UNIVERSITATEA POLITEHNICA din BUCURESTI FACULTATEA DE ANTREPRENORIAT, INGINERIA SI MANAGEMENTUL AFACERILOR
- Disciplina Comportament Organizațional -
Profesor coordonator,
Conf. Dr. Dana Deselnicu
Masteranzi,
GANCIU Mihaela STANCIULESCU Gabriela GHEORGHE Alina PINTRIJAL Iulian MIHAI Cristian
AM A M I A , grup gr upa a 1, an I I
Cuprins I. PREZENTAREA COMPANIEI ................................................................................................................ 3 1.1.
Scurt istoric ................................................................................................................................... 3
1.2.
Principalele produse / servicii ale companiei ................................................................................ 3
1.3. Analiza externă ................................................................................................................................. 5 1.3.1. Analiza macromediului PEST ..................................................................................................... 5 1.3.2. Analiza industriei ........................................................................................................................ 6
1.3.2.1. Analiza parametrilor determinanți ai industriei și a ciclului său de viață ............................ 6 1.3.2.2. Analiza situației concurențiale ............................................................................................. 7 1.4. Analiza internă ................................................................................................................................... 9 1.4.1. Analiza resurselor și capabilităților ............................................................................................. 9 1.4.2. Analiza SWOT .......................................................................................................................... 11
II. DIAGNOZA SISTEMULUI DE MOTIVARE ACTUAL AL ANGAJAȚILOR DIN COMPANIE .... 13 III.IDENTIFICAREA EVENTUALELOR PROBLEME ÎN SISTEMUL DE MOTIVARE EXISTENT ÎN COMPANIE .......................................................................................................................................... 15
IV. FORMULAREA UNOR PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE – PREZENTAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎMBUNĂTĂȚIT ......................................................................................................... 15 Concluzii finale ........................................................................................................................................... 17 Bibliografie ................................................................................................................................................. 18
I . PREZE NTARE A COMPANIE I 1.1.
Scurt istoric
DB Cargo Romania reprezintă compania de transport feroviară a grupului Deutsche Bahn. Este prezentă pe piața românească din data de 22 Mai 2000, anterior funcționând sub denumirea de Logistic Services Danubius. Operează în domeniul transportului feroviar de marfă atât pe plan intern, cât și internațional, în industrii precum materiale de constructii, metalurgie, cereale și auto. DB Cargo Romania ocupă locul trei în România, în rândul companiilor de transport feroviar, locul întâi fiind ocupat de compania de stat CFR Marfă. Domeniul de activitate al companiei este ‘’ Transporturi de marfa pe calea ferata’’ , respectiv codul CAEN 4920 . Aceasta clasa include: -transportul de marfuri pe retelele de cale
ferata principala, precum si pe retele directe de cai ferate. Aceasta clasa exclude:
1.2.
depozitarea și înmagazinarea, 5210 activitățile din terminalele de mărfuri, 5221 exploatarea infrastructurii de cale ferată; activități de expoatare a schimbătoarelor de cale (macazuri) și a liniilor ferate secundare, 5221 manipularea încărcăturii, 5224. Principalele produse / servicii ale companiei
PRODUSE DE BAZA TRE NURI BLOC
Asigură transportul volumelor mari de mărfuri, rapid și fiabil. Reprezintă trenuri care pot fi programate cu mult timp înainte sau care pot fi alocate într-un timp foarte scurt, asigurând cel mai înalt grad posibil de flexibilitate în ceea ce priveste transportul de mărfuri în vrac.
SINGLE CAR
RE LATIILE INTERMODALE
Reprezintă o Asigură legăturile soluție complexă, dintre diferite flexibilă pentru tipuri de transport vagoane singulare (feroviar, rutier, de marfă, maritim), cât mai destinate prompt posibil. transportului național și european.
DB CARG O RAILOG
Se ocupă cu organizarea de soluții logistice pe calea ferată, care încorporează mijloace de transport variate, în întreaga Europă.
Tabel 1. Produse de baza ale companiei DB Cargo Romania
Investițiile permanente în flota de locomotive și vagoane sunt prioritare pentru a putea ține pasul cu volumele tot mai mari de mărfuri ce se solicită a fi transportate de către clienții companiei. Dacă numărul locomotivelor poate satisface cerea d e transporturi, volumele mari de mărfuri pot fi acoperite doar de o flotă suficientă de vagoane.
3
Compania deține mai multe tipuri de vagoane, specializate diferitelor categorii de mărfuri. Astfel, există vagoane pentru transportul mărfurilor în vrac, cum sunt vagoanele tip Ealos 053, ce transportă în special cărbuni, vagoane ce permit transportul unei singure categorii de mărfuri, precum sunt cele tip Tals 963, destinate încărcăturilor cu fertilizatori și altor produse chimice ce prezintă un potențial pericol. O altă categorie importantă de vagoane o reprezintă cele destinate transportului de cereale. Acest tip de marfă prezintă o importanță deosebită pentru companie deoarece asigură aproximativ 30% din venituri, anual. Cerealele - principalele tipuri transportate fiind floareasoarelui, grâu, orz și ovăz - se transportă în vagaoane specializate, numite Tadgs 959. În prezent, compania deține 500 de vagoane de tip Tadgs. Vagoanele Tadgs sunt prevăzute cu patru osii, cu două roți pe osie, și au acoperișul rabatabil. Un mare avantaj al acestor vagoane este acela că se pot încărca mecanizat, iar descărcarea se face cu debit controlat, prin intermediul trapelor laterale, gravitaționale . Aceste vagoane sunt utilizate atât la transportul intern, cât și internațional, fiind conforme cu normele pentru traficul inter național de mărfuri.
SOLUŢII INDUSTRIALE • DB CARGO soluția pentru produse chimice: Soluția pentru transportul bunurilor sensibile în condiții de siguranță şi în vagone singulare de marfă pentru industria chimică din Europa. • DB CARGO soluția pentru produse petroliere: Soluţia flexibilă, de încredere şi anume trenuri bloc de transport pentru industria de minerale. • DB CARGO soluția pentru deşeuri: Logistică inovativă pentru industriile de materii prime şi deseuri. • DB CARGO soluţia pentru hartie: Logistică punctuala pentru hârtie și industria celulozei în întreaga Europă. • Metale și cărbune: Soluţii orientate către client şi industrie pentru sectoarele de minerit, oțel și energie - flexibile, fiabile și proiectate pentru volume mari de transport cu numeroase vagoane specializate pentru transportul specific de marfă. • Automotive: Soluţii personalizate potrivite cu cerințele industriei de automobile precum şi asigurarea transportului în condiții de siguranță și de încredere a componentelor și a autovehiculelor catre desti națiile lor în intreaga Europă.
SERVICII ADIȚIONALE LOGI STI CA DOOR-TODOOR Este reprezentată de centre logistice multimodale, porturile și centrele logistice DB Schenker legate la
LOGI STI CA DE TRANSPORT FEROVIAR Reprezintă soluții pentru optimizarea costurilor de logistica si servicii împreună cu clientii
4
LINIILE SE CUNDAR E
MENTENANȚA
Clientul poate beneficia de propria linie de încărcare și descărcare și
Centre de servicii ce dispun de cele mai noi tehnologii pentru întreținerea vehiculelor feroviare, precum și
LOGI STI CA DOOR-TODOOR rețeaua feroviară europeană, care oferă soluții personalizate din punct de vedere logistic de-a lungul întregului lanț de transport.
LOGI STI CA DE TRANSPORT FEROVIAR (combinand diferite mijloace de transport).
LINIILE SE CUNDAR E
MENTENANȚA
poate transporta servicii mobile flexibile marfa direct la care permit livrarea calea ferată serviciilor de întreținere pe linia de cale ferată asigurandu- și accesul pentru sau la orice destinație locația clientului. europeană. Tabel 2 – Servicii aditionale ale DB Cargo Romania
1.3. Analiza externă 1.3.1. Analiza macromediului PEST Analiza macromediului PEST
cu identificarea oportunităților și amenințărilor din acest mediu și argumentarea lor: factorii politici, economici, sociali, demografici, tehnologici, legali și de mediu, este prezentată în tabelul următor.
FACTORI POLITICI
FACTORI ECONOMICI
Stat democratic; Guvern tehnocrat; Taxe ridicate - 16% impozit pe profit; Nivelul birocrației foarte ridicat ; Schimbări în mediul politic - schimbarea guvernului în Noiembrie 2015 - influență redusă; Locul 58 în lume la nivelul corupției - în scădere față de anii precedenți ; Majoritatea legilor nu încurajează dezvoltarea economiei și antreprenorii.
FACTORI SOCIO-CULTURALI
Firma este de mult timp pe piață, matură, în continuă ascensiune (cifra de afaceri a crescut continuu de la an la an) ; Impactul globalizării este pozitiv Schenker operează în peste 140 de șări din întreaga lume ; Costurile de producție s-au redus în timp, prin utilizarea de noi tehnologii achiziții de echipamente/mijloace de transport moderne, reducere de energie și carburanți, etc ; Șanse de a- și depăși concurența, pe viitor. FACTORI TEHNOLOGICI
Populația României este în scădere, apoximativ 20,5 mil locuitori în 2015, față de 21,5 mil în 2007 ; Îmbătrânirea populației din cauza sporului natural preponderent negativ și a emigrărilor tinerilor către alte țări din Europa ;
5
DB Schenker ține cont de tendințele din cercetare- dezvoltare și face eforturi de adaptare permanentă la nou, pe mai multe planuri - eficiență a personalului, utilizarea de noi echipamente, reducerea emisiilor poluante,
atragerea clienților ș.a.m.d. ; Starea de sănătate a populației este afectată de lipsa investițiilor în domeniul sanitar, de îmbătrânirea populației și de nivelul de trai Noile tehnologii din domeniul feroviar au scăzut, în specil din mediul rural ; un impact pozitiv asupra companiei, deoarece investițiile în noi Educația - aproximativ 6% din populație sunt echipamente i-au asigurat de-a lungul analfabeți, 41% nivel scăzut de educație timpului păstrarea și chiar urcarea în (primar/gimnazial), 40% nivel mediu și 12% topul principalilor jucători de pe nivel superior; această piață. Deschiderea populației - populația din mediul urban, cu vârstă cuprinsă între 16 -45 de ani este cea mai deschisă la nou, inovare, etc, în timp ce populația de peste 45 de ani, preponderent din mediul rural este cea mai reticentă la schimbare ; La fel se poate spune și despre stilul de viață, tinerii din mediul urban adoptând un stil de viață asemănător celui occidental, în timp ce populația din mediul rural, în special din zona Moldovei nu și-a schimbat foarte mult stilul de viață în ultimii 15 ani. Tabel 3. Analiza macromediului PEST
1.3.2. Analiza industriei 1.3.2.1. Analiza parametrilor
determinanți ai industriei și a ciclului său de
viață Cifra de afaceri vs Profitul net al companiei DB CARGO ROMANIA in perioada 2007-2015 200,000,000 150,000,000 100,000,000 50,000,000 0 2006
2007
2008
2009
2010
Cifra de Afaceri
2011
2012
2013
Profit net
Grafic 1. Cifra de afaceri vs Profitul net al DB Cargo Romania
6
2014
2015
1.3.2.2.
Analiza situației concurențiale
Modelul celor 5
forțe concurențiale (5FC) Porter
Cel mai mare risc pentru societate este dat de:
1. Pătrunderea de noi concurenți pe piață Cota de piață din primele 3 luni ale lui 2016, pe baza kilometrilor parcurs i Softrans 0.74%
CFR Marfa 45.65%
Transferoviar Grup 4,84% Cargo Trans Vagon 4,94% Unifertrans 5,76% DB Cargo Romania 8.36%
GFR 29.71%
2. Clienții Principalii clienţi ai transportatorului sunt din industria cimentului, metalurgie, agricultură, industria de automobile, iar din octombrie 2015, compania transportă automobilele B -Max produse de Ford la Craiova. 3. Riscul produselor de substituție
Prețul transportului feroviar este accesibil iar transportul marfii fiind posibilă în aproape toată țara face ca prețul prestațiilor companiei DB Cargo Romania să se limiteze la un prag apropiat de prețul acestora, diminuându-și astfel veniturile. 4. Furnizorii
Furnizorii variază în funcție de necesitatea firmei. Există furnizori pe: electrică, mecanică, r eparații, dezmembrări și comercianți, diverse domenii (echipamente mecanici, birotică, etc.) și extern. Pr intre cei importanți se numără:
Furnizori
Engineering Business Solutions Mol România Petroleum PP
Adresă București Cluj-Napoca
Materiale
Saboți frână Ulei
7
Adresă
Furnizori
Schunk Carbon Sorgeti Romradiatoare Vulcom Novo Tech Fartec SA Electroputere VFU Ark Metal Import-Export Romcarbon Arti Logistic CSR Telecomunicații
Materiale
București Perii cărbune București Baterii Brașov Radiatoare Brașov Garnituri cauciuc Rulmenți Cluj Brașov Garnituri Pașcani Piese de schimb București Arcuri Buzău Filtre Plăci uzură vagoane Arad București Echipament telecomunicații Tabel 5 - Lista furnizorilor a DB Cargo
5. Rivalitatea
Nr.crt. 1.
Companie
2. 3. 4.
CFR Marfa GFR Unicom Tranzit Transferoviar Grup
5.
DB Cargo Romania
Cota de piata 33,95% 25,62% 9,16% 6,29% 5,88%
6. Rail Force 2,78% 7. Servtrans Invest 2,05% 8. Cargo Trans Vagon 1,93% 9. Vest Trans Rail 1,90% 10. Trans Expedition Feroviar 1,74% Tabel 6. Cota de piata in anul 2015 a primelor 10 companii private de transport feroviar Comportament de cumparare
Deutsche Bahn își propune să fie un lider de piață profitabil, până în 2020, iar DB Cargo, în calitate de divizie de transport și logistică a grupului Deutsche Bahn, va juca un rol cheie. Compania are poziții de lider în toate segmentele de piață - transport european de marfă terestru si feroviar, aerian și maritim. Clienții fac parte din cinci mari industrii, și anume: au tomotive, materiale de constructii, agricultură, bunuri industriale și de consum, metale și cărbune Furnizorii variază în funcție de necesitatea firmei. Există furnizori pe: electrică, mecanică, reparații, dezmembrări și comercianți, diverse domenii (echipamente mecanici, birotică, etc.) și extern.
8
Politica de preț se realizează în funcție de mai mulți factori, cum ar fi cantitatea de transport, fidelitatea clientului, asigurarea de pază a vagoanelor.
1.4.
Analiza internă
1.4.1.
Analiza resurselor și capabilităților
Analiza resurselor și capabilitățílor cu identificarea punctelor tari și slabe ale companiei și argumentarea lor. Resurse
Tangibile
Fizice: 38 puncte de lucru dintre care: - 4 puncte de lucru: Aleșd, Deva, Turceni, București; - 1 depou la Turceni; - 1 sediu central - la Bucuresti; - 17 depozite; - 7 Centre Logistice – la Timisoara, Curtici, Cluj Napoca, Iasi, Craiova si 2 la Bucuresti; - 1 Sediu – la Timisoara; - 7 Sucursale. Financiare: - lichidități curente; - profit disponibil pentru investitii. Proprietate intelectual ă:
- operează pe piață sub numele comercial SC Deutsche Bahn Cargo Romania SRL; - standarde in domeniul ecologiei ( pentru reducerea emisiilor specifice de CO2. - standarde in domeniul calitatii ( pentru procesele si produsele companiei). Reputație:
Intangibile
-este foarte bună în rândul furnizorilor, compania dovedind seriozitate în respectarea contractelor; - în rândul clienților are reputație de companie serioasă, stabilă și care asigură servicii de calitate; - fidelitatea clienților este ridicată, aceștia beneficiind de capacitățile tehnice și de calitatea serviciilor. Informaționale:
- societatea dispune de o vastă bază de informații în domeniul transportului feroviar; - dispune de reguli și proceduri conform Sistemului de Calitate în situații asupra echipamentelor; - dispune de proceduri și mijloace de tratare a informațiilor.
9
Managementul și angajații acționează în vederea: a) asigurării serviciilor transport feroviar la calitate europeană; b) stimulării performanței; c) asigurării unui mediu de muncă motivant și atractiv pentru salariați ; d) satisfacerii așteptărilor clienților prin oferirea de servicii de calitate. Calificări:
Umane
Gamă de calificări la nivelul societății extrem de largă mergând de la personal necalificat, paznici, șefi de tren, mecanici, mecanici ajutor, RTV -iști, dispeceri, ingineri, operatori și specialiști IT etc. - deține Școli de mecanici și de șefi de tren unde se organ izează cursuri și alte activități de formare și perfecționare în domeniul transportului feroviar de marfa. - cursuri axate de formare profesională continuă pentru angajații proprii. Tabel 9 – Lista cu resurse a DB CARGO ROMANIA SRL.
Capabilități Logistică intrări
Operații
Logistică ieșiri
Marketing și vânzări
- Gestionarea eficientă a stocurilor de piese de schimb, subansamble, materiale și combustibili; - Organizarea eficientă și controlul fluxurilor de transport al marfii; - Managementul eficient al activității tuturor sectoarelor având ca țintă un transport de calitate. - Activitatea de bază a DB Cargo Romania este transportul feroviar de marfa; - Activitatea permanentă o constituie testarea și controlul parametrilor de functionare a echipamentelor și analiza zilnică a acestora; - Efectuarea de reglaje și corecții a parametrilor pentru creșterea continuă a calității transportului feroviar de marfa. - Onorarea comenzilor (contractelor noi) este realizată cu maximă operativitate de Departamentul de Vânzări – utilizând pentru aceasta toate facilitățile, inclusiv dialogul online. - Cota de piață a DB Cargo Romania pe produse si servicii de transport feroviar și cota relativă de piață. - Activitatea de marketing determină creșterea cotei de piață a DB Cargo Romania prin atragerea de noi clienți pe domeniul de bază. - Principiile companiei în relația cu clienții: cunoașterea profilului clientului; receptivitate față de nevoile sale; furnizarea celui mai bn raport calitate- preț; promptitudinea și loialitatea în raport cu partenerii. - Asigurarea service-ului pe toată durata contractului la echipamentele de la DB Cargo;
Service postvânzare
10
- Asigurarea managementului riguros al pieselor de schimb, subansamblelor și echipamentelor închiriate terților; Dezvoltare - Capabilitatea companiei de a scoate produse inovative; produs și - Viteza de dezvoltare a noilor produse este redusă având în vedere tehnologii specificul activității. Achiziții - Negocierea cu furnizorii se realizează la încheierea contractelor de achiziții și se utilizează toate variantele. Managementul - Selecția personalului se face prin 3 interviuri organizate la sediul resurselor companiei în care managerii se implică activ; umane - Sistemul de recompense se aplică mai ales pentru fidelizarea angajaților. Infrastructura - Este complexă, cu multe puncte de lucru ce generează cheltuieli mari de companiei întreținere și de personal; Tabel 10 – Lista cu capabilit ăți a DB Cargo Romania.
1.4.2. Analiza SWOT
Analiza SWOT reprezintă o modalitate prin intermediul căreia se poate determina situația unei companii, atât din cadrul mediului intern (situația resursei umane, eficiența procedurilor interne, ș.a.m.d.), cât și din punct de vedere al mediului extern (situația domeniului de activitate, volumul cererilor, norme și legislații, legăturile cu alte entități etc). Aceste informații se filtrează în funcție de impactul pe care îl au asupra companiei, sub formă de „puncte tariˮ și „puncte slabeˮ. În tabelul de mai jos este prezentată analiza SWOT a companiei DB Cargo Romania. PUNCTE TARI
Organizația
PUNCTE SLABE
compania a realizat permanent investiții în ceea ce privește flota proprie de vagoane și locomotive, softuri și alte tehnologii ; instruirea permanentă a resursei umane în ceea ce privește îmbunătățirea performanțelor și gradului de mulțumire al angajaților ; creșterea anuală - liniară a cifrei de afaceri, a numărului de angajați, a portofoliului de clienți, a valorii și volumului de mărfuri transportate ; rotație foarte scăzută a personalului ; resursă umană tânără (medie de aproximtiv 34 de ani) ; accentul pus pe calitatea serviciilor oferite ; fidelitatea clienților, câștigată în timp, prin seriozitate, cooperare, calitate și dinamism ; relații de cooperare foarte bune cu
11
prețuri mai ridicate comparativ cu concurența ; dificultăți de comunicare între filiala locală și cele străine, datorate, în principal lanțului de persoane implicate ; dificultăți de comunicare între personalul din sediile DB și personalul de pe teren ; cererea suferă fluctuații mari (luni ale anului cu solicitări de transport scăzute/prea ridicate pentru flota deținută) ; dificultăți de prioritizare ale transporturilor; prioritatea trenurilor de călători pe liniile de cale ferată.
filialele străine ale grupului DB ; datorită cooperării strânse dintre filiale, cea din România își poate închiria o parte din flotă acolo unde este nevoie, în perioade cu cereri scăzute din țară, poate solicita ajutor atunci când întâmpină dificultăți la transporturile pe teritoriul altor țări unde există filiale ale grupului, ș.a.m.d. ; flotă nouă și performantă de mijloace mobile, compartiv cu flotele altor concurenți, care operează cu mijloace de transport mai î mbătrânite ; utilizarea de tehnologii noi, comparativ cu concurența (de exmplu, compania deține un sistem de descărcare al cerealelor ce permite golirea unui vagon în aproximativ 2 minute).
OPORTUNITĂȚI
Mediul extern
AMENINȚĂRI
tendința de creștere a nevoilor de transport ale clienților ; pătrunderea pe piață, în ultimii ani, a unor companii mari din domeniul cerealier sau materiale de construcții, sau dezvoltarea unor companii deja existente din aceste domenii reprezintă o oportunitate pentru companie, deoarece aceștia pot deveni noi clienți ai DB Schemker, cum este cazul lui Wienerberger sau Ferco Capital ; Implementarea sistemelor inteligente de monitorizare a traficului în scopul creşterii siguranţei traficului, a urmăririi în timp real a încărcăturii intermodale şi a eficientizării transportului intermodal.
birocratia care incetineste procesele de la nivelul companiei ; starea precara a liniilor de cale ferata pe anumite tronsoane ; inchiderii ale unor zone/statii de cale ferată ; închiderea, din diverse motive a unor vămi ; prioritatea trenurilor de călători pe liniile de cale ferată, administrate de compania feroviară de stat.
După cum se poate observa, analiza SWOT indică faptul că firma se bucură de mai multe puncte tari decât de zavantaje. În ceea ce privește mediul intern, compania se bucură de o poziție bună, în mare parte, datorită investițiilor realizate, nu numai în ceea ce privește achizițiile, cât și în resursa umană. Pentru a-și diminua punctele slabe din mediul intern, ar putea să implementeze noi proceduri. Oportunitățile mediului extern provin din creșterea cererilor, iar amenințările se datorează rigidității procedurilor și reglementărilor din domeniul feroviar.
12
I I . DI AGNOZA SI STE MULUI DE MOTI VARE ACTUAL AL ANGAJAȚILOR DI N COMPANIE Persoana care motivează si care pune in practică strategiile motivării este managerul. Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne nemotivaţi. Deşi peste 40% din bugetul companiei se cheltuieşte pe salarii şi bonusuri, banii nu fac decât să-i aducă pe oameni la serviciu în fiecare zi, dar nu îi fac să şi muncească. Ceea ce îi determină pe oameni să muncească cu adevărat este motivaţia. Cele două mijloace majore de motivare a personalului sunt de tip financiar şi non-financiar. Compania SC DB CARGO SRL se asigură că fiecare angajat beneficiază de toate echipamentele necesare desfășurării în bune condiții a activităților zilnice. Luand în considerare că angajații actuali sunt obișnuiți cu sistemul în care se desfășoară activitatea, aceștia își realizează sarcinile, fiecare în modul său personal, existand această libertate ca fiecare angajat să lucreze cum dorește pentru a realiza sarcinile cat mai corect posibil. Se poate afirma că firma DB Cargo îsi motivează non -financiar angajații oferindu-le condițiile optime desfășurării activităților acestora, un mediu și o atmosferă de muncă plăcută care îi determină pe angajați să aibă o atitudine pro -muncă. Pe langă acești factori motivaționali non -financiari, se numară și faptul că angajații au si acces la internet. De asemenea, angajații au posibilitatea de a asculta muzică în timp ce își desfășoară activitatea. În ceea ce privește factorii motivaționali financiari, se poate afirma că firma DB Cargo oferă angajaților săi salarii decente, oferind posibilitatea ca, după o anumită perioadă de timp, unui angajat să i se marească salariul cu un procent de 10% pe an, acest lucru întamplandu- se în funcție de vechimea fiecărui anga jat în companie. În cazurile în care compania solicită suportul angajaților săi în afara orelor de muncă zilnice sau in zilele libere legale, aceștia sunt recompensați de firmă atat monetar cat și cu cate o zi liberă la alegere (in functie de departamentul din care angajatul face parte).
13
14
I I I . I DENTIF I CAREA EVENTUALELOR PROBLEME Î N SI STEMUL DE MOTI VARE E XI STE NT Î N COMPANI E Eventuale probleme în sistemul de motivare existent în compania DB Cargo Romania: 1. Se lucrează mult suplimentar și în zilele libere legale și angajații nu sunt recompensați financiar (având în vedere fiecare department), lucrându-se în jur de 10-11 ore pe zi. 2. Neefectuarea plății orelor suplimentare cu 200% conduce la dispariția simțului datoriei, scăderea performanțelor individuale și frustarea angajaților. 3. Deficitul stimulentelor nonfinanciare ce determină scăderea satisfacției angajaților, scăderea performanțelor colective care se poate traduce în nemulțumirea clienților precum și fidelizarea precară a angajaților datorită unei politici de motivare nonfinaciara precară. 4. Inexistența unui echilibru între obiectivele individuale și colective are ca efect imposibilitatea realizării activităților profitabile în condiții le unei concurente mari. 5. Subaprecierea muncii desfășurate se datorează scăderii interesului managerului de departament asupra eforturilor depuse de angajat, ce conduce la scăderea eficienței și a productivității. 6. neprecizarea clară a criteriilor în funcţie de care se realizează promovarea angajaţilor, modul de promovare a angajaţilor se bazează pe criterii subiective, cunoscute doar de către manageri. 7. inexistenţa unor programe clare de promovare în cadrul ierarhiei. Ex istă angajaţi care au atins niveluri de pregătire profesională ce le permite asumarea de noi responsabilităţi, la un nivel mai înalt, dar care nu au această posibilitate în cadr ul companiei din care fac parte. 8. Nemulţumirile angajaţilor sunt legate şi de modul în c are managerii transmit şi supervizează sarcinile de lucru, pre cum şi de atitudinea cu care şefii îşi tratează angajaţii. 9. Slaba concentrare asupra programelor de pregătire profesionalăcare să le permită angajaţilor dobandirea de noi cunoştinţe sau dezvoltar ea abilităţilor necesare realizării la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru ii face pe salariaţi să părăsească firma, orientandu-se către firme concurente care le pot oferi programe şi cursuri de dezvoltare.
IV. FORMULAREA UNOR PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE – PREZENTAREA SISTEMULUI MOTIVAȚIONAL ÎMBUNĂTĂȚIT 1. Angajarea mai multor persoane pentru a putea face față volumului mare de muncă. 2. Reconfigurarea sistemului de salarizare. 3. Motivarea angajaţilor prin recunoaşterea meritelor de către manageri în faţa angajaţilor din cadrul departamentului respectiv. 4. Sporirea ataşamentului angajaţilor pentru firmă prin organizarea unor petreceri aniversare, şi organizarea de teambuilding-uri. 5. Conciliere în dezvoltarea profesională (mentoring). 6. Plătirea orelor suplimentare cu 200% cum este stipulat în legislație sau oferirea de zilele libere plătite în următoarele 60 zile calendarestice ale anului de la efectuarea orelor suplimentare.
15
7. Ședințe bazate pe soluții și idei innovative, nu pe discuții și presiune în vederea ati ngerii obiectivelor. 8. Reconceperea posturilor din perspectiva individuală a angajaților în vederea identificării sarcinilor cu un grad ridicat de motivare față de alte sarcini care se regăsesc în componența acestora. 9. Acordarea motivaţiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele şi a asigura perspective motivaţionale/profesionale salariaţilor pe termen lung, bazate pe aşteptări rezonabile şi accesibile. 10. Comunicarea salariaţilor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizărilor şi performanţelor. 11. Î ncadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea ce fac (se obţine, astfel, autorecompensarea lor) . 12. Trimiterea mai multor angajaţi la cursuri de pregătire profesională. 13. Informarea salariaţilor cu privire la recompensele şi sancţiunile prevăzute de rezultatele efectiv obţinute. 14. Minimizarea sancţionării personalului. 15. Angajarea în permanenţă a salariaţilor cu sarcini interesante, ce le “sfidează” posibilităţile,incitând la autodepăşire şi creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaţia pe posturi, lărgirea conţinutului funcţiilor, îmbogăţirea posturilor etc. 16. Îmbunătățirea imaginii interne a companiei și ameliorarea climatului intern. 17. Petreceri pentru sărbătorirea unor reușite profesionale. 18. Diplome sau obiecte personalizate pentru recompensarea salariaților cu rezultate foarte bune.Creşterea productivităţii angajaţilor în condiţiile în care bugetul companiei nu permite cresteri ale remuneraţiei sau angajarea de personal suplimentar. 19. Creşterea productivităţii personalului în perioadele de vârf, cand se simte nevoia de forţă suplimentară. 20. Creşterea implicării şi a responsabilităţii asumate de personal în timpul implementării unor proiecte, mai ales când aceste proiecte sunt percepute de salariaţi ca muncă suplimentară . 21. Creşterea creativităţii şi a productivităţii personalului în momentele critice ale companiei. 22. Creşterea loialităţii faţă de companie şi reducerea fluctuaţiei de personal, în special în sectoarele cu nivel ridi cat de stres unde retenţia salariaţilor buni este dificilă . 23. Creşterea spiritului competitiv, dezvoltarea ambiţiei şi a dorinţei de reuşită a personalului în condiţiile unei concurenţe acerbe. 24. Imbunătăţirea imaginii interne a companiei şi ameliorarea climatului intern. 25. Creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite fără suplimentarea costurilor . 26. Creşterea coeziunii de echipă şi îmbunătătirea atmosferei de lucru.
16
Concluzii finale
DB Cargo Romania reprezintă compania de transport feroviară a grupului Deutsche Bahn, fiind în top la nivel european. Compania este prezentă pe piața românească încă din anul 2000, anterior funcționând sub denumirea de Logistic Services Danubius. Operează în domeniul transportului feroviar de marfă atât pe plan intern, cât și internațional, în industrii precum materiale de constructii, metalurgie, cereale și auto. DB Cargo Romania, ocupă locul trei în România, în rândul companiilor de transport fe roviar, locul întâi fiind ocupat de compania de stat CFR Marfă. Domeniul de activitate al companiei este ‘’ Transporturi de marfă pe calea ferată’’, respectiv codul CAEN 4920. Această clasă include: transportul de mărfuri pe rețelele de cale ferată principală, precum și pe rețele directe de căi ferate. Din punct de vedere al factorilor cheie de succes ai industriei, SC DB Cargo Romania SRL se poziționează pe locul 1 în comparație cu principalii concurenți din domeniul transportului feroviar de marfă. Principalii concurenți sunt : CFR MARFA, GFR, UNICOM, TRANS FEROVIAR GRUP și CARGO TRANS VAGON. Factorul uman joacă un rol important în partea de comunicare cu clientii, astfel, DB Cargo trebuie să puna accent pe un sistem de motivare complex, pentru ca acestia sa contribuie la indeplinirea obiectivelor firmei. Scopul principal al acestui studiu a fost de a scoate in evidenta problemele motivationale cu care se confrunta la momentul actual firma DB Cargo, in vederea determinarii de solutii si masuri de imbunatatire potrivite pentru fiecare particularitate negativa identificata. A fost stabilita lista cu măsurile necesare perfectionarii sistemului motivational spre a fi aplicabile la nivelul firmei inclusa in cercetare, direcţii de imbunatatire c orelate cu cauzele, efectele pe care le pot genera. Este dificil de indentificat necesitatile reale ale angajatilor, deoarece poate aparea riscul ca managerii să puna accentul pe motivatiile personale in momentul in care apreciaza nevoile personalului. Ca o concluzie a celor analizate mai sus, este identificata o necesitate continua de adaptare a sistemului motivational al firmei DB Cargo la lumea economico - financiara care se afla intr-o permanenta schimbare.
17
Bibliografie 1. http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/company/vagoane/ 2. http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/products_services/ 3. http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/sustenabilitate/ 4. http://ro.dbcargo.com/rail-romania-ro/industries/ 5. http://www.stiripesurse.ro/transportul-feroviar-statul-pierde-cota-de-piata-companiileprivate-se-lupta-intre-ele_1184420.html 6. http://www.economica.net/privatii-au-ajuns-sa-faca-legea-pe-calea-ferata-cfr-marfanu-mai-are-nici-50prc-din-piata_37473.html 7. http://www.arilog.ro/userfiles/members/1343026074general%20presentation%20mai%20db%20schenker%202012%20ro.pdf 8. http://www.capital.ro/business-urile-pe-calea-ferara-franate-de-infrastructuradeficitara.html?&page=2 9. https://books.google.ro/books?isbn=9264257454
18
