Funciones De Los Inventarios En cualquier organización, organización, los inventarios inventarios añaden una flexibilid flexibilidad ad de operación que de otra manera manera no exist existirí iría. a. En fabric fabricaci ación, ón, los invent inventari arios os de produc producto to en proces proceso o son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Funciones:
Eliminación de irregularidades en la oferta ompra o producción en lotes o tandas !ermitir a la organización mane"ar materiales perecederos #lmacenamiento de mano de obra
#lgunos inventarios son inevitables. $odo $odo o cuando menos una parte del inventario de manu manufa fact ctura ura en proc proces eso o es inev inevit itab able le.. #l mome moment nto o de llev llevar ar a cabo cabo el recue recuent nto o del del inventario, parte de %l estar& en las m&quinas otra parte estar& en la fase de traslado de una m&quina a otra, o en tr&nsito del almac%n de materias primas a la línea de producción o de %sta, al almac%n de artículos terminados. 'i vamos a tener producción es inevitable tener inventarios en proceso. 'in embargo, frecuentemente podemos minimizar este inventario mediante una me"or programación de la producción, o bien mediante una organización m&s eficiente de la línea de producción, o bien mediante una organización m&s eficiente de la línea de producción. omo una alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del traba"o, de tal manera que la carga de llevar dic(o inventario en proceso fuera para el subcontratista. En ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas relacionados con la programación y planeación de la producción. 'i se trata de una política bien pensada, esta bien) sin embargo frecuentemente resulta ser un camino f&cil para obviar una tarea difícil. El resto del inventario inventario que se tenga en accesorios accesorios,, materias primas, artículos artículos en proceso proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una razón b&sica. !rincipalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.
Planificación De Las Políticas De Inventario En la mayoría de los negocios, los inventarios representan una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. ada función tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
*enta *entas. s.++ 'e necesi necesitan tan inventa inventario rios s elevad elevados os para para (acer (acer frente frente con rapide rapidez z a las exigencias del mercado.
!roducción.+ 'e necesitan elevados inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación) y un colc(ón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables.
ompras.+ ompras.+ as compras compras elevadas elevadas minimizan minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general.
Financiac Financiación.+ ión.+ os inventario inventarios s reducidos reducidos minimizan minimizan las necesidades necesidades de inversión inversión -cor -corri rien ente te de efec efecti tivo vo y dism dismin inuy uyen en los los cost costos os de mant manten ener er inve invent ntar ario ios s -almacenamiento, antig/edad, riesgos, etc..
!ropósitos de las políticas de inventarios deben ser: •
•
!lanificar el nivel óptimo de inversión en inventarios. # trav%s de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.
os niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de (acer frente r&pidamente a las demandas de ventas y producción -#lto costo por falta de existencia.
Control Interno Sobre Inventarios El control interno sobre los inventarios inventarios es importante, importante, ya que los inventarios inventarios son el aparato circul circulato atorio rio de una empres empresa a de comerc comercial ializa izació ción. n. as compañ compañías ías exitos exitosas as tienen tienen gran gran cuidado de proteger sus inventarios. os elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
onteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema se utilice
0antenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque
#lmacenamiento descomposición
del
inventario
para
protegerlo
contra
el
robo,
daño
ó
!ermitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros contables
0anten 0antener er regist registros ros de invent inventari arios os perpetu perpetuos os para para las mercan mercancía cías s de alto alto costo costo unitario
omprar el inventario en cantidades económicas
0antener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de d%ficit, lo cual conduce a p%rdidas en ventas
1o mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener dinero restringido en artículos innecesarios
Relaciones entre inventario y cuentas por cobrar . El nivel y la administración del inventario y las cuentas por cobrar se encuentran íntimamente relacionados. uando un producto se vende, en el caso de las empresas fabricantes se traslada del inventario a las cuentas por cobrar, y finalmente a ca"a. 2ada la estrec(a relación entre estos activos circulantes, las funciones de administración de inventario y cuentas por cobrar no deben considerarse aisladamente. as condiciones de cr%dito estipuladas tambi%n afectaran la inversión en inventarios y cuentas por cobrar, ya que los t%rminos de cr%dito m&s largos permitir&n que una empresa transfiera los artículos del inventario a las cuentas por cobrar. a venta"a de dic(a estrategia es que el costo de mantener un artículo en el inventario es mayor que el mantener una cuenta por cobrar. !odemos comprobar esto observando que el costo de inventario incluye adem&s del requerimiento requerido sobre los fondos invertidos, los costos almacenamiento, de seguro, etc, del inventario físico.
SÍNTO!S D" #N! POLÍTIC! D" "$IST"NCI! D"FICI"NT" a deficiencia en la previsión y control de existencias viene indicada usualmente por una serie de síntomas específicos. 2e estos los que se dan frecuentemente son: - ontraordenes severas y periódicas -imposibilidad de cumplir con ofrecimientos y -
promesas. recimiento continuo de las existencias mientras el retraso en el cumplimiento de pedidos permanece constante o bien aumenta. 1umerosas reclamaciones de los clientes o anulación de pedidos. !aros excesivos de m&quinas a causa de falta de material. Falta periódica de espacio adecuado en los almacenes. 2epreciaciones importantes en las existencias debido a disminución de precios, falta de ventas, eliminación de existencias anticuadas o de poca venta, etc.
T%CNIC!S P!R! CONTROL D" "$IST"NCI!S El control eficiente de las existencias como cualquier otra actividad importante de los negocios, se descompone en los conceptos siguientes: - 2efinición en forma clara de los ob"etivos que (ay que conseguir. - 2esarrollo de políticas, planes y normas esenciales para la consecución de estos
ob"etivos. - Fi"ar responsabilidades, esto es, establecer un plan de organización lógico y factible para (acer el traba"o. - 2esarrollo de m%todos y procedimientos que permitan conseguir económicamente los resultados perseguidos. - !roporcionar las necesidades físicas necesarias.
- 0antener un control global mediante medios positivos para comprobar continuamente
los resultados.
D"FINICI&N D" LOS O'("TI)OS D"L CONTROL D" "$IST"NCI!S os ob"etivos del control de las existencias, varían muc(o en la función del tipo de empresa, y no sólo, son propios de cada una, para acomodarse a sus necesidades de traba"o y posición financieras, sino que tambi%n deben revisarse y rea"ustarse de vez en cuando para que resulten oportunos en las circunstancias reinantes. os beneficios y ob"etivos típicos acabados de reseñar sirven de lista de comprobación de los puntos que (ay que tener en cuenta al establecer las normas para una empresa determinada. # modo de complemento, se indican a continuación los ob"etivos característicos en un control de existencias. + 0antener las inversiones en existencias al nivel mínimo compatible con las necesidades de fabricación, venta y financiación de la empresa. + #segurar el suministro adecuado de los materiales requeridos, para mantener el nivel m&s eficiente de traba"o. + 'eñalar los suministros anticuados, defectuosos o de poco movimiento. + Evitar las p%rdidas debidas a (urtos, deterioros o derroc(es. - #segurar la existencia real de las cantidades y valore registrados en los inventarios. -
+ 'eñalar la situación de las existencias con relación a la demanda actual y prevista. + Establecer las bases para desarrollar los factores num%ricos que ayuden a la previsión a corto y largo plazo de las existencias necesarias y nivel de precio unitario deseado.
OR*!NI+!CI&N D"L CONTROL D" L!S "$IST"NCI!S El desarrollo de cualquier plan de organización comienza con la exposición de las funciones a realizar. En el campo del control de las existencias estas funciones son las siguientes: 3. 4. 5. 6. 8. 9.
2eterminar los artículos que deben considerarse como existencias. 2eterminar cuando y qu% cantidad debe ser repuesta. Efectuar la reposición de las existencias. 7ecepción, almacenado y expedición de los artículos tal como sea necesario. 0antener informes en donde conste la cantidad y el valor de las existencias. *erificar las cantidades y el estado de las existencias mediante una inspección y recuento físico. . ;dentificar y disponer las existencias anticuadas, deterioradas o de poco movimiento.
<. 'uministrar información resumida sobre la posición de las existencias para fines de control El estamento responsable de verificar cada una de estas funciones y la situación de dic(o estamento en la estructura de la organización varía muc(ísimo de una empresa a otra.
C!PIT#LO , -. C!T"*ORÍ!S PRINCIP!L"S D" STOC/S
0aterias primas 'toc= de artículos semi+terminados $raba"o en progreso #rtículos terminados 0ateriales auxiliares, por e"emplo: material impreso, químicos, combustibles, empaques, provisiones de taller.
colorantes,
3.3 $radicionalmente los artículos semi >terminados y terminados fueron considerados como: ?stoc= comerciables@. uando se comprende que materias primas y traba"o en progreso pueden ser el equivalente de estos stoc=s, en volumen, y que los valores de materiales auxiliares y mermas pueden ser importantes, el concepto de responsabilidad de stoc= total se (ace significativo. 3.4 El capital en giro comprometido en stoc= es capital que podría estar ganando utilidades. En nuestro negocio este valor tiende a estar bien en exceso del activo fi"o neto, y a menudos es tanto como 8AB m&s que las cuentas por cobrar de clientes. as venta"as de tener stoc= deben sobrepasar el costo de oportunidades de retener el stoc=. El impacto sobre el balance general de la compañía y el rendimiento sobre los activos empleados, son por lo tanto fuertemente influenciados por el nivel total y el valor de los stoc= retenidos, que son necesarios dado nuestro estilo de negocio, como fabricante principalmente y ofreciendo un servicio ex > stoc=. 3.5 Cn resumen de todos los inventarios se deben preparar y revisar por lo menos trimestralmente -mensualmente en &reas mayores. En este estado los stoc= identificados arriba son resumidos y analizados en los t%rminos siguientes: • • •
•
,.
*olumen > peso o longitud *alor > valor de compra o de manufactura Est&ndar >nivel calculado de stoc= en volumen y valor suficiente para dar el nivel deseado de servicio. *enta días valor del stoc= expresado en ventas días
CONTROL D" STOC/
El control de 'toc= es el medio de determinar la ?cantidad correcta@ de stoc= para varios productos y categorías, que es necesaria para dar servicio a clientes, y al mismo tiempo
proporcionar un amortiguamiento adecuado entre el mercado y la unidad de suministro -stoc= fabricado o comprado 4.3 Esto se (ace me"or investigando las condiciones de oferta y demanda para los diferentes productos, teniendo en cuenta los costos involucrados en los pedidos y almacenamiento, mientras permanecen sin venderse en los anaqueles del almac%n, o esperando ser procesados en la f&brica. 4.4 #l comienzo se necesita tomar dos decisiones cruciales. a El nivel de servicio que la ompañía desea dar a sus clientes. b osto y disponibilidad de fondos para financiar el stoc= Estas dos decisiones est&n interrelacionadas. Dbviamente una afectar& a la otra. 'i existen restricciones en la disponibilidad de fondos -costo o suministro ser& necesario un nivel m&s ba"o de stoc=, y esto a su vez causar& un nivel m&s ba"o de servicio al cliente.
0. STOC/ D" !RTIC#LOS T"RIN!DOS onsideremos primero el stoc= de #rtículos terminados, ya que estos constituyen el inter%s nico y directo del cliente. as razones principales para tener este stoc= son: + !roporcionar a los clientes un servicio ?desde el anaquel@. + !ara satisfacer demanda futura, por lo tanto, mientras m&s exacto sean los pronósticos de ven tas, estaremos en me"or posición para satisfacer el nivel deseado de servicio al cliente. + omo un amortiguador contra la incertidumbre de la demanda. + !ara nivelar la producción para los ítems que tienen demanda estacional -de temporada. + !ara prepararse para un aumento sbito esperado de la demanda, resultante de ofertas especiales, promociones, o aumentos anticipados de los precios. !or supuesto nosotros tambi%n tendemos a tener stoc= de movimiento lento o durmientes, que se originan por presupuestos defectuosos, racionalización de extensión de calidades y planificación de producción o mala suerte -modas en particular. #quí no (ay razón para retener dic(o stoc=, (ay que des(acerse de dic(o stoc= tan pronto como sea posible y con el mínimo de p%rdidas.
1. CONTROL D" STOC/ OPTIO !ara todas las compañías algunos stoc= son esenciales) la decisión esta en la cantidad de stoc= a retener. Esto requiere un sistema de control que proporcione administrar con una política racional, para determinar el equilibrio entre el servicio y los ob"etivos financieros, esta política racional debe ser lo suficientemente flexible para equilibrar un nmero de variables -por e"emplo) nivel de servicio a ser ofrecido, capacidad m&xima de retención de stoc=, nmero de pedidos que nosotros podemos atender con el ob"eto proporcionar un sistema de control de stoc= óptimo. 'e consideran dos tipos particulares de sistemas:
+ 'istema de pedido de cantidad fi"a + 'istema de intervalo fi"o -sistema de periodo de tiempo. Cn concepto b&sico en el sistema de cantidad de pedido fi"o es la cantidad de pedido económico -ED, que se puede calcular para un con"unto dado de condiciones y estaremos regresando a este tema en m&s detalles. El sistema de intervalo fi"o se basa revisar los stoc= periódicamente, por e"emplo: semanalmente, y elevando pedidos para cubrir el periodo siguiente. !or motivo que la demanda de la mayoría de los productos flucta en el plazo corto, y por motivo que las fec(as de entrega de los proveedores no son siempre cumplidas, son necesarios algunos stoc=s de seguridad para cubrir el riesgo de quedarse sin stoc=. El nivel correcto de stoc= de seguridad se puede determinar si se conoce y se monitorizan continuamente: a fluctuación de la demanda y el nivel de servicio al cliente a ser ofrecido. El problema del control de stoc= puede ser resumido en esta frase: ?uando se debe colocar un pedido, y cuando se debe pedir, de manera que el costo total se mantenga a un mínimo y la demanda sea satisfec(aG Estas preguntas se aplican igualmente a los sistemas de pedido de cantidad fi"a y de intervalo fi"o. Cn bosque"o de un sistema de control de stoc= es como sigue:
12- "L SIST"! D" C!NTID!D FI(! D" P"DIDO # continuación se presenta un diagrama que muestra en una forma simplificada la fluctuación de un ítem de stoc=:
SISTEMA DE CANTIDAD FIJA DE PEDIDO
Stock Consumo Stock Máximo
ROQ
RQL
Stock Promedio
Tiempo Lead Time
L!"# T$M!: T$!MPO #! "#!L"NTO
ROL: Nivel de Preposicin ROQ: Cantidad a Reponer
a cantidad usada durante un periodo es el ?consumo@ -usage en ese periodo. # medida que el stoc= se consume en el periodo, el nivel de stoc= ba"a, (asta que llega a un nivel -marcado x en el cual se coloca el periodo. H es el nivel de reposición -7D -reorder level uando el stoc= ba"a (asta el nivel de reposición, un pedido se coloca por cierta cantidad. Esta cantidad se conoce como cantidad a reponer -7D. a cantidad de pedido no llega inmediatamente despu%s de que (a sido pedida. El tiempo que transcurre entre el momento en que el stoc= alcanza el nivel de reposición y la llegada de la cantidad de pedido, es el tiempo de@ adelanto@ -lead time. $iene una duración desde el tiempo que se decide pedir nuevo stoc= de un ítem, (asta el tiempo que el nuevo pedido esta realmente en el almac%n y disponible para el consumo. os stoc=s continan ba"ando durante el tiempo de ?adelanto@ (asta que la cantidad de pedido llega. En una situación ideal los stoc=s llegarían a cero "ustamente al llegar el nuevo stoc=. Entonces cuando la cantidad de pedido llega, el nivel de stoc= subiría (asta un m&ximo. # partir del diagrama podemos ver que el stoc= m&ximo es igual al monto de la cantidad de pedido y el nivel de stoc= mínimo es cero.
"3e4plo -5 on el ob"eto de determinar la cantidad de pedido y el nivel de reposición correctos, consideraremos un e"emplo. #sumimos una compañía, que mantiene un almac%n, produce y compra una gran variedad de artículos en volumen, y los vende en cantidades pequeñas a los mayoristas. Cno de los artículos es un (ilo de coser, ítem que compra a C'I5 por ca"a y vende 3AA ca"as por mes en promedio. El proveedor suministrar& el (ilo en mltiplos de 8 ca"as, y la compañía puede obtener el (ilo desde el proveedor en exactamente un mes. #sumir que la compañía espera normalmente un rendimiento financiero sobre sus fondos -costo de oportunidad de 46B por año. El consumo mensual -usage dado es de 3AA ca"as, y el tiempo de ?adelanto@ -lead time es de un mes. uanto debe pedir la compañía y cuandoG.
SOL#CION5 #doptemos una cifra arbitraria para la cantidad de pedido, y veamos si es la me"or cifra. 'uponer que la compañía decide pedir una vez al mes, para frente a todo el ?consumo@ mensual. 'u cantidad de pedido sería entonces 3AA ca"as a la vez, y su stoc= de traba"o promedio sería J x 3AAK 8A ca"as. # un precio de C'I 5 por ca"a, la compañía (a resultado comprometiendo C'I 38A en los stoc=s de este ítem. $ambi%n espera un rendimiento de su capital de 46B por año, esto es: 4B por mes.
Esto significa, que si pudiera liberar el capital que tiene comprometido en la tenencia de stoc= y ponerlo en una inversión alternativa, podría estar ganando C'I5 por mes con dic(o capital. Dbviamente est& en el inter%s de la compañía recortar su nivel de stoc= promedio. a compañía puede (acer esto disminuyendo su cantidad de pedido. 'i (ace esto, por supuesto, deber& pedir (ilo m&s frecuentemente. 'upongamos que la compañía (a decidido pedir cada semana. 'u cantidad de pedido sería entonces 48 ca"as, su nivel de stoc= promedio sería 34 J , y el costo de su inventario sería simplemente C'I A.8 por mes. !or otra parte, los costos administrativos se elevarían ya que a(ora tendría que pedir 6 veces al mes, en lugar de una vez. 'upongamos que a la compañía le cuesta C'I 8 en costos de oficina para colocar un pedido. 2e esta manera para una cantidad de pedido de 3AA ca"as, los costos administrativos de pedir son C'I8 al mes, lo cual para una cantidad de pedido de 48 ca"as, los costos son C'I 4A al mes. ual es la me"or combinación del costo de tenencia de stoc= y el costo de pedir G. 'e puede redactar una tabla como se muestra a continuación:
COSTO DE PEDIR Y TENER STOCKS EN VENTAS DE 100 CAJAS POR MES
antidad de pedido 48 8A 8 3AA 348 38A 38
osto de pedido 4A.AA 3A.AA 9.99 8.AA 6.AA 5.55 4.<9
osto de tenencia de stoc= A.8 3.8A 4.48 5.AA 5.8 6.8A 8.48
osto $otal 4A.8 33.8A <.L3 <.AA .8 .<5 <.33
El costo total mas ba"o por mes se logra con una cantidad de pedido de aproximadamente 348 ca"as, y por lo tanto esta es la cantidad de pedido económico. a situación de la compañía se puede presentar en un gr&fico, en donde la cantidad de pedido económico se puede leer como aproximadamente 34< ca"as -costo total mas ba"o. En lugar de (acer una tabla basada en una serie de c&lculos individuales, la cantidad de pedido económico puede ser encontrada con la fórmula: ED K
4AA H # H M H;
En donde:
ED K antidad de pedido económico en ca"as # K onsumo anual en ca"as M K osto de colocar un pedido en C'I
;
K osto por ca"a en C'I K osto de tenecia de stoc= en B
!or lo tanto, en nuestro e"emplo podemos calcular:
ED K
4AA H 34AA x 8 5 x 46
K 34L a"as
Cno de los problemas de la empresa (a sido a(ora resuelto, el problema de cuanto pedir a la vez. El ED es de 34L ca"as, y como tiene que ordenar en mltiplos de 8, su cantidad de pedido es de 35A. 'e debe notar que la fórmula de arriba se aplica a la condición donde la cantidad pedida es suministrada y facturada en una partida, y sin un descuento diferente para volumen diferente.
"3e4plo ,5 # continuación tenemos un e"emplo para la compra de material impreso, el cual usualmente atrae descuentos considerables para cantidades grandes. 7equerimientos K 4A.AAA ca"as impresas por año osto de pedir K C'I 34 por período osto de tenencia de stoc= K 46B por año !recio por a"a K C'I A.A6 por una cantidad de .AAA ca"as 'olución: ED K
4AA H 4A.AAA x 34 A.A6 x 46
K .A3 ca"as
#sumamos que la imprenta ofrece descuentos sobre el precio arriba indicado, como sigue: 38B por un pedido de 3A.AAA, esto es A.A56 por ca"a 4AB 38.AAA A.A54 45B 4A.AAA A.A5A< 46B 48.AAA A.A5A6 !odemos calcular la ED en la tabla siguiente: !regunta: *ale la pena o es prudente comprar 4A.AAA ca"as en lugar de simplemente 3A.AAA G
#1$;2#2 2E !E2;2D osto de pedir por año .AAA 3A.AAA 38.AAA 4A.AAA K 34 56 46 39 osto de ca"as por año
4A.AAA 34 939 6
48.AAA L.9A 9A< L3
A4
AL
a tabla muestra que para una cantidad de pedido D de 4A.AAA ca"as, esto es, los requerimientos de un año, sería en efecto la cantidad m&s económica. 'in embargo, la tabla tambi%n muestra que no existen a(orros substanciales entre 3A.AAA y 4A.AAA) de aquí que se deben (acer varias consideraciones: C'IA4 es el costo total mas ba"o por año y consecuentemente en la ED -cantidad de pedido económico. onsideraciones: -
-
2e acuerdo al e"emplo 4 del tema SIST"! D" C!NTID!D FI(! D" P"DIDO $enemos confianza que nuestros costos de pedidos y tenencia de stoc= son correctosG ual es el efecto sobre el flu"o de efectivoG El pedir y obtener 4A.AAA en lugar de 3A.AAA duplica el stoc= de traba"o y el capital comprometido en dic(o stoc=G $enemos espacio disponibleG !ueden las condiciones clim&ticas afectar la calidadG uales son los riesgos de caer en desuso del artículo para el cual las ca"as est&n destinadasG -
Conclusión 6e los e3e4plos - y ,5 Existen unas consideraciones que influencian los c&lculos aritm%ticos, y muy bien podrían conducir a pedir ciertamente 38.AAA y posiblemente sólo 3A.AAA ca"as. onsideraciones como: costo de pedidos, tenencias de stoc=, flu"o de pedido, cantidad a pedir, espacio disponible, factor clim&tico, riesgo de desuso.
STOC/ D" S"*#RID!D #ntes de pasar a encontrar el nivel de reposición, debemos introducir un poco mas de realismo en nuestro e"emplo. Oasta a(ora (emos asumido una situación ideal, esto es, que el ?consumo@ -usage es siempre 3AA ca"as al mes, y el tiempo de ?adelanto@ -lead time, siempre de un mes. En la pr&ctica, por supuesto, la demanda varía, los suministros son demorados o inaceptables+ en otras palabras existe incertidumbre y por lo tanto un stoc= de seguridad se (ace aconse"able. 'upongamos que las cifras de ventas mensuales en un año fueron: L9, 368, L6, 3A3, 3A, 3A3, 353, <6, L4, <6, 363, L9. Estos es 3A9 ca"as por mes en promedio. 'i la compañía acta como (emos supuesto anteriormente, y mane"a su stoc= ba"ando (asta llegar a cero, "usto cuando la cantidad de pedido va a llegar, la compañía estar& an en mayores dificultades. 2e manera que la compañía retiene stoc= extra para que este acte como un ?amortiguador@ contra esta incertidumbre. as fluctuaciones de stoc= se podrían representar a(ora como se muestra en la figura siguiente. '$DP
'$DP 2E $7#M#QD
D1'C0D E'!E7#2D
onsumo 0&ximo !osible '$DP 2E 'ERC7;2#2
$iempo
El stoc= que se usa para satisfacer el ?consumo@ esperado es el stoc= de traba"o, y el stoc= extra a tenido como un amortiguador contra la incertidumbre a el stoc= de seguridad. 2e esta manera el stoc= total de la compañía est& compuesto del stoc= de traba"o m&s el stoc= de seguridad. !or supuesto, la situación obvia es: si la compañía no conoce su ?consumo@ esperado, con certeza. omo conoce el ?consumo@ m&ximo posible, son el ob"eto de determinar el nivel de stoc= de seguridadG. a respuesta es que la compañía no lo conoce. $arde o temprano la compañía tendr& un ?consumo@ m&ximo mayor que el considerado, y se quedar& sin stoc=. 0ientras mayor sea el stoc= de seguridad que la compañía retiene, menor ser& la probabilidad de quedarse sin stoc=, pero es difícilmente factible eliminar completamente la posibilidad de quedarse sin stoc=.. El costo de la tenencia de stoc= suficiente para este fin sería pro(ibitivo. 2e manera
que aquí tenemos nuevamente el problema del balance de costos. El costo de la tenencia de altos niveles de stoc= debe ser comparado con el costo de quedarse sin stoc=.
1.-., NI)"L D" S"R)ICIO 7Disponibili6a6 6e Stoc89 El costo de quedarse sin stoc= es difícil de evaluar, pero la mayoría de las compañías tienen una buena idea del nivel de servicio -disponibilidad de stoc= que se requiere para su mercado. 'upongamos que nuestra compañía decidió que no puede permitirse quedarse sin stoc=, en m&s del 4B de los pedidos. En otras palabras, la política de gerencia es que L
12-20 NI)"L D" R"POSICI&N 1osotros debemos determinar a(ora el nivel de stoc= en el cual nuestra compañía necesita colocar un nuevo pedido+ el nivel de reposición o 7D C -recorder evel. ;dealmente nosotros deseamos reponer. uando "ustamente (ay suficiente stoc= restante para (acer frente al ?consumo@ durante el tiempo de ?adelanto@ -lead time, pero como se explicó arriba, necesitamos incluir el stoc= de seguridad, con el ob"eto de evitar el quedarse sin stoc=. !or lo tanto, la cantidad de stoc= necesaria durante el tiempo de adelanto, es igual a: -tiempo adelanto x ?consumo@ m&s stoc= de seguridad K nivel de reposición En nuestro e"emplo, tal como se calculó anteriormente es: 1ivel de reposición K -3x3AAS58K358 'i nuestra compañía pidió cada vez que su stoc= actual a la mano era menor de q58 ca"as, debería estar continuamente pidiendo, durante el periodo cuando estaba esperando la llegada de stoc=. a compañía no (ace esto porque conoce que tiene stoc= en pedido, y que estar& llegando en su debido tiempo. 2e esta manera trata todos los pedidos pendientes como si estuvieran ya en stoc=. a regla para pedir de esta manera se convierte en la siguiente: !edir cuando el nivel de stoc= -a la mano mas en pedidos cae por deba"o del nivel de reposición -re+order+level:7D.
!ara controlar su stoc= la compañía, por lo tanto, usa las dos reglas siguientes: + !edir cuando el stoc= a la mano mas el stoc= en pedido cae por deba"o de 358 ca"as. + !edir 35A ca"as a la vez
12-21 TI"PO D" :!D"L!NTO;2 7lea6 ti4e9 Cn tiempo de ?adelanto@ de un mes se (a usado en el e"emplo de arriba. Es el tiempo desde que el stoc= alcanza el punto de reposición, (asta el tiempo que el nuevo pedido esta en las estanterías. os elementos principales del tiempo de ?adelanto@ son: + $iempo para negociar con proveedor-es + $iempo para redactar el pedido y remitirlo al proveedor + $iempo de entrega del proveedor, el cual comprende: procesado del pedido, separación de los artículos, embala"e y despac(o. + $iempo de transporte desde el proveedor (asta nuestra compañía + $iempo de los mismos en los anaqueles. Es de beneficio para la compañía, que estos elementos de tiempo sean tan cortos como sea posible. 0ientras m&s corto sea el tiempo de ?adelanto@ me"or ser& para nosotros. 2ebemos comprobar el tiempo de ?adelanto@ de los productos principales, frecuentemente, y tomar acción si excede de límites convenidos.
12, "L SIST"! D" INT"R)!LO FI(O En el sistema de intervalo fi"o -o revisión cíclica el nivel de stoc= se revisa sobre un ciclo regular, digamos una vez al mes, cada dos semanas, o an semanalmente para ítem de movimiento muy r&pido. #lgunas veces se denomina en otas el sistema de ?(o"a de regulación@ cuando se usa para los ítems de m&s grande movimiento en una frecuencia m&s alta -probablemente semanal. Csualmente el periodo de revisión se fi"a la conveniencia administrativa pero se puede calcular en la misma manera como la fórmula ED -cantidad de pedido económico, equilibrando el costo de (acer pedido contra el costo de tenencia de stoc=. 'e (a establecido la frecuencia de (acer pedidos. Esto nos conduce a encontrar la cantidad que se debe ordenar. omo se explicó anteriormente nosotros deseamos stoc= suficiente para poder pasar a trav%s del tiempo de ?adelanto@, con tolerancia para la incertidumbre. 2e manera que el stoc= necesario durante el tiempo de adelanto es: Ttiempo de ?adelanto@ x ?consumoU S stoc= de seguridad En contraste con el sistema de cantidad de pedido fi"a el nivel de stoc= en el sistema de intervalo fi"o no es revisado despu%s de cada movimiento. 2espu%s de una fec(a de revisión no (abr& oportunidad de observar el nivel de stoc= nuevamente, (asta la próxima fec(a de revisión. uando se calcula la cantidad que se va a pedir, por lo tanto, debemos tomar en cuenta el periodo de revisión así como tambi%n el tiempo de ?adelanto@. !ara determinar la cantidad que se va a pedir, nosotros calculamos el ?stoc= requerido@. El stoc= que tenemos a
la mano y en pedidos, inmediatamente despu%s de una revisión -fec(a, debe ser suficiente para durar (asta que el pedido que nosotros colocamos, en la próxima fec(a de revisión se encuentre disponible. Este pedido no llegar& (asta un tiempo de ?adelanto@ despu%s de la próxima fec(a de revisión. En el c&lculo del ?stoc= requerido@, entonces, se deben considerar ambosV el tiempo de ?adelanto@ y el periodo de revisión. 'toc= requerido K T-$iempo ?adelanto@ S periodo 7ev.x consumoUS stoc= de seguridad En cada fec(a de revisión, el stoc= a la mano m&s el stoc= en pedido deben ser determinados y comparados con el ?stoc= requerido@, y la diferencia entre las dos cifras es la cantidad de pedido. 2e esta manera: antidad de pedido K ?stoc= requerido@ menos -stoc= a la mano S stoc= en pedido. 'upongamos que nuestra compañía asumida decidió operar un sistema de intervalo fi"o, en lugar del sistema de cantidad de pedido fi"a. 2ecide tener un periodo de revisión de tres semanas. 2e manera que para encontrar el ?stoc= requerido@ tiene que calcular su ?consumo@ sobre un periodo de semanas, esto es: el tiempo de adelanto de 6 semanas m&s el periodo de revisión de 5 semanas. a compañía necesitar& llevar m&s stoc= de seguridad, ya que el stoc= de seguridad a(ora tiene que dar protección sobre un periodo adicional de 5 semanas. 'upongamos que la compañía necesita 38 ca"as extras para esto, esto es: su stoc= de seguridad es a(ora 8A ca"as. 2e manera que: 'toc= requerido K T-$iempo ?adelanto@ S periodo 7ev. x ?consumo@U S stoc= de seguridad K -x48S8A K 448 ca"as. En cada fec(a de revisión, se pide suficiente stoc= para llevar el stoc= a la mano m&s el stoc= en pedido a 448 ca"as. El costo combinado de la tenencia de stoc= y colocar pedidos, siempre ser& mayor en un sistema de intervalo fi"o, que en un sistema de cantidad de pedido fi"a, por motivo que los stoc= tienen que durar , no solamente sobre el tiempo de ?adelanto@ sino tambi%n sobre el periodo de revisión. Esto puede ser compensado en muc(os casos por la mayor comodidad del sistema de intervalo fi"o. 'i una gran cantidad de pedidos puede ser colocada en una fec(a conocida -por e". a fec(a de revisión, esto conduce a una carga mas constante sobre el departamento de control de stoc= y el departamento de compras. $ambi%n significa que la compañía puede disponer, revisar todos los ítem que compra de un vendedor, en el mismo día, y colocar un pedido comn para todos los ítem que desea de dic(o proveedor. El sistema de intervalo fi"o tambi%n asegura que todos los stoc= sean revisados dentro de un periodo dado, si (ubiera (abido o no muc(o movimiento del stoc=. Esto se aplica en particular a materiales que son pedidos "untos aun proveedor. En el sistema de cantidad de pedido fi"a. a revisión es dependiente del consumo, ya que el stoc= es revisado solamente cuando llega al nivel de reposición. ualquiera que sea el
sistema de control de stoc= que se use, se deben examinar periódicamente todos los factores que contribuyen a la determinación del nivel de reposición, o el stoc= requerido, y el tiempo de las revisiones. 8.STOC/ D" POLÍTIC! os stoc=s de política son tenidos por una variedad de razones, estos stoc= pueden cubrir: expectativa de un aumento de precio, promoción de un producto, demanda estacional, lanzamiento de artículo nuevo, etc. on cualquier m%todo de control de stoc= que se use, dic(o stoc= de política se debe considerar cuidadosamente. a experiencia pasada ayuda a decidir la cantidad correcta. Es crítico revisar regularmente a medida que cambian las condiciones, siendo muy f&cil permitir que dic(os stoc= permanezcan, y an agregar stoc= de seguridad como parte del sistema general.
<.F!LT!NT"S Cn ciento por ciento de disponibilidad de stoc= no se puede esperar de un proveedor, particularmente con la clase de escala de ítem el stoc= que se ofrecen. 2e manera que las faltas ocurrir&n, y esto suscita la pregunta sobre cómo el cliente o proveedor (ace frente a dic(as faltas. Existen dos maneras: -
El proveedor registra la falta y suministra lo pertinente despu%s que recupera su stoc= El proveedor no registra la falta pero el cliente repone este ítem.
#mbas opciones necesitan ser consideradas cuidadosamente) tiene venta"as y desventa"as para ambos, el proveedor y el cliente. En el primer caso la responsabilidad est& en el proveedor para reducir al mínimo el costo de administración y distribución de entregar los ítems faltantes. 'i por e"emplo 8 ítems de un pedido estuvieron fuera de stoc= y no se pudieron entregar, dic(os ítem deben ser entregados en una sola partida y no en varias. 'i el cliente es proveído regularmente, posiblemente una vez a la semana o cada dos semanas preferiblemente los 8 ítems deben ser entregados "unto con una de estas entregas regulares. El registro de faltas y su entrega subsiguiente, reduce el riesgo del cliente de quedarse sin stoc= y perder ventas. Esto podría ser, en muc(os casos, una p%rdida absoluta de ventas para nosotros, ya que nuestro producto puede ser f&cilmente substituido por el producto de un competidor. 'i se supone que el cliente va a repone, debe ser nuestro inter%s, que el cliente realmente lo (aga y en la oportunidad siguiente, esto es cuando el cliente coloca ante nosotros su siguiente pedido regular. 'iempre existe un peligro que el cliente olvide de cancelar el pedido anterior, el cual puede estar todavía apareciendo en su registro de stoc= como ?stoc= en pedido@. $odos los ítems, que son entregados por el proveedor, por lo tanto deben ser transferidos inmediatamente al nuevo pedido o marcados para ellos. Dtro m%todo puede ser que una observación en la factura yNo nota entrega, solicita al cliente reponer los ítems faltantes -específicos.
Cna parte vital de la política de servicio es una política con respecto a faltas o ?remanentes@, razonable pero bien definida y completamente respetada, probablemente referenciada por tipo de producto y cliente, y an por región o por acción o reacción competitiva específica.
=. PRONOSTICO P!R! CONTROL D" STOC/ $odo sistema de control de stoc= necesita el ?consumo@ esperado para calcular el stoc= de seguridad, el nivel de reposición y la cantidad de reponer. El ?consumo@ esperado se encuentra por medio de pronóstico. Existen muc(as t%cnicas para pronosticar, pero ninguna es ciento por ciento efectiva. Oay un antiguo proverbio que dice: ?Cna afirmación que es exacta es que el pronóstico ser& incorrecto. !or lo tanto, es necesario tener una idea del grado de inexactitud del error del pronóstico, ya que el pronóstico es necesario para determinar el nivel del stoc= de seguridad. os principales criterios de un buen sistema de pronóstico son: Error de pronóstico Estabilidad y respuesta osto de computación.
"l error 6e pronóstico es la diferencia entre la venta esperada y la venta real, y se debe medir de la misma manera. Esto se puede (acer muy crudamente o en m&s detalle, dependiendo de la significación que el pronóstico tiene para el control de stoc= y servicio al cliente.
"stabili6a6 y respuesta se usan para describir la manera como el sistema de pronóstico reacciona con respecto a las dos clases diferentes de cambios, que ocurren en la demanda durante un período de tiempo. Estas son: + ambios importantes en la demanda y + Fluctuación al azar en la demanda. El gr&fico ilustra esto.
2emanda 2emanda #ctual
$urbulencia FC$C#;D1E' 2E # 2E0#12#
$iempo
1o obstante que se puede apreciar que la demanda flucta al azar y considerablemente. Existe un cambio importante muc(o m&s estable, que se muestra en el gr&fico con una línea recta, esto significa un movimiento lento (acia arriba de la demanda. a estabilidad significa que el pronóstico debe ser capaz de mostrar la demanda importante, sin poner muc(o %nfasis en las fluctuaciones al azar. 1osotros requerimos que nuestro sistema de pronóstico sea capaz de identificar, r&pidamente, los cambios importantes en la demanda. 'in embargo, existe un peligro que el sistema sea muy sensible y reaccione m&s ante las fluctuaciones al azar, (aciendo de esta manera inestable a todo el sistema de control.
"l costo 6e co4putación y comodidad de operar el sistema, no debe ser tan grande que sobrepase los beneficios que se originan del sistema.
=2- COPON"NT"S D" #N SIST"! D" PRON&STICO En todo sistema de pronóstico existen 6 componentes posibles. Cn sistema de este tipo puede tener cualquiera de los componentes, o todos ellos, para adaptarse a circunstancias diferentes: a 0%todos de trazado usan el patrón de demanda pasada para estimar demanda futura) estos m%todos son f&ciles de computar y se adaptan bien a circunstancias importantes cambiantes. 'on la modalidad m&s comn para el pronóstico, especialmente para corto plazo, esto es (asta un año. 0ientras m&s le"os trata de mirar el pronóstico, m&s importantes se (acen otros factores. b Dtros modelos matem&ticos, tales como Mox+ Qen=ins, son bastante elaborados) usualmente estos modelos necesitan todavía la experiencia y el conocimiento detallado de las circunstancias importantes. !ueden ser muy difíciles, y a menudo pueden ser operados solamente por medio de una computadora. c Cna causa asignable es un evento discreto, grande, que se conoce por adelantado o inmediatamente despu%s de su ocurrencia y no tiene relación con el pasado. E"emplo son : El advenimiento sbito de un producto muy competitivo, una (uelga o incendio en un competidor principal, ganar o perder un cliente principal, cambios en especificaciones de artículos, surtido de artículos o en las reglamentaciones de importación. d os m%todos intuitivos se basan en el "uicio (umano, mas bien que t%cnicas estadísticas o matem&ticas $odavía el m&s comn y simple de los m%todos de trazado es usar las ventas reales del año pasado para el pronóstico en el año siguiente. 2onde la demanda es bastante regular durante el año, uno puede dividir el año entre 34, y de esta manera tener un pronóstico mes a mes. 2onde existe una influencia estacional, el pronóstico debe (acerse por trimestre y se aplica el factor compensado apropiado sobre una base mensual. En todo caso, son indispensables las estadísticas de demanda o ventas al nivel de: artículo N ítem y estas estadísticas est&n disponibles usualmente, en una forma u otra. 'i no estuvieran disponibles al nivel del ítem desde el an&lisis de la demanda, entonces deben ser calculadas una vez por año, usando los registros de inventario y el volumen recibido. !or e"emplo
'toc= a enero 3 de 4AA5 antidad recibida en 4AA5 'toc= al 53.34.A5 *entas en 4AA5 !romedio de ventas por mes
K 34A ca"as K 3.39A ca"as K LA ca"as K 3.3LA ca"as K LL ca"as
as 3.3LA ca"as por año o LL ca"as por mes son tomadas entonces como el pronóstico de demanda para 3L<8. !or supuesto, si nosotros tenemos buenas razones para creer que nosotros venderemos m&s, debemos aumentar el pronóstico correspondiente y viceversa. El pronóstico puede ser revisado frecuentemente, por lo menos trimestralmente, son el ob"eto de proporcionar un nivel adecuado de stoc= y servicio, e impedir la inactividad. Esta revisión puede ser muy simple y sin llevar otros registros que aquellos usados para llevar stoc=. Dtro tipo ligeramente avanzado de m%todo de trazado es un pronóstico (ec(o de las demandas promediadas sobre un periodo de pocos meses anteriores. Este tipo se conoce como promedio móvil. Este tipo de promedio, se est& poniendo al día todo el tiempo. uando se (ace un pronóstico, la demanda en el período m&s anterior se suprimida de los c&lculos, y se substituye la demanda m&s resiente.
Cn e"emplo de esto es donde la demanda sobre los ltimos 9 meses (a sido: <, 3A, 34, 34, 35, 36, y la demanda en el s%ptimo mes resultó ser 38, el pronóstico para el octavo mes, usando un promedio móvil de 9 meses es: 3A S34 S34S 35 S36S38 9 !ara dar el pronóstico de demanda para el mes siguiente de: 34,9 Esta demanda es menor que la demanda en el ltimo mes, pero es así porque la demanda de (ace seis meses es dada con igual prominencia -o ponderación en el pronósticos con la demanda del ltimo mes. 'i uno desea otorgar m&s %nfasis a los meses recientes, uno puede (acer esto como sigue: otorgando una ponderación creciente con el tiempo, por e"emplo: -3N34-3AS-3N34-34S-3N34-34S-4N34-35S-5N34-36S-6N34-38 !ara dar un promedio compensado de 35.8 En este caso, el mes m&s reciente tiene el mayor peso. 'on posibles otras combinaciones de factores de ponderación, pero los factores de ponderación deben sumar 3. 'in embargo, existe el peligro de que no toma en cuenta los factores estaciónales y de aumento de precios.
a suavización exponencial es una t%cnica matem&tica m&s avanzada, en la cual el pronóstico se encuentra por medio de la fórmula: Pronstico nuevo % Pronstico vie&o ' α( #emanda este mes ) pronstico vie&o* a demanda real este mes menos el pronóstico de demanda para este mes, nos da el error de pronóstico. 2e esta manera nosotros (acemos nuestro pronóstico a partir del pronóstico vie"o, pero tomamos en cuenta la cantidad por la cual el pronóstico vie"o estaba incorrecto. 1osotros modificamos el ltimo pronóstico segn un factor del ltimo error de pronóstico, este factor es α -#lfa. Este factor se denomina una constante de suavización, y puede tener cualquier valor entre A y 3. 'i no (a (abido diferencia entre la demanda real y la demanda de pronóstico, entonces el pronóstico nuevo sería igual al pronóstico vie"o. Estamos usando como nuestro pronóstico un promedio de demanda pasadas. Cna manera m&s general de escribir la fórmula de suavización exponencial: !romedio nuevo K!romedio vie"o S α -2o > promedio vie"o. En donde 2o K es la demanda de este mes. Este m%todo simplifica considerablemente el pronóstico, ya que no requiere grandes cantidades de datos, para ser llevados adelante por cada pronóstico. 'olamente se necesita una cifra del pasado, a saber: El promedio vie"o. as nicas otras dos cifras necesarias para calcular el pronóstico del próximo mes son: 2o y α ) 2o se conoce, pero qu% (ay acerca de α G. 'i α K A, el promedio nuevo K promedio vie"o, esto es: el pronóstico no toma en cuenta la demanda corriente y adopta el valor del mes anterior. 'i α K 3, el promedio nuevo K 2o, esto es, el pronóstico sigue cada cambio en la demanda, no tomando en cuenta el pasado. 0ientras m&s alto sea el valor de α, m&s peso se pondr& en la ltima demanda. Cno debe determinar un equilibrio entre un sistema estable, y un sistema sensible. 1o existe una regla general para seleccionar α. 'i nosotros deseamos que el sistema responda lentamente a los cambios, e ignore la mayor parte de las fluctuaciones al azar en la demanda, seleccionamos un valor ba"o para α, por e"emplo: A,4 o A,5. 2onde la demanda es probable que aumente o decline substancialmente, podría ser apropiado seleccionar un valor de A,8 o A,9. Cno puede realizar pruebas con datos del pasado, usando valores diferentes de α para ver cual valor proporciona la me"or aproximación al patrón de la demanda real. Cn punto crucial en todo pronóstico es que estos son (ec(os seriamente y son auspiciados por la gerencia. Cna serie de pronósticos o presupuestos que varían entre divisiones, por e"emplo: Cn presupuesto de ventas, un pronóstico de logística, y un pronóstico financiero, que son todos diferentes, es una receta para el desastre.
