Fundamentos de Sistemas de Informação
Fundamentos de Sistemas de Informação
Edmir P. V. Prado Cesar Alexandre de Souza
© 2014, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei no 9.610, de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Copidesque : Geisa Mathias de Oliveira Editoração eletrônica eletrônica:: Thomson Digital Revisão gráfica gráfica:: Clara Recht Diament e Roberto Mauro dos Santos Facce
Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua Sete de Setembro, 111 – 16o andar 20050-006 – Centro – Rio de Janeiro – RJ – Brasil Rua Quintana, 753 – 8o andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP – Brasil Serviço de Atendimento ao Cliente 0800-0265340
[email protected] ISBN: 978-85-352-7435-6 ISBN (versão digital): 978-85-352-7436-3
Nota Muito zelo e técnica foram empregados na edição desta obra. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer das hipóteses, solicitamos a comunicação ao nosso Serviço de Atendimento ao Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questão. Nem a editora nem o autor assumem qualquer responsabilidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ou bens, originados do uso desta publicação.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO SINDICAT O NACIONAL DOS EDITORES DE L IVROS, RJ F977 Fundamentos de sistemas de informação / Edmir Prado , Cesar Alexandre de Souza. - 1. ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, Elsevier, 2014. 28 cm. ISBN 978-85-352-7435-6 1. Sistemas de informação gerencial. 2. Gestão do conhecimento. I. Souza, Cesar Alexandre de. 14-11781
CDD: 658.4038 658.40388 8 CDU: 005.22
Agradecimentos
As pessoas e organizações que colaboraram na elaboração dos estudos de casos.
Capítulo 2 – Caso: Banco Central do Brasil Deinf – Departamento de Tecnologia da Informação do Banco Central do Brasil Altamir Lopes – Diretor de Administração Geraldo Magela Siqueira – Secretário Executivo José Félix Furtado de Mendonça – Chefe Adjunto Marcelo José Oliveira Yared Yared - Chefe Dirad – Diretoria de Administração Renata Randi – Diretora de Marketing e Parcerias Rodrigo Parreira – CEO da PromonLogicalis. Secre – Secretaria Executiva
Capítulo 3 – Caso: Gestão integrada da cadeia de valor do Grupo Pão de Açúcar Paulo Miranda – Gerente de Tecnologia Tecnologia Capitulo 4 – BioQuality: investe em novos procedimentos no uso da Internet no local de trabalho adequados a NBR ISO/IEC 17025 Cíntia Martinez Cirino – Diretora Presidente da BioQuality Análises, Pesquisa e Desenv Desenvolvimento olvimento Ltda.
Capítulo 5 – Data Center Mogi Mirim – Tecnologia da Informação para os próximos 30 anos no Itaú Unibanco Thomaz Tadeu Marinho Falcão – Superintendente de Suporte de Sistemas do Itaú Unibanco S.A. Capítulo 7 – Qualisys Serviços de Informática inova em seu modelo de negócios e investe no gerenciamento de projetos profissional Marileide Cardoso Buratto Fernandes – Sócia Diretora da QualiSys Serviços de Informática Ltda. Maxim Radovan – Sócio Diretor da QualiSys Serviços de Informática Ltda. Capítulo 11 – Como utilizar processos de Inteligência Competitiva para se antecipar ao futuro Alex Leite – Superintendente Planejamento Educacional do IBRAMERC Daniela Matarazzo – Chefe do Departamento Jurídico do Grupo Voith Voith para a América Latina. Osvaldo San Martin – Presidente e CEO da Voith Voith Hydro Werner Lacher – Diretor de Vendas e Marketing da Voith Hydro Capítulo 14 – Caronetas Caronas Inteligentes Marcio Henrique Nigro – CEO
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Apresentação
Os Sistemas de Informação são um elemento essencial das organizações, os instrumentos pelos quais os processos organizacionais são realizados, registrados e analisados. Em suas múltiplas facetas, os sistemas de informação estão presentes em todas as atividades das empresas privadas e públicas, tais como a realização de negócios com os clientes e fornecedores, o controle das atividades de produção, as tarefas de gestão e administração e, mais recentemente, a integração com os processos dos parceiros e um novo canal de venda, de distribuição, de prestação de serviços e de comunicação com os consumidores. Por terem uma característica “híbrida”, que combina os aspectos tecnológicos e sociais, são por vezes incompreendidos pelos colaboradores das áreas de negócio (“por que o sistema não faz o que precisamos?”) e também pelo pessoal de tecnologia (“por que os usuários não utilizam o sistema como foi planejado?”). Ao mesmo tempo que essa característica faz com que a implantação dos sistemas de informação nas empresas não seja uma tarefa elementar, também faz com que tenham um enorme potencial de inovação e transformação, justamente pela combinação do potencial da tecnologia de informação à criatividade e sabedoria humanas. A ideia do presente livro é fornecer as informações e conhecimentos básicos, tanto para os profissionais e estudantes da área de tecnologia como das áreas de negócio, que permitam que os principais aspectos envolvidos em seu uso sejam compreendidos e levados para a prática do dia a dia do planejamento, desenvolvimento, implantação e gerenciamento dos sistemas de informação. Do lado da tecnologia, o estudo dos sistemas de informação não é “engenharia de software”, mas sim o estudo de como compreender e alinhar os sistemas e tecnologias às necessidades e estratégias das organizações. Do lado da administração, o estudo dos sistemas de informação não é “estratégia empresarial” ou “gestão de processos de negócio”, mas sim a compreensão da lógica, das possibilidades e das limitações da tecnologia para aplicação na geração de valor para os clientes e parceiros comerciais. Alie-se a isso a preocupação de apresentar um conjunto de casos de estudo baseados na realidade de empresas brasileiras, o que permitirá uma melhor compreensão dos tópicos discutidos. Esse é um dos principais diferenciais desse livro, em relação a materiais internacionais sobre o tema. O livro está organizado da seguinte maneira: vi
No capítulo 1, “SI, organizações e estratégia”, são introduzidos os conceitos básicos de sistemas e tecnologia e exploradas suas possibilidades de aplicação às estratégias empresariais, com base no modelo das cinco forças de Porter, procurando justamente discutir a conexão entre os aspectos “tecnologia” e “organização”, como exposto anteriormente No capítulo 2, “Governança de TI”, são discutidos os modelos de gestão da tecnologia elaborados para procurar garantir o alinhamento das decisões relativas a tecnologia e sistemas de informação e às estratégias empresariais. No capítulo 3, “Aplicações corporativas”, é discutido como a tecnologia e os sistemas de informação têm se materializado nas empresas em suas variações (ERP – Enterprise Resource Planning, CRM – Customer Relationship Management, entre outros). O conhecimento sobre esses tipos de sistema e suas implicações é fundamental para os profissionais de tecnologia e de negócios que os usam e implementam nas empresas. No capítulo 4, “Questões sociais, legais e éticas em Sistemas de Informação”, são abordados aspectos essenciais da tecnologia na atualidade: os impactos que as tecnologias trazem para a vida dos cidadãos e trabalhadores na era do conhecimento, e as consequências do seu mau uso. Esse é um tema especialmente importante em um momento em que a tecnologia invade e permeia a nossa vida cotidiana. No capítulo 5, “Infraestrutura de TI e tecnologias emergentes”, são apresentados os aspectos ligados aos componentes tecnológicos dos sistemas de informação. O conhecimento desses aspectos é essencial tanto para a construção de sistemas eficazes, como para a tomada de decisão relativa a investimentos em tecnologia nas empresas. No capítulo 6, “Gestão da Segurança da Informação”, ainda em linha com as questões do mau uso da tecnologia e suas consequências, são discutidos os riscos ligados a invasões ou apropriações não autorizadas de informações, e as medidas e procedimento de controle associados. No capítulo 7, “Gerenciamento de Projetos”, são apresentados e discutidos os modelos e processos ligados à Gestão de Projetos. A construção de sistemas de informação é um tipo de projeto, e a ela se aplicam as técnicas e metodologias descritas, com o propósito de melhorar a qualidade final e o atendimento aos requisitos pelos sistemas desenvolvidos.
Apresentação
No capítulo 8, “Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação”, é abordada a questão de como organizar e gerenciar os serviços prestados pela área de tecnologia da informação a fim de compatibilizá-los com as necessidades empresariais. No capítulo 9, “Terceirização de serviços de TI” são discutidas as questões ligadas às decisões de como obter os sistemas de informação e os serviços a eles associados. Essa é uma questão relevante da administração em todas as empresas. As decisões do tipo “fazer ou comprar” se aplicam aos sistemas de informação com especial criticidade, principalmente frente ao desenvolvimento de tecnologias como a computação em nuvem (cap. 13). No capítulo 10, “Administração da informação e banco de dados”, são apresentados conceitos, métodos e tecnologias ligados à representação da informação nos sistemas informatizados, e que são base para as iniciativas que procurem disponibilizar os dados e informações de maneira ágil e flexível para a tomada de decisão, tanto para a análise competitiva (cap. 11) como para a tomada de decisões (cap. 12). O capítulo 11, “Inteligência Competitiva e Sistemas de Informação”, apresenta uma visão estratégica do gerenciamento de informações, detalhando como os sistemas de informação podem dar apoio à atividade de análise do ambiente externo e inteligência competitiva nas empresas. A tomada de decisão é a principal tarefa dos gestores na empresa. E um dos principais elementos nesse processo é a informação.
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No capítulo 12, “Processo Decisório e Sistemas de Informação”, são discutidos os tipos e as características dos sistemas de informação que dão apoio ao processo de tomada de decisão nas empresas. No capítulo 13, “Computação em nuvem”, são apresentados o histórico e as características desse novo conceito computacional, que pretende revolucionar a maneira como as empresas constroem e usam os sistemas de informação. No capítulo 14, “Redes sociais”, são exploradas as possibilidades empresariais das tecnologias Web 2.0 e redes sociais. Essas tecnologias, de impacto tão amplo na sociedade atualmente, apresentam uma série de vantagens como também riscos para as empresas em seu relacionamento com seu público e consumidores. Finalmente, no capítulo 15, “Governo eletrônico: bases e implicações”, são discutidas as aplicações e possibilidades do uso de sistemas e tecnologia de informações pelos governos, na prestação de serviços para os cidadãos. Por ser uma disciplina de fronteira, entre a tecnologia e a organização, os diversos temas e assuntos abordados cabem tanto para os estudantes e profissionais de ciências da computação ou sistemas de informação, como para administração, engenharia, contabilidade e economia. Em todos os capítulos são apresentadas questões de revisão e questões para discussão dos estudos de caso em sala de aula.
Os Autores
Adriano José da Silva Neves
Ana Carolina Riekstin
Mestre em Engenharia da Computação pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT). Atuou como revisor do PMBOK 5a Edição (2012). Possui Certificação PMP ®, CGEIT®, CRISC®, COBIT®, ITIL V3®, ITIL IPRC®, Scrum Master®, ISO 20.000® e Formação ITIL Manager ® e ITIL Expert®, entre outras. É professor titular em disciplinas de governança de TI e gerenciamento de projetos na FIA, FGV, ITA, FIAP, IBMEC, INSPER, IBTA, UBC e outros. Atua como colunista para revista Information Week . Com mais de 20.000 horas em Gerenciamento de Projeto, possui mais de 20 anos de experiência em Tecnologia da Informação, tendo atuação como Executivo de Gerenciamento de Serviços, Projetos e Governança em TI de empresas como HP, Atos Origin, Diveo Datacenter e outras.
Doutoranda na Escola Politécnica da USP, Engenharia Elétrica (área de Concentração Sistemas Digitais), junto ao Laboratório de Sustentabilidade em TIC (Lassu) e pesquisadora do Projeto “Políticas de Sustentabilidade aplicáveis a Sistemas de Tecnologia da Informação” em parceria com a Ericsson Research desde março/2012. Mestre em Sistemas Digitais/Engenharia Elétrica pela Escola Politécnica da USP (tema: Governança de TI) (fevereiro/2009 a fevereiro/2012). Fez estágio em pesquisa na Microsoft Research/EUA (junho/2013 a agosto/2013). Trabalhou na Volkswagen do Brasil de janeiro/2010 a março/2012, tendo sido Trainee e, posteriormente, Analista de Processos de Negócios e TIC. Trabalhou também na área de Consultoria em TI e Telecom da PromonLogicalis de fevereiro/2007 a dezembro/2009. Formou-se em Ciência da Computação em 2007 e foi bolsista CNPQ e PET/MEC. Foi coordenadora e professora no projeto Inclusão.com de inclusão digital em São Carlos/SP (2003-2005), professora no projeto Junior Achievement em São Paulo/SP (2007) e coordenadora de projeto de infraestrutura de redes e aulas de informática (2009). Possui certificações COBIT ® e ITIL® Foundations. Tem experiência nas áreas de Tecnologia da Informação, Redes, Gerenciamento de Projetos, Governança de TI e Sustentabilidade.
Alberto de Medeiros Jr. Doutor (2007) e Mestre (2002) em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP, é graduado em Comunicação Social (1976) pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), Professor Adjunto I e Pesquisador do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM), ministrando aulas de Administração de Sistemas de Informação e Inteligência de Negócio no curso de graduação em Administração. É membro do NEPEI – Núcleo de Estudos e Pesquisa em Estratégia, Empreendedorismo, Inovação e Informação da UPM. Alexandre Del Rey Alexandre Del Rey possui 15 anos de experiência em multinacionais como Voith, Siemens e Eaton no Brasil, Estados Unidos, Alemanha e China. Palestrante em eventos de Inteligência Competitiva e Estratégia no Brasil e Exterior, é professor nos cursos de MBA, pós-graduação e mestrado. Desde 2010 é membro do Stering Committe da SCIP Brasil. É mestre pela FEA-USP em Métodos Quantitativos em Inteligência Competitiva, pós-graduado em Finanças pela Michigan State University, e em Negociação, Gestão do Conhecimento e Administração pelo GVPEC e CEAG da FGV-EASP. É graduado em Engenharia Mecânica pela UNICAMP viii
Carlos Rodrigo Cordeiro Alves Doutorando em Administração de Empresas na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da USP, engenheiro elétrico (área de concentração Sistemas Digitais) pela Escola Politécnica da USP (2001). Mestre em Engenharia Elétrica com ênfase em Engenharia de Software e Bancos de Dados pela Escola Politécnica da USP (2005). Atualmente é gerente de tecnologia - PromonLogicalis Latin America atuando em pré-vendas de Serviços de TIC. Anteriormente na EDS (2004-2008) foi auditor-líder ISO 9001® coordenando a equipe na região Américas. Implantou práticas de governança de TI e processos de operação no Brasil, Argentina e México. Tem experiência na área de Engenharia de Computação, atuando principalmente nos seguintes temas: personalização, organização de conteúdo, interface homem-computador e usabilidade.
Os Autores
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Cesar Alexandre de Souza
Gilberto Perez
Possui graduação em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo (1990), mestrado em Administração pela Universidade de São Paulo (2000) e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (2004). Atualmente é professor doutor da Universidade de São Paulo. Tem experiência na área de Administração, com ênfase em Administração de Sistemas de Informação, atuando como pesquisador e consultor nos seguintes temas: gestão e governança de tecnologia de informação, sistemas ERP, informatização de pequenas e médias empresas, governo eletrônico, comércio eletrônico e plataformas de redes sociais.
Graduado em Engenharia Eletrônica e Telecomunicações (1982/1983). Graduado em Física (2001), Mestre (2003) e Doutor (2007) em Administração pela Universidade de São Paulo. Pós-doutorado na Universidade do Minho – Portugal (2012/2013). É Professor Adjunto I na Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM), no Mestrado Profissional em Ciências Contábeis. Tem experiência em Inovação/Inovação Tecnológica, Sistemas e Tecnologias da Informação. Atua como coordenador do NEPEI – Núcleo de Estudos e Pesquisa em Estratégia, Empreendedorismo, Inovação e Informação da UPM.
Durval Lucas Junior
Luciano Vieira de Araújo
Possui graduação em Administração (2005) e mestrado em Desenvolvimento e Meio-Ambiente (2011) pela Universidade Federal de Alagoas, onde foi professor dos cursos de Administração presencial e à distância. Atualmente, é doutorando em Administração da FEA-USP e integrante do Grupo de Pesquisa em Sistemas de Informação. Desde 2011, é professor do curso de graduação em Administração da Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Pesquisador nas áreas de redes sociais e tecnologias emergentes, e usos organizacionais de tecnologias e sistemas de informação.
Professor Doutor na Universidade de São Paulo USP na área de Sistemas de Informação, onde desenvolve pesquisas nas áreas de análise de dados e informática em saúde. Possui doutorado em Bioinfomática e Mestrado em Ciência da Computação pela USP e graduação em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Goiás. Possui mais de 25 anos de experiência na área de TI, com projetos na área comercial, governamental e acadêmica.
Edimara Mezzomo Luciano Possui graduação em Ciência da Computação pela Universidade de Passo Fundo (1994), Mestrado e Doutorado em Administração pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2000 e 2004, respectivamente). Atua na área de Tecnologia da Informação há mais de 23 anos. É Professora Titular da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul e membro permanente do Programa de Pós-Graduação em Administração. Seus temas de pesquisa e docência envolvem Gestão de Tecnologia da Informação, Governança de Tecnologia da Informação e Segurança da Informação. Atua também como coordenadora do Escritório de Processos da PUCRS.
Marie Anne Macadar Doutora em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP), em 2005. Em 2012 foi Visiting Scholar do Center for Technology in Government (CTG) da University at Albany (State University of New York, USA). Foi Visiting Student na Universidade de Cambridge (Inglaterra) no período 2003-2004. Mestre e Bacharel em Administração pela Escola de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (EA/UFRGS). Atualmente é Professora Adjunta da Pontifícia Universidade Católica do Rio grande do Sul e membro permanente do Programa de Pós-graduação em Administração. Dedica-se ao ensino e à pesquisa em Administração com ênfase em Gestão da Tecnologia de Informação e Comunicação. Suas atuais áreas de interesse são: Governo Eletrônico, Sistemas de Informação em Saúde e Tecnologias de Informação e Comunicação para o Desenvolvimento.
Edmir Parada Vasques Prado Possui graduação em Engenharia Mecânica pela Escola Politécnica (1985), mestrado e doutorado em Administração pela Universidade de São Paulo (2005). Tem mais de vinte e cinco anos de experiência na área de Administração e Sistemas de Informação, atuando em empresas multinacionais e nacionais. Atualmente é professor doutor MS-3 da Universidade de São Paulo tendo como linhas de pesquisa os temas relacionados à terceirização, tecnologia de informação, gestão de projetos e processos.
Mônica Mancini Possui MBA em Gestão Empresarial/FGV–SP (2007), Doutorado em Ciências Sociais/PUC–SP (2005), Mestrado em Administração/PUC–SP (1999), Especialização em Administração Industrial/USP (1992) e Graduação em Análise de Sistemas/FASP (1989). Possui certificação COBIT ®, ITIL-F®, ISO 20000 ®, PMP ®. Membro e voluntária PMI-USA e PMI-SP. Membro ISACA-EUA/ ISACA-SP. Gerente de Governança Projetos, Programas e
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Os Autores
Portfólios de TI e Gerente de Sistemas de empresas nacionais e internacionais. Professora de Pós-graduação Lato Sensu . Linhas de Pesquisa: Governança TI, Inovação, Projetos, Sistemas de Informação, Comércio Eletrônico e Redes Sociais. Neilson Carlos Leite Ramalho Mestre em Sistemas de Informação (2012) e Bacharel em Ciências de Computação (2008) pela Universidade de São Paulo. Possui mais de oito anos de experiência em desenvolvimento de software, tendo atuado em empresas como UOL, Indra e Avaya. Atualmente trabalha como Engenheiro de Sistemas na Wirecard Technologies, Munique – Alemanha. Pedro Felipe do Prado Possui graduação em Bacharelado em Sistemas de Informação pela Universidade de São Paulo – USP (2009) e Mestrado em Ciências da Computação e Matemática Computacional pelo ICMC – USP (2012). Atualmente cursa o doutorado em Ciências da Computação e Matemática Computacional no ICMC – USP. Tem interesse na área de Sistemas Distribuídos, Programação Concorrente, Avaliação de Desempenho, Algoritmos Evolutivos e Computação Autônoma. Regina da Silva Ornellas Professora Universitária com formação em Marketing pela Universidade Paulista (UNIP); Mestre e Doutoranda em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA-USP). Professora e Consultora associada à Fundação Instituto de Administração (FIA). Pesquisadora nas áreas de Tecnologia, Comportamento do Consumidor e Futuro das Cidades. Experiência profissional em empresas nacionais e multinacionais de bens de consumo e tecnologia. Rodrigo Hickmann Klein Consultor de Infraestrutura de Tecnologia da Informação e Arquitetura de Software. Trabalha desde 1991 na área de Tecnologia da Informação, tendo participado de diversos pro jetos e organizações nacionais e internacionais. Bacharel em Ciência da Computação, com especialização em Gestão Empresarial e certificações PMP®, ITIL® e COBIT®. Atualmente está cursando o Mestrado em Administração e Negócios no Programa de Pós-graduação em Administração da PUCRS, na linha de pesquisa Gestão da Informação, desenvolvendo o seu trabalho sobre fatores comportamentais em Segurança da Informação.
Samuel Otero Schmidt Possui Bacharelado em Sistemas de Informação e Mestrado em Administração de Empresas pela Universidade de São Paulo – USP. Possui experiência profissional na área de infraestrutura de TI e gestão de projetos, atuando em empresas dos segmentos Industrial, Varejista e Financeiro. Atuou na administração e implementação de sistemas operacionais UNIX/Linux, Backup, Storage e Clusters para ambientes Transacionais, Data Warehouse/Business Intelligence e Big Data. Tem interesse em pesquisas nos temas relacionados a Business Intelligence, Qualidade da Informação, Arquitetura de TI, Gestão de TI e Terceirização. Sidney Chaves Doutorando e Mestre em Administração de Empresas pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Engenheiro de Produção pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (EPUSP). Atua profissionalmente como Consultor em Tecnologia da Informação, atualmente vinculado à Fundação Instituto de Administração. Sonia Rosa Arbues Decoster Doutoranda e Mestre em Administração de Empresas pela FEA – USP. Pós-graduada em Administração EAESP – FGV –SP e graduada em Matemática e Licenciatura pela PUC – SP. Possui experiência profissional na área de Informática e Marketing, desenvolvida em empresas dos segmentos de Prestação de Serviços e Industrial (Braskem, ABB, CA-Computer Associates, Banco Fiat, Santista Têxtil, entre outras), atuando em cargos de liderança. Atuou em implantação de Sistemas ERP, gerenciando equipes de projetos. Na área acadêmica, atua como professora de Graduação e Pós -graduação em Sistemas de Informação Gerencial, Tecnologia da Informação e Comunicação, Marketing Digital e Gestão da Inovação. Seus temas de interesse são: Administração Estratégica, BI, Gestão de Projetos, Gestão de SI, Mídias Sociais e Inovação. Violeta Sun Possui Doutorado e Mestrado em Administração de Empresas (FEA/USP). Pós-graduação em Administração (EAESP/FGV/SP) e graduação em Administração (FAAP). Experiência de mais de 20 anos na área de sistemas de informação no setor financeiro e serviços. Atualmente é Professora Doutora da Universidade de São Paulo tendo como linhas de pesquisa temas relacionados a Gestão de Tecnologia da Informação, Sistemas de Informação na área de saúde, Governança de TI e Infraestruturas de Informação.
Capítulo 1
SI, organizações e estratégia Sonia Rosa Arbues Decoster e Violeta Sun
Conceitos apresentados neste capítulo Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação Modelo das Cinco Forças de Porter Tecnologia como Estratégia nas Organizações
Objetivos do Capítulo ●
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Entender a diferença entre tecnologia da informação (TI) e sistemas de informação (SI). Entender o Modelo das cinco forças de Porter. Analisar a tecnologia e os sistemas de informação sob a perspectiva do Modelo das cinco forças de Porter. Introduzir os conceitos emergentes de tecnologia à luz da estratégia das organizações.
Totvs, Intel e Microsoft vão levar gestão e mobilidade para hospitais brasileiros Com apoio do Einstein, as três empresas vão ofert ar ERP e tablets com objetivo de melhorar o atendimento aos pacientes da rede pública e privada.
Os hospitais brasileiros estão entre os segmentos no Brasil que mais devem investir em tecnologia para acelerar a informatização dos processos internos e melhorar o atendimento à população, considerado precário, principalmente na rede pública. Para ajudá-los nessa tarefa, quatro grandes organizações acabam de anunciar uma aliança estratégica com objetivo de entregar soluções de ponta ao setor. São a Totvs, Microsoft, Intel e a Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein. Todas já atuavam de forma isolada no setor de saúde e agora resolveram somar esforços para oferecer aos hospitais uma solução composta por software de gestão e mobilidade. A oferta engloba a entrega de tablets equipados com aplicativos que podem ser contratados no modelo tradicional, para rodar em data centers internos, ou software, como serviço (SaaS) na nuvem. Pelo acordo, cada uma das quatro empresas participará com seu conhecimento na composição da oferta para hospitais. A Totvs, por exemplo, entra na parceria, fornecendo sistema de gestão empresarial (ERP), aproveitando sua experiência na administração de mais de 12 milhões de vidas e 9,7 mil leitos com suas soluções para saúde. A Microsoft ficará responsável pelo fornecimento do banco de dados SQL Server e integração de plataformas, enquanto o Einstein, que é um dos hospitais mais bem informatizados do Brasil, prestará serviços de consultoria para outras instituições de saúde. Já a Intel, vai apoiar na entrega de tablets, trazendo dos Estados Unidos os dispositivos fabricados pela Motion Computing, baseados em sua plataforma de processadores projetados especialmente para a área de saúde.
Segundo José Luis Bruzadin, gerente de desenvolvimento de negócios de Saúde Digital da Intel no Brasil, os tablets que a companhia está trazendo para o mercado local foram fabricados para atendimento de hospitais. Eles possuem telas de cerca de dez polegadas e podem ser esterilizados para uso até em centro cirúrgicos. Os dispositivos vêm com biometria, recursos para leitura de código de barras para identificação dos medicamentos, conectividade RFID (comunicação por radiofrequência) e dispõem de alça especial para serem carregados pelas enfermeiras. Esse modelo pode ainda ser transportado em carrinhos especiais, usados pelas equipes de enfermagem. Segundo Bruzadin, a solução vai se adequar à necessidade de cada hospital. Num primeiro momento, os dispositivos são importados, mas o executivo não descarta a possibilidade de a Intel ter uma solução fabricada localmente, caso haja demanda por esse tipo de tablet. Oportunidade de negócios
Para Nelson Berny Pires, diretor do segmento de saúde da Totvs, a aliança estratégica formada entre as quatro organizações tem a proposta de entregar soluções inovadoras para o setor, reduzir custos e melhorar o atendimento aos pacientes. Ele observa que o Brasil conta com cerca de 7 mil hospitais entre privados e públicos e que cerca de 40% deles ainda não possuem sistemas integrados. Ele menciona a região Nordeste, na qual mais de 70% dessas empresas trabalham com planilha Excel. A área de saúde oferece muitas oportunidades de negócios para as empresas de TI, segundo informa Patrícia Freitas,
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executiva da Microsoft Brasil. Ela afirma que esse setor responde por 8% do Produto Interno Bruto (PIB) do País e que precisa ser informatizado. “É um segmento de muita importância, e percebemos que há uma necessidade de melhoria da gestão”, ressalta a executiva. Com a solução de gestão e mobilidade que as quatro empresas desenvolveram, Pires informa que os hospitais vão poder acompanhar em tempo real informações dos pacientes. Da beira do leito, por exemplo, as enfermeiras vão registrar no equipamento dados sobre medicação, abolindo as anotações em papel. O dispositivo também pode ser usado por médicos, inclusive em centros cirúrgicos. Ao registrar informações dos pacientes no momento em que estão sendo atendidos, Pires informa que haverá um maior controle sobre o tratamento de
cada um. Ele menciona que hoje as enfermeiras cadastram dados no computador depois que voltam ao departamento de enfermagem, com probabilidade de erros. “A solução que desenvolvemos permite que todas as informações dos pacientes sejam registradas em tempo real e que os medicamentos sejam ministrados no horário certo e ao paciente certo”, informa Pires. Apesar de a Totvs e a Microsoft serem concorrentes na área de ERP, nessa parceria as duas vão cooperar para explorar o mesmo segmento. “É uma aliança estratégica com foco na melhoria da gestão de saúde”, explica Patrícia. Porém, nesse acordo, a fornecedora de ERP será a produtora de software nacional. Pires esclarece que os aplicativos que vão rodar no tablet podem ser hospedados na nuvem tanto pela Totvs quanto pela Microsoft.
Fonte: Computerworld, 22 maio 2013. Disponível em: http://computerworld.uol.com.br/tecnologia/2013/05/22/totvs-intel-e-microsoft-vao-levar-gestao-e-mobilidade-para-hospitais-brasileiros/ . Acessado em: 7 jul. 2013.
1.1 A IMPORTÂNCIA DA TECNOLOGIA E DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NA GESTÃO DOS NEGÓCIOS ATUAIS O futuro já chegou. A era da informação e do conhecimento é caracterizada pelo fenômeno da convergência, tendência que impulsiona os mercados globais a uma diretriz de uniformização, em que as forças motrizes são as tecnologias de comunicação (relacionadas à transmissão de informações) e da computação (voltadas ao processamento das informações). Muitos desenvolvimentos da economia global são em grande parte explicados pela transição de sistemas analógicos para digitais1. Não vivemos apenas no mundo do high tech (tecnologia de ponta), mas também no high touch (alta sensibilidade), no qual a sociedade e as empresas apresentam uma visão cada vez mais digitalizada. A combinação de mobilidade, mídias sociais componentes da plataforma Web 2.0, cloud computing e Big Data provoca mudanças radicais nas práticas e processos de negócios. Convém salientar que este fenômeno de convergência, caracterizado pelo modelo conectado, contribuiu para gerar novas ferramentas e formas de colaboração entre pessoas, organizações e entidades. Conforme Thomas Friedman 2, o mundo sofreu um achatamento pela convergência de dez forças e, dentre elas, vale destacar três: a tecnologia do fluxo de trabalho, as comunidades colaborativas e a tecnologia wireless (sem fio). A tecnologia do fluxo de trabalho foi impulsionada pelas pessoas exigindo uma conectividade além de se navegar nas redes e enviar e-mails, ou seja, para um cenário delineado por novos softwares e novos meios de transmissão. As formas de colaboração passaram a emergir baseadas em uma nova plataforma global, fortalecida pelos movimentos de “código aberto” em que as empresas deveriam fornecer on-line o código do software, sem necessidade
de pagar pelo uso, e pelas novas cadeias de fornecimento que permitem uma colaboração horizontal entre fabricantes, fornecedores, distribuidores, varejistas e consumidores. A tecnologia wireless , por sua vez, potencializou o achatamento descrito pelo autor, permitindo que as novas formas de colaboração ampliassem o seu funcionamento em nível global. Este cenário digital, impensável há poucas décadas, é delineado pela Geração Y, trazendo as novidades tecnológicas e novas expectativas para dentro das empresas, por meio do BYOD (Bring Your Own Device ou Traga o seu dispositivo) ou do BYOC (Bring Your Own Cloud ou Traga a sua nuvem) e, por consequência, provocando uma revolução na organização, a qual já apresenta um ambiente organizacional em constante mutação, em virtude do mercado acirrado da concorrência. Os gestores necessitam remodelar os seus processos e modelos de gestão numa velocidade jamais vista. No mundo globalizado do século XXI, o papel desempenhado pelos sistemas e pelas tecnologias da informação é de maior relevância do que há trinta ou até vinte anos, quando a automatização das transações do negócio era a sua essência primordial. O capítulo destaca o processo do desenvolvimento da estratégia corporativa, sendo importante analisar a abordagem do alcance dos objetivos organizacionais, por meio da utilização de tecnologias e sistemas de informação. Para que as tecnologias e os sistemas de informação sejam considerados estratégicos e, assim, corroborar este enfoque, o Modelo das cinco forças de Porter 3 é utilizado como parâmetro, no qual alguns objetivos organizacionais são relacionados, tais como o ganho da vantagem competitiva e a alavancagem da eficiência operacional por meio da análise da cadeia de valor. A tomada de decisões gerenciais é ressaltada pela complexidade do ambiente, em que fatores como: estrutura e gestão da organização, processos de negócios, políticas, cultura e ambiente em que a
Capítulo | 1 SI, organizações e estratégia
organização está inserida influenciam a interação entre as tecnologias da informação e as organizações. Da mesma forma, as organizações precisam estar conscientes e abertas aos benefícios advindos das novas tecnologias.
1.2 CONCEITOS DE SI, TI, DADO, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO Primeiro, vamos elucidar o significado dos termos TI (Tecnologia da Informação) e SI (Sistemas de Informação), com largo uso. O termo TI representa os componentes de hardware e software de um sistema e não é visto de modo usual como uma variável de administração, numa abordagem ampla como alinhamento de negócio e TI. Um SI (Sistemas de Informação) pode ser entendido como um conjunto inter-relacionado de partes ou elementos que coleta, processa, armazena e distribui informações, de forma organizada e coordenada, para apoiar a tomada de decisões. Devido à sua conotação ampla, o termo SI pode ser usado no lugar de TI, e quando o inverso acontece, ou seja, o valor de TI é usado para melhor explicar a base em que estão apoiadas as modernas tecnologias de informação, recorre-se a uma abordagem holística, de síntese, de todos os elementos cruciais corporativos, a qual será empregada ao longo do capítulo. Convém salientar que o termo SI é anterior ao uso das modernas tecnologias de informação e pode se referir aos sistemas manuais de informação ou ainda àqueles sistemas baseados em preenchimento em papel 4. O conceito de informação envolve aspectos que abrangem desde sua coleta na forma bruta (dados), conduzindo ao processamento, que pode ser sob a forma de agrupamentos, cálculos, transformação dos dados, até sua disponibilização para a tomada de decisão. Dados são representações de fatos, podendo ser letras, números, imagens, sons, nomes etc., desprovidos de significados. A informação está vinculada à capacidade de relacioná-la ao contexto ao qual pertence, podendo estar associada a uma ação ou regra. No Capítulo 10 serão abordados mais detalhes referentes à caracterização dos dados e suas formas de armazenamento. Um único conjunto de dados poderá ser processado de diversas formas, sendo necessário, portanto, correta interpretação e conhecimento da qualidade e dos processamentos envolvidos na geração da informação. Uma vez que esta esteja disponibilizada, pode-se buscar melhorar a qualidade ou forma de coleta dos dados do sistema de informações. Assim, pode-se realimentar o sistema de forma manual ou automática, conforme a definição do sistema. A este processo de realimentação de dados podemos chamar retroalimentação ou feedback (Figura 1.1). O processo de conhecimento é um método de transformação que envolve informações, meios (objetos) e pessoas e se desenvolve por aprendizagem com base em experiências anteriores, acúmulo de informações e vivências adquiridas
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com o tempo. Podemos classificar o conhecimento em tácito, que é aquele adquirido com a experiência, prático, como, por exemplo, andar de bicicleta, e explícito, que é adquirido de maneira formal, teórico, que pode ser replicado, por exemplo, por meio de livros ou manuais, instruções. Valores e crenças são partes integrantes do conhecimento, pois determinam, em grande medida, aquilo que o conhecedor vê, absorve e conclui, a partir de suas observações. Com o intuito de estudar como as empresas japonesas de sucesso nas décadas de 1970 e 1980 realizavam a inovação contínua, Nonaka e Takeuchi 5 tomaram como unidade de análise o conhecimento para explicar o comportamento na organização. Descobriram que as empresas voltavam continuamente a buscar conhecimento fora da organização, mediante interação com fornecedores, distribuidores, clientes, órgãos governamentais, sendo que este conhecimento externo acumulado era compartilhado dentro da organização. O conhecimento tácito e o explícito, já explicados, são unidades estruturais básicas que se complementam e a interação entre essas duas formas é a principal dinâmica da criação do conhecimento na organização. A criação do conhecimento organizacional é um processo em espiral em que a interação ocorre de maneira repetida em quatro processos: 1) do tácito para o explícito; 2) do explícito para o explícito; 3) do explícito para o tácito e 4) do tácito para o tácito, de forma a gerar quatro modos de conversão do conhecimento, a saber: 1) socialização – compartilhamento do conhecimento tácito; 2) externalização – em que se dá a criação do conceito; 3) internalização – conhecimento operacional e a justificação do conceito e 4) combinação – construção do arquétipo e difusão interativa por meio de documentos, reuniões, conversas e treinamento formal (Figura 1.2). O conhecimento é algo intangível, não podendo ser manuseado, portanto é necessário transformá-lo em estruturas físicas para que possam ser tratados dentro de processos. A novidade nos dias atuais é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado à obtenção de valor de
FIGURA 1.1
Esquema do Sistema de Informações.
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Fundamentos de Sistemas de Informação
FIGURA 1.2 Modelo dinâmico da conversão do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeushi5.
outros ativos mais tangíveis6. Uma organização que deseja lidar de forma dinâmica com as mudanças no ambiente precisa criar informação e conhecimento, não apenas processá-los de forma eficiente. A informação é um fluxo de mensagens, enquanto o conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas crenças e compromissos de seu detentor.
1.3 A RELEVÂNCIA ESTRATÉGICA DA ADOÇÃO DAS TECNOLOGIAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO O gestor, em uma organização, deve analisar o impacto do investimento tecnológico na cultura e na dinâmica dela, além dos benefícios e retorno sobre o investimento, quando da adoção da tecnologia. A compreensão do significado da TI em uma maneira holística se faz premente para o alcance dos objetivos de longo prazo 7. O conceito holístico da TI é compreendido quando diferentes tecnologias e sistemas de informação usados em uma organização serão convergentes e resultarão em um processo coerente de tomada de decisão 8. Este conceito significará hardware, software, design do sistema de informação que capturará dados transacionais, táticos e estratégicos, processando-os e que auxiliarão os gestores no processo de tomada de decisão. A TI também ajudará a automatizar processos de negócios que melhorarão na consistência e na previsibilidade das entradas e saídas, facilitando na construção do protocolo de comunicação. A adoção de tecnologias permite transpassar cada etapa da cadeia de valor da era do conhecimento. Isto faz com que haja um aperfeiçoamento da produtividade ao reduzir os custos de operação. Porter 9 salienta que a TI traz uma importante contribuição ao fornecer valor aos stakeholders
(clientes, investidores, empregados, fornecedores), quando menciona que a implementação de tecnologias e sistemas de informação viabiliza os processos de negócios. Permitindo-se visualizar as necessidades e estabelecer os objetivos do negócio, os indicadores de perf ormance podem ser determinados para a organização 10. O valor é percebido de maneira distinta para cada integrante da cadeia, ou seja, para os clientes seria o quanto estariam dispostos a pagar por um produto ou serviço oferecido pela organização 11 . Os empregados percebem o valor a partir do que é esperado deles em termos de entregas. Já para os investidores a percepção se dá pelo total do investimento que estão dispostos a empregar pela organização, bem como determinado pelo tempo que pretendem continuar a investir na organização. Da mesma forma, os fornecedores são parte da cadeia de valor, enquanto a empresa é transparente em seus acordos e, também de modo conjunto, determina a estratégia para s uperar seus concorrentes. Por fim, o ambiente é também parte da cadeia de valor, enquanto os indicadores de perform ance relacionados com as responsabilidades sociais corporativas auxiliam a alcançar um crescimento sustentável. A evolução da TI, vista aqui de forma holística, propicia um barateamento nos custos de coleta, de armazenamento e da manipulação dos dados e um ganho na velocidade de transmissão da informação consolidada e distribuída para diferentes pontos locais geográficos. A informação obtida por meio da TI é originada em cada um dos processos de negócios, processada pelos vários canais componentes da estrutura organizacional e consolidada nos níveis táticos e estratégicos, com o objetivo de auxiliar a tomada de decisão. A revolução tecnológica tem expandido os limites, a tomada da decisão mais rápida tem auxiliado os gerentes a serem capazes de enfrentar as diferentes forças que impactam o negócio e, por consequência, manter a vantagem competitiva 12. Com o uso acelerado de tecnologias, as organizações passaram cada vez mais a visualizar que esse seria o caminho para a obtenção de seus objetivos. Com o avanço das pesquisas na área tecnológica, os custos de aquisição, transferência e adoção da tecnologia caíram de forma drástica. A TI municia os gerentes com mecanismos que conduzem ao desenvolvimento de uma estratégia com a finalidade de deter as forças, tais como os concorrentes e as barreiras de entrada e saída, bem como a auxiliar na administração dos clientes e fornecedores, procurando estar em conformidade com as políticas ambientais. Com a adoção da tecnologia, os gerentes podem detectar sinais de alguma mudança nestas forças ao processar informação disponível e, antes que seja tarde, tomar uma ação preventiva. Por esta análise, pode-se depreender que a tecnologia propicia o respaldo de que a organização necessita, e que, conforme o Modelo das cinco forças de Porter, permite alcançar vantagens competitivas significativas.
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1.3.1 A elaboração da estratégia de TI baseada no modelo das cinco forças de Porter As cinco forças do modelo de Michael Porter têm sido usadas para o benchmarking das forças e fraquezas da organização. As forças ajudam os executivos a identificar as ameaças na forma de substitutos em outras indústrias. Nos tempos atuais, com a evolução da tecnologia, a automação tem desempenhado um papel preponderante no nível estratégico. A estratégia baseada na informação e na gestão do conhecimento tem auxiliado as organizações a alcançar vantagem competitiva. A estratégia com enfoque na inovação usa na sua essência o conhecimento propiciado pela internet. Ou seja, a tecnologia, os sistemas de informação e a gestão do conhecimento se tornaram uma extensão das cinco forças de Porter. O modelo de Michael Porter explica como cinco forças são preponderantes para fazer frente no mercado competitivo: barreira de entradas, poder de barganha de clientes, poder de barganha de fornecedores, produtos substitutos e adoção de novos produtos. É importante evidenciar que a expressão vantagem competitiva, popularizada por Porter, significa criar valor superior e não apenas derrotar a concorrência, ou seja, é buscar um custo menor e, desta maneira, obter o desempenho financeiro ideal para a organização. De maneira similar, Porter conceitua a cadeia de valor como uma ferramenta para explicar a geração da
FIGURA 1.3
As cinco forças do modelo de Porter3, 14.
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vantagem competitiva, enfatizando que a empresa conquistaria uma vantagem competitiva se executasse as atividades mais importantes da cadeia de valor de forma mais barata ou melhor que a concorrência (Figura 1.3). Por meio da TI, as regras de negócios e da competição são alteradas. Primeiro, com a introdução de novas tecnologias, novos modelos de negócios são criados, os quais por sua vez provocam mudanças nas características da indústria. Segundo, ao fazer uso da TI, novas estratégias são formuladas para atender não somente os clientes, mas também atingir os objetivos dos stakeholders . A rápida adoção da tecnologia ajuda a empresa a manter a sua vantagem competitiva e a permanecer como top-of-mind para os clientes potenciais. Para Porter, a empresa é influenciada pelas cinco forças que afetam o crescimento sustentável e sua lucratividade, e a vantagem competitiva ressaltada em seu modelo leva à inovação e à criação de uma adição de fatores avançados de produção, próxima à análise de “core competence” de Prahalad e Hamel 13. Nos dias atuais, a internet viabiliza e auxilia os compradores, fornecedores e clientes a se capacitarem, tornando-se uma importante mídia de comunicação para informar sobre as estratégias da organização e a qualidade dos produtos e serviços. Vários sites e blogs se propõem a comentar sobre o valor entregue pela empresa, permitindo transparecer o processo de negócio para os compradores e vendedores, provocando um impacto no seu relacionamento tanto quanto com as conexões por todo o canal de fornecimento.
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e) alto custo de investimento3 em infraestrutura tecnológica, A TI e o poder dos compradores/fornecedores As forças podem ser monitoradas por meio da TI, a qual visando integrar as operações em níveis estratégicos. Por outro lado, a inovação propiciada pela tecnologia se torna um elemento essencial na manutenção das capode ser um fator decisivo do novo concorrente para agir racterísticas da indústria. Como exemplo, os sistemas de informação habilitados pela tecnologia permitem que os sobre a indústria, pois um novo processo tecnológico, seja pedidos de compra, bem como a seleção dos fornecedores da produção, seja da comercialização, pode tornar obsoletas e a administração dos estoques, possam ser automatiza- as barreiras de entrada criadas pela indústria e inverter as dos. O desenvolvimento dos sistemas interorganizacionais condições determinantes pela represália. Por exemplo, a (Capítulo 3) pode representar um instrumento de poder, o adoção de e-procurement, sistemas de controle de estoque e que se evidencia em sistemas de entrega just-in-time que distribuição automatizada com tecnologias de código de barpodem reduzir drasticamente os níveis de estoque no setor ras e de ponto de venda, na década de 1970, pelo Wal-Mart, o pequeno varejista entrar ou automobilístico e em outros setores, permitindo grandes criou grande obstáculo para 14. continuar neste mercado economias de custo. Por exemplo, os sistemas EDI e os sistemas interorganizacionais permitem que o varejista A TI e as barreiras de entradas monitore continuamente, junto aos fornecedores, os níveis de estoque de produtos acabados e os cronogramas de Por um bom tempo, os bancos e as instituições financeiras produção, assegurando que os níveis atendam demandas forneceram serviços para clientes por meio de sistemas inesperadas. Ou seja, os sistemas interorgarnizacionais manuais tradicionais, exigindo a presença física dos clienpropiciam uma redistribuição de poder, pois a respecti- tes nas agências bancárias e escritórios de prestadores de va operação proporciona oportunidades de mudanças no serviços financeiros para realizar suas transações. Com o equilíbrio no poder entre as empresas (veja o caso “Gestão advento da tecnologia, o sistema bancário on-line se tornou um recurso de fato. As instituições financeiras fornecem Integrada do Grupo Pão de Açúcar”). A informação acessível e abundante de novos produtores facilidades de investimentos móveis e on-line para os cliene serviços tem permitido aos compradores realizar compara- tes, as quais lhe permitem tomar decisões de investimentos ções, além de melhores negociações. O poder de barganha de qualquer parte do mundo sem necessidade da presença dos compradores (clientes) apresenta uma situação similar física em bancos e escritórios financeiros. Por sua vez, os à do poder de barganha dos fornecedores, considerando que clientes passam a demandar por um serviço personalizao poder dos compradores é, em geral, elevado quando: a do que necessita de uma proteção maior e cada vez mais indústria compradora é mais concentrada que a dos seus sofisticada contra roubo de identidade, conforme matéria fornecedores; as compras são feitas em grandes volumes; “Cliente almeja atendimento personalizado viabilizado pela os produtos adquiridos têm baixa diferenciação (o poder TI/SI.”, disponível em: http://computerworld.uol.com.br/ dos clientes aumenta); os clientes detêm muita informação negocios/2013/06/14/atendimento-personalizado-e-desejosobre alternativas de mercado; ou quando os clientes têm alta de-cliente-de-bancos-diz-estudo/ . (Acesso em: 28 ago. 2013.) Entretanto, para que isto seja possível, software complexo sensibilidade ao preço do produto adquirido. Por sua vez, o poder dos fornecedores concentra mais va- e elevado nível de rede de computadores são requeridos para lor quando altera os custos entre os participantes da indústria a computação em nuvem (Capítulo 13), e todas essas necesou altera os preços em seu benefício. Um bom exemplo se sidades têm de ser administradas e mantidas por pessoal encontra no monopólio representado pela Microsoft, quando qualificado. O treinamento de pessoal qualificado é uma eleva preços de seus sistemas operacionais, levando a corroer obrigação, tanto quanto se faz necessária uma atualização a rentabilidade entre os fabricantes de microcomputadores, constante nas novidades em tecnologia (tal como computação em nuvem, software como serviço, green technology). Em segmento que apresenta uma concorrência acirrada 14. paralelo, os usuários destes sistemas on-line necessitam ser treinados em seu uso, com o propósito de aumentar sua A TI e a ameaça de novos entrantes produtividade. As barreiras de entrada nesta indústria passam A existência de produtos no mercado com alto potencial faz a crescer devido à exigência do investimento pesado. com que as empresas passem a sofrer constantes ameaças de Uma característica preponderante de barreira de entraconcorrentes oferecendo produtos e serviços similares. Para da bem-sucedida é aquela que oferece peculiaridades que deter essas ameaças, algumas medidas são tomadas como: levam o cliente a permanecer com determinado serviço ou a) acesso limitado à matéria-prima para os novos entrantes; produto. Ou seja, quanto mais difícil copiar o serviço, mais b) alta fidelidade à marca com os fornecedores existentes; c) altas serão as barreiras para competição. Um bom exemplo longos contratos de serviços com os fornecedores existentes, é o desenvolvimento de um pacote de software que agregue impondo dificuldades legais para que os clientes consigam valor com capacidade de evolução e aperfeiçoamento. Os mudar para outros; d) direitos de propriedade intelectual per- sistemas ERP ( Enterprise Resource Planning – ou Sistemas tencentes aos players existentes para os produtos existentes; e de Gestão Integrada) formam um produto que contempla
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elevados custos de transferência por exigir que os processos de negócios sejam adaptados ao software e apresentar grande necessidade de reconversão. O retorno oriundo do valor agregado conduz a uma elevação das vendas e, assim, a um aumento da participação de mercado. Outro exemplo de barreira que estabelece pressão sobre a concorrência é a adoção de aplicativos em dispositivos móveis, do tipo tablets, para o pessoal de vendas, o que proporciona velocidade na cotação e na tomada de decisão. Um efeito secundário positivo da implantação destas inovações, apesar do grande investimento exigido por este tipo de projeto, é o fortalecimento da imagem como empresa de ponta. Isto faz com que seja constituída uma nova barreira para os novos entrantes.
A TI e a ameaça de novos produtos ou serviços substitutos Os produtos ou serviços substitutos podem surgir de diferentes formas. Algumas vezes, um produto ou serviço desempenha funções similares aos produtos estabelecidos no mercado, oferecendo valor similar para os clientes. Exemplo disto é encontrado à exaustão, quando mencionamos os produtos vindos da China e Índia com custos muito inferiores, os quais passaram a dominar o cenário mundial em todos os segmentos. A explicação para o fato advém da adoção da tecnologia em muitos setores. Os principais elementos de entrada de substitutos são novas tecnologias e novos conceitos, com a substituição de tecnologia e conceitos ultrapassados, levando a um consequente aumento na lucratividade. Um exemplo representativo seria o downloading ilegal de música, substituto aos serviços das gravadoras que, por sua vez, impulsionou a criação do novo modelo de negócios suportado pela loja virtual iTunes, da Apple, e pelo seu inovador reprodutor de música, o iPod. Na indústria automobilística, a introdução de novos modelos requer especificações cada vez mais avançadas com um sistema de produção flexível (gerenciamento just-in-time), baseado na eliminação do desperdício, na melhor qualidade, no menor tempo de espera, o que só pode ser obtido com a ajuda da tecnologia e dos sistemas de informação. Exemplos disto, conforme citado, são encontrados quando da utilização dos Sistemas ERP ( Enterprise Resource Planning ou Sistemas de Gestão Integrada) e SCM ( Supply Chain Management ou Gerenciamento da Cadeia de Fornecimento) (Capítulo 3) e no comércio eletrônico entre empresas (B2B – Business to Business) que abrange potencialmente a faixa de transações entre empresas na compra e venda de produtos e serviços e de logística. O conceito de sistema de distribuição enxuta está calcado na minimização do tempo e do custo para a movimentação de produtos entre fornecedores e clientes, viabilizado pela TI. Três elementos principais formam a base desses sistemas de distribuição (Capítulo 3): o Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI), que possibilita a transmissão rápida de grandes quantidades de dados eletronicamente, os Sistemas de Códigos de Barras, que permitem uma identificação única do item de produto e a tecnologia de Identificação
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por Radiofrequência (RFID), utilizando uma pequena etiqueta que viabiliza o rastreamento instantâneo do produto em todo o seu percurso no circuito de produção. Os modernos centros de distribuição armazenam estoques por períodos de tempo muito curtos e os giram com muita frequência, baseados nestas tecnologias e em sistemas de informação (veja o caso “Gestão integrada do Grupo Pão de Açúcar”). A mudança provocada pela tecnologia móvel no dia a dia das pessoas pode ser considerada uma revolução, por ter modificado de forma radical as suas atividades diárias, com a possibilidade de se comunicar a qualquer momento e de qualquer local, reforçando o conceito de ubiquidade introduzido pela internet. Entendem-se como tecnologia móvel diversos tipos de dispositivos, tais como: celulares, smartphones , redes wireless (sem fio), Bluetooth, GSM, CDMA, tablets, palmtops, notebooks etc. Apesar de as empresas adotarem novas tecnologias apenas quando sua eficácia é comprovada, o uso dos tablets ou smartphones como meio de utilização das aplicações corporativas, bem como a tecnologia advinda das mídias sociais, tem sido incorporado aos poucos no ambiente organizacional, à medida que os desenvolvedores concebem projetos inovadores para estes dispositivos, devido à restrição imposta pelo tamanho e pelo padrão tradicional teclado/ mouse. De forma análoga, este novo modelo de negócios tem impulsionado a reciclagem dos profissionais em novas tecnologias e desenvolvimento para estes aplicativos. A ameaça de um substituto é configurada pela relação de preço/desempenho/ trade-off para a indústria do produto, ou seja, quanto melhor seu valor relativo, mais restritivo é o potencial de lucro. Por exemplo, provedores de serviços de telefone a distância convencionais têm sofrido a partir do surgimento de serviços baseados na internet, tal como Skype, locadoras de vídeos lutam com serviços de vídeo on demand por satélite ou cabo, serviços de vídeo on-line, como Netflix, ou o site de vídeo YouTube, da Google 14. O conceito revolucionário e de disrupção de cloud com puting é um exemplo de um novo modelo de aquisição, entrega e consumo de recursos de TI, baseado em virtualização (Capítulo 13), pela intensa utilização da internet, outsourcing de serviço de infraestrutura (Capítulo 5) e de terceirização dos ambientes de desenvolvimentos (Capítulo 9) com o objetivo sempre presente nas organizações na busca de redução de custos de TI. Outro conceito atrelado ao da virtualização de dados está relacionado ao seu volume. O crescimento acelerado do volume de dados tem demandado atenção especial de seus gestores. A proliferação de dispositivos capazes de coletar e armazenar dados, como smartphones e diferentes tipos de sensores e câmeras, a redução do custo de armazenamento de dados e o sucesso de aplicativos sociais têm proporcionado um enorme crescimento no volume de dados coletados. Esse fenômeno de acúmulo de dados deu origem ao conceito de Big Data. As definições de Big Data são variadas e buscam mostrar o desafio constante imposto pelo crescimento do volume de dados disponível e por suas múltiplas representações (Capítulo 10).
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A TI e as ameaças da rivalidade entre players existentes no mercado presente Tal cenário é encontrado na rivalidade entre os players existentes, muitos deles sem diferenciação nos produtos, na existência de monopólios que operam em um nicho de mercado e na falta de core capabilities para expandir em outros setores 3. Neste ambiente de concorrência intensa, a rápida adoção da tecnologia e dos sistemas de informação constitui um panorama de “oceano azul” 15, o qual permite alcançar uma vantagem competitiva por um curto período de tempo até que os seus concorrentes invistam nas tecnologias similares para permanecer na competição, pelo fato de que a alta rivalidade limita a lucratividade da indústria. Portanto, a tecnologia da informação conduz a um aumento no nível de competição entre players em idêntico segmento industrial para o ganho de participação de mercado. Os sistemas de informação podem levar os produtos de melhor qualidade a um custo menor e com velocidade maior de entrega aos seus clientes, atendendo suas necessidades específicas. A personalização e a customização de serviço ou produto podem ser detectadas com facilidade, quando da adoção de um modelo de negócios baseado na internet, ou melhor, no B2C ( Business to Consumer ), caracterizado pelo comércio de produtos e serviços ao consumidor e no B2B ( Business to Business), caracterizado pelo comércio de produtos e serviços entre empresas, todos baseados na web. Os exemplos mais conhecidos são Amazon, eBay e Dell e, no Brasil, NetShoes, a empresa B2W, constituída pela fusão da Americanas.com e a Submarino, Nova Pontocom, empresa de e-commerce formada pela fusão das Casas Bahia e Pão de Açúcar e que possui em seu portfólio operações on-line de grandes marcas do varejo tradicional, tais como: CasasBahia.com.br, PontoFrio.com.br, Barateiro.com.br e PartiuViagens.com.br (veja o caso “Gestão integrada do Grupo Pão de Açúcar”), Decolar.com, Buscapé. com.br, Mercado Livre.com.br etc. Estratégias genéricas de Porter Segundo a caracterização das estratégias genéricas da análise de Porter, existem três tipos de estratégia. A primeira é baseada em custo, quando a empresa pode produzir a um custo muito mais baixo do que seus concorrentes. As empresas de produtos de alta tecnologia podem utilizar tais estratégias. Um segundo tipo é baseado em diferenciação de produto, quando uma empresa oferece um mix diferente de características no produto, tais como serviço e qualidade. O terceiro tipo é a especialização em apenas um nicho de mercado, distinguindo-se por custo ou características de produto incomuns. As duas últimas são consideradas estratégias com enfoque específico. Um exemplo de empresa que notadamente se valeu das estratégias competitivas do modelo de Porter baseadas na tecnologia e nos sistemas de informação seria o da Netshoes16. A adoção de um modelo de negócios virtual cuja
diferenciação se fundamenta em um CRM diferenciado, com um call-center não terceirizado que apresenta consultores especializados em artigos esportivos, ou seja, um nicho específico. A primeira empresa brasileira com um sistema que mostra uma página diferente para cada cliente, de acordo com suas preferências, além de ser pioneira em elaborar uma versão para tablets e smartphones . Ao instalar um posto dos Correios dentro do Centro de Distribuição, eliminando a necessidade de levar os produtos até uma agência, obteve uma vantagem estratégica baseada na redução de custos de transportes. As regras básicas de competição podem ser alteradas com uma redução drástica de custos ou com uma diferenciação de produtos, facilitadas pelas oportunidades estratégicas na tecnologia de sistemas de informação. O uso otimizado do material, a maior eficiência, obtida pela programação eficaz de custos e níveis de estoque mais baixos, agregando valor ao produto com base em sua diferenciação, podem ocasionar uma mudança na competição. No mundo globalizado, a implantação de sistemas de informação se tornou sobremaneira vital para a sobrevivência das organizações. As tecnologias baseadas na plataforma social Web 2.0 (Capítulo 14) se tornaram um fenômeno mundial, no qual dois terços da população global visitam sites sociais on-line, e, dentre estes, os que dominam o mercado global, ressaltando Facebook, LinkedIn, YouTube e Twitter. As novas ferramentas sociais estão relacionadas com uma plataforma tecnológica na qual as aplicações de mídias sociais são construídas com a finalidade de criar e intercambiar o conteúdo gerado pelo usuário. Isto leva as empresas a equilibrar a oferta de conhecimento de que os colaboradores precisam para abordar o trabalho de forma colaborativa, contribuindo para um maior engajamento e permitindo às organizações transformar inovações em realidade, com muito mais rapidez. Em paralelo, as organizações criam o seu próprio perfil no Facebook para interagir com os clientes, buscando assim, estrategicamente, fortalecer a marca e posicionar o produto e a empresa por meio das ferramentas sociais. As entidades governamentais, por sua vez, passaram a adotar as mídias sociais procurando atingir diferentes objetivos, dentre estes os que almejam facilitar a disseminação da informação, incentivando a participação da comunidade nas eleições, a aproximação dos cidadãos e outros stakeholders, levando assim ao alcance da transparência. Assim, o modelo de Porter, por meio das cinco forças estratégicas, apresenta o comportamento das organizações em um mercado competitivo, bem como as formas de proporcionar e manter sua vantagem competitiva. Muitos são os desafios a ser superados nas organizações para manter e melhorar suas posições no mercado. A tecnologia e os sistemas de informação podem auxiliar os gestores a enfrentar os desafios e auxiliar na priorização das decisões de negócios, por meio do processamento de informações estratégicas.
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1.4 IMPACTOS ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTAIS OCASIONADOS PELOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Na atualidade, o ambiente em que as organizações vivem se caracteriza pela extrema competitividade, e a economia global propicia tanto oportunidades quanto riscos, fazendo com que elas busquem continuamente o aperfeiçoamento para poder sobreviver 17. Este ambiente turbulento as leva a constantes mudanças, para que possam se diferenciar umas das outras. Os impactos podem ser dramáticos no ambiente organizacional e podem anular os benefícios potenciais se o processo de mudança organizacional ocasionado pela implantação de sistemas de informação não for bem conduzido. Com frequência, um esforço de reengenharia de processos de negócios é demandado na transição de sistemas de informações, tais como os sistemas ERP. A promessa de ganhos de eficiência é concretizada com a informação padronizada, fazendo com que a substituição de operações que eram executadas de modo costumeiro e de forma não padronizada venha a ocorrer, e empregados são retreinados em novos procedimentos. As mudanças comportamentais ocasionadas pela introdução de sistemas de informações, como os ERP, passam a ter um papel preponderante nas discussões referentes aos impactos no ambiente organizacional, aos conflitos advindos da sua implementação e aos efeitos profundos que podem ocasionar em questões como, por exemplo, as referentes a ganho ou perda de autonomia, centralização ou perda dos mecanismos de controle, flexibilidade versus inflexibilidade, criação ou diminuição de poder e conflitos de governança. Os Sistemas ERP, por sua representatividade como sistemas de informação integrada na organização, são uma unanimidade quanto aos benefícios pretendidos. Entretanto, geram muitas resistências nas áreas mais afetadas pelas adequações impostas por estes softwares , que, não bem conduzidas, levam à decisão de adaptar o pacote incorrendo em acréscimos exorbitantes nos custos e no tempo de implantação.
REVISÃO DOS CONCEITOS APRESENTADOS Sistema de Informação versus Tecnologia da Informação – Em geral, TI representa os componentes de hardware e software de um sistema, e não é vista como uma variável
de administração, numa abordagem ampla como alinhamento de negócio e TI. Quando isto acontece, adota-se a abordagem holística. Um SI (Sistemas de Informação) pode ser entendido como um conjunto inter-relacionado de partes ou elementos, que coleta, processa, armazena e distribui informações, de forma organizada e coordenada, para apoiar a tomada de decisões. Dado versus Informação – Dados são representações de fatos, podendo ser letras, números, imagens, sons, nomes
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etc., desprovidos de significados. O conceito de informação envolve aspectos que abrangem desde a sua coleta na sua forma bruta (dados), conduzindo ao processamento, que pode ser sob a forma de agrupamentos, cálculos, transformação dos dados, até sua disponibilização para a tomada de decisão. Conhecimento – Envolve informações, meios (objetos) e pessoas e se desenvolve por aprendizagem com base em experiências anteriores, acúmulo de informações e vivências adquiridas com o tempo. Modelo das Cinco Forças de Porter versus Sistemas de Informação – O modelo de Michael Porter explica
como cinco forças são preponderantes para fazer frente no mercado competitivo: barreira de entradas, poder de barganha de clientes, poder de barganha de fornecedores, produtos substitutos e adoção de novos produtos. As tecnologias e sistemas da informação municiam os gestores da organização com mecanismos que conduzem ao desenvolvimento de uma estratégia com a finalidade de deter as forças ou propiciam o respaldo necessário que permite à organização alcançar vantagens competitivas significativas. Web 2.0 – Termo creditado a Tim O’Reilly (2005), consagrado após a ocorrência de mais de 9,5 milhões de citações no Google. Constitui uma plataforma de comunicação que faz com que as conexões sejam possíveis e utiliza como ferramenta as tecnologias sociais, as quais são representadas em várias formas e funções: sites de redes sociais, fóruns de discussão, blogs, wikis e podcasts.
EXERCÍCIOS DE REVISÃO 1. Defina SI. Quais são os aspectos mais relevantes? Jus2. 3. 4. 5.
tifique. Qual é a relação entre o Modelo das Cinco Forças de Porter e Sistemas de Informação? Quais são os principais critérios a ser considerados na adoção do modelo de Porter para a tomada de decisão estratégica? Justifique. Como os sistemas de informação, tais como os sistemas ERP, impactam na tomada de decisões das empresas? Cite alguns exemplos. Quais são os riscos envolvidos e qual é a importância da TI descritos no caso de abertura? Estudo de caso – Grupo Pão de Açúcar Gestão integrada da cadeia de valor do Grupo Pão de Açúcar
O Grupo Pão de Açúcar é a maior empresa de distribuição da América do Sul e o maior grupo varejista do Brasil, com mais de 1,8 mil pontos de venda (1.882), localizados em 19 estados e no DF, que somam mais de 2,8 milhões de m 2 de área de vendas. Em 2012, o GPA registrou lucro líquido recorde de R$ 1,156 bilhão, crescimento de 61% em relação a 2011.
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Fundamentos de Sistemas de Informação
A receita bruta de vendas aumentou 8,6% em relação a 2011, somando R$ 57,234 bilhões (1). Apresenta estrutura multiformato, com as lojas operando sob diferentes modelos de negócios, a saber: supermercados (Pão de Açúcar, Extra), hipermercados (Extra), lojas de proximidade (Minimercado Extra), lojas especializadas (Ponto Frio, Casas Bahia) e cash&carry /atacado autosserviço (Assaí Atacadista). Atua no comércio eletrônico nas áreas de alimentos, por meio do Pão de Açúcar Delivery (www.paodeacucar.com.br), e não alimentos, com a Nova Pontocom, a qual possui as operações Casasbahia.com.br, Extra.com. br, Pontofrio.com.br, Ponto Frio Atacado, Barateiro.com e PartiuViagens.com.br. O grupo ainda mantém operações nos segmentos de postos de combustíveis e drogarias, com a bandeira Extra e Pão de Açúcar. É o maior empregador privado do Brasil – com cerca de 150 mil colaboradores, com ações listadas na Bovespa desde outubro de 1995 e na Bolsa de Nova York (ADR nível III, desde maio de 1997) (1) (Figura 1.4). 1) Facilitando a compra por meio da tecnologia e Sistemas da Informação
A rede de supermercados disponibiliza vitrines virtuais em pontos estratégicos da cidade, nas quais é possível adquirir produtos e recebê-los em casa. A vitrine consiste em um painel com 360 produtos, selecionados de acordo com os hábitos de consumo dos moradores da região. Cada um dos itens exibidos na vitrine possui um código QR Code que, ao ser escaneado pelo aplicativo Pão de Açúcar, redireciona o consumidor para a página do produto, oferecendo a opção de compra (Figura 1.5). Essa é a proposta do aplicativo (Figura 1.6) da rede de supermercados Pão de Açúcar. Disponível para iOS e Android, ele permite que o consumidor da capital e do interior de São Paulo escolha os produtos pela tela do dispositivo portátil (smartphone e tablet ), finalizando a compra on-line e pagando com cartão de crédito. A entrega dos itens adquiridos é realizada em até 48 horas. Os clientes do Pão do Açúcar Delivery têm acesso completo ao carrinho de compras, listas prontas sugeridas, listas customizadas pelos clientes por meio do site www.paodeacucar.com.br, últimas compras realizadas, status do pedido, opções de pagamento e de entrega, receitas atualizadas toda semana, além de acompanharem as últimas novidades do twitter@paodeacucar. Para facilitar o acesso às lojas Pão de Açúcar, o aplicativo informa a mais próxima e a lista por região. Com a adoção acelerada da tecnologia móvel, o uso de aplicativos para dispositivos desse tipo se expandiu de modo vertiginoso, implicando o uso de recursos com maior disponibilidade e diversidade de dados e gerando maiores oportunidades para a inteligência aplicada aos negócios da rede Pão de Açúcar. A partir da análise dos dados de consumo dos clientes originados neste novo modelo de negócios, a empresa obtém informações úteis sobre seus perfis, viabilizando um melhor relacionamento, por meio de seu sistema de CRM (Customer Relationship Management ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente), passando a ter maior conhecimento de suas necessidades, habilitando uma eficiente gestão desse conhecimento ao coletá-lo,
armazená-lo e expandi-lo por meio da rede colaborativa composta por indústria, parceiros e fornecedores. A gestão da informação e do conhecimento, viabilizada pelos dados disponibilizados pelo varejista, torna-se relevante recurso estratégico para criação e melhoria de novos produtos e serviços. Conforme estudo do IDC (International Data Corporation), o tablet é o dispositivo que apresenta maiores taxas de crescimento no mercado brasileiro. Durante o ano de 2012, foram vendidos 3,1 milhões de unidades, ou seja, 171% a mais do que em 2011, quando o país havia comercializado 1,1 milhão de equipamentos. Para o ano de 2013, a IDC espera que sejam comercializados 5,8 milhões de tablets, número 89,5% maior do que o do ano anterior (disponível em: http://idgnow.uol.com.br/mobilidade/2013/03/26/ brasileiros-compraram-mais-de-3-milhoes-de-tabletsem-2012/ . Acesso em: 7 jul. 2013). Por fim, ainda com o objetivo específico de reforçar a imagem de marca e de estabelecer um novo patamar no relacionamento com seus clientes., o Pão de Açúcar elaborou o aplicativo de entretenimento para divulgar o Programa Futuro do Varejo, (disponível em: https://itunes.apple.com/br/app/futurodo-varejo/id465077634?mt = 8. Acesso em: 7 jul. 2013). 2) Programa Futuro do Varejo (PFV)
Com o objetivo de viabilizar maior agilidade e flexibilidade para atender a evolução e os desafios do mercado de varejo, o Grupo Pão de Açúcar instituiu o Programa Futuro do Varejo (PFV), que compreende um conjunto de projetos para prover instrumentos de gestão integrada de toda a cadeia de valor da companhia (compra→armazenagem /distribuição→venda). As áreas mais beneficiadas pela implantação do PFV foram: cadeia de suprimentos, comercial e operações (lojas). A estratégia da implantação do PFV visou iniciar com os módulos que mais agregavam valor estratégico para os negócios, mantendo os sistemas legados, suportando os processos operacionais. Para acompanhamento dos benefícios proporcionados pela implantação do PFV, o Grupo de Pão de Açúcar tem como indicadores os relacionados a seguir: menor cobertura de estoques, maior giro dos estoques, o que diminui o working capital da companhia, permitindo que o lucro/ receita seja investido em outros ativos; diminuição da ruptura de vendas (falta de mercadoria na gôndola); e diminuição dos custos de frete, por meio da melhor roteirização das entregas, bem como da utilização correta de veículos. Todas estas métricas estão fortemente relacionadas ao cerne da operação do varejo, por esta razão se fazem preponderantes a implantação e o desenvolvimento do projeto. Os objetivos que a organização visa atingir com a implementação são os abaixo relacionados: Excelência operacional – sincronismo e monitoramento entre as necessidades de vendas, compras e estoques; diminuição da intervenção/interferência humana nas necessidades de estoques das centrais de distribuição e lojas. Relacionamento mais próximo com o cliente – entendimento da demanda futura de vendas, permitindo um melhor atendimento às necessidades dos clientes (o produto na quantidade, hora e local exatos). ●
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Capítulo | 1 SI, organizações e estratégia
FIGURA 1.4
Vitrine virtual da rede de supermercados Pão de Açúcar. Disponível em: http://www.tecmundo.com.br/supermercado/ 26285-vitrine-virtual-do-pao-de-acucar-agiliza-compras-em-sp.htm. Acesso em: 5 jul. 2013.
FIGURA 1.5
Painel com produtos com códigos QR code. Disponível em:http://www.tecmundo.com.br/supermercado/26285-vitrine-virtual-do-paode-acucar-agiliza-compras-em-sp.htm. Acesso em: 5 jul. 2013.
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Fundamentos de Sistemas de Informação
FIGURA 1.6
Aplicativo para dispositivo móvel da rede de supermercados Pão de Açúcar. Disponível em: https://itunes.apple.com/br/app/futurodo-varejo/id465077634?mt = 8. Acesso em: 5 jul. 2013.
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Relacionamento mais próximo com o fornecedor –
maior possibilidade de colaboração com a indústria, por meio do compartilhamento das informações de demanda, permitindo à indústria um melhor planejamento da produção e implicando a geração de um melhor nível de serviço para o varejista (GPA). Melhora na tomada de decisões – informações mais precisas com maior rapidez. Todos os membros da cadeia com a mesma informação ( only one vision of truth). Por fim, o maior objetivo que o Grupo Pão de Açúcar almejou com a implantação do PFV foi facilitar a própria missão da companhia ou “Garantir a melhor experiência de compra para todos os nossos clientes em todas as nossas lojas”. ●
Questões para discussão
1. Descreva as tecnologias e Sistemas de Informação utilizados no caso GPA. 2. Analise a estratégia adotada pelo GPA. Tendo como base o Modelo das Cinco Forças de Porter, identifique os mecanismos utilizados para obtenção dos objetivos organizacionais. 3. Tendo como base a cadeia de valor do GPA, explique como os gestores da organização pretendem alcançar valor superior à concorrência. Fonte: (1) http://imprensa.grupopaodeacucar.com.br/gpa-em-numeros-2/ .
REFERÊNCIAS 1. DICKEN, P. Mudança global: mapeando as novas fronteiras da economia mundial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 2. FRIEDMAN, T. O mundo é plano - uma história breve do século XXI. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 2007. 3. PORTER, M. E. “How competitive forces shape strategy”. Harvard Business Review, v. 57, 137, 1979. 4. KOHLI & GROVER. “Business Value of IT”. Journal of the Association for Information Systems, v. 9, 24, p. 23-39, 2008. 5. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 6. DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 7. COMBE, C. I ntroduction to e-business. Nova Delhi: Elsevier, 2008. 8. NOLAN, R. L. Information technology management from 1960-2000 (technical note n. 9-301-147). USA: Harvard Business School, 2001. 9. PORTER, M. E. “Strategy and the Internet”. Harvard Business Review, march 2001. 10. BANSAL, S. Technology scorecards. Nova Jersey: Wiley, 2009. 11. PORTER, M. E. “What is Strategy”. Harvard Business Review, nov/ dec. 1996.
Capítulo | 1 SI, organizações e estratégia
12. MOHAPATRA, S. Business Process Automation. Nova Delhi, 2009. 13. GRANT, R. M. “Porter's Competitive Advantage of Nations: An Assessment”. Strategic Management Journal, v. 12, 7, p. 235, 1991. 14. PORTER, M. E. The Five Competitive Forces That Shape Strategy (Reprint). Jan. 2008.
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15. KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 16. EXAME, n. 7, p. 36, 17 abr. 2013. 17. KOTTER, J. P. “Successful change and the force that drives it”. The Canadian Manager. Toronto, v. 21, n. 3, p. 20-26, Fall 1996 .
Capítulo 2
Governança de TI Ana Carolina Riekstin e Carlos Rodrigo Cordeiro Alves
Conceitos apresentados neste capítulo Governança de Tecnologia da Informação (TI) Modelos de Governança de TI Análise do Relacionamento entre os Diferentes Modelos, Levantando Questões Voltadas a suas Aplicações Fatores Críticos de Sucesso para a Implantação de Governança de TI nas Organizações, de acordo com suas Particularidades
Objetivos do Capítulo ●
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Apresentar os conceitos e diferentes modelos de governança de TI. Apresentar uma comparação crítica entre os modelos de governança de TI. Promover a discussão sobre como devem ser utilizados os modelos de referência, dadas as diferentes realidades das organizações.
PromonLogicalis e a governança de TI Uma empresa em plena expansão: ramo de integração e serviços de sistemas de tecnologia da informação e telecomunicações, com aumento de trezentos para setecentos profissionais, expansão de operações em outros países da América do Sul, vendas crescendo 40% de um ano a outro. Apesar da crise financeira europeia, todos os sinais são positivos. Organizações de fora do país apostam no mercado brasileiro como alternativa viável. Tudo isso se traduz em uma grande pressão por resultados e manutenção de uma das principais características da organização: a eficiência. Sempre contando com um grupo enxuto de profissionais em cada papel e um conjunto muito pequeno e estável de processos que determinam suas decisões comerciais e da entrega de projetos e serviços. Com o aumento do número de pessoas, os processos deveriam ser mantidos. A consistência da empresa depende muito deles. Porém, como comunicar a todas estas novas pessoas como e quando segui-los? Não basta um link na intranet ou um informe no primeiro dia de trabalho, durante a ambientação. A prática de todos os dias é determinante na continuidade dessas informações e na manutenção do que funciona bem. Há modificações, claro, que nascem das novas discussões e ideias vindas de todos os participantes. Por isso, é preciso se adaptar sempre, com o cuidado de manter uma linha coerente ao funcionamento bem-sucedido da organização. Ao gerar um maior número de propostas, o processo precisa ser adequado, criando caminhos diferentes que podem ser relacionados à classificação de propostas, maneira de serem
tratadas, planejadas e produzidas. Uma forma de crescer com eficiência se dá por meio de seus processos de governança de TI, ao manter a consistência de práticas e resultados esperados em suas atividades. A tecnologia aplicada de forma interna precisa ajudar os profissionais que estão dispersos geograficamente a encontrar as outras pessoas, obtendo as informações necessárias a seu trabalho. Os sistemas têm de permitir facilidade de acesso a diferentes redes. Com a adoção de processos de governança de TI, é possível definir práticas e se comunicar sobre atividades esperadas no trabalho, auxiliando os processos de decisão em diferentes locais. No caso da expansão para a América Latina, o suporte ao idioma espanhol também se torna uma questão fundamental. Mudanças nos sistemas causam um impacto muito maior que há alguns anos, seu planejamento, classificação e execução, portanto, são ainda mais críticos, devendo ser bem respaldados pelos processos. Do ponto de vista externo, a percepção dos clientes será reflexo direto da capacidade da entrega e coerência entre as diferentes localidades. Para os clientes antigos, é importante a manutenção da qualidade, apesar da alta taxa de crescimento. Para os novos, a primeira venda é importante, mas o relacionamento de serviço pelos três anos subsequentes é um ponto de atenção. Os indicadores apresentados, interna e externamente, devem apresentar consistência e transparecer esses resultados. Grandes desafios para continuar crescendo de maneira inteligente.
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Fundamentos de Sistemas de Informação
2.1 CONTEXTO A informação tem se tornado um ativo cada vez mais estratégico para as organizações. Com isto, o papel da Tecnologia da Informação (TI) tende a assumir posições mais relevantes dentro das empresas. Quanto mais estratégica, mais importante é o alinhamento entre TI e negócios e o quanto a TI gera de valor para a empresa, seja como uma área interna, seja como uma atividade fim. Tanto a geração de valor ao negócio como seu alinhamento com o negócio se obtêm por meio de um sistema eficaz de governança de TI. Para entender os relacionamentos entre TI, negócio e governança, é importante entender o histórico sobre governança, o que é governança corporativa, o que é e como a governança de TI se insere neste âmbito e que modelos estão relacionados. Observando as organizações brasileiras desde o final da década de 1960, nota-se o início da utilização da informática para automatização de processos empresariais. Nascida em sua origem dentro da área financeira, TI tinha como principal objetivo aumentar o desempenho e diminuir erros em processamento de dados, tais como folhas de pagamento, faturamento e recebimento. Com isto, foram criados nichos de profissionais que detinham o conhecimento técnico necessário para especificar e comprar as máquinas, programá-las e delas retirar os resultados dos processos. Em sua essência, o processamento era centralizado, sendo que os processos e os administradores ficavam concentrados nos equipamentos principais. Com o avanço tecnológico e o barateamento dos processadores e componentes, a computação e o poder de processamento foram se aproximando do usuário final, descentralizando seu controle. As exigências e requerimentos sobre a infraestrutura da rede também começaram a crescer com rapidez. Outras tecnologias, antes de posse de diferentes áreas dentro da organização, também começaram a evoluir em direção à rede. A telefonia, por exemplo, foi de analógica para digital e depois para IP ( Internet Protocol). A automação industrial já funciona sobre protocolo IP, permitindo gerenciamento de equipamentos como máquinas, ar-condicionado e controles de sala a partir da mesma rede de dados, além da geração e utilização de dados de forma integrada. Portanto, todos estes dispositivos passaram a depender e gerar carga para a estrutura de TI presente nas organizações. As fronteiras de responsabilidades passaram a ser mais sutis. O acesso a ferramentas para desenvolvimento de aplicações também foi disseminado em larga escala: não é mais preciso conhecer uma linguagem de programação a fundo para iniciar um código. Muitas organizações têm seus principais sistemas sendo executados em bases de planilhas eletrônicas, sem controle de disponibilidade ou gerenciamento apropriado de mudanças. Não raro, encontram-se essas aplicações sendo executadas a partir de computadores sobre as mesas dos profissionais, sem gerenciamento apropriado de suas especificações de hardware
ou do ambiente de data center que garanta disponibilidade da infraestrutura. Esta mudança nas responsabilidades sobre os equipamentos, aplicações e serviços de TI traz um desafio a ser tratado nas organizações para garantir o adequado funcionamento dos processos de negócio. O crescimento da demanda pelos serviços permitiu também a criação da vertical de organizações especializadas em prestação de serviços TI, criando um mercado profissional e de serviços. Nestas, tecnologia é seu negócio-fim. As práticas de gerenciamento e governança de TI foram se especializando ao longo dessa história. Atrelado, de início, somente aos controles da área financeira, passou pelo desenvolvimento de processos próprios. Para o processamento central, baseado em mainframes, procedimentos eram muito bem vistos e mudanças muito controladas, uma vez que um erro poderia causar sérias perdas de receita ao negócio. Hoje, com processos de terceirização de serviços, é preciso saber gerenciar os contratos, fornecedores e estabelecer relações baseadas em acordos de níveis de serviço, em que as responsabilidades estão definidas com clareza e a entrega pode ser avaliada com objetividade. A herança de que TI nasceu para reduzir custos operacionais ainda é bastante forte no Brasil. Por um lado, isto pode atrasar ou até impedir projetos que façam com que TI gere novas possibilidades de negócio ou atue de maneira decisiva e inovadora nos processos de negócio. A simples automatização para se que se faça de modo mais eficiente é bastante comum neste meio. Porém, propor modelos de negócio diferentes é uma grande oportunidade de gerar verdadeiro diferencial competitivo para uma organização e isto pode ser feito por intermédio da TI. Por exemplo, websites de comércio eletrônico para uma empresa podem ser somente a transposição da forma de vendas de um meio a outro, sem que o embarque de inovações seja obrigatório, mas podem, por seu lado, gerar novas formas de experiência com os clientes, propiciando, assim, verdadeiras vantagens competitivas. Websites para bancos eletrônicos colocam na interface do usuário final, o cliente, a possibilidade de execução direta de processos que seriam realizados pelos caixas nas agências, trazendo melhoria operacional para o banco. Quadro 2.1 No Brasil, hoje O governo federal brasileiro criou o programa TI Maior 1 em 2012, prevendo investimentos da ordem de R$ 500 milhões no setor, destacando R$ 40 milhões para start-ups (empresas iniciantes que trazem ideias inovadoras). Os temas a serem apoiados são: • • • • •
Mobilidade e computação ubíqua Segurança Aplicações nicho Web, arquitetura, integração de legados, middleware Infraestrutura e computação em nuvem