sistema. Ambos requieren de personas, materiales y, principalmente, DE REALIZAR PROCESOS
Los dos tipos básicos de sistemas son: los cerrados y los abiertos. Los sistemas c no reciben la influencia de su ambiente ni interactúan con él. En cambio, el conc un sistema abierto reconoce la interacción dinámica del sistema con su ambien DDE, al estar al servicio de la comunidad, son necesariamente SISTEMAS ABIE En la actualidad, cuando se habla de sistemas de organizaciones se habla de abiertos; es decir, se acepta que los sistemas interactúan constantemente cons tantemente con su am
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Para una institución de servicio, como la Dirección Departamenta Educación, • los insu insumos mos son recu recursos rsos hum humanos anos,, recur recursos sos fina financie ncieros, ros, tecn e información. • el proces procesoo de trans transfor formac mación ión convi conviert ertee esos esos insumo insumoss en serv serv terminados, por medio de las actividades de trabajo de empleados, las actividades de la dirección, la tecnología métodos de operación de la organización. • el resul resultado tado fin final al de la trans transfor formac mación ión son son tanto tanto prod product uctos os c servicios, resultados, información y resultados humanos co niveles de satisfacción en el trabajo y la productividad de empleados. 10
Además, el éxito final del sistema depende de sus interacciones eficaces con su ambie los grupos o instituciones con los cuales se relaciona.
ALUMNOS, ALUMNAS, PROFESORES, PROFESORAS, DIRECTORES, DIRECTORAS, SUPERVISORES, SUPERVISORAS, PADRES Y MADRES DE FA MILIA, MEDIOS DE COMUNICACIÓ COMUNICACIÓN, N, INSTITUCIONES DE SERVICIO, OTROS MINISTERIOS, ETC.
El éxito lo constituye la calidad de la educación que se sirve, la satisfacción de instituciones que financian proyectos, las agencias del gobierno y otros.
Dado que la educación tiene, dentro de sus fines, la mejora de la calidad de vida de la población, los productos que consiga una Dirección Departamental de Educación tenderían a una mejora en la calidad de vida de la población,
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
Gestión administrativa
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través de la coordinación e integración del trabajo de otras personas), las activid trabajo de la organización se llevan a cabo con eficiencia y eficacia, o, por lo menos el resultado que se espera.
La eficiencia es una parte vital de la administración. ad ministración. Se refiere a la relación entre i y productos. Si usted puede obtener más producto con una cantidad dada de in habrá incrementado la eficiencia. Asimismo, si logra obtener el mismo producto con insumo, habrá incrementado también la eficiencia. En virtud de que los administ trabajan con pocos recursos en materia de insumos (sobre todo personas, personas , dinero y es necesario aprender a utilizar en forma eficiente dichos recursos. Por lo tanto, la g se ocupa de minimizar los costos de los recursos.
Desde esta perspectiva, la eficiencia se describe a menudo como “hacer bien las cosas”, es decir, no desperdiciar recursos.
Sin embargo, no basta con ser eficientes. La administración admini stración también se ocupa de co las actividades, con el propósito de que las metas se puedan alcanzar; esto administrar con eficacia. Cuando los administradores alcanzan las meta organización, se dice que son eficaces.
La eficacia se describe a menudo como “hacer lo que es apropiado”, es de actividades de trabajo que ayudan a la organización a alcanzar sus metas. Así c eficiencia se enfoca en los medios para lograr que se hagan las cosas, la efic enfoca en los fines, es decir, en el logro de las metas de la organización.
La eficiencia y la eficacia están relacionadas entre sí. Es más fácil ser eficaz si por alto la eficiencia. Así pues, la administración no sólo se ocupa delograr up to vote on this title actividades se lleven a cabo y que se alcancen lasSign metas de la organización organizac ión (la e Useful Not useful sino también de hacerlo con la mayor eficiencia posible.
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
Gestión administrativa
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¿ES POSIBLE QUE LA ADMINISTRACIÓN SEA EFICIENTE Y NO SEA EFICAZ?
12
Esmeralda llamó a tres personas para posponer, para dos días después, la se que tenían con su jefe. Se esmeró en llamarlas hasta que les logró ha personalmente (esto le garantizaba que el mensaje había llegado). ¡Esmeralda eficiente! Cuando su jefe le preguntó si había cancelado la sesión, Esmeralda le respondió qu pero que el Licenciado Díaz le había informado que él no podría llegar en esa nu fecha. - ¿E ¿Ell Lice Licenc nciad iadoo Díaz Díaz?? – le pre pregun guntó tó su su jef jefe. e. - Si, le res respond pondió ió Esm Esmeral eralda. da. No pued puedee veni venirr el jue jueves. ves. - Per Peroo ¿por ¿por qué el Lice Licenci nciado ado Día Díaz? z? ¿Qué ¿Qué ses sesión ión pos pospuso puso?? - La de de las las per persona sonass del del Pro Proyec yecto to Esc Escuela uelass Fami Familiar liares. es. - No – respon respondió dió el el jefe jefe – yo le le pedí pedí que canc cancela elara ra la sesi sesión ón con con las per persona sona Proyecto de Profesionalización del Magisterio.
¿Por qué podemos decir que Esmeralda fue eficiente pero no eficaz? ¿Por qué podemos decir que se puede ser eficiente pero no eficaz cuando se hacen bien las cosas que no se debieron hacer?
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LA LA PERSPECTIV A ADE TEORÍASDE DELALA PERSPECTIVA PERSPECTIV DEDOS DOS DE DE LAS LAS TEORÍAS PERSPECTIVA ADMINISTRACIÓN GENERAL ADMINISTRA CIÓN GENERAL ADMINISTRACIÓN
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L CIÓN A ADMINISTRACIÓN FA LOS OS PRINCIPIOS PRINCIPIOS DE DE ADMINISTRA ADMINISTRA CIÓN DE DE F F AY Y ADMINISTRACIÓN FA
1. División División del trabajo. trabajo. Este Este principio principio afirma afirma que la especial especialización ización increm increm producción al permitir que los empleados sean más eficientes. 2. Autor Autoridad. idad. Los Los gerentes gerentes deben ser ser capaces capaces de dar órdenes. órdenes. La autor confiere este derecho. Sin embargo, la autoridad va acompañada responsabilidad. Siempre que se ejerce la autoridad, surge una responsa 3. Discipl Disciplina. ina. Los empleados empleados deben deben obedecer obedecer y respetar respetar las reglas reglas que gobi gobi organización. La buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, u entendimiento entre la gerencia y los trabajadores en relación con las regl organización, y la aplicación prudente de sanciones a quienes infrinjan las 4. Unidad de mando. Todo Todo empleado debe recibir re cibir órdenes solamente de un s 5. Unidad de direcci dirección. ón. Cada grupo de activida actividades des organizacio organizacionales nales que mismo objetivo debe estar bajo la dirección de un gerente que aplique un 6. Subordinación de los intereses del individuo al interés general. Los inter cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener preferencias s intereses de la organización en conjunto. 7. Remuner Remuneración. ación. Los Los trabajadores trabajadores deben deben recibir recibir un salario salario justo por sus se 8 Centrali Centralización. zación. Este términ términoo se refier refieree al grado en que los subordin subordinado ado involucrados en la toma de decisiones. El hecho de que la toma de de esté centralizada (en la gerencia) o descentralizada (en los subordina cuestión de elegir las proporciones adecuadas. La tarea consiste en enco grado óptimo de centralización pera cada situación. 9. Cadena escalonada escalonada.. La línea de autoridad autoridad que va desde la alta alta gerencia gerencia h rangos más bajos es la cadena escalonada. Las comunicaciones deberán a Sign up to vote on this title a esta cadena. Sin embargo, si al seguir la cadena crean retras useful Useful Notse comunicaciones cruzadas pueden permitirse siempre que todas las parte de acuerdo y los superiores se mantengan bien informados.
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Estudio de ca
¿PUEDE RACIONALIZARSE EL TIEMPO?
-¿Se enviaron todas las circulares? – preguntó Graciela. -No, Señora, respondió –Cristina. -¿Cómo es posible? – reiteró Graciela. Le dije que eran urgentes. -Si, Señora, pero son casi mil hojas que hay que doblar, engrapar y pegar etiqueta con el destinatario. No puedo hacer tanto. -No le creo – respondió Graciela. Usted debe haber estado platicando toda la Esperaba que el trabajo de doblar, engrapar y pegar la etiqueta de cada circul tomara un minuto. Si son mil hojas, debió haberse tardado mil minutos o diecisiete ho Y está trabajando en eso desde ayer.
14 ¿Es posible calcular el tiempo para realizar una tarea? ¿Se toma en cuenta el cansancio de hacer lo mismo?
¡ESE ES UNO DE LOS PRINCIPIOS IMPOSIBLES EN LA ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACI ÓN DE FA FAYOL! YOL! SIN EMBARGO, CASI UN SIGLO DESPUÉS, LAS ORGANIZACIONES ESTATICAS, QUE LE TIENEN TEMOR AL CAMBIO, SIGUEN TRABAJANDO BAJO ESTOS PRINCIPIOS.
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Por el otro lado, la teoría de la burocracia de Weber (también planteada a principios siglo XX) fue un intento de formular un prototipo ideal para el diseño de organizacio
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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LALABUROCRACIA DE WEBER WEBER BUR OCRA CIA IDEAL IDEAL DE UROCRA OCRACIA
1. División División del trabajo. Los trabajos trabajos se subdivide subdividenn en tareas simple simples, s, ha bien definidas. 2. Jerarquía de la autoridad. autoridad. Los cargos o empleos empleos están organizados en una en la que todos los puestos inferiores están bajo el control y supervisión puesto superior. 3. Selecció Selecciónn formal. Todos los miembros miembros de de la organización organización deberán deberán ser selec en función de las calificaciones técnicas que hayan demostrado a travé capacitación, la educación o un examen formal. 4. Reglas y reglame reglamentos ntos formales. formales. Con el fin de garantizar garantizar la uniform uniformidad idad y los actos de los empleados, los gerentes tienen que depender intensam reglas formales de organización. 5. Imperson Impersonalidad. alidad. Las Las reglas y controles controles se aplican aplican uniformeme uniformemente, nte, e involucrarse con las personalidades y las preferencias personales empleados. 6· Orientación de carrera. carrera. Los gerentes son funcionarios funcionarios profesionales profesionales y no los de las unidades a las cuales dirigen. Trabajan por salarios fijos y su desarrolla dentro de la organización.
Estudio de
AMANECIO COLGADO A PARTIR DEL DIA DE HOY, EN ESTA OFICINA, ESTA PROHIBIDO EL USO DE TELEFONOS CELULARES Sign up to vote on this title EN HORAS DE OFICINA. Useful Not useful TRES DIAS DESPUES:
En la actualidad, las
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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¿OUÉ HACEN ENTONCES LOS LOS ADMINISTRADORES? ADMINISTRADORES? HACEN ENTONCES ¿OUÉ
¡Describir lo que hacen los administradores no es una tarea sencilla que, al no existir dos organizadores iguales, tampoco deberían haber administradores iguales.
En la primera parte del siglo XX Fayol planteó la idea de que todos los administrad / jefes realizan cinco funciones administrativas: Planifican
Organizan
Mandan
Coordinan
Controla
A mediados de la década de 1950, dos profesores de la Universidad de California Los Ángeles, basados en el trabajo de Fayol realizaron una investigación que les perm proponer las siguientes funciones: 16
Planifican
O r g an i z a n
Forman al personal
Dirigen
Controla
En la actualidad, la mayoría de libros de texto sobre administración han reducido só cuatro las funciones del administrador: Planificación
Organización
Dirección
Control
Conduce a Definir metas, establecer estrategias y desarrollar subplanes para coordinar las
Determinar qué es necesario hacer, cómo se llevará a cabo y quién lo realizará
Dirigir y motivar a todas las partes involucradas y resolver conflictos
Vigilar las Cumplir e actividades para propósito asegurarse de Sign vote on this titledeclarado queup setorealicen Not useful de la talUseful como fue planeado organizació
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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No existe un modelo único para definir cuándo los administradores terminan o final procesos de planificación, organización, dirección y control. Es frecuente que administrador se se dedique, en un tiempo tiempo corto, en actividades que implican planificación, algo de organización, algo de d e dirección y algo de control (es casi seg no las realizan tampoco en ese orden).
Estudio de
DE TODO UN POCO
A las ocho menos menos cuarto de la mañana, Pedro Jiménez entró a su oficina. Ni había sentado, sonó su teléfono (no el celular). Su secretaria aún no había l Pedro contestó. Mientras lo hacía, vio que sobre su escritorio tenía un memora Director en el que le solicitaba – urgentemente- proponer cinco de los funcionar cargo que pudieran aplicar a una beca para viajar a Japón a un curso sobre Administrativa. Pensando en todo lo que tenía que hacer, hacer, Pedro apenas escuchó teléfono – que Julia Martínez le estaba pidiendo que inaugurara un curso para do Mientras pensaba en los nombres de los cinco funcionarios y escuchaba la pet Julia, consultaba su agenda para ver si estaba libre el día en que debía inau curso. Alguien apareció en la puerta: era Karen que le pidió hablarle para presupuesto de reproducción de unos trifoliares.
Con las tres cosas en mente, escuchó llegar a su secretaria quejándose porque aún no había llegado y tenían que enviar los materiales para la capacitación de di y ya era tarde. Pedro vio el reloj: eran las ocho en punto. ¿Cuántos procesos desempeñó Pedro en tan solo quince minutos?
Sign up to vote on this title ¿QUÉ ADMINISTRADOR ¿QUÉ ROLES ROLES DESEMPEñA DESEMPEñA UN UN ADMINISTRADOR Useful Not useful
A fines de la década de 1960 Mitzberg realizó un estudio detallado de las activid
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
Gestión administrativa
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definir el quehacer de los gerentes, basándose en gerentes re en plena acción.
Mintzberg concluyó que los gerentes desempeñan 10 roles diferentes, diferen tes, que están muy relacionados entre sí. La expresión roles de la administració administració refiere a ciertas categorías específicas específica s del comportamiento de los administrad (Piense en los distintos roles que usted desempeña, los diferentes comportamie que otros esperan de usted y los distintos trabajos que debe usted realizar en roles: como estudiante, hermano, empleado, voluntario y así sucesivamente.)
LLOS OS RROLES OLES DEL DEL ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR INTERPERSONALES
Todos los gerentes deben realizar tareas que incluyen a sonas (subordinados e individuos fuera de la organizació también otros deberes que son de carácter ceremon simbólico. Estos son los roles interpersonales.
18
DE INFORMACIÓN
Los gerentes desempeñan roles de información al rec recabar y divulgar información. Los gerentes actúan tam como conductos de información (divulgador) para los miem de la organización. Este es el rol divulgador . Cuando ac en representación de la organización frente a personas aje a la misma, los gerentes desempeñan el rol de portavoz.
DE DECISIÓN Como empresarios inician y supervisan nuevos proyectos mejorar el desempeño de su organización. Sign up to vote on this title
useful Useful Not Como controladores de perturbaciones accio , emprenden correctivas en respuesta a los problemas imprevistos.
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siguiente muestra la importancia relativa de las diferentes habilidades en los tres administrativos: alto, medio y bajo.
HABILIDADES NECESARIAS EN DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS Alta gerencia Gerencia de nivel medio Gerencia de nivel bajo
Habilidades humanas
Habilidades de conceptualización
Habilidades técnicas
HABILIDADES TÉCNICAS
Entre las habilidades técnicas figu conocimiento y el dominio de una deter especialidad
HABILIDADES HUMANAS
La capacidad de trabajar bien con otras nas, tanto en forma individual como en es una habilidad humana. Los administr que tienen buenas habilidades humanas extraer lo mejor de sus colaboradores. comunicar, dirigir e inspirar entusia confianza.Sign up to vote on this title
HABILIDADES CONCEPTUALES
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Los administradores también requie habilidad para pensar y conceptualiza
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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LAS ADES HABILIDADES LAS HABILID HABILID ADES INDISPENSABLES INDISPENSABLES EE HABILIDADES LOS LOS ADMINISTRADORES ADMINISTRADORES Establecer metas
Resolución de problemas
Administración de conflictos
20
HABILIDADES DE LOS ADMINISTRADORES EFICACES
Trabjo en equipo
Administración del tiempo
Habilidades interpersonales Comunicación verbal
FIJESE BIEN BIEN - EXPLOTE EXPLOTE SU POTENCIAL POTENCIAL Una investigación realizada con empleadores, encontró que éstos le otorgan la siguiente puntuación a las
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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¿Cuáles de esas cualidades reúne usted? ¿Es atractivo o atractiva para los empleadores? Aprovéche las habilidades en las que puntea alto o trabaje sobre aquéllas en donde puntea bajo. El cambio cambio está en usted. usted.
¿T ODOS ALES? ¿TODOS IGUALES? ¿T ODOS IGU IGU ALES? -¿TODOS IGUALES? ADMINISTRA CIÓN ADMINISTRACIÓN ADMINISTRA CIÓN DE DE ADMINISTRACIÓN CONTINGENCIAS CONTINGENCIAS
La perspectiva de contingencias (llamada también enfoque enfoq ue situacional) de la admini pone de relieve el hecho de que las organizaciones son diferentes, enfrentan d contingencias o situaciones y, consecuentemente, requieren distintas for administración, es decir, decisiones y acciones administrativas diferent administración de contingencias hace hincapié en que no existe una “manera perfecta” que se aplique a todas las situaciones.
Dicho de otra manera, no es una receta de cocina.
Por lo tanto, cuando se describe desde esta perspectiva lo que hacen los administr se reconoce que éstos deben interpretar y tratar de entender las contingencia situación que enfrentan, antes de decidir cuál es la mejor forma de coordinar e las actividades de trabajo.
Estudio de
SUCEDIÓ EN SUCHITEPEQUEZ
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Cuando la Gerencia de Modernización del Ministerio de Educación decidió arran Useful Not useful el proyecto de organización, capacitación e implementación de Juntas Escolares, los términos de referencia necesarios para que las instituciones privadas inter
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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adjudicataria, el comité de selección y adjudicación se enteró ya los CTAs de Suchitepéquez habían organizado al 60% de las J tas Escolares.
¿La contingencia? Hubo que re-elaborar los términos de referencia, pedir las instituciones que habían sido seleccionadas que presentaran nueva of técnica y económica y volver a adjudicar el proyecto.
Los CTAs y la Oficina de Servicio a la Comunidad se hubieran podido ahorrar un g trabajo pero cumplieron. (Claro que para la institución adjudicataria fue más difícil ar los expedientes, pero se logró) ¿Por qué este ejemplo ilustra un enfoque de contingencias?
22
Un enfoque de contingencias para describir lo que hacen los administradores intuitivamente lógico en virtud de que las organizaciones, organiza ciones, e incluso las distintas unida de la misma organización, son diferentes (en sus dimensiones, objetivos, trabajo realizan, recursos humanos, etc.). Por lo tanto, seria muy raro encontrar principi reglas de aplicación universal (reglas) que resultaran aplicables apli cables en todas las situacio
Estudio de ca
TAMPOCO ES TODO -
¿Por qué ¿Por qué no no enviar enviaron on los los dato datoss en dis disquet quetee como como se les les pidió pidió?? Porq Po rque ue pre prefe feri rimo moss hace hacerl rloo a man mano. o. Peroo fuero Per fueronn la úni única ca DDE DDE que no cump cumplió lió con este requ requisi isito to La person personaa que mane maneja ja la comp computad utadora ora se se enfermó enfermó y no conseg conseguimo uimoss quién quién hi ese trabajo. Sign up to vote on this title Useful Not useful La efectividad de una administración depende de muchas cosas. Sin embargo, es necesario tener claro de qué depende.
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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otra área. Además, sus propias características de personalidad les hacen lidiar c ables diferentes. •
La estruct estructura ura inter interna na de la organ organiza ización ción repre represent sentaa un conjun conjunto to combin combin tres puntos de confrontación: La confrontación organización-ambiente La confrontación grupo-a-grupo La confrontación individuo-y-organización
La teoría de la contingencia trata de explicar que no hay nada absoluto en los pr de la organización. Los aspectos universales y normativos deben ser sustituido criterio de ajuste, organización y ambiente, en el primer caso, y ajuste entre organización y personal, en el segundo caso. Las organizaciones requieren ser sistemáticamente ajustadas a las metas colect los objetivos humanos individuales.
¿Administración educativa o administración escolar? La administración educativa es la parte de la administración general encarg quehacer educacional, pertenezca ésta a la educación e ducación sistemática o a la parasiste a la formal o a la extraformal. Muchos de los que están tomando el Diplomado funciones de administradores educativos porque coordinan a diferentes persona diferentes asuntos..
La administración escolar, en cambio, se refiere al control del hecho educativo practica por medio de las instituciones encargadas específicamente espec íficamente de ello, denom escuelas. Este papel recae, principalmente, en losSign directores directoras de instit up to voteyon this title educativas. Useful Not useful
¿Y administrar en la Administración Pública?
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Falacia Verdad Quienes toman las deci- Casi todos los administradores, siones en entidades públicas, a instituciones privadas o institucion diferencia de sus homólogos públicas, se percatan de que su discrec comerciales, están restringidos por administrativa está limitada procedimientos administrativos que considerables restricciones. limitan su autoridad administrativa y su autonomía.
24
Es difícil obtener un alto rendimiento de los empleados del gobierno porque, en comparación con sus homólogos de la comunidad de los negocios, son perezosos, les preocupa más su seguridad y están menos motivados.
La evidencia indica que no existe u diferencia significativa en las necesidad de motivación de los empleados de organizaciones públicas y las comercial
A raíz del Diplomado, en esto estam de acuerdo, ¿verdad?
¿Entonces?
TAREA NO.1 – GRUPAL DURANTE LA SESION PRESENCIAL Discutan y planteen cinco falacias adicionales vinculadas a la administración pública. Sign up to vote on this title
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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2 LA TOMA DE DECISIONES/PLANIFICACIÓN En los módulos 2 y 3 se trabajaron, respectivamente los temas de planificación de proyectos y de planificación institucional hasta sus primeras fases. Ambos implican, implican, en primer lugar, además de la voluntad para iniciar el cambio, la TOMA DE DECISIONES.
La toma de decisiones puede verse desde diferentes puntos de vista, depend propósito que se tiene:
A L T A I N F O R M
HOMEOSTATICA Actividad: Reestructuración Propósito: Mantenimiento Base: Normas técnicas y control de calidad INCREMENTALISTA
METAMORFICA Actividad: Transformación Propósito: Cambio completo Base: Teoría de cambio Sign up to vote on this title
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Homeostática: Denota una actividad reconstructiva, encaminada a mantene equilibrio normal del sistema educativo: está orientada por estánd técnicos y por la rutina. Hace uso de un sistema cíclico de recolecció datos. Las situaciones de este tipo son las más más comunes de las cuatro principal función de los administradores y supervisores es mantener el “esta cuo” del programa, controlar la actividad y hacer ajustes para adherirse a especificaciones.
Metamórfica Denota una actividad utópica de transformación profunda encaminada a producir cam complejos en el sistema educativo, su orientación básica es una gran teoría necesa eficiente para guiar cada detalle del cambio propuesto y se supone que es e s completam conocida en todas sus ramificaciones por los administradores que pueden realizarla 26
Incrementalista Denota actividades de desarrollo, con el propósito de continuar el mejoramiento programa. Tal actividad generalmente es apoyada en la opinión de los expertos estructurada en el conocimiento del grado de eficiencia del programa actual y sus cam recomendables. Tanto la homeostática como la incrementalista buscan el balance d situación, pero los primeros lo buscan manteniendo el presente y los últimos vie hacia el futuro.
Neomovilista Denota actividades de innovación, inventando, ensayando y difundiendo nue soluciones a problemas significativos. Tales cambios son apoyados en poca teo poco conocimiento, no obstante el cambio es profundo y extenso generalmente debi un buen aprovechamiento de los progresos tecnológicos fuera del sistema. Sign up to vote on this title
¿Qué tipo de decisiones deben ustedes tomar? Useful Not useful
EL OCESO ASE CIO PROCESO BASE PLANIFICA EL PR PR OCESO DE DE T TOMA OMA DE DE DECISIONES: DECISIONES: LA LA B B ASE DE DE LA LA PLANIFICACIO PLANIFICA PLANIFICACION CIO PROCESO BASE PLANIFICACIO
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Eso es, en esencia, la planificación: pensar en todas las posibles estrateg recursos que nos permitirán movernos, avanzar, llegar. ¿Se recuerda del qu
INVESTIGANDO SITUA INVESTIGANDO LA LA SITU ACIÓN CIÓN SITUA SITUA De acuerdo con Scott, existen muchas formas de adquirir información: • • •
Confiar en la Confiar la autorid autoridad, ad, la la tradici tradición, ón, la intu intuici ición ón o la experi experienci enciaa persona persona Usarr el raz Usa razona onami mient entoo deduc deductitivo vo o ind induct uctiv ivoo o Aplilica Ap carr el el mét métod odoo cie cient ntíf ífic ico. o.
A propósito de la intuición
Yo puedo intuir que un determinado profesor aplica técnicas obsoletas para el p de enseñanza-aprendizaje porque muchos de sus alumnos y alumnas reprueban o abandonan la escuela. Los índices de repitencia y deserción de los alumnos y de este profesor son muy altos.
Walton afirma que muchos administradores se ufanan de sus corazonadas y intuición. Cuando tienen éxito, se atribuyen el mérito. Cuando fracasan, fracasan, encu a quien culpar. ¿Sucede esto en la institución para la cual usted trabaja?
Del razonamiento deductivo o inductivo
Yo puedo utilizar el siguiente proceso de deducción:
Los Ministerios de Educación de Latinoamérica tienen un Departamento de Invest Guatemala tiene un Ministerio de Educación. Sign up to vote on this title Guatemala tiene un Departamento de Investigación en el Ministerio Useful Not usefulde Educació
En el proceso de deducción deducción se parte parte de lo general para llegar a lo particula particula
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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A propósito del método científico
Luego de haber utilizado un estadígrafo (procedimiento estadístico puedo asegurar que la correlación que existe entre el índice de desnutr y el índice de deserción o entre el índice de desnutrición y el índice de repite es alta, mediana o baja.
El método científico tiene menos probabilidades de llevarnos a conclusiones erróneas.
Generalmente, la mayoría de proyectos o de cambios administrativos administrativ os se conciben a p de la utilización de las primeras dos formas. El método científico se utiliza pocas v y, generalmente, es utilizado cuando se deben proponer proyectos o cambios complejos. 28
Investigar la situación necesariamente ne cesariamente nos conduce a un DIAGNOSTICO SITUACIO que debería de ser objetivo/científico.
Estudio de ca
LA DESNUTRICIÓN Y EL RENDIMIENTO ESCOLAR
Carlos observó que muchos de los alumnos y alumnas de la Escuela de una aldea Jocotán, han disminuido sus calificaciones. Además, los nota desganados y muy delga Carlos sabe que, debido a la sequía se arruinó la cosecha de maíz y de frijol (princ dieta de la población de ese lugar) por lo que los habitantes están afrontando muy s problemas para alimentarse. Carlos intuye que la desnutrición está afectando a los n y a las niñas y por eso su rendimiento ha disminuido. Sign up to vote on this title
Useful nacionales Not useful El Ministerio de Educación, con el apoyo de varios organismos e internacion reconoce que, en nuestro país, el índice de desnutrición en los niños y en las niña
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PLAN DEFINICIÓN
Documento sistemático y analítico que atiende a objetivos nacional de desarrollo y resume el conjunto de decisiones en torno a los propósitos que se desea lograr y los medios para obtenerlos.
ELEMENTOS PARA Diagnóstico Estrategia SU Políticas PRESENTACIÓN Objetivos Previsiones Identificación de Acciones Marco Institucional
1.1 .Evolucion Del Concepto de
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PROGRAMA
PROYE
Conjunto coordinado y ordenado de proyectos que tiende a la atención de problemas específicos para el logro de algunos aspectos de los objetivos de desarrollo.
Unidad más operativa den proceso de planificación y constituye el eslabón final dicho proceso orientado a la producción de determinados bienes o a pre servicios específicos.
Diagnóstico Antecedentes Descripción s Justificación del proyecto Prioridades de Justificación intervención Objetivos y m Marco estratégico Tamaño y (imagen, objetivo, estrategia, objetivos localización Estructura y metas) Presupuesto Marco de acción Calendario (identificación y Evaluación ordenamiento de proyectos) Sign up to vote on this title Marco Useful Not useful institucional Inventario de recursos
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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¿Cuál fue el probable2 camino lógico que utilizó el Ministerio Educación para decidir realizar el Segundo Censo Nacional de T
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La planificación tiene dos momentos:
• •
El diseño y La im implementación
Diseñar es elaborar un patrón, hacer un Implementar es ejecutar, llevar a c esquema, planificar y delinear un programa realización del plan. de acción. Este par de componentes deben caminar de la mano: no se puede planificar lo qu va a llevar a cabo ni llevar a cabo lo que no se planificó.
RECORD ANDO LAS LAS F F ASES DE DE RECORDANDO FASES RECORD ANDO ASES RECORDANDO FASES LA PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN LA DIAGNOSTICO (del griego diágnosis): Conocimiento de los signos de una enfermedad, que sirve para reconocer una situación por los signos que le son propios; conjunto de signos característicos de una situación.
PLANIFICACIÓN 1. PRON PRONOSTI OSTICO CO (del (del latín protn protnostic osticu u y del griego prognostikon) Juicio que se forma acerca del curso, duración y término de un acontecim o situación por el estudio de los síntomas. Mediante el pronóstico se b establecer la situación del provenir partiendo del supuesto de que las condic permanecerán operando en forma natural. Sirve para determinar las me Sign up to vote on this title objetivos del nuevo plan. Useful Not useful 2. PR PROG OGRA RAMA MACI CIÓN ÓN.. La programación constituye la parte esencial y medular del plan, al extrem
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
Gestión administrativa
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Esta etapa supone: • la gest gestión ión de los rec recurso ursoss neces necesario arioss para para el pro proyect yectoo • la or orga gani niza zaci ción ón in inic icia iall y • la ej ejec ecuc ució iónn de de las las ac actitivi vida dade dess • el contr control ol de la utili utilizac zación ión efica eficazz y efici eficiente ente de los los re financieros La ejecución es un paso importante ya que, sin él, todo trabajo anterior se quedaría puras intenciones, pérdida de tiempo, recursos y frustraciones.
EVALUACIÓN Proceso de delinear, obtener y proporcionar información para obtener alternativas decisión. Revisémoslo en función del Segundo Censo Nacional de Talla 32
Resumen Narrativo Objetivo general ¿Por qué se debe implementar el proyecto? Para plantear estrategias de alimentación a la población infantil
Objetivos específicos ¿Cuál es el objetivo del
Indicadores objetivamente verificables ¿Cómo se puede medir el logro de los objetivos y los resultados? Contrastando el número de boletas recibidas con el número de boletas esperadas
Fuentes o medios de verificación
Hipótesis o supuestos
¿Por medio de qué se ¿Qué factores exter puede medir el logro de afectan el proyecto los objetivos y los están fuera del con resultados? del mismo? Objetivos: Ausentismo escolar implementación de se evalúa a toda la programa de población estimada almuerzos escolares Datos incorrectos e en Departamentos con las fichas mayores necesidades Resultados: Porcentaje de la up to vote on this title poblaciónSign objetivo evaluada Useful Not useful
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ACTIVIDADES PARA EL SEGUNDO CENSO NACIONAL NAC IONAL DE TALLA TALLA
1.1 .Evolucion Del Concepto de
Gestión administrativa
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RESPONSABLES
Elaborar perfil del proyecto MINEDUC Obtener financiamiento MINEDUC/UCONIME Ela labo bora rarr lo loss man anua uale less y ho hoja jass de es esttad adís ístitica cass COMISION Validar los manual alees y hojas de est staadísticas COMISION Diseñar material de evaluación COMISION Reproducir manuales COMISION Reproducir materiales IMPRENTA (A CONTRAT Informar a las DDE MINEDUC Adquisición de otros materiales COMISION Información a medios de comunicación MINEDUC Distribución de materiales COMISION Capacitación de las DDE COMISION Envío de materiales COMISION Capacitación de maestras y maestros DD E Distribución de materiales DDE Evaluación MAESTROS Y MAESTR Recepción de resultados DDE Integración de resultados DD E Elaboración de estadísticas DDE Recepción de estadísticas MINEDUC Análisis MINEDUC Sign up to vote on this title Elaboración de informe MINEDUC Useful Not useful ACTIVIDADES RESPONSABLES
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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medición de talla a una muestra poblacional seleccionada al azar. nos lleva a plantear la necesidad de conocer procedimientos pro cedimientos de evalua de logro de objetivos y de resultados – Evaluación – tema tema que se disc en el Módulo 5.
Regresemos entonces al proceso de Administración de Proyectos. Para ello, va a iniciar reflexionando sobre lo que se espera de la administración, como ejecutor los procesos, a partir de los Catorce Puntos del Método Deming3 , las Siete Enfermeda Mortales y los Obstáculos que, aunque están aplicados aplica dos a empresas de producción, pue adaptarse a las instituciones de servicio. 1. 2. 3. 34
Crear const Crear constanci anciaa de prop propósi ósito to para para la la mejor mejoraa de los prod producto uctoss y serv servicio icios. s. Mantene Man tenerr una nue nueva va filos filosofí ofíaa (los (los errores errores y el nega negativ tivism ismoo son ina inacept ceptabl ables) es) Dejar Dej ar de de confia confiarr en la insp inspecci ección ón masi masiva va (segú (segúnn Demin Deming, g, se se les les paga paga a los trabajadores para que hagan mal su trabajo y luego se les paga para pa ra que lo corrijan). 4. Po Poner ner fin a la prá prácti ctica ca de de conce conceder der neg negoci ocios os con con base base en el el preci precioo únicamente. 5. Mej Mejorar orar cons constant tanteme emente nte y por por siemp siempre re el el siste sistema ma de de produc producción ción y servic servicios ios.. 6. Institui uirr la la ca capa paccitaci cióón 7. Instituir el lideraz azggo 8. Eliminar el temor 9. Der Derrib ribar ar las las barrer barreras as que que hay hay entre entre los los disti distintos ntos dep departa artamen mentos tos o unidade unidadess de trabajo. 10. Elim Eliminar inar los los lemas, lemas, las las exhorta exhortacione cioness las metas metas de de producció producciónn para para la fuerza fuerza up propios to vote on this title laboral (es mejor que los trabajadores formulenSign sus lemas). Useful Not useful la 11. Elim Eliminar inar las cuotas cuotas numér numéricas icas porque no evalúan evalúan calidad.. calidad 12. Remove Removerr las barrer barreras as que impid impiden en el orgull orgulloo de un traba trabajo jo bien bien hecho. hecho.
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5. Direcci Dirección ón de la empres empresaa en base base a cifras cifras visibl visibles. es. 6. Costos excesivos excesivos de de la atención atención médica médica de los empleados empleados,, lo cual au costos finales de bienes y servicios. 7. Costos excesi excesivos vos de garantí garantía, a, agravados agravados por por abogados abogados que que trabajan trabajan sob de honorarios de contingencia. ¿Y los obstáculos?
1. Esperar Esperar resu resulta ltados dos inst instantá antáneo neoss 2. Supone Suponerr que la solución solución de problem problemas, as, la automatiz automatización, ación, los los aparat máquinas nuevas van a transformar la industria. 3. La bús búsqu queda eda de eje ejemp mplo loss 4. El pensar pensar que “nues “nuestros tros proble problemas mas son son diferent diferentes” es” 5. ”Nos ”Nosotro otross ya instalam instalamos os el contro controll de calidad” calidad”
¿Cómo están actuando sobre esos puntos?
Estudio de
DE AQUÍ PARA ALLA Y DE VUELTA VUELTA AL PUNTO DE ORIGEN
El Doctor Estrada programó su viaje a San Marcos. Fue comisionado por la Emba Cuba recién acreditada en nuestro país para ampliar la cobertura del Proyecto de E Saludables que es ejecutado por médicos y paramédicos cubanos. La intenció Embajada de Cuba es la de identificar algunas escuelas escuela s de Comitancillo, que pue atendidas dentro del programa Escuelas Saludables /SIAS. El Dr. Dr. Estrada viaj domingo. El lunes – a las nueve en punto – se presentó en la Dirección Departa (Cuando llamó el día jueves de la semana anterior, le dijeron que podía hablar co Sign todos up to vote this title López quien estaba asignado a Comitancillo pero que losonlunes llegaba a la Useful Not useful la DDE). El Dr. Estrada fue atendido por una señorita muy amable quien q uien le indicó que el
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Media hora más tarde (cerca de las once), el Dr. Estrada volv preguntar.. En ese momento, preguntar momento, Edna Edna se levantó levantó de su escritor desapareció tras una puerta. Al poco tiempo regresó con otra mala no el Lic. López había llamado a otro CTA para informarle que no iba a po llegar. Sin embargo, Edna le sugirió al Dr. Dr. Estrada que hablara entonces co Lic. Barrientos.
Quince minutos después, el Lic. Barrientos llegó a la puerta y salió al vestíbulo. Estrada se sorprendió de la descortesía de no invitarlo a pasar a su oficina). De explicó al Lic. Barrientos sobre sobre el propósito de su visita. El Lic. Barrientos lo escuchó escuchó p al final, le dijo que él no era quien le podía dar la información solicitada. Sin embarg sugirió hablar con la Licenciada J. De Leon. Entonces el Lic. Barrientos le pidió a Estrada que lo acompañara acompañar a y, y, finalmente, cruzaron cruza ron la puerta.
36
La Licda. De León apenas se veía ya que su escritorio estaba lleno de papeles (como hubieran estado acumulando en el mismo lugar a lo largo de muchos muchos meses). Adem sobre el escritorio había una taza de café humeante y la mitad de una tostada con sa La Licda. De Leon se sintió abochornada porque, cuando ambos hombres se apareci por la puerta, todavía estaba masticando la mitad de la tostada.
Inmediatamente se paró y trató de permanecer impávida. El Lic. Barrientos le presen Dr. Estrada y salió de la oficina. El Dr. Estrada Estrada volvió a explicarle, esta vez a la Licda Leon el propósito de su visita (mientra lo hacía, sus ojos recorrían un tanto asustado desorden visible del escritorio). La Lic. De Leon lo escuchó pero, nuevamente, nuevamente, al fina ella le dijo que no era la persona indicada. Le pidió que esperara un momento. momento. recepción e inquirió por el Lic. López. Edna le dijo que no iba a llegar. La Lic. De Leon regresó a su oficina. Malas noticias: el Lic. López no iba a llegar DDE. Sign up to vote on this title
que habló en forma fuerte. Al Dr. Dr. Estrada ya se le estaba agotando la paciencia así podía hacer? La Lic. De Leon le sugirió viajar a Comitancillo para buscar al Lic. Lópe Useful
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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3 ORGANIZACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
Estudio de
LA IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE VISUALIZAR EL QUEHACER DIARIO
(Dos funcionarios de la Oficina de Servicio a la Comunidad conversan): - Hoy nos nos informa informaron ron de la la Gerenc Gerencia ia de Moder Moderniz nizació aciónn que, en octubre octubre comenzar a organizar las Juntas Escolares de todo el Departamento. Im son 430 escuelas. En tu DDE ya comenzaron ¿verdad? – preguntó preguntó Martín. - Ya; desde desde hace hace apro aproxim ximada adamen mente te un mes mes – respo respondi ndióó Anai Anaité. té. - Yo estaba estaba revisan revisando do los linea lineamien mientos tos para para la organ organizaci ización ón de Junta Juntass Escola Escola hay cosas que no entiendo entien do cómo se deben hacer. ¿Me podés orientar? - Pue Puess la verda verdadd es que que no me he he involuc involucrado rado muc mucho ho porque porque la la organi organizaci zaci cargo de una empresa privada, dijo Anaité. - Tamb ambién ién con con nosotros nosotros pero pero ¿qué ¿qué tiene tiene que hacer hacer la empre empresa sa para para supe orientar a las personas que me pidan ayuda? ayuda ? - No te sabría sabría decir decir,, continu continuóó Anait Anaité. é. Sé que que hay tienen tienen que irir a las escuelas escuelas a las juntas directivas, orientar en la conformación de las juntas directivas, motivar a los padres y Sign up to vote on this title madres de familia y a los Useful Not useful directores y después traen varios expedientes para que aquí se les
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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FL UJOGRAMAS: FLUJOGRAMAS: U FL UJOGRAMAS: UN UN A HERRAMIENT HERRAMIENT FLUJOGRAMAS: UN NA DE YUD D Y UDA DE MUCHA MUCHA A AYU YUD YU DA A Y UD UDA UD
Un flujograma es una forma gráfica de representar un proceso. (Un pro es un conjunto de secuencias o pasos que intervienen, intervienen , en forma lógica y orden en la realización de una función). El estudio de procesos, en forma gráfica, instrumento más valioso con que se cuenta para recopilar información sob acertada o desacertada utilización de cada uno de los elementos que intervienen cumplimiento de una función.
Los flujogramas permiten
38
•
Conocer la Conocer la secuenci secuenciaa complet completaa que sigue sigue una una función función,, subfunci subfunción ón o tarea tarea cumplir con su objetivo
•
Deta De tallllar ar el el desar desarro rolllloo de la la acci acción ón más más pequ pequeñ eñaa
•
Completar Complet ar y verifi verificar car la infor informac mación ión obten obtenida ida y analiz analizada ada a través través de de los cu de distribución
• •
Constatar Constat ar si cada cada acció acciónn se reali realiza za en el luga lugarr y con los los recurs recursos os humanos humanos y mate mate adecuados Conoc Co nocer er el el mom momen ento to en en que que se rea realiliza za cada cada acc acció iónn
•
Estu Es tudi diar ar el mé méto todo do de ca cada da ac acci ción ón Sign up to vote on this title
•
Useful Not useful ización, Verifi erificar car si la función función durante durante su proceso proceso de de realizaci real ón, cumple cumple o no su objetiv objetiv
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TAREA NO. 3 – INDIVIDUALINDIVID UALPARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION PRESENCIAL
Describa paso por paso lo que usted cree que sucede, una vez que nos entr trabajos del Diplomado (recuerde que nosotros llevamos – en la computadora - un de las calificaciones obtenidas por cada participante y que las distintas calificaci ingresan al programa. Además, se extienden certificados – que se engrapan a los – o cartas indicándoles los trabajos que les faltan).
Puede hacerlo mediante un relato o a través de gráficas, pero debe numerar cada Se le sugiere realizar su trabajo utilizando fichas de cartulina o recuadros como
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
2. Analice cada acción descrita en el ejercicio anterior, desde el punto de las dis con que nos encontramos dependiendo de los resultados (por ejemplo: cum todos los trabajos – se entrega certificado; cert ificado; faltan trabajos – se llena carta)
3. Además de las personas que se involucran en ese proceso ¿cuáles otros ele Sign up to vote on this title son importantes?
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A través del ejercicio anterior usted realizó un análisis de proceso, donde llevó a
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UN UN FLUJOGRAMA FLUJOGRAMA MACRO MACRO GRAFICA 2
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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UN UN FLUJOGRAMA FLUJOGRAMA MICRO MICRO
Los flujogramas micro generalmente incluyen incluye n símbolos que facilitan la visualización de actividades que es necesario realizar.
¿QUÉ PROCESOS SE SIGUEN PARA QUE LAS INSTITUCIONES DE SERVIC EDUCATIVO (ISES) AL SERVICIO DE PRONADE ENTREGUEN EL CUAD CONSOLIDADO – POR MUNICIPIO – DE LAS ESTADÍSTICAS INICIALES DE POBLACIÓN ESCOLAR QUE ATIENDEN LAS ESCUELAS DE AUTOGESTI COMUNITARIA?
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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TAREA NO. 1 – GRUPAL PARA ENTREGAR EN LA PROXIMA SESION PRESENCIAL
SELECCIONE UNO DE LOS PROYECTOS O PROCESOS QUE, EN LA ACTUALIDAD, ESTEN DESARROLLANDO (FIRMA DE TITULOS Y DIPLOMAS, EST ESTADÍSTICAS ADÍSTICAS FINALES DEL MINEDUC, ETC.). ETC.). ELABOREN UN FLUJOGRAMA QUE ILUSTRE EL ORDENAMIENTO DE LAS DIFERENTES Sign up to vote on this title ACTIVIDADES QUE HAY QUE REALIZAR.
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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GESTIÓN Y CONTROL DEL TIEMPO: LECCIONES DECISIVAS PARA EL ADMINISTRADOR
En cada una de la actividades u operaciones programadas, al ejecutarlas, se con tiempo. Es decir, decir, todas las actividade actividadess tienen una duración. Asimismo, un proyecto conjunto – tiene una duración total, desde su inicio hasta su término o conclusión.
Esta duración se expresa en cualquiera de las unidades de tiempo conocidas, depe de la asignación de esa unidad de tiempo a la magnitud del proyecto (corto, me largo plazo).
Las unidades de tiempo más comunes son el día, la semana, el mes, el trime semestre, el año, el quinquenio, la década, etc.
PRIMERA LECCION
ADMINISTRANDO SU PROPIO T
Si se pudiera construir una tabla que incluyera todos los elementos que compiten por tiempo y atención, se parecería a esto: Urgente Importante No importante
1 3
No urgente
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
Gestión administrativa
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En el mundo laboral de hoy en día nos encontramos con demas frecuencia inmersos en tareas urgentes pero que, vis retrospectivamente, no son importantes. Si pudiese gestionar su tiemp forma ideal, se centraría en la medida de lo posible en aquellas a quellas tareas que importantes y urgentes. Asumiendo que la urgencia se anuncia por sí misma, c la fecha en que se deben tener listos los cheques para el pago de servicios, la preg que hay que hacerse es
¿qué es lo importante? En sus conferencias, el autor Stephen Covey afirma que si se valoran las cosas importantes de la vida según la clasificación de cada cual, se empieza a encontrar e de que todo encaje.
REFLEXION 44 ¿Qué hace usted para llenar una jarra de cristal con piedras, guijarros y con arena? Si empieza a llenar la jarra con los guijarros y con la arena, correrá el riesgo de no poder meter todas las piedras. Ahora Ahor a suponga que empieza por meter las piedras, seguidas de los guijarros más pequeños, y luego de la arena. ¡Ya está! Todo encaja en la jarra. En esta analogía, las piedras representan las tareas importantes que constituyen su prioridad. Los guijarros representan las tareas secundarias que quizá sean urgentes, pero no importantes, y los granos de arena representan las tareas que ni son importantes ni urgentes. Sign up to vote on this title
Useful ocurre usefulmágico, Notalgo Cuando uno se ocupa en primer lugar de las piedras sigue habiendo sitio para los elementos secundarios y terciarios. Encajan
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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SEGUNDA LECCION
LA REGLA 80/20 O EL PRINCIPIO DE P
Curiosamente, la relación entre urgencia e importanci Curiosamente, importanciaa salió a la luz hace más de 10 gracias al economista economista italiano Pareto quien, en 1897 descubrió descubrió una relación que se como la regla 80/20 o el principio de Pareto.
Pareto descubrió que el 80 por ciento de lo que una persona logra surge surg e del 20 po del tiempo que emplea en ello. La clave de la eficacia, por p or tanto, consiste en ident todo momento el 20 por ciento de las actividades que resultan más importantes (e que producen los mayores resultados).
Piénselo de esta forma:
En un día cualquiera, únicamente alrededor de 1/5 parte de lo que hace explica 4/5 partes de lo que se consigue.
En una agencia de seguros, por ejemplo, el 20 por ciento de los agentes produc en general, el 80 por ciento de las ventas.
En una ferretería, el 20 por ciento cient o del espacio del suelo representaba el 80 por ci de los beneficios.
En un despacho de contabilidad, el 20 por ciento de los clientes generaba el 80 ciento de los ingresos.
Sign upbúsqueda to vote on thisde titlelas activida La misión se convierte entonces en una continua useful Useful más Not importantes: aquéllas que proporcionan los resultados deseados.
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Piense cuántas veces tuvo éxito en su trabajo en el últim mes o cuatrimestre. ¿Qué elementos estaban presentes? ¿Podría esquematizarlo? ¿Qué 20 por ciento de esos elemento fueron cruciales para su éxito?
Estudio de ca
UNOS CUANTOS FACTORES CLAVE: CLAVE: LA PERSPECTIV PERSPECTI VA DE JEFF DAVIDSON
46
“De los cientos y cientos de factores que podrían influir en el impacto de mi presenta cuando doy un discurso importante a un grupo, sólo unos pocos son de suprema importa Por ejemplo: la iluminación debe ser excelente, el sonido so nido debe funcionar bien, y la tempera de la sala debe ser agradable. Si presto pres to atención a los pocos factores que sé que tien mayor importancia para mi presentación, sé que las probabilidades de que todo vaya son elevadas.
Reconozco que pueden surgir un montón de pequeñas cosas, pero podría pasar cantidad de tiempo intentando ocuparme de todo. En cambio, me centro en los po factores clave que han demostrado ser prominentes. Igualmente, en nuestra pr profesión, en las metas importantes a largo plazo, al igual que en las diarias, nec identificar los pocos elementos necesarios para aumentar considerablemente probabilidad de éxito”. ¿Qué importancia tiene la perspectiva de Jeff Davidson para lograr que concentremos nuestra atención en los asuntos que son urgentes e Sign up to vote on this title importantes? Useful Not useful
LA CLAVE: CLAVE: SISTEMATIZAR, SISTEMATIZAR, SISTEMATIZAR SISTEMATIZAR
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Atrévase y escríbalas
¿Está dispuesto a emplear su tiempo para concentrarse en aquellos elementos profesión que aumenten su valor? Para hacerlo, necesita descubrir cómo es la rel 80/20 en la institución en la cual trabaja. Si ya es muy bueno en algo, y ese algo tiene mucha demanda, trabaje más para mejorar incluso más.
¿Se ha centrado en un área en la que tenga más conocimientos que cualquiera ese caso, profundice aún más en ese campo y conviértase en el líder.
TERCERA LECCION LO FUNDAMENTAL PERMANECE
Cualquier meta que intente alcanzar necesita ser anotada y cuantificada, de mo contenga determinados plazos de tiempo. Sin una fecha límite ligada a una tarea o p es probable que nunca se lleve a cabo.
Ya sea utilizando herramientas tradicionales tradicion ales como gráficos o tablas hechas a mano Sign up y to gestión vote on this usando software más sofisticado para la programación detitleproyectos, n Useful Not useful planificar. Planificar cuidadosamente los pasos que conducen al resultado deseado...
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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La duración de una actividad es el período de tiempo, al mome de ejecutarla, comprendido desde su INICIO y su TERMINO conclusión. Se representa por el Símbolo D y se expresa en U.T. (Unida de Tiempo)
Para conocer la duración de una actividad es necesario saber la naturaleza ésta y su descripción y se calcula en función los recursos humanos (cantidad) intervienen al ejecutarla, dependiendo principalmente de este factor.
Una misma actividad puede tener en su ejecución duraciones diferentes según sea fact emplear menos o más recursos humanos disponibles. En la mayoría de los casos, actividades ya se han ejecutado alguna vez en algún lugar.
EL MÉTODO DEL GRÁFICO DE OBJETIVOS 48
Ya que el trabajo del Módulo Dos le permitió involucrarse involucrarse en gestión de proyectos, seguramente usted reconoce la importancia del cumplimiento del tiempo. Los gráficos de objetivos, ofrecen ofrecen una visión de conjunto de sus progresos progresos en una ser tareas y proyectos con relación al tiempo. Así es como funcionan estos gráficos:
Suponga que una de sus prioridades es la de que los maestros y las maestras utilicen el aula, técnicas para el desarrollo del pensamiento crítico. Para alcanzar esta met identificado cinco proyectos p royectos VIABLES EN EL CORTO PLAZO PLAZO que le permitirán alcan Sign up to vote on this title ese objetivo.
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PROGRAMA: DESARROLLO DEL PENSAMIENTO CRITICO EN EL AULA
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Añadir los logros de estos cinco proyectos al registro de actividades a lo largo ejemplo, seis meses, además de sus actividades habituales, será será retador pero le est
¿Cómo puede invertir su tiempo y recursos para completar cada uno de estos proye manera eficaz, para así alcanzar la meta meta deseada? Una manera es plasmar cada las actividades en un gráfico de objetivos semanal para tener una clara indicació fecha límite y del seguimiento de cada una de estas actividades actividad es y, y, así apoyar la cons en conjunto de su meta.
Para empezar, se anota la información básica para cada proyecto. Seguidamente, se va un poco más allá, incluyendo subtareas debajo de cada tarea. Por ejemplo, en cuanto a publicar un artículo, puede que sea necesario primero entrevistar a algunas personas o llevar a cabo alguna investigación. Entonces puede que tenga que organizar su perfilar el trabajo y escribir un primer p rimer borrador.
A continuación, tendrá que escribir un segundo segun do borrador, hacerlo revisar, intentar s borrador final y, luego, someter el artículo a las publicaciones más importantes de l tria. Por último, tiene que seguir de cerca los progresos para asegurarse asegu rarse de que los están prestando atención a lo que ha escrito.
Puede haber de 6 a 10 subtareas tras la tarea de publicar un artículo. artíc ulo. La cantidad cada persona. Lo importante es que lo que se registre ayude a progresar hacia la Sign up to vote on this title elegidas. De igual manera, con las otras tareas, puede planificar subtareas en núm Useful Not useful dos, tres, quince o más.
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Otra idea es escribir junto a subtareas determinadas determinadas las iniciales de las personas que se necesita que colaboren en ellas o de las personas en quien se va a delegar la subtarea por completo
Dependiendo del nivel de detalle en que se encuentre cómodo, debería inte separar cada tarea en un gráfico de objetivos diferente y anotar cuidadosamente subtarea, asignar tiempos de inicio y de finalización, fina lización, emplear símbolos para añadir detalles, y utilizar colores para marcar los progresos.
Si trabaja con personas diferentes según la tarea, un gráfico de objetivos por separad sep arad resultará más sencillo.
TAREA 4 – INDIVIDUAL INDI VIDUAL – PARA ENTREGAR EN PROXIMA PROXI MA SESION 50
Seguramente, por la época del año en que nos encontramos, usted tendrá que con varias tareas en forma casi simultánea. Organice esas tareas – y las subtareas qu derivan de ellas- en un gráfico de objetivos.
EL ODO GANIGRAMA MÉTODO ORGANIGRAMA EL MÉT MÉT ODO DEL DEL OR OR GANIGRAMA MÉTODO ORGANIGRAMA
La mayoría de las personas han tenido experiencia con organigramas en algún mome Quizá su maestro de escuela utilizaba círculos y cuadrados conectados por líneas señalar la relación entre números, explicar la migración de los nómadas o resalta interacción de compuestos químicos.
Aunque los organigramas se emplean ampliamente para transmitir la esencia de Sign up to vote on this title proceso, también se pueden emplear para lo siguiente:
•
El seg segui uimi mien ento to de de los los prog progres resos os de de un proy proyec ecto. to.
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gráfico
para escribir de nuevo el artículo antes de volver a someterlo a revisión y de continu línea que ya se había cruzado, pero con las mejoras realizadas esta vez).
up to vote on this titleEn el trabaj Los organigramas se pueden extender hacia abajo Sign o hacia la derecha. Usefullímite Not extenderse hacia la derecha para poder añadir unafecha a lauseful parte superior o del gráfico.
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LAS GRAFICAS DE GANTT GRAFICAS DE GANTT LAS Definición:
Técnica de planeación y control que muestra mediante una gráfica de barras requisitos de tiempo para las diversas tareas o “acontecimientos” de una producc de algún otro programa.
52
Aunque basada en un concepto simple, esta gráfica (que muestra las relaciones tempor entre los “eventos” de un programa de producción) ha sido considerada como revolucion en la administración. Lo que Gantt Gantt advirtió fue la totalidad de las metas en un progr debe ser vista como una serie de planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que individuos puedan comprender y seguir. seguir. Los avances más importantes importantes en el campo control se desprenden de ese sencillo principio, así como los principios básicos de con como la selección (para su atenta vigilancia) de los elementos decisivos de un plan. Aunque existen técnicas más complicadas y científicas para llevar el control
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RECURSOS HUMANOS: GARANTIZAN EL ÉXITO DEL PROYECTO
¿A QUIEN NECESITO? - DESCRIPCIONES DE PUESTO
La descripción de puestos es un documento que señala las tareas, los debere responsabilidades de un empleado. Estas descripciones deben ser relevant precisas. Las descripciones de puesto deben contener declaraciones concisas se espera que hagan los empleados empleado s en el puesto e indicar exactamente lo que éstos cómo lo hacen y las condiciones en que desempeñan sus deberes. ¿Para qué sirve esto en las Direcciones Departamentales? ¿Recuerda la historia de los ratones y los liliputenses? Muévase con el queso... ¡Esté preparado para cambiar! Entre los elementos que se incluyen con mayor frecuencia en una descripción de están: • • • • •
Princi Prin cipa pale less act activ ivida idade dess a re real aliz izar ar.. Porc Po rcent entaj ajee del tie tiemp mpoo dedic dedicado ado a cad cadaa activ activida idad. d. Norma Nor mass del del dese desemp mpeñ eñoo que que se deb deben en logr lograr ar.Sign . up to vote on this title Condi Con dici cione oness y pos posib ibles les ri riesg esgos os de de trab trabajo ajo.. Useful Not useful Número Núm ero de de emplea empleados dos que que desem desempeñ peñan an el pues puesto to y a quié quiénn report reportan. an.
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TAREA 5 – INDIVIDUAL – PARA ENTREGAR EN PROXIMA SESION PRESEN
Utilizando este formato, elabore – en base a su trabajo diario – la descripción descripc ión de s puesto. Puede añadir más hojas si es necesario.
Y UE CER, O VI QUE HACER, LO SUPERVI YA A SE SE Q Q UE V VA A A A HA HA CER, Q QUIEN UIEN L L O V VA A A A SUPER SUPER VI QUE HACER, LO SUPERVI AHORA... AHORA... ¿EN ¿EN DONDE DONDE LO LO UBICO? UBICO? –– ORGANIGRAM ORGANIGRAM
Los organigramas (presentados en la Unidad anterior) para control de procesos, son útiles para visualizar los recursos recurso s humanos con los que cuenta una escuela, una de trabajo, una Dirección Departamental Departamen tal o un proyecto. El organigrama es una forma gráfica de describir la relación formal de trabajo; ilustra también sobre las responsabilidades y nivel de autoridad de cada área de trabajo.
El organigrama es el instrumento descriptivo más importante para visualizar los recursos humanos con los que cuenta la organización y sus principales funciones, como inst de apoyo para trabajos analíticos, son las siguientes: •
ón: fu Informa,, en forma Informa forma global global y rápida rápida,, acerca acerca de laSign estructur estru cturaa de la organi organizaci zación: up to vote on this title trabajos y actividades. Useful Not useful
Sirve de element elementoo de anális análisis, is, cuando cuando
el diseño diseño forma formall de la orga orga
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Pero tiene sus desventajas:
56
•
La organ organizac ización ión es un un sistem sistemaa dinám dinámico, ico, por tan organigrama debe reactualizarse en forma permanente.
•
No refl refleja eja las rela relacio ciones nes inf inform ormale ales. s. Los emp emplead leados os tien asociarse en pequeños grupos informales, orientados intereses comunes. Estos grupos grupos se organizan y real actividades en equipo, de tipo interactivo, político, lucra etc. y cuentan con líderes que no se reconocen dentro d organización formal. Estas relaciones y liderazgos influyen e trabajo, y es tema de discusión y estudio en materias c desarrollo organizacional y administración de recursos huma
•
En organi organizac zacione ioness comple complejas, jas, es impos imposibl iblee represe representa ntarr solo organigrama todas las relaciones formales.
Tipos de organigrama: Según la estructura, los organigramas pueden ser: •
Lineales
•
Funcionales
•
De es estr truc uctu tura ra mi mixt xta a o co comp mple leja ja
•
De lí líne neas as de as ases esor oría ía (s (sta taff ff))
•
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ORGANIGRAMA FUNCIONAL El empleado o funcionario no depende, en la práctica, de un jefe, sino responde, e fase del trabajo, ante el responsable de un área, departamento o sección.
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Useful Not useful ORGANIGRAMA DE ESA E SATRUCTURA TRUCTURA MIXTA O COMPLEJA Estructura combinada de organización de línea con organización funcional.
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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ORGANIGRAMA DE LINEA LINE A CON ASESORIA (STAFF) (STAFF) En esta organización se mantiene mantien e la autoridad de línea y los jefes cue con apoyo o asistencia de expertos para la toma de decisiones. La rela de staff no implica autoridad; estos especialistas únicamente dan informac recomendaciones.
58
ORGANIGRA MA MATRICIAL ORGANIGRAMA MATRICIAL En esta organización se establece un compromiso equilibrado entre responsabilidad funcional y por producto o servicio
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
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Por con conteni tenido. do. El conte contenido nido del org organig anigram ramaa varía varía segú segúnn la divi divisió siónn de establecida y el interés por determinada información así: -
por personal
-
por funciones
-
por productos
-
por servicios
-
por fa fases de de pr proceso
-
por te territorio, etc etc..
TAREA NO. 2 –GRUPAL - PARA PARA ENTREGAR EN E N LA PROXIMA SESION PRESENCIA PRESE NCIA
En grupos de trabajo afines, seleccionen un tipo de organigrama y esquema estructura de su departamento, área o sección.
¿Q UÉ A O A A ¿QUÉ IMPA CTO ESTA PERSONA ¿Q UÉ IMP IMP ACT CT O HA HA TENIDO TENIDO EST EST A PERSON PERSON AP PARA ARA L L ¿QUÉ IMPA CTO ESTA PERSONA OR GANIZA CIÓN?-EV AL U ORGANIZA GANIZACIÓN?-EV CIÓN?-EVAL ALU OR GANIZA CIÓN?-EV AL UA ACIONES CIONES DE DE DESEMPEÑO DESEMPEÑO ORGANIZA GANIZACIÓN?-EV CIÓN?-EVAL ALU
La evaluación del desempeño se define como el proceso por medio del cual se fo juicios sobre la actuación pasada o presente de los individuos, teniendo en cu contexto de su trabajo y sobre su futuro potencial para una organización. El pro evaluación constituye una actividad administrativa, diseñada para asistir al per conseguir tanto las metas individuales como organizacionales.
La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación evaluación perió Sign up to vote on this title desempeño de un individuo o de un equipo de trabajo. Es vital que los dir Useful Not useful departamentales comprendan que la evaluación del desempeño debe deb e ser amplia y trata de un proceso continuo, más que un evento que se realiza solo una vez al año
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La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino instrumento, un medio o una herramienta para mejorar los resultado los recursos humanos de una organización.
Usos de la evaluación del desempeñ
Un sistema que se ha diseñado y comunicado correctamente puede ayudar a alca los objetivos institucionales y mejorar mejorar el desempeño de los empleados. De hecho datos de la evaluación del desempeño pueden ser valiosos en numerosas áreas de recu humanos o en toma de ciertas decisiones, siendo alguna de éstas:
60
-
Plan Pl anifific icac ació iónn de de rec recur urso soss hum human anos os
-
Recl Re clut utam amie ient ntoo y se sele lecc cció iónn
-
Desa De sarr rrol ollo lo de de recu recurs rsos os hum human anos os
-
Plan Pl anea eaci ción ón y de desa sarr rrol ollo lo de ca carr rrer eraa
-
Pro rogr gram amas as de com compe pens nsac ació iónn
-
Rela Re laci cione oness int inter ernas nas co conn los los em emple plead ados os
-
Eval Ev aluac uació iónn del del po poten tenci cial al de un em empl plead eadoo
-
Vin incu cula laci ción ón del del ind indiv ivid iduo uo al al carg cargoo
-
Diag Di agnós nóstitico co de de nece necesid sidad ades es de de capac capacititac ació iónn
-
Retr Re troa oalilime ment ntac ació iónn al emp emple lead adoo Sign up to vote on this title
Sin embargo los resultados obtenidos de la evaluación del desempeño deben de Useful Not useful tabulados inmediatamente, para que se pueda tomaruna decisión a tiempo respec empleado (ascensos, traslados, capacitaciones, etc.). Esto también permite contar
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Fases del pr oceso oceso de evaluación del desempe desemp Sesión del planeamiento previo a la evaluación
Esta fase abarca una serie de actividades entre las que destacan la familiarizac evaluador y el evaluado con el proceso. Esta conferencia constituye una vía importa comunicarse y ayuda al empleado a conocer qué es lo que se espera exactamen gestión (para ello debe conocer la descripción de su puesto) Evaluación del desempeño Luego de haber establecido metas individuales de desempeño, se procede a la eva DEL EVALUADOR AL EVALUADO
El evaluador determina el desempeño de su subordinado subo rdinado desde dos puntos de vis 1) ¿se está estánn logrando logrando las las metas metas del del puesto? puesto? 2) ¿hasta qué qué punto se están están alcanzando alcanzando las las metas a corto corto plazo o las m desempeño (habilidades, hábitos y actitudes? AUTOEVALUACION
La autoevaluación tiene tres propósitos: • Ay Ayud udar ar al eva evalu luado ado a anal analiz izar ar su des desem empe peño ño actu actual al • Pro Proporc porciona ionarr inform informació aciónn para para una confe conferenc rencia ia de eval evaluaci uación ón del del p realizado • Ayu Ayudar dar a la la persona persona que que ocupa ocupa el cargo cargo a identi identifica ficarr sus cuali cualidades dades,, sus d y su potencial, así como asistirlo en la elaboración de planes para el mejora de su desempeño. Sesión de revisión del progreso alcanzado Una vez aplicada la evaluación, los resultados deben discutirse para poder ide examinar y aclarar opiniones diferentes sobre las metas del cargo. Programa de desarrollo individual Luego de la sesión de revisión del progreso alcanzado, se debe elaborar – en forma c – un plan de desarrollo individual en el que q ue se proponen las habildidades, conocim Sign up to vote on this title destrezas o actitudes que deberán ser mejoradas, aUseful la vez que se fijan los crite Not useful evaluación para el próximo período. Sesión de revisión del programa
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Estudio de ca LA ASERTIVIDAD DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
Como supervisor de proyectos Miguel Monroy era bien aceptado por la may de sus subordinados. Miguel era un individuo amable que trataba de ayudar a empleados en cualquier forma posible. Si uno de ellos necesitaba un pequ préstamo hasta el día de pago, lo hacía hacía de su bolsillo sin formular preguntas. preguntas. Si a trabajador necesitaba permiso por un poco de tiempo para atender un problema sonal, Miguel no se lo descontaba de su pago; más bien se hacía cargo del trabajo h que regresaba el empleado.
62
Todo había estado funcionando fu ncionando bien, bie n, por lo menos hasta el último período per íodo de evaluació desempeño. Uno de los trabajadores trabajadores de Miguel, Miguel, Byron Ovando, había pasado por un número de problemas personales durante el último año... la esposa de Byron había es enferma gran parte de ese tiempo, y los gastos médicos eran elevados. El hijo de tenía un impedimento en el habla y los doctores habían recomendado una clínica espe
Byron, quien ya había obtenido préstamos hasta su límite bancario se encontraba preocup y desanimado por sus circunstancias generales.
Cuando llegó el momento de la evaluación del desempeño anual anua l de Byron, Miguel de que haría todo lo posible por ayudarlo. Aunque no se podía considerar que Byron fuera que un trabajador promedio, Miguel lo calificó sobresaliente en cada categoría.
Miguel le explicó a Byron la razón por la que le daba tan altas calificaciones, calificacione s, y Byron recon que su desempeño realmente no había sido más allá del promedio. Byron estuvo agradecido y se lo manifestó a Miguel. Cuando Byron salió de la la oficina, estaba emocio al pensar lo que les contaría a sus amigos acerca del gran jefe que tenía. Viendo sonr Byron al salir de la oficina, Miguel se sintió muy complacido. Sign up to vote on this title
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1. Des Desde de el punto punto de vista vista de de la inst institu itució ciónn ¿qué ¿qué
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FORMATO FORMAT O PARA EVALUACION EVALUACION DEL DESEMPEÑO DES EMPEÑO
Instrucciones para la evaluació
Nombre del empleado:
1.
Título del puesto:
2.
Departamento: Supervisor: Periodo de evaluación Desde
3.
H ast a
FACTORES DE EVALUACIÓN
Considere Consid ere sólo sólo uno uno de los los fact factore oress ca permita que la calificación otorgada par afecte las decisiones para los demás. Consid Con sidere ere el des desempe empeño ño duran durante te todo todo de evaluación. Evite concent acontecimientos recientes o incidentes Recuer Rec uerde de que que el emple empleado ado prom promedi edio des deberes de una manera satisfacto calificación por arriba del promedio o ex indica que el empleado se ha di claramente del empleado promedio.
. s o t . i s o i i r u q o t e c r a s f s o i t l a a s n n l e I l o N
. s o . t i . o r i s o i d a n u e r o s q j m e e e o n r r o p m i l a s s o t e i a l d s c e e o c o c j a e n a b N E f s i A t a s
. s o t i s e i t n . e u q o . i e r o d m e n e t s m n o e u a l o t r s e B P n c o a C f s i t a s
CANTIDAD DE TRABAJO: Considere el volumen de trabajo logrado ¿Esta su productividad en un nivel aceptable? CALIDAD DEL TRABAJO: Considere su exactitud, precisión, limpieza o formas de acabar el trabajo en el manejo de las tareas que se le asignan. CONFIABILIDAD: Considere el grado hasta el que se puede confiar en que este empleado cumpla con sus compromisos de trabajo. INICIATIVA: Considere su confianza en sí mismo, ingenio inge nio y su disposición para aceptar responsabilidades. ADAPTABILIDAD: Considere su capacidad para responder a requisitos y condiciones cambiantes. Sign up to vote on this title COOPERACION: Useful Not useful Considere su capacidad para trabajar con y para otras personas. ¿Acepta de buena voluntad las tareas, inclusive el tiempo extra?
POTENCIAL DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO A FUTURO:
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¿POR UÉ AS AS QUÉ ODAS PERSONAS ¿POR Q Q UÉ NO NO TTOD OD AS LAS LAS PERSON PERSON AS S QUÉ ODAS PERSONAS INV IN NV V O A IIN OLUCRAN UNA INV NV VOL OL OLLUCRAN UCRAN EN EN UN UN A VISION? VISION? IN N OLUCRAN UNA PRINCIPIOS T TIV TI MOTI PRINCIPIOS DE DE LA LA MO MO TIIV VA ACION CION MOT
64
La teoría más conocida de la motivación es quizá la teoría te oría de la jerarquí las necesidades de Abraham Maslow. Maslow, fue un psicólogo humanista y prop la idea de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesida • Nec Necesid esidades ades fisio fisiológi lógicas cas:: alimento, alimento, bebid bebida, a, vivienda vivienda,, satisfacc satisfacción ión sexual sexual y o exigencias físicas. • Nece Necesida sidades des de segur seguridad idad:: segurida seguridadd y protecci protección ón contra contra daños daños físic físicos os y emocio emocio así como la seguridad de que será posible seguir satisfaciendo las necesida físicas. • Nec Necesid esidades ades socia sociales les:: afecto, afecto, sensac sensación ión de perten pertenenci encia, a, aceptac aceptación ión y amista amista • Nec Necesid esidades ades de de estima: estima: Fact Factores ores inter internos nos de estim estima, a, como como respeto respeto por por sí mis autonomía y logros, y también factores externos de estima, como prest reconocimiento y atención. • Nec Necesid esidade adess de autorreal autorrealiza izació ción: n: Crecimi Crecimient entoo personal personal,, logro del del propio propio pote de autorrealización; el impulso de llegar a ser todo lo que la propia capacida permita.
En términos de motivación, Maslow afirmó afirmó que cada uno de los niveles de la jerarquía d satisfacerse en forma sustancial antes de que pueda activarse el siguiente, y que una que una necesidad está sustancialmente satisfecha deja de ser un factor motivado comportamiento.
up to vote en on this title apreciabl En otras palabras, a medida que cada necesidad seSign satisface forma Useful siguiente necesidad se vuelve dominante. De acuerdocon la siguiente gráfica, el indiv Not useful asciende por la jerarquía de las necesidades. Según Maslow, cuando se desea motiv alguien, se necesita conocer en qué nivel de la jerarquía jerarquía se encuentra esa persona y en
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Además, Maslow dividió cada una de las cinco necesidades en un nivel superio inferior.. las necesidades fisiológicas y de seguridad fueron descritas como necesid inferior orden inferior las sociales, de estima y autorrealización fueron descritas como nece de orden superior.
La diferenciación entre los dos niveles se realizó sobre la premisa de que las ne des de orden superior se satisfacen internamente y que las la s necesidades de orden tienen una satisfacción predominantemente externa. De hecho, la conclusión natu clasificación de Maslow es que, en tiempos de prosperidad económica, casi to trabajadores con empleo permanente tienen sustancialm sustancialmente ente satisfechas sus nece de orden inferior inferior.. ¿Cuál es entonces la respuesta?
Las personas que no se involucran en el trabajo posiblemente no tienen satisfec necesidades de la escala anterior por lo que, además de ayudarles a satisfa necesidades, se les debe motivar constantemente.
¿CÓMO UEN BUEN ¿CÓMO SABEMOS SABEMOS SI SI VVAMOS AMOS POR POR B B UEN CAMINO? CAMINO? BUEN
En este módulo se han presentado algunas de las estrategias más efectivas para la administración de procesos, de tiempo y de recursos humanos. En la actualidad, muchos de esas estrategias pueden aplicarse utilizando programas de computadora.
Sin embargo, debemos estar conscientes de que el trabajo no se realiza por sí solo y que la computadora no procesa los datos ni lleva los Sign up to vote on this title controles ni ejecuta los procesos. procesos. El éxito en la gestión administrativa Useful Not useful depende, en gran parte, de la entrega de las la s personas involucradas.
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TG GESTIÓN ADMINISTRATIVA
1
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1.1 .Evolucion Del Concepto de
Gestión administrativa
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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