FONDAMENTI DI ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE (S. SCIARELLI) CAPITOLO 1: “Il sistema d’impresa quale sistema complesso” Definizione di impresa: Organizzazione economica che, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse, svolge processi di acquisizione e di produzione di beni o servizi, da scambiare con entità esterne al fine di conseguire un reddito. I 4 elementi distintivi dell’impresa: da questa definizione si ricavano i 4 elementi distintivi dell’impresa: - organizzazione - processi di produzione - relazioni di scambio con entità esterne - finalità imprenditoriali del reddito Il principale connotato è il CONTENUTO ECONOMICO dell’attività e degli obiettivi che essa si prefigge di raggiungere: infatti l’impresa, mediante l’impiego di un complesso differenziato di risorse (uomini, capitali, impianti, materiali) svolge processi di produzione, cioè CREA RICCHEZZA: - operando una trasformazione delle risorse impiegate, l’impresa ottiene dei beni di maggior valore. Questi beni sono destinati ad essere scambiati con entità esterne (consumatori) allo scopo di far scaturire dallo scambio un utile - l’impresa ha, infatti, bisogno di conseguire un reddito, cioè un divario positivo fra il ricavo ottenuto dai beni ceduti e il costo delle risorse impiegate nella produzione, per poter soddisfare chi ha investito i suoi capitali in un’attività a rischio, gli altri partecipanti all’organizzazione e per potersi sviluppare in conformità all’evoluzione del mercato in cui opera. - Per far ciò ha bisogno di una organizzazione = struttura altamente specializzata e coordinata, in grado di svolgere profittevolmente i processi di trasformazione e di scambio. Profilo strutturale: IMPRESA COME SISTEMA SOCIO- TECNICO DI TIPO APERTO Un sistema si caratterizza per: - la molteplicità di parti componenti, - l’interrelazione delle parti rispetto ad un obiettivo comune da raggiungere - il legame con l’ambiente esterno - il dinamismo, che deve contraddistinguere il suo funzionamento proprio a causa della relazione con una realtà esterna in continuo cambiamento. In base a questa definizione di sistema l’impresa può essere classificata come un sistema sociotecnico di tipo aperto: • l’impresa infatti è un SISTEMA perché è costituita da un insieme di parti o organi, ciascuno dei quali incaricato a svolgere una determinata funzione per il raggiungimento di un risultato comune. • L’impresa è un sistema di tipo APERTO, poiché per vivere deve intrattenere continue relazioni di scambio con altri sistemi o entità esterne (approvvigionamento e cessione di beni e/o servizi) • Si tratta inoltre di un sistema SOCIALE, poiché il funzionamento dell’azienda è legato all’operare coordinato di una molteplicità di gruppi interni ed esterni all’organizzazione, tra i quali si sviluppano rapporti di collaborazione e di contrasto. • Il concetto di sistema socio-tecnico pone in evidenza che nell’azienda occorre un’ORGANIZZAZIONE TECNICA costituita da impianti, attrezzature, tecnologie produttive.
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Profilo dinamico: IMPRESA QUALE SISTEMA COGNITIVO Secondo la teoria aziendalistica dell’ultimo decennio la vera ricchezza di un’impresa non sarebbe costituita dal suo patrimonio materiale o tangibile, ma dalle sue RISORSE IMMATERIALI O INTANGIBILI (l’immagine positiva dell’azienda nei confronti dell’ambiente, l’avviamento di mercato, la capacità di produrre innovazioni, ecc.) Si tende dunque a definire l’aziende quale SISTEMA COGNITIVO: sistema di conoscenze atto a produrre nuova conoscenza. A rappresentare la vera essenza dell’impresa sono quindi: - l’immagine dell’impresa verso l’esterno e verso l’interno, - i corretti valori di gestione diffusi nella struttura organizzativa - Il know-how (= bagaglio di esperienze posseduto per realizzare dati scopi) accumulato nel tempo, conseguente alla possibilità di apprendere lavorando (learning by doing). L’impresa rimane dunque un sistema complesso all’interno del quale si intrecciano elementi tangibili ed intangibili, immobilizzazioni materiali e immateriali, mezzi tecnici ed intelligenze, risorse finanziarie ed umane, secondo un disegno finalizzato, in ogni caso, alla produzione e diffusione di valore. CLASSIFICAZIONE DELLE IMPRESE Al fine della descrizione di una azienda le caratteristiche + significative sono rappresentate da: - IL TIPO DI ATTIVITA’ ESERCITATA (agricola, industriale, commerciale) - LA DIMENSIONE (piccolo, medie, grandi imprese) - IL MERCATO SERVITO (imprese locali, nazionali, multinazionali) - LA NATURA DELLA PROPRIETA’ (imprese private, pubbliche o miste) Tra essi l’aspetto di maggior rilevanza è la DIMENSIONE. Parametri per valutarla: • ECONOMICI • TECNICI • PATRIMONIALI • ORGANIZZATIVI I parametri economici si riferiscono al fatturato oppure al valore aggiunto. - Il fatturato, che corrisponde al volume d’affari dell’azienda, può essere scarsamente significativo nel caso di una forte discrepanza fra quantità producibile e quantità venduta, dato che la dimensione equivale non al risultato dell’attività aziendale, ma alla potenzialità dell’organizzazione. - Il valore aggiunto creato dall’impresa è la differenza tra il valore finale della produzione e il costo delle materie impiegate per ottenerla. Un maggiore valore aggiunto dovrebbe derivare da un più elevato impiego di capitali e di lavoro umano, ossia da una maggiore dimensione. I parametri tecnici si riferiscono al processo produttivo e mirano a misurare la potenzialità di produzione di beni o servizi (per una impresa manifatturiera è la capacità massima di produzione degli impianti, per un’impresa commerciale sono i metri quadrati di superficie di vendita o di esposizione). I parametri patrimoniali riguardano le varie figure di capitale a disposizione dell’azienda (capitale di funzionamento, proprio, ecc.). I valori + spesso prescelti sono il capitale di funzionamento, ovvero il totale dell’attivo patrimoniale, che misura l’entità dei mezzi impiegati nella’ttività aziendale, e il totale delle immobilizzazioni. Infatti meno importante è considerato il capitale sociale, la cui grandezza è quasi sempre scarsamente correlata all’effettiva dimensione. I parametri organizzativi attengono al fattore personale impiegato nell’impresa. IL CONCETTO DI PICCOLA, MEDIA, GRANDE IMPRESA: Tale distinzione può essere fatta in base alla posizione dell’azienda nel mercato in cui opera:
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una grande impresa è quella che è in grado di esercitare un elevato grado di controllo del mercato in cui opera, che cioè con le sue politiche riesce ad influenzare il comportamento delle altre imprese ed ad indirizzare la domanda dei consumatori dei suoi prodotti. - Al contrario le piccole imprese sono quelle che non riescono ad influenzare le variabili di mercato e che sono quindi esposte al mutamento sia della domanda che dell’offerta. Nel concreto però, per esprimere il concetto dimensionale si tende più frequentemente ad utilizzare il parametro degli addetti e del fatturato.
CAPITOLO 2: “I rapporti tra impresa, ambiente e mercato” 1. AMBIENTE: Contesto generale all’interno del quale l’impresa è chiamata a svolgere le sue funzioni. Questo contesto è definito da una serie di condizioni politiche, legislative, sociali, culturali ed economiche, che determinano il sistema di vincoli-opportunità entro cui dovrà trovare sviluppo l’attività aziendale. L’ambiente, sul piano teorico, può essere scomposto in 4 subsistemi generali: • l’ambiente politico-istituzionale • l’ambiente culturale-tecnologico • l’ambiente demografico-sociale • l’ambiente economico L’ambiente politico istituzionale è definito dalla forma di governo e dall’ordinamento legislativo prevalenti nel territorio considerato. Esso proietta delle influenze di primaria importanza sulla vita dell’impresa, il cui ruolo e le cui alternative possono essere fortemente vincolate dalle leggi, dagli interventi e dai controlli dei poteri pubblici. (Si pensi alla differenza tra l’economia di paesi a regime liberista e regime socialista, l’importanza dei rapporti internazionali che possono prevedere liberismo o autarchia, l’imposizione fiscale, le norme a tutela del lavoro, ecc) L’ambiente culturale-tecnologico si compone di una serie di elementi (tradizioni, costumi, arte, tecnologia) ciascuno dei quali concorre ad influenzare il sistema di valori del singolo individuo e della società nel suo complesso. La cultura partecipa direttamente ad ogni manifestazione della vita, modellando il comportamento dell’uomo quale cittadino, prestatore di lavoro, consumatore. Essa influenza dunque sia coloro che operano all’interno dell’impresa (imprenditore, dirigenti, operai) sia i gruppi esterni (consumatori, fornitori). Gli effetti della cultura si hanno non solo sul sistema di valori della società, ma anche sull’avanzamento delle conoscenze e sul miglior uso delle risorse disponibili. Scienza e tecnologia rappresentano infatti un prodotto della cultura. L’ambiente demografico-sociale è condizionato dalla struttura della popolazione residente e dalle relazioni tra gli individui e i gruppi che la compongono. L’impresa non può non essere influenzata dalla ripartizione della popolazione per classi di età, per livello socio-economico, per condizione professionale, dalla suddivisione per strati sociali, tali fattori infatti hanno ripercussioni sui modelli di consumo e quindi sulla domanda. L’ambiente economico rappresenta il complesso delle microvariabili (produzione agricola, industriale, ecc.; prezzi e moneta; credito e investimenti) che compongono l’ordinamento economico prevalente in un certo ambito territoriale. L’ambiente economico può differenziarsi sotto molteplici profili, fra i quali i più importanti concernono il meccanismo i regolazione della vita economica (che fa si che si possa distinguere tra economie di mercato ed economie di piano) e la proprietà dei mezzi di produzione (secondo la quale si può distinguere tra economie liberiste e collettiviste). 2. AMBIENTE TRANSAZIONALE E AMBIENTE COMPETITIVO Ogni impresa tende a ritagliarsi nell’ambito del macro-ambiente, descritto in precedenza, un ambiente o contesto più specifico in funzione dei rapporti di scambio che andrà ad attivare. Nel 4
micro-ambiente, che l’impresa andrà quindi a crearsi, si formeranno due settori: l’ambiente transazionale e ambiente competitivo. Ambiente transazionale: l’impresa è legata a questo ambiente per l’acquisizione delle risorse. Il tipo di risorse per le quali ricorrerà al mercato, attivando delle transazioni, dipenderà dalle comparazioni di convenienza tra il produrre all’interno dell’impresa stessa i materiali, le parti, i componenti da utilizzare per la produzione dei beni e il procedere al loro acquisto all’esterno. Più si farà ricorso al mercato, più si amplierà l’ambiente transazionale con il quale l’impresa dovrà intessere le sue relazioni di scambio. Più si sceglierà di produrre internamente il necessario più crescerà il suo grado di autonomia dal mercato delle forniture. Ambiente competitivo: l’impresa è legata a questo ambiente per la cessione dei beni e/o servizi prodotti. L’ambiente competitivo con cui l’impresa dovrà intessere relazione dipenderà dalla scelta delle porzioni di mercato da soddisfare. Anche in questo caso sarà, quindi, l’impresa con le sue decisioni a definire l’ambiente competitivo di riferimento. All’interno di questo micro-ambiente così creato vi saranno dunque degli interlocutori (stakeholder) con cui l’impresa dovrà collegarsi per attingere delle risorse o cedere dei prodotti. Questi soggetti o istituzioni, a loro volta, si raggrupperanno in categorie, originando dei distinti “mercati” con i quali l’impresa dovrà attivare un sistema di scambi. MERCATO: si ha un mercato in tutti i casi in cui vi siano due o più contraenti disposti a scambiare fra di loro i beni rispettivamente posseduti. Ogni impresa dunque si collegherà con: - il mercato del lavoro (costituito dall’offerta di forza-lavoro) - il mercato della produzione (materie prime, semilavorati, impianti e macchinari, servizi) - il mercato finanziario (Borse Valori, intermediari finanziari, prestatori di capitale) - il mercato di vendita (acquirenti) Nonostante questo prevalente rapporto di dipendenza dell’impresa nei confronti dell’ambiente, sono indubbie le influenze che le stesse imprese possono esercitare verso l’ambiente in cui vivono. È intuibile, infatti, che i maggiori centri economici detengono, di fatto, un rilevante potere politico, possono agire sulla sfera culturale, assumono un ruolo preminente nello sviluppo delle tecnologie e influenzano le forme e l’intensità del controllo pubblico sull’economia. Questo potere extramercato finisce cioè per incidere su tutte le variabili ambientali, secondo uno schema di interrelazione piuttosto che di mera dipendenza. 3. LA DIFFERENZIAZIONE DEI PRODOTTI E LE FORME DI MERCATO Differenziazione dei prodotti: È oggi possibile differenziare il prodotto sotto il profilo fisico, tecnico, estetico o psicologico (creazione di un’immagine della marca). I vantaggi della differenziazione per le aziende possono essere annullati: - da una forte politica concorrenziale attuata da altre aziende (prezzo, condizioni di pagamento..) - perché i migliori requisiti di qualità o di prestazioni del prodotto potrebbero essere imitati da parte di concorrenti. Impossibilità della concorrenza perfetta: La differenziazione dei prodotti ha fatto sì che cadesse uno dei presupposti essenziali della concorrenza perfetta. Questa è, infatti, legata alla condizione di omogeneità dei prodotti offerti sul mercato, cioè all’impossibilità di differenziarli e individuarli a seconda del produttore, della zona, dell’epoca di produzione e di altri caratteri distintivi della qualità. Solo quando tutti i prodotti appaiono uguali agli occhi dei compratori l’unico elemento di scelta è il prezzo. Submercati: La differenziazione comporta il frazionamento del mercato in tanti sub-mercati, ciascuno dei quali è in certi limiti separato dagli altri. Il concetto di sub-mercato è caratterizzato dall’esistenza di una 5
domanda che, essendo attratta da certi elementi distintivi del prodotto, si rivolgerà preferibilmente ad alcune imprese in grado di offrirli. Obiettivo delle imprese sarà, pertanto, quello di scavarsi una “nicchia” nel mercato, cioè di disporre di un sub-mercato nel quale possa muoversi in posizione quasi monopolistica. Concorrenza monopolistica e oligopolio differenziato: La sempre maggiore diffusione, attraverso la politica della marca e della pubblicità, della differenziazione dei prodotti ha indotto gli economisti a individuare nella concorrenza monopolistica e nell’oligopolio differenziato i regimi prevalenti di mercato. • La dizione “concorrenza monopolistica” tende a porre in rilievo come nello stesso mercato sono presenti elementi concorrenziali e di monopolio: i primi connessi al frazionamento dell’offerta tra una pluralità di produttori e i secondi con la formazione di tanti sub-mercati distinti, in ciascuno dei quali uno dei produttori può acquistare di fatto una posizione monopolistica. • Si ha invece un “oligopolio differenziato” se la differenziazione è attuata in un mercato controllato da pochi imprenditori. È possibile quindi distinguere tre tipi di oligopolio: differenziato, misto e concentrato. L’oligopolio concentrato o omogeneo è un oligopolio in cui manca differenziazione produttiva (mercato delle materie prime chimiche, cemento..). Quello medio rappresenta una situazione intermedia in cui coesistono differenziazione e concentrazione. 4. LE BARRIERE ALLA CONCORRENZA Oltre alla concentrazione e alla differenziazione, altro elemento che caratterizza la struttura di un mercato è rappresentato dalle cosiddette “barriere alla concorrenza”. Esse si distinguono in barriere all’entrata, barriere all’uscita e barriere interne o di mobilità. Le barriere all’entrata si collegano: - alla disponibilità di brevetti o know-how, - alla scarsezza dei fattori produttivi essenziali, - alle economie ottenibili nella gestione (eventuali economie di scala, di apprendimento, di scopo e di relazioni) Le barriere all’uscita vincolano le imprese a permanere nel mercato: - vincoli economici (difficoltà del disinvestimento) - vincoli sociali al fallimento o liquidazione (per salvaguardare l’occupazione) Le barriere alla mobilità ostacolano lo spostamento nell’ambito dello stesso mercato: - la differenziazione dei prodotti. 5. L’EQUILIBRIO FRA LA DOMANDA E L’OFFERTA È difficile ipotizzare il caso in cui fra domanda e offerta si abbia un perfetto equilibrio, nel senso che la prima sia in grado di assorbire completamente la seconda o che quest’ultima sia idonea a soddisfare del tutto le richiesta degli acquirenti. Ma ai fini del funzionamento del mercato non è importante l’equilibrio in termini di risultati tra domanda e offerta, quanto quello tra potenzialità di produzione e capacità di assorbimento. Quando questo equilibrio non si realizza il mercato pende a vantaggio del produttore o del consumatore: Mercato del venditore: Se la domanda tenderà a superare la capacità di produzione esistente nel mercato, i produttori assumeranno una chiara posizione di vantaggio, in quanto non solo non sopporteranno rischi di vendita dei loro prodotti, ma potranno godere di una situazione di concorrenza fra gli acquirenti, che dovranno competere uno contro l’altro per entrare in possesso della limitata quantità di beni disponibili. In tal caso il venditore avrà in pugno il mercato e potrà stabilire le condizioni di contrattazione dei beni, si avrà cioè un “mercato del venditore”. Mercato del compratore: Situazione del tutto opposta si avrà, invece, nel caso di una eccedenza dell’offerta, in quanto i produttori dovranno competere fra di loro per acquisire la domanda disponibile. In un’ipotesi del genere arbitri del mercato sono quindi i compratori, le cui opzioni di 6
acquisto decreteranno il successo o l’insuccesso delle singole imprese produttrici. Si parla quindi di “mercato del compratore” 6.1 INFLUENZE TRA STRUTTURA DI MERCATO E COMPORTAMENDO AZIENDALE Secondo gli studiosi cosiddetti “strutturalisti”, la struttura del mercato incide sul comportamento delle imprese e quest’ultimo, a sua volta, influenza il risultato della gestione aziendale: << STRUTTURA - CONDOTTA - PERFORMANCE >> Questo paradigma viene però criticato da coloro che ritengono che sia invece il comportamento delle imprese a determinare la struttura del mercato e che, quindi, sostituiscono il vecchio paradigma con: << CONDOTTA – STRUTTURA – PERFORMANCE >> L’impresa secondo la “nuova economia industriale” è vista, difatti, come elemento che influenza l’ambiente, che produce degli output che finiscono per modificare il settore in cui opera e non come elemento che risente dell’ambiente e che deve adattarsi ad esso. INTERDIPENDENZA: Resta il fatto che il rapporto di cui si discorre è sempre un rapporto di interdipendenza perché è raro poter rinvenire un’impresa del tutto libera da condizionamenti esterni nella formulazione dei suoi comportamenti di mercato, così come è lontano dalla realtà immaginare un’impresa piccola o grande che sia, incapace di influenzare almeno le condizioni del mercato specifico in cui ha scelto di operare. 6.2 LA TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE Nella distribuzione delle funzioni da svolgere ogni impresa può decidere quali attuare all’interno dell’organizzazione e quali fare compiere da terzi (fornitori). È possibile compiere tale scelta comparando i vantaggi offerti dalla produzione interna e quelli connessi con l’approvvigionamento sul mercato. Per una scelta razionale è necessario confrontare i “costi di transazione” (e non esclusivamente i prezzi) da sostenere nel caso in cui l’impresa scegliesse di rivolgersi a terzi, e i “costi di produzione”, da sostenere nel caso in cui l’impresa scegliesse di produrre internamente il necessario. Il costo di transazione è più ampio del costo di scambio, ossia del prezzo, perché comprende lo sforzo sostenuto dall’acquirente e dallo stesso venditore per ricercare le informazioni utili a perfezionare la contrattazione. I costi di transazioni comprendono, quindi, tutti i costi necessari per progettare, negoziare e tutelare in accordo di scambio. 6.3 I FATTORI DI COMPETITIVITA’ DEL MERCATO Quando si parla di efficienza di un’impresa è possibile distinguere una efficienza dinamica e una efficienza statica. Efficienza dinamica: per conservare vantaggio competitivo l’impresa deve innovare, cioè deve modificare la sua strategia, la sua struttura, i suoi processi operativi. L’efficienza dinamica è quindi quella capacità di creare e ricreare nel tempo combinazioni sempre diverse di risorse sulla base delle competenze che, nel fare, si arricchiscono e si potenziano ulteriormente. Efficienza statica: l’efficienza statica riguarda invece l’ottimale combinazione delle risorse disponibile, quindi la capacità di creare una routine per standardizzare le procedure operative. 7. LA COMPLESSITA’ DELL’AMBIENTE E LA FLESSIBILITA’ DELL’IMPRESA La complessità dell’ambiente di oggigiorno è figlia soprattutto del mutamento di valori e della velocità di cambiamenti strutturali rapidi e, in certa misura, improvvisi. È proprio questa turbolenza ambientale che porta al successo un nuovo tipo di azienda, contraddistinta dalla felice combinazione di flessibilità ed efficienza. La maggiore complessità dell’ambiente è discesa soprattutto dai processi di internazionalizzazione dell’economia e di globalizzazione dei mercati. 7
Internazionalizzazione dell’economia: lo sviluppo mondiale degli scambi, la diffusione sul piano internazionale delle informazioni, l’interdipendenza delle economie hanno imposto a tutte le imprese un respiro internazionale. Non solo dunque la grande impresa, abituata a muoversi al di fuori del mercato domestico, ma anche le piccole e medie imprese hanno dovuto imparare a proteggersi dalla concorrenza sempre + agguerrita delle imprese straniere, per poter concorrere su scala internazionale all’acquisizione delle risorse e al collocamento delle produzioni realizzate. La globalizzazione: processo di convergenza degli aspetti culturali, politici ed economici della vita. Nel nostro caso, ovvero sotto il profilo dell’economia dell’impresa, il concetto deve però essere circoscritto a due aspetti: quello dell’interrelazione su scala mondiale di certi mercati, che amplia la concorrenza a livello internazionale, e quello dell’omogeneità della domanda, che rende possibile la standardizzazione delle politiche aziendali. La globalizzazione, dunque, può essere intesa come superamento delle barriere geografiche, per effetto del quale il mercato aziendale finisce per essere rappresentato da tutti i gruppi di consumatori caratterizzati da comportamenti di acquisto simili a prescindere dai Paesi in cui risiedono.
CAPITOLO 3: “Le funzioni di un’impresa e le finalità imprenditoriali” 1. LE FUNZIONI DELL’IMPRESA L’impresa ha tre funzioni, diversi a seconda di come intendiamo l’impresa stessa: - Organizzazione economica: in quanto organizzazione economica il suo scopo è soddisfare i bisogni umani mediante la messa a frutto di risorse rinvenibili in natura in misura limitata. In tal senso l’impresa è una ricchezza per tutta la collettività. - Sistema sociale: l’impresa è un sistema sociale aperto infatti per operare ha bisogno di forza lavoro, denaro, materie prime macchinari, servizi, deve cioè rivolgersi a lavoratori, finanziatori, fornitori, ecc. L’impresa, in quanto sistema sociale, ha quindi il compito di creare e distribuire valore, soprattutto a coloro che operano al suo interno. - Struttura patrimoniale: l’impresa può essere, poi, vista come una struttura patrimoniale, ossia come quel complesso di beni organizzato per lo svolgimento di processi produttivi la cui finalità è produrre reddito. L’impresa è l’emanazione di uno o + imprenditori , cioè di persone che impegnano le proprie sostanze e la proprie abilità professionale in un progetto, assumendosi un rischio. Proprio per questo motivo l’impresa deve assumersi un’altra funzione: produrre reddito. Solo la produzione di reddito ripagherà l’imprenditore dello sforzo compiuto. COMPLEMENTARIETA’ DELLE FUNZIONI: Le funzioni sono fortemente complementari, infatti ciascuna di esse è essenziale per l’espletamento delle altre: un’azienda che non sia in grado di soddisfare i bisogni della collettività è un organizzazione inutile, destinata a fallire. Così un’organizzazione che non assicuri il dovuto corrispettivo a quanti in essa operano è destinata a disgregarsi. Un’azienda che non è in grado di generare un profitto di gestione non può riuscire ad alimentare i suoi processi di rinnovamento e sviluppo e, in tempi più o meno lunghi, vede fuggire il capitale in essa investito, attratto da più fruttuose opportunità di impiego. ANTAGONISMO DELLE FUNZIONI: Ma tra le funzioni intercorrono anche rapporti antagonistici, nel senso che il privilegiarne una, comporta necessariamente una subordinazione delle altre. È infatti possibile stabilire un ordine di priorità tra le funzioni, ma è evidente che ciascun ordine tende a variare a seconda del punto di osservazione, che sia quello della collettività, quello dei partecipanti all’organizzazione o quello dell’imprenditore.
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2. LE FINALITA’ DEI COMPORTAMENTI IMPRENDITORIALI Un’azienda è l’espressione di una volontà imprenditoriale, tesa all’ottenimento di determinate finalità. Prima di analizzare quali sono le finalità del gruppo imprenditoriale, bisogna però soffermarsi sul fenomeno di dissociazione fra gli organi di proprietà e di governo dell’impresa. Questo fenomeno ha fatto si che si distinguesse tra: - imprenditore di tipo classico (che è sia proprietario che gestore) - imprenditore delegato (manager) Le teorie sui fini dell’imprenditore sono diverse. Proprio a causa di questo fenomeno, che ha creato due diverse figure di imprenditore, è possibile dividerle in due grandi gruppi: FINALITA’ SECONDO L’IMPRENDITORE-GESTORE: - La teoria del massimo profitto nel lungo periodo - La teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto - La teoria del successo sociale FINALITA’ SECONDO L’IMPRENDITORE DELEGATO: - La teoria della sopravvivenza dell’azienda - La teoria dello sviluppo dimensionale - La teoria della mobilità FINALITA’ COMUNE: - La teoria della creazione e della diffusione del valore
La teoria della massimizzazione del profitto Secondo le varie correnti di pensiero il profitto può essere inteso come: - il compenso che spetta all’imprenditore per l’organizzazione dei fattori produttivi (secondo la teoria economica classica). - il corrispettivo destinato a ripagare il rischio corso nell’attività aziendale, cioè un ero è proprio premio di assicurazione per l’investimento del capitale. - Il premio che spetta a colui che promuove innovazione (secondo Schumpeter). Schumpeter sosteneva che il profitto, in quanto frutto dell’abilità innovativa di chi governa l’impresa, non rappresenta una categoria stabile nella vita aziendale, ma si lega a particolari circostanze di mutamento dei prodotti, delle strutture, delle tecnologie, tali da assicurare una condizione di vantaggio nei confronti della concorrenza. - Un’imperfezione del mercato, cioè il risultato dell’acquisizione di posizioni monopolistiche rispetto agli altri produttori. Nell’ipotesi di mercati perfetti, infatti, il profitto finirebbe con lo sparire. Secondo la costruzione teorica classica, finalità del gruppo imprenditoriale è conseguire il maggior profitto, ossia il + ampio divario positivo tra i ricavi e i costi di gestione. Tuttavia tale obiettivo è fortemente condizionato da due fattori: il tempo e il rischio. Tempo (time-preference): l’imprenditore tende a massimizzare non il risultato di una certa operazione o delle operazioni condotte in un limitato periodo di tempo (ad es. l’esercizio annuale) ma quello della gestione nel lungo periodo, considerando l’intera vita dell’impresa. L’obbiettivo di massimizzazione del profitto può quindi anche essere sacrificato nel breve periodo ad altri scopi, con l’intento però di pervenirvi più agevolmente nel lungo (sotto questo profilo si può comprendere una iniziale politica di vendita a prezzo di costo intesa a far conquistare un’ampia porzione di mercato). Rischio (uncertainly conditions): l’imprenditore tende a condizionare le sue aspirazioni reddituali ad un determinato grado di rischiosità globale della gestione (sotto questo profilo l’espansioni in altri settori produttivi o in mercati esteri potrebbe rispondere non tanto al fine di massimizzare il profitto quanto piuttosto a quello di diversificare e compensare merceologicamente e geograficamente i rischi di gestione).
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La teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto 1. Conflitti d’interesse (profitto condizionato): Ogni impresa rappresenta un’organizzazione cooperativa, la cui vita è contrassegnata, però, da situazioni potenziali di conflitto di interessi. Le occasioni di contrapposizione possono crearsi nei confronti di forze esterne o tra gruppi interni, infatti l’impresa è a contatto con diversi gruppi sociali: - ESTERNI: consumatori, concorrenti, fornitori, finanziatori, distributori commerciali, organi della pubblica amministrazione, - INTERNI: conferenti il capitale di proprietà dell’impresa, dirigenti, forza lavoro addetta. L’imprenditore nel tentativo di massimizzare il risultato economico della gestione incontra l’opposizione proprio di questi gruppi: - per aumentare i ricavi dovrebbe aumentare il prezzo e/o la quantità venduta. Ma un rialzo dei prezzi incontra l’opposizione dei consumatori, che possono ridurre la domanda o rivolgersi ad un altro fornitore (ciò chiaramente dipende dall’elasticità della domanda e dalla pressione concorrenziale). D’altro canto la manovra di allargamento della quota di mercato potrà indurre delle reazioni da parte delle aziende concorrenti, le cui contromisure potrebbero portare anche ad una riduzione dei ricavi complessivi delle nostra impresa. - Per ridurre i costi l’imprenditore potrebbe percorrere due vie: l’abbassamento del costo unitario o l’impiego di una minore quantità di risorse. Sotto il primo aspetto si tratta di ridurre le remunerazioni del lavoro, i prezzi pagati ai fornitori, gli interessi corrisposti ai finanziatori, i margini concessi ai distributori. Nessuna variazione è ovviamente possibile per le aliquote impositive fissate dalle pubbliche autorità. Relativamente alla riduzione della quantità impiegata di ciascun fattore, si potrebbero ridurre la forza lavoro (con tutte le difficoltà legali del caso), gli approvvigionamenti, i finanziamenti, ma non gli oneri sociali. E comunque questo porterebbe, quasi sicuramente, alla riduzione della quantità prodotta e venduta, e quindi ad una riduzione dei ricavi. Da ciò appare chiaro che le possibilità di manovra dell’imprenditore sono molto limitate. Il reddito sarà quindi un risultato che deriva da accordi di cooperazione o dalla composizione di conflitti interni ed esterni, la sua misura non è mai liberamente determinabile dall’imprenditore. Il fine del massimo profitto diviene così il fine del massimo profitto condizionato. 2. Limiti di conoscenza (profitto soddisfacente): Un altro elemento che limita le possibilità di massimizzazione del profitto da parte dell’imprenditore è l’impossibilità di avere una piena conoscenza del mondo economico, dovuti all’evoluzione dell’ambiente e del mercato. Secondo Simon allora l’imprenditore tenderebbe ad un profitto soddisfacente più che massimo. Un’eventuale massimizzazione del profitto incontrerebbe infatti dei limiti insuperabili nelle condizioni di ridotta conoscenza in cui sono costretti ad operare gli amministratori aziendali. Per questo motivo l’obiettivo delle singole scelte sarebbe quello di individuare le alternative soddisfacenti piuttosto che quelle ottimali. La teoria del successo sociale L’imprenditore non è mosso soltanto da interessi economici ma, come tutti gli individui, tende a raggiungere anche altri traguardi appartenenti alla sfera sociale. Le finalità dell’imprenditore appaiono, in ordine crescente d’importanza: - assicurare la sopravvivenza dell’impresa (mediante il perseguimento del profitto), - affermarsi nella classe sociale di appartenenza (ammirazione e rispetto nella cerchia competitiva più ristretta in cui opera) - assumere posizioni di preminenza nell’ambito dell’intera comunità Questa combinazione delle tre “P” (Profitto-Potere-Prestigio) sarebbe così rappresentativa del successo sociale ottenuto dall’imprenditore mediante il successo della sua impresa, imprese in cui l’imprenditore traspone gran parte di sé, e che in qualche modo lo rappresenta.
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Lo stimolo economico non rappresenta sempre né il solo né il più importante richiamo della funzione imprenditoriale: il fine economico si trasforma spesso in un mezzo per il raggiungimento anche di obiettivi morali e sociali. La possibilità di “scalata” dell’imprenditore si costruisce dunque su una corretta applicazione di valori nel governo dell’impresa e, cioè, combinando in modo opportuno valori economici e valori etici. Il successo aziendale, difatti, per essere costruito in modo solido e per giovare allo status sociale dell’imprenditore deve poggiare sul rispetto di equilibri economici e di valori morali. La teoria della mobilità Nel caso di un imprenditore delegato, ossia di un manager, non essendoci di fatto lo stesso grado di immedesimazione tra l’impresa e il manager, il successo potrebbe essere visto come finalità intermedia o strumentale. Non ci sarebbe, cioè, la necessaria persistenza del rapporto con l’impresa e, quindi, lo stesso grado d’integrazione tra successo aziendale e successo personale. Tuttavia il raggiungimento di risultati particolarmente brillanti in campo economico e sociale potrebbe essere il mezzo per il passaggio ad aziende di maggiore importanza. Nella teoria delle finalità imprenditoriali s’inserirebbe così l’aspirazione alla mobilità quale via per riuscire a conquistare + rapidamente livelli superiori di prestigio (questo vale soprattutto per manager operanti in imprese di + piccole dimensioni). La teoria della sopravvivenza aziendale (Drucker) Secondo gli economisti sociali, la teoria della massimizzazione del profitto non regge più a causa dell’ormai avvenuta separazione fra il livello di proprietà e di governo dell’impresa . il fatto che la gestione sia attuata da dirigenti e tecnocratici comporta un mutamento dei fini della gestione stessa. Mentre, infatti, i proprietari potevano essere interessati ad ottenere il massimo profitto dall’impresa, i dirigenti sono preoccupati in primo luogo della sopravvivenza dell’organizzazione. Secondo la teoria della sopravvivenza, il fine del gruppo imprenditoriale è soprattutto quello di assicurare la continuità dell’organismo aziendale. Ciò si traduce, da un lato, nel puntare al profitto come mezzo per irrobustire la struttura patrimoniale dell’impresa e, dall’altro, nel rifiutare attività gestionali con coefficienti di rischio che possono porre in pericolo la vita dell’organizzazione. In altri termini tale teoria assegna al profitto un ruolo strumentale nei confronti dello scopo ultimo, che è quello di non pregiudicare la continuità di funzionamento dell’impresa. La teoria dello sviluppo dimensionale (Baumol) Secondo tale teoria i manager sono interessati all’espansione dell’impresa perché quest’ultima si traduce quasi sempre in un irrobustimento dell’organizzazione (garanzia di sopravvivenza), nell’assunzione di una maggior forza nei confronti della concorrenza (garanzia di redditività aziendale) e sovente, nell’incremento delle retribuzioni ai livelli più elevati di direzione. Di conseguenza con lo sviluppo dimensionale si riescono ad ottenere simultaneamente obiettivi di stabilità, di prestigio e di miglioramento economico. Pertanto al posto della crescita del profitto si sostituisce la crescita dimensionale, ossia la crescita del fatturato, quale obiettivo primario della conduzione aziendale. Massimizzare il fatturato consente di migliorare gli sviluppi di carriera di tutti i dirigenti, facilitare i rapporti con le banche, i fornitori, il personale dell’impresa, ecc. La teoria della “creazione” e “diffusione” del valore La finalità della creazione di del valore risponde agli obiettivi di tutti i partecipanti all’impresa e non soltanto a quelli dell’imprenditore proprietario o del manager. La teoria del valore sostiene che la finalità da assegnare alla gestione è quella di far crescere il valore economico dell’impresa. Con essa la visione dei risultati aziendali è orientata al futuro, perché ciò che conta non è il profitto, ma le potenzialità di produrre risultati sempre migliori.
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Legata alla teoria del valore è sicuramente la filosofia delle qualità totale, che porta a sottoporre a stretto controllo e ad intervenire su tutti i processi attuati dall’impresa per mirare al loro miglioramento qualitativo e, quindi, per poter costruire una più favorevole immagine aziendale. Importanti diventano quindi gli investimenti in immobilizzazioni immateriali quale via obbligata per far crescere il valore economico dell’impresa. La teoria della creazione del valore azionario: La teoria della creazione del valore è ben diversa dalla teoria della creazione del valore azionario, che mira invece soprattutto a migliorare il corso delle azioni nel breve periodo, perché in tal modo l’impresa diventerebbe più appetibile, più affidabile, conferirebbe maggiore prestigio e assicurerebbe, quasi sempre, migliori retribuzioni a chi le governa. Questa teoria non è generale come quella della creazione del valore, perché può riferirsi esclusivamente alle public company quotate in borsa, e non alle molto più frequenti imprese non quotate. L’imprenditore si preoccuperà generalmente della redditività di lungo periodo e non della massimizzazione dei vantaggi per gli azionisti.
CAPITOLO 4: “Il ruolo degli stakeholder nel sistema aziendale” 1. LA VISIONE SOCIALE DELL’IMPRESA Un’impresa per le funzioni che è chiamata a svolgere, per le risorse che attinge dall’ambiente, per l’impatto che può esercitare sul clima sociale della comunità e, più in generale, sulla qualità della vita, non può essere più vista come un’iniziativa imprenditoriale rivolta soltanto alle finalità economiche dell’imprenditore. Essa deve essere considerata come un sistema economico e sociale, a cui prende parte una pluralità di attori, che deve essere guidato in funzione di un giusto equilibrio tra obiettivi economici e responsabilità sociali. La rilevanza sociale dell’impresa cresce in rapporto alle ricadute esercitate sul contesto in cui opera (ricadute occupazionali, d’investimento, di mercato, di partecipazione alla vita della comunità, di effetti inquinanti, ecc.), mentre la rilevanza economica si lega alla ricchezza creata con la sua attività. 2. GLI INTERLOCUTORI DELL’IMPRESA L’impresa si pone dunque al centro di una serie di rapporti con differenti gruppi sociali, rispetto ai quali attiva relazioni di scambio, di informazione, di rappresentanza. Questi gruppi finiscono per divenire dei veri interlocutori dell’impresa, dei portatori di interesse (STAKEHOLDER) che influenzano e sono influenzati dall’attività dell’impresa. È possibile distinguere tra: • stakeholder primari: destinati ad esercitare una pressione più immediata sulla gestione aziendale (proprietari, dipendenti, fornitori, clienti, concorrenti, istituzioni finanziarie) • stakeholder secondari: in grado di influenzare i comportamenti di lungo termine, potendo incidere soprattutto sul clima sociale delle relazioni aziendali (comunità locale, società civile, gruppi di opinione, gruppi di consumatori, gruppi ambientalisti, sindacati, media) Nuova definizione di impresa in base alla teoria degli stakeholder: organizzazione economica, legata ad un complesso d’interlocutori interni ed esterni, che – mediante la combinazione di risorse differenziate – svolge processi di acquisizione e di produzione di beni e servizi allo scopo di creare e distribuire valore tra tutti i suoi partecipanti. 3. CLASSIFICAZIONE DEGLI STAKEHOLDER Per l’individuazione degli stakeholder e per la loro classificazione ci si serve di tre criteri: - la forza (ovvero il potere da essi detenuto in virtù del ruolo ricoperto nella società) - la legittimazione (ossia il riconoscimento della funzione di rappresentanza di particolari interessi o di soggetti economici, sociali e politici)
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l’attualità dell’interesse difeso (ovvero l’urgenza della risposta attesa da parte dell’azienda e la criticità che tale risposta assume nelle particolari contingenze) Sotto il profilo delle possibilità di minaccia o collaborazione provenienti dagli stakeholder questi possono essere classificati in quattro gruppi: 1. STAKEHOLDER AMICHEVOLI, dai quali si può ottenere un sostegno decisivo per l’attività dell’impresa, 2. STAKEHOLDER AVVERSARI, dai quali si generano difficoltà sostanziali per l’attività aziendali, 3. STAKEHOLDER NON ORIENTATI, da cui si potrà avere a seconda dei casi un sostegno o un atteggiamento negativo, 4. STAKEHOLDER MARGINALI, il cui peso nei confronti dell’impresa risulta del tutto modesto. Rapporti strategici con gli stakeholder: obiettivo dell’individuazione degli stakeholder è stabilire come gestire i relativi rapporti. 1. COINVOLGIMENTO (per gli s. amichevoli) 2. DIFESA (per gli s. avversari) 3. COLLABORAZIONE (per gli s. non orientati) 4. MONITORAGGIO (per gli s. marginali) Naturalmente gestire un’impresa secondo la visione allargata a tutti gli stakeholder è certamente compito più complesso rispetto al governo in funzione delle sole finalità imprenditoriali, ma è indubbiamente più produttivo nel lungo periodo. Nella teoria degli stakeholder il ruolo centrale rimane sempre quello dell’imprenditore: è questi infatti che deve gestire il rapporto con tutti gli interlocutori ed è sempre questi che deve creare e ricreare l’equilibrio generale che consente all’impresa di continuare a produrre e distribuire ricchezza. 5. LA TEORIA DELL’AGENZIA Nella teoria degli stakeholder un punto problematico concerne il ruolo della proprietà. Può accadere, difatti, che quest’ultima detenga nelle sue mani il governo dell’impresa oppure che si vengano a costituire due soggetti distinti: la proprietà investitrice, da un lato, e il management, dall’altro: 5. nel primo caso l’imprenditore, rappresentando l’impresa, è colui che deve curare il rapporto con gli stakeholder e quindi non figura tra questi ultimi, 6. nel secondo, invece, l’imprenditore è rappresentato dal management a cui è stata confidata l’amministrazione dell’impresa, e la proprietà risulta ricompressa tra gli stakeholder perché costituisce uno degli interlocutori primari del management stesso. Il ruolo della proprietà: La teoria dell’agenzia richiama proprio questa seconda situazione, situazione in cui il potere di amministrazione aziendale è esercitato da un agente (agent) su mandato ricevuto dalla proprietà (principal). Per effetto del mandato fiduciario, in base al quale un delegato amministra per conto del delegante, si viene a creare una relazione singolare che tende a ridurre se non annullare il rischio della mancata remunerazione della proprietà. Quest’ultima, infatti, incentiverà l’agente a massimizzare la ricompensa per la proprietà sotto forma di dividendi azionari, pena l’abbandono della società (disinvestimento) o la rimozione dell’agente dal suo incarico (risoluzione del mandato fiduciario). Una situazione del genere indurrà, quindi, l’agente ad assicurare comunque una cogrua remunerazione alla proprietà, dopo avere ugualmente soddisfatto gli altri stakeholder, distribuendo, qualora necessario, la ricchezza accumulata anziché quella creata. Ciò potrà avvenire sacrificando gli obiettivi di lungo periodo (investimenti di sviluppo) o addirittura distribuendo quote del patrimonio aziendale.
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CAPITOLO 5: “Cenni introduttivi sui profili di gestione e sui ruoli di governo dell’impresa” 1. DEFINIZIONE DI GESTIONE: 7. governare l’impresa, cioè amministrare i vari fattori di produzione impiegati per il suo funzionamento e, soprattutto, assicurarle lo sviluppo mediante la creazione e il mantenimento di equilibri economici, patrimoniali e finanziari. 8. Il termine gestione, però si presta ad essere inteso anche in un altro senso ovvero quale complesso di attività svolte dall’impresa per raggiungere le finalità dei soggetti coinvolti appunto nella sua operatività. Questa è una definizione + oggettiva, in quanto riguarda, più che le azioni di governo del sistema attuate dai soggetti di comando, i contenuti delle funzioni poste in essere (produzione, vendita, finanza, ecc). 2. I PROFILI DELLA GESTIONE AZIENDALE Analizzando l’attività di gestione in funzione del ciclo completo di atti da porre in essere, si può, dunque, pervenire alla distinzione tra gestione strategica e operativa: GESTIONE STRATEGICA La strategia definisce i rapporti con l’ambiente, cioè con il contesto generale entro cui opera l’impresa che comprende il sistema politico-istituzionale, economico, culturale e sociodemografico. La strategia risponde all’obiettivo + specifico di “scegliere” l’ambiente transazionale e competitivo di riferimento dell’azienda, in tal senso la strategia definisce con quale o con quali contesti specifici l’azienda entrerà in contatto. La gestione strategica si riferirà allora agli atti di decisione attinenti fondamentalmente allo sviluppo aziendale. In ogni impresa è possibile delineare una gerarchia di scelte strategiche: 9. Strategie complessive: scelta delle aree d’affari. 10. Strategie competitive: scelta delle modalità di competizione in ciascuna area d’affari. 11. Strategie funzionali: scelte relative alla produzione alla produzione, al marketing, alla finanza, al personale, alla ricerca e sviluppo. GESTIONE OPERATIVA L’attività dell’impresa si suddivide, a livello operativo, per ree o funzioni aziendali secondo il principio della specializzazione operativa. La gestione, dunque si articola per gruppi di responsabilità e di compiti, che richiedono l’impiego di risorse specifiche di diversa professionalità. Per gestione operativa allora intendiamo proprio gli atti di decisione, controllo ed esecuzione relativi all’attuazione dei processi operativi. È quindi possibile dividere la gestione operativa in: 12. Ciclo di produzione 13. Ciclo di vendita 14. Ciclo finanziario 15. Ciclo logistico 16. Ciclo di ricerca e sviluppo 3. I RUOLI DI GOVERNO DELL’IMPRESA IMPRENDITORIALITA’: attitudine ad assumere decisioni rischiose finalizzate all’innovazione dei comportamenti aziendali. MANAGERIALITA’: capacità di sviluppare le decisioni prese dall’imprenditore e di attuarle in modo razionale. La dottrina anglosassone distingue la figura imprenditoriale da quella amministrativa attribuendo alla prima il fine di creare valore e alla seconda quello di impedire le perdite. In altri termini, l’imprenditore è colui che programma le operazioni intese ad accrescere il valore dell’impresa, mentre l’amministratore è colui che, nel raggiungimento delle finalità imprenditoriali, deve razionalizzare l’uso delle risorse ed evitare le inefficienze. 14
Efficacia strategica ed efficienza operativa: La complementarità di questi ruoli, che in molte imprese, possono combinarsi nello stesso soggetto, appare dunque molto chiara, perché il successo di un’impresa è sempre il risultato della combinazione di efficacia strategica (bontà delle decisioni) ed efficienza operativa (rendimento dell’uso delle risorse). L’efficacia è il valore più proprio dell’imprenditorialità, cioè dell’intuizione decisionale di chi governa a livello più elevato il sistema aziendale, l’efficienza è l’attributo perseguito in fase di attuazione dei processi operativi ed è, quindi, più proprio della managerialità, intesa quale attitudine a realizzare il massimo risultato nell’attuazione delle scelte aziendali. 5. I SOGGETTI DELIBERANTI ALL’INTERNO DELLA STUTTURA AZIENDALE La struttura organizzativa di qualsiasi tipo di azienda è caratterizzata dal fatto di essere costituita da un gruppo relativamente ristretto di organi, cui è istituzionalmente demandato il potere di deliberare circa gli obiettivi generali e le politiche fondamentali della gestione, e da una schiera molto più folta di altri organi, cui tocca invece il compito di porre in attuazione e di controllare il raggiungimento di quegli obiettivi e politiche. Questi organi generalmente si distinguono in tre gruppi: 17. Organi di proprietà 18. Organi di amministrazione 19. Organi di direzione Non sempre però i protagonisti dei vari momenti della gestione sono gli organi ufficialmente addetti. Infatti per operare non è sufficiente l’AUTORITA’ FORMALE, ossia la carica riconosciuta ricoperta nell’organizzazione, ad essa deve accompagnarsi l’AUTORITA’ SOSTANZIALE (l’autorevolezza) caratterizzata da tre elementi: 20. abilità professionale, 21. disponibilità delle informazioni 22. capacità di controllo delle decisioni assunte.
CAPITOLO 6: “L’orientamento strategico della gestione” 1. LA STRATEGIA E LA POLITICA DI GESTIONE Nei confronti dell’evoluzione dell’ambiente esterno, l’imprenditore può adottare tre differenti tipi di atteggiamenti: 1. un atteggiamento di attesa, che consiste nell’aspettare il verificarsi di fenomeni evolutivi nel mercato o nel + vasto contesto (macro-ambiente) in cui questo è compreso, per promuovere – soltanto dopo che essi si sono chiaramente affermati – gli opportuni adattamenti della gestione. Questo atteggiamento configura uno schema di comportamento quasi esclusivamente ripetitivo, in cui le azioni di adattamento sono una conseguenza delle variazioni ambientali. 2. un atteggiamento anticipatorio, che si traduce nell’attuazione di uno sforzo costante di previsione dei mutamenti ambientali, allo scopo di poter realizzare, in modo anticipato e tempestivo, le necessarie modifiche nei comportamenti di gestione. Questo atteggiamento configura uno schema difensivo, in cui le decisioni di mutamento rappresentano una risposta anticipata alle presumibili modificazioni del contesto esterno. 3. un atteggiamento attivo, che si concreta nella promozione di azioni tendenti ad influenzare l’ambiente (macro e micro-ambiente) nel senso più favorevole alle prospettive di sviluppo aziendale. Questo atteggiamento si caratterizza come un modello di sviluppo fondato sull’innovazione quale sforzo autonomo, promosso dall’impresa in vista del conseguimento di obiettivi strategici di mutamento dei rapporti con l’ambiente. Detto ciò è evidente che l’elemento, che più di ogni altro, denota il grado di avanzamento del processo di gestione aziendale è rappresentato dalla strategia. 15
STRATEGIA: 23. un disegno elaborato dall’imprenditore, che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete (obiettivi), 24. è il mezzo per conseguire traguardi di tempo non breve, definiti in funzione dell’evoluzione del rapporto tra l’impresa e l’ambiente nel quale questa opera. Il concetto di strategia si caratterizza per tre elementi fondamentali: 1. la formulazione a livello alto-discrezionale, 2. la proiezione a lunga scadenza 3. la priorità dei traguardi da raggiungere. GERARCHIA DELLE STRATEGIE: Le strategie aziendali si ordinano secondo una precisa gerarchia, che vede: • al vertice le strategie complessive (scegliere i campi o le aree di affari in cui operare secondo una strategia complessiva, che può essere di sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni) • al centro le strategie competitive (stabilire i comportamenti da assumere nei confronti della concorrenza in ciascuna delle aree di affari) • alla base le strategie funzionali (strategie di produzione, di vendita, di finanza, ecc., che debbono essere strumentali rispetto alle strategie competitive prescelte e che riguardano le modalità di attuazione delle funzioni di gestione). Le strategie complessive e competitive sono strettamente legate: l’allocazione di risorse tra i vari business (strategie complessive) sarà infatti fortemente influenzata dalle possibilità di competere con successo (strategia competitive) nei business prescelti. MODELLI NELL’ANALISI STRATEGICA: 25. Razionale-sinottico (strategia come processo logico, ordinato, razionale, di formulazione e successiva implementazione) 26. Processuale (strategia come processo di apprendimento con il fare, in cui si fondono pensiero e azione) 27. Imprenditoriale (strategia nella mente del leader, visione sul futuro dell’organizzazione, basata su intuizioni, abilità ed esperienza). 2. DIFFERENZE TRA IL CONCETTO DI STRATEGIA E QUELLO DI TATTICA Decisioni strategiche: 28. disegno generale globale che individua le direttrici da seguire per raggiungere determinate mete, 29. decisioni che si riflettano direttamente e decisamente sugli obiettivi prioritari dell’azienda, 30. difficilmente modificabili, una volta poste in attuazione, senza contraccolpi significativi sulla gestione e sull’immagine aziendale. Tattiche: 31. scelte funzionali in rapporto al disegno strategico 32. si riferiscono ad obiettivi generalmente inferiori, e comunque di tempo breve, che appaiono modificabili senza ripercussioni particolarmente sfavorevoli per l’azienda, 33. le scelte tattiche sono la traduzione sul piano operativo della strategia. 3. STRATEGIE COMPLESSIVE: GLI OBIETTIVI STRATEGICI DI GESTIONE I comportamenti imprenditoriali di tempo lungo dovranno essere definiti secondo un percorso che prevede quattro fasi rappresentati dalla: 34. formulazione delle previsioni, - individuazione degli obiettivi, - definizione della strategia, - adattamento della struttura organizzativa. Gli obiettivi strategici di gestione sono raggruppabili nei seguenti sei: 16
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sviluppo dimensionale (crescita del volume d’affari) riequilibrio gestionale (risposta alla crisi) riduzione del rischio (continuità aziendale) mantenimento delle posizioni (difesa del mercato) disinvestimento parziale (ridimensionamento) uscita dal mercato (cessione o liquidazione).
4. LO SVILUPPO DIMENSIONALE Classificazione delle strategie di sviluppo dimensionale: 1. sviluppo monosettoriale: integrazione orizzontale o verticale. 2. sviluppo polisettoriale: diversificazione laterale o conglomerale. 3. sviluppo internazionale: sviluppo internazionale del mercato o sviluppo multinazionale della gestione. INTEGRAZIONE ORIZZONTALE: con l’integrazione orizzontale l’impresa punta a conseguire una maggiore forza nel settore in cui opera mediante la crescita della propria capacità produttiva e/o mediante l’acquisizione di imprese concorrenti. INTEGRAZIONE VERTICALE: l’integrazione verticale, che si concretizza in un’espansione a monte e a valle rispetto all’ambito di attività occupato, ha come obiettivo principale il controllo diretto di stadi recedenti delle lavorazioni svolte (ovvero l’internalizzazione di produzioni prima acquistate all’esterno) o di stadi successivi con l’inserimento diretto in lavorazioni a valle di quelle poste in essere oppure con l’ingresso nel circuito distributivo. L’integrazione verticale comportando un aumento del valore aggiunto (che è dato dalla differenza tra il valore dei prodotti realizzati e quello delle materie prime, ausiliarie e dei servizi acquistati all’esterno), ha come conseguenza una riduzione dell’esposizione al rischio globale di gestione e, a seconda dei casi, potrebbe condurre ad una riduzione dei rischi di approvvigionamento o di collocamento dei prodotti finiti. Non è detto, invece, che essa porti sempre ad un incremento dei profitti, che dipenderà dalla capacità dell’impresa, che si integra verticalmente, di svolgere in maniera + economica, al suo interno, le attività precedentemente acquistate all’esterno. DIVERSIFICAZIONE LATERALE: si concreta nell’espansione verso nuove aree di affari rispetto alle quali sussistono, però, dei collegamenti tecnologici o di marketing (es. un’impresa produttrice di pasta alimentare che si diversifica inserendosi nella produzione di biscotti) DIVERSIFICAZIONE CONGLOMERALE: si realizza allorché tra attività vecchie e nuove non intercorre nessun collegamento né di tecnologia né di mercato (es. un’impresa che produce abbigliamento che si inserisce nel business dei trasporti) SVILUPPO INTERNAZIONALE: Lo sviluppo internazionale può concretarsi: • nell’espansione all’estero della propria sfera di attività (ampliamento internazionale del mercato di sbocco), • oppure nella multinazionalizzazione ossia nell’allargamento dell’intera gestione aziendale sul piano mondiale (vedi i casi IBM, Coca Cola, ecc). Lo sviluppo internazionale può realizzarsi in diversi modi: - esportazione (vendita sistematica dei prodotti all’estero) - produzione indiretta (concessione di licenze di fabbricazione a produttori esteri) - vendita diretta (creazione di reti di vendita all’estero) - produzione e vendita diretta (allestimento di impianti di produzione e distribuzione all’estero) - costituzione di un’impresa all’estero (fondazione di una società all’estero) - organizzazione multinazionale (coordinamento della gestione sul piano multinazionale) Effetti, limiti e cause del processo di sviluppo dimensionale dell’impresa EFFETTI: 17
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Vantaggi: aumento dei ricavi (maggiori volumi, prezzi più favorevoli) e riduzione dei costi (economie di scala, economie di apprendimento) - Svantaggi: diseconomie di scala, rigidità, perdita di controllo, visibilità di mercato. LIMITI: - interni: risorse manageriali, struttura organizzativa, capacità finanziaria, - esterni: sviluppo della domanda, pressione della concorrenza. CAUSE: - interne: risorse aziendali parzialmente sfruttate, - esterne: occasioni di business. Modalità di realizzazione della strategia di sviluppo dimensionale - Sviluppo interno: crescita organizzativa. - Acquisizioni aziendali: rilevamenti (takeover) e fusioni. - Accordi tra imprese: joint venture e alleanze strategiche. 5. CLASSIFICAZIONE DELLE STRATEGIE COMPETITIVE LEADERSHIP DI COSTO: strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un vantaggio competitivo attraverso la riduzione dei costi rispetto ai concorrenti (si pensi alle compagnie aeree low-cost). DIFFERENZIAZIONE: strategia competitiva attraverso la quale le imprese tentano di ottenere un vantaggio competitivo incrementando il valore percepito dei prodotti o dei servizi rispetto a quelli di altre aziende (si pensi all’Alitalia). FOCALIZZAZIONE: strategia competitiva attraverso la quale le imprese si posizionano in nicchie di mercato, meno attrattive per altri concorrenti, in cui riescono ad ottenere vantaggi competitivi (si pensi ad una piccola compagnia aerea delle Seychelles). 6. PROGRAMMAZIONE ED OCCASIONALITA’ DELLA STRATEGIA Mintzberg ha osservato che la scelta di una strategia è sovente il risultato di un evento occasionale più che di un processo esplicito di pianificazione. Secondo M., nessuna strategia sarebbe il frutto del solo caso ma nessuna strategia è anche il frutto di sola programmazione, per cui sussisterebbe quasi sempre una combinazione di strategie spontanee e programmate. L’orientamento strategico di fondo: Tuttavia le singole scelte appaiono sempre legate da un orientamento comune incentrato su valori di fondo condivisi dal vertice aziendale, per cui sembra possibile sostenere che in ogni impresa si fonda un orientamento strategico di fondo, quale elemento decisivo di indirizzo dei comportamenti imprenditoriali. Tale orientamento è rappresentato dal complesso dei valori posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondo particolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali da soddisfare, con i principi etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione. L’orientamento strategico, insomma, si lega alla “vision” dell’attività aziendale e all’immagine che s’intende proiettare all’esterno.
CAPITOLO 7: “Il processo di governo dell’impresa” 1. IL PROCESSO DI DIREZIONE AZIENDALE Ogni impresa è caratterizzata da un vero e proprio “CICLO DI DIREZIONE” composto da 4 fasi: - PROGRAMMAZIONE (atti di decisione) - ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione) - CONDUZIONE (atti di guida) - CONTROLLO (atti di valutazione)
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Ogni attività va infatti programmata, stabilendo in anticipo gli obiettivi da raggiungere, le decisioni e le modalità di svolgimento da rispettare e le risorse da impiegare; organizzata individuando chi e con quali responsabilità dovrà curarne la realizzazione; guidata fornendo le direttive e motivando gli organi operativi, controllata valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati. Continuità del ciclo: Il controllo conclude il processo e, allo stesso tempo, avvia un nuovo ciclo di direzione perché i dati, con esso rilevati, occorrono a far assumere nuove decisioni nell’ambito della funzione di programmazione. Ciclo informativo: Ogni ciclo si svolge, nei suoi vari momenti, mediante le informazioni che fluiscono all’interno dell’impresa e che debbono essere integrate con quelle provenienti dall’ambiente esterno. Sotto questo profilo, si ha cioè un vero e proprio ciclo informativo, perché il controllo produce informazioni, la programmazione richiede l’integrazione dei dati così ottenuti con quelli relativi al contesto esterno, la conduzione comporta il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e, infine, chi esegue deve trasmettere i risultati della propria attività agli organi di controllo. 2. LA PROGRAMMAZIONE Il termine programma deriva dalla lingua greca e significa, in senso letterale, “scrivere prima”. La traduzione rende bene il contenuto della programmazione, che deve essere concepita quale processo di predeterminazione degli obiettivi, delle politiche e delle attività da compiere entro un determinato periodo di tempo. Nell’azienda programmare significa dunque assumere in anticipo il complesso di decisioni attinenti alla gestione futura. Gli elementi di un piano di gestione: un piano risulta costituito da quattro elementi: - obiettivi: traguardi cui dovrà tendere l’organizzazione, - politiche: linee generali di azione - attività: flussi di operazioni da attuare durante la gestione - risorse: vincoli-opportunità da rispettare nello svolgimento delle operazioni. Vincoli per lo sviluppo dell’impresa: al momento di stabilire la programmazione dell’impresa il management non può non tener conto i alcuni vincoli che ineriscono alla struttura interna dell’organizzazione e all’ambiente socio economico: VINCOLI INTERNI: - Potenzialità produttiva - Potenzialità organizzativa - Potenzialità finanziaria - Potenzialità economico-strutturale VINCOLI ESTERNI: - Crescita della domanda - Pressione della concorrenza - Progresso tecnologico - Regolamentazione pubblica I requisiti di una buona programmazione aziendale: • FORMALIZZAZIONE: è importante sottolineare il carattere formale assunto dal processo di programmazione, che si sostanzia nello svolgimento di una procedura codificata che porta alla materiale redazione di un piano (o meglio di un sistema di piani d’azione), in cui sono specificati gli obiettivi da perseguire, i mezzi da impiegare e le operazioni da compiere entro certi periodi di tempo. I piani vengono resi noti ed accettati da parte di tutti i responsabili delle attività aziendali. • INTEGRAZIONE: il processo di programmazione, in senso pieno, deve consentire di pervenire alla costruzione di un sistema di piani che abbracci integralmente le varie attività di gestione. La programmazione può infatti attuarsi per singoli settori oppure in modo integrale per tutta la gestione aziendale. Nel primo caso si hanno solo dei piani settoriali, che regolano la realizzazione di particolari attività (piani di vendita, piani di produzione), nel secondo invece la 19
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costruzione di questi piani di settore è integrata e coordinata mediante la definizione di un programma generale, che disciplina simultaneamente gli aspetti commerciali, tecnici, finanziari e organizzativi di tutta l’attività aziendale. È evidente che la programmazione consegue la massima efficacia quando più si proceda all’integrazione delle funzioni. PLURIENNALITA’: la programmazione deve essere lungimirante, perché solo nel lungo termine è possibile modificare il sistema di vincoli entro cui l’impresa opera. La programmazione nel breve termine può solo adattare l’attività corrente ai vincoli interni ed esterni alla gestione aziendale. Questo tipo di programmazione viene perciò detto di adattamento perché, come abbiamo detto, la modificazione di certi vincoli (impianti, organizzazione, ecc) comporta tempi non brevi e fa si che il patrimonio di risorse dell’impresa appaia come vincolo di partenza per la realizzazione delle operazioni di gestione. Con una programmazione di lungo termine invece l’impresa tenta di massimizzare i risultati di gestione sapendo di poter, nei limiti del possibile, modificare alcuni vincoli. QUANTIFICAZIONE: per quanto concerne la valutazione e l’impiego delle risorse, acquista una segnata importanza un altro documento che scaturisce dal processo di programmazione: il budget economico o bilancio preventivo. Questo è un documento contabile che traduce, in termini di costi e ricavi, le scelte e le operazioni stabilite nel piano. Il budget è definito come un conto profitti e perdite anticipato perché tende a predeterminare il risultato della futura gestione, la sua utilità è rilevante sotto il duplice profilo decisionale e di controllo, con esso, infatti, si riescono a quantificare economicamente le decisioni programmate e a valutare, quindi, l’opportunità di attuarle o modificarle prima dell’approvazione, inoltre l’articolazione del budget economico per singole unità della struttura organizzativa (direzioni, reparti, uffici, filiali, ecc.) consente di esercitare un valido controllo sugli obiettivi via via raggiunti. Al budget economico si collega un budget finanziario (che considera gli usi e le fonti di capitale, in modo da predeterminare il saldo finanziario dell’esercizio) e un budget di cassa (per governare il flusso monetario delle entrate e delle uscite).
3.1 L’ORGANIZZAZIONE Lo scopo della funzione organizzativa è l’ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e specializzazione delle attività e l’opportuna loro coordinazione in un sistema integrato di obiettivi, poteri e responsabilità. In altri termini il suo contributo si estrinseca nel conseguimento di una maggiore produttività del lavoro , il che significa far raggiungere un miglior risultato a parità di sforo sostenuto. Con ciò si richiama l’effetto sinergico del processo organizzativo, che è rivolto a stabilire una situazione di collaborazione fra le varie parti in cui si articola la struttura aziendale. A causa di esso, il risultato dell’attività di un gruppo di persone risulta superiore alla somma di risultati ottenibili da ciascuno dei membri del gruppo stesso operanti isolatamente. Aspetto strutturale: Ordinamento di compiti e responsabilità. Nella realtà ci si può imbattere in due tipi di struttura de tutto opposte: • STRUTTURA SPONTANEA: quella solitamente delle aziende più piccole in cui, a causa della semplicità dei processi di gestione e del ridotto organico di personale, in questo caso non esiste una ripartizione formale di compiti e responsabilità né una definizione dei circuiti di comunicazione. Tale struttura è fondata sui rapporti interpersonali creatisi all’interno dell’impresa. Si vengono così a intessere relazioni informali che si traducono nella spontanea accettazione di determinati ruoli all’interno dell’organizzazione. • STRUTTURA DI PIANO: quella, più comune al di là di una certa dimensione dell’impresa, definita formalmente dal management aziendale al fine di preservare il coordinamento generale dell’organizzazione. In questo caso sia la ripartizione dei compiti e delle responsabilità sia la definizione di un circuito di comunicazione trovano un ordinamento ufficiale e durevole in un apposito piano organizzativo.
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Progettazione dell’organizzazione: la programmazione comporta l’ordinamento di tre sistemi endo-aziendali, ciascuno dei quali riguarda un aspetto dell’organizzazione: - SISTEMA DI POTERI-RESPONSABILITA’: concerne la ripartizione dei poteri e delle responsabilità decisionali inerenti alla gestione. - SISTEMA DI RELAZIONI: complesso di collegamenti tale da porre la struttura in grado di funzionare in modo coordinato. - SISTEMA DI COMUNICAZIONI: l’esistenza di una efficiente rete di comunicazioni costituisce la conditio sine qua non per ottenere la coordinazione delle funzioni d’impresa. Obiettivo è una struttura CODIFICATA: progettare la struttura organizzativa significa, quindi, pervenire in modo formale all’ordinamento della gamma di rapporti di autorità, di cooperazione e di competenza intorno ai quali si sviluppa la vita dell’impresa, risolvendo congiuntamente problemi di suddivisione di compiti e responsabilità e di creazione della rete di relazioni per il passaggio delle informazioni tra i molteplici organi aziendali. 3.2 I MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA I modelli principali di struttura organizzativa sono la: • STRUTTURA SEMPLICE: è un modello poco formalizzato, che si basa sul rapporto interpersonale e che è adatto soltanto ad imprese di piccolissime dimensioni. È il caso tipico di complessi composti da poche unità di personale e governai, mediante l’assidua presenza, dall’imprenditore proprietario. • STRUTTURA FUNZIONALE: si costituisce dividendo la gestione in funzioni ovvero gruppi di compiti che, data la loro omogeneità interna e la differenziazione da altri gruppi di compiti, richiedono il presidio di competenze specialistiche. L’organizzazione si articolerà, dunque, in tante funzioni per quante sono le aree di responsabilità da affidare a manager dotati di competenze specifiche. • STRUTTURA DIVISIONALE: tende a separare i diversi centri di profitto, operando una distinzione soprattutto per famiglie di prodotto o per aree geografiche, in un modello costituito sulla specializzazione delle funzioni che richiedono competenze ad hoc e sulla centralizzazione di funzioni che possono essere più efficacemente gestite a livello della Direzione generale (come ad esempio il personale e la finanza). La struttura divisionale ha lo scopo di stimolare la competitività tra le varie unità divisionali e di accrescere il livello di specializzazione sul piano operativo. • STRUTTURA A MATRICE (O A PROGETTO): tende a favorire l’innovatività mediante lo sfruttamento di un doppio criterio di specializzazione (per divisione e per progetto) di tipo permanente (struttura a matrice) o temporaneo (struttura a progetto). Questo modello presenta, ovviamente, dei complessi problemi di coordinamento perché sono costruiti sulla base di un doppio rapporto di responsabilità e dipendenza gerarchica e si giustificano quindi soltanto in imprese caratterizzate da un tasso particolarmente elevato di innovatività nei prodotti e nei processi operativi. 4. LA CONDUZIONE Lo scopo: La funzione di conduzione del fattore umano ha per obiettivo l’ottenimento del miglior rendimento dell’organizzazione e riguarda i problemi d’impiego e di guida delle risorse umane presenti in azienda. Dirigere, nel suo significato più tradizionale, significa “far sì che altri realizzino certe azioni” e l’abilità direttiva si misura, sotto tale profilo, non solo in funzione dei risultati operativi conseguiti, ma anche in rapporto al clima delle relazioni di lavoro creato nell’azienda. È comprensibile infatti che, nel rapporto di scambio tra il lavoratore e l’impresa, si creino interessi diversi e logicamente in conflitto: sotto il profilo esclusivamente economico, l’imprenditore richiede il massimo rendimento rispetto ai costi (salari e stipendi) che sostiene, e il lavoratore desidera il massimo risultato (reddito da lavoro) rispetto alla quantità ed alle condizioni delle prestazioni che deve rendere. Questi conflitti si possono presentare in due momenti: quello 21
contrattuale, in cui le parti devono disciplinare il loro rapporto sul piano normativo, e quello successivo di carattere operativo, in cui il rapporto deve essere gestito. DIREZIONE AUTOCRATICA E PARTECIPATIVA: Una differente visione del fattore umano ha fatto sì che cambiasse lo stile della conduzione. Si è passati, infatti, da una direzione tradizionale di tipo autocratico, fondata sul principio dell’autorità, ad una direzione partecipativa, basata sul consenso: la prima attuata prevalentemente mediante la gerarchia del comando, la seconda mediante la creazione della motivazione. In altri termini, lo stile partecipativo si basa sul controllo legato alla motivazione e, quindi, sull’autocontrollo, quello autoritario, invece, si impernia sul controllo esterno o supervisorio. Mc Gregor, noto studioso di organizzazione aziendale, pose in luce che al fondo di questi due stili di direzione vi sono differenti premesse circa la natura ed il comportamento del fattore umano: TEORIA X: - l’uomo in generale detesta il lavoro, - gli unici mezzi per ottenere che egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni - l’obiettivo che si pone è quello della sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi responsabilità preferendo essere diretto piuttosto che assumere posizioni di leadreship. Da queste premesse non può che derivare una conduzione di tipo autocratico. TEORIA Y: - il lavoro è accettato dall’uomo come fatto naturale, quanto lo svago o il riposo, - l’uomo può esercitare l’autodisciplina e, quindi, per lavorare non deve essere né controllato né minacciato di sanzioni, - l’uomo è disposto ad accettare responsabilità per salire nella scala dei bisogni, - la capacità innovativa, l’immaginazione e la fantasia creativa sono ampiamente diffuse tra i lavoratori e possono essere utilmente sfruttate per risolvere i problemi organizzativi, - le potenzialità medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle attuali condizioni aziendali. Da queste premesse si evince che l’uomo è visto non solo come essere da motivare, ma anche come individualità da valorizzare e coinvolgere nel processo decisionale aziendale. Non può che derivarne una conduzione di tipo partecipativa. Teorie organizzative: storicamente è possibile individuare tre fasi di sviluppo della disciplina della conduzione aziendale, fasi caratterizzate soprattutto da una evoluzione del concetto di “uomo”: • ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO: partita da una visione meccanicistica del ruolo dell’uomo nell’organizzazione, che è stato visto più come strumento o meccanismo da far funzionare all’interno della machina aziendale, che come individuo da motivare o far partecipare alle scelte aziendali. • SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE: L’uomo non è più visto come una macchina da lavoro ma come un individuo da motivare. • SCUOLA SISTEMICA: in ultimo si comprende che per ottenere il più elevato rendimento possibile dal fattore umano è necessario risolvere il problema dell’integrazione tra gli obiettivi individuali e quelli dell’organizzazione. La motivazione: Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi del lavoratore divengono anche obiettivi del lavoratore che si sente integrato nell’organizzazione. Allorquando si realizzerà questo processo di fusione non si avrà più un problema di conduzione degli uomini, i quali saranno naturalmente motivati a fornire il loro migliore contributo all’azienda. Il problema motivazionale può essere scomposto in due parti: - motivazione a partecipare che induce l’individuo ad accettare l’inserimento nell’organizzazione - motivazione a produrre che spinge ad assicurare la produttività richiesta dall’organizzazione stessa. Oggi l’incentivazione più motivante, soprattutto ai livelli elevati dell’organizzazione, è quella che prevede una qualche forma di compartecipazione ai risultati aziendali. Il principio di una ricompensa mista formata in parte da una retribuzione fissa e in un’altra parte da un corrispettivo 22
legato all’esito della gestione contribuisce a far sviluppare lo “spirito di gruppo” e ad innalzare la produttività media. LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW: Secondo Maslow l’individuo tenderebbe alla soddisfazione di una serie di bisogni, che si ordinano lungo una scala crescente di importanza. I tipi di bisogni individuati e posizionati sui vari gradini della scala maslowiana sono: 1. bisogni primari: bisogni di sopravvivenza rappresentati dalle necessità fondamentali da soddisfare (nutrizione, abbigliamento, abitazione, ecc.) 2. bisogni di sicurezza: costituiti dalle esigenze di protezione della propria persona, del patrimonio, della propria posizione lavorativa, 3. bisogni di socialità, rappresentati dalla necessità di sentirsi parte di un gruppo, legati cioè ad altri individui da interessi, sentimenti, credenze comuni, 4. bisogni d’affermazione, costituiti dall’aspirazione a riscuotere la stima di altri a collocarsi in posizioni di preminenza nella classe sociale di appartenenza, 5. bisogni di auto-realizzazione, rappresentati dalla convinzione di avere realizzato a pieno le proprie capacità professionali e morali, ossia di aver raggiunto il migliore risultato possibile sulla base dei requisiti personali posseduti. La scala Maslow fornisce, così, uno schema prezioso di riferimento per orientare le soluzioni del problema motivazionale. Non sempre, infatti, si può indurre a lavorare pagando di più o stabilendo dei premi di produttività perché la retribuzione rappresenta uno degli elementi del rapporto di lavoro e, anche se importante, non in tutti i casi è sufficiente a far migliorare il rendito dei dipendenti e a rendere più agevole la funzione di conduzione del personale. LA TEORIA DI HERZBERG: Al contrario di Maslow, Herzberg ha distinto i bisogni dei lavoratori in due sole grandi categorie: - bisogni soddisfattivi, cioè quelli che una volta appagati producono gratificazione e quindi stimolano all’azione, - bisogni insoddisfattivi, cioè quelli che se non soddisfatti generano frustrazione e determinano l’inazione. Tra i primi Herzberg ha incluso tutti i fattori “motivazionali”, quali il successo e il suo riconoscimento, l’interesse verso il lavoro svolto e le responsabilità assunte, le occasioni di crescita professionale presenti nei compiti assegnati, la possibilità di promozione e di avanzamento; tra i secondi ha compreso i cosiddetti fattori “igienici” legati alla politica dell’azienda e alla sua organizzazione, alla supervisione, alle relazioni interpersonali, alle condizioni di lavoro, alla retribuzione, allo status e alla sicurezza. Tecniche di incentivazione del personale: L’incentivazione può assumere diverse forme e produrre diversi effetti in funzione dell’orientamento all’individuo o al gruppo e della proiezione nel breve o lungo periodo. In base a questi due fattori si può costruire una matrice:
Performance individuale Performance di gruppo
Breve periodo
Lungo periodo
AUMENTI SALARIALI
PIANO DI INCENTIVI
GRATIFICHE
STOCK OPTION
La stock option costituisce un accordo finanziario in base al quale ai dirigenti viene offerto il diritto di acquistare delle azioni delle società in cui lavorano a una data futura e ad un prezzo concordato nel momento in cui viene fornita l’opzione, di solito il prezzo di mercato corrente o una cifra leggermente inferiore.
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Questa forma di retribuzione risponde al principio di “imprenditorializzazione diffusa del rischio”, si tende cioè a sviluppare una imprenditorialità collettiva, che consente all’impresa di rinnovarsi continuamente attraverso le innovazioni, le decisioni e la capacità di adattamento di tutti i membri dell’organizzazione che operano in collaborazione. 5. IL CONTROLLO Il controllo è necessario per assicurare l’ordinato svolgimento dell’attività aziendale, rappresentando una funzione che, quantunque si concentri maggiormente nell’ambito della struttura direzionale, si diffonde a qualsiasi livello della struttura organizzativa. Al vertice amministrativo riguarderà, infatti, la gestione nel suo complesso, al livello della direzione operativa concernerà singoli settori, a quello supervisorio interesserà le prestazioni di gruppi di lavoro elementari o di singoli operatori. Strumento di indirizzo: nel tempo il controllo si è trasformato da strumento di “costrizione” in strumento di “indirizzo” dell’attività gestionale. Anziché essere visto come elemento necessario a disciplinare e vincolare l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione, è inteso come mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura. In altri termini ad una concezione tradizionale, secondo cui la sua attuazione doveva servire a valutare l’efficienza, l’onestà e la diligenza dei dipendenti, si è sostituita una visione avanzata in base alla quale la funzione di controllo è intesa in senso attivo, cioè come il mezzo per individuare le eventuali insufficiente dell’azione, allo scopo di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e favorire lo spirito di iniziativa. I 4 momenti del controllo: - in via antecedente: serve a valutare preventivatamene la bontà di certe scelte e, si potrebbe dire, trova sostanza nello stesso processo di programmazione, visto sotto questo aspetto come controllo anticipato delle future linee di gestione. - in via concomitante: si lega alla programmazione poiché ha lo scopo di guidare, a tutti i livelli dell’organizzazione, l’attuazione dei piani formulati. - in via susseguente: valutazione dell’efficienza e dell’efficacia della gestione, è quindi uno strumento d’indirizzo per la formulazione di decisioni future. - in via prospettica: mezzo per verificare la bontà delle scelte strategiche e organizzative in essere. Il controllo direzionale, quindi, comprende il controllo operativo (finalizzato alla verifica del raggiungimento dei risultati di gestione, che quindi comprende il controllo antecedente e quello concomitante), le valutazioni di rendimento (ossia il controllo susseguente allo svolgimento delle prestazioni, che si concreta nella misurazione di efficacia e efficienza delle politiche e delle risorse impiegate nell’azienda)e il controllo strategico (che è il controllo prospettico della strategia e della struttura aziendale). CONTROLLO OPERATIVO CONTROLLO DI DIREZIONE
VALUTAZIONI DI RENDIMENTO CONTROLLO STRATEGICO
ANTECEDENTE CONCOMITANTE SUSSEGUENTE (Misurazione di efficacia e di efficienza) PROSPETTICO (Analisi strategica e organizzativa)
Schema di controllo concomitante: il controllo concomitante si compone di 4 fasi: - determinazione degli obiettivi: stabiliti in fase di programmazione (è importante per le fasi successive che tali obiettivi siano realistici e ben determinati). 24
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rilevazione periodica dei risultati: bisognerà creare un sistema di reporting, in grado di far giungere con regolarità i dati sui risultati di gestione ai dirigenti interessati. - analisi causale degli eventuali scostamenti: momento di grande importanza perché fornisce elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni. Un’analisi non corretta può orientare in modo sbagliato gli interventi di gestione. - interventi correttivi: possono andare a correggere le deviazioni, riducendo il livello delle prestazioni ottenibili nell’organizzazione, o direttamente i piani, adeguando le strategie alle condizioni interne ed esterne all’impresa verificate durante il controllo. Controllo susseguente: il controllo susseguente si occupa della valutazione dell’efficacia e dell’efficienza della gestione aziendale: - efficacia: grado secondo cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi. È misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire. - efficienza: capacità di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione. È misurata dal rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impiegate. Controllo prospettico: i suoi obiettivi peculiari sono la verifica della: - congruenza esterna: valutare se il quadro strategico messo a punto sia coerente con le tendenze del contesto esterno all’azienda stessa. - congruenza organizzativa: verificare il rapporto di idoneità strumentale tra la strategia e le struttura organizzativa. - efficienza funzionale della direzione: verifica dell’idoneità del management.
CAPITOLO 8: “La gestione commerciale” 1. CLASSIFICAZIONE DELLE FUNZIONI DI GESTIONE FUNZIONI OPERATIVE PRIMARIE: - produzione - vendita - finanza FUNZIONI DI SUPPORTO: - approvvigionamenti (logistica) - personale - ricerca e sviluppo - contabilità FUNZIONI AUSILIARIE: - trasporti - distribuzione - manutenzione impianti - pubblicità Le funzioni operative primarie e quelle di supporto si collocano chiaramente su piani di importanza diversi, tuttavia entrambe rappresentano gruppi di attività da svolgere prevalentemente, se non necessariamente, all’interno dell’impresa. Viceversa tra le funzioni ausiliarie si collocano tutte quelle attività che, per motivi organizzativi ed economici, l’azienda può con minore difficoltà “esternalizzare”, decentrandole ad altre organizzazioni. 2. L’ORIENTAMENTO DELL’IMPRESA NEI CONFRONTI DEL MERCATO In passato si tendeva a distinguere due tipi di comportamento dell’impresa nei confronti del mercato, l’orientamento al prodotto e l’orientamento al mercato, oggi l’impresa è invece orientata al business. ORIENTAMENTO AL PRODOTTO: cura soprattutto dei problemi attinenti al ciclo di produzione dei beni, per i quali la successiva vendita finiva per costituire un’attività complementare e pressoché 25
automatica. L’orientamento al prodotto configurava, infatti, una situazione di mercato facile, nella quale bastava produrre a prezzi competitivi per poter vendere e conseguire profitti. ORIENTAMENTO AL MERCATO: preventivo accertamento della “vendibilità” dei prodotti da realizzare. L’orientamento al mercato presupponeva quindi la necessità di analizzare la domanda globale, di valutare la quota massima ottenibile dall’azienda e di indirizzare le politiche di produzione in funzione degli obiettivi di vendita realizzabili. ORIENTAMENTO AL BUSINESS: si concreta nella ricerca di nuove occasioni di mercato da aggiungere eventualmente a quelle già sfruttate nell’ambito del mix di settori in cui di opera. In tal caso, lo sguardo di chi governa l’azienda è proiettato verso l’individuazione di bisogni e desideri dei consumatori che, in funzione delle risorse aziendali disponibili, possano rappresentare delle nuove opportunità di business addizionali o, in certi casi, sostitutive di quelle già soddisfatte in passato. Il punto centrale della differenza tra orientamento al mercato e al business, è dato dall’ampiezza dell’area di osservazione da parte dell’impresa: nella prima ipotesi infatti le opportunità vanno ricercate sostanzialmente nel mercato in cui già si è presenti; mentre nella seconda la ricerca si estende a tutti i mercati in cui le risorse aziendali possono essere impegnate con successo. Definizione di marketing: Il marketing si occupa di: - analisi del mercato, - programmazione dei profitti, - promozione della domanda, - esecuzione della vendita. Il termine “marketing”, che appare intraducibile nella nostra lingua, indica il processo mediante cui l’azienda studia il mercato o i mercati che ritiene interessanti, analizza le tendenze della domanda e la situazione della concorrenza, individua l’esistenza di opportunità di business, orienta la produzione in funzione dei potenziali acquirenti da conquistare, crea la domanda per i nuovi prodotti e provvede a collocare questi ultimi presso gli sbocchi prescelti. Alla luce della definizione proposta, il marketing si pone come una particolare “filosofia” di gestione, incentrata sul mercato e protesa a trovare il miglior equilibrio tra le potenzialità di offerta aziendale e le esigenze attuali e prospettiche della domanda, per questo motivo costituisce una funzione fondamentale nell’ambito dell’organizzazione aziendale. 3. LA GESTIONE COMMERCIALE Nell’ambito della funzione commerciale si possono individuare due gruppi di compiti: - funzioni di marketing: analisi e studi di mercato, programmazione nuovi prodotti, programmazione e controllo di vendita, promozione e sviluppo delle vendite. - funzioni di vendita: gestione prodotti finiti, amministrazione vendite, gestione vendite (rete di vendita, distributori, assistenza tecnica). Le responsabilità di marketing richiedono competenze prevalentemente di studio e una centralizzazione degli organi a cui esse debbono essere confidate, mentre quelle di vendita comportano prevalentemente delle azioni da svolgere in diretto contatto con il mercato. Per questo non è possibile ipotizzare un loro accentramento al vertice dell’organizzazione, ma è indispensabile un’ampia decentralizzazione delle responsabilità nella struttura aziendale. 4. LE POLITICHE DI MARKETING Le politiche di marketing, nel loro insieme, compongono la combinazione o mix di marketing, cioè la miscela degli strumenti rivolti all’ottenimento degli obiettivi di mercato fissati di periodo in periodo. Queste possono essere raggruppate in quattro politiche fondamentali: - la politica del prodotto - la politica del prezzo - la politica di promozione e sviluppo delle vendite - la politica di distribuzione commerciale 26
L’orientamento delle politiche di marketing: E’ possibile rilevare tre tipi di orientamento relativi al marketing: - CUSTOMER SATISFACTION: soddisfazione della clientela, - CUSTOMER RETENTION: fidelizzazione della clientela, - TIME BASED COMPETITION: competizione basata sulla velocità che si divide a sua volta in: Time to market (tempi d’introduzione e lancio nel mercato di nuovi prodotti e servizi) Time to customer (tempi di messa a disposizione di prodotti e servizi per il cliente) Flessibilità (tempi di adattamento dei prodotti e servizi alle mutate esigenze della clientela) 5. IL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE Le scelte del consumatore sono tanto più ampie quanto maggiore è la sua discrezionalità nella destinazione del reddito disponibile. Si parla quindi di: - reddito impegnato, quando è sufficiente a coprire solo i bisogni essenziali o di prima necessità, - reddito discrezionale, se oltre all’appagamento dei bisogni essenziali e possibile soddisfare bisogni voluttuari (non essenziali) Il processo di acquisto prevede tre fasi di scelta per il consumatore (scelta del bisogno da soddisfare, scelta del bene in grado di soddisfare quel bisogno, scelta del produttore ossia della marca) e quindi tre momenti di competizione per il produttore: - concorrenza indiretta (tra bisogni) - concorrenza allargata (tra beni) - concorrenza diretta (tra marche) ES. Un consumatore ha una quota di reddito disponibile da destinare a bisogni voluttuari (svago o cultura), egli dovrà innanzi tutto adottare una scelta circa il bisogno da soddisfare (per es. svago), poi dovrà scegliere il bene che riterrà idoneo ad appagare il suo bisogno (per es. un viaggio all’estero piuttosto che andare allo stadio) ed infine dovrà selezionare una particolare offerta (scegliere tra le agenzie di viaggio). Il tour operator, su cui cadrà la scelta finale del consumatore, ha vinto tre tipi di competizione: la concorrenza indiretta con la cultura, la concorrenza allargata con lo stadio, la concorrenza diretta con le altre agenzie di viaggio. Abitudini d’acquisto: il processo di acquisto si realizza in pratica mediante un complesso di scelte del consumatore. La conoscenza delle abitudini del consumatore permette all’azienda di orientare le sue politiche di marketing, che possono essere rivolte ad assecondare le abitudini esistenti o a creare nuovi modelli di comportamento. Secondo uno schema teorico, le motivazioni d’acquisto si dividono in tre gruppi: a) motivazioni razionali (rapporto prezzo-qualità) b) motivazioni emotive (fattori di gusto, di estetica, di personalità del consumatore) c) motivazioni di patrocinio (fiducia nel produttore o nel distributore) Segmentazione del mercato: a causa dell’eterogeneità dei comportamenti dei consumatori, ogni mercato si può frazionare in più sub-mercati e “segmenti” di mercato, ciascuno comprendente una particolare categoria di acquirenti. All’impresa quindi interesserà cogliere le principali uniformità di comportamento ed isolare classi di clientela che, per omogeneità e dimensione, si prestino ad essere considerate come un solo sub-mercato, meritevole di essere gestito in modo indipendente. PARAMETRI PER LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO: o parametri demografici (età, sesso, razza, nazionalità, ampiezza della famiglia) o parametri socio-economici (reddito, professione, istruzione) o parametri ubicazionali (popolazione urbana, suburbana, rurale) o parametri psicografici (personalità, autonomia, preferenza per l’innovazione) o parametri comportamentali (disposizione all’acquisto, grado di fedeltà, benefici desiderati) 27
6. STRATEGIE DI MARKETING Di fronte ad un mercato segmentabile l’impresa può adottare tre differenti atteggiamenti: - MARKETING INDIFFERENZIATO: considera il mercato come se fosse omogeneo, prescindendo cioè dalla sua segmentabilità. - MARKETING DIFFERENZIATO: si indirizza verso un gran numero di segmenti di mercato mediante la formulazione di diversi programmi di marketing. - MARKETING CONCENTRATO: si indirizza verso uno solo o, al massimo, pochi segmenti di mercato con un unico programma di marketing. Il posizionamento: ogni impresa persegue, quindi, la conquista di una o più “nicchie” di mercato, all’interno delle quali essere in grado di soddisfare un determinato gruppo di acquirenti senza subire attacchi temibili da parte della concorrenza. Infatti l’impresa dopo aver segmentato il mercato e aver scelto i segmenti da soddisfare, deve decidere quale “posizione” andare ad occupare nei segmenti prescelti. Poiché in ciascun segmento è probabile che vi siano più concorrenti si pone il problema di scegliere anche con quali competitori misurarsi in base all’effettiva possibilità di ritagliarsi, in posizione di vantaggio competitivo, una porzione del segmento servito. Il posizionamento esprime quindi il modo in cui il prodotto è percepito da un gruppo rilevante di clienti (il target) rispetto ai prodotti con i quali è in concorrenza. Per posizionamento infatti KOTLER intende “l’insieme di iniziative volte a definire le caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per attribuire una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore”. L’impresa dovrà quindi fissare le caratteristiche del prodotto nei confronti 1) dei consumatori, nel senso che cercherà di fare identificare, riconoscere e percepire il prodotto offerto in una determinata maniera, 2) dei concorrenti, rispetto ai quali tenterà di assumere una posizione differenziale (lontana, occupando i vuoti d’offerta e sfruttando spazi non presidiati) o imitativa (vicina). 7. LA POLITICA DEL PRODOTTO La politica del prodotto presenta degli aspetti prevalentemente di lungo termine, infatti le scelte sui prodotti presuppongono delle decisioni d’investimento non modificabili, senza conseguenze particolarmente negative nel tempo breve. Aspetti strategici della politica del prodotto: - ampiezza dell’offerta (ovvero la maggiore o minore estensione della gamma di vendita) - profondità degli assortimenti (ovvero la distinzione interna alla gamma ed esterna rispetto alla concorrenza) - innovatività delle produzioni (ossia il tasso di rinnovamento e di ricambio dei prodotti posti in vendita) - multiformità delle scelte (ossia la varietà degli aspetti secondo cui può concretarsi la politica del prodotto – prodotto, marca, confezione, ecc.) AMPIEZZA DELL’OFFERTA Il concetto di ampiezza deve essere inteso in senso orizzontale come molteplicità di tipi di prodotti e non quale assortimento di modelli diversi (tipi di prodotto sono in un’azienda produttrice di mezzi di trasporto, l’auto e la moto, mentre i modelli sono rappresentati dalle auto e moto di diversa cilindrata, con diverse versioni, ecc.). Differenze con la politica di diversificazione del prodotto: Un problema di definizione potrebbe forse intravedersi tra strategia di diversificazione produttiva e politica di gamma. Questo dipende dalla difficoltà, in certi casi, di inquadrare il concetto di settore, perché la diversificazione riguarda l’operatività dell’impresa in più settori, mentre l’ampiezza concerne la compresenza di più tipi di prodotto appartenenti allo stesso settore. 28
Finalità della politica di gamma: - far crescere il volume complessivo delle vendite, - conseguire una migliore economici nei processi operativi (x l’opportunità di allestire a costi decrescenti più ampie tipologie merceologiche), - pervenire ad un maggiore frazionamento del rischio, Inoltre bisogna tener conto dei rapporti di complementarità e sostituibilità dei diversi beni prodotti. A questo proposito si parla di prodotti strategici e prodotti da richiamo. Prodotti strategici: All’interno di ogni impresa ci sono i cosiddetti prodotti da reddito, destinati a generare i maggiori flussi di cassa. I prodotti strategici sono prodotti la cui presenza è necessaria per favorire la vendita dei primi.(per vendere le pellicole fotografiche – prodotto da reddito – bisogna vendere anche la macchina fotografica – prodotto strategico). Prodotti da richiamo: beni che, a causa della particolare convenienza di acquisto, possono richiamare l’attenzione dell’acquirente sull’intera gamma e contribuire così alla vendita dei prodotti da reddito. PROFONDITA’ DEGLI ASSORTIMENTI Quasi sempre ogni tipo di prodotto viene portato al mercato in una varietà di modelli, versioni o formati. Si parla in questo caso di profondità dell’assortimento. L’assortimento produttivo è dovuto a: - caratteristiche intrinseche del tipo di prodotto (ad es. abiti confezionati, calzature da adattare a taglie diverse) - segmentazione della domanda e posizionamento dell’offerta, da differenziare in funzione dei gruppi di consumatori da servire, - invecchiamento dei modelli e differente capacità di contribuzione al reddito d’impresa. La gamma di vendita è dunque la risultante di tre tipi di scelte: 1. scelta dei settori di attività (politica di concentrazione o di diversificazione) 2. scelta delle linee produttive (politica di produzione unica o multipla - ampiezza) 3. scelta dei modelli da produrre (politica degli assortimenti o di differenziazione all’interno delle linee del prodotto- profondità) CICLO DI VITA DEL PRODOTTO Ogni prodotto dal momento dell’immissione nel mercato a quello della sua eliminazione dalla gamma di vendita attraversa quattro fasi: - INTRODUZIONE, in cui il prodotto inizia ad affermarsi con una crescita piuttosto debole delle vendite. Nella fase di introduzione il prodotto, anche se venduto ad un prezzo elevato, genera perdite, a causa della limitatezza della quantità collocata e degli alti costi distributivi e promozionali da sopportare per la sua immissione sul mercato (vendite scarse, alto costo per il cliente, profitti negativi, clienti: innovatori, pochi concorrenti) - SVILUPPO, in cui l’espansione delle vendite avviene ad un ritmo molto rapido, a seguito dell’affermazione del prodotto nel mercato. Ciò consente l’ottenimento di margini crescenti, data anche la riduzione dei costi unitari dovuti sia a risparmi assoluti di costi sia alla possibilità di diffondere i costi totali su una maggiore quantità di produzione, inoltre l’azione promozionale comincia a produrre appieno i suoi frutti e l’attività di collocamento è facilitata a causa dell’interesse suscitato nei distributori (vendite rapidamente crescenti, costo per il cliente medio, profitti crescenti, clienti: adottanti iniziali, concorrenti in aumento crescente) - MATURITA’, in cui le vendite continuano a svilupparsi, ma ad un tasso meno elevato. Il prodotto continua a generare profitti elevati per effetto soprattutto dell’allargamento del mercato, ma la situazione competitiva diventa + difficile a cagione sia della concorrenza sviluppatasi nel mercato sia dalla stazionarietà della domanda: il volume delle vendite, infatti, si stabilizza e comincia ad accusare delle lievi flessioni (picco delle vendite, basso costo per il cliente, profitti alti, clienti: maggioranza, concorrenti. Numero stabile che inizia a ridursi) 29
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DECLINO, in cui il volume delle vendite comincia a ridursi + o meno rapidamente per l’obsolescenza del prodotto, per l’immissione di un prodotto sostitutivo o per la saturazione della domanda. È inevitabile che i consumatori perdono progressivamente interesse per il prodotto, questo fa si che i margini di profitto si comprimono ad un punto tale da consigliare la radiazione del prodotto dalla gamma. (vendite decrescenti, basso costo per il cliente, profitti declinanti, clienti: ritardatari, concorrenti in riduzione). Il ciclo di vita del prodotto come osserva Kotler può riferirsi: • alla categoria del prodotto (sigarette) • alla versione del prodotto (sigarette con filtro) • alla marca (Marlboro) Differenziazione nel ciclo di vita del prodotto: Sull’ampiezza temporale delle varie fasi e quindi sulla vita utile del prodotto influiscono le particolari condizioni concorrenziali e le scelte assunte dalla stessa impresa venditrice. Questa infatti può abbreviare o allungare il ciclo di vita del prodotto con politiche di invecchiamento precoce o di ringiovanimento: con le prime, mediante l’immissione nel mercato di modelli nuovi, accentua la fase di declino delle vendite, mentre con la seconda può anche far iniziare per il prodotto un nuovo ciclo di vita. MATRICE DELPORTAFOGLIO PRODOTTI La matrice del portafoglio prodotti valuta la differente partecipazione al reddito aziendale dei prodotti inseriti nella gamma. Matrice BCG: La matrice elaborata dal Boston Consulting Group suddivide i prodotti in quattro gruppi o classi in funzione del cash-flow generato, intendendo con questo termine il divario tra investimenti e ritorni relativi a ciascun tipo di prodotto. La matrice stabilisce un rapporto diretto tra cash-flow di prodotto e condizioni interne (quota di mercato) ed esterne (sviluppo della domanda) in cui esso si trova. Nella matrice BCG la scelta delle variabili rappresenta il punto di vista del BCG sul fatto che la crescita della domanda è il fatto che + di ogni altro dà la misura dell’attrattività del settore e, in secondo luogo, che la posizione competitiva è soprattutto determinata dalla quota di mercato.
Tasso annuale reale di crescita del mercato
ALTO
STELLE (star – prodotti di successo)
ENIGMI (question marks – prodotti rischiosi)
BASSO
VACCHE DA MUNGERE (cash cow – prodotti da reddito)
CANI (dog - prodotti marginali)
ALTA
BASSA
Quota di mercato relativa PRODOTTO MARGINALE: presenta un flusso di cassa insoddisfacente se non addirittura negativo, a causa del costo elevato da sostenere per mantenere una posizione competitiva debole. In un mercato che non cresce ed in cui l’azienda detiene una quota modesta vendere sarà difficile e costoso, nel tempo – dunque - questo prodotto finirà per assorbire più che produrre reddito. PRODOTTO RISCHIOSO: ha il cash-flow peggiore perché richiede elevati investimenti per fronteggiare un mercato in rapido sviluppo, nel quale però la quota detenuta, e quindi i ricavi lucrati, sono limitati: si tratta, in effetti, di un prodotto che deve diventare di successo oppure va eliminato dalla gamma. 30
PRODOTTO DI SUCCESSO: presenta un cash-flow positivo anche se, per fronteggiare la concorrenza in un mercato in rapida espansione, sarà necessario continuare ad investire risorse. PRODOTTO DA REDDITO: è quello che darà i ritorni più soddisfacenti perché l’azienda potrà sfruttare, senza grandi sacrifici, la sua posizione di forza (alta quota) in un mercato poco interessante per la concorrenza (perché non si sviluppa). Matrice General Electric e Mc Kinsey: questa matrice, messa a punto da queste due società, è fondata sull’attrattività del mercato e sulla posizione competitiva. In realtà queste due variabili includono gli elementi della matrice BCG (sviluppo della domanda e quota di mercato), ma ipotizzano nove possibili situazioni per ciascuna impresa e consentono di approfondire l’analisi dei fattori che determinano queste situazioni. L’attrattività di un settore è infatti funzione del tasso di crescita della domanda, ma è anche da rapportare ai margini di profitto conseguibili, alla dimensione totale del mercato e ad altri fattori che possono essere importanti a seconda dei casi. Allo stesso modo la posizione competitiva oltre ad essere funzione della quota di mercato, può rapportarsi alla velocità della sua crescita, al grado di innovatività dei prodotti, ecc.
ATTRATTIVITÀ DEL SETTORE
Alta
1
2
3
Media
4
5
6
Bassa
7
8
9
Elevata
Media
Debole
FORZA COMPETITIVA AREA DELL’INVESTIMENTO: (1,2,4) - necessità di investire per rafforzare la posizione di mercato detenuta. AREA DEL DISINVESTIMENTO. (6,8,9) - posizioni di scarso interesse per le quali è necessario disinvestire e realizzare quanto possibile. AREA INTERMEDIA: (3,5,7) - le decisioni aziendali dovrebbero essere di mantenimento della posizione occupata in funzione delle prospettive di evoluzione. LA PROGRAMMAZIONE DI NUOVI PRODOTTI Il continuo rinnovamento dell’offerta, che consente di mantenere una posizione di privilegio sul mercato, è il risultato della ricerca e dello sviluppo originale di nuove idee da parte di organi e secondo procedure appositamente formalizzate nell’organizzazione. La realizzazione di nuovi prodotti richiede, infatti, studi di mercato, valutazioni economico-finanziarie, sperimentazioni di ordine tecnologico, predisposizione di campagne pubblicitarie. LE FASI: per valutare l’opportunità di mettere in listino un nuovo prodotto sono indispensabili: - uno studio di fattibilità tecnica (per accertare le possibilità di realizzare il prodotto) - uno studio di mercato (per stimare la fattibilità commerciale ossia il grado di vendibilità del prodotto) - uno studio di costi (per calcolare il margine di redditività e l’entità dell’investimento necessario) - uno studio finanziario (per individuare le possibili fonti di finanziamento del progetto) ALTRE SCELTE CHE RIENTRANO NELLA POLITICA DEL PRODOTTO La politica della marca: 31
La marca rappresenta la via per differenziare le produzioni aziendali e per completare, attraverso gli strumenti promozionali, il messaggio rivolto dall’impresa alla sua clientela. L’impresa può scegliere fra l’adozione di: - una marca industriale o commerciale, - una marca unica per l’intera famiglia di prodotti (family brand o firm brand) - o marche distinte per ciascun prodotto venduto (product brand) L’assenza di una politica della marca è frequente da parte delle piccole unità industriali, che non hanno la capacità di conferire la necessaria spinta all’azione di vendita da sviluppare nel mercato e che, quindi, preferiscono cedere “in bianco” il prodotto al distributore (solitamente compreso fra le imprese del grande dettaglio o fra le industrie maggiori operanti nello stesso mercato). In tal caso l’azione promozionale ricade sull’azienda acquirente, che può sfruttare il proprio marchio e i propri punti di vendita per collocare il prodotto presso i consumatori (vedi la coop). La politica della presentazione: Per certi tipi di beni la confezione assume un’importanza considerevole sotto il profilo promozionale oltre che sotto quello della migliore conservazione del prodotto. Il tipo di confezione è spesso sfruttato per acquistare un vantaggio differenziale, inducendo il consumatore a preferire quel tipo di marca rispetto alle altre poste dalla concorrenza. La politica delle garanzie: La garanzia di qualità può essere implicita nel nome del produttore, quando questi abbia acquisito una posizione di prestigio nel mercato, oppure essere esplicitatamene riconosciuta mediante l’apposizione di marchi di qualità (lana vergine, vero cuoio, ecc.). La politica dell’assistenza post-vendita: Tale politica si attua attraverso la concessione di garanzie di funzionamento, che si concretano nell’assicurare l’assistenza gratuita da parte del produttore, generalmente entro un certo lasso di tempo dalla data di acquisto del bene. La garanzia di uso è uno strumento promozionale di grande rilevanza in alcuni settori produttivi, in quanto il compratore collega ad essa una migliore qualità del prodotto. 8. LA POLITICA DEL PREZZO La politica del prezzo si concreta: a) nella formulazione del sistema dei prezzi da applicare ai prodotti compresi nella gamma (problema della determinazione dei prezzi di vendita) b) nell’amministrazione dei listini praticati alla clientela (problema della discriminazione e del controllo dei prezzi) LA DETERMINAZIONE DEI PREZZI DI VENDITA: La determinazione del prezzo avviene, di solito, sulla base delle seguenti premesse generali: - funzione del prezzo in relazione alla segmentazione del mercato e al posizionamento della marca, - equilibrio volumi-margini da conseguire, - ruolo del particolare prodotto (modello) all’interno della gamma di vendita, - peso della politica del prezzo nel marketing-mix. La determinazione dei prezzi si concreta nell’individuazione del possibile margine di manovra del prezzo. L’area di manovra risulta definita soprattutto da tre elementi: 1. costo del prodotto 2. elasticità della domanda 3. pressione della concorrenza E’ quindi evidente che la possibile escursione del prezzo dipende da molti fattori, fra i quali assumono un maggior peso: - la concorrenza reale, cioè la presenza nel mercato di prodotti con caratteristiche più o meno similari a quelle del prodotto considerato,
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la concorrenza potenziale, ossia la possibile entrata di altri produttori, una volta superate certe soglie di prezzo, - la concorrenza indiretta, cioè la minaccia di prodotti sostitutivi, - il grado di differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza - la qualità del servizio fornito insiema al prodotto. Politiche di prezzo: PENETRAZIONE DEL MERCATO: l’impresa mira a raggiungere il numero più ampio di consumatori mediante la fissazione di un prezzo minimo (compatibile ovviamente con la soglia di redditività fissata per l’investimento) che le consenta di acquisire immediatamente una larga fascia di clientela e di recuperare, in termini di profitto globale, il minor margine unitario. La politica di penetrazione è consigliabile quando è possibile ottenere significative economie di scala ed allorché la differenziazione del prodotto è annullabile in tempi brevi. La minaccia della concorrenza reale e potenziale e l’opportunità di sfruttare delle economie di costo possono consigliare al produttore, soprattutto se il prodotto si presta ad essere accettato subito dai consumatori, di scegliere l’obiettivo di una conquista rapida della più ampia quota di mercato. SCREMATURA DEL MERCATO: l’impresa si prefigge la conquista successiva di segmenti di mercato sempre meno ricchi o, per meglio dire, di classi di consumatori disposte a spendere sempre meno per acquistare il particolare prodotto. Questo obiettivo di scrematura si collega dunque ad una politica di prezzi inizialmente elevati e decrescenti nel tempo, il cui fine è la massimizzazione del profitto unitario come via per massimizzare il profitto globale. La politica di scrematura si fa preferire allorché il prodotto gode di una protezione diffusa nel tempo, non si presta ad essere accolto immediatamente da larghe fasce di clientela e consente, a causa della differente elasticità della domanda rispetto al prezzo, di segmentare redditiziamente il mercato. In questo caso, infatti, l’investimento appare meno rischioso perché il prodotto può essere inizialmente immesso in quantità ridotte e, per di +, gli ampi margini unitari di vendita permettono di autofinanziare, in parte non modesta, l’investimento globale. Interdipendenza tra i prodotti: Nella fase di determinazione dei prezzi è importante saper valutare se, tra i prodotti posti in vendita, esistano delle relazioni di interdipendenza e quindi saper stabilire, in caso affermativo, in quale modo esse debbano essere regolate. Per valutare l’interrelazione fra i prezzi dei prodotti venduti, si può calcolare l’indice di elasticità incrociata, cioè, nell’ipotesi di bue beni A e B, il rapporto fra la variazione percentuale della domanda del bene A rispetto a quella del prezzo del bene B.
E a,b = (∆Va/Va)/(∆Pb/Pb) Dove: Va = domanda del bene A Pb = prezzo del bene B Se l’elasticità della domanda del bene A rispetto al prezzo del bene B dovesse risultare: - positiva i beni sarebbero intersostituibili (ad un aumento del prezzo del bene B corrisponde un aumento delle vendite del bene A) - negativa i beni sono da considerarsi complementari (ad un aumento del prezzo del bene B diminuiranno anche le vendite del bene A) - bassa o nulla, beni non correlati (la domanda del bene A non risente delle variazioni del prezzo del bene B) LA DISCRIMINAZIONE E IL CONTROLLO DEI PREZZI DI VENDITA Dopo una prima determinazione di un prezzo base l’impresa trova conveniente determinare, per il medesimo prodotto, una scala di prezzi, che contribuisca a rendere l’offerta più elastica ed omogenea alle modalità secondo cui si manifesta la domanda. I fattori che possono contribuire ad una variazione del prezzo base sono: 33
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i margini commerciali (sul prezzo finale infatti graveranno le detrazioni dei vari intermediari mercantili), le discriminazione tra clienti, le variazioni in funzione delle condizioni contrattuali (sconti sui volumi, modalità di pagamento, tempi di consegna) il grado di controllo del mercato finale (i prezzi del produttori infatti possono essere suggeriti, imposti o liberi)
9. LA POLITICA DI PROMOZIONE E SVILUPPO DELLE VENDITE La politica promozionale può essere definita come il complesso di azioni poste in essere dall’impresa per indurre, preservare o modificare i modelli di comportamento degli operatori di mercato (consumatori, intermediari, finanziatori, altri produttori, ecc.) allo scopo di ritrarre un vantaggio competitivo. Obiettivi: - la politica promozionale ha come obiettivo non solo l’aumento delle vendite, ma anche la creazione di una migliore immagine dell’impresa. - Lo scopo ultimo e più specifico della promotion è comunque di creare preferenze, d’informare e di persuadere ad acquistare i beni prodotti dall’impresa. - Per indurre all’acquisto la politica promozionale deve sfruttare le motivazioni che determinano il comportamento del consumatore. Processo di formazione delle decisioni di acquisto: I modelli elaborati dagli psicologi concordano nell’individuazione di tre momenti o fasi successive: 1. il momento cognitivo (stadio conoscitivo), in cui si acquisisce la consapevolezza del bisogno da soddisfare e s’inizia a rivolgere l’attenzione ai prodotti idonei a tale scopo, 2. il momento emotivo (stadio affettivo), in cui l’attenzione si trasforma prima in interesse e, poi, nel desiderio di disporre del prodotto, 3. il momento attivo (stadio comportamentale), in cui si passa alla fase materiale dell’acquisto mediante una comparazione delle varie offerte di mercato. Strumenti: l’imbuto promozionale La politica promozionale può essere realizzata mediante: - l’attività di relazioni pubbliche, - la pubblicità, - la promozione in senso stretto, - l’attività persuasiva dei compratori. Queste attività si collocano diversamente in quello che può essere definito l’imbuto promozionale. PUBBLICHE RELAZIONI: questa attività consiste nel fare accogliere positivamente le realizzazioni aziendali. Attraverso conferenze, convegni, istituzione di borse di studio, opere sociali, beneficenza, ecc.,l’impresa riesce infatti a farsi accettare dal pubblico, in modo da ottenere l’appoggio necessario per svolgere più proficuamente la sua attività.le relazioni pubbliche nel breve periodo quindi non si propongono di far vendere dei prodotti ma di far conoscere l’impresa, di creare un’immagine. Per questo si trovano all’inizio dell’imbuto, dato che hanno lo scopo di raggiungere il + vasto pubblico possibile (massimo effetto orizzontale o informativo) senza tuttavia mirare immediatamente a risultati di vendita (minimo effetto verticale o persuasivo). PUBBLICITÀ: qualsiasi forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore individuato a coloro che sono interessati al prodotto: - media (giornali, radio, tv) - affissioni (fisse e mobili) - internet E’ di solito attuata mediante apposite campagne in cui è prevista l’utilizzazione concentrata di + veicoli pubblicitari. Le campagne possono essere necessarie: • per propagandare un nuovo prodotto (campagne di lancio) 34
• per rivitalizzare un prodotto in declino (campagne di urto) • per rafforzare l’affermazione della marca (campagne di prestigio) • per sottolineare la continuità di presenza del prodotto nel mercato (campagne di ricordo) Indici per la scelta dei media: Per la scelta dei media, due utili indici di riferimento sono: - il costo contatto: costo del messaggio pubblicitario/ audience potenzialmente raggiungibile. - l’indice di penetrazione: audience potenzialmente raggiungibile/popolazione al di sopra dei 15 anni di età. PROMOZIONE IN SENSO STRETTO: si concreta nel creare, di solito per periodi limitati di tempo, particolari incentivi per l’acquisto dei prodotti aziendali. Si tratta spesso di campagne speciali di vendita, cioè di iniziative prese in determinate occasioni per facilitare l’affermazione di un prodotto nuovo o per rivitalizzare un prodotto in declino, per vivacizzare la domanda in periodi di bassa richiesta, per smaltire scorte esuberanti. La promozione commerciale si può attuare procedendo, per prodotti nuovi, a distribuzione gratuita di campioni o al suo abbinamento con un altro articolo già noto, in generale si possono concedere sconti sugli acquisti, come il 3x2, offerte speciali. Sovente le campagne promozionali si collegano alla partecipazione a fiere e mostre campionarie o a particolari ricorrenze aziendali. VENDITORI: i venditori, sia se distributori autonomi sia se dipendenti aziendali, si trovano a contatto con la clientela e possono esercitare un’azione persuasiva di grande efficacia. Il loro ruolo di “consulenti” di acquisto li pone, infatti, in una posizione preminente nell’intero processo promozionale. (ultimo elemento dell’imbuto: minore effetto informativo, maggiore forza di persuasione). 10. LA POLITICA DI DISTRIBUZIONE COMMERCIALE Per l’impresa industriale, la politica distributiva comporta, in realtà, scelte relative: • alla determinazione del livello di contatto con il mercato (fino allo stadio del commercio all’ingrosso, del dettaglio o del consumo finale) • all’intensità della distribuzione (vendita estensiva, selettiva od esclusiva) • alla scelta del canale e quindi al tipo di operatori cui affidare il collocamento del o dei prodotti aziendali (venditori aziendali, commercianti, ausiliari mercantili) In altri termini le scelte distributive riguardano la tipologia degli sbocchi attraverso cui far defluire i beni posti in vendita, il loro numero e il modo di collegarsi con essi. 1. Livello di contatto: E’ evidente che appare innanzi tutto opportuno scegliere il livello di contatto con i consumatori, ossia la tipologia degli sbocchi attraverso cui far defluire i beni posti in vendita. Diventa quindi importante accertare se, ad esempio, gli acquirenti prediligono una forma di vendita diretta al consumo o se propendono per l’acquisto presso unità dettaglianti di piccole dimensioni o di grandi dimensioni, e in questo caso se preferiscono trovare il prodotto presso centri commerciali, ecc. Questo primo accertamento di solito non presenta particolari difficoltà perché ci si trova di fronte ad abitudini di acquisto rilevabili con opportune ricerche. ASPETTO VERTICALE DELLA DISTRIBUZIONE: Questa scelta va chiaramente a determinare la lunghezza del circuito (aspetto verticale). Questo aspetto chiaramente concerne il grado di controllo che si desidera conservare sulla domanda finale. 2. Intensità della distribuzione: Ulteriore scelta è quella dell’intensità della distribuzione, ossia del numero di sbocchi per la vendita. Questa opzione riguarda in effetti la decisione tra una vendita estensiva, cioè con la massima copertura dei punti finali di vendita, o selettiva cioè attraverso un numero limitato e selezionato di sbocchi, nel caso limite la distribuzione può assumere il carattere di vendita esclusiva. La scelta è chiaramente determinata in base alle abitudini di acquisto dei consumatori, ma anche in base a fattori di politica aziendale (obiettivi di massimizzazione delle vendite, di prestigio, ecc.) 35
ASPETTO ORIZZONTALE DELLA DISTRIBUZIONE: stabilire un numero di sbocchi significa quindi determinare l’intensità della distribuzione che rappresenta l’aspetto orizzontale della distribuzione stessa. È possibile misurare l’intensità della distribuzione attraverso il grado di copertura del mercato. Il grado di copertura è funzione non solo del numero di punti di vendita, ma anche del loro peso relativo, per cui va correttamente misurato sulla base di due indici: - la quota numerica dei punti di vendita (rapporto tra punti di vendita aziendali e punti di vendita totali) - la quota ponderata (rapporto tra il volume di affari realizzato dai punti di vendita toccati dall’azienda e quello ottenuto da tutti i punti di vendita). 3. Scelta del canale: La terza scelta riguarda il modo di collegamento tra gli operatori. La scelta è tra: - canali diretti (produttore – consumatore) - canali brevi (produttore – dettagliante – consumatore) - canali lunghi (produttore – grossista – dettagliante – consumatore) Distribuzione condizionata dalla strategia di marketing: la scelta del tipo di distribuzione si collega, innanzi tutto, all’orientamento della azione di vendita da attuare: • per strategie di marketing di spinta (o di push), l’azienda deve far ricorso a forme distributive particolarmente incisive e penetranti nei confronti del mercato ultimo da raggiungere. • per strategie di marketing di attrazione (o di pull), l’azienda deve sfruttare soprattutto lo strumento pubblicitario, a cui si aggiungerà lo sforzo distributivo. 11. L’IMPORTANZA DEL “CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT” (CRM) Il marketing relazionale si riferisce alla gestione di attività finalizzate a stabilire, mantenere e potenziare una relazione con il consumatore che trascende il singolo atto di scambio: l’obiettivo è dunque quello di coinvolgere il consumatore in una relazione individuale (one-to-one), di lungo termine, accrescendone il grado di fedeltà. L’incremento del grado di fedeltà del cliente (e quindi l’incremento del customer retention aziendale) genera difatti significativi effetti sulla profittabilità dell’impresa perché: • acquisire un nuovo cliente è un’attività che ha un costo che potrebbe non essere ammortizzato sulla singola transazione, per cui i profitti derivanti dal singolo cliente aumentano dopo che i costi di acquisizione sono stati totalmente coperti, • se i clienti restano fedeli all’azienda il relativo flusso di ricavi aumenta nel corso del tempo (anche grazie all’attività di cross selling) mentre i costi correlati possono ridursi (se l’impresa riesca ad esempio a valorizzare le economie di apprendimento e ad accresce il suo grado di efficienza) • i consumatori fidelizzati attivano un processo di passa-parola (word of mouth) • i consumatori fidelizzati percepiscono elevati switching cost nel passaggio verso un nuovo fornitore (es. compagnia telefonica, carte di credito, banca, ecc.) L’obiettivo finale del marketing relazionale è, dunque, il miglioramento della profittabilità nel lungo termine e la massimizzazione del Customer Lifetime Value (CLV). Il CLV definisce il valore che nel lungo termine un cliente può generare per una determinata impresa.
CLV = Valore medio della transazione × Frequenza annua di acquisto × Ciclo di vita atteso del cliente Confezione di palline da tennis: CLV = 10 € × 10 volte l’anno × 30 anni = 3000 € 36
CAPITOLO 9: “La gestione della produzione” 1. IL RUOLO DELLA FUNZIONE DI PRODUZIONE La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, cioè il complesso di operazioni mediante il quale le risorse acquistate dall’impresa (materie prime, ausiliarie, semilavorati, ecc.) sono tramutate in prodotti finiti da collocare nel mercato. Il ciclo produttivo si pone, pertanto, al centro del processo di gestione dovendo essere preceduto dalla fase degli approvvigionamenti e seguito da quella delle vendite. Collegamenti: La funzione di produzione è strettamente collegata alle altre funzioni aziendali: - il rapporto con la funzione di approvvigionamento è necessario per la corretta e tempestiva alimentazione delle linee di produzione, - quello con la funzione commerciale è di duplice ordine, sia per la necessità d’indirizzare la produzione secondo le tendenze di mercato sia per porre in fase il ciclo di produzione e quello di vendita, - il rapporto con la funzione finanziaria è molto stretto sotto il profilo della programmazione del fabbisogno di capitale fisso e circolante, - e così il discorso potrebbe proseguire accennando alle relazioni con la funzione di ricerca e sviluppo, del personale, ecc. Le scelte che ricadono nell’area della produzione possono essere distinte in tre gruppi: a) scelte strategiche, il cui obiettivo è di concorrere alla creazione del vantaggio competitivo (gamma di produzione, rapporti qualità-servizio, standardizzazione o differenziazione), b) scelte strutturali, il cui scopo è di costituire il sistema operativo, coordinando le risorse disponibili. Sono scelte di progettazione soprattutto della tecnologia e dell’impianto e possono avere riflessi prevalentemente quantitativi (ad es. dimensione dell’impianto) o qualitativi (ad es. grado di automazione e di flessibilità), c) scelte di gestione operativa, la cui finalità è di razionalizzare l’operatività del processo produttivo mediante la programmazione e il controllo della produzione. Sono intese a disciplinare l’avanzamento del processo di lavorazione, programmato nelle sue combinazioni quali-quantitative e controllato nei suoi risultati fisici allo scopo di ottimizzare l’impiego di mezzi di produzione. 2. I RAPPORTI TRA STRATEGIA DI PRODUZIONE E STRATEGIA COMPETITIVA La funzione di produzione è direttamente coinvolta nella strategia competitiva, nel senso che la strategia di produzione dev’essere centrata sugli aspetti prioritari della strategia competitiva: OBBIETTVI DELLA STRATEGIA DI PRODUZIONE Abbassamento dei costi di produzione Recupero di efficienza dei processi operativi Innovazione nei prodotti Miglioramento della qualità del prodotto e del servizio
STRATEGIA COMPETITIVA Leadership di costo o focalizzazione omogenea Leadership di costo Focalizzazione differenziata Differenziazione
Le principale scelte di produzione sul piano strategico riguardano: • la determinazione del mix (tipologia e assortimenti qualitativi) e delle quantità di produzione • la progettazione dell’impianto (dimensione, tecnologia e servizi di supporto) • la logistica (integrazione verticale e decentramento produttivo) 3. LA TIPOLOGIA DEI PROCESSI PRODUTTIVI 37
È possibile distinguere quattro diverse tipologie di processi produttivi: - produzione di beni per unità distinte, - produzione di massa differenziata - produzione di massa standardizzata - produzione omogenea continua PRODUZIONE DI BENI PER UNITA’ DISTINTE: la produzione su commessa comporta un’elevata capacità di adattamento alle richieste della clientela, attrezzature meno specializzate e personale + versatile. Ogni commessa richiede l’apposita programmazione dell’intero ciclo di lavoro ed il costante controllo del suo avanzamento. Si tratta di una tipologia di produzione che si adatta a prodotti di valore considerevole, che impegnano gran parte delle risorse disponibili nell’impresa (una nave, una diga). PRODUZIONE OMOGENEA CONTINUA: All’altro estremo si colloca la produzione continua, che è caratterizzata dalla continuità e dall’indifferenziazione dei prodotti posti in essere; è il modello tipico delle lavorazioni petrolchimiche, del cemento e dell’acciaio, che si svolgono secondo processi continui pressoché totalmente automatizzati. L’output presenta una varietà pressoché nulla e viene prodotto in quantità elevate e commercializzato a peso o con altra opportuna unità di misura. In posizione intermedia si situa invece la produzione di massa. PRODUZIONE DI MASSA STANDARDIZZATA (O RIPETITIVA): è una tipologia di produzione comune nelle situazioni in cui è possibile sfruttare a fondo il principio delle economie di scala. Questo chiaramente è possibile quando l’omogeneità del mercato consente di fornire agli acquirenti il medesimo tipo di prodotto, commercializzabile “al pezzo”. PRODUZIONE DI MASSA DIFFERENZIATA: Nell’ipotesi di fronteggiamento di + strati diversi di consumatori, la produzione assume il carattere delle lavorazioni di massa differenziate, basate su un’elevata standardizzazione delle parti componenti e sulla creazione della differenziazione in fase di montaggio (per es. un televisore, composto di pezzi del tutto identici, ma dotato di una differente carrozzeria). Questo tipo di produzione, che in sostanza risponde al principio di standardizzare soprattutto ciò che non è visibile e differenziare ciò che è visibile agli occhi dell’acquirente, si definisce “per lotti” in quanto si sviluppa nell’allestimento di particolari serie di prodotti, caratterizzate da alcune differenze. Il confine efficiente: Prioritarie ai fini dell’organizzazione dei cicli della lavorazione sono le decisioni circa la lavorazione in proprio o l’acquisto all’esterno di componenti, parti ed accessori del prodotto. In pratica si può riconoscere una distinzione fondamentale tra: - OUTSOURCING: opzione revocabile di ricorso al mercato per certe forniture, equivale quindi ad una modalità di approvvigionamento. - DEINTEGRAZIONE: opzione strategica, e per questo irrevocabile, di rinuncia a certe fasi di lavorazione, prima svolte all’interno dell’organizzazione, equivale dunque ad un accorciamento della filiera verticale. Reti di impianti produttivi: Nelle aziende multiplant (ossia aziende che hanno più stabilimenti) e inoltre possibile scegliere tra tre diversi modelli di produzione. • un modello di ripetizione degli impianti: ogni centro produttivo lavora fondamentalmente agli stessi prodotti, • un modello di parcellizzazione: ciascun impianto svolge una certa parte del processo di fabbricazione, producendo parti o semilavorati da avviare ad alcuni stabilimenti centrali di montaggio, • un modello di specializzazione: ogni impianto produce un particolare tipo di prodotto inserito nella gamma aziendale. 4. LA PROGETTAZIONE DELL’IMPIANTO Lay-out: La disposizione fisica delle strutture tecnico-produttive, che compongono lo stabilimento e, più in particolare, l’impianto, costituisce il cosiddetto lay-out, termine che deve intendersi, 38
dunque, come la disposizione delle strutture edilizie, delle macchine, delle attrezzature e dei posti di lavoro all’interno della fabbrica. Una disposizione ottimale delle macchine e della forza lavoro deve contribuire ad ottimizzare l’impiego delle quattro M che gli americani includono nell’equazione della produzione: Men, Materials, Machines, Money. Tipi di lay-out: La sistemazione dei macchinari può seguire alcuni criteri principali: - i macchinari possono essere posizionati in sequenza secondo le lavorazioni successive necessarie per giungere alla realizzazione di un certo prodotto finito (LAY-OUT PER PRODOTTO), - i macchinari possono essere accorpati per tipo di operazione/attività svolta (LAY-OUT FUNZIONALE), - in caso di progetti (navi, aerei) l’ingombro rilevante e le correlate difficoltà di spostamento di semilavorati nelle varie fasi di lavorazione, il prodotto resta fermo e sono le risorse necessarie alla produzione a ruotare nel suo intorno (LAY-OUT A POSTAZIONI FISSE), - quando i prodotti vengono accorpati in gruppi caratterizzati da sequenze di lavorazione simili, ogni gruppo di lavorazioni ad essi destinate viene assegnato ad una cella, in modo da poter lavorare i prodotti che condividono le lavorazioni in quella particolare cella (LAYOUT A CELLE) Caratteristiche dell’impianto: in relazione alle caratteristiche dell’impianto bisogna distinguere: a) il grado di flessibilità economica: ovvero la capacità dell’impianto di rimanere competitivo anche in condizioni di parziale utilizzazione, b) il grado di flessibilità tecnica, ossia la capacità dell’impianto di adattarsi a produrre beni differenti senza incorrere in costi non sopportabili sotto il profilo competitivo. 5. IL DIMENSIONAMENTO DELLA PRODUZIONE E DELL’IMPIANTO Il problema del dimensionamento degli impianti presenta implicazioni soprattutto economiche, in quanto si lega ai concetti di economicità e di rischiosità dell’investimento. L’obiettivo è infatti quello di individuare la dimensione ottimale definibile teoricamente come quella idonea a minimizzare il costo unitario di produzione. Sotto il profilo dimensionale è opportuno tener presente due scelte: - la determinazione della capacità produttiva massima dell’impresa - la determinazione della potenzialità ottimale degli impianti. Come determinare il volume globale di produzione: La decisione circa il volume globale di produzione deriva essenzialmente dalla considerazione di fattori di mercato, cioè dalla previsione delle quote di vendita nei mercati in cui opera l’impresa. È evidente che la domanda di mercato avrà alti e bassi. Ciò significa che se l’impresa volesse adeguarsi agli andamenti della domanda, gli impianti sarebbero caratterizzati da un grado di utilizzazione che andrebbe diminuendo al diminuire della domanda. La rigidità degli impianti causerebbe però uno spreco di costi nell’ipotesi di parziale sfruttamento dell’impianto. Per questo motivo si ricorre alla manovra delle scorte. Per l’impresa si tratterà quindi di stabilire la capacità di produzione intorno al livello medio della domanda, in modo da poter soddisfare, mediante le scorte, le esigenze del mercato continuando a produrre un quantitativo costante di output. BREAK-EVEN POINT La leva operativa: Ogni azienda opera con una certa struttura di costi e ricavi e, quindi, con una differente “leva operativa”. La condizione di leva operativa si traduce nell’opportunità di diminuzione dei costi globali unitari di produzione all’aumentare del volume prodotto, in funzione del migliore sfruttamento dei costi fissi. Più gioca la leva operativa, ossia più è elevata l’incidenza dei costi fissi sul costo totale, più aumenta il rischio, ma più cresce il vantaggio generato dall’espansione dell’attività produttiva. Bep: Dato che in qualsiasi struttura di costo vi sono dei costi indipendenti dal volume di produzione e di vendita e degli altri che variano in rapporto ai movimenti di tale volume, è sempre necessario 39
raggiungere un volume minimo di attività per recuperare integralmente i costi fissi e variabili. Questo volume, che è caratterizzato dal fatto che i ricavi uguagliano i costi complessivi, è quello corrispondente al c.d. punto di pareggio o break-even point (bep) perché in quella condizione per l’impresa dovrebbe essere indifferente produrre o rimanere inattiva. Al concetto di punto di pareggio si lega quello del margine di sicurezza rappresentato dalla differenza (espressa solitamente in percentuale della capacità massima di produzione) tra il previsto volume di utilizzo dell’impianto e quello a cui corrisponde il punto di pareggio. Se, ad esempio, l’azienda considerata ha un bep al 50% e se è prevista la produzione e il collocamento di una quantità pari al 68% della capacità produttiva massima, essa può disporre di un margine di sicurezza pari al 18%. Ciò significa che, anche nell’ipotesi peggiore di contrazione del suo volume d’affari, sino ad un massimo del 18% della capacità produttiva massima, essa non entrerà nell’area delle perdite.
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6. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE OPERAZIONI DI PRODUZIONE Un’efficace programmazione della produzione deve articolarsi: a) nel medio-lungo termine per precostituire la capacità produttiva necessaria in rapporto agli obiettivi strategici dell’impresa (programma aggregato di produzione), b) nel breve termine per allocare le risorse disponibili, in modo da raggiungere i traguardi di produzione posti dal programma annuale di vendita (MPS), c) nel brevissimo termine per organizzare il lavoro dei centri di produzione in funzione delle quote settimanali, quindicinali o mensili da realizzare (programmazione operativa). Programma aggregato di produzione: il programma aggregato di produzione è il livello più elevato della programmazione ad orizzonte temporale variabile tra i sei e i due anni e periodizzazione bimestrale o mensile. L’oggetto del programma aggregato è la produzione aziendale considerata nel suo complesso: in tale programma si allocano le risorse disponibili allo scopo di soddisfare la domanda prevista. MPS: Ad un livello gerarchico inferiore rispetto al programma di produzione, troviamo il Master Production Schedule (MPS), caratterizzato da un orizzonte temporale + breve (di solito il bimestre) e da una periodizzazione anche settimanale. L’oggetto dell’MPS è il singolo modello o al limite la famiglia di prodotti; all’interno dell’MPS le decisioni di quantificazione delle risorse necessarie alla produzione (ad esempio le risorse umane) figuranti nel programma aggregato di produzione, vengono considerate irreversibili e non + modificabili, si parla di congelamento. La programmazione operativa: infine, inizialmente ed ogni volta che al ciclo dovranno essere apportate delle variazioni, bisognerà procedere alla programmazione operativa. Esso rappresenta il livello di maggiore dettaglio del sistema di piani, in cui si organizzano le singole stazioni di lavoro. La programmazione operativa comporta un processo che, di solito, si sviluppa in quattro fasi: 1. la preparazione del lavoro (routing) con la quale si stabilisce quali articoli mettere in produzione, con l’impiego di quali risorse e con quali modalità esecutive, 2. la costruzione del programma di lavorazione (scheduling) con il quale si distribuisce il lavoro tra i centri produttivi, si determina il carico macchine, l’allestimento delle squadre e si fissano i tempi di svolgimento del lavoro stesso, 3. l’avvio della lavorazione (dispatching) con il quale si dà materialmente inizio alla lavorazione, emettendo ordini e istruzioni affinché tutte le risorse necessarie (materiali, utensileria, disegni, ecc) siano rese disponibili presso i reparti o centri di lavorazione, 4. il controllo dell’esecuzione (follow-up) con il quale, sulla base dei programmi di lavoro fissati, si sorveglia l’avanzamento della produzione e si adottano, se necessario, gli interventi correttivi suggeriti dall’entità degli scostamenti via via rilevati. 7. IL CONTROLLO DI EFFICIENZA DELA PRODUZIONE Il controllo di produzione riguarda sia il ciclo di svolgimento delle operazioni produttive sia i prodotti finii da destinare al mercato. Il suo obiettivo è quello di prevenire anomalie nel ciclo e nei prodotti, al duplice scopo di evitare di sopportare costi a vuoto e garantire la qualità al consumatore per non minare l’immagine dell’azienda. Il controllo nell’area della produzione dovrebbe quindi articolarsi nel: - controllo dei risultati di produzione (prestazioni fisiche in termini di assortimenti posti in essere e produttività delle risorse impegnate) questo primo controllo si estrinseca prima di tutto nel calcolo e nell’analisi di indici di produttività, - controllo di qualità dei prodotti (rispondenza dei prodotti alle specifiche tecniche di progettazione e alle caratteristiche di rendimento garantite all’utilizzatore), si tratta di un controllo operato su campioni di materiali, utilizzando tecniche di tipo statico, - controllo economico di valore per individuare le aree di risparmio di costi nella funzione produttiva. Il concetto base è che partendo dalle caratteristiche che deve avere il prodotto, è possibile comparare alternative o singole fasi di produzione al fine di individuare quella più 41
economica. In questo modo si punta ad attuare le stesse attività in modo + conveniente, cioè ottimizzando l’impiego delle risorse ad evitando operazioni superflue. I fattori di efficienza nel processo produttivo sono rappresentati : • dallo sfruttamento ottimale dell’impianto (massimizzazione delle ore lavorabili con riduzione dei tempi di fermata e delle operazioni di set-up) • dalla razionalizzazione dei consumi di materie prime mediante riduzione di perdite e cali di lavorazione, • dalla produttività dei gruppi di lavoro mediante il miglioramento dell’organizzazione e la formazione del personale, • dall’idoneità dei servizi di supporto alla produzione (magazzino, ricerca, trasporti interni, ecc.) Indice: un indice sintetico per valutare il grado complessivo di sfruttamento delle risorse disponibili è dato dal rapporto tra le ore produttive (impegnate) e quelle teoricamente impegnabili. Le ore produttive sono quelle di attività effettiva delle macchine e misurano, ovviamente per differenza, quelle non produttive collegate con tempi di attrezzaggio delle macchine stesse, con i periodi di manutenzione, con l’interruzione del flusso di materiali, scioperi, ecc. è chiaro che un impianto o una macchina ferma comporta una perdita di produzione a fronte del sostenimento comunque di costi fissi. Total Quality Management (TQM): - garanzia del servizio ottimale al cliente, non solo per quanto riguarda la validità del prodotto ma anche per le modalità e i tempi di consegna, l’assistenza prima durante e dopo l’acquisto, la gestione corretta di tutti i termini contrattuali. Si tratta di un approccio orientato al miglioramento continuo ed alla responsabilizzazione di tutti i livelli gerarchici presente nell’organizzazione aziendale. Sotto tale profilo il TQM richiede, dapprima, la costruzione di valori aziendali condivisi congruenti con le finalità da raggiungere e, poi, l’applicazione di procedure molto rigorose e precise. L’impresa, dunque, deve impegnare considerevoli sforzi e mezzi finanziari per curare la formazione del personale e per procedere alla corretta progettazione di sistemi, che debbono risultare efficaci ed economicamente sostenibili. A tale scopo è ormai significativamente diffusa la certificazione della qualità rilasciata da istituzioni qualificate.
CAPITOLO 10: “La gestione finanziaria” La gestione finanziaria comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad impiegare i fondi aziendali. La gestione finanziaria deve essere inquadrata non solo sotto il profilo strategico, ma anche sotto il profilo tattico e operativo: - mentre nel primo si considerano le decisioni finanziarie di lungo periodo, intese ad ottimizzare l’impiego e la raccolta dei fondi, - nel secondo si includono i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni prese. Gli equilibri: La gestione finanziaria deve rispettare tre tipi di equilibri, diversi ma interdipendenti tra loro: - l’equilibrio economico tra ricavi e costi; equilibrio che deve tradursi in un divario positivo per la formazione del profitto. - l’equilibrio finanziario, vale a dire al bilanciamento tra impieghi di capitale e fonti di provvista dello stesso; - l’equilibrio monetario tra entrate e uscite di cassa preservando così la liquidità. I compiti fondamentali: 1. la programmazione finanziaria a lungo, breve e brevissimo termine, 2. la gestione del piano finanziario, 42
3. il governo della liquidità, Altri compiti: 4. cura (di concerto con la linea commerciale) i rapporti di credito con la clientela, 5. fissazione (d’accordo con l’ufficio approvvigionamenti) delle condizioni di pagamento con i fornitori, 6. gestione del patrimonio mobiliare e immobiliare dell’azienda, 7. verifica della fattibilità dei progetti di investimento, 8. pareri in tema di fissazione dei prezzi di vendita e dei termini di pagamento da applicare alla clientela, di operazioni di gestione straordinaria, di operazioni con l’estero, ecc. 2. LA SCELTA DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO I vincoli agli investimenti: I problemi di fondo della gestione finanziaria sono quelli di programmazione degli investimenti e delle fonti di copertura. Nel processo decisionale l’individuazione degli investimenti dovrebbe logicamente precedere la ricognizione delle fonti di finanziamento disponibili, anche se è intuibile che queste ultime porranno un limite assoluto al volume dei primi. Nell’assunzione delle scelte d’investimento quindi la risorsa finanziaria può rappresentare: - un vincolo assoluto (che si determina allorché è impossibile reperire ulteriori mezzi necessari per dare attuazione all’investimento) - un vincolo relativo (che si configura allorché sussiste un divario sfavorevole tra redditività dell’investimento e costosità del capitale necessario ad attuarlo) Profitto e rischio: La scelta degli investimenti, a prescindere da valutazioni di tipo etico, è guidata dai parametri fondamentali di qualsiasi comportamento imprenditoriale: profitto e rischio. A parità di altre condizioni, sono infatti preferiti i progetti che assicurano margini più elevati di profitto entro un prestabilito coefficiente rischio oppure che producono un determinato profitto con il più basso grado di rischiosità. Per condurre queste valutazioni si possono utilizzare delle apposite tecniche di carattere economico-finanziario atte a: a) stabilire l’accettabilità del progetto rispetto a valori standard prefissati (per es. un tasso minimo di redditività, un periodo massimo di recupero del capitale) b) comparare progetti alternativi, cioè determinare una lista di priorità tra più proposte di investimento. L’efficacia dell’investimento: L’efficacia dell’investimento è correlata ai suoi ritorni diretti e indiretti, tangibili e intangibili. Il rendimento di ogni investimento andrebbe pertanto stimato in rapporto: - al suo ritorno economico (differenza tra ricavi e costi attualizzati) - ai vantaggi economici prodotti in altre aree dell’organizzazione aziendale (rendimento indiretto) - ai ritorni non economici o di qualità, in grado di accrescere le risorse intangibili dell’impresa. Tecniche di valutazione degli investimenti: IL PERIODO DI RECUPERO (PAYBACK PERIOD): Il metodo del periodo di recupero tende a valutare il grado di rischiosità di un investimento, in quanto misura il lasso si tempo entro cui gli incassi (inflow) ottenibili riescono a reintegrare il capitale impiegato. Esso consente di completare il concetto di redditività, introducendo nella valutazione un coefficiente di rischio di ciascun progetto. L’elemento determinante è il tempo di esposizione al rischio piuttosto che il rischio in sé: di conseguenza, il fattore principale di comparazione è rappresentato dalla velocità di recupero dell’investimento da compiere e dal periodo necessario per ottenere da esso un reddito accettabile. Questo metodo, però, non fornisce informazioni sulla redditività quando si vanno a comparare due diverse ipotesi di investimento.
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LA REDDITIVITÀ ATTUALIZZATA: Il metodo del tasso di redditività attualizzato consente di ovviare agli inconvenienti prima denunciati, inserendo nelle misurazioni il “valore” del denaro. Quest’ultimo è stabilito oggettivamente dal mercato, sotto forma del tasso corrente di interesse, e soggettivamente dall’investitore in rapporto alla sua preferenza verso disponibilità liquide. Il valore del denaro è tanto minore quanto più la sua disponibilità si allontana nel tempo (un euro disponibile oggi vale certo più di un euro disponibile tra un anno). Con questo metodo si attualizzano (cioè si riducono ad un unico momento temporale) i flussi di cassa futuri derivanti dall’investimento, in modo da permettere una migliore comparazione di progetti alternativi. Con esso si può valutare anche l’accettabilità di ciascun progetto, cioè stabilire se la sua redditività attualizzata sia superiore al costo del capitale. Una volta determinati i flussi di cassa in uscita e in entrata attualizzati generati dal progetto, i metodi a cui si fa generalmente ricorso per l’analisi della redditività attualizzata sono due: il tasso interno di rendimento TIR e il valore attuale netto VAN. TASSO INTERNO DI RENDIMENTO (TIR): Indicando con E il flusso di introiti con U il flusso di esborsi e con x il tasso di attualizzazione (TIR) da ricercare si ha:
∑ (Ei – Ui) (1 + x)^-i = 0 Una volta trovato questo tasso, la convenienza dell’investimento potrà essere valutata in funzione alla differenza tra questo tasso e quello corrispondente per il reperimento dei fondi necessari. VALORE ATTUALE NETTO (VAN): Per l’applicazione del metodo del valore attuale netto, si opera assumendo un tasso di attualizzazione pari a quello del costo del capitale (c), in modo da determinare il valore attuale del progetto. In formula si ha:
VAN = ∑ (Ei – Ui)(1 + c)^-i Il progetto risulterà tanto più conveniente quanto più elevato sarà il suo valore attuale netto. I limiti di questi parametri: Tuttavia questi parametri, per quanto importanti per l’orientamento, hanno dei grossi limiti. Essi infatti non tengono conto della flessibilità strategica dell’investimento da valutare. Ogni investimento dovrebbe infatti essere valutato in funzione delle opzioni reali disponibili in ordine a possibili cambiamenti o differimenti in fase realizzativa. Le opzioni strategiche individuate in teoria sono: a. opzioni di sviluppo, ovvero opportunità di crescita aziendale offerte dall’attuazione dell’investimento; b. opzioni di abbandono, legate alla possibilità di interrompere il progetto d’investimento allorché ci si renda conto che il ritorno non è né potrà essere conveniente rispetto all’immobilizzo di risorse (esempio classico è il lancio di un nuovo prodotto su un mercato di prova); c. opzioni di differimento, correlate alla possibilità di scelta del tempo dell’investimento, i cui effetti non possono essere influenzati da comportamenti più tempestivi della concorrenza (es. sfruttamento di un brevetto o di una licenza di fabbricazione); d. opzioni di flessibilità, legate alla possibilità di modificare l’investimento intrapreso a seguito del modificarsi dell’ambiente esterno 3. LA PREVISIONE DEL FABBISOGNO FINANZIARIO Il fabbisogno finanziario aziendale è uguale alla somma del capitale fisso, necessario per acquisire le immobilizzazioni materiali e immateriali, e del capitale circolante, occorrente per alimentare il ciclo acquisti-produzione-vendite: 44
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il fabbisogno di capitale fisso è legato al grado di capitalizzazione dei processi operativi, cioè all’esigenza di disporre di maggiori immobilizzazioni per lo svolgimento delle funzioni di produzione, di commercializzazione, di amministrazione, ecc. più cresce la presenza degli impianti e delle attrezzature più aumenta il fabbisogno di capitale fisso. - Il fabbisogno di capitale circolante, ossia di mezzi finanziari che si rigenerano al massimo nei 12 mesi dell’esercizio gestionale, è correlato, invece, al ciclo di reintegro dei ricavi, detto anche ciclo di reintegro del circolante. A parità di volume di attività, esso sarà tanto minore quanto + breve è questo ciclo, vale a dire quanto + rapidi sono i processi di acquisto-produzione-vendita e, soprattutto quanto + veloce è il corrispondente ciclo monetario che intercorre tra il sostenimento dei costi e il correlativo incasso dei ricavi. Quest’ultimo dipende dalle condizioni di riscossione dai clienti e di pagamento ai fornitori. Il capitale circolante si compone di: 1. l’ammontare delle scorte necessarie per l’alimentazione dei processi di produzione e di vendita, 2. i crediti commerciali verso i clienti 3. i debiti commerciali verso i fornitori 4. le attività finanziarie (cassa, banche e altri mezzi monetari) necessarie per assicurare, in ogni istante, la liquidità aziendale, 5. le altre attività e passività correnti (crediti a breve termine, debiti a breve, quota corrente di debiti a lungo termine, quota imposte, ecc.) Il capitale circolante netto è pari alla differenza tra queste attività e passività correnti. Il capitale circolante commerciale rappresenta invece la somma algebrica del valore delle scorte di magazzino, dei crediti verso i clienti e dei debiti verso i fornitori. Fabbisogno finanziario netto: Obiettivo dell’impresa sarà dunque quello di stimare il fabbisogno finanziario netto, in modo da prevedere tempestivamente l’esigenza di reperire nuove fonti di copertura (nell’ipotesi di un disavanzo finanziario) oppure di individuare le migliori opportunità di impiego di fonti esuberanti. In sostanza la gestione finanziaria deve preservare la solvibilità (equilibrio finanziario) e la liquidità (equilibrio monetario) dell’impresa. 4. LE SCELTE DI STRUTTURA FINANZIARIA La struttura finanziaria è determinata dalla scelta delle fonti di copertura del fabbisogno aziendale. Da impresa a impresa e da tempo a tempo, essa può assumere caratteristiche molto differenti in funzione degli assetti proprietari e delle condizioni del mercato dei capitali. Il fabbisogno finanziario globale può essere coperto: - dalla dotazione di mezzi propri, legati all’impresa con vincolo di capitale, - dal risultato economico della gestione (autofinanziamento), - dal finanziamento interno dei soci, - dal finanziamento esterno attinto presso i risparmiatori, le banche, i clienti, i fornitori e i dipendenti. Obiettivi della struttura finanziaria: OMOGENEITA’: una delle prime regole, peraltro sovente disattese, della gestione finanziaria suggerisce di impiegare capitali omogenei rispetto al tipo di fabbisogno da coprire: ciò vuol dire che nell’ipotesi del finanziamento di immobilizzazioni, dovrebbero essere attinti mezzi finanziari a lungo termine, mentre nel caso di fabbisogno di esercizio sarebbe opportuno farvi fronte con mezzi a breve. FLESSIBILITA’: possibilità di modificare la struttura finanziaria in rapporto all’evoluzione del fabbisogno. La flessibilità della struttura dipende dalla particolare combinazione delle fonti di finanziamento, ciascuna delle quali presenta un grado diverso di vincolo rispetto alla gestione aziendale.
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ELASTICITA’: opportunità di dilatare l’area di manovra delle scelte finanziarie. Una struttura finanziaria, infatti, è tanto + elastica quanto maggiori sono le possibilità di espanderla. Una struttura finanziaria, dunque, è tanto più flessibile quanto più è in grado di modellarsi in rapporto alle esigenze della gestione; ed è tanto più elastica quanto + facilmente può essere espansa. (Esempio: se aumenta il capitale proprio la struttura finanziaria diviene meno flessibile perché i mezzi propri si consolidano nella dotazione finanziaria dell’impresa e rimangono vincolati a lungo, ma più elastica perché una azienda + capitalizzata ha maggiori possibilità di espandere la sua struttura finanziaria ricorrendo all’indebitamento) ECONOMICITA’: l’ottimizzazione della struttura finanziaria dipende anche dalla costosità delle fonti, rapportata chiaramente ai rendimenti degli investimenti. La minimizzazione del rischio: è evidente quindi che la gestione finanziaria dovrebbe essere orientata alla minimizzazione degli oneri finanziari e alla minimizzazione del rischio finanziario. Il rischio finanziario è rappresentato dall’incapacità di alimentare, sotto il profilo finanziario, i processi di gestione caratteristica. Esso può assumere un carattere: - strutturale (squilibrio delle fonti rispetto agli impieghi) che può portare all’insolvenza, - o congiunturale (occasionali carenze di cassa) che può portare all’illiquidità.
RISCHIO FINANZIARIO
Strutturale
Rischio di insolvenza
Congiunturale
Rischio di il liquidità
Fonti di finanziamento < impieghi di capitale Saldo cassa e banche < uscite monetarie
5. LA SCELTA DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO La scelta delle fonti di finanziamento deve poggiare sull’analisi del fabbisogno di capitali e sulla conoscenza del mercato dell’offerta dei capitali stessi. Il passo di maggiore importanza è rappresentato dalla previsione del fabbisogno e dall’individuazione delle sue caratteristiche. Volendo dunque analizzare il fabbisogno di capitali, si potrebbe osservare che nella realtà aziendale esso è la risultante di 4 tipi differenti di esigenze: - un fabbisogno strutturale, permanente nel tempo perché legato alle dimensioni della struttura dell’impresa, - un fabbisogno corrente, permanente nel tempo perché correlato al volume di attività della gestione corrente, - un fabbisogno straordinario legato ad esigenze di + lungo periodo, ma presente solo nell’arco di questo periodo, - un fabbisogno occasionale, collegato a fenomeni congiunturali ed imprevedibili, i cui effetti si dispiegano solamente nel breve periodo. Il livello di indebitamento: Una delle scelte fondamentali da assumere riguarda il livello di indebitamento da accettare per l’impresa. Questa scelta deve essere orientata oltre che da fattori qualitativi concernenti la rischiosità e la rigidità connesse con un appesantimento della situazione debitoria, anche dal presumibile effetto del fattore leva finanziaria. Si parla di leva finanziaria per sottolineare la capacità dell’indebitamento di ampliare la redditività aziendale. 6. LE PRINCIPALI FONTI DI FINANZIAMENTO Capitale proprio: l’investimento di capitale proprio rappresenta una fonte di finanziamento a lungo termine perché i mezzi così immessi nella gestione sono destinati a permanervi durevolmente Autofinanziamento: reinvestimento dei profitti nell’attività aziendale. In condizioni di normalità, vale a dire in presenza di una gestione economica e finanziaria equilibrata, parte cospicua dei nuovi investimenti dovrebbe essere coperta mediante l’autofinanziamento, il cui scopo è quello di immobilizzare nell’azienda un’aliquota dei redditi d’esercizio. 46
Finanziamento soci: nell’ipotesi di un fabbisogno occasionale di capitali i soci possono far affluire propri fondi sotto forma di finanziamento diretto. In tal caso, essi concedono delle anticipazioni all’azienda oppure sottoscrivono direttamente un prestito obbligazionario. In entrambe le alternative i soci si possono riservare il diritto di chiedere la restituzione dell’anticipazione o il rimborso delle obbligazioni in qualsiasi momento, anche se la logica prevalente di queste operazioni finanziarie è quella del medio termine. Obbligazioni: tra le fonti creditizie bisogna inserire anche i risparmiatori o gli investitori istituzionali, i fornitori e gli stessi dipendenti dell’impresa. Quest’ultima può procurarsi mezzi finanziari emettendo prestiti obbligazionari e carta commerciale (cambiali). Mercato mobiliare: l’accesso al mercato mobiliare, che permette di collocare parte del capitale sociale direttamente presso i risparmiatori, consente di ampliare significativamente la struttura finanziaria dell’impresa, in modo da favorire, mediante operazioni di aumento di capitale e successivo collocamento azionario, la promozione di processi di sviluppo dimensionale. Credito bancario: la fonte di credito più frequente è il credito bancario che può essere ottenuto per lunghi tempi (operazioni di mutuo) o per tempi brevi (aperture di credito, sconto di effetti, anticipazioni su titoli e merci, ecc.). Leasing: con il leasing l’impresa non è costretta a sopportare immediatamente il peso dell’investimento perché ottiene il bene di cui abbisogna mediante un contratto di locazione con diritto di riscatto del bene dopo un certo numero di anni e ad un prezzo prefissato (di solito molto basso). In tal modo l’impresa può utilizzare immediatamente il bene, pagando un canone periodico e riservandosi alla fine del contratto di assumere una decisione circa l’acquisto dell’oggetto dell’operazione di leasing. Gli oneri finanziari si scaglionano nel tempo in forma di canoni, che, secondo la legge fiscale vigente, rappresentano costi deducibili dal reddito d’esercizio allorché il contratto abbia una durata non inferiore alla metà del periodo di ammortamento fiscale del bene. Factoring: consiste nell’affidare, ad istituti specializzati la gestione del portafoglio crediti, delegando i factor ad esperire tutta la procedura per il recupero dei crediti stessi (invio degli estratti conto, solleciti per l’incasso, incasso delle fatture, azioni contro i debitori insolventi, ecc.). per tale compito al factor spetta una commissione di factoring. Nel contratto può poi essere previsto l’ottenimento di anticipazioni (fino di solito all’80% del valore del credito) da parte di colui che ricorre al factoring e che, per questa operazione finanziaria, è tenuto a corrispondere degli interessi. Forfaiting: vendita pro-soluto (cioè con il rischio di insolvenza condiviso tra il debitore e il cedente del credito stesso) di effetti cambiari che, in rapporto alla loro scadenza e al gardo di rischio di incasso, vengono ceduti in base al loro valore facciale decurtato in ragione di un tasso di sconto a “forfait”. Solitamente i titoli di credito sono tratte emesse da esportatori e accettate dagli imprenditori esteri o pagherò emessi direttamente da questi ultimi. I vantaggi per l’esportatore sono rappresentati dalla rapidità d’incasso del credito e dall’eliminazione di qualsiasi rischio finanziario conseguente all’operazione di vendita all’estero. 7. GLI STRUMENTI PER LA POGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO FINANZIARIO L’assoluta necessità di salvaguardare la condizione di liquidità nel rispetto della più generale situazione di solvibilità dell’impresa esige un controllo costante ed assiduo dei flussi monetari e la verifica puntuale, nel tempo, del bilanciamento tra impieghi di capitale e corrispondenti fonti di copertura La pianificazione finanziaria richiede la formulazione di una serie di preventivi, in base ai quali l’impresa può indirizzare e tenere sotto controllo le situazioni di solvibilità e di liquidità della gestione. Ai fini del controllo, i documenti fondamentali da redigere sono: 1. il prospetto delle fonti e degli impieghi 2. il prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio 3. il quadro generale dei movimenti monetari 4. il piano di cassa.
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IL PROSPETTO DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI: Il prospetto delle fonti e degli impieghi, costruito solitamente per periodi biennali o triennali, riporta l’andamento dei flussi finanziari con l’indicazione specifica degli usi e delle fonti di capitale. Esso viene redatto per distinguere i tipi di fonti finanziarie a cui far ricorso, a fronte degli impieghi di capitale, e per predeterminare il saldo complessivo annuale. Le fonti sono distinte in tre gruppi: - fonti della gestione, che rappresentano nel loro complesso il cash-flow aziendale; - fonti correnti, in cui si fanno rientrare i debiti a breve; - fonti non correnti, in cui si comprendono, ad esempio, i debiti a medio-lungo termine, l’aumento di capitale, le alienazioni patrimoniali, ecc.. Gli usi sono divisi in: - usi correnti, relativi al finanziamento dell’esercizio; - usi non correnti, inerenti ad esempio a processi di investimento, di rimborso dei debiti verso i soci e di distribuzione di dividendi. Il prospetto consente, così, di determinare tre saldi: • il saldo finanziario, che deriva dalla contrapposizione di usi e fonti non correnti e che riguarda, dunque, la modificazione della struttura finanziaria dell’azienda; • il saldo corrente, che riviene dalla contrapposizione tra fonti ed usi correnti ed attiene ai tre cicli di produzione, economico e finanziario, • il saldo complessivo, quale somma algebrica tra questi due saldi. La situazione ottimale si ha quando i tre saldi tendono a zero: in tal caso, oltre a non esservi risorse in eccesso o deficit finanziari da coprire (saldo complessivo tendente a zero), vi è equilibrio tra fonti ed usi correnti (saldo corrente tendente a zero) e tra fonti ed usi non correnti (saldo finanziario tendente a zero), con il conseguente rispetto del principio dell’omogeneità. Nel caso in cui il saldo complessivo risultasse positivo sarà necessario individuare, in considerazione del tempo di surplus finanziario stimato, le migliori alternative di investimento per evitare di detenere liquidità infruttifera. Viceversa, qualora il saldo complessivo risultasse negativo occorrerà anticipatamente provvedere alla sua copertura o, qualora ciò non fosse possibile, al ridimensionamento degli impieghi.
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Il prospetto delle fonti e degli impieghi 2003 2004 2005
Fonti e usi Utile netto Ammortamenti netti Accantonamenti netti Fonti della gestione Investimenti tecnici Investimenti finanziari Rimborso finanziamento soci Rimborso debiti a medio-lungo Dividendi - usi non correnti Aumento capitale Alienazioni patrimoniali Nuovi debiti a medio-lungo Contributi in c/capitale + fonti non correnti SALDO FINANZIARIO Incremento consistenza magazzini Aumento crediti a breve Aumento liquidità - usi correnti Aumento debiti fornitori Aumento debiti finanziari a breve Aumento altri debiti a breve + fonti correnti SALDO CORRENTE SALDO COMPLESSIVO
2006
IL PROSPETTO DEI FLUSSI MONETARI DELLE OPERAZIONI DI ESERCIZIO Nel prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio, per ogni partita l’entrata o l’uscita effettiva è data dalla somma algebrica tra l’ammontare dei crediti/debiti all’inizio dell’esercizio, gli incassi e le uscite durante l’esercizio e l’ammontare dei crediti/debiti alla fine dell’esercizio. Il prospetto può chiudere con un saldo negativo, vale a dire un fabbisogno di esercizio per il quale occorrerà trovare adeguata copertura, oppure con un saldo positivo, ossia delle disponibilità della gestione. Questo saldo sarà successivamente riportato nel quadro generale dei movimenti monetari. Entrate
Crediti inizio es.
Partite dell’es.
Crediti di fine es.
Vendite Iva su vendite Anticipi da clienti Interessi attivi Proventi vari
TOTALE Saldo negativo (fabbisogno d’esercizio)
Entrata effettiva
Uscite
Debiti inizio es.
Partite dell’es.
Debiti fine es.
Uscite effettive
Acquisti Iva su acquisti Salari e stipendi Oneri contributivi Oneri finanziari Oneri tributari Oneri diversi Anticipi a fornitori TOTALE Saldo positivo (disponibilità nette) 49
IL QUADRO GENERALE DEI MOVIMENTI MONETARI All’interno del quadro generale dei movimenti monetari, saranno indicate: - tutte le uscite (per immobilizzi tecnici e finanziari, per l’IVA sugli immobilizzi, per il rimborso dei debiti, per il fabbisogno di esercizio), - e tutte le possibili fonti di entrata (fonti esterne rappresentate da mezzi acquisiti con vincolo di capitale o di finanziamento e fonti interne collegate a processi di alienazione patrimoniale e al saldo positivo dell’esercizio). Il quadro generale dei movimenti monetari si differenzia per molti aspetti dal prospetto delle fonti e degli impieghi, tra cui i due principali sono: la considerazione implicita del risultato economico (e quindi dell’autofinanziamento) e il bilanciamento delle partite attraverso le disponibilità monetarie iniziali e finali. Il quadro generale dei movimenti monetari parziali totali Impieghi Fonti Immobilizzi tecnici Fonti esterne - Immobili - Capitale sociale - Impianti e macchinari - Finanziamento soci - Proprietà industriali - Contributo in - Spese d’impianto c/capitale - Attrezzature - Mutuo agevolato - Mobili e arredi - Altri mutui - Altri - Prestiti obbligazionari Immobilizzi finanziari - Aumento fidi bancari - Crediti finanziari Totali fonti esterne - Partecipazioni - Titoli a reddito fisso Fonti interne Totale immobilizzi - alienazioni IVA su immobilizzi patrimoniali - disponibilità nette Rimborso debiti d’esercizio - Mutui bancari - esistenza monetarie - Scoperti c/c iniziali - Finanziamento soci Totale fonti interne Totale rimborsi
Parziali totali
TOTALE IMPIEGHI Fabbisogno esercizio Totale fabbisogno Esistenza finale di disponibilità monetarie TOTALE GENERALE
TOTALE GENERALE
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IL PIANO DI CASSA Il piano di cassa, denominato anche budget o preventivo di tesoreria, consente, infine, lo sviluppo analitico dei documenti monetari precedenti, in quanto considera, su base solitamente mensile, il flusso delle entrate e delle uscite di gestione. Mediante esso si può così determinare il saldo monetario previsto e valutare gli effetti prodotti sulla consistenza dei mezzi liquidi presenti all’inizio del periodo. Ciò sia per controllare la possibilità di coprire, con i mezzi liquidi disponibili, gli eventuali saldi monetari negativi, sia per valutare, nell’ipotesi di un loro incremento, più favorevoli opportunità di impiego a brevissimo termine. Nel prospetto una funzione centrale è rappresentata dalla situazione di liquidità (casse e banche) ad inizio di periodo e alla fine del periodo. È chiaro che quest’ultima rappresenterà il saldo da riportare quale «casse e banche» ad inizio del periodo successivo. • Nella costruzione del piano di cassa bisogna comprendere tutte le entrate e le uscite previste, tenendo conto che, per quanto riguarda le entrate, i tempi di verificazione possono essere certi, molto probabili e probabili, mentre per le uscite bisognerà far attenzione alle uscite fisse di carattere mensile o di periodicità più lunga e alle uscite straordinarie di difficile prevedibilità. Il piano di cassa dovrà essere tenuto costantemente sotto controllo perché la variazione delle previsioni (entità e tempi delle entrate e delle uscite) è un fatto del tutto normale nella gestione aziendale.
Voci Entrate Ricavi di vendita Incasso crediti Alienazioni patrimoniali Prestiti a medio e lungo termine Finanziamento soci Proventi finanziari Rimborsi IVA Entrate varie TOTALE ENTRATE Uscite Pagamento fornitori Spese per il personale Oneri finanziari Spese generali Investimenti Rimborso prestiti Versamento imposte Pagamento dividendi Altre uscite TOTALE USCITE Saldo monetario Cassa e banche all’inizio del periodo Cassa e banche alla fine del periodo
Il piano di cassa G F M A M G L
A S
O N D anno
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CAPITOLO 11: “La logistica e la gestione degli approvvigionamenti” 1. LA LOGISTICA QUALE PROCESSO La logistica è il sistema di connessione tra l’approvvigionamento di materiali (logistica in entrata), la trasformazione produttiva e il collocamento dei prodotti realizzati (logistica in uscita). Le funzioni di acquisto, magazzinaggio, trasporto e distribuzione fisica generano un ammontare rilevante di costi e consentono, mediante il miglioramento del livello di efficienza, di conseguire vantaggi significativi in termini di costi di produzione. D’altro canto, la velocità del ciclo di evasione dell’ordine del cliente, il rispetto dei tempi di consegna e la salvaguardia delle caratteristiche di sanità del prodotto contribuiscono in modo decisivo alla customer satisfaction e, quindi, alla fidelizzazione della clientela. La logistica si pone così quale elemento fondamentale della strategia competitiva sia perché riesce a contenere i costi sia perché contribuisce ad elevare la qualità del servizio. 2. LA FUNZIONE DI APPROVVIGIONAMENTO La funzione di approvvigionamento ha l’obiettivo di assicurare il rifornimento delle materie prime, ausiliarie, parti, componenti ed accessori da utilizzare nell’attività di gestione. Il suo scopo è quindi assicurare: - l’economicità della gestione degli acquisti - e la continuità dei cicli di lavorazione (il rifornimento di materiali deve infatti garantire l’ininterrotto svolgimento della produzione, al fine di evitare tempi d’ozio per l’impianto e conseguenti costi sprecati per l’azienda). Proprio per questo motivo l’impostazione del processo di approvvigionamento è in effetti legata soprattutto a due elementi: • la criticità dei materiali da acquistare: l’impresa dovrà operare con un’assoluta garanzia di rifornimento per quei materiali che possono creare strozzature nel ciclo di lavorazione, bloccando fasi importanti o impedendo il processo terminale di allestimento del prodotto finito. • l’impatto economico sul costo del prodotto: se l’azienda lavora con un basso valore aggiunto, l’economicità degli approvvigionamenti riveste un carattere fondamentale ai fini della competitività aziendale. Incrociando questi due elementi (criticità e impatto economico) è stata costruita una matrice, che consente di distinguere i vari tipi di acquisti e, di conseguenza, suggerisce i modelli organizzativi per gestire il relativo processo di approvvigionamento. I comportamenti e le decisioni d’acquisto devono difatti legarsi alla complessità di tale processo, alla criticità dei materiali da acquistare e all’impatto economico del relativo acquisto. Sotto tale profilo, i prodotti sono suddivisi in: 1. prodotti leva: il cui peso economico, dati gli elevati costi di acquisto e di magazzinaggio, incide significativamente sul profilo finale dell’impresa, 2. prodotti strategici: il cui ruolo, nell’allestimento del bene oggetto di produzione da parte dell’impresa è critico, 3. prodotti “colli di bottiglia”: caratterizzati dalla difficile reperibilità, ma di un peso economico modesto, 4. prodotti non critici: facilmente reperibili nel mercato e di incidenza modesta in rapporto al valore del bene da produrre.
Impatto sulla redditività
Alto Basso
Prodotti effetto leva Prodotti strategici Prodotti non critici Prodotti colli di bottiglia Ridotta Elevata Complessità dei mercati di rifornimento
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3. L’ORGANIZZAZIONE DELLA FUNZIONE “ACQUISTI” Tipi di organizzazione: L’organizzazione della funzione “acquisti” può essere: - di tipo semplice e di carattere subordinato (sovente alla funzione di produzione) allorché si riduce sia la criticità dei materiali da acquistare, sia l’incidenza economica sul costo totale di produzione, in questo caso la gestione si orienta nel tempo breve e si rivolge con caratteristiche di minore autonomia, - di tipo complesso e di carattere alto-direzionale allorché non solo è elevata la criticità e l’economicità degli atti di rifornimento, ma è assegnata alla funzione anche la responsabilità di revisione critica dei materiali, per poter trovare fonti o prodotti alternativi, per suggerire modifiche agli stessi prodotti finiti in funzione di componenti o parti appositamente studiati all’interno dell’azienda o con il concorso di potenziali fornitori. Requisiti del buyer: È evidente che, a prescindere dal tipo di organizzazione considerata, un approvvigionatore (buyer) deve essere in grado di: • crearsi una rete ampia e differenziata di fornitori, • prevedere l’andamento congiunturale del mercato per quanto attiene alle quantità disponibili e ai relativi prezzi d’acquisto, • ricorrere a formule contrattuali che riducano i rischi di acquisto, • sapere applicare l’analisi del valore per tutti i materiali che acquista (cioè essere in grado di compiere una revisione critica della tipologia delle forniture), • partecipare alla gestione attiva degli stock. Relazioni: inoltre il responsabile della funzione di approvvigionamento deve agire di concerto con i responsabili di altre funzioni aziendali e più in particolare con: - il direttore di produzione: per garantire la continuità dei processi di rifornimento e per concordare le caratteristiche di affidabilità tecnica dei materiali, - il direttore di marketing: per valutare gli effetti dell’approvvigionamento sulla politica del prodotto e sulla politica del prezzo, - il direttore finanziario: per determinare il fabbisogno di capitale circolante, - il direttore della ricerca e sviluppo: per valutare le possibilità d’impiego di nuovi materiali utilizzabili in luogo di materiali difficilmente approvvigionabili o più costosi. 4. LA GESTIONE DELLE SCORTE DI MATERIE Le scorte di materie prime e prodotti sono indispensabili per bilanciare i diversi ritmi secondo cui si svolgono i cicli fondamentali di gestione (acquisto, produzione e vendita). Scopi: Le imprese costituiscono delle scorte per vari motivi: - per tutelarsi contro eventuali incertezze nel mercato di fornitura ovvero contro possibili aumenti di prezzo, - per conseguire delle economie di acquisto attraverso la riduzione dei costi unitari in relazione ai maggiori volumi ordinati, - per crearsi degli “ammortizzatori” nei rapporti con i fornitori in modo da fronteggiare eventuali errori o disfunzioni nelle consegne, - per garantire continuità al processo operativo. Ma la creazione e il mantenimento di giacenze comportano non solo dei costi elevati ma anche dei rischi di eventuale deperimento od obsolescenza dei prodotti in stock. I metodi di gestione delle scorte: la gestione delle scorte può essere attuata secondo due impostazioni differenti: • STOCK CONTROL: secondo cui l’altezza delle scorte da tenere in magazzino dipende dai tempi di assorbimento dei materiali e dai tempi di riapprovvigionamento degli stessi. In questo caso si controlla il livello della scorta senza tener conto dell’andamento dei processi di produzione e di vendita.
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FLOW CONTROL: legata all’andamento della domanda, da cui deriva l’entità e la cadenza dell’approvvigionamento e dell’accumulo in magazzino. In questo caso le scorte sono determinate in funzione del flusso di ordini di vendita da evadere.
Le tecniche più note collegate al flow control sono: - il MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP): Il MRP si basa sul concetto di far coincidere le scorte con I fabbisogni di breve periodo, in modo da ridurre al minimo l’accumulo di giacenze. Questo diviene possibile perché si parte dagli ordinativi di vendita o dai lanci di produzione e, in funzione dei tempi di produzione del mix di prodotti (nelle quantità ordinate) e dei consumi di materie ad essi associati, si provvede all’acquisto dei materiali. L’individuazione di questi ultimi deriva dalla costruzione della cosiddetta distinta base, all’interno della quale è esposto il fabbisogno di materie, parti e componenti necessari a pervenire all’allestimento del prodotto finito, è da questo documento che si desumono le informazioni sul tasso di consumo dei diversi materiali necessari per produrre un’unità di output. - il JUST-IN TIME (JIT): il JIT propone sostanzialmente la minimizzazione dei livelli di giacenza del ciclo produttivo, per generare vantaggi economici (risparmi di costo) ed eliminare il rischio connesso all’immobilizzo (deterioramento e obsolescenza dei materiali in scorta). Tuttavia non facile è l’attuazione perché la gestione con scorta zero comporta un’organizzazione ottimale dell’intero ciclo di gestione. Per poter attuare il just-in time è necessario difatti collegarsi in modo altamente efficiente con la rete dei fornitori. La possibilità di costituire il magazzino presso il fornitore dipende dalla rapidità e dalla continuità dei rifornimenti. Una soluzione del problema può essere quella dell’insediamento dei fornitori nella stessa area dello stabilimento cliente. Le tecniche collegate allo stock control sono invece: - la TECNICA DELLE SCORTE SEPARATE: quantità fissa. Con questa tecnica si determina il quanto ordinare e si ottiene di conseguenza il quando. Essa si fonda, infatti, sul riapprovvigionamento per quantità costanti allorché la scorta raggiunge un predeterminato valore minimo (livello di riordino). Livello di riordino: Il primo problema da risolvere dunque è proprio la determinazione del livello di riordino, cioè della quantità al raggiungimento della quale bisogna far partire la procedura di riapprovvigionamento. Il livello di riordino dipende dal tempo guida, cioè dal periodo occorrente per ottenere la merce ordinata. Il tempo guida deriva in sostanza dalla somma di tre tempi: 1) il tempo necessario per spiccare l’ordine (avvio della procedura amministrativa, consultazione dei fornitori, autorizzazione all’acquisto, emissione dell’ordine) 2) il tempo occorrente per l’arrivo della merce 3) il tempo necessario per la messa a disposizione della merce (atti di ricevimento, controllo, ecc.) Il livello di riordino si calcola moltiplicando il tempo guida per il consumo nell’unità di tempo. ES.: la società Beta utilizza 20 q.li di lamiera alla settimana, il tempo per il riapprovvigionamento è due settimane (tempo guida). Il livello di riordino sarà pari a 40 q.li. Scorta minima di sicurezza: In questo modo però l’azienda opererà senza una scorta minima di sicurezza che la proteggerebbe, nell’ipotesi di aumento del tasso di consumo o di eventuali ritardi nell’approvvigionamento. Per evitare tale rischio la società deve quindi determinare con metodi più o meno raffinati (calcolo della probabilità) la scorta di protezione da tenere disponibile in qualsiasi momento. Nel caso considerato, supponendo che la scorta di sicurezza sia fissata a 40 q.li, il livello di riordino sarà pari a 80 q.li, questo significa che appena lo stock di lamiera toccherà questo livello, bisognerà procedere ad un nuovo ordine. Il lotto economico d’acquisto: Una volta determinato il livello di riordino è necessaria la determinazione della quantità da riacquistare di volta in volta. Il calcolo del lotto economico d’acquisto, si pone come obiettivo la ricerca della quantità ottimale da riacquistare nel tempo; per 54
quantità ottimale è inteso il lotto che consente di minimizzare il costo complessivo di gestione della scorta. Questo costo è dato da due costi parziali: il costo di mantenimento formato da: - l’interesse sui capitali immobilizzati, - il costo di funzionamento del servizio magazzino, - l’ammontar delle perdite per sciupii, deterioramenti ed eventuali furti, - le spese di trasporto fra i magazzini - il costo dell’obsolescenza il costo di ordinazione che include: - il costo di funzionamento dei servizi d’acquisto, - le spese postali e telefoniche, - le spese di trasferta degli agenti d’acquisto, - il costo di ricevimento, controllo e analisi dei prodotti. Il costo di ordinazione non va confuso con quello d’acquisto, perché riguarda solo le spese necessarie per procedere all’ordinazione della merce. Come calcolare il lotto economico d’acquisto: Detti: F = fabbisogno complessivo di merce nell’unità di tempo, Q = quantità da acquistare di volta in volta (lotto economico d’acquisto) a = costo di acquisto di una unità di merce, c = costo unitario di mantenimento (espresso in percentuale del valore medio della giacenza) K = costo di una ordinazione. Cm = costo di mantenimento Co = costo di ordinazione Analiticamente: Il costo di mantenimento sarà uguale a c Qa/2, dove c è il costo unitario e Qa/2 la giacenza mediamente presente in magazzino. Il costo di ordinazione sarà uguale a K F/Q dove K è il costo di un’ordinazione e F/Q rappresenta il numero delle ordinazioni nell’unità di tempo.
Cm = c Q a/2
Co = K F/Q
Ct = Cm + Co = c Q a/2 + K F/Q
Il lotto Q corrisponde alla quantità che minimizza il costo totale Ct. Per trovare questa quantita bisogna calcolare la derivata prima rispetto a Q e azzerarla. Graficamente: Il costo di ordinazione è rappresentabile graficamente con un’iperbole equilatera avente per asintoti gli assi cartesiani, mentre il costo di mantenimento è rappresentabile con una retta uscente dall’origine degli assi. Se in un diagramma cartesiano riproduciamo le due funzioni parziali di costo e la funzione somma, rileviamo che il punto di minimo della funzione Ct si situa in corrispondenza dell’intersezione delle funzioni Cm e Co. Ciò significa che il lotto d’acquisto Q corrisponde alla quantità per qui si eguagliano i due costi parziali. Si ha cioè:
Cm = Co
ovvero
c Q a /2 = K F/Q
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- la TECNICA DEL CICLO DI ORDINAZIONE: Per quanto riguarda la tecnica del ciclo di ordinazione si preferisce parlare di scorta ottimale e non di lotto economico d’acquisto, poiché la quantità di volta in volta acquistata varia, mentre rimane ferma la quantità massima da tenere in stock all’inizio di ogni periodo. Tale quantità risulterà dalla somma di tre componenti: 1. l’assorbimento previsto durante l’intero periodo, 2. l’assorbimento previsto nel tempo guida, 3. la scorta di sicurezza. Classificazione delle scorte secondo il metodo ABC: Per la conservazione delle scorte le aziende applicano il metodo ABC, vale a dire suddividono gli articoli in tre classi: • A = materiali che pesano di più sul valore complessivo delle scorte e che richiedono un controllo assiduo e penetrante, • B = articoli che pur pesando di meno necessitano un controllo periodico, • C = articoli che possono essere gestiti con procedure più semplici. Si può osservare che per le classi A e B sarà + frequente l’applicazione della tecnica delle scorte separate, mentre per la C s’adotterà generalmente la tecnica del ciclo di ordinazione. MISURAZIONE DELL’EFFICIENZA DELLA GESTIONE DELLE SCORTE L’indice che consente di operare delle valutazioni di efficienza sulle scorte è il tasso di rotazione. Questo è dato dal rapporto fra il materiale uscito dal magazzino in una certa unità di tempo e l a giacenza media presente in magazzino nella stessa unità di tempo. Detti: Ir = indice di rotazione Ut = uscita di materiali nel tempo t Gm = giacenza media nel tempo t
Ir = Ut/Gm ES.: se tale indice risulta pari a 7,3 significa che il magazzino si è rinnovato mediamente ogni 50 giorni (365/7.3). Naturalmente più è elevato questo indice, maggiore è l’efficacia di gestione delle scorte, perché l’aumento del rapporto è dovuto ad un + vantaggioso equilibrio fra ciclo di uscita dei materiali dal magazzino e ciclo di permanenza degli stessi in deposito. Un più alto tasso può essere dovuto infatti o ad un aumento del numeratore (maggiore uscita di materiali durante l’anno) oppure ad una diminuzione del denominatore (giacenza media). In entrambi i casi l’investimento in scorta è diminuito. Nel caso di prodotti finiti: nell’ipotesi di scorte prodotti il tasso di rotazione sarà uguale al rapporto tra il volume delle vendite e la giacenza media. In questo caso tuttavia bisognerà rendere omogenei i due termini del rapporto, in quanto il numeratore è espresso in prezzi di vendita e il denominatore in prezzi di acquisto. Conoscendo il ricarico applicato ai prodotti posti in vendita, bisognerà pertanto o aggiungerlo al valore della giacenza media (mark-up) o sottrarlo a quello delle vendita (mark-down). Altri indici di economicità: - COSTI DI MAGAZZINO/COSTI DI PRODUZIONE Questo rapporto mostra l’incidenza dei costi di gestione del magazzino sul costo di produzione. - COSTI DI MAGAZZINO/GIACENZA MEDIA Questo rapporto rivela invece l’incidenza di tali costi su ogni unità o lira di prodotto tenuto in scorta.
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5. LA GESTIONE DELLE SCORTE DI PRODOTTI FINITI Rischi per mancanza di scorte: La carenza di scorte può far perdere l’occasione di vendita e riflettersi direttamente sul volume d’affari dell’impresa. Questo accade tutte le volte che il cliente non è disposto ad attendere per ricevere il prodotto e, a causa della non radicata preferenza per la specifica marca (scarsa brand-loyality), si rivolge a prodotti della concorrenza. Rischi per l’eccesso di scorte: I rischi correlati all’accumulo in magazzino di scorte prodotti derivano invece dalla possibile deperibilità fisica (senescenza) o tecnica (obsolescenza) del prodotto. Obiettivo: Lo sforzo delle imprese sarà allora di lavorare quanto più possibile su commessa. L’attivazione del processo produttivo avverrà solo allorquando sarà stato ricevuto l’ordine configurando una situazione definita come make to order, che evita la formazione di scorte lungo il canale distributivo.
CAPITOLO 13: “La gestione delle risorse umene” 1. L’EVOLUIZIONE DELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Fino a qualche tempo fa, soprattutto a causa della la forte incidenza del costo del lavoro sul costo complessivo di produzione, la questione principale era di contenerlo o ridurlo mediante la migliore organizzazione dell’attività di gestione. Il problema dell’efficienza si concretava, difatti, principalmente nella necessità di fare crescere la produttività del fattore lavoro, sfruttando opportunamente le possibili combinazioni tra lavoro umano e meccanico (automazione e meccanicizzazione). Ma proprio la necessità di ottimizzare la produttività del lavoro ha portato alla convinzione che prima di tutto è importante far nascere e preservare il miglior «clima» aziendale, con particolare riguardo all'ambiente di lavoro, alle esigenze del lavoratore al di fuori della fabbrica, al processo d'integrazione tra obiettivi individuali e obiettivi dell'organizzazione. In questo senso, il problema di gestione del fattore umano ha assunto più spiccate caratteristiche qualitative e si è incentrato, in sostanza, nella ricerca di soluzioni appropriate per la creazione di elevate motivazioni del lavoratore a partecipare e a produrre. Con la trasformazione dell'impresa stessa da produttrice di beni in produttrice di conoscenza, l'addestramento del lavoratore non doveva tradursi soltanto nell'insegnare ad usare una macchina e nell'apprendimento delle routine relative alla specifica mansione ricoperta, quanto piuttosto nell'allenare a decidere, a migliorare le routine stesse, a produrre cioè nuova conoscenza. In altri termini, con questo nuovo concetto d'impresa il rendimento del fattore lavoro finiva per perdere in buona parte i suoi tratti quantitativi (o di rendimento fisico) per assumere, invece, aspetti soprattutto qualitativi. 2. ATTIVITA’ E PROCESSI DI PROGRAMMAZIONE DELLE RISORSE UMANE Caratteristiche del mercato del lavoro: Nelle organizzazioni l'importanza delle risorse umane è da sempre rilevante, poiché: - è un fattore non riproducibile per cui, nelle singole individualità, è unico in natura. - è un fattore rigido poiché generalmente il mercato del lavoro è contraddistinto da una legislazione che, nel proteggere i flussi in uscita rende difficile anche quelli in ingresso. Contesto italiano: In Italia, l'attuale contesto è caratterizzato da tre elementi: • riduzione della natalità (baby bust); • anzianità media crescente della forza lavoro (ageing population) • insufficienza di risorse professionali specializzate (skill shortage). Obiettivi della programmazione del personale: In fase di programmazione del personale gli obiettivi sono diversi: - la determinazione della quantità di personale e dei requisiti e delle capacità richieste, 57
-
l’analisi delle possibili modifiche della struttura organizzativa, valutando le capacità e le potenzialità delle risorse interne, - l’individuazione delle necessità future, - la predisposizione dei piani di formazione per l’adeguamento delle risorse. Fasi della programmazione del personale: Dal punto di vista operativo l’attività di programmazione si articola nelle seguenti fasi: 1. previsione del fabbisogno di lavoro in quantità (numero di lavoratori e/o di ore lavoro) e qualità, tenendo conto degli obiettivi aziendali, della struttura esistente e delle sue possibili variazioni, dell’ambiente esterno, 2. analisi della disponibilità del personale interno e della reperibilità sul mercato esterno, 3. pianificazione dei flussi e delle attività di gestione del personale, 4. analisi dei risultati e adeguamento costante del piano occupazionale. 2.1 IL SUB-SISTEMA INFORMATICO A SUPPORTO DELLA PROGRAMMAZIONE Le principali informazioni gestite dal sistema di programmazione del personale riguardano: - la composizione dell’organico (dati anagrafici, scolarità e formazione, anzianità aziendale e di qualifica, ore lavoro, straordinari, trasferte), - la sua dimensione economica (fatturato, valore aggiunto e margine lordo per addetto, indici di produttività), - il clima aziendale (assenteismo), - la dinamica del personale (turnover, carriere, outplacement). Il sistema di informazioni che sta alla base della programmazione delle risorse umane si serve anch’esso di alcuni indici. Tra i più importanti il tasso di assenteismo e il tasso di turnover. L’assenteismo, cioè l’assenza ingiustificata e non predeterminata del lavoratore, è quantificabile mediante un tasso che può essere calcolato sulla base di diversi parametri e si misura rapportando le assenze rilevate alle presenze potenziali. Il turnover, cioè il tasso di rigiro del personale, rappresenta un fatto fisiologico, anzi addirittura necessario affinché vi sia il costante equilibrio tra esigenze dell’impresa e capacità degli addetti. È altrettanto evidente però che un turnover eccessivo crea, per il personale in entrata, grandi costi di reclutamento, addestramento, mentre per il personale in uscita, che rappresenta comunque una risorsa che ha con sé delle capacità che potrebbero essere utilizzate dai concorrenti, graverà sull’impresa il pagamento dell’indennità di fine rapporto. Il tasso di turnover può essere calcolato rapportando le unità entrate e/o uscite all’organico medio, oppure le unità uscite a quelle entrate.
ASSENTEISMO
TURNOVER
Tasso di assenteismo (temporale) = ore (giorni) di assenteismo/ore (giorni) lavorabili × 100
Tasso di turnover (complessivo) = entrati + usciti/organico medio ×100
Tasso di assenteismo (in assenti) = n. assenti (giorno-settimana)/organico medio ×100
Tasso di turnover (negativo) = Usciti/organico medio ×100
Rilevanza assenteismo = n. tot. assenti (n-ore-giorni)/organico medio ×100
Tasso di turnover (compensato) = entrati/usciti ×100
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2.2 ACQUISIZIONE DELLE RISORSE UMANE: RECLUTAMENTO E SELEZIONE L’acquisizione delle risorse umane è il processo di adeguamento delle disponibilità di lavoro alle necessità di lavoro nell'impresa; quindi, gestisce i flussi in entrata ed in uscita dall'impresa nonché i flussi interni rappresentati dalla mobilità orizzontale e verticale. L’acquisizione del personale è preceduta temporalmente e logicamente dal reclutamento e dalla selezione. Reclutamento: Il reclutamento rappresenta lo strumento utilizzato dall’impresa per soddisfare la propria domanda di lavoro. Le fasi in cui si articola il processo di reclutamento sono diverse: • la definizione del fabbisogno del personale necessario, • l’analisi dei mercati - interno ed esterno – del lavoro, • l’individuazione dei candidati maggiormente idonei Mercato interno: Nel caso di reclutamento indirizzato alle risorse interne, si fa ricorso a contatti informali e interpersonali o, qualora si voglia salvaguardare la trasparenza del mercato interno, a tecniche di JOB POSTING attraverso la diffusione formale tra tutti i dipendenti della necessità di ricoprire determinate posizioni con risorse interne, specificandone retribuzione, possibilità di carriera, requisiti richiesti. Mercato esterno: Qualora invece l’impresa decida di rivolgersi al mercato esterno, gli strumenti impiegabili nella fase di reclutamento sono vincolati a norme di legge, che hanno lo scopo di evitare comportamenti discriminatori da parte delle aziende nei confronti dei lavoratori. Selezione in entrata: la selezione si esplica attraverso un processo di confronto tra la domanda di lavoro dell’impresa e l’offerta circoscritta nella fase di reclutamento. Obiettivo della selezione è l’individuazione dei soggetti lavoratori le cui caratteristiche siano maggiormente consone a quelle richieste. I criteri di selezione interessano l’idoneità del soggetto selezionato e riguardano fattori tra cui:: • capacità (abilità/esperienza), • conoscenza, • comportamento, • potenzialità. Selezione in uscita: è effettuata tanto dal lavoratore che decide di lasciare l’azienda selezionando le opportunità di lavoro, quanto dall’impresa che intende ridimensionare la base occupazionale. Il lavoratore è ovviamente libero di cogliere eventuali opportunità alternative, mentre l’impresa è fortemente vincolata nella risoluzione del rapporto di lavoro, per cui può ottenere questo risultato favorendo iniziative volontarie da parte degli interessati. Per non incrinare i rapporti con il mercato del lavoro e difendere la propria immagine sociale, le aziende fanno ricorso a tecniche di OUTPLACEMENT, che consistono nel mettere a disposizione del lavoratore le risorse necessarie ad una collocazione sul mercato del lavoro. 2.3 LA FORMAZIONE La formazione è collegata all'apprendimento organizzativo, rappresenta una risorsa invisibile e rende meno complessa la mobilità interna. L'investimento in formazione è caratterizzato da incertezza (rischio) nei risultati e nei tempi di ritorno che possono anche essere lunghi; oltretutto, vi è pure un'elevata probabilità che i risultati diventino obsoleti incidendo negativamente sul rendimento dell'investimento stesso. Le fasi della formazione sono: - Training (scuole e facoltà universitarie per l’acquisizione prioritaria di conoscenze teoriche) - Formazione on the job (per arricchire le professionalità) - Ulteriori metodi didattici, tra cui i + diffusi sono: 1. LEZIONE: un docente trasmette ai partecipanti informazioni e modelli inerenti una specifica materia. 2. ESERCITAZIONE: i partecipanti, singolarmente o in gruppo, eseguono un esercizio o dei compiti secondo istruzioni impartite dal docente. 59
3. METODO DEI CASI: i partecipanti analizzano una situazione aziendale concreta (reale o ipotizzata) per poi elaborare interpretazioni e proposte. 4. INCIDENT: il caso presentato ai partecipanti richiede un loro coinvolgimento nell’acquisizione delle informazioni necessarie per l’interpretazione e la soluzione di un problema. 5. ROLE PLAYING: i partecipanti assumono il ruolo di protagonisti della situazione che sono chiamati a rappresentare in una discussione di gruppo. 6. IN BASKET: viene simulata una situazione operativa in cui i partecipanti devono risolvere problemi gestionali mediante una comunicazione scritta. 7. BUSINESS GAME: si simula una situazione di mercato che viene influenzata dalle decisioni prese dai gruppi di partecipanti per il raggiungimento di un obiettivo. 8. T- GROUP: il gruppo di partecipanti, assistiti da un trainer, individua un tema di discussione ed organizza la sua attività per promuovere rapporti collaborativi. 9. BRAINSTORMING: si sollecitano i partecipanti a fornire le possibili soluzioni ad un problema in maniera immediata e spontanea. 2.4 VALUTAZIONE E RETRIBUZIONE DEL LAVORO L'oggetto della valutazione può essere diverso secondo gli scopi, per cui si suole distinguere: - una valutazione delle prestazioni, che considera le capacità professionali dell'individuo in relazione alle richieste della posizione; - una valutazione del potenziale, che analizza gli stessi elementi ma nell'ottica di prestazioni future e tende ad individuare i soggetti che presentano delle capacità di sviluppo necessarie per ricoprire ruoli definiti in relazione alle scelte strategiche. La valutazione del personale rappresenta un'attività propedeutica ad alcune politiche del personale tra cui quella retributiva La retribuzione è uno tra i più importanti fattori governati dall'impresa per attrarre, trattenere e motivare la forza lavoro; altri fattori quali il prestigio dell'impresa e del ruolo assunto dal lavoratore, l'ambiente di lavoro, le opportunità di carriera, il clima organizzativo, per quanto vadano assumendo una rilevanza crescente, sono comunque complementari. La retribuzione monetaria può avere due forme: - fissa, determinata in base agli accordi contrattuali, - e variabile, funzione di accordi tra le parti e collegata al raggiungimento di determinati risultati. Una tipologia di retribuzione variabile che assume soprattutto il carattere di un incentivo è quella in base alla quale si attribuisce ai lavoratori una quota degli utili realizzati (profit sharing). La politica retributiva si articola in: • LIVELLO DELLA RETRIBUZIONE che è determinato dalla combinazione del saggio medio della contrattazione collettiva, del saggio medio del mercato, della capacità retributiva dell’impresa. • STRUTTURA DELLA RETRIBUZIONE che definisce l’ammontare della retribuzione in relazione alle diverse posizioni. • DINAMICA DELLE RETRIBUZIONI che stabilisce le variazioni salariali in relazione al tempo. La flessibilità: la rigidità del fattore lavoro si traduce in un costo del lavoro prevalentemente fisso che condiziona la potenzialità economico strutturale. L'impresa che deve fare fronte ad incrementi temporanei di domanda, relativamente alla forza lavoro può fare tre scelte: a) incrementare in maniera stabile la quantità di lavoro per aumentare la produzione; b) mantenere invariato l'impiego di lavoro rinunciando all'incremento delle vendite; c) esternalizzare parte del processo produttivo e/o della produzione. Gli effetti negativi delle tre scelte ipotizzabili sono facilmente intuibili. La flessibilità di un impresa dipende da tre fattori: - la domanda dal mercato, 60
- la tipologia produttiva e le scelte tecnologiche adottate, - il grado di utilizzo della capacità produttiva. Strumenti per il fronteggiamento delle esigenze temporanee di lavoro: LAVORO STRAODINARIO: utilizzato per soddisfare i bisogni di maggior tempo di lavoro, ancora molto utilizzato pur essendo considerato molto oneroso. PART TIME: occupazione regolare e volontaria con orario giornaliero o settimanale sensibilmente ridotto rispetto a quello considerato normale. Il vantaggio per l’impresa è rappresentato dalla possibilità di mettere in sintonia la disponibilità di lavoro con le modalità temporali della domanda e/o i tempi di utilizzo degli impianti. Esso però aumenta la difficoltà di coordinamento. LAVORO INTERINALE: forma di lavoro temporaneo svolto mediante l’intermediazione di un’impresa specializzata, che risulta l’unica titolare del contratto di lavoro in virtù del quale il lavoratore si obbliga – nei confronti di quest’ultima – a svolgere la propria attività lavorativa sotto la direzione della c.d. impresa utilizzatrice. LAVORO A TEMPO DETERMINATO: una forma di lavoro temporaneo che coinvolge, però, i dirigenti è il temporary management, definibile come la collocazione temporanea di manager altamente qualificati con il compito specifico di garantire continuità all’interno dell’organizzazione e per accrescere la capacità del management esistente. JOB SHARING: con questa modalità due lavoratori si dividono un’unica prestazione di lavoro di cui sono, entrambi, responsabili. I lavoratori riescono così a conciliare gli impegni lavorativi con quelli personali, e l’impresa verosimilmente ottiene un minore assenteismo. LAVORO INTERMITTENTE (C.D. A CHIAMATA): il contratto collettivo di lavoro può prevedere dei casi in cui l’impresa ha la possibilità di impiegare un lavoratore per alcune fasi della produzione o in alcuni momenti (picchi di produzione). STAFF LEASING: è relativo ad un gruppo di lavoro che è affittato a tempo determinato o indeterminate da un’impresa utilizzatrice. È destinato a soddisfare l’esigenza di gestire delle attività esterne lasciando agli addetti interni le attività core. 2.5 GLI ITINERARARI DI CARRIERA Il processo di programmazione delle risorse umane prevede l'attività di pianificazione delle carriere del personale dipendente. Questa consiste nell'individuazione dei possibili itinerari di carriera determinando, per ciascun lavoratore, i tempi di permanenza nella singola posizione. La programmazione delle promozioni segue un percorso top-down evidenziando tutte le posizioni disponibili - definendone i tempi - e i diversi possibili candidati; per ciascuno di questi individua le eventuali esigenze di formazione affinché sia promuovibile. Motivazione: Gli itinerari di carriera contribuiscono a disciplinare il mercato interno del lavoro e fanno uso delle leve motivazionali. Infatti, la possibilità di avanzamenti di carriera rappresenta per il lavoratore un incentivo a fare di meglio per l'impresa in cui opera. Pertanto, la definizione degli itinerari di carriera ha anche lo scopo di soddisfare le motivazioni allo sviluppo dei singoli e l'individuazione delle risorse umane impiegabili per soddisfare fabbisogni futuri dell'impresa. Gli itinerari di carriera si possono classificare in virtù degli scopi che si intendono perseguire. Le direzioni seguite negli itinerari possono essere: - verticali, se cambia il livello gerarchico; - orizzontali, se si modifica la posizione funzionale; - trasversali, in caso in cui variano sia il livello sia la funzione. Il processo di pianificazione delle carriere comporta anche l’impiego delle tavole di rimpiazzo che, per ciascuna posizione, individuano i possibili soggetti che possono andare a ricoprirla. 3. L’AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE Accanto alla gestione direzionale del personale, occorre curare anche la parte più strettamente amministrativa dei rapporti di lavoro. Quest’ultima è quasi sempre attribuita alla struttura che si occupa più in generale del processo amministrativo-contabile. 61
La normativa in materia richiede il rispetto di un complesso di obblighi verso i lavoratori (ad es. in ogni impresa deve essere individuato il responsabile della sicurezza del lavoro), inoltre l’amministrazione corrente prevede compiti come l’elaborazione delle paghe, il versamento dei contributi previdenziali e assicurativi, la tenuta dei libri obbligatori (libro paga, libro infortuni, libro matricola), le pratiche relative a ferie, permessi, malattie, ecc. L’azienda deve essere inoltre in grado di fornire ai lavoratori servizi come mensa, ambulatorio, trasporti, ecc. 4. LA FUNZIONE AMMINISTRATIVO-CONTABILE Per concludere l’esame delle funzioni operative di gestione, occorre soffermarsi su un'altra funzione fondamentale di «supporto» per la corretta conduzione aziendale. Intendiamo qui riferirci alla funzione amministrativo-contabile, indispensabile – oltre che per rispondere agli obblighi di legge previsti in tema di contabilità e bilancio sotto il duplice aspetto civilistico e fiscale – per fornire, con continuità e sistematicità, i dati di base per l'assunzione delle decisioni. La funzione amministrativo-contabile comporta grandi responsabilità e richiede una cura altamente professionale da parte dei dirigenti aziendali, sovente coadiuvati da consulenti esterni. Comunemente, alla funzione amministrativa sono assegnate la tenuta della contabilità generale ed I.V.A., l'analisi dei costi, l'emissione e il pagamento delle fatture, il ruolo paga del personale, il controllo delle uscite finanziarie. Il legame alla funzione finanziaria: Questi compiti chiariscono i legami molto stretti con la funzione finanziaria, alla quale essa può essere talvolta aggregata. In pratica, l’aspetto contabile si caratterizza per il volume rilevante di operazioni da compiere in modo ricorrente o secondo procedure prefissate, mentre quello finanziario si contraddistingue per il carattere prevalentemente di programmazione e di controllo della provvista e dell’impiego di fondi nel corso della gestione.
CAPITOLO 14: “La valutazione dell’efficienza aziendale” 1. VALORI E INDICI DI VALUTAZIONE Si considerano maggiormente significativi, ai fini della valutazione dell’efficienza aziendale, il cash-flow e il reddito operativo. CASH FLOW (flusso di cassa): rappresenta una misura dell’autofinanziamento in quanto esprime l’ammontare delle risorse finanziarie generate dalla gestione aziendale, in quanto tale è considerato espressivo al meglio del risultato di gestione. Il cash-flow è dato: - dalla sommatoria dell’utile netto di esercizio e delle quote di ammortamento e di accantonamento (per il fondo TFR, per la svalutazione di crediti e titoli, per rischi diversi, ecc.) al netto degli usi (cash-flow finanziario) - oppure dalla sommatoria dell’utile netto di esercizio e delle sole quote di ammortamento al netto degli usi (cash-flow reddituale). REDDITO OPERATIVO: rappresenta il risultato della gestione caratteristica dell’impresa ed è uguale alla differenza tra ricavi e costi dell’attività tipica aziendale. Esso pertanto non considera né il saldo delle partite straordinarie e patrimoniali né quello finanziario ed è sempre determinato al lordo degli oneri fiscali. In ogni impresa si possono, infatti, separare quattro tipi di attività o fenomeni di differente matrice gestionale: 1) la gestione tipica o caratteristica, che è costituita da tutte le operazioni destinate a raggiungere l’obiettivo fondamentale per cui l’impresa stessa è stata create; 2) la gestione finanziaria, che è rappresentata dalle operazioni di reperimento e d’impiego dei fondi occorrenti o prodotti dall’attività aziendale;
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3) la gestione patrimoniale, detta anche accessoria, che è costituita dall’amministrazione dei beni non strumentali per l’esercizio della gestione tipica (ad es. un immobile dato in locazione a terzi); 4) la gestione straordinaria, che è composta dagli eventi imprevedibili, nel loro verificarsi o nella misura degli effetti prodotti, destinati ad alterare la situazione reddituale e patrimoniale dell’impresa. Ciascun tipo di gestione è destinato a produrre dei risultati e questi ultimi andranno a comporre il risultato globale dell’attività aziendale. Naturalmente l’indice più significativo è appunto il risultato collegato alla gestione operativa, cioè quello relativo all’attività tipica o propria dell’impresa. È quindi molto importante determinare quanta parte del risultato di esercizio scaturisca dalla gestione caratteristica e quanta altra dalla gestione finanziaria, straordinaria e accessoria. VALORE DELLA PRODUZIONE (fatturato, variazione delle scorte, capitalizzazioni) - Costi di produzione = Margine lordo industriale - Costi commerciali, amministrativi e finanziari = Cash-flow finanziario - Quote di accantonamento al netto degli usi = Cash-flow reddituale - Quote di ammortamento al netto degli usi = Risultato lordo d’esercizio 2. INDICI GENERALI DI EFFICIENZA E «BENCHMARKING» Il management ha interesse ad approfondire le analisi, in modo da tener distintamente sotto controllo: • l’efficienza organizzativa, che si riflette sul livello di produttività del lavoro aziendale, dato che un’organizzazione efficiente contribuisce a migliorare l’apporto di tutti coloro che operano al suo interno e ad elevare gli standard di prestazione per le varie funzioni realizzate, • l’efficienza economica, che si traduce in un equilibrato rapporto strutturale fra costi e ricavi, • e l’efficienza di mercato, che si concreta nel miglioramento della posizione dell’azienda nei confronti della concorrenza e nell’ampliamento delle opportunità di ricavo. INDICI DI EFFICIENZA ORGANIZZATIVA: l’efficienza organizzativa riguarda la struttura, le procedure e gli uomini impegnati nel sistema aziendale. La valutazione di questo tipo di efficienza va dunque condotta sia mediante la misurazione del rendimento del personale, sia per mezzo di appropriate analisi organizzative: - il rendimento del personale è generalmente valutato sulla base di indici quantitativi e qualitativi, di cui il più importante è senza dubbio l’indice di produttività, che si costruisce ponendo a raffronto il risultato conseguito e lo sforzo sostenuto (ad es. per un operaio addetto allo stampaggio di pezzi di lamiera, il rapporto può essere impostato ponendo a raffronto il numero dei pezzi stampati – risultato – con il tempo impiegato – sforzo). La produttività, tuttavia, è un indice quantitativo di rendimento, che non rivela nulla sulla qualità delle prestazioni rese. È importante quindi affiancare a quest’indice valutazioni degli 63
aspetti qualitativi del lavoro (ad es. quantità di materie impiegate, costi sostenuti per ottenere il risultato, corretto impiego di macchine e utensili, ecc.) - l’efficienza relativa alla struttura e alle procedure di lavoro, non è misurabile mediante indici, ma bisogna condurre analisi piuttosto complesse attraverso interviste ai responsabili dei servizi o delle divisioni amministrative, valutazione delle mansioni, ricostruzione delle procedure mediante diagrammi di lusso, ecc. queste analisi richiedono l’impiego di specialisti in organizzazione aziendale. INDICI DI EFFICIENZA ECONOMICA: l’efficienza economica può essere misurata mediante alcuni indici quantitativi. Due sono i tipi di indici più frequentemente utilizzati: - gli indici di economicità, costruiti ponendo al numeratore i costi relativi a singole funzioni o all’intera attività dell’azienda e al denominatore i ricavi della gestione, - gli indici di redditività, costruiti ponendo al numeratore grandezze espressive del reddito lucrato dall’impresa nelle sue varie configurazioni (reddito operativo, reddito ante imposte, reddito netto) e al denominatore valori rappresentativi del capitale a vario titolo impiegato nell’impresa (capitale investito, capitale proprio, ecc.) INDICI DI EFFICIENZA DI MERCATO: L’indice che più di ogni altro si presta a fornire delle valutazioni relative all’efficienza esterna o di mercato è rappresentato dalla quota di mercato, cioè dal rapporto tra le vendite aziendali e le vendite complessivamente effettuate nel particolare mercato. Per aver, infatti, degli elementi di giudizio sulla minore o maggiore forza dell’azienda nel mercato in cui opera non è sufficiente prendere a base il tasso di sviluppo delle vendite aziendali, in quanto questo non dice nulla circa il mutamento di posizione rispetto ai diretti concorrenti. BENCHMARKING: Con il termine benchmarking si vuole definire l’attività sistematica di controllo della concorrenza mediante il confronto delle performance realizzate. Lo scopo è di individuare le cause del vantaggio competitivo soprattutto delle imprese eccellenti, con l’obiettivo di ridurre le distanze e cercare, quindi, di conseguire gli stessi vantaggi. In effetti con il benchmarking si estende il controllo dell’efficienza dall’interno all’esterno, in modo da porre sotto osservazione le principali differenze tra competitori. 3. IL DIAGRAMMA DI REDDITIVITA’ Il diagramma di redditività è lo strumento usato per misurare la potenzialità economico-strutturale. Questo è utilizzato per valutare in via preventiva o consuntiva gli effetti delle scelte aziendali sulle relazioni costi-volumi-risultati. Per comporre il grafico è necessario rilevare o stimare (a seconda dello scopo di controllo consuntivo o preventivo che sia) l’altezza dei ricavi e dei costi fissi e variabili al livello massimo della potenzialità produttiva o di vendita dell’azienda. Per far ciò risulta indispensabile analizzare il loro comportamento durante un periodo non breve di tempo (cinque-dieci anni). La costruzione del grafico avviene poi in modo tradizionale, su di un diagramma cartesiano, ponendo sull’asse delle ordinate i costi e i ricavi, espressi in termini monetari o in percentuale del volume massimo del fatturato, e sull’asse delle ascisse la base di riferimento di tali costi, che può essere il grado di utilizzazione degli impianti o, come accade + frequentemente, il volume di produzione o di vendita espresso in termini monetari o di quantità fisiche di prodotti (volume di attività). - I costi fissi vengono rappresentati come una linea parallela all’asse delle ascisse, posta ad una distanza dalla stessa pari all’ammontare complessivo di tali costi. - I costi variabili che essendo considerati proporzionali al variare del volume produttivo o di vendita, si rappresentano con una retta avente una certa inclinazione a seconda del coefficiente di proporzionalità di questi costi rispetto al volume. - Se la linea dei costi variabili complessivi si fa partire dall’altezza dei costi fissi complessivi, si ha direttamente la linea dei costi totali. 64
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I ricavi infine si rappresentano con una linea che esce dall’origine degli assi, anch’essa con una certa inclinazione, variando i ricavi proporzionalmente al variare del volume di vendita.
L’elaborazione del diagramma di redditività si fonda sull’accettazione di quattro ipotesi semplificatrici: 1. la costanza dei ricavi unitari di vendita, ossia la diretta proporzionalità dei ricavi complessivi rispetto al volume venduto; 2. l’invariabilità della composizione quali-quantitativa della gamma di produzione realizzata; 3. la proporzionalità dei costi variabili, cioè l’assunzione di una loro variazione direttamente proporzionale al variare del volume di produzione o di vendita; 4. la staticità dell’ambiente di riferimento. La consapevolezza dei limiti che tali ipotesi implicano permette un uso + corretto di una procedura valutativa molto utile. Bep: Le linee dei ricavi complessivi e dei costi complessivi si incontrano in un punto (P). La proiezione di questo punto sull’asse delle ascisse (q) è chiamato punto critico o punto di pareggio (break even point) e segnala la grandezza del volume produttivo e di vendita per la quale costi e ricavi aziendali si eguagliano, cioè il profitto è uguale a zero. Il punto P definisce due triangoli che rappresentano rispettivamente l’area delle perdite, cioè l’insieme dei volumi produttivi e di vendita per i quali si sostengono dei costi superiori ai ricavi, e l’area dei profitti cioè l’insieme dei volumi produttivi e di vendita per i quali si conseguono dei ricavi superiori ai costi complessivi.
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La differenza tra il volume realmente prodotto e venduto ed il volume necessario ad ottenere il pareggio economico si definisce: - margine di sicurezza, qualora positivo (contrazione massima che può subire il volume di produzione/vendita prima di entrare nell’area delle perdite) - margine di deficit, nel caso in cui assuma valore negativo (espansione del fatturato necessaria per ottenere il pareggio tra ricavi e costi complessivi). Leva operativa: E’ chiaro che più il punto di pareggio si trasferisce verso sinistra , + migliora la potenzialità economico-strutturale, in quanto si amplia l’area dei profitti; più si muove verso destra, cioè si avvicina al punto di massimo sfruttamento degli impianti, minore risulta la potenzialità economico-strutturale dell’azienda, che corre in questa situazione il rischio di trovarsi, anche per una lieve flessione delle vendite, immediatamente nell’area delle perdite. Al punto di pareggio è in sostanza legato il concetto di leva operativa intesa come il rapporto tra la variazione percentuale del reddito operativo e quella delle unità vendute. Essa, può essere definita come il grado in cui vengono sfruttati i costi fissi nell’attività operativa. Leva operativa = Variazione percentuale del reddito operativo / Variazione percentuale delle vendite Un’azienda che ha un’elevata proporzione di costi fissi rispetto ai costi totali e ai ricavi ha un’alta leva operativa perché, al crescere della quantità prodotta, vede crescere + rapidamente il suo reddito operativo rispetto ad un’altra azienda con una leva operativa + bassa. Il concetto di leva operativa si collega quindi alla struttura dei costi e misura le conseguenze di un miglior sfruttamento dei costi fissi sul risultato operativo aziendale. È chiaro del resto che un’impresa con alti costi fissi sopporta un rischio + elevato rispetto ad un’impresa con una minore incidenza di tali costi, perché i costi fissi globali sono teoricamente ritenuti indipendenti dal volume di produzione, mentre l’incidenza di questi costi sulle singole unità prodotte diviene sempre + bassa all’aumentare dei volumi prodotti con le potenzialità di produzione disponibili. Come calcolare analiticamente il BEP: La linea dei ricavi è espressa da un’equazione del tipo:
R=y dove: R = ricavi y = volume produttivo o di vendita (nell’ipotesi di una perfetta uguaglianza tra valore del volume di produzione e di vendita e valore dei ricavi) La linea dei costi complessivi può essere espressa da un’equazione del tipo:
C = ay + k dove: C = costo complessivo a = coefficiente angolare della linea dei costi variabili (rapporto tra i costi variabili totali e ricavi complessivi) k = costi fissi. Per avere il punto di equilibrio è necessario che i ricavi siano uguali ai costi cioè:
y = ay + k da cui si ottiene:
y = k / (1 - a) 66
Analiticamente, dunque, il volume di produzione o di vendita è dato dal rapporto tra i costi fissi e la differenza tra i ricavi unitari ed il coefficiente di variabilità dei costi variabili. Tale differenza (1 – a) è denominata “margine di contribuzione” ed indica in quale misura i ricavi di vendita, sottratti i costi variabili, “contribuiscono” alla copertura dei costi fissi prima dell’ottenimento del pareggio economico o alla generazione del profitto, una volta oltrepassato il punto di pareggio. Metodo per produzioni omogenee: nell’ipotesi di produzioni omogenee la determinazione di tale punto può essere ottenuta sulla base di valori totali, partendo dalla cosiddetta “equazione del profitto”. Questa si esprime ponendo i ricavi complessivi pari ai costi fissi complessivi + il profitto lucrato. Cioè:
RQx = Cf + CvQx + PQx Dove: Qx = volume di produzione o di vendita, R = ricavo per unità di prodotto Cf = costi fissi complessivi Cv = costi variabili per unità di prodotto P = profitto per unità di prodotto Il punto di pareggio si ha quando i profitti sono uguali a zero (PQx = 0), quindi l’equazione diventa
RQx = Cf + CvQx da cui si ottiene:
Qx = Cf / (R – Cv) 7. I QUOZIENTI DI BILANCIO (RATIO) Mediante l’analisi del bilancio di esercizio è possibile costruire vari rapporti tra le poste dello stato patrimoniale e/o del conto economico (che prendono la denominazione di ratio) adatti a rivelare situazioni ed andamenti della gestione nel tempo. In pratica i ratio sono uno strumento di interpretazione del bilancio di esercizio e costituiscono una base per le valutazioni prospettiche della situazione patrimoniale, finanziaria ed economica di un’azienda. REDDITIVITA’: La redditività si calcola rapportando valori espressivi del reddito aziendale a misure del capitale impiegato. ROI (return o investment): La redditività della gestione operativa è solitamente valutata facendo ricorso al ROI, che si costruisce mettendo a rapporto il reddito operativo e il capitale investito nella gestione caratteristica. ROI = Reddito Operativo Capitale investito Il valore minimo soddisfacente dovrebbe essere pari al costo medio del denaro. Infatti il Roi rappresenta la redditività della gestione caratteristica, che dovrebbe essere almeno uguale al tasso corrente rappresentativo del costo medio del denaro. ROS (return on sale): La redditività della gestione caratteristica si presta, ancora, ad essere misurata in relazione al volume delle vendita. L’indice ROS si costruisce ponendo al numeratore l’utile operativo e al denominatore il volume dei ricavi di vendita. Esso misura, in effetti, il margine operativo su ciascuna unità monetaria ed è particolarmente utile per valutare l’efficienza di segmenti diversi di vendita (ad es. divisioni di prodotto o territoriali). 67
ROS = Reddito Operativo Ricavi vendita SCOMPOSIZIONE DEL ROI: Attraverso il ROS è possibile scomporre il ROI nel prodotto tra il ROS stesso e il tasso di rigiro del capitale (turnover = ricavi di vendita su capitale investito). ROI = Reddito operativo × Ricavi = Reddito Operativo Ricavi Capitale investito Capitale investito
ROS
TURNOVER
La scomposizione del ROI nelle sue determinanti fondamentali, consente di valutare se le variazioni di tale indice sono dovute ad una modificazione del tasso di redditività sul venduto oppure ad un mutamento del tasso di rigiro del capitale e lega le due grandezze fondamentali di questi rapporti alla relative voci di bilancio. ROE (return on equity): Il ROE esprime la redditività dei mezzi propri e si calcola rapportando l’utile netto d’esercizio al capitale netto dell’impresa. ROE =
Utile netto . Capitale netto
Il ROE dovrebbe essere almeno pari al tasso free risk (tasso di rendimento dei titoli di debito pubblico a breve scadenza) maggiorato per il premio del rischio, in considerazione del livello di rischio operativo e finanziario che si assume l’imprenditore. Il ROE si lega al concetto di costo opportunità del capitale, ovvero del rendimento massimo ottenibile da un altro investimento contrassegnato dal medesimo profilo di rischio e al quale l’imprenditore rinuncia per investire nell’impresa. ECONOMICITA’: Un secondo gruppo di ratio è quello che misura l’economicità della gestione, cioè il rapporto tra i ricavi e i costi di gestione. L’indice di economicità in senso tradizionale (costi su ricavi) va naturalmente costruito per l’intera impresa ed esprime l’andamento dell’economicità della gestione nel suo complesso. È chiaro che questi ratio denotano valori sempre + positivi al loro decrescere, dato che un’eventuale diminuzione testimonia una minore incidenza del costo rispetto ai ricavi. I principali indici parziali di economicità pongono a raffronto i costi di lavoro, delle materie impiegate, di ammortamento e gli oneri finanziari rispetto ai ricavi o ai costi totali (infatti è possibile costruire tali rapporti anche soltanto in termini di costi, cioè ponendo a raffronto costi di specifiche funzioni con i costi complessivi). SITUAZIONE FINANZIARIA: L’ultimo gruppo di indici comprende gli indici che consentono di valutare la situazione finanziaria dell’impresa. Gli aspetti da misurare riguardano la solvibilità, la solidità patrimoniale e la liquidità. MARGINE DI STRUTTURA: Un indicatore di particolare valore, che non è un ratio, è il c.d. margine di struttura. Questo infatti è un valore differenziale, perché p dato dalla differenza tra i mezzi propri aziendali e gli impieghi (o immobilizzazioni) fissi.
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Margine di struttura = Mezzi propri - Impieghi fissi Quest’indice rivela se positivo un’eccedenza delle fonti di finanziamento non soggette ad obblighi di rimborso, nei confronti del capitale investito in impieghi fissi (cioè misura in effetti il grado di solvibilità aziendale), se negativo, invece, indica una ridotta attitudine dell’impresa a modificare e riconvertire l’apparato produttivo per carenza di fonti finanziarie specifiche. INDICE DI COPERTURA DEL CAPITALE FISSO: Impostando questo tipo di misurazione in termini di rapporto, si ha l’indice di copertura del capitale fisso, che esprime il grado secondo cui i mezzi propri hanno finanziato il capitale fisso aziendale. Indice di copertura del capitale fisso = Mezzi propri Impieghi fissi INDICE DI SOLIDITA’ PATRIMONIALE: Il rapporto tra il capitale netto e il totale dei debiti a breve, medio e lungo termine, esprime il grado di solidità patrimoniale dell’azienda. Un’impresa si dovrebbe definire solida allorquando l’indice di solidità patrimoniale assume un valore almeno pari all’unità, poiché ciò significherebbe che nell’istante considerato il totale dei mezzi propri è idoneo a far fronte dell’indebitamento complessivo. Indice di solidità patrimoniale = Capitale netto Debiti GRADO DI INDEBITAMENTO AZIENDALE: il quoziente tra il totale dei debiti ed il capitale investito, esprimendo il rapporto tra mezzi di terzi ed il totale delle risorse investite nell’impresa, misura poi il grado d’indebitamento aziendale. Grado di indebitamento aziendale = Totale dei debiti Capitale investito GRADO DI CONSOLIDAMENTO DELLA DEBITORIA: Indicativo è il rapporto tra il totale dei debiti a lungo termine ed il totale dei debiti aziendali, che esprime il grado consolidamento della situazione debitoria dell’impresa. Su questo indice bisogna osservare che, a parità dell’indebitamento globale, una maggiore incidenza dei debiti a medio-lungo termine dovrebbe essere vantaggiosa sotto due profili: - costo del denaro + basso, - possibilità di programmare il rimborso secondo prestabiliti piani di ammortamento. Grado di consolidamento della debitoria = Debiti a medio/lungo termine Debitoria totale INDICE DI RIGIDITA’ DELL’IMPRESA: un indice idoneo a misurare il grado di rigidità dell’impresa è dato dal rapporto tra l’attivo immobilizzato e l’attivo corrente: più è elevato il peso dell’attivo immobilizzato più, per l’impresa, sarà difficile un’eventuale riconversione dell’attività caratteristica nel caso di mutamento strutturale delle tendenze di mercato. Indice di rigidità = Attivo immobilizzato Attivo circolante INDICI DI LIQUIDITA’: Il margine di liquidità si costruisce sottraendo dalle attività correnti le passività correnti, intese come valori da cui potranno avere origine entrate ed uscite monetarie 69
nell’esercizio. Bisogna tuttavia tener presente che tra le attivitàcorrenti si rinvengono tre tipi di valori, caratterizzati da un diverso grado di liquidità (trasformabilità in denaro): a) attività liquide (cassa, banche e titoli) b) attività a liquidità differita (crediti a breve) c) attività liquidabili (scorte di magazzino al netto della scorta di sicurezza che è vincolata) In rapporto a questi differenti tipi di attività correnti, si costruiscono diversi indici di liquidità. Indice di liquidità immediata = Cassa + attività finanziarie facilmente liquidabili Passività correnti Indice di liquidità differita = Cassa + att. finanziarie facilmente liquid. + crediti commerciali Passività correnti Indice di liquidità corrente = Attività correnti Passività correnti MARGINE DI TESORERIA: sempre ai fini del controllo della liquidità è particolarmente importante sorvegliare costantemente il c.d. margine di tesoreria. Margine di tesoreria = Attività liquide + Attività a liquidità differita – Passività correnti
8. BALANCED SCORECARD (Kaplan e Norton) La balanced scorecard (“Scheda di valutazione bilanciata”) è un sistema di rilevazione dell’efficienza aziendale alternativo ai tradizionali strumenti esclusivamente quantitativi, grazie all’allargamento dello spettro di “prospettive” da monitorare per una valutazione complessiva della performance d’impresa. porre al centro dell’attenzione del controllo la vision aziendale; Si tratta di un insieme bilanciato di indicatori, quantitativi e non quantitativi, legati a fattori critici di successo della strategia aziendale che, in un sistema integrato, si rinforzano l’un l’altro, nell’obbiettivo comune di indicare le prospettive future dell’azienda. La ponderazione: Il termine balanced suggerisce la necessità di trovare un equilibrio tra i vari fattori di misurazione della performance aziendale e di fare in modo che essi siano opportunamente ponderati alla fine di obiettivi di lungo periodo. I problemi da risolvere nella costruzione della balanced scorecard sono, dunque, quelli sia di scelta dei parametri di misurazione sia di determinazione degli indici di perequazione, ossia del peso relativo da attribuire ai vari tipi di parametri. I vari indicatori sono poi raggruppati solitamente in quattro “prospettive”, che rappresentano le dimensioni principali rispetto alle quali viene creato valore in azienda e che, quindi, sono destinate a valutare la performance d’impresa: - la prospettiva economico-finanziaria - la prospettiva della soddisfazione del cliente - la prospettiva dei processi aziendali - la prospettiva dell’apprendimento Vantaggi: Traduce la strategia in azione e consente un allineamento costante tra le azioni operative e gli obiettivi di lungo periodo; La portata informativa va oltre la rilevazione degli scostamenti, indicando le linee giuda per il miglioramento delle performance future; Strumento estremamente flessibile.. 70
Limiti: Estrema soggettività che caratterizza la sua costruzione, rendendolo molto utile per comparazioni temporali, ma pressoché inutilizzabile per quelle spaziali; Corretta individuazione delle aree di criticità, delle ponderazioni, degli indicatori; Misurazione degli obiettivi. Prospettiva (indici) ECONOMICOFINANZIARIA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE PROCESSI INTERNI INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO Punteggio generale
Perequazione
Risultato di periodo
Valore a budget
Variazione %
Punteggio attribuito
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