Funções administrativas planejamento-organização- direção e controle..pdf

ALEXANDRE GOMES VÍTOR ALVES CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS TEORIA IA,, LE LEGIS ISL LAÇÕES NC URSOS DA EBS EBSERH 170 QUESTÕESDE PROVAS DE CONCU AOCP GABARITADAS Teori Te oriaa e Seleção Seleção das Questões: Questõ es:  Profs. Alexandre Gomes Moraes e Vítor Alves

Coordenação e Organização:  Mariane dos Reis

2ª Edição DEZ 2014 ção t o t a l o u p a r c i a l d e st e m a t e r ia ia l , p o r q u a lq u e r m e io o u p ro - TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. Év e d a d a a re p ro d u çã c esso esso . A violaçã violação d e d ireito ireito s a uto rais ép uníve l c o m o c rim rim e, c om p en a d e p ris risão e m ulta (a rt. 184 e p a rág rafo s d o C ód ig o Pena l), co njuntam ent e c om b usc usc a e a p ree nsã nsão e ind eniza eniza ções divers diversa s (arts. (arts. 101 101 a 110 da Lei nº 9.610 9.610,, de 19/ 02/ 98 – Le i do s Dire Dire itos Aut o rais). rais).

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SUMÁRIO 1. CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO: PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento,

direção, comunicação, controle e avaliação. PLANEJA MENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL.

HIERARQUIA E AUTORIDADE. DIVISÃO DO TRABALHO. CONTROLE E AVALIAÇÃO ................. 05 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 13

2. CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO: CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS:

tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e cri térios de departamentalização ............................. 20 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 32

3. CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO: COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: motivação, liderança e desempenho. LIDERANÇA. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO ............................................... 35 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 43

4. TRABALHO EM EQUIPE: Personalidade e r elacionamento. Eficácia n o comportamento interpessoal. Fatores

positivos do relacionamento. Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreensão mútua ............... 49 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 51

5. PROCESSO DECISÓRIO ....................................................................................................................... 53 Questão de Prova da EBSERH AOCP............................................................................................................................. 55

6. GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................................................... 56 Questão de Prova da EBSERH AOCP............................................................................................................................. 60

7. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE ................................................... 62 Questões de Provas da EBSERH AOCP ....................................................................................................................... 63

8. TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO: classificação, organização, arquivos correntes e prot ocolo .................. 64 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 75

9. NOÇÕES DE CIDADANIA ...................................................................................................................... 76 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 78

10. PATRIMÔNIO: Conceito. Componentes. Variações e c onfigurações............................................................ 79 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 80

11. QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO: Comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, interesse, presteza, eficiência, tolerância, discri ção, conduta e objetividade .................................................................. 82 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 87

12. NOÇÕES DE USO E CONSERVAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO ............................... 89 Questões de Provas da EBSERH AOCP.......................................................................................................................... 90

13. COMPRAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA: Licitações e contratos. Princípios básicos da licitação. Legislação

pertinente .................................................................................................................................................. 91 Questões de Provas da EBSERH AOCP........................................................................................................................ 117

14. CONDUTA ÉTICA DOS PROFISSIONAIS DA ÁREA DE SAÚDE......................................................... 119 Questões de Provas da EBSERH AOCP........................................................................................................................ 124

15. PRINCÍPIOS GERAIS DE SEGURANÇA NO TRABALHO: Prevenção e causas dos acidentes do trabalho. Princípios de ergonomi a no trabalho. Códigos e símbolos específicos de Saúde e Segurança no Trabalho ..... 126 Questões de Provas da EBSERH AOCP........................................................................................................................ 138

GABARITOS ..................................................................................................................................... 141

Conhecimentos Específicos

Teoria + Legislações + Questões por Tópicos

Prof. Alexandre Gomes

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO: PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento, direção, comunicação, contro le e avaliação.

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PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL. HIERARQUIA E AUTORIDADE. DIVISÃO DO TRABALHO. CONTROLE E AVALIAÇÃO.

O QUE É ADMINISTRAÇÃO A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência). Vários autores definem de diversas maneiras a administraç ão . Uma definição bem moderna:

Administrar é gerir, governar, alocar . Vejamos como Antonio Maximiano define o ato de administrar: “Administrar éo processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar objetivos. Em- bora seja importante em qualquer escala de aplicaçã o de recursos, a principal razão para o estudo da administra- ção éseu impacto sobre o desempenho das organiza- ções. Éa forma como são administradas que tornam as organizações mais ou menos capazes de utilizar corre- tamente seus recursos para atingir os objetivos corretos”

O ato de administrar é fundamental em nossas vidas. Temos que administrar nosso orçamento do méstico pa ra conseguirmos pagar a luz, o condomínio, para comprarmos comida e para adquirirmos produtos e serviços em geral. Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribuí-lo pelas diversas atividades que iremos realizar. Às vezes, realizamos tais processos de administração de forma intuitiva. Outras vezes, precisamos utilizar métodos e técnicas específicos. Quanto mais variáveis as nossas atividades envolverem, maior será a chance de fracasso se não utilizarmos técnica s e métod os adequados. No núcleo da definição de administrar, vemos três palavras importantes: ações (decisões), recursos e objetivos .

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Em vez de preocupar como ensinar a fazer certas coisas – o c omo – a teoria da administraç ão ensina que coisas devem ser feitas em determinadas situações – o porquê. O que diferencia o administrador de um simples executor é exatamente o fato de que, enquanto o segundo sabe fazer certas coisas que aprendeu mecanicamente (planos, organogramas, mapas, registros, lançamentos etc.), o primeiro sabe analisar e resolver situações problemáticas variadas e complexas, pois aprendeu a pensar, a avaliar e a ponderar em termos abstratos, estratégicos, conc eituais e teóricos. O segundo é um mero agente de execução e operação. O primeiro é um agente de mudança e inovação, pois adquire habilidade de entender e d iagnosticar situaç ões. A administração não é uma coisa mecânica que dependa de certos hábitos físicos que devem ser superados ou corrigidos a fim de se obter o comportamento correto. Pode-se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isto não irá capacitá-lo efetivamente a fazê-lo em todas as organizações. O sucesso de um administrador na vida profissional não está inteiramente relacionado àquilo que lhe foi ensinado, ao seu brilhantismo acadêmico ou ao seu interesse pessoal em praticar o que aprendeu nas escolas. Esses aspectos são importantes, porém estão c ondicionados a c aracterísticas de personalidade, ao modo pessoal de agir de cada um. O conhecimento tecnológico da Administração é importantíssimo, básico e indispensável, mas depende, sobretudo, da personalidade e do modo de agir do administrador, ou seja, de suas habilidades . Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o cnica, a humana e a processo administrativo: a habilidade té conceitual . Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instruçã o, experiência e educa ção . Habilidade humana: Consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaç ões e a plicar uma liderança eficaz. Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organização. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato. www.apostilasvirtual.com.br




A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direç ão .

1. Ênfase nas tarefas : é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais.

CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS NA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA)     

Tarefas Estruturas Pessoas Tec nologia Ambiente

2. Ênfase nas estruturas : é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da configuraç ão e estruturaç ão da s organizaç ões. 3. Ênfase nas pessoas : é o foco das teorias que co nsideram a administraç ão uma ciência aplicada na sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizações.

Essas variáveis constituem os principais componentes do estudo da administração nas organizações das empresas. O comportamento das variáveis é sistêmico e complexo: cada um influi e é influenciado pelos outros. O comportamento de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente separado. Na realidade, a adequação e integração dessas cinco variáveis constituem o desafio da ad ministraç ão .

4. Ênfase na tecnologia : é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da tecnologia na atividade organizac ional. 5. Ênfase no ambiente : é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que busca a adequação das organizações às demandas e situações que oc orrem em seu c ontexto externo.

TABELA HISTÓRICA DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO (TGA) Época

Teorias Administrativas

Ênfase

1903

Ad ministraç ão C iêntifica de Taylor

tarefas

(ativida de executadas pelos operários nas fáb rica s). Rac ionalizaçã o d o traba lho a o nível operacional

1909

Teoria da Buroc racia de Max Webber

estrutura

descreve as carac terísticas do mode lo buroc rátic o da organização

1916

Teo ria C lássica de Fayol

estrutura

trata a a dministraç ão como c iência na formatação e estruturaç ão das organizações.

1932

Teo ria da s Relaç ões humanas

pessoa s

é a teoria inic iada com experiência de Hawthome e que comba tia os pressupostos clássicos através da ênfase nas pessoas e nas relações humanas.

1947

Teo ria Estruturalista

estrutura e ambiente

É a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da administração.

1951

Teo ria dis Sistema s

ambiente

é a teoria que trata as organizações como sistemas abertos e em constante interaç ão e intercâmbio co m o meio ambiente.

1953

Ab ordagem Sóc iTéc nica

1954

Teoria Neoc lássica

objetos e estrutura

é a corrente ec lética e pragmática ba seada na atualizaç ão e no redimensionamento da teoria clássica.

1957

Teoria C omportamental

pessoa s

é a corrente baseada na psiclogia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da teoria das relações humanas.

1962

Desenvolvimento Organizacional

pessoas

1972

Teoria da C ontigênc ia

ambiente e tecnologia


Descrição

é a teoria mais rec ente que pa rte do princípio de que a ad ministração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização

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PROCESSO ADMINISTRATIVO: Planejamento, Organização, Direção, Controle e Avaliação As primeiras teorias da administração surgiram no final do século XIX e início do Século XX. Damos a essas teorias o nome de Escola Clássica. Foram três as principa is teorias, com seus respectivos autores:  Administração Científica – Frederick Taylor  Teoria Administrativa – Henry Fayol  Teoria Buroc rática – Ma x Weber

Cada função (planejamento, organização, direção e controle), se tomadas em separado, são chamadas de fun-

ções administrativas. Outros autores utilizam outras classificações. A mais famosa das classificações fala em apenas quatro funções do ad ministrad or. Vejamos a figura a ba ixo:

Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funções ad ministrativas. Para o autor, elas eram c inco:

1) Previsão: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fa zer provisões para rea lizar este plano;

2)

Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em ação;

3) Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e obtenção das coisas feitas;

4) Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ativida des e esforços;

5) Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade com as regras estabelecidas e expressas pelo comando. Segundo Fayol, esses elementos tomados em con junto formam o processo administrativo . OBS: Processo équalquer fenômeno que apresente mu- dança contínua no tempo ou qualquer operação ou tratamento contínuo. O conceito de processo implica que os acontecimen- tos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, sempre em mudança, contínuos. O processo não éuma coisa parada, está- ti co, é dinâmico. Maximiano segue Fayol e também cita essas cinco funções, só altera comando para liderança e coordenação por execução. Após Fayol, vários outros autores ou escolas adotaram suas próprias classificações das funções do administrador. Hoje em dia, convencionou-se como processo administrativo as seguintes funções: planejar , organizar , dirigir e controlar (juntamente com controlar, podemos considerar também a função “avaliar”). Vale ressaltar a sequência citada, com o planejamento iniciando o processo, que se encerra com o controle e a avaliação. Importante destacar que o processo não se encerra no controle, pois se trata de um ciclo administrativo que nunca termina e sempre se retroalimenta, aperfeiçoando-se. Assim, o controle, última atividade, tem a função de detectar incongruências para a uxiliar no próximo planejamento.

Planejamento, Organização, Direção e Controle. Direção é um misto entre Liderança e Execução. Esta classificação é utilizada, por exemplo, por Idalberto Chiavenato. Vamos ver tais funções conforme trata Idalberto Chiavenato: 

PLANEJAMENTO O planejamento, como função básica do administrador, define os objetivos a serem atingidos pela organização (seja pública ou privada), além de determinar a maneira (c omo) alcanç á-los. A definição de como atingir o objetivo , determinando a maneira como serão alocados os recursos da empresa ou órgão, é chamada de estratégia. Em suma, quando se efetua o planejamento, desejase determinar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequência.

Tipos de Planejamento São três os tipos de planejamento:

a) Estratégico; b) Tático; c) Operacional A diferença entre eles se refere ao nível hierárquico em que são elaborados, a abrangência em relação às unidades e o período para o qual se refere. Ve jamos:

Em suma, o processo administrativo inicia-se com o planejamento, passando pela organização e direção. Finalmente, o controle tem a função de subsidiar um novo planejamento, que reiniciará o ciclo administrativo. Na verdade, podemos falar que essa sequência transcende o co nceito de ciclo, já q ue há uma interaç ão dinâmica e ntre a s funções do administrad or.


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Conhecimentos Específicos 


ORGANIZAÇÃO É um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa divisão de trabalho para alcançar um propósito comum. As organizações são instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam seus esforços e trabalham juntas para atingir propósitos que isoladamente jamais poderiam fazê-lo. São exemplos de organizações: uma escola, um órgão público, um partido político, uma igreja, um supermercado, uma O NG e um hospital. Segundo Robbins: “A organização éuma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contínua para atingir objetivos ”. Para Maximiano : “Uma organização éum sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos). Alé m de objetivos e recursos, as orga- nizações têm dois outros componentes principais: processos de transformação e divisão do trabalho ”. Para Chiavenato, a palavra organização pode assumir dois significados: Organização como função administrativa e parte integrante do processo administrativo: nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições bem c omo a s relações entre eles. Além da organização, o denominado processo administrativo engloba as funções de planejamento, direç ão e c ontrole. Organização como uma entidade social: é a organizaç ão soc ial dirigida e estruturada para o alcanc e de objetivos específicos. É uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é estruturada (desenhada) para alcançar resultados – como gerar lucros (empresas em geral) ou promover o bem comum (organizações do governo). Vejamos os principais aspec tos dessa funçã o: Organização Dividir o trabalho Designar atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade

São vários os significados para a palavra “organização ”, sendo o conjunto das seguintes ativida des: 1. Demarcar as atividades que serão necessárias para o cumprimento dos objetivos planejados: ESPECIALIZAÇÃO; 2. Agrupar as atividades de maneira lógica: DEPARTAMENTALIZAÇÃO; 3. Concatenar as atividades com as posições e pessoas específicas: CARGOS E TAREFAS Maximiano nos ensina, ainda, que o estudo da administração é importante para as organizações . Ou se ja, p ara uma organizaç ão alca nça r sucesso, é necessário que ela realize as melhores ações possíveis, com os recursos que são disponíveis, para alcançar os objetivos definidos. www.apostilasvirtual.com.br

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O conceito de organização é abrangente, pelo qual se conclui: os núcleos são as ideias de “objetivos”,

“recursos”, “processos de transformação” e “divisão do trabalho”. Objetivos são os resultados que a organização espera alcançar. Os recursos são pessoas, instalações físicas, computadores, capital, máquinas, enfim, aquilo de que a organização dispõe para alcançar os objetivos. Processos de transformação são sequências de ações ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organização, temos processos de trabalho, que são “c onjuntos d e a tivid a- d es inter-relac iona d a s q ue transforma m insum o s (en - trad a s) em p rod uto s (sa í d a s) ”, temos processos de

produção, processos de gestão de pessoas (tais como seleção e recrutamento, desenvolvimento, remunerações e recompensas) e por aí vai. Por fim, divisão do trabalho . Para que uma organização de grande porte alcance seus objetivos, é necessário que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma da s maneiras de racionalizar esta realizaç ão é por meio da espec ializaç ão ou divisão do trabalho. Diferentes pessoas, áreas ou grupos da organização irão realizar diferentes tipos de tarefas.Assim, a organização pode ser entendida como um sistema de recursos que visa à realização de determinadas finalidades e objetivos. Vejamos o quadro a baixo:

Outra distinção relevante é a que há entre organiza- ção formal e organização informal . Quando aqui falamos de organização, estamos normalmente pensando na organização formal, com suas normas e regras, objetivos explícitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos no papel. A organização formal pode ser pensada como os aspectos racionais e planejado s de uma empresa. J á pensando no c onceito de organização informal, vimos que se refere aos aspectos da organização que derivam dos comportamentos humanos e que não estão formalmente descritos. Na organização, as pessoas irão se relacionar com outras, e isso dará o rigem a uma série de padrões e eventos que não fazem parte do que está institucionalmente determinad o. É necessário compreender a organização e suas dimensões estruturais e dinâmicas. No atual contexto, o principal desafio dinâmico é o ambiente em que se insere a organização. O ambiente se transforma rapidamente, e a organizaç ão prec isa adotar estratégias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios.




Temos, portanto, que “três dimensões são cruciais para uma análise organizacional que busque caracterizar e entender a dinâmica dos seus processos: a estrutura, as re- lações da organização com o seu ambiente e as estraté gias organizacionais ”. Assim, o desafio é entender o que são estrutura, estratégia e ambiente. Ambiente é o contexto em que as organizações se localizam. Estratégia dirá a forma com que a organizaç ão irá se estruturar. Estrutura Organizacional: é o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as ativida des são especificad as desde os níveis mais baixos até a alta administração pelo qual um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos organizacionais. Essas estruturas são representadas por organogramas. O propósito principal da estrutura organizacional é o controle, ou seja, estabelecer uma relação de atribuições e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas ações para a lcanç arem objetivos. J á VASC ONC ELLOS & HEMSLEY entendem que a estrutura organizacional é o resultado da interaç ão entre os seguintes aspectos: e sc o lha d o s c ritério s d e d e - p a rta m e nt a liza ção ; d e finição q ua nt o à c e nt raliza - ção o u d e sc e nt raliza ção d e área s d e a p o io; lo c a liza ção d e a sse sso ria s; d e c isão q ua nt o à a m p litu d e d e c o nt role; d e finição d o n í ve l d e d e sc e nt raliza ção d e a u t o r id a d e ; sist e m a d e c o m u n ic a ção ; e d e f in i- ção q ua nto a o g rau d e form a liza ção . Defendem

uma classificação das estruturas organizacionais em tradicionais (atividades repetitivas, ambientes estáveis) e i- . novativas (ambientes organizacionais complexos) ESTRUTURAS TRADICIONAIS




Sistema de Comunicações: No contexto organizacional, comunicação é a troca de dados e informações entre pessoas ou unidades organizacionais.

Henry Mintzberg definiu uma organização em cinco partes: -

Núcleo estratégico; Núcleo intermediário/tático; e Núcleo operacional (Nível de planejamento);

-

Tecnoestrutura; e

-

Staff de suporte.

ATIVIDADE MEIO Tecnoestrutura: departamentos fora da linha de produção. Ex: analistas, engenheiros, contabilistas, estatísticos, etc. Staff de suporte (Assessoria de apoio): atividades de apoio, de suporte à produção ou à prestação dos serviços. Ex: logística, consultoria jurídica, restaurante, relações públicas, etc.

ATIVIDADE FIM (core business) Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados à produção ou execução dos serviços. Intermediário/tático: gerentes ou chefia intermediária em que o nível operacional se subordina. Estratégico: representa a cúpula que garantirá o cumprimento da missão da empresa.

ESTRUTURAS INOVATIVAS

Alto nível de formalização

Baixo nível de formalização

Unidad e de co mando

Multiplicidad e de co mando

Espec ializaç ão elevada

Diversificaç ão elevada

C omunica çã o vertic al

Comunicação horizontal e vertical

Estabilidade

Inovação

Três componentes da estrutura organizacional: 



Sistema de Responsabilidades: é o compromisso que o indivíduo terá com a organização quanto à execução dos trabalhos com a qualidade, prazos e resultados esperados. No sistema de responsabilidade, pode ou não haver cobrança direta sobre o indivíduo para que ele exerça sua responsabilidade. Este sistema tem três aspectos bá sicos: depa rtamentalizaç ão , linha e assessoria e a tribuições das unida des organizacionais. Sistema de Autoridades: está ligado à definição de o que, por quem, como, quando e por quanto cada atividade deve ser realizada. A autoridade pode ser formalmente instituída ou adquirida naturalmente por meio das relações sociais entre os indivíduos no contexto organizacional. O sistema de autoridades é composto por quatro aspectos principais: delegação, centralização e descentralização, níveis hierárquicos e amplitude de controle. www.apostilasvirtual.com.br

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Amplitude ou Esfera de Controle:

é a quantidade de subordinados que estão sob a responsabilidade de alguém que esteja situado em hierarquia superior ao outro consegue dirigir com eficiência e eficácia. Essa amplitude está relacionada diretamente ao número de níveis hierárquicos de uma organização e a configuração geral de sua estrutura organizacional (centralização). Quanto maior a amplitude administrativa, menor será a quantidade de níveis hierárquicos de uma empresa, o que produzirá uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente. Já uma amplitude administrativa menor aumentará a quantidade de níveis hierárquicos e produzirá uma estrutura organizacional alta e alongada. Vejamos:





Amplit ude de Controle Menor (Estreita)

Amplitude de Controle Maior (Larga)

Trabalho criativo e inovador

Trab alho rotineiro e previsível

Tarefas diversificadas

Tarefas similares

Dispersão física da s pessoa s

Conc entraç ão física da s pessoa s

Necessidade de orientaç ão

Pessoal treinado e preparado

Gerente pouco ca pac itado

Gerente muito ca pac itado

Ausência de regras e procedimentos

Regras e procedimentos

Cargos distintos no mesmo depa rtamento

Cargos equivalentes no mesmo depa rtamento

Poucos sistemas de suporte

Sistemas de apoio e suporte

Muitas atividades não-a dministrativas

Poucas atividades não-a dministrativas

Preferênc ias pessoa is

Preferênc ias impessoa is

Custo administrativo maior

Custo administrativo menor

Outros conceitos importantes:

Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da organização. Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis verticais em que os retângulos estão agrupados mostra como a autoridade está distribuída, do gerente q ue tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdep endência das unidades de trabalho. As linhas de c omunicaç ão nascem da s dec isões sobre divisão do trabalho e autoridade e hierarquia.

CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO Centralização: os termos centralização e descen tralização referem-se ao nível hierárquico no qual as dec isões são tomadas. A centralizaç ão enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. Em uma empresa centralizada, uma autoridade alocada no topo da organização centraliza o proc esso de tomada d e dec isão. 

Descentralização: a descentralizaç ão faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A descentralização se baseia na ideia de que a autoridad e pa ra tomar decisão ou iniciar determinada ação deve ser delegada, para que fique o mais próximo possível do loca l onde essa dec isão deve ser tomada ou essa açã o executada. Organizações modernas possuem uma tendência à descentralização, para melhor aproveitar o talento de seus recursos humanos. O grau de descentralizaç ão aumenta à medida que as decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia organizacional. Aumenta, também, quando a supervisão sobre as decisões tomadas é pequena, pois a descentralização pressupõe relativa autonomia e independência do delegado para tomar essas decisões.


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A descentralização possui as seguintes vantagens: •

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A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcançados através da atividade das pessoas que c ompõem a organizaç ão. Assim, a direç ão é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e de seus respectivos subordinados. Dirigir também é interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção ao s objetivos a a tingir:

Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde as decisões devem ser tomadas. Aumenta a eficiência da organizaç ão e a motivação dos funcionários que recebem a delegação. Melhora a qualidade das decisões e alivia a sobreca rga das chefias para tomarem dec isões. Torna mais rápido o processo de tomada de decisões, pois estas são pulverizadas nos níveis mais baixos da estrutura organizacional. Reduz gastos de coordenação, devido à maior autonomia de níveis hierárquicos mais baixos na tomada de d ec isões. 

CONTROLE E AVALIAÇÃO Após ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora é verificar o cumprimento dos objetivos. Essa é a função controle e avaliação. É o momento em que se verifica se o que foi planejado está sendo executado, se os resultados estão sendo obtidos etc. Para Chiavenatto “representa o acompanhamento, a monitoração e a avaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo estáacontecendo de acordo com o planejado ”. Podemos resumir como “Monitorar as atividades e corrigir os desvios ”. O controle é o proc esso p elo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada monitorada que aumenta a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.



DIREÇÃO A terceira função tem o papel de fazer as coisas acontecerem, após a realização do planejamento e da organizaç ão. Para que as coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, pois sem eles, não adianta, as atividades que contribuirão para alcançar os objetivos não serão realizadas. É por isso que a direção está intimamente ligada com a atuação sobre os recursos humanos, por meio de motivação, treinamentos, comunicação, lideranç a etc. A direção constitui a terceira função administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: está diretamente relacionada com a atuaç ão sobre os rec ursos humanos da empresa. www.apostilasvirtual.com.br

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O controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos. Ele está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de produtos e serviços em todos os três níveis organizacionais: estratégico, tático e operacional. Consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado, sendo composto por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma delas influencia e é influenciada pelas demais.




Veja os detalhes das etapa s deste processo:

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Padrões (refe rem -se

( o re su lt a d o o u d e -

d i sc r e p â n c ia p a ra m a is o u p a r a m e n o s e m

O primeiro passo do proc esso de c ontrole é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alca nça r ou manter. Vale destacar os conceitos:

Objetivos

Rejeição ou Não Aceitação

se m p e n h o a p r e se n t a d e sv io , a f a st a m e n t o o u

1. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES

•


relação a o p a d rão , a lé m d a to lerânc ia p er- m itid a e, p o rta nto , rejeita d o e sujeito à a ção corretiva).

( p o n t o s d e r e f e rên c ia p a r a o d e - se m p e n h o o u o s re su lt a d o s d e u m a o rg a n i- za ção ); a o níve l d e a tivid a d e e s- t a b e le c id o p a r a se rv ir c o m o u m m o d e lo p a - ra a a va lia ção d o d esem p enh o o rga niza c ional, po de ndo ser utilizad o p ara a valiar e c on- trola r o s d iferen te s rec urso s d a o rga niza ção , t a is c o m o a q u a n t id a d e , q u a lid a d e , t e m p o e c usto).

A comparação dos resultados ou do desempenho com os resultados ou desempenho planejado é geralmente feita através de meios de apresentação, como gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas e estatísticas, etc. Veja, na figura, um exemplo gráfico desta comparaç ão.

2. AVAL IAÇÃO DO DESEMPENHO O propósito da avaliaç ão do desempenho é verificar se os resultados estão sendo conseguidos e quais as correções necessárias a serem feitas. A mensuração pode ser tanto um motivador como um ameaça às pessoas. O sistema de medição do desempenho deve atuar mais como um reforço do bom desempenho e não simplesmente como uma tentativa de correção do mau desempenho.

3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO A comparação pode levar em conta duas situações: •

Resultados

( q u a n d o a c o m p a r a ção e n t re o

p a d rão e a va riável éfeita q ua nd o t ermi- na d a a o p era ção – éo c o ntrole so b re os fins) ; •

•

•

Desempenho ( q u a n d o a c o m p a ra ção e n t r e o p a d rão e a va riáve l éfeita p a ra le lam en te à op eração, o u seja, q ua nd o a c om p a ra ção a c o m p a n h a e m o n it o ra a e x e c u ção d a o p e ração – éo c o nt role sob re o s m e ios). Toda atividade oc asiona algum tipo de variação. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. O controle procura separar o que é normal e o que é excepcional, para que a correção se concentre nas exceções. A comparação do desempenho ou resultado em relação ao objetivo ou padrão deve funcionar como um sensor que localiza 3 possibilidades:

Conformidade ou Aceitação

( o re su lt a d o o u d e -

se m p e n h o e st áp l e n a m e n t e d e a c o rd o c o m o p a d rão e , p o r t a n t o , a c e i to ) ; •

Região de Aceitação

4. AÇÃO CORRETIVA A a ção corretiva é a a ção administrativa q ue visa manter o desempenho dentro do nível dos padrões estabelecidos. Ela tem como objetivo fazer com que cada ação seja feita exatamente de a co rdo co m o preestabelecido. Esta ação é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas 3 fases anteriores do processo de controle. As decisões quanto às correções necessárias representam a conclusão do processo de controle. De forma resumida, após o levantamento, os passos são: •

De te rmina r a s va ria çõe s q ue o c o rre m , isto é , q ua is os resultad os que estão m uito a c im a o u m u it o a b a i xo d o s p a d rõe s e sp e r a d o s.

•

C om unic a r a info rm a ção às p esso a s q ue p rod uzem os resultad os.

•

Utiliza r a info rma ção p a ra refo rça r o b o m d e se m p e n h o e c o rrig i r o d e se m p e n h o p re - c ário .

Se os resultados excedem as expectativas, é altamente desejável comunicar o sucesso às pessoas e motivá-las a mantê-lo. Se os resultados não alcançam as expectativas, deve-se verificar o motivo, focalizando o problema em si e não atribuir culpa às pessoas.

( o re su lt a d o o u d e se m -

p e n h o a p r e se n t a u m le v e d e sv io q u a n t o a o p a d rão , m a s d e n t r o d a t o l e râ n c i a p e r m i tid a e , p o rt a n t o , a c e it o , e m b o ra a c o n f o rm i d a - d e não se ja to ta l);


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QUESTÕES DE PROVAS DA EBSERH AOCP 1. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-MEAC-HUWCUFC/2014-AOCP].(Q.28) As organizações não funcionam ao léu, não sobrevivem, crescem ou se tornam bem sucedidas por mero acaso. O sucesso organizacional não é fruto exclusivo da sorte, mas de uma série infindável e articulada de dec isões, aç ões, aglutinaç ão de rec ursos, competências, estratégias e uma busca permanente de objetivos para alcançar resultados cada vez melhores. O que leva uma organização rumo à excelência e ao sucesso não são apenas produtos, serviços, competências e recursos, mas é o modo como se arranja tudo isso, como a s organizaç ões são alinhada s e c onduzida s para alcançar excelência em suas ações e operações para chegar ao êxito no a lcanc e de resultados. Assinale a alternativa que apresenta a área de competência que arranja tudo isso rumo à excelência e ao sucesso no alcanc e d e resultados. a) Qualidade e p rodutividade . b) C omportamento humano. c) Administração. d) Engenharia. e) Estrutura organizacional.

a) Elaborar previsões antecipadas a respeito dos objetivos, independente da área de atuaç ão e dos meios que serão empregados para alcançar os objetivos. b) Interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los com a integração de toda a organização visando a alcançar seus objetivos. c) Tomar decisões e realizar ações trabalhando com pessoas e com recursos para alcançar os objetivos organizacionais. d) Possibilita o monitoramento das ações estratégicas e operacionais através de relatórios sistemáticos e regulares acerca da s aç ões que visam a atingir os objetivos. e) Processo de alcançar os objetivos organizacionais pelo trabalho e com o emprego de instrumentos capazes de gerar resultados e produzir o desenvolvimento.

5. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014AOCP].(Q.29) Assinale a alternativa cujo conceito é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.

2. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HC-UFMG/2014AOCP].(Q.28) O que leva uma organização rumo à excelência e ao sucesso não são apenas produtos, serviços, competências e recursos, é o modo como ela arranja tudo isso e é administrada. Assinale a alternativa que a presenta um conceito de a dministraç ão. a) Administração é fazer maravilhas com os recursos e competências disponíveis, obtendo uma organização perfeita. b) A dministraç ão é transformar rec ursos e c ompe tências em resultados tangíveis e extraordinários, até atingir e manter 100%de qualida de. c) Administração é a maneira pela qual as coisas acontecem nas organizaç ões, inclusive c om a eliminaç ão de conflitos internos e externos. d) Administração significa a inteligência organizacional voltada para a concepção de p roc essos ideais em toda a organizaç ão. e) Administração é como a organização se articula, planeja, organiza, lidera e controla suas operações para alcançar ob jetivos e c onseguir resultad os esplêndidos.

3. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUSM-UFSMRS/2014-AOCP].(Q.28) Assinale a alternativa que apresenta a ideia básica presente na maioria das definições de administração. a) Está relacionada ao alcance de objetivos por meio dos esforços de outras pessoas. b) Explica e prediz o comportamento das organizações e de seus membros. c) É vista como um conjunto de funções ou atividades pa ra levar ad iante os trab alhos. d) Está integrada em uma série de papéis que focaliza um co njunto diferente de aç ões. e) É a aplicação de certas habilidades indicando a utilizaç ão de qualificaç ões espec íficas.


4. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/ 2014-AOC P].(Q.32) Assinale a alternativa que apresenta o c onceito de ad ministraç ão .

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a) Recursos humanos. b) Administração. c) Direç ão. d) Monitoramento. e) C oordenaçã o.

6. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUSM-UFSMRS/2014-AOCP].(Q.30) Ao atuar como a ssistente administrativo na EBSERH – Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, você poderá ter que lidar com tarefas, pessoas, órgãos e relações. Assinale a alternativa que apresenta a função administrativa que você estará desempenhando ao lidar com estes componentes. a) Direção b) Controle. c) Planejamento. d) Organização. e) Comando.

7. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014AOCP].(Q.30) No desempenho de suas tarefas como assistente administrativo na EBSERH – Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, seu superior lhe encaminha um questionário, solicitando sua opinião sobre estas tarefas, com as seguintes questões: O que fazer? Para que fazer? Como fazer? Com que recursos fazer? Quando fazer? e Com quem fazer?. Assinale a alternativa que apresenta a função administrativa que você estará desempenhand o a o responder estas questões. a) Organizaç ão. b) Direç ão . c) Planejamento d) Comando. e) C oordenaçã o.





8. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014AOCP].(Q.31) A função de organizar abrange, necessariamente, quatro componentes. Assinale a alternativa que apresenta o componente que agrupa as tarefas e as pessoas da organizaç ão.

12. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGDMS/2014-AOCP].(Q.41) Assinale a alternativa que apresenta a função administrativa que contribui para o processo de gestão organizacional com a adequação dos planos e programas aos indicativos de mercado e às realidades produtivas da Organização em análise.

a) C omando. b) C oordenaçã o. c) Órgãos. d) Direç ão . e) Relacionamentos.

a) Função c omando. b) Função coordenação. c) Função direção. d) Funçã o c ontrole. e) Função planejamento.

9. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUJM-UFMT/2014AOCP].(Q.44) A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Assinale a alternativa que mostra em qual das funções de administração que a liderança é mais relevante por tocar mais perto as pessoas. a) Planejamento. b) Direç ão . c) Controle. d) C oordenaçã o. e) Organização.

10. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFS/2014AOCP].(Q.30) Considere que você seja um assistente administrativo na EBSERH – Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares e seu superior solicita que você elabore alguns relatórios acerca das ações realizadas em seu setor de atuação e verifique se os objetivos do mês foram alcançados. Assinale a alternativa que apresenta a função administrativa que você estará desempenhando para atender ao solicitad o pelo seu superior. a) Direç ão . b) C oordenaçã o. c) Planejamento. d) Controle. e) Comando.

13. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HUCAM-UFES/ 2014-AOCP].(Q.29) Na sua atuação como assistente administrativo, seu superior solicita que você elabore um roteiro para a execução de uma determinada tarefa, subdividindo-a em várias atividades. Assinale a alternativa que apresenta a função da administração que você exercerá pa ra a elaboraç ão do roteiro solicitado. a) Direç ão. b) Organização. c) Planejamento. d) Controle. e) C oordenaçã o.

14. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-MEAC-HUWCUFC/2014-AOCP].(Q.38) Assinale a alternativa que apresenta somente alguns dos conteúdos e amplitude do planejamento operacional. a) Possui conteúdo genérico e analítico; e sua amplitude aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de rec ursos separad amente. b) Possui conteúdo detalhado e analítico; e sua amplitude é micro-orientada ao abordar cada tarefa ou operaç ão isolada mente. c) Possui conteúdo detalhado e sintético; e sua amplitude aborda a empresa c omo um todo de a cordo c om a micro-orientação. d) Possui conteúdo genérico e sintético; e sua amplitude aborda análises organizacionais e ambientais a respeito das dimensões temporais. e) Possui conteúdo institucional e tático ; e sua amplitude é macro-orientada ao abordar a empresa como uma totalidade.

11. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-HU-UFGD-MS/ 2014-AOCP].(Q.31) Analise a seguinte situação: O seu superior imediato solicita que você faça um levantamento dos itens disponíveis no estoque de medicamentos e, a partir desse levantamento, pa sse a ac ompanhar o c onsumo dos medicamentos, anotando e informando-o a respeito das movimentações e saldos de cada item em estoque. Assinale a alternativa que mostra qual função administrativa caracteriza o que foi solicitado a você na situação descrita.

15. [Assist. Adm.-(Ár. Adm.)-(NM)-(T)-EBSERH-MEAC-HUWCUFC/2014-AOCP].(Q.39) Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem ser classificados em quatro tipos. Um desses tipos são os programas e programações que basicamente correlacionam as variáveis tempo e atividades a ser executadas. Assinale a alternativa que apresenta o plano operacional utilizado em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento, cujo sistema lógico básico é composto pelos elementos rede básica, alocação de recursos, considerações de tempo e de custo, rede de caminhos e o caminho crítico.

a) C ontrole. b) Co ordenaçã o. c) Planejamento. d) Direç ão. e) Administração.

a) Fluxograma de blocos. b) Gráfico de Gantt. c) Pert ou Téc nica de avaliaçã o e revisão de programas. d) Fluxograma vertical. e) Cronograma.


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Teoria + Legislações + Questões por Tópicos Profs. Alexandre Gomes / Vítor Alves

GABARITOS (170 QUESTÕES) CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO: PROCESSO ORGANIZACIONAL: planejamento, direção, comunicação, cont role e avaliação.

1

1 C 25 A

PLANEJAMENTO ADMINISTRATIVO E OPERACIONAL. HIERARQUIA E AUTORIDADE. DIVISÃO DO TRABALHO. CONTROLE E AVALIAÇÃO. 2 E 26 B

3 A 27 C

4 C 28 C

5 B 29 A

6 7 8 9 D C C B 30 31 32 33 B C D B

10 D 34 A

11 A 35 B

12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 D B B C D E C E A B A A E 36 37 38 39 40 41 42 43 44 E A B C A D C D C

CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO:

2

CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS: tipos de estrutura o rganizacional, natureza, finalidades e cri térios de departamentalização.

1 E

2 B

3 E

4 A

5 A

6 A

7 D

8 B

9 10 11 12 13 E E D E C

CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO:

3

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: motivação, liderança e desempenho.

LIDERANÇA. MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO. 1 C 25 D

2 3 B E 26 D

4 D

5 E

6 D

7 A

8 D

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 C B E E D A A A D B C C A B A E

TRABALHO EM EQUIPE: Personalidade e relacionamento. Eficácia no comportamento interpessoal. Fatores positivos do relacionamento. Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreensão mútua.

4 1 B

2 D

3 B

4 E

5 C

6 E

7 E

5 1 E

PROCESSO DECISÓRIO 2 A

3 A

4 C

5 E

6 B

7 C

8 B

9 E


141




6 1 A

GESTÃO DA QUALIDADE 2 B

3 E

4 A

7 1 A

5 E

7 C

8 B

EFICIÊNCIA, EFICÁCIA, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE. 2 D

3 D

4 D

5 D

6 B

7 D

TÉCNICAS DE ARQUIVAMENTO:

8 1 E

6 C

classificação, organização, arquivos correntes e protocolo. 2 D

3 B

4 A

5 B

6 B

7 A

9 1 D

NOÇÕES DE CIDADANIA 2 A

3 D

4 D

5 C

6 A

PATRIMÔNIO:

10 1 B

Conceito. Componentes. Variações e configurações. 2 C

2 A

3 C

5 A

6 C

7 B

4 D

5 B

6 E

7 D

8 A

9 C

NOÇÕES DE USO E CONSERVAÇÃO DE EQUIPAMENTOS DE ESCRITÓRIO. 2 D

3 C

4 D

5 B

COMPRAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

13 1 C

4 C

Comunicabilidade, apresentação, atenção, cortesia, interesse, presteza, eficiência, tolerância, discrição, conduta e objetividade.

12 1 A

3 B

QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO:

11 1 E

7 E

Licitações e contratos. Princípios básicos da licitação. Legislação pertinente. 2 C

3 D

4 B

5 C

6 A

7 C

8 B

9 B


142



14 1 E

CONDUTA ÉTICA DOS PROFISSIONAIS DA ÁREA DE SAÚDE. 2 E

3 B

4 D

5 D

PRINCÍPIOS GERAIS DE SEGURANÇA NO TRABALHO:

15 1 A


Prevenção e causas dos acidentes do trabalho. Princípios de ergonomia no trabalho. Códigos e símbolos específicos de Saúde e Segurança no Trabalho. 2 D

3 D

4 E

5 E

6 E


143


Funções administrativas planejamento-organização- direção e controle..pdf

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