Fundamentos de La Organización y Sus Principales Elementos

Fundamentos de la organización y sus principales elementos Estructura organizacional Estructura vertical Jerarquía administrativa Centralización y descentralizaci descentralización ón Tipos Tip os de estructuras organizacionales Funcional Productos/medios Matricial Basados en equipos Basados en redes í!ridos Fundamento de la organización y sus principales elementos "eg#n los autores neocl$sicos a%adieron algunos elementos al concepto de organización &ormal y le de&inieron como un con'unto de posiciones &uncionales y 'er$rquicas( orientadas a la producción de !ienes y servicios) *os principios &undamentales de la organización &ormal son+ , -ivisión del tra!a'o , Especialización , Jerarquía , -istri!ución de la autoridad y la responsa!ilidad)

-ivisión del tra!a'o) El o!'etivo inmediato y &undamental de una organización es producir !ienes o servicios) Para ser e&iciente( la producción de!e !asarse en la división del tra!a'o( que consiste en descomponer un proceso comple'o en una serie de peque%as tareas) Este proceso comenzó a aplicarse con mayor intensidad con la llegada de la .evolución ndustrial( lo cual provocó un cam!io radical en el concepto de la producción( al ela!orar grandes cantidades de productos gracias al empleo de la m$quina 0que sustituyó al artesano1 y a la aplicación de la especialización del tra!a'o en la línea de monta'e) Era importante que cada persona pudiera producir la mayor cantidad posi!le de unidades dentro de un est$ndar acepta!le de calidad( este o!'etivo solo podría lograrse mediante la automatización relativa de la actividad 2umana( !asada en la repetición constante de la misma tarea) El principio de la división del tra!a'o en los o!reros( iniciado por la administración cientí&ica( se amplió a las escalas 'er$rquicas m$s elevadas de la organización cuando apareció la teoría cl$sica) El m3todo cartesiano de an$lisis 4 descomposición y síntesis 4 descomposición constituyó la !ase de esa lógica de la organización empresarial) *a aceptación de la división del tra!a'o se de!ió a

una serie de &actores( a sa!er+ a1 Estandarización y simpli&icación de las actividades( de los o!reros y( posteriormente( posteriormente( del personal de nivel m$s elevado) !1 Mayor especialización y e5plicación detallada de las tareas) c1 Me'or aprovec2amiento del tra!a'o especializado( gracias a la departamentalizaci departamentalización) ón) *as consecuencias de la división del tra!a'o &ueron+ a1 Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado) !1 Mayor e&iciencia de la organización( gracias al elemento anterior) c1 .educción de los costos de producción en especial la materias primas y &uerza la!oral) *a división del tra!a'o llevó a que la empresa se desdo!lara en tres niveles administrativos que con&orman el aparato administrativo necesario para dividir la e'ecución de tareas y operaciones+ a1 6ivel nstitucional( compuesto por los dirigentes y directores de la organización) !1 6ivel ntermedio( con&ormado por los gerentes) c1 6ivel 7peracional( &ormado por los supervisores que administran la e'ecución de las tareas y operaciones de la empresa)

Especialización) Es consecuencia de la división de tra!a'o+ cada órgano o cargo tiene &unciones y tareas especí&icas y especializadas) *os autores neocl$sicos adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la especialización de los órganos que con&orman la estructura organizacional) *a especialización de tra!a'o propuesta por la administración cientí&ica &ue una manera de disminuir los costos de producción y aumentar la e&iciencia) *a simpli&icación de las tareas y la asignación de cada puesto de tra!a'o( de tareas sencillas y repetitivas( que requieren poca e5periencia y pocos conocimientos previos( reducen los períodos de aprendiza'e y &acilitan la sustitución de unos individuos por otros( lo cual me'ora los m3todos incentivos en el tra!a'o y aumenta de modo decisivo el rendimiento de la producción) *as propuestas de Taylor Taylor para separar la planeación de la e'ecución de tra!a'o( así como la separación de la e'ecución y el control( son colorarios del principio de especialización)

Jerarquía) Es otra consecuencia de la división del tra!a'o y la diversi&icación &uncional en la organización) *a pluralidad de &unciones impuestas por la especialización requiere el desdo!lamiento de la &unción de mando( cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones) Esto signi&ica que la organización necesita una estructura 'er$rquica adem$s de una estructura de &unciones especializadas( para dirigir las operaciones de los niveles su!ordinados) -e a2í surge el principio de 'erarquía( tam!i3n denominado principio escalar) En toda organización &ormal e5iste una 'erarquía por escala( estratos o niveles de autoridad) 8 medida medida que se asciende en la escala 'er$rquica( aumenta la autoridad del administrador) *a autoridad se distingue por tres características+ a1 *a autoridad descansa en los cargos de la organización( no en las personas) *a autoridad de los administradores se deriva de los cargos que ocupa) *os administradores que ocupan cargos iguales tienen igual autoridad) !1 *a autoridad es aceptada por los su!ordinados) *os su!ordinados aceptan la autoridad de los superiores porque creen que tienen derec2o legítimo( concedido por la organización de dar órdenes que de!en ser cumplidas) c1 *a autoridad &luye 2acia a!a'o por la 'erarquía vertical) *a autoridad va de la c#pula a la !ase de la organización9 las posiciones de arri!a tienen m$s autoridad que las posiciones de la !ase)

.esponsa!ilidad)

"igni&ica el de!er de desempe%ar la tarea o actividad para la que este asignada la persona) En general( el grado de autoridad es proporcional al grado de responsa!ilidad asumida por la persona) "eg#n los autores neocl$sicos( la responsa!ilidad proviene de la relación superior 4 su!ordinado y del 2ec2o de que alguien tenga autoridad para e5igir la e'ecución de determinadas tareas a otras personas) Es la relación contractual por la cual el su!ordinado acepta prestar ciertos servicios a cam!io de una recompensa o retri!ución monetaria) *a autoridad &luye del superior 2acia el su!ordinado( mientras que la responsa!ilidad es la o!ligación del su!ordinado de realizar esos : de!eres) Por consiguiente( se dice que la responsa!ilidad se delega a los su!ordinados( aunque en realidad se delega la autoridad( y no solo la responsa!ilidad)

-elegación) Es el proceso de trans&erir autoridad y responsa!ilidad a posiciones in&eriores de la 'erarquía) Muc2as organizaciones estimulan a sus gerentes a que deleguen autoridad en los niveles in&eriores de la 'erarquía para lograr el m$5imo de &le5i!ilidad( satis&acer las necesidades del cliente y adaptarse al am!iente) *as t3cnicas de delegación de autoridad son las siguientes+ a1 -elegar la tarea completa+ el gerente de!e delegar una tarea entera a una persona( en vez de su!dividirlas entre varias personas) Esto otorga responsa!ilidad total a cada individuo y le e5ige mayor iniciativa( y permite al gerente controlar me'or los resultados) !1 -elegar en la persona adecuada+ no todas las personas tienen las mismas capacidades ni motivaciones) El gerente de!e adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte e&icaz) -e!e identi&icar a los su!ordinados que sean independientes en sus decisiones y muestren deseos de asumir responsa!ilidades) c1 -elegar responsa!ilidad y autoridad+ asignar tarea no es delegar) El individuo de!e responsa!ilizarse de la e'ecución de la tarea y tener autoridad para llevarla a ca!o como 'uzgue me'or) d1 Proporcionar in&ormación adecuada+ para que la delegación sea e5itosa) e1 Mantener retroalimentación+ a!rir líneas de comunicación con el su!ordinado para responder preguntas y proporcionar orientación( sin e'ercer control) &1 Evaluar y recompensar el desempe%o+ al terminar la tarea( el gerente no de!e evaluar los m3todos utilizados( sino los resultados) Cuando los resultados no son los esperados( el gerente de!e analizar los errores y las consecuencias) Cuando se cumplen o so!repasan las e5pectativas( el gerente de!e recompensar el tra!a'o !ien 2ec2o con e stímulos psicológicos( sociales( recompensas &inancieras y delegación de nuevas actividades)

Estructura organizacional "eg#n .eyes Ponce 0;<=>1 ?organización es la estructuración t3cnicas de las relaciones que de!en e5istir entre las &unciones( niveles y actividades de los elementos materiales y 2umanos de un organismo social( con el &in de lograr su m$5ima e&iciencia dentro de los planes y o!'etivos se%alados?) 0p)@;;1) *a organización se re&iere ?a estructurar? los elementos que corresponden a la mec$nica administrativa como de!en ser las &unciones( 'erarquías y actividades) *a organización contri!uye el dato & inal del aspecto est$tico o de mec$nica) "e%alando en concreto cómo y qui3n va 2acer cada cosa( ya terminada la organización solo resta ?actuar?( integrar( dirigir y controlar)

Estructura vertical

*a estructura vertical o conocida como la organización lineal( seg#n C2iavenato 0;)<<<1( Aconstituye la estructura m$s simple y m$s antigua !asada en la organización de los antiguos e'3rcitos y la organización eclesi$stica medieval) Estas organizaciones poseen en com#n el p rincipio de la autoridad lineal tam!i3n denominado principio escalar+ e5iste una 'erarquización de la autoridad( en la cual los superiores son o!edecidos por sus respectivos su!alternos) *a denominación lineal o!edece al 2ec2o de que entre el superior y los su!ordinados e5isten líneas directas y #nicas de autoridad y de responsa!ilidad) Es una &orma de organización característica de las peque%as empresas o las etapas iniciales de las organizaciones) 0er ane5o 8 &ig) ;1 Este tipo de organización se caracteriza por tener la autoridad #nica y a!soluta del superior y el su!ordinado9 las comunicaciones se e&ect#an entre los órganos o cargos #nicamente a trav3s de las líneas presentes en el organigrama( sólo e5iste una autoridad m$5ima que centraliza todas las decisiones y el control de la organización) *a organización lineal presenta una con&ormación típicamente piramidal( a medida que se asciende en la escala 'er$rquica( disminuye el n#mero de cargos u órganos)

Jerarquía administrativa El principio de 'erarquía( tam!i3n denominado principio escalar( surge cuando la organización necesita una estructura 'er$rquica( adem$s de una estructura de &unciones especializadas( para dirigir las operaciones de los niveles su!ordinados) "eg#n C2iavenato 0;)<<<1) Aen toda organización &ormal e5iste una 'erarquía por escala( estratos o niveles de autoridad( los cuales los superiores tienen cierta autoridad so!re los in&eriores( es decir( a medida que se asciende en la escala 'er$rquica( aumenta la autoridad de quien desempe%a el cargo) 0p)@;@1 0er ane5o 8 &ig) @1 Fayol decía que la Aautoridad es el derec2o de dar órdenes y e5igir o!ediencia( entendi3ndolo como poder &ormal y poder legitimado) "eg#n los autores neocl$sicos( la autoridad es el derec2o &ormal de tomar decisiones( dar órdenes y asignar recursos para conseguir los o!'etivos previstos por la organización)  8 medida que se asciende en la escala 'er$rquica( aumenta la autoridad de quien desempe%a el cargo) Por tal motivo( la autoridad se distingue por tres características+ ;), *a autoridad descansa en los cargos de la organización( no en las personas) @), *a autoridad es aceptada por los su!ordinados) >), *a autoridad &luye 2acia a!a'o por la 'erarquía vertical) -entro de la 'erarquía e5iste la responsa!ilidad que signi&ica el de!er de desempe%ar la tarea o actividad para la que &ue designada la persona) El grado de autoridad es proporcional al grado de responsa!ilidad asumida por la persona) *as t3cnicas de delegación de autoridad son las siguientes+ a1 -elegar la tarea completa) "e le da la responsa!ilidad completa a cada individuo y le e5ige mayor iniciativa( así el gerente puede controlar me'or los resultados) !1 -elegar en la persona adecuada) El gerente de!e adecuar el talento de la persona a la tarea para que la delegación resulte e&icaz( de!e identi&icar a los su!ordinados que sean independiente en sus decisiones y muestren sus deseos de asumir responsa!ilidades) c1 -elegar responsa!ilidad y autoridad) El individuo de!e responsa!ilizarse de la e'ecución de la tarea y de la autoridad para llevarla a ca!o de la me'or manera) d1 Proporcionar in&ormación adecuada) -e!e darse in&ormación acerca de qu3( cómo( cu$ndo( donde( qui3n y por qu3) El individuo de!e comprender la tarea y los resultados esperados( disponer  de las provisiones y los recursos necesarios y sa!er a qui3n y cu$ndo de!e presentar los resultados) e1 Mantener retroalimentación) .etroalimentación signi&ica a!rir líneas directas de comunicación con su!ordinados para responder preguntas y proporcionar orientación( sin e'ercer control) &1 Evaluar y recompensar el desempe%o) 8l &inalizar la tarea el gerente no de!e evaluar los m3todos empleados( sino los resultados) "i no se cumplen los o!'etivos( el gerente de!e analizar los errores y las consecuencias) Cuando se cumplan o so!repasen las e5pectativas( el gerente de!e recompensar el tra!a'o !ien 2ec2o con estimulo psicológicos y sociales( recompensas

&inancieras y delegación de nuevas actividades)  8 medida que crece la organización aumenta sus niveles en la estructura 'er$rquica) Estos niveles de 'erarquía representan la especialización de la dirección( es decir la distri!ución de la autoridad y la responsa!ilidad en cada uno de los niveles de la organización)

Centralización y descentralización "e re&ieren al nivel 'er$rquico en que se toman las decisiones) Centralización signi&ica que la &acultad de tomar decisiones se localiza cerca de la c#pula de la organización9 descentralización indica que la &acultad de tomar decisiones se desplaza a los niveles in&eriores de la organización) 0p)@;<1 *a centralización 2ace 3n&asis en las relaciones 'er$rquicas9 esta se dise%a seg#n la premisa de que el individuo situado en la c#pula posee el mayor grado de autoridad( y la autoridad de los dem$s individuos se 2alla escalonada 2acia a!a'o seg#n la posición que ocupen en el organigrama) *a cadena 'er$rquica o de mando est$ íntimamente relacionada con la unidad de mando  8lgunas venta'as de la centralización son las siguientes+ a1 *as decisiones son tomadas por los administradores que poseen una visión glo!al de la empresa) !1 Duienes toman decisiones est$n generalmente preparados que quienes est$n en los niveles in&eriores) c1 *as decisiones tomadas son m$s co2erentes con los o!'etivos empresariales glo!ales) d1 "e reducen los costos operacionales) *a centralización tam!i3n tiene algunas desventa'as como son+ a1 *os administradores que toman las decisiones pertenecen a la c#pula y generalmente est$n le'os de los 2ec2os y las circunstancias) !1 Duienes toman decisiones casi nunca tienen contacto con las personas y las situaciones involucradas) c1 *as líneas de comunicación de la cadena 'er$rquica ocasiona demora y un mayor costo operacional( ya que involucra a muc2as personas del nivel intermedio y es posi!le que 2aya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones) 0p)@@1 *a descentralización permite que los niveles in&eriores de la organización analicen en detalle las decisiones) El principio que rige la descentralización se de&ine así+ la autoridad para emprender o iniciar una acción de!e ser delegada lo m$s cerca posi!le del escenario de la acción) Esto proporciona un considera!le aumento de la e&iciencia) *as principales venta'as son las siguientes+ a1 *os 'e&es est$n m$s cercas del sitio de donde de!en tomarse las decisiones) *as personas que viven los pro!lemas son las m$s indicadas para resolverlos localmente( economizando tiempo y dinero) !1 Permite aumentar la e&iciencia y la motivación) c1 Posi!ilita me'or la calidad de las decisiones a medida que su volumen y comple'idad se reduce( y aliviar del e5ceso de tomas de decisiones de los 'e&es principales) d1 .educe el papeleo del personal de las o&icinas centrales( así como los gastos de coordinación de!ido a la mayor autonomía para tomar decisiones) e1 Permite la &ormación de e'ecutivos locales o regionales m$s motivados y m$s conscientes d e sus resultados operacionales) 6o o!stante( la descentralización tiene limitaciones y puede acarrear algunas desventa'as+ a1 Puede presentarse &alta de in&ormación y coordinación entre los departamentos involucrados) !1 Mayor costo por la e5igencia de seleccionar y entrenar me'or a los administradores intermedio) c1 .iesgo de su!'etividad+ los administradores pueden de&ender m$s los o!'etivos departamentales que los empresariales) d1 *as políticas y los procedimientos pueden variar enormemente en los diversos departamentos)

Tipos de estructuras organizacionales

7rganización &uncional AEs el tipo de estructura organizacional( que aplica el principio &uncional o principio de la especialización de las &unciones para cada tarea) En su investigación so!re las organizaciones( Mooney encontró que el principio &uncional de la di&erenciación entre los diversos tipos de actividades o &unciones ya se aplica!a en organizaciones antiguas( en los 'e&es de la 3poca de omero 4 quienes aconse'a!an a los antiguos reyes de recia 4 y e n conse'os de sa!ios de los reyes anglosa'ones) *a estructura &uncional &ue consagrada por Taylor( quien( preocupado por las di&icultades producidas por el e5cesivo y variado volumen de atri!uciones dadas a los 'e&es de producción en la estructura lineal de una sider#rgica estadounidense( opto por la supervisión &uncional) Este tipo de organización se caracteriza por la autoridad &uncional o dividida( es decir( la autoridad es relativa y se !asa en la especialización) Es una autoridad sustentada en el conocimiento( y se e5tiende a toda la organización9 cada su!ordinado reporta ante muc2os superiores de manera simult$nea( pero solo en los asuntos concernientes a su especialidad) 6ing#n superior tiene autoridad total so!re los su!ordinados( solo parcial o relativa) 0er ane5o 8 &ig) >1 *a comunicación es directa en la organización( esto 2ace que tenga mayor rapidez entre los di&erentes niveles) *a 'erarquía no es la que promueve las decisiones sino la especialidad( ya que son los órganos o cargos especializados los que poseen el conocimiento necesario para implementarla me'or)

Productos / medios "eg#n la teoría neocl$sica( la división del tra!a'o es la !ase &undamental de la organización) 8 medida que la organización crece( tiende a di&erenciarse y a especializar cada vez m$s las unidades que componen su estructura organizacional) *os ingenieros de la administración cientí&ica se preocupa!an por la especialización del tra!a'o del o!rero( sus m3todos y procesos de tra!a'o( los autores cl$sicos se orienta!an 2acia la estructuración de los órganos) *a teoría neocl$sica complementa estas dos posiciones con nuevos en&oques so!re departamentalización) *a departamentalización por productos o servicios implica la di&erenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con los &ines de la organización( esto es( de acuerdo con el producto &a!ricado o el servicio prestado) Todas las actividades requerida para proveer un producto o servicio ,así sean di&erentes, de!er$n agruparse en el mismo departamento)*a departamentalización por productos o servicios divide la estructura organizacional en unidades( de acuerdo con los productos( proyectos o programas desarrollados por la organización( que presenta un clico de vida largo( como es el caso de la industria automotriz) Cuando los ciclos de vidas son m$s cortos surge la departamentalización por proyecto) En las empresas que no son manu&actureras( la departamentalización por productos se denomina departamentalización por servicios( por e'emplo( los 2ospitales acostum!ran departamentalizar sus actividades por servicios como cirugía( radiología( pediatría( etc) *a departamentalización por producto tiene como venta'a+ a1 Fi'a la responsa!ilidad de los departamentos en un producto o línea de producto o servicio) El departamento es evaluado por el 35ito del producto o el servicio) El e'ecutivo principal de cada departamento se orienta 2acia todos los aspectos !$sicos de su producto( como la comercialización( desarrollo del producto( costo( renta!ilidad y desempe%o( etc) !1 Facilita la coordinación interdepartamental puesto que la preocupación !$sica es el producto) c1 Facilita la innovación( que requiere cooperación y comunicación de varios grupos que contri!uyen en la &a!ricación del producto) d1 Es apropiada en circunstancias e5ternas inesta!les( pues e5ige la cooperación entre especialistas y la coordinación de sus es&uerzos para lograr un me'or desempe%o en el producto) e1 Permite &le5i!ilidad puesto que las unidades de p roducción pueden ser mayores o menores 4 con&orme al cam!io de las ;: condiciones 4 sin inter&erir en la estructura organizacional como un todo)

*a departamentalización por producto tiene como desventa'a+ a1 En las empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos no se recomienda la departamentalización por productos en circunstancias e5ternas esta!les 0esta!ilidad am!iental1 pues en tales ocasiones genera un elevado costo de producción) !1 Puede provocar temores y ansiedades cuando se presenta una situación de inesta!ilidad e5terna+ los empleados tienden a sentirse m$s inseguros ante cualquier posi!ilidad de desempleo o atraso en su carrera pro&esional) c1 -a primicia a la coordinación( detrimento de la especialización)

-epartamentalización geogr$&ica) Tam!i3n denominada departamentalización territorial o regional o por localización geogr$&ica) .equiere la di&erenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con el $rea donde se e'ecutar$ el tra!a'o o el $rea de mercado que cu!rir$ la empresa) *a departamentalización territorial es utilizada por empresas que cu!ren grandes $reas geogr$&icas y cuyos mercados son e5tensos) En especial se recomiendan a empresas de gran tama%o( cuyas actividades se 2allan dispersas( &ísicas o geogr$&icamente) *as empresas multinacionales utilizan esta estrategias para sus operaciones &ueras del país) *a departamentalización geogr$&ica presenta las siguientes venta'as+ a1 Cuando las circunstancias e5ternas indica que el 35ito de la organización depende de su adaptación a las condiciones y necesidades locales o regionales( la estrategia territorial es imprescindi!le) !1 Permite &i'ar la responsa!ilidad de las ganancias y el desempe%o) c1 Permite motivar a los e'ecutivos a pensar en termino del 35ito territorial( m$s que el termino del 35ito de un departamento especializado) d1 "i cam!ian las condiciones y características locales( la organización !asada en la departamentalización territorial puede adaptarse a ellas adecuadamente( sin grandes di&icultades) -ado que cada división opera como un territorio como si &uera una compa%ía independiente)  8lgunas desventa'as potenciales de la departamentalización geogr$&ica son+ a1 El en&oque territorial de la organización puede de'ar en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación( e'ecución o control de la organización en con'unto de!ido al grado de li!ertad y autonomía dado a las regiones o &iliares) !1 *a preocupación( estrictamente territorial( se concentra m$s en los aspectos de mercadeo y de producción( y casi no requiere especialización) *as otras $reas de la empresa( como &inanzas( investigación y desarrollo( y recursos 2umanos( pasan a un segundo plano)

-epartamentalización por clientela) *a organización !asada en la clientela implica la di&erenciación y la agrupación d e las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se e'ecuta el tra!a'o) *as características de los clientes 4 edad( se5o( nivel socioeconómico( tipo de consumidor( etc) 4 constituyen la !ase para ese tipo de departamentalización) *a departamentalización por clientela divide las unidades organizacionales de modo que cada una pueda servir a un cliente especí&ico) Cuando distintos clientes e5igen di&erentes m3todos y características de ventas( di&erentes características de productos y( en ocasiones( di&erentes servicios organizacionales( la estructura centrada en el cliente es la m$s indicada) -entro de las venta'as tenemos las siguientes+ a1 Cuando la satis&acción del cliente es el aspecto m$s crítico de la organización) !1 Cuando el negocio depende de los tama%os o característica de los productos o los servicios( que varían con&orme al tipo o al tama%o de los clientes( estos son m$s importante que los productos o servicios( que de!en ser adaptados para ellos) c1 Motiva a los e'ecutivos y a todos los participantes de la organización a satis&acer las necesidades y las e5igencias de los clientes)

d1 Permite la organización concentrar sus conocimientos en las distintas necesidades y e5igencias de los canales de mercadeo)

7rganización Matricial El origen de estas organizaciones matriciales( est$ ligado a las organizaciones de proyectos( las mismas poseen un do!le &lu'o de autoridad 0vertical desde el punto de vista 'er$rquico y 2orizontal desde el punto de vista t3cnico o de proyecto1( este tipo de estructura es con&ormado mediante la &ormación de equipos con integrantes de varias $reas de la organización para llevar a ca!o un proyecto( de'ando de e5istir con la conclusión del mismo) 0er ane5o B &ig) G1 Hna organización matricial es un en&oque organizativo que asigna especialistas de di&erentes departamentos &uncionales para que tra!a'en en uno o m$s proyectos dirigidos por un gerente de proyecto) *a estructura matricial crea una do!le cadena de mando que e5plícitamente in&ringe el principio cl$sico de la unidad de comando) *a departamentalización &uncional se utiliza para me'orar en la economía de la especialización) Pero( paralelamente a los departamentos &uncionales( est$ una serie de gerentes que son responsa!les de productos especí&icos( proyectos o programas dentro de la organización)  8 lo largo de la dimensión vertical( se agregan los diversos proyectos que la empresa est$ desarrollando) Cada proyecto est$ dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos &uncionales) *a inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos &uncionales 2orizontales( entrelaza los elementos d e la departamentalización &uncional y de producto( de allí el t3rmino matricial o matriz) *os empleados en la matriz tienen dos 'e&es+ el 'e&e del departamento &uncional y el gerente de proyecto) *os gerentes de proyecto tienen autoridad so!re los miem!ros &uncionales que son parte de ese equipo de proyecto) *a autoridad es compartida entre los dos gerentes) Para tra!a'ar de manera e&icaz( los d os gerentes de!en comunicarse regularmente y coordinar las demandas so!re los empleados que les son comunes) enta'as a1 Permite reunir varios e5pertos en un equipo !1 Mayor &le5i!ilidad de la organización c1 Permite asignar los recursos a los proyectos de mayor importancia desde el punto de vista estrat3gico) d1 8yuda a mitigar los con&lictos entre los o!'etivos generados por las distintas $reas &uncionales de la organización) e1 *os miem!ros tienden a motivarse m$s) &1 "irve para el entrenamiento de cadena de 'e&es) g1 Contri!uye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los equipos) -esventa'as) a1 El do!le &lu'o de autoridad en ocasiones origina con&licto) !1 Puede propiciar estr3s en los miem!ros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos 'e&es)

-ise%os de organización matricial Cada &orma de dise%o organizacional tiene su propio con'unto de venta'as y desventa'as) "i se adopta la estructura &uncional( los proyectos se atrasan9 si se elige la organización de proyecto( las tecnologías son menos desarrolladas) AEl dise%o matricial intenta lograr los !ene&icios de am!as?)  8l dise%ar este tipo de organización matricial( uno se en&renta al pro!lema de elegir agrupar actividades que se re&ieren a un producto com#n( cliente com#n( $rea geogr$&ica com#n( &unciones comerciales comunes 0comercialización( ingeniería( etc)1 o procesos comunes cada uno tiene !ene&icios y costos) *a estructura &uncional &acilita la adquisición de insumos especializados 0contratación de especialistas especí&icos( y reunión de recursos y tiempos especializados1) 7&rece adem$s una

carrera a los tra!a'adores9 así la organización puede contratar( utilizar y retener especialistas) *as capacidades de este tipo de organización son necesarias para que siga desarrollando productos altamente tecnológicos) "in em!argo( las tareas que la organización de!e desempe%ar requieren diversas cantidades de recursos especializados aplicados en secuencias varia!les) "e crea el pro!lema de que( para que se p uedan completar simult$neamente todas las tareas a tiempo( requiere gran cantidades de in&ormación y d e tiempo) *a &orma de producto o proyecto tiene el con 'unto de !ene&icios e5actamente opuesto) Facilita la coordinación entre las especialidades para lograr la terminación a tiempo y para ce%irse a las metas presupuestarias) Pero si se tiene dos proyectos y cada uno requiere( por e'emplo( de un ingeniero electrónico de media 'ornada y de un ingeniero electromec$nico de media 'ornada( la organización de proyecto de!e o contratar dos ingenieros el3ctricos y reducir la especialización( o contratar a cuatro ingenieros 0@ electrónicos I @ e lectromec$nicos1 e incurrir a duplicación de costos En los :( en plena carrera espacial( las &irmas aeroespaciales se en&renta!an a una situación que tanto el desempe%o t3cnico como la coordinación eran importantes+ el resultado &ue el dise%o matricial) KCómo elegir un -ise%oL "i !ien no todas las empresas se !ene&iciarían con una &orma matricial pura( sí muc2as lo 2arían con &ormas &uncionales transversales) ay un amplio margen de alternativas entre una organización &uncional pura y una organización de producto pura( estando la matricial en e l medio) E5iste un continuo de dise%os de organización entre las &ormas &uncionales y de productos) El dise%o est$ especi&icado por la elección entre la estructura de autoridad9 la integración de mecanismos como las &uerzas de tareas( equipos( etc) y por el sistema de in&ormación &ormal) Estas varia!les de dise%o ayudan a regular la distri!ución relativa de in&luencia entre las consideraciones de productos y &uncionales en las operaciones de la &irma) *uego e5iste una elección de mecanismo de integración( estructura de autoridad( sistemas de in&ormación y distri!ución de la in&luencia) *os &actores que determinan la elección son la diversidad de la línea de producto( la tasa de cam!io de la línea de producto( las interdependencias entre las unidades( nivel de tecnología( presencia de economías de escala y tama%o de la organización)

*íneas de Producto  8 mayor diversidad entre líneas de producción y a mayor tasa de cam!io de los productos en la línea( mayor es la presión para moverse 2acia estructuras de productos( porque se 2ace di&ícil para administradores generales y &uncionales mantener un conocimiento de todas las $reas)

nterdependencia *a división &uncional de los tra!a'adores en las organizaciones crea interdependencias entre las su!unidades especializadas) Es decir( un pro!lema de acción en u na unidad tiene impacto directo so!re el !uen logro de las dem$s unidades) "i 2ay tiempo( entonces los pro!lemas &uncionales pueden resolver sus propios pro!lemas) Pero cuando 2ay poco tiempo 0en el caso de que 2aya que responder r$pidamente a los cam!ios de mercado1( no es !ueno que una unidad a&ecte directamente a otra( porque retrasa todo el proceso *uego( mientras m$s 'usta la programación( mayor es la &uerza para moverse a la derec2a)

6ivel de Tecnología *a utilización de nuevas tecnologías requiere de e5periencia en varias especialidades t3cnicas( que muc2as veces se puede adquirir solamente en la misma organización) Por esto( si la organización 2a de 2acer un uso m$s e&ectivo de la e5periencia( la &orma &uncional de organizar es superior)

Mientras mayor es la necesidad de e5periencia( mayor es la &uerza para moverse a la izquierda

Economías de Escala y Tama%o 7tro &actor que &avorece la &orma &uncional es el grado en que se usan instalaciones) eneralmente es m$s caro adquirir instalaciones peque%as para divisiones de producto que algunas grandes para departamentos &uncionales) Mientras mayores son las economías a escala( mayor es la &uerza para moverse a la izquierda)  82ora !ien( si el tama%o de la organización es grande( menores son los costos perdidos de especialización y economías de escalas cuando se adopta la &orma de producto)

*a elección) "i la estructura de la organización es &uncional( muc2os de los síntomas de "tandard indican necesidad de cam!io) KEst$n siendo llevados los e'ecutivos superiores a las decisiones cotidianas en detrimento del desarrollo de la estrategiaL "i la respuesta indica so!recarga( entonces es apropiada una movida 2acia una matriz) *a me'or estrategia para esto es una serie de movimientos 2asta que desaparezcan los cuellos de !otellas) "i la organización est$ organizada seg#n producto( los movimientos 2acia una matriz de!en ser m$s sutiles+ de!en estar motivados por la monitoria de los medios tecnológicos respectivos

Basados en equipos Tam!i3n denominada departamentalización por &ases del proceso o por procesamiento o( incluso( por tipos de maquinarias9 la utilizan con &recuencia en las empresas &a!riles en los niveles in&eriores de la estructura organizacional de las $reas productivas o de operaciones) Para la di&erenciación y la agrupación( se esta!lecen &recuencias en el proceso productivo u operacional o se 2ace una distri!ución y disposición racional del equipo utilizado) *a departamentalización por proceso re&le'a en su estructura organizacional la in&luencia de la tecnología utilizada por la empresa) es lo que ocurre en los centros de procesamientos de datos( donde la distri!ución &ísicas de las maquinas y equipos determinan la distri!ución de las personas y de los materiales que se procesaran) *as venta'as de este tipo de departamentalización son las ganancias económicas derivadas de la propia naturaleza del equipo o de la tecnología) Esta #ltima pasa a ser el &oco y el punto de re&erencia para la agrupación de unidades y posiciones)

Basados en redes Hn sistema seg#n "ta&&ord B) 0;)<:<1 Aes cualquier con'unto de elementos din$micamente relacionados) 0p)@1) "eg#n este autor( el sistema da la idea de conectividad+ AEl universo parece estar &ormado por con'untos de sistemas( cada uno de los cuales est$ contenido a su vez en otro aun mayor( a la manera de un con'unto de ladrillos en una construcción) -esde el punto de vista pr$ctico un sistema puede de&inirse como un con'unto de elementos relacionados entre sí( que realizan una actividad para alcanzar un o!'etivo( operando so!re entradas 0datos( energía o materia1 y proveyendo salidas 0in&ormación( energía o materia1 procesada) *os elementos( las relaciones entre ellos y los o!'etivos constituyen los aspectos &undamentales en la de&inición de un sistema) *a red que caracteriza las relaciones entre los elementos 0red de comunicaciones entre los e lementos1 de&ine el estado del sistema( esto es( si est$ llevando a ca!o todas esas relaciones 0estados din$mico o esta!le1 o no) *as líneas que &orman la red de relaciones constituyen las comunicaciones e5istentes en el sistema) 8l mismo

tiempo los recursos 2umanos se convierten en el pilar a!soluto de la empresa) "on la clave para marcar la di&erencia) "e conci!e la empresa como una organización que aprende) *os empleados pasan de ser Atra!a'adores por y para la producción de !ienes y servicios a ser Atra!a'adores por y para la producción de conocimiento) "e esta!lecen mecanismos de in&ormación y de conocimiento que permitan a la organización crear una red interna de compartición y acceso a todas las &uentes de in&ormación posi!le) 8simismo( se integran los sistemas de in&ormación con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineación de la in&ormación que &luye en la compa%ía con la estrategia a seguir) *a cuestión del control en la nueva organización es muc2o m$s comple'a que en la era de la organización industrial( donde la 'erarquía vigila!a directamente el comportamiento y rendimiento de los tra!a'adores) -e este modo( el rol de la dirección tra!a'a otras cualidades y competencias de liderazgo !asadas en la delegación( gestión de equipos( gestión de redes y contactos 0ya sean propios o de la organización1 y tolerancia al cam!io y la incertidum!re) Como un sistema de naturaleza comple'a( las &ronteras de la organización son org$nicas( se modi&ican continuamente( seg#n cómo evolucionan las redes en que est$ incluida la empresa) Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperación e5terna( de modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio( caracterizada por una alta densidad de interacciones sociales) 8 raíz de todo esto Kqu3 necesita una empresa en redL Hn compromiso de la dirección( tomando conciencia de la necesidad de cam!io de mentalidad empresarial y &ormal de la organización) Para que las empresas puedan comenzar a operar !a'o los principios de las organizaciones en red( los directivos de!en adoptar nuevas &ormas de dirección y gestión de las organizaciones) an de desarrollar 2a!ilidades que les permitan a&rontar los retos de dirigir organizaciones auto, organizadas) 7tra palanca para el cam!io es la introducción de nuevos procesos( organizativos o de servicio a trav3s de la innovación) En este sentido de!e entenderse la innovación como consecuencia del cam!io y no viceversa9 surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organización y como necesidad de 3sta de ser espe'o de su entorno y mercado)

í!ridos *as corporaciones o grupos empresariales se 2an organizado 2istóricamente de &orma centralizada o descentralizada( tratando de encontrar una &órmula per&ecta( que les ale'ase a2ora de los pro!lemas de un modelo( y pasado un tiempo( del otro) *a solución es encontrar un modelo 2í!rido) *os grupos centralizados consiguen economías de escala( pero pierden &le5i!ilidad y cercanía al cliente( con lo que no se adaptan a las necesidades cam!iantes de los mismos) *os descentralizados caen( por el contrario( en la duplicación de recursos y en la in&rautilización de capacidades por un lado( y por otro en la no 2omogeneización de sus procesos y políticas) Ello genera agravios comparativos( y 2ace di&ícil la agregación de datos( entre otros pro!lemas) El resultado puede ser el contrario de lo que se espera+ con&usión y m$s coste)  8lgunos grupos o corporaciones 2an conseguido encontrar una &iloso&ía equili!rada entre la centralización y la descentralización( creando organizaciones 2í!ridas( tomando lo me'or de am!os en&oques) Como resultado de la com!inación de la organización lineal y la &uncional para tratar de aumentar las venta'as de esos dos tipos de organización y reducir sus desventa'as se crea la organización línea 4 sta&& 0sta&&Npersonal1( tam!i3n denominada organización 'er$rquica 4 consultiva) Hna organización 2í!rida puede surgir desde una centralizada o desde una descentralizada) *a estructura 2í!rida descentraliza las decisiones en las unidades de negocio( y centraliza las &unciones administrativas en el sta&& corporativo) -ic2o de otro modo( las unidades de negocios act#an como empresas m$s peque%as y $giles en relación con el negocio y los clientes( pero permiten a la corporación ma5imizar las economías de escala que se deriven del tama%o glo!al del grupo) I tam!i3n 2omogeneizar políticas( compartiendo una identidad corporativa e5terna o no( pero manteniendo una &iloso&ía corporativa com#n y compartida) *a organización 2í!rida reparte el sta&& entre una parte en las unidades de negocios( pero orientada a los procesos de negocio y al cliente( y otra en unidades de servicios compartidos al nivel

corporativo( actuando como proveedores internos de servicios) El sta&& corporativo tiene claro que son clientes suyos las unidades de negocios tanto como la corporación) En la organización línea 4 sta&& e5isten órganos de líneas 0órganos de e'ecución1 y de asesoría 0órganos de apoyo y consultoría1 que mantienen relaciones entre sí) *os órganos de líneas se caracterizan por la autoridad lineal y el principio 'er$rquico( mientras que los órganos de sta&& presentan asesoría y servicios especializados) 0er ane5o B &ig) 1 7rganizaciones virtuales *a revolución de la in&ormación y el nternet 2an permitido que se lleven cam!ios en la &orma en que las organizaciones e individuos se relacionan) "in em!argo muc2as veces los medios o las 2erramientas se con&unden con los o!'etivos) El nternet y todas la tecnología de la in&ormación son 2erramientas no son el o!'etivo en sí) Muc2a gente envuelta en la &ie!re de la nternet 2a perdido de vista los cam!ios m$s grandes que est$n sucediendo a nuestro alrededor) *a &orma en que los individuos y las organizaciones se relacionan est$ cam!iando) Esto cam!ios son &orzados por &enómenos como la glo!alización( le economía del conocimiento y la competencia) 8 estos &actores se les llama &enómenos estructurales) *os individuos y las organizaciones responden a estos &enómenos estructurales implementando estrategias que les permitan competir en el nuevo entorno) *as estrategias que se p ueden implementar est$n limitadas a la tecnología disponi!le) 8quí es donde entra la tecnología de la in&ormación) Todas estas tecnologías nos permiten comunicarnos y relacionarnos de manera distinta lo que potencializa nuevas estrategias) El proceso de ser una organización multinacional consistía en esta!lecer o&icinas con personal de la empresa en distintos países) Esto usualmente requería tra!a'o legal( supervisión &inanciera y movilización de personal) Para poder administrar estas operaciones era necesario coordinar y consolidar in&ormación lo cual requería d e personal cali&icado en las o&icinas centrales y usualmente lleva!a tiempo) Este costo representa!a una !arrera de entrada para nuevos participantes) El nternet y la comunicación electrónica permiten tener acceso a comunicaciones a !a'o costo) Hn portal de nternet puede reci!ir visitas de personas de todo el mundo y tomar pedidos directamente del consumidor) "e pueden 2acer contactos glo!ales y ser multinacional en pocas semanas) *as tecnologías emergentes de comercio electrónico est$n democratizando las oportunidades de negocio) El entorno competitivo est$ &orzando a que cada día m$s empresas de'en atr$s el vie'o paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear !ienes y servicios( en su lugar est$n contratando agentes e5ternos que pueden realizar estas tareas de una manera me'or) 8dministrar esta intrincada red de socios( contratistas y tra!a'adores independientes o A&reelancers se est$ volviendo tan importante como administrar las operaciones internas) El vie'o modelo de negocio que se apoya!a en activos &i'os( capital &inanciero y economías de escala es vulnera!le a organizaciones m$s peque%as que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser m$s $giles( reducir costos y ser e5pertos en sus competencias principales) 8 este nuevo modelo de negocio( la organización del nuevo siglo se le llama organización virtual) irtual se de&ine como algo que no e5iste en la realidad) 8sí que una de&inición típica de organización virtual es Auna red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos( costos y acceso a los mercados) 7tras de&iniciones se en&ocan 2acia organizaciones que no posee un lugar &ísico &i'o( una organización distri!uida geogr$&icamente y cuyo tra!a'o es coordinado por medio de comunicación electrónica) ndividuos y peque%as organizaciones pueden operar internacionalmente por medio de una computadora personal desde su propia casa) *as nuevas organizaciones u organizaciones virtuales ser$n redes de individuos que se re#nan a realizar actividades con o!'etivos muy especí&icos y se comunicaran a trav3s de medios electrónicos) Estas organizaciones se dedicaran a actividades especí&icas en las que su grado de conocimiento les permita di&erenciarse de la competencia)

"eg#n dal!erto C2iavenato( las organizaciones son e5tremadamente 2eterog3neas y diversas( cuyo tama%o( características( estructuras y o!'etivos son di&erentes

O;)

Esta situación( da lugar a una amplia variedad de tipos de

organizaciones que los administradores y empresarios de!en conocer para que

tengan un panorama amplio al momento de estructurar o reestructurar una organización) Teniendo esto en cuenta( en el presente artículo se incluye una !reve descripción de los principales tipos de organizaciones( clasi&icados seg#n sus o!'etivos( estructura y características principales( con la &inalidad de !rindar un panorama amplio( ordenado y comprensi!le acerca de este importante tema)

Tipos de Organizaciones Como se mencionó anteriormente( las organizaciones son e5tremadamente 2eterog3neas y diversas( por tanto( dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones) "in em!argo( y luego de revisar literatura especializada en

administración y negocios( considero que los principales tipos de organizaciones Qclasi&icados seg#n sus o!'etivos( estructura y características principalesQ se dividen en+ ;1 7rganizaciones seg#n sus &ines( @1 organizaciones seg#n su &ormalidad y >1 organizaciones seg#n su grado de centralización) Organizaciones Según Sus Fines ), Es decir( seg#n el principal motivo que

•

tienen para realizar sus actividades) Estas se dividen en+ ;)

Organizaciones con fines de lucro + *lamadas empresas( tienen como

uno de sus principales &ines 0si no es el #nico1 generar una determinada ganancia o utilidad para su0s1 propietario0s1 y/o accionistas) @)

Organizaciones sin fines de lucro + "e caracterizan por tener como

&in cumplir un determinado rol o &unción en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello) El e'3rcito( la glesia( los servicios p#!licos( las entidades &ilantrópicas( las organizaciones no gu!ernamentales 0761( etc) O; son e'emplos de este tipo de organizaciones)

Organizaciones Según su Formalidad ), -ic2o en otras pala!ras(

•

seg#n tengan o noestructuras y sistemas o&iciales y de&inidos para la toma de decisiones( la comunicación y el control) Estas se dividen en+ ;)

Organizaciones Formales+ Este tipo de organizaciones se caracteriza

por tener estructuras y sistemas o&iciales y de&inidos para la toma de decisiones( la comunicación y el control) El uso de tales mecanismos 2ace posi!le de&inir de manera e5plícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reunen de nuevo

O@)

"eg#n dal!erto C2iavenato( la organización formal  comprende estructura organizacional( directrices( normas y reglamentos de la organización( rutinas y procedimientos( en &in( todos los aspectos que e5presan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos( cargos y ocupantes( con la &inalidad de que sus o!'etivos sean alcanzados y su equili!rio interno sea mantenido

O;)

Este tipo de organizaciones  0&ormales1( pueden a su vez( tener uno o m$s de los siguientes tipos de organización+ 

Organización Lineal + Constituye la &orma estructural m$s

simple y antigua( pues tiene su origen en la organización de los antiguos e'3rcitos y en la organización eclesi$stica de los tiempos medievales) El nom!re organización lineal signi&ica que e5isten líneas directas y #nicas de autoridad y responsa!ilidad entre superior y su!ordinados) -e a2í su &ormato piramidal) Cada gerente reci!e y transmite todo lo que pasa en su $rea de competencia( pues las líneas de comunicación son estrictamente esta!lecidas) Es una &orma de organización típica de peque%as empresas o de etapas iniciales de las organizaciones 

O;)

Organizacion Funcional + Es el tipo de estructura

organizacional que aplica el principio &uncional o principio de la especialización de las &unciones) Muc2as organizaciones de la antigRedad utiliza!an el principio &uncional para la di&erenciación de actividades o &unciones) El principio &uncional separa( distingue y especializa+ Es el germen del sta&& O;)



Organización Línea-Staff + El tipo de organización línea,sta&& es

el resultado de la com!inación de los tipos de organización lineal y &uncional( !uscando incrementar las venta'as de esos dos tipos de organización y reducir sus desventa'as) En la organización línea,sta&&( e5isten características del tipo lineal y del tipo &uncional( reunidas para proporcionar un tipo organizacional m$s comple'o y completo

O;)

En la

organización linea,sta&& coe5isten órganos de línea 0órganos de e'ecución1 y de asesoría 0órganos de apoyo y de consultoría1 manteniendo relaciones entre sí) *os órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar( mientras los órganos de sta&& prestan asesoría y servicios especializados 

O;)

Comités+ .eci!en una variedad de denominaciones+ comit3s(

 'untas( conse'os( grupos de tra!a'o( etc) 6o e5iste uni&ormidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido) 8lgunos comit3s desempe%an &unciones administrativas( otros( &unciones t3cnicas9 otros estudian pro!lemas y otros sólo dan recomendaciones) *a autoridad que se d$ a los comit3s es tan variada que reina !astante con&usión so!re su naturaleza @)

O;)

Organizaciones Informales + Este tipo de organizaciones consiste

en medios no o&icialespero que in&luyen en la comunicación( la toma de decisiones y el control que son parte de la &orma 2a!itual de 2acer las cosas en una organización

O@)

"eg#n itt( BlacS y Porter( aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de &ormalización( tam!i3n todas las organizaciones( incluso las m$s &ormales( tienen un cierto grado de in&ormalización

O@)

Organizaciones Según su Grado de Centralización ), Es decir( seg#n

•

la medida en que la autoridad se delega) "e dividen en+ ;)

Organizaciones Centralizadas + En una organización centralizada( la

autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad( en la toma de decisiones( que se delega en los niveles in&eriores

O>)

Est$n centralizadas muc2as dependencias gu!ernamentales( como los e'3rcitos( el servicio postal y el misterio de 2acienda O>)

@)

Organizaciones Descentralizadas + En una organización

descentralizada( la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando 2asta donde sea posi!le) *a descentralización es característica de organizaciones que &uncionan en am!ientes comple'os e impredeci!les

O>)

*as empresas que en&rentan competencia intensa suelen

descentralizar para me'orar la capacidad de respuesta y creatividad

O>)

En este punto( y a manera de complementar lo anterior( ca!e se%alar que seg#n itt( BlacS y Porter( con &recuencia( los estudiantes perci!en que &ormalización y centralización son esencialmente lo mismo( y por tanto( creen in&ormalización y descentralización como sinónimos) "in em!argo( 3ste no es el caso) "e puede tener una organización muy &ormal que est3 altamente centralizada( aunque tam!i3n una organización &ormal que est3 !astante descentralizada) Por otro lado( tam!i3n 2a!ría una organización altamente in&ormal que est3 descentralizada o altamente centralizada

O@)

Comentarios Adicionales: En este punto( es necesario se%alar que una misma organización puede tener las características de dos o tres tipos de organizaciones  al mismo tiempo9 lo cual( da a conocer Qen pocas pala!rasQ sus &ines( estructura y características principales) 8 continuación( veamos algunos e'emplos+ •

Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas + Como las

peque%as empresas( cuyo principal o!'etivo es lograr un !ene&icio o utilidad) Para ello( tienen una estructura organizacional &ormal 0aunque sea !$sica1 y la autoridad suele concentrarse en el due%o o propietario 0qui3n tiene la #ltima pala!ra1) •

Organizaciones con fines de lucro, formales y descentralizadas + Por

e'emplo( las grandes corporaciones transnacionales que tienen entre sus principales o!'etivos el lograr un !ene&icio o utilidad( cuentan con una estructura y sistema organizacional &ormal y delegan a sus o&icinas regionales la capacidad de tomar decisiones para responder oportunamente al mercado o a las condiciones sociopolíticas del país donde se encuentran( sin tener que solicitar autorización para ello)

•

Organizaciones con fines de lucro, informales y centralizadas + Como

e'emplo( podríamos citar a las microempresas 0que suelen tener entre @ y ; empleados o &amiliares que tra!a'an realizando alguna la!or1( las cuales( suelen operar en la in&ormalidad al no tener medios o&iciales e5ternos 0como papeles que dan &3 de su e5istencia ante el estado1 e internos 0como un organigrama1) "in em!argo( tienen el o!'etivo de generar un !ene&icio o utilidad y son altamente centralizadas porque la autoridad recae so!re el propietario o 'e&e de &amilia) •

Organizaciones sin fines de lucro, formales y centralizadas + El e'3rcito( la

policia( los ministerios y otras entidades del Estado( son claros e'emplos de este tipo de organizaciones) •

Organizaciones sin fines de lucro, formales y descentralizadas + Por

e'emplo( las 76s internacionales que delegan gran parte de la toma de decisiones a sus o&icinas regionales para que puedan responder con prontitud a las necesidades de su sector o campo de acción) •

Organizaciones sin fines de lucro, informales y centralizadas + Por lo

general( son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder de opinión 0a la cual siguen por su carisma y prestigio1 se re#nen in&ormalmente para realizar alguna actividad especí&ica( como reunir regalos para o!sequiarlos a ni%os po!res en navidad o reunir &ondos para ayudar a una &amilia en di&icultades económicas( etc))) •

Organizaciones sin fines de lucro, informales y descentralizadas + En

algunas ocasiones( la idea de un líder de opinión 0por e'emplo( de reunir y o!sequiar regalos en navidad1 se convierte en un modelo a seguir y es ?e5portado? a otros lugares donde otras personas siguen la idea( pero( tomando sus propias decisiones)