Economia e Gestione Delle Imprese

Sergio Pivato

Nicola Misani

Andrea Ordanini

Francesco Perrini

ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

Anno Accademico 2011/2012  0

Indice LA GESTIONE DELL’IMPRESA COME CREAZIONE DI VALORE

1. 2. 3. 4.

L’impresa come creazione di ricchezza . ricchezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2 La creazione di valore economico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 2 La dimensione strategica gestionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 3 La responsabilità di impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 4

TEORIE E MODELLI DI IMPRESA I MPRESA 5. Le teorie sull’organizzazione interna dell’impresa . dell’impresa  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 6 6. Le teorie sui rapporti con l’ambiente . l’ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 9 7. Il sistema di portatori di interesse: interesse: gli stakeholder primari . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 11 8. Gli stakeholder secondari e la gestione del sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 13 9. Il vantaggio competitivo e la dinamica concorrenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 14 10. Gli effetti competitivi della dinamica non concorrenziale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 16 LA CORPORATE GOVERNANCE 11. Ruolo e significato della corporate governante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 17 12. I rischi della discrezionalità manageriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 19 13. Gli strumenti interni di corporate gorvernance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 20 14. Gli strumenti esterni di corporate governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 22 15. La governante nei principali paesi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 24 LA GESTIONE DELL’IMPRESA

16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24.

Direzione, organizzazione e strategia: alcuni concetti di base per la gestione d’impresa . d’impresa  . . . . . . . . . . . . Pag. 28 Management strategico in contesti dinamici dinamici . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 33 La gestione strategica dei processi di sviluppo dell’impresa . dell’impresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 36 La gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 40 La gestione commerciale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 43 La gestione delle operation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 46 La gestione finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 50 La gestione dei rischi e la protezione delle risorse aziendali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pag. 53 La gestione del valore d’impresa e la misurazione delle performance . performance  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Pag. 57

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LA GESTIONE DELL’IMPRESA COME CREAZIONE DI VALORE

1. L’impresa come creazione di ricchezza 2. La creazione di valore economico 2.1 IL CONCETTO DI VALORE La ricchezza investita dalla proprietà in un’impresa è rappresentata dal “capitale netto” (o “mezzi propri”) propri”) che è composto da: Conferimenti dei soci effettuati al momento della fondazione dell’impresa e, ev entualmente, in  momenti successivi (capitale sociale); Utili e perdite;  Prelievi effettuati dai proprietari, che nel caso di S.p.A. prendono la forma di dividendi.  Quindi, il capitale netto rappresenta la quota di ricchezza che è stata investita dalla prop rietà nell’impresa, aumentata o diminuita dai risultati storicamente ottenuti e al netto di trasferimenti di ricchezza dall’impresa verso gli azionisti. Se il capitale netto > capitale sociale vuol dire che la ricchezza è aumentata; al contrario ha subito una decurtazione. Però, il capitale netto non rappresenta correttamente il valore effettivo della ricchezza investita dagli azionisti. Il concetto di capitale netto guarda al passato, ma il concetto di ricchezza degli azionisti deve guardare al futuro, ossia oss ia ai redditi che l’impresa sarà in grado di generare (concetto di valore di capitale economico): somma attualizzata dei benefici che l’impresa apporterà ai soci:

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D = dividendo   = costo del capitale proprio

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(rendimento atteso degli azionisti)

La creazione di ricchezza degli azionisti si traduce nell’obiettivo di aumentare W; in pratica il management deve individuare investimenti redditizi, o eliminare quelli che c he non lo sono. Il capitale economico non è un concetto astratto; esprime una capacità reddituale, e quindi una concreta capacità di trasformare risorse in beni utili, inoltre, se un’impresa ha capacità reddituale, questa può provare un riconoscimento immediato nei mercati finanziari, in particolare nella Borsa. I prezzi cui passa di mano la proprietà delle imprese (valori di mercato) tendono ad avvicinarsi ai valori di capitale economico delle stesse, calcolati secondo le migliori stime dei flussi futuri. È una buona pratica che le imprese si impegnino anche alla diffusione di valore di capitale economico affinché il nuovo valore si trasfonda in aumentati valori di mercato. 2.2 SVILUPPI STORICI Teoria Neoclassica: unico soggetto decisore, perfetta razionalità, perfetta informazione; l’obiettivo dell’impresa è la massimizzazione del profitto. Poi, però, grazie all’introduzione all’int roduzione della teoria della creazione di valore nata negli Stati Uniti dalla seconda metà degli anni Ottanta percependo un value gap (differenza gap (differenza tra valore potenziale che le imprese avrebbero potuto generare, impiegando risorse in modo efficiente); spesso si attribuisce a questo fenomeno il notevole incremento della produttività del lavoro negli Stati Uniti durante gli anni Novanta, parallelamente all’esplosione dei prezzi di Borsa. L’obiettivo del valore spinge i manager e le imprese verso un’economicità e una creazione di ricchezza di cui possano beneficiare tutti gli stakeholder. Questo obiettivo risulta: Razionale in quanto ispira la sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa a lungo termine;  Largamente condivisibile da tutti coloro che hanno interesse alla vitalità dell’impresa;  Stimolante della Stimolante della professionalità e della fantasia di imprenditori e manager;  Misurabile perché Misurabile perché sarebbe inutile definire obiettivi non misurabili e quindi non poter verificare se  siano stati raggiunti. Oggi, la creazione di valore è ormai una sorta di obiettivo “ufficiale” delle imprese, riconosciuto e incluso nelle mission aziendali.

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2.3 L’IMPRESA ORIENTATA AL VALORE Nella gestione orientata al valore ci sono due aspetti: INTERVENTI DI RISTRUTTURAZIONE che partono da un esame del quadro estente individuando le  attività che non generano valore e quelle che hanno bisogno di miglioramenti. VALUE-BASED VALUE-BASED MANAGEMENT (VBM) che consiste nell’introdurre sistemi operativi che determ inino,  dopo la ristrutturazione, un costante orientamento al valore. Mentre le ristrutturazioni sono rare ed eccezionali questi sistemi entrano a far parte della gestione quotidiana. Il VBM è costituito da tre componenti: Misurazione del valore creato; Pianificazione degli investimenti e delle scelte aziendali; Sistema di incentivazione per ottenere che i manager facciano scelte indirizzate alla creazione di valore per gli azionisti.   

3. La dimensione strategica gestionale 3.1 LE LEVE DELLA CREAZIONE DI RICCHEZZA L’attività dell’impresa deve essere indirizzata a beneficio degli stakeholder coinvolti; questo si traduce in un orientamento alla ricerca di investimenti che creino valore. Il successo dell’impresa è ottenuto attraverso una serie di azioni a vari livelli organizzativi, ciascuno dei quali deve guardare alla generazione di valore economico. Questo valore può essere visto come la risultante finale di una serie di leve che si collocano in singole aree operative. Il valore economico è il risultato di una serie di variabili: Durata della crescita, ossia la capacità dell’impresa di mantenere un certo tasso di sviluppo;  Le grandezze di conto economico (fatturato, margini operativi, aliquota fiscale);  Gli investimenti in capitale fisso e circolante;  Il costo del capitale.  Queste leve dipendono sempre da scelte che sono in grado gra do di influenzarle; le scelte sono: SCELTE STRATEGICHE: scelte volte all’ottenimento di un vantaggio economico; SCELTE OPERATIVE:  OPERATIVE:  sono scelte di gestione concrete e specifiche attraverso le quali perseguo la mia strategia; SCELTE DI FINANZIAMENTO:  FINANZIAMENTO:  volte a trovare un mix di fonti che assicuri le risorse necessarie per la politica di sviluppo aziendale e che minimizzi il costo del capitale; SCELTE DI INVESTIMENTO:  INVESTIMENTO:  volte a impiegare in modo razionale le risorse finanziarie aziendali, nel rispetto degli obiettivi di rendimento. 3.2 LE SCELTE STRATEGICHE: IL VANTAGGIO COMPETITIVO Sono scelte volte all’ottenimento di un vantaggio competitivo competitivo (VC); tutte le risorse aziendali devono essere mobilitate in uno sforzo comune di creazione di vantaggi duraturi mediante scelte strategiche. La creazione di valore per gli azionisti richiede un vantaggio competitivo. Un’impresa crea VC quando il valore di lungo termine del suo output e delle sue vendite è più grande dei costi totali, compreso il costo del capitale. Per arrivare ad un vantaggio competitivo ci sono due condizioni da soddisfare: 1) Creare ricchezza attraverso una produzione efficiente; 2) Disporre di posizioni di forza per appropriarsi di almeno parte del valore.

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3.3 LE SCELTE OPERATIVE: FUNZIONI E PROCESSI Sono volte a massimizzare l’efficienza e le vendite, date le scelte strategiche. Le numerose attività svolte in impresa sono articolate in funzioni: fondamentale di creazione di ricchezza (produzione,  FUNZIONI PRIMARIE riguardanti l’attività fondamentale vendita, distribuzione, logistica);  FUNZIONI DI SUPPORTO volte a creare i presupposti affinché le prime possano operare nelle migliori condizioni (organizzazione e personale, amm. e controllo, finanza ecc..) La moltiplicazione delle funzioni è avvenuta nel corso del tempo in risposta alle diverse difficoltà che le imprese si sono trovate ad affrontare nei diversi momenti storici: stori ci: CARATTERISTICHE ANNI ‘50 ANNI ‘60 ANNI ‘70 ANNI ‘80 ANNI ‘90

Produzione di massa Rallentamento domanda Crisi economiche e sociali Ripresa economica, scienza come strumento competitivo Influenza dei fattori non competitivi

FUNZIONE EMERGENTE PRODUZIONE MARKETING FINANZA, PIANIFICAZIONE STRATEGICA LOGISTICA, GESTIONE DELL’INNOVAZIONE PROTEZIONE AZIENDALE

ANNI ’50: fase di esplosione della produzione di massa, la sfida della gestione era la tecnologia di produzione su larga scala  PRODUZIONE ANNI ’60: raggiungimento della piena occupazione, ricerca di nuovi sbocchi differenziando i prodotti, e farsi maggiore concorrenza MARKETING ANNI ’70: dopo periodi di crisi con alta inflazione e alti tassi d’interesse si affermò la funzione della FINANZA e della PIANIFICAZIONE AZIENDALE intesa come attività interna di coordinamento delle scelte e delle azioni di organizzazione. ANNI ’80: ritorna la questione della produzione staccandosi progressivamente verso la LOGISTICA dati i sistemi produttivi più versatili. Grazie allo sviluppo dell’informatica e delle telecomunicazioni si riscopre la GESTIONE DELLA TECNOLOGIA E DELL’INNOVAZIONE DELL’INNOVAZIONE ANNI ’90: influenza dei fattori “non “non competitivi” competitivi” come la tutela dell’ambiente naturale, la salute e sicurezza sul lavoro ecc… è quindi emersa una nuova funzione che ha lo scopo di tutelare il valore economico da tutt i i fattori di rischio di origine non competitiva PROTEZIONE AZIENDALE

La prospettiva funzionale deve essere affiancata da quella per processi; per “processo” “ processo” si intende un insieme di attività, svolte in modo sequenziale o parallelo per realizzare una certa prestazione (es: evasione degli ordini, creazione di un nuovo prodotto). L’ottica per processi permette di superare le problematiche di frazionamento e scarso coordinamento delle attività tipiche dell’organizzazione funzionale. L’attenzione viene posta all’intero percorso che conduce all’output. L’aggregazione di più processi omogenei rappresenta ra ppresenta un MACROPROCESSO. 4. La responsabilità di impresa 4.1 IL CONTESTO SOCIO-AMBIENTALE SOCIO-AMBIENTALE DELL’ATTIVITÀ DI IMPRESA In questo quadro, il fenomeno della globalizzazione assume assu me un’importanza particolare, in quanto esso è allo stesso tempo un’importante fonte di crescita e cambiamento per le imprese. I fattori di cambiamento sono: GLOBALIZZAZIONE (determina cambiamenti drammatici, scaturisce in un problema politico con i primi  gruppi contro le imprese); IPERCOMPETIZIONE (confronto competitivo elevato, nessuno ha il VC per il lungo periodo);  QUESTIONE AMBIENTALE (crescita della sensibilità del pubblico verso i temi dell’ecologia);  CORPORATE GOVERNANCE  Le imprese sono chiamate ad un’interazione bilanciata fra valore degli azionisti ed interessi degli stakeholder; deve essere sviluppata una strategia di responsabilità sociale.

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4.2 SCELTE DI IMPRESA E RESPONSABILITÀ SOCIALE Uno dei principali ostacoli alla formulazione di una strategia di responsabilità sociale è il fatto che spesso, all’atto pratico, i costi o i benefici economici delle diverse scelte possibili sono poco chiari.  Su questo tema si scontrano due teorie: la prima, pessimistica, sostiene che la responsabilità di impresa dovrebbe ridursi al rispetto dei contratti e delle norme di legge; la seconda, ottimistica, sostiene che la responsabilità sociale contribuisce al successo dell’impresa e alla creazione di ricchezza degli azionisti, in quanto innesca circoli virtuosi in cui l’impresa ottiene fiducia, reputazione e altre risorse “sociali” che gli stakeholder diversamente non concederebbero. Nessuna di queste teorie è corretta se intesa come teoria generale sulle scelte aziendali. L’impresa si trova di volta in volta di fro nte a situazioni diverse, in cui i rapporti fra gli interessi degli azionisti e quelli degli altri stakeholder variano. Questa matrice (value matrix) classifica le scelte di imprese sulla base di due variabili:  La presenza di norme che regolino una certa materia;  Il fatto che un dato comportamento, crei o distrugga valore per gli azionisti. Positivo No

Valore per gli azionisti

Negativo

Scelte strategiche

Scelte altruistiche

Osservanza volontaria

Osservanza obbligatoria

Presenza di norme Sì

4.3 LA CORPORATE SOCIAL RESPONSABILITY Indica l’impegno a comportarsi in modo corretto, indipendentemente dal semplice rispetto degli obblighi previsti dalle leggi e dalle norme etiche individuali. La CRS è una dimensione che dovrebbe interagire con tutti gli ambiti della gestione aziendale: con gli aspetti finanziari, produzione, marketing, risorse umane e più in generale con le strategie e le politiche aziendali. La CRS si basa sul presupposto per il quale l’impresa dovrebbe realizzare uno sviluppo sostenibile  sostenibile  ovvero creando valore per gli azionisti e realizzando una conservazione nel tempo del capitale c apitale ambientale, sociale e umano.

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TEORIE E MODELLI DI IMPRESA 5. Le teorie sull’organizzazione interna dell’impresa 5.1 PREMESSA: L’IMPRESA COME RISPOSTA A UN PROBLEMA FORMATIVO O COGNITIVO? Nel tempo, gli studi sulla teoria dell’impresa hanno cercato di dare risposta a due grandi categorie di quesiti: 1. Perché esistono le imprese e come funzionano internamente; 2. Come si rapportano le imprese con l’ambiente esterno e cosa spiega la loro diversità.

La figura 5.1 sintetizza:  Le teorie di impresa di impostazione «contrattuale», secondo le quali l’impresa è essenzialme nte una risposta a un problema informativo;  Le teorie di impostazione «cognitiva», secondo cui l’impresa è una risposta a un problema di creazione di risorse e competenze. 

5.2 COSTI DI TRANSAZIONE, RISCHIO IMPRENDITORIALE E SEPARAZIONE FRA PROPRIETÀ E CONTROLLO: I TRATTI SALIENTI DELLE TEORIE DI IMPRESA Nei primi anni del secolo scorso, pur in presenza di un pensiero neoclassico dominante, sono presenti alcuni contributi teorici i cui concetti portanti ancora oggi dominano nel dibattito sule teorie di impresa. COSTI DI TRANSAZIONE (Coase, 1937)

Le imprese esistono perché il costo per gestire scambi di mercato può a volte essere superiore al costo per gestire tali transazioni all’interno di un’impresa un’impresa organizzata. Questi costi per “l’uso” dei sistemi di mercato si definiscono costi di transazione e rappresentano elementi di inefficienza negli scambi (non esiste informazione perfetta). Quindi, le imprese esistono in quanto all’interno di esse può risultare più conveniente coordinare con meccanismi gerarchici alcuni rapporti, contratti o transazioni, rispetto a utilizzare il mercato.

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Distrugge la teoria Neoclassica che negava l’esistenza di costi di transazione, in quanto esiste perfezione dell’informazione, degli scambi e dei mercati

RISCHIO IMPRENDITORIALE (Knight, 1921)

SEPARAZIONE TRA PROPRIETÀ E CONTROLLO (Berle e Means, 1982)

Le imprese esistono in quanto per una particolare risorsa, quella imprenditoriale, non ci sarebbe un mercato: data l’incertezza dell’evoluzione di un’impresa e il rischio sotteso all’attività all’attività aziendale, non esiste un mercato in grado di scambiare con prezzi efficienti tutte le competenze aziendali, in particolare quella chiave definita entrepreneurial judgement , qualità individuale che afferma l’assenza di perfetta informazione.

Berle e Means scoprono che all’interno delle imprese di maggiori dimensioni si va diffondendo un particolare fenomeno di progressiva separazione fra i soggetti che detengono la proprietà dell’impresa e quelli che detengono il controllo sulla gestione. In particolare, in imprese con un numero elevato di azionisti che detengono piccole quote di capitale, la gestione dell’impresa viene delegata a manager professionisti.

Distrugge la teoria Neoclassica che affermava l’assenza di incertezza e di profitti sostenibili.

Distrugge la teoria Neoclassica che affermava l’unicità del decisore e degli obiettivi perseguiti.

5.3 TEORIE COMPORTAMENTISTE E MANAGERIALI NEGLI ANNI SESSANTA Teorie comportamentiste Negli anni ’50 e ’60 le teorie attribuiscono una crescente importanza alla dimensione individuale del processo decisionale decisionale superando l’assunto neoclassico di perfetta razionalità. I due concetti rilevanti sono: RAZIONALITÀ LIMITATA (Simon, 1957) 1) Le decisioni aziendali sono prese in condizioni di incertezza e di soggettività; non si conosce, infatti, con certezza l’evoluzione di alcune variabili nel futuro, e ognuno ha un’idea diversa di come tali variabili si potranno manifestare. 2) Regola di soddisfazione secondo la quale le imprese si comporterebbero in modo da raggiungere un livello di soddisfazione (e non massimo) di profitto, adattato sulla base delle conoscenze e dell’apprendimento realizzato dal manager. PROCEDURE (Cyert e March, 1963) Impossibilità da parte dell’impresa di seguire specifici e unificanti obiettivi a medio -lungo periodo, con la conseguenza che il management o la proprietà riescono a incidere in modo marginale sulle sorti dell’impresa. In tal senso l’impresa funziona attraverso una sequenza di scelte di breve periodo e di successivi processi di apprendimento altrettanto di breve periodo. Elemento centrale è una classica visione “burocratica” dell’impresa con un ottimo un  ottimo funzionamento delle decisioni da prendere all’interno di essa. 

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Teorie manageriali Altre teorie focalizzano l’attenzione sul ruolo del management della crescita aziendale: RISORSE IN ECCESSO (Penrose, 1959) Penrose definisce l’impresa come insieme di risorse che spiegano anche perché l’impresa crese. Se si hanno risorse in eccesso, allora si è incentivati a cercare di sfruttare investendo con nuove risorse che possono ulteriormente essere in eccesso e così via. (ES: risorse intangibili) MASSIMIZZAZIONE DA PARTE DEI MANAGER DELLA CRESCITA AZIENDALE (Marris-Baumol, ‘64-‘68) Le imprese crescono molto anche perché i manager (che gestiscono l’impresa) possono avere obiettivi diversi da quelli di massimizzazione degli azionisti. Possono avere obiettivi di massimizzazione della crescita aziendale. 

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5.4 L’IMPRESA COME RISPOSTA A UN PROBLEMA «INFORMATIVO» Ipotesi di partenza: Rimozione della perfetta informazione, obiettivi divergenti fra gli attori chiave. L’IMPRESA È UNA FINZIONE LEGALE, OVVERO UN INSIEME DI CONTRATTI, SVILUPPATO PER CREARE UNA STRUTTURA DI INCENTIVI AL MANAGEMENT E ALLA PROPRIETÀ. I principali contributi teorici sono: TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE (Williamson, 1975) L’impresa esiste esiste perché esistono costi di transazione. Le relazioni vengono internalizzate nell’impresa, che ha la capacità di gestirle con una gerarchia, altrimenti sarebbero difficili da gestire attraverso il mercato perché ci sono più costi di transazione rispetto all’internalizzazione. al l’internalizzazione. TEORIA DEI CONTRATTI INCOMPLETI (Grossman e Hart, 1986) Sul mercato c’è asimmetria informativa e non si conoscono le altre parti del mercato (fornitori, clienti ecc..), quindi ci sono dubbi e perplessità sulle parti. La soluzione più corretta sarebbe quella di stipulare contratti con clausole che non permettano imbrogli nei confronti dell’impresa. Grossman e Hart affermano che non esiste un contratto completo che possa coprire tutte l e situazioni che possono venire a crearsi. TEORIA DELL’AGENZIA (Jensen e Meckling, 1976) Si basa sul concetto di proprietà e controllo. Si sa che la proprietà (AZIONISTI) e il controllo (MANAGER) sono separati. In realtà la relazione tra azionista e manager fa parte di una serie di relazioni dette RELAZIONI DI AGENZIA nelle quali troviamo: a) AGENTE (Manager) Svolge un compito nell’interesse del proprietario, del principale (che è in asimmetria informativa). La remunerazione è slegata dal risultato che raggiunge. Egli sa tutto sull’impresa. sull’impresa. b) PRINCIPALE (Azionista) Colui che è proprietario e che è in asimmetria informativa. Non è a conoscenza di tutto sull’impresa e può trovarsi in una situazione in cui coloro che lavorano per lui non lo fanno in modo da massimizzare massimizzare l’azionista. 

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5.5 L’IMPRESA COME RISPOSTA A UN PROBLEMA «COGNITIVO» L’impresa è un insieme di routine ovvero di regole di condotta che determinano le sue azioni nel tempo. Le conoscenze derivanti dai processi di apprendimento evoluti sono immagazzinate nelle routine. Buona parte della conoscenza nelle routine è tacita e difficilmente replicabile e trasferibile. Essa esiste perché è il luogo migliore per gestire la conoscenza. Impresa come combinazione di risorse (di conoscenza) e competenze che operano in in chiave dinamica. Lo sviluppo è dato dall’evoluzione delle routine e dei processi di apprendimento. I principali contributi sono: TEORIA EVOLUZIONISTICA (Nelson e Winter, 1982) L’impresa è rappresentabile come un insieme di routine, vale a dire una serie di regole di condotta che ne determinano le azioni nel tempo, siano esse specifiche o generiche. Tali routine hanno una matrice cognitiva, nel senso che sono il frutto delle conoscenze che, nel tempo, si accumulano nell’impresa: tali routine si mantengono ed evolvono grazie alla loro continua applicazione a fini produttivi. Le routine, secondo Nelson e Winter, sono di tre tipi: Procedure di breve, che determinano come l’impresa impiega a fini operativi le risorse a  propria disposizione (funzionamento de reparto di produzione); Routine di adattamento all’ambiente, all’ambiente, che consentono all’impresa di adattare l’investimento  ai mutamenti del contesto ambientale (contromosse rispetto a strategie dei concorrenti); Routine di cambiamento, che consentono all’impresa di alterare a lterare lo shock di risorse a propria  disposizione (processi di innovazione). TEORIA DELLE RISORSE O RESOURCE-BASED VIEW (Grant, 1996) L’impresa è considerata come un insieme di risorse e competenze che   restano in modo quasi permanente all’impresa stessa. Per risorsa, si intende qualsiasi fattore produttivo, tangibile o intangibile, a disposizione per l’attività. Il vantaggio competitivo è dato dallo sviluppo di un set unico di risorse che è unico e difficilmente imitabile. 

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6. Le teorie sui rapporti con l’ambiente 6.1 PREMESSA: LE DIMENSIONI DI ANALISI DEI RAPPORTI FRA IMPRESA E AMBIENTE Quali sono i confini dell’attività di impresa e cosa determina la presenza di diverse imprese? Per poter rispondere, occorre assumere una dimensione esterna, cioè analizzare i rap porti fra l’impresa e l’ambiente (gli ambienti) di riferimento nel quale questa è inserita. Lo scambio e la combinazione di risorse nei processi di creazione di valore richiedono infatti che l’impresa realizzi interazioni significative con l’ambiente ester no. no. In questo capitolo le teorie sono state classificate fra quelle che enfatizzano una forte dipendenza dell’impresa dall’ambiente di riferimento e quelle che, per converso, mettono in luce una capacità dell’impresa di influenza  influenza  sulle dinamiche ambientali; inoltre sarà descritta la teoria degli stakeholder . 6.2 LE TEORIE DI DIPENDENZA SETTORIALE ECONOMIA INDUSTRIALE Negli anni ’40 e ’50 si diffonde il paradigma STRUTTURA –  –   CONDOTTA  –   –  PERFORMANCE che stabilisce un nesso di causalità fra la struttura di settore (concentrazione, diversificazione, barriere all’entrata, economie di scala), le scelte e i risultati di settore. Alla base dell’approccio dell’economia industriale resta la convinzione che le sorti di un’impresa dipendono in forma prevalente dalle caratteristiche del settore nel quale essa è inserita. SCUOLA DI HARVARD Negli anni ’70 si sviluppano:  Modello delle 5 forze di Porter: serve per analizzare il settore e se esso è attrattivo. Per analizzarlo contano i concorrenti ma anche i potenziali entranti, i concorrenti che vendono prodotti sostitutivi e la forza contrattuale di clienti e fornitori.  Il concetto di gruppo strategico: un gruppo strategico è un insieme di imprese che, all’interno di un settore, adottano strategie simili e che solitamente hanno anche risorse simili. La competizione avviene all’interno del gruppo strategico. Tra gruppi strategici esistono barriere che si dicono barriere alla mobilità. Esse proteggono i settori più redditizi.  L’analisi SWOT: l’impresa sarebbe dotata di alcuni punti di forza, per esempio, un marchio o un brevetto, e di altri elementi debolezza relativi, come costi di produzione più elevati rispetto ai propri propri concorrenti. L’idea di fondo è che se l’impresa riesce a posizionarsi nel miglior modo all’interno del settore, in modo da poter sfruttare le proprie competenze, riuscirà a ottenere una redditività superiore alla media. L’impresa raggiunge L’impresa raggiunge il successo quando è in grado di cogliere meglio e prima di le opportunità che il contesto genera, evitando o riducendo l’impatto delle minacce. 

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6.3 LE TEORIE DI DIPENDENZA ISTITUZIONALE TEORIA DI DIPENDENZA DALLE RISORSE Secondo Pfeffer Pfeffer e Salancik (1978), l’impresa per sopravvivere ha bisogno di reperire una certa quota di risorse dall’ambiente economico (ma anche sociale e politico: concorrenti, fornitori, finanziatori, pubblica amministrazione ecc..). L’impresa deve controllare le risorse critiche per ridurre la propria dipendenza dall’esterno e, al contempo, aumentare quella dei terzi nei propri confronti. ECOLOGIA DELLE POPOLAZIONI L’ambiente ha un ruolo centrale nel definire le condizioni di sopravvivenza delle imprese. La selezione selezione avviene in base alla capacità di adattarsi all’ambiente: le forme organizzative che, a causa di inerzia strutturale, non riescono ad adattarsi alle specifiche ambientali, vengono eliminate (Hannan e Freeman, 1977). 

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6.4 LE TEORIE DI INFLUENZA MANAGERIALE STRATEGIA E LEADERSHIP La leadership rappresenta la competenza distintiva più importante all’interno delle imprese. Il top manager ha il compito di dare un significato strategico all’impresa, mantenendone l’integrità organizzativa (Selznick, 1957). Il riferimento è al top manager delle grandi imprese, in grado di incidere sulle strutture amministrative per realizzare la crescita dimensionale. Il cambiamento strategico comporta un mutamento strutturale nell’impresa (Chandler, 1962). VISIBLE HAND In molti settori dell’economia la mano visibile del management, rappresentata dall’operato delle imprese, rimpiazza la teoria della mano invisibile del mercato di Adam Smith. Nascono i primi studi legati alla strategia aziendale. (Chandler, 1977). 

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6.5 LE TEORIE IMPRENDITORIALI TEORIE EVOLUZIONISTICHE Le routine incorporate nelle imprese imprese sono la base del del cambiamento aziendale e condizionano le dinamiche dei fattori esogeni ambientali (Nelson e Winter, 1982). LA SCUOLA AUSTRIACA Il settore e gli ambienti di riferimento non sono un vincolo per per l’impresa, ma essi si formano formano a seguito del comportamento delle imprese. La struttura settoriale sarebbe un “sottoprodotto” dell’agire aziendale(Schumpeter, aziendale(Schumpeter, 1934). Tale scuola di pensiero sostiene che la scoperta e l’innovazione imprenditoriale sono un obiettivo strategico dell’impresa. Esisterebbero solamente delle finestre delle  finestre strategiche, strategiche , cioè dei limitati periodi di tempo, nei quali le esigenze dell’ambiente e le prerogative dell’impresa si possono incontrare: tutti gli altri casi determinano d eterminano situazioni di disequilibrio. Dunque, l’ambiente è un susseguirsi di brevi finestre strategiche (Abell, 1978). TEORIE SULLA DINAMICA COMPETITIVA Le imprese sono in grado di condizionare le strutture settoriali indebolite da forze quali l’innovazione l’innovazi one tecnologica e la deregolamentazione. 

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6.6 LA VISIONE PER STAKEHOLDER Il concetto di impresa è visto come un’analisi del contesto in cui opera e dell’impresa stessa. C’è una relazione tra impresa e ambiente che sono unite da un legame biunivoco. L’idea alla base alla base della teoria sistemica è che qualsiasi fenomeno non è un fatto isolato, ma è interpretabile attraverso le interazioni fra gli elementi che lo compongono e l’ambiente di riferimento. La vita dell’impresa è una relazione tra i soggetti differenti che interagiscono fra loro e l’ambiente. Esistono:  SISTEMI CHIUSI: nei quali non sono possibili interazioni con l’ambiente esterno;  SISTEMI TOTALMENTE APERTI: nei quali non è possibile sottrarsi a nessun tipo di interazione con l’ambiente;  SISTEMI PARZIALMENTE APERTI: nei quali è possibile selezionare il tipo di relazioni da intrattenere con l’ambiente (evoluzione dell’impresa). LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDER (Freeman) GLI STAKEHOLDER SONO I PORTATORI DI INTERESSI, INTERESSI, OSSIA UN SOGGETTO O GRUPPI GRUPPI DI SOGGETTI CHE CHE INFLUENZANO O SONO INFLUENZATI DALL’ATTIVITÀ DELL’IMPRESA. ESSI POSSIEDONO UNA FETTA DI INTERESSE NELL’IMPRESA. L’impresa è concepita come sistema di relazione fra gli stakeholders. L’obiettivo della gestione è il bilanciamento. Dato che non si possono soddisfare tutti gli interessi allora la gestione dipende da diversi punti di vista (per primo l’azionista) perché chi gestisce l’equilibrio (manager) è a sua volta uno stakeholder. Diventa centrale la Governance come strumento di gestione. g estione. La visione per stakeholder si è sviluppata secondo diversi approcci (Donaldson e Preston, 1995):  Normativo, secondo cui l’impresa dovrebbe considerare tutti i portatori di interessi, seguendo principi morali o di natura filosofica; Strumentale,  secondo cui la gestione degli stakeholder è una via funzionale all’ottenimento del  Strumentale,  successo aziendale; Descrittivo,  focalizzando a rappresentare i diversi portatori di interesse e i loro meccanismi di  Descrittivo,  interazione.  10

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INTERNI Lavoratori Management Azionisti

STAKEHOLDER ESTERNI  Clieni  Fornitori  Stato, Organiz. Internaz.  Sindacati  Concorrenti  Potenziali entranti  Prestatori di servizi  Produttore di prodotti sostitutivi  Opinione pubblica  Attivisti

7. Il sistema di portatori di interesse: gli stakeholder primari Soggetti (stakeholder) interni all’impresa a ll’impresa:: proprietà e i dipendenti (il management può essere considerato come uno stakeholder a se stante); Soggetti esterni di natura competitiva,  competitiva,   detti stakeholder primari, che sono i fornitori, gli acquirenti, i concorrenti, attuali e potenziali; Soggetti esterni di natura non competitiva, detti stakeholder secondari, che fanno parte dell’ambiente macroeconomico, sociale e politico. 

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7.1 GLI STAKEHOLDER INTERNI PROPRIETÀ La proprietà assume forme diverse a seconda della tipologia di impresa. Nella S.p.A. gli stakeholder proprietari sono gli azionisti. Il ruolo dell’azionista dipende da:  Dimensione di partecipazione Se è azionista di maggioranza (assoluta, relativa o patti di sindacato = [ accordi che diversi azionisti stipulano tra di loro e si impegnano ad agire di comune accordo ]); Se è azionista di minoranza.  Natura dell’investimento Azionista finanziario: investono nell’impresa per avere un ritorno rito rno finanziario; Azionista industriale: sono interessati alla gestione dell’impresa.  Presenza dello Stato Azionista Azionista privato o pubblico (società “municipalizzate”). DIPENDENTI Il loro ruolo dipende da:  Livello di partecipazione della forza lavoro ai processi decisionali (gerarchia);  Livello di rappresentanza e la rilevanza delle associazioni sindacali. In ogni caso, essi possono condizionare l’impresa in base al proprio livello di soddisfazione. MANAGEMENT Quando si ha la distinzione tra proprietà e controllo, il manager può avere elevata influenza o meno. Esso dipende da: (influenza elevata nelle grandi imprese  Dimensioni e grado di complessità aziendale perché si ha la necessità di delegare) proprietaria;   Articolazione della struttura proprietaria; Frammentazione dell’impresa  Presenza di meccanismi di incentivo;  Presenza di un mercato finanziario efficiente Per invogliare a svolgere meglio il lavoro 

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7.2 GLI STAKEHOLDER ESTERNI PRIMARI MODELLO DELLE «5 FORZE» DI PORTER 

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STAKEHOLDER DI FILIERA: Clienti e Fornitori La filiera è l’insieme delle lavorazioni che consentono di arrivare ad un prodotto finito partendo da dei fattori primari. Lungo la filiera si genera il Valore Aggiunto (ricavi - costi esterni). Ogni impresa assume una posizione nella filiera scegliendo quali fasi del processo realizzare e determinando il proprio grado di integrazione verticale che si misura attraverso il Valore Aggiunto. Il potere negoziale è influenzato da diverse variabili chiave:  Le strutture di mercato di fornitura o di sbocco: concorrenza perfetta= tanti fornitori e tanti clienti ;  Il valore dello scambio: dipende dal valore relativo del bene che vendo, ossia l’incidenza del prezzo sul Totale dei costi, e dalla specificità del bene;  Le caratteristiche della relazione: frequenza degli scambi che incidono sui costi di transazione, trasparenza informatica, relazioni di fiducia; CONCORRENTI ATTUALI L’intensità della concorrenza dipende da: Si guardano le quote di mercato ossia l’incidenza del valore  Tasso di concentrazione del settore: delle vendite sul totale delle vendite in quel settore e nel mercato di riferimento;  Differenziazione del prodotto: Indica un aumento di prezzo con minori costi e creando un valore (+ differenziazione, + concorrenza) per il cliente;  Condizioni di costo: Dipende dalle economie di scala che influenzano la concorrenza perché tutti vorranno ottenere una quota di mercato alta. (poche imprese e + il mercato è concentrato)

(producendo una scala + ampia il costo unitario si riduce)

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CONCORRENTI POTENZIALI Il fattore determinante sono le barriere all’entrata che sono gl i ostacoli, vincoli ad operare in un contesto competitivo da parte di imprese che non sono inserite. Esse aumentano i costi d’impresa:  Fabbisogno di capitale;  Economie di scala e apprendimento;  ;   Accesso privilegiato alle risorse (i nuovi entranti non sono conosciuti dai fornitori e non conoscono il mercato) ;  Differenziazione. PRODOTTI SOSTITUTIVI Grado di elasticità e rapporto qualità – qualità – prezzo.  prezzo.

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8. Gli stakeholder secondari e la gestione del sistema s istema 8.1 GLI STAKEHOLDER ESTERNI SECONDARI Essi influenzano e sono influenzati influenzati con minore capacità di incidere sulla sopravvivenza dell’impresa. SISTEMA FINANZIARIO Gli operatori finanziari sono un importante stakeholder esterno per l’impresa; il l’impresa;  il loro ruolo dipende da:  Indebitamento/rischio dell’impresa;  Dimensione e prestigi o dell’impresa;  Caratteristiche dell’intero sistema finanziario. GRUPPI DI INTERESSE E LA SOCIETÀ  ;  Vincoli normativi (smaltimento dei rifiuti, sicurezza sul lavoro, emissioni inquinanti, certificazioni di qualità) ;  Impatto responsabilità sociale sul vantaggio competitivo. SISTEMA PUBBLICO E IL MACROAMBIENTE  Regolamentazione dei mercati;  Tutela della concorrenza (Antitrust);  Politiche macroeconomiche. 

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8.2 LA RILEVANZA DEGLI STAKEHOLDER Possiamo definire una serie di categorie di stakeholder che emergono dalle diverse combinazioni di fattori di rilevanza che sono: POTERE Può avere natura:  Coercitiva: Es. regolamentazione che vieta certi comportamenti a imprese o manager che decide le 

mansioni del dipendente;  Utilitaristica: Es. un fornitore in posizione di monopolio;  Simbolica: può avvenire per una piccola impresa, inserita in un progetto di cooperazione con il leader del settore.  

LEGITTIMITÀ URGENZA Si riferisce al fatto che le richieste di un gruppo di stakeholder possono diventare estremamente pressanti o critiche, senza che questo gruppo detenga necessariamente un potere di intervento o possa vantare una legittimazione di natura sociale.

Categorie di stakeholder 1) Stakeholder latenti che hanno un basso grado di rilevanza (posseggono uno solo dei tre fattori); possono possono essere “dormienti” se hanno una limitata interazione con l’azienda ma hanno comunque interessi (Es. una grande banca che ha finanziato una piccola impresa), “discrezionali” e “domandanti” (Es. reclami, richieste, proteste). 2) Stakeholder con aspettative che hanno un più alto grado di considerazione e posseggono 2 dei 3 fattori; possono essere con aspettative “dominanti” (alla quale è dedicata attenzione da parte di chi governa l’impresa), “dipendenti” e “pericolosi” (da parte di soggetti illegittimi ad esercitare il potere).  che hanno il massimo grado di rilevanza possedendo tutti e tre i fattori. 3) Stakeholder assoluti  che

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8.3 COMPORTAMENTI E STRATEGIE NEL SISTEMA DEGLI STAKEHOLDER

8.4 LA DINAMICA DEGLI STAKEHOLDER La dinamica degli stakeholder si può rappresentare lungo tre dimensioni: 1) Personale,  Personale,  che si realizza quando, rimanendo nella stessa categoria, un soggetto modifica i propri atteggiamenti e comportamenti verso l’azienda; 2) Di categoria, quando categoria, quando un soggetto passa da una u na categoria a un’altra; 3) Strategica, quando la relazione stakeholder/impresa cambia nel tempo, a causa di mutamenti nel ruolo della categoria. Il passaggio da una posizione relazionale ad un’altra implica un mutamento di prospettiva: evoluzione nel tempo. Il ciclo di vita vi ta dell’impresa è rappresentato da quattro stadi evolutivi: start-up di un’impresa;  NASCITA/SVILUPPO: evidenzia le prime fasi dello start-up  CRESCITA: rigurada il periodo di rapida crescita che segue all’affermazione dell’impresa sul mercato;  MATURITÀ: rappresenta il livello di massima espansione aziendale;  DECLINO O RIVITALIZZAZIONE: fase di caduta e di eventuale ristrutturazione dell’impresa. 9. Il vantaggio competitivo e la dinamica concorrenziale Il vantaggio competitivo è la condizione che consente alle imprese una perdurante superiorità dei propri risultati economici (Grant 1995). L’attenzione è posta sul “cosa” supporta l’esistenza di un vantaggio competitivo e la risposta risiederebbe nelle caratteristiche delle risorse a disposizione dell’azienda. dell’azienda . 9.1 LE STRATEGIE COME FONTI DEL VANTAGGIO VA NTAGGIO COMPETITIVO LE STRATEGIE DI BASE: costo, differenziazione diff erenziazione e focalizzazione Secondo l’approccio di Porter, se un’impresa vuole costruirsi un vantaggio competitivo sul mercato lo può fare tramite tre alternative strategiche:  Leadership di costo: il VC scaturisce da una maggiore capacità di economizzare i costi da parte dell’impresa; Differenziazione: scaturisce dalla possibilità di creare prodotti diversi;  Differenziazione: scaturisce  Focalizzazione: identifica una scelta di costo o di differenziazione, applicata però a un segmento limitato del mercato. LA CATENA DEL VALORE L’elemento fondamentale della visione di Porter del vantaggio competitivo risiede nel concetto di catena del valore. Questa è intesa come l’insieme delle attività che sono condotte nell’impresa, e ciascuna di queste attività, in modo separato, può supportare un vantaggio competitivo di costo o di differenziazione. Le attività dell’impresa, secondo Porter, si suddividono in: dell’im presa, nelle fasi di acquisto,  Primarie, che rappresentano l’attività operativa dell’impresa, trasformazione, vendita; supporto) , che rappresentano le attività integrative di struttura, di gestione  Secondarie (di supporto), delle risorse umane e di ricerca e sviluppo. 

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9.2 LE RISORSE COME FONTI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO LA RESOURCE-BASED VIEW Negli studi di strategic management, nella seconda metà degli anni ’80 è stato formulato un diverso approccio allo studio del VC, noto come re source-based view (Wernerfelt 1984; Barney 1991). Secondo questo approccio il VC non dipende dall’intensità delle forze settoriali e dalle strategie individuate da Porter, ma dalle caratteristiche specifiche dell’impresa stessa: le sue risorse. risorse. Esse si suddividono in: materiali, cioè impianti, macchinari, materie prime ecc.. ;  Risorse materiali, cioè immateriali, cioè brevetti, marchi, fiducia ecc.. ;  Risorse immateriali, cioè Risorse finanziarie, cioè  cioè i fondi finanziari, di debito o propri;  Risorse finanziarie, umane, cioè il personale.  Risorse umane, cioè RISORSE E VENDITE: valore e scarsità Solo le risorse che evidenziano determinate caratteristiche sono in grado di supportare un VC sostenibile nel tempo. Tali risorse devono avere un valore per l’impresa (devono consentire di cogliere un’opportunità nel mercato). Se un’impresa investe su una risorsa senza valore, pone le condizioni per una posizione di svantaggio competitivo. competitivo. Se invece, nel sistema, le risorse “migliori”, le competenze degli ingegneri più brillanti, gli impianti più efficienti, non esauriscono la domanda, alcune imprese ricorreranno a risorse di secondo ordine e così via, dando spazio al concetto di scarsità. Quando un’impresa possiede una risorsa dotata di scarsità essa beneficia di una rendita. Quando una risorsa riso rsa presenta caratteristiche di valore e scarsità consente all’impresa di generare una situazione di vantaggio competitivo temporaneo. LA SOSTENIBILITÀ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO: i meccanismi di isolamento e la capacità di sfruttamento delle risorse Un insieme di risorse non può mantenere all’infinito le condizioni di valore, scarsità e innovazione. Perché le rendite possano essere e ssere mantenute nel tempo, devono sussistere “meccanismi di isolamento” tali da prevenire la possibilità di benefici da parte dei competitor. Nell’approccio RBV (Resource-based view) ciò che può consentire la persistenza delle rendite nel tempo è la natura del  processo di  processo di generazione delle risorse che hanno generato le rendite. Le caratteristiche che impediscono/rendono più difficoltosa l’imitazione delle risorse che originano rendite sono: l’im itatore non è in grado di  Diseconomie di compressione temporale cioè il fenomeno per cui l’imitatore risparmiare tempo replicando semplicemente la risorsa, ma deve ripetere parte degli investimenti che hanno consentito il first il  first mover di generare le rendite; minima: si verifica quando incrementare il livello di una risorsa si presenta  Dimensione ottima minima: si più semplice quanto maggiore è il livello di partenza della risorsa stessa;  Interdipendenza   Ambiguità casuale: impossibilità di identificare, anche per l’impresa che lo realizza, tutte le determinanti all’origine del successo competitivo; compet itivo;  Non mobilità delle risorse Quando un’impresa è in possesso di un insieme di risorse , cioè una competenza, con valore, scarsità, e non imitabile crea le condizioni per una situazione di vantaggio competitivo sostenibile. La presenza di meccanismi per lo sfruttamento delle sfruttamento delle risorse è un fattore di aggiustamento e consente all’impresa di beneficiare di un vantaggio competitivo realizzato e sostenibile nel tempo. Le caratteristiche di non limitabilità e di sfruttamento  sfruttamento  delle combinazioni di risorse sono fattori necessari per la difesa e la protezione la protezione delle  delle condizioni di vantaggio competitivo, e dipendono da: mercato  che isolano le risorse dai concorrenti;  Contesti di mercato che  Contesti organizzativi che combinano le risorse internamente e ne sfruttano il potenziale. 

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RISORSE E VANTAGGIO COMPETITIVO: le risorse immateriali Secondo le più recenti impostazioni che si rifanno alla visione dell’impresa come sistema cognitivo, le risorse che potenzialmente sono in grado di supportare il VC sono le risorse immateriali che possono essere: competenza, che si riferiscono alle capacità di combinazione di risorse per realizzare le  Di competenza, attività; fiducia, che riguardano il sistema di relazioni con gli stakeholder.  Di fiducia,  15

10. Gli effetti competitivi della dinamica non concorrenziale 10.1 LE FORME DELLE RELAZIONI COOPERATIVE Il VC può essere perseguito attraverso diverse forme di accordo e di cooperazione. Secondo Barringer e Harrison (2000), le relazioni cooperative si possono rappresentare sulla base dell’ intensità del rapporto che rapporto  che lega le parti. Le relazioni cooperative si possono suddividere in: Relazioni forti, nelle  nelle quali i partecipanti sono legati fra loro da strutture formali (contratti);  Relazioni forti, deboli, in cui il controllante è spesso fornito da una semplice comunanza di interessi.  Relazioni deboli, in Un esempio di relazioni deboli è la presenza incrociata di amministratori negli organi di governo di 2 o più imprese, le associazioni di categoria (ITU – (ITU – International  International Telecommunication Union: GSM, UMTS). Forme meno deboli sono le alleanze (accordi su base contrattuale), la maggior parte sono di natura tecnologica. Il consorzio è la prima forma di cooperazione con legami forti, le joint venture (2 imprese realizzano una terza iniziativa, apportando risorse e capitale, per scopi comuni); la differenza rispetto al consorzio è data dal fatto che le joint venture vedono la partecipazione di poche imprese (spesso solo due). 10.2 MOTIVAZIONI E RISORSE COINVOLTE NELLA COOPERAZIONE Analizzate in una prospettiva re source-based , la cooperazione servirebbe per accrescere il valore aziendale attraverso la condivisione e lo sfruttamento di risorse “in pool”; secondo questa prospettiva le forme di cooperazione hanno due motivazioni:  Ottenimento di risorse, cioè la possibilità di creare e reperire input fondamentali per la propria attività; competenze , ovvero la possibilità di proteggere elementi cruciali per la propria  Difesa di risorse e competenze, competitività. Le alleanze consentono, in una prospettiva di cooperazione, di disgiungere le risorse da acquisire da quelle indesiderate; inoltre consentono delle forme di protezione di alcune al cune risorse chiave. Das e Teng individuano due categorie di risorse che possono essere coinvolte in una cooperazione: 1) Risorse proprietarie Risorse proprietarie (macchinari,  (macchinari, brevetti) 2) Risorse basate sulla conoscenza (know-how, conoscenza (know-how, fiducia). 10.3 IL VANTAGGIO COMPETITIVO RELAZIONALE Le diverse forme di cooperazione hanno diversi punti di forza e di debolezza. Le forme deboli (investimento, rischio dell’iniziativa) possono risultare generici e poco incisivi sull’attività aziendale; le forme forti  sono più importanti e focalizzate, ma hanno maggiori difficoltà di gestione e governo della relazione. È possibile creare combinazioni di risorse in grado di supportare il VC anche tramite comportamenti di tipo non concorrenziale, che nascono da relazioni cooperative fra le imprese (Dyer e Singh, 1998). Le fonti del vantaggio competitivo “relazionale” sono: L’investimento dei  dei partner nella relazione;  L’investimento  La presenza di meccanismi di apprendimento; complementarità nelle risorse;  La presenza di complementarità nelle governante della relazione.  La presenza di meccanismi di governante della Affinché un’impresa possa ottenere degli effetti competitivi da strategie di coo perazione, secondo la teoria delle risorse, è necessario che si costruiscano risorse ri sorse strategiche specifiche per la relazione, e che non si potrebbero generare individualmente.

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LA CORPORATE GOVERNANCE 11. Ruolo e significato della corporate governante 11.1 IL PROBLEMA DELL’AGENZIA Fino all’inizio degli anni ’30 l’organizzazione l’organizzazione combinava risorse e produceva beni e servizi in vista di un obiettivo di profitto. Fin dalla metà dell’800 nei paesi più sviluppati si er a imposto il modello della S.p.A., in cui la proprietà era suddivisa fra più investitori. Grazie a Berle e Means (1932) si riuscì a separare  proprietà e controllo e controllo e il rapporto tra proprietà e management veniva descritto come rapporto di agenzia (Ross agenzia (Ross 1973); l’agente svolge un’attività nell’interesse di un altro soggetto, il principale che ricorre all’agente quando è privo delle conoscenze che occorrono per svolgere una certa attività in prima persona. Il rapporto di agenzia ha alcuni tratti tipici: 1. L’agente gode di discrezionalità, discrezionalità, ossia della facoltà di stabilire in modo indipendente come perseguire l’interesse del principale; p rincipale; 2. L’agente gode di un’asimmetria un’asimmetria informativa, informativa, ossia ha più informazioni del principale circa il modo in cui sta eseguendo il proprio compito e gli altri fatti rilevanti. Spesso, come nel rapporto fra medico e paziente, è l’agente che informa il principale. pr incipale. In impresa il management ha il vantaggio informativo; 3. La remunerazione dell’agente almeno in parte non dipende dal risultato. Un rapporto simile conferma le preoccupazioni di Berle e Means riguardo a un possibile tentativo del management di perseguire pers eguire interessi diversi da quelli degli azionisti. Infatti, in tale rapporto c’è il rischio che il manager usi la discrezionalità per realizzare fini che non sono quelli loro assegnati e sfruttino l’asimmetria informativa. Ciò, in realtà non è avverato perché comunque il management è sottoposto a un sistema di controlli che può offrire agli azionisti una protezione forse non perfetta, ma robusta. Con corporate governance si intende proprio il sistema di norme e di vincoli che disciplinano i rapporti fra azionisti e management, e assicurano che l’impresa sia gestita nell’interesse dei primi. 11.2 IL RAPPORTO FRA MANAGEMENT E AZIONISTI La S.p.A. S.p.A. prevede l’esistenza di almeno due organi giuridici: L’assemblea degli azionisti , cui spettano poteri di nominare e revocare i consiglieri di amministrazione,  L’assemblea di approvare il bilancio e di decidere su certe materie importanti (aumenti di capitale, fusione, liquidazione del patrimonio ecc..) (CdA), che riunisce i consigliere, i quali hanno il compito di stabilire una  Il consiglio di amministrazione (CdA), linea strategica e sorvegliare sulla buona realizzazione; inoltre, esprime il management, nominando o scegliendo un amministratore delegato o un comitato esecutivo. Dove la proprietà è frammentata (Es. imprese quotate in Borsa), altri meccanismi devono entrare in gioco per disciplinare il comportamento del manager. 11.3 IL RUOLO DEGLI ALTRI STAKEHOLDER Gli interessi degli azionisti non sono gli unici che dipendono dalle decisioni del manager. Si considerino innanzi tutto i creditori , che che prestano fondi all’impresa, ricevendo in cambio una remunerazione e la promessa di restituzione a una data scadenza. Anche i creditori si trovano in una situazione di agenzia rispetto al management. La differenza tra creditori e azionisti è che se l’impresa l’impr esa effettua un investimento molto rischioso, gli azionisti soffrono il rischio che in caso di esito negativo gli utili possano scendere, ma sanno che nell’eventualità contraria beneficeranno di utili più alti. I creditori, invece, non avranno nessun beneficio del successo di questo investimento perché hanno un rendimento fisso (interesse). Anche i dipendenti  si   si trovano con il management in un rapporto di agenzia. Essi si aspettano dall’impresa il soddisfacimento di certi bisogni (reddito adeguato alla necessità della vita). Lo stesso discorso si potrebbe fare con i clienti dell’impresa, i fornitori ecc.. .

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11.4 IL MERCATO DI CAPITALI Per comprendere i meccanismi e i sistemi di corporate governance occorre tenere conto che i rapporti fra azionisti e management sono in parte mediati dal mercato di capitali . Il mercato dei capitali è articolato in numerose parti (Perrini 1999):  Mercati diretti , in cui le parti negoziano lo scambio finanziario in modo diretto e individualizzato. Il tipico mercato diretto è quello creditizio, in cui le banche da una parte raccolgono il risparmio dai risparmiatori e dall’altra prestano denaro a imprese o individui;  Mercati aperti , in cui sono scambiati titoli o altre attività standardizzate; lo scambio avviene secondo regole prestabilite e in modo impersonale. Essi si suddividono in mercati primari (sottoscrizione di titoli di nuova emissione) e secondari (titoli già emessi sono scambiati fra gli operatori). Le S.p.A. hanno la proprietà rappresentata da titoli (azioni) che hanno i tratti necessari per essere scambiati sui mercati aperti; il possessore può liberalmente cedere le azioni; per questo motivo, le azioni hanno sempre alimentato un’importante mercato (mercato ( mercato azionario). azionario). Le S.p.A. possono emettere anche titoli di debito, le obbligazioni, che sono scambiate sc ambiate nel mercato obbligazionario. Il tipo più importante di mercato secondario è dato dalle Borse valori , che sono luoghi istituzionalizzati di scambio di titoli. Le Borse svolgono diverse funzioni: Stabilire quali titoli sono ammessi alle contrattazioni; Garantire l’accesso degli investitori alle transazioni, direttamente o per il tramite di intermediari autorizzati; Gestire il sistema di oscillazione dei prezzi, che assicura l’incontro impersonale fra la domanda e l’offerta; Trasmettere agli investitori informazioni sugli scambi e sugli emittenti dei titoli, in modo che le transazioni avvengano in condizione di trasparenza e parità fra gli operatori. Società che vogliono disporre di un canale per raccogliere finanziamenti emettendo azioni chiedono la quotazione, quotazione, ossia l’ammissione dei propri titoli agli scambi di una Borsa. I prezzi della borsa si formano dall’incontro fra domanda e offerta ed essi sono il risultato delle aspettative degli operatori che cercano di prevedere e anticipare le performance future delle società. Il valore di un titolo azionario è la somma dei flussi di cassa che esso genera in futuro per chi lo possiede. I flussi sono:  I dividendi ; gain, ossia gli incrementi di prezzo delle azioni.  Oppure i capital gain, Il problema degli investitori è che dividendi e capital gain sono grandezze incerte. L’unica cosa da fare è formare delle opinioni sul futuro della società.  

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11.5 GLI ATTORI DEL MERCATO AZIONARIO In una prospettiva di corporate governance, è importante notare che il mercato azionario vede la presenza di diversi tipi di investitori, ciascuno con differenti obiettivi e caratteristiche. Una prima figura è quella degli investitori istituzionali , un gruppo composito di operatori che investono nel mercato della Borsa come elemento principale. I principali investitori istituzionali sono: investimento , che raccolgono capitali da sottoscrittori privati e li investono in azioni,  I fondi di investimento, obbligazioni e altri titoli. titol i. Essi permettono di offrire nel lungo periodo un rendimento maggiore rispetto a investimenti diretti dei clienti in singoli titoli; pensione, che raccolgono prestazioni contributive da date categorie di lavoratori. Tali fondi  I fondi pensione, investono il capitale raccolto nel mercato finanziario, puntando a ottenere un rendimento che permetta il pagamento agli aderenti di una pensione nel momento in cui lasceranno il lavoro; assicurazione , che investono nel mercato dei capitali le notevoli risorse finanziarie di  Le compagnie di assicurazione, cui dispongono in conseguenza della natura della loro attività principale, che è quella di assicurare rischi. I risparmiatori privati   possono anche investire in Borsa acquistando pacchetti di azioni. Gli speculatori (trader) sono (trader) sono investitori professionali che partecipano a scambi con lo scopo di lucrare sulle oscillazioni di prezzo. Anche le imprese agiscono imprese agiscono nel mercato azionario, acquistando  partecipazioni  in   in altre società con lo scopo di investire liquidità eccedenti oppure di entrare nel controllo.

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11.6 L’IMPORTANZA DELLA CORPORATE GOVERNANCE Secondo Macey (1998), un sistema di corporate governance deve governance  deve essere giudicato in base a tre elementi: 1) La capacità di impedire ai manager di sfruttare la gestione di impresa per trarne vantaggi impropri; 2) La capacità delle imprese di trovare finanziamenti nel mercato dei capitali; 3) La capacità di rimuovere un management inefficiente. La concorrenza obbliga le imprese a minimizzare i costi, perciò i manager che sprecassero i fondi degli azionisti per realizzare obiettivi personali, o comunque investissero in cattivi progetti, finirebbero presto o tardi per porre le imprese da loro gestite fuori mercato, determinandone il fallimento. In questo modo, essi perderebbero il loro posto di lavoro. Però, non ci possiamo attendere che la concorrenza basti da sola per evitare tali comportamenti. La maggior parte dei settori sono lontani dalla concorrenza perfetta, quindi non possiamo sperare che il mercato possa sostituirsi ai meccanismi di corporate governance  governance   nel disciplinare i manager. L’estrema attualità del tema della corporate governance può governance può essere collegato a: passaggio dalla proprietà pubblica a quella privata  le privatizzazioni in Europa che hanno portato al passaggio di grandi imprese, soprattutto in settori con monopoli naturali (energia, telecomunicazioni). Ciò ha suscitato un dibattito su come queste società dovrebbero essere gestite;  la diffusione dell’investimento azionario fra i risparmiatori; ciò ha posto il problema di garantire una tutela adeguata ai piccoli risparmiatori che investono nelle imprese;  integrazione a livello mondiale dei mercati finanziari, rendendo problematico il mantenimento dei sistemi di corporate governance diversi governance  diversi nei vari paesi.

12. I rischi della discrezionalità manageriale 12.1 DISALLINEAMENTO FRA MANAGER E AZIONISTI Il perseguimento da parte dei manager di obiettivi disallineati da quelli degli azionisti può assumere diverse forme. Un primo caso può essere l’attuazione di investimenti che non corrispondono agli interessi degli azionisti, in secondo luogo un’eccessiva propensione al rischio (o viceversa) e infine l’assenza di un’adeguata motivazione. Non sono infrequenti veri e propri atti di opportunismo, opportunismo, con i quali i manager sfruttano il proprio potere per danneggiare gli azionisti o ottenere deliberanti vantaggi personali. Le forme principali di opportunismo sono: 1)  Azioni illecite (violazione di norme civili o penali); 2) Ricerca di benefici privati  (uso  (uso o appropriazione di beni e fondi aziendali in forme abusive); 3) Resistenza al ricambio (azioni con cui i manager cercano di impedire il proprio licenziamento). 12.2 IL COMPORTAMENTO MANAGERIALE ILLECITO Alcuni esempi di abusi dei manager ai danni degli azionisti: appropriazione diretta di asset aziendali, creazione di società private che negoziano con l’impresa a condizioni privilegiate, convocazione segreta di assemblee degli azionisti, tenuta di una contabilità approssimativa o falsa, cancellazione arbitraria di azionisti dal libro dei soci; 12.3 I BENEFICI PRIVATI DEI MANAGER In alcuni casi i manager riescono ad influire sui livelli della propria remunerazione:  Stipendi non allineati al mercato;  Bonus ingenti e non giustificativi da risultati ottenuti (fringe benefits)  è spesso problematico distinguere i benefits giustificati da quelli non giustificati;  Pet project  i manager finanziano e curano progetti di ricerca su tecnologie di frontiera o in settori diversi da quelli propri dell’impresa.

12.4 LA RESISTENZA AL RICAMBIO DEI TAKEOVER Una società oggetto di acquisizione è detta target . L’acquirente decide di acquisire una società target in base a queste possibili motivazioni:  Sottovalutazione della target nel mercato di Borsa.  Se una società è sottovalutata dagli investitori, un acquirente può sperare di ottenere un profitto acquistandola e facendone emergere le potenzialità nascoste.  19

Diversificazione del rischio. rischio . Ovvero investire in aziende diverse tra loro, in un altro settore, stabilizzando i redditi e riducendo il rischio d’impresa. Sinergie. Possono essere operative (l’integrazione comporta riduzione dei costi o aumenti dei ricavi) o  Sinergie.  finanziarie (l’unione dei mezzi dei mezzi delle due società permette di finanziare progetti redditizi che altrimenti non potrebbero essere intrapresi).  Cambio del management . Se si ritiene che l’impresa sia mal gestita, l’acquisizione della stessa e la sostituzione del management può portare a un miglioramento dei profitti. Queste condizioni sono vantaggiose per l’acquirente se il management subentrante sia realmente più capace. 

Il ruolo delle acquisizioni nella corporate governance  governance   è duplice: da una parte esse sono considerate una potenziale potenziale espressione del disallineamento fra manager e azionisti, dall’altra esse possono servire a rimuovere i manager inefficienti. Di fronte al tentativo di acquisizione della società (takeover), i manager possono resistere al ricambio e rimanere in carica, anche quando le loro prestazioni si sono dimostrate inadeguate. Le possibili forme di resistenza sono:  Dichiarare che il prezzo offerto dall’acquirente è basso;  Convincere gli azionisti che l’acquirente intende attuare politiche speculative o cambiamenti a   danno dell’impresa; sta keholder;  Ottenere il sostegno di altri stakeholder;  Proporre l’inserimento di clausole attive in caso di takeover. 13. Gli strumenti interni di corporate governance 13.1 GLI STRUMENTI DI CORPORATE GOVERNANCE La corporate governance è costituita da una serie di strumenti che si distinguono in:  Interni, che si basano sulla sorveglianza e la disciplina del management; in pratica, gli azionisti usano il loro potere per evitare che i manager esercitino la discrezionalità a proprio vantaggio. I principali strumenti interni sono:  La concentrazione proprietaria  I sistemi di incentivazione manageriale  Il controllo interno Esterni, che si basano su meccanismi di mercato, ossia che performance negative (cattiva condotta  Esterni, che del management) dell’impresa creino le condizioni condizioni per la sostituzione del management. I principali strumenti esterni sono:  Il mercato del controllo  L’intervento degli investitori istituzionali e degli azionisti di minoranza  Le banche e i creditori   La reputazione 13.2 LA CONCENTRAZIONE DELLA PROPRIETÀ La proprietà concentrata è il modo più diretto per controllare l’azione manageriale. Essa può assumere almeno tre forme: 1) Controllo assoluto: un assoluto: un singolo azionista controlla il 50% +1 dei voti; 2) Controllo di minoranza:  minoranza:   un singolo azionista controlla meno del 50% dei voti, ma a causa della frammentazione della restante proprietà, riesce a dominare le assemblee e far nominare il manager di suo gradimento; 3) Patto di sindacato: accordo sindacato: accordo tra più azionisti con quote poco elevate per controllare congiuntamente la società. A parità di azioni possedute il potere reale degli azionisti cambia a seconda dei paesi e delle specifiche imprese ovvero da:  Norme di diritto commerciale  Statuti aziendali  Regolamentazione dei mercati finanziari

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VANTAGGI La concentrazione azionaria, se è efficace, elimina il problema dell’agenzia, perché toglie al management la sua indipendenza.

SVANTAGGI Il rapporto di agenzia tra azionisti di maggioranza e azionisti di minoranza si amplifica in presenza di “piramidi” (catena di società).

Il vantaggio della piramide è che essa permette investimento modesto. Se mettiamo a confronto l’investimento degli azionisti di controllo della holding A con il capitale sociale della X otteniamo: RAPPORTO DI POSSESSO INTEGRATO =

           

di esercitare un controllo assoluto di fatto con un La leva azionaria invece è data dal rapporto fra la quota detenuta in X e il possesso integrato. Questa grandezza misura quante volte si moltiplica il possesso integrato grazie alla catena di controllo. LEVA FINANZIARIA =

Si può dimostrare che il possesso integrato è pari al prodotto delle percentuali di controllo ai vari livelli della piramide: Poss. Int = Int = 51% x 51% x 51% x 51% = 6,76 %

       

La leva azionaria cresce se la catena si allunga, o se a qualche livello il controllo è mantenuto con percentuali inferiori al 51%. Leva Azionaria =

  = 7,54 

13.3 L’INCENTIVAZIONE MANAGERIALE MANAGERIALE E LE STOCK OPTIONS L’incentivazione manageriale mira a intervenire sulla struttura degli incentivi del management, per fare in modo che i suoi interessi vengano a essere allineati a quelli degli azionisti. Per alienare gli obiettivi di proprietà e management si possono utilizzare programmi di incentivazione, in cui la remunerazione del management varia al variare della performance dell’impresa ( pay-per-performance ( pay-per-performance). ). Le applicazioni principali di questo principio sono due: bonus , nei quali la remunerazione dei manager si scompone in due parti, una certa e  Programmi di bonus, una incerta (corrisposta in misura che varia con il raggiungimento di un certo obiettivo di performance; Remunerazione = quota fissa + bonus legato bonus legato ai risultati  Incentivi azionari (Es. stock options), che comportano l’assegnazione diretta al manager di azioni sociali o di altri titoli con un rendimento legato ai prezzi di Borsa della società. In questo modo si dovrebbe ottenere che la ricchezza dei manager vari nella stessa direzione direzione in cui varia quella degli azionisti. Nonostante la crescente diffusione di questi strumenti ci sono molti dubbi sulla loro efficacia nel risolvere il problema dell’agenzia. Il rischio è quello che, pur essendoci l’incentivo a perseguire gli interessi degli azionisti, i manager agiscano lo stesso in modo opposto manipolando i risultai oppure provocando effetti distorsivi.

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13.4 IL CONTROLLO INTERNO Le attività di controllo interno hanno lo scopo di assicurare che le operazioni aziendali avvengano nel rispetto di norme e principi di buona gestione. Il controllo interno si può suddividere in tre parti: legittimità  (o di compliance), compliance), con il quale si verifica in modo costante che le attività di  Controllo di legittimità  impresa siano conformi alle norme di legge; Controllo  procedurale,, nel quale si verifica il rispetto delle procedure specifiche stabilite dall’impresa  Controllo procedurale per evitare frodi interne ecc.. ; contabile, per verificare che i conti e i bilanci siano veritieri.  Controllo contabile, Tali attività di controllo vengono esercitate da soggetti vari:  Consiglio di Amministrazione;  Consiglio Sindacale; Auditing, che svolge il controllo contabile e il controllo procedurale;  Internal Auditing,  Società di revisione: è una società esterna, pagata dall’impresa, che verifica la corretta tenuta di contabilità che si compara al bilancio. Per le società quotate in Borsa il controllo da parte della società di revisione è obbligatorio (obbligo di bilancio revisionato). In Italia, le società di revisione devono sottostare all’ obbligo di rotazione che consiste nell’obbligo di cambiare la società di revisione dopo un periodo massimo di tre anni. ….conclusionee ….conclusion Gli strumenti di controllo hanno l’obiettivo di ridurre il problema dell’agenzia tra proprietà e management. Alcuni strumenti, tuttavia, determinano il sorgere di ulteriori problemi di agenzia rispetto ad altri soggetti. Per aumentarne l’efficacia è opportuno che l’utilizzo dei diversi strumenti sia bilanciato da regole oggettive e reali possibilità di controllo da parte di soggetti indipendenti. Di seguito verranno analizzati gli strumenti di controllo esterni di corporate governance. 14. Gli strumenti esterni di corporate governante 14.1 IL MERCATO DEL CONTROLLO Il rischio di un takeover ostile potrebbe essere sufficiente per spingere il management a perseguire l’interesse l’interesse degli azionisti. I takeover ostili sono rari e questo è dovuto a una scarsa efficienza del mercato del controllo, ossia all’esistenza di barriere strutturali alla realizzazione di questo tipo di acquisizioni. Alcune possibili barriere sono: target:   il management può cercare di bloccare il takeover con pillole avvelenate,  Resistenza della target:  green mail e altri strumenti;  Costo dell’operazione: l’acquirente ostile deve pagare un premio rispetto ai prezzi correnti di Borsa. finanziari: situazioni macroeconomiche di alti tassi e di restrizione del credito possono impedire  Limiti finanziari: situazioni la conclusione di acquisizioni ostili;  Ostacoli politici: acquisizioni dall’estero possono suscitare la resistenza di governi desiderosi di conservare posizioni di influenza o di salvare i «campioni nazionali». Un mezzo per superare il problema del costo dell’operazione e dei limiti finanziari è costituito dal leveraged buy-out (LBO), una tecnica di acquisizione in cui le liquidità della target sono usate per finanziare l’operazione. Nel LBO l’acquisizione non è effettuata direttamente dall’acquirente, ma da una società creata per l’occasione (new (new company ). ). Questa società è dotata dotata di risorse necessarie per l’acquisizione accendendo nuovi debiti. Una volta realizzata l’acquisizione, la l a target e la new company vengono fuse, in modo che la liquidità della prima sia utilizzabile per rimborsare i debiti della seconda. 14.2 INVESTITORI ISTITUZIONALI E ALTRI AZIONISTI Gli investitori istituzionali sono coloro che investono sul mercato abitualmente. Il loro business principale è l’investimento sul mercato. Essi possono arrivare a quote rilevanti; quando ciò avviene, avviene, si parla di attivismo degli investitori istituzionali. L’intervento di questi operatori prende spesso la forma di negoziazioni “dietro “diet ro le quinte” (incontri tra i rappresentanti dei fondi e il management per avanzare richieste) o minacce implicite/esplicite di liquidare l’investimento, l’investimento, facendo scendere i prezzi di Borsa. L’attivismo è raro perché è più conveniente “smobilizzare” che ce rcare di ottenere cambiamenti e perché generalmente gli investitori istituzionali seguono una politica di portafoglio orientata all’indexing (cercare di crearsi un portafoglio di investimento che replica gli indici di borsa  rendimento medio o di un paniere di società) anziché alla gestione attiva. (non rischia).  22

14.3 BANCHE E CREDITORI Le imprese possono indebitarsi mediante il canale bancario o obbligazionario; in entrambe le forme, il debito è un meccanismo di governance, governance, in quanto crea il rischio per i manager che, in caso di inadempienza dell’impegno al pagamento di capitale e interessi (insolvenza) , il controllo passi ai creditori che possono chiedere il fallimento. I creditori possono bloccare i finanziamenti e chiedere interventi specifici e/o sostituzione del management.

IPOTESI DEI FREE CASH FLOW (Jensen FLOW  (Jensen 1986) (se ho poco indebitamento e tanta liquidità il management non è interessato perché va tutto bene, se ho tanto indebitamento il management deve impegnarsi per tenere una gestione efficiente) Le banche hanno vantaggi informativi e strumenti di influenza potenzialmente sfruttabili anche nell’interesse di altri stakeholder (tassi di interesse alti/bassi). L’esercizio di questi poteri da parte delle banche dipende dal tipo di assetto del sistema creditizio in un certo paese. Si distingue fra: di banche pure, pure, in cui le banche non possono acquistare partecipazioni in imprese industriali,  Sistemi di banche e devono specializzarsi per scadenze, fornendo prestiti a breve termine (< 18 mesi) oppure solo prestiti a m/l termine (> 18 mesi); miste, in cui le banche possono acquistare partecipazioni in imprese non  Sistemi di banche miste, finanziarie e possono esercitare il credito su tutte le scadenze. 14.4 LA REPUTAZIONE Il meccanismo della reputazione fa si che un agente rinunci a comportamenti opportunistici per non autoescludersi dal mercato. Tale meccanismo può essere sfruttato da autorità pubbliche e investitori ad esempio tramite codici volontari di governance. Le maggiori Borse europee hanno spesso pubblicato questa formula; la Borsa Italiana ha pubblicato il suo codice (Codice Preda) nel 1999. La creazione di codici di condotta fungono da reindirizzamento verso le best  practice (le  practice (le cose migliori). Queste pratiche non sono obbligatorie (non sono legge), però ogni anno occorre fare una relazione sulle pratiche pratiche adottate. Il codice Preda tratta principalmente:  Funzione e composizione del CdA, nel quale richiede la presenza di un numero adeguato di consiglieri indipendenti;  Modalità di nomina e remunerazione degli amministratori; informazioni price sensitive (quelle sensitive (quelle che possono  Modalità di gestione e comunicazione all’esterno delle informazioni price avere un impatto sui prezzi di Borsa);  Distribuzione degli incarichi per il controllo interno;  Gestione dei conflitti di interesse nelle relazioni degli amministratori con parti correlate;  Rapporti con gli investitori istituzionali e gli azionisti di minoranza. 14.5

LE SOCIETÀ NON QUOTATE LE RAGIONI DELLA NON QUOTAZIONE vantaggi della quotazione



svantaggi della quotazione

Nuova fonte di capitale (tramite IPO [initial [initial public offering] offering] e conseguente formazione flottante) che permette: - Salto dimensionale - Espansione dei confini del business

Apertura del capitale sociale a terzi (min ¼ cap. sociale), subordinazione alle regole che disciplinano le società quotate ESISTONO SOCIETÀ CHE NON POSSONO QUOTARSI E SOCIETÀ CHE NON VOGLIONO QUOTARSI

IL CONTROLLO FAMILIARE Una famiglia detiene il controllo assoluto dell’impresa occupando in genere anche le posizioni manageriali, direttamente o indirettamente. Vantaggi svantaggi



-

Asimmetrie informative basse o nulle Fiducia come mezzo di coordinamento Struttura organizzativa leggera Flessibilità strategica

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-

Limiti alla raccolta di risorse Vincoli allo sviluppo Scarso potere contrattuale verso i partner Competenze limitate e inerzia Problemi nella successione imprenditoriale

14.6 









FORME DI GOVERNANCE ALTERNATIVE LE ASSOCIAZIONI Modello di governance incentrato non sulla proprietà, bensì sugli interessi dei soggetti coinvolti, per i quali il principale beneficio non è la partecipazione agli utili. (Es: VISA) LE COOPERATIVE (possono anche essere quotate) Modello di svolgimento delle attività produttive/di consumo in forma auto-organizzativa dai lavoratori o dai clienti in cui la gestione è effettuata nel loro interesse (ogni socio vota per testa: 1 socio, 1 voto). (Es: Coop) LE PARTNERSHIP Modello utilizzato per gestire attività in cui il lavoro specializzato è il fattore produttivo più importante e il capitale è un asset secondario. (Es: studi professionali e società di consulenza) LA PROPRIETÀ PUBBLICA Imprese che dovrebbero soddisfare interessi collettivi nei settori dove i sono monopoli naturali per evitare un danno ai clienti. (Es: problemi di agenzia amplificati dalla presenza di una catena di principali e agenti (management, ministeri, politici, elettori)) LE ORGANIZZAZIONI NO PROFIT Imprese che non hanno obiettivi di profitto e si basano sull’iniziativa spontanea dei singoli aderenti. Lo scopo è ispirato a ragioni di utilità sociale. (Es: ONLUS)

15. La governante nei principali paesi 15.1 LE DIFFERENZE FRA I MODELLI E LA CONVERGENZA La tendenza è quella di contrapporre un modello anglosassone, anglosassone, (USA) in cui prevalgono la Borsa e la public company, a un modello renano, renano, (tedesco e condiviso anche dal Giappone) in cui la proprietà è concentrata ed esercita uno stretto controllo sul management. Avremo modo di osservare l’evoluzione l’evoluzi one delle opinioni riguardo al quale sia il livello di governance migliore. 15.2 IL MODELLO DI GOVERNANCE ITALIANO Ha caratteristiche comuni ad altri paesi (Germania): elevata concentrazione della proprietà, scarsa indipendenza dei manager, debole mercato per il controllo (poca compravendita di società/pacchetti azionari), predominio degli intermediari bancari. Allo stesso tempo il capitalismo italiano è caratterizzato da alcune rilevanti differenze: Il peso delle PMI: specializzazioni PMI:  specializzazioni settoriali, bassa intensità intensi tà di capitale. Sul piano della governance c’è  Il peso un imprenditore individuale o con una famiglia che detiene un possesso totalitario delle azioni. familiare:  è il modello di controllo tipico delle PMI, anche nelle società di grandi  Il controllo familiare:  dimensioni e quotate. quotate. Management e proprietà spesso coincidono e il CdA e l’assemblea dei soci svolgono funzioni notarili. CONSEGUENZE: la Borsa Italiana è “piccola”  Il ruolo delle Banche: l’Italia è un paese orientato agli intermediari: le banche sono la principale fonte di finanziamento per le imprese. Sistema Sis tema di banche pure (specializzate) a partire dagli anni ’30. L’indisponibilità da parte delle Banche (a causa della mal gestione) alla concessione del credito a progetti imprenditoriali ha portato a una sistematica carenza di finanziamenti e ha alimentato la tendenza del capitalismo italiano verso le piccole dimensioni e le forme di controllo basate su capitali privati e di famiglia; Stato:  storica forte presenza dello Stato in economia, dapprima con obiettivi di  Il ruolo dello Stato:  risanamento (IRI) e successivamente per sostenere lo sviluppo del paese (infrastrutture, difesa dell’occupazione, servizi di pubblica utilità, aree depresse). Forte espansione della proprietà pubblica con aumento del deficit pubblico pubblico bisognoso di un urgente risanamento. Le privatizzazioni hanno stimolato anche una riforma delle istituzioni di controllo e del sistema di governance, innanzitutto per evitare che le imprese pubbliche si trasformassero in monopoli privati:  Regolazione della concorrenza (Antitrust, 1990)  Riforma della legge bancaria (1993): abbandono della separazione tra credito a breve e m/l termine e attribuzione a ogni banca della facoltà di svolgere tutte le operazioni finanziarie, concessione alle banche della facoltà di assumere direttamente partecipazioni azionarie in imprese non finanziarie. 

Privatizzazione della Borsa (1998)  24



Testo unico della Finanza (Legge Draghi, 1998): è intervenuta anche sui sistemi di governance. Le innovazioni nel campo della governance hanno riguardato soprattutto quattro aspetti: 1) Normativa sulle OPA: OPA:  obbligo di offerta pubblica di acquisto quando ho il 30% o più delle azioni di una società;

2) Comunicazioni obbligatorie:obbligo di comunicazione alla Consob di partecipazioni >2% nel cap. soc. delle società quotate e da parte di società quotate di partecipazioni > 10% del capitale di società non quotate. 3) Patti di sindacato:   durata max dei patti fissata in 3 anni (rinnovabili) per patti conclusi a tempo determinato, mentre per quelli a tempo indeterminato è stato stabilito il diritto di recesso con preavviso di 6 mesi.

4) Rafforzamento dei diritti delle minoranze. Queste riforme hanno contribuito alla modernizzazione della nostra economia ma, se si fa eccezione per il ruolo dello Stato, i caratteri strutturali indicati all’inizio sembrano ancora intatti. intat ti. Permangono tuttavia situazioni di strutture proprietarie concentrate, scarsa partecipazione delle banche al capitale delle imprese e scarso attivismo degli investitori istituzionali. i stituzionali. 15.3 IL MODELLO DI GOVERNANCE ANGLOSASSONE Il capitalismo americano rappresenta il sistema più efficiente per lo svolgimento delle attività di impresa. Esso costituisce un termine di paragone per le altre economie sviluppate, e una fonte di idee per le riforme da attuare nel nostro paese e nell’UE. Il modello anglosassone è sempre stato caratterizzato da un forte sviluppo delle grandi imprese sin dalla seconda metà del 19° secolo. La rapida crescita economica fu la grande dimensione del mercato, che offriva notevoli economie di scala arrivando ad una produzione di massa. L’affer marsi della produzione di massa fu favorita anche da un livello medio di salari superiore a quello dei paesi europei; all’ampliamento della capacità produttiva delle imprese si aggiunsero investimenti per creare un’adeguata organizzazione commerciale e distributiva e una classe dirigenziale capace di coordinare i processi di imprese grandi e complesse. Questo processo si interruppe negli anni ’30 con la crisi finanziaria e con la II° guerra mondiale. In quel periodo si affermò la forte frammentazione della proprietà (Berle e Means, 1932). La produzione di massa aveva determinato un fabbisogno finanziario crescente che le banche non riuscivano a soddisfare perché esse erano di piccolissime dimensioni. La causa di questa struttura risiedeva in restrizioni legislative dovute alla struttura federale degli Stati Uniti (ogni Stato regolava in modo autonomo l’attività bancaria, proteggendo le banche nazionali da quelle di altri stati con barriere all’ingresso). Inoltre, il capitalismo americano ebbe sempre un sistema di banche pure. Ciò costrinse le imprese a usare l’emissione di azi oni come mezzo di finanziamento sviluppando così il mercato dei capitali e facendo nascere le banche di investimento che orientavano i flussi del risparmio privato in Borsa. Ciò spiega perché il capitalismo americano sia orientato al mercato (finanziamento mercato (finanziamento tramite azioni) e sia dotato di Borse molto liquide. Nelle corporation americane, l’assemblea degli azionisti nomina un CdA (Board of Director), Director) , il quale definisce l’indirizzo strategico strategico della società e sceglie il management operativo. L’orientamento dei tribunali americani è quello di applicare la business judgment rule (il magement non è responsabile per il modo in cui esercita il suo giudizio, ma solo per decisioni palesemente negligenti o interessate). Il consiglio opera attraverso comitati , cui partecipano consiglieri più eventuali altri membri. Quelli tipici sono: nomina, seleziona i candidati per il CdA;  Il comitato di nomina,  Il comitato per le remunerazioni , definisce le paghe dei dirigenti; controllo, verifica i bilanci, procedure di controllo interne e contabili;  Il comitato di controllo, finanziario, controlla l’utilizzo di fondi aziendali e i fabbisogni di capitale della società;  Il comitato finanziario, esecutivo,  approva le decisioni più urgenti nei periodi che intercorrono tra le riunioni del  Il comitato esecutivo,  consiglio. Gli azionisti insoddisfatti dell’operato del management hanno i seguenti strumenti a disposizione: amministratori:  soluzione che si conclude quasi sempre a favore del  Intentare una causa contro gli amministratori: soluzione management; contest):  uno o più azionisti invia richieste di delega agli ag li altri,  Iniziare una battaglia di deleghe (proxy contest): uno proponendo di votare la sostituzione del management o di approvare proposte in contrasto.  Vendita delle azioni: l’unica alternativa facilitata dall’estrema liquidità dei mercati finanziari americani.  25

Il modello di governance americano ha attraversato fasi periodiche di crisi e di attacchi. Già alla fine dell’800 con robber e baron e baron e la legge Sherman (legge Antitrust) contro i monopoli; monopol i; un’altra crisi avvenne negli anni ’80 quando l’economia americana mostrò segni di indebolimento competitivo (Capital ( Capital disadvantage: disadvantage: investimenti brevi, e orientamento al breve periodo della Borsa americana ); l’ultima crisi del 2002 degli scandali societari hanno ricordato che i manager dotati di potere discrezionale e senza lo stretto controllo degli azionisti possono lanciarsi in pericolosi comportamenti opportunistici. Gli interventi normativi che ne sono seguiti, non hanno messo in discussione la separazione tra proprietà e management, ma hanno incentivato il controllo interno. 15.4 IL CASO INGLESE Le caratteristiche del capitalismo britannico sono paragonabili a quelle del capitalismo americano. La proprietà azionaria è piuttosto frammentata; a differenza degli Stati Uniti, in circa il 10% delle società, quote significative del capitale sociale sono ancora detenute dal fondatore o dai suoi eredi. Gli investitori istituzionali sono la categoria di azionisti più importante. Anche nel Regno Unito, i consiglieri esterni sorvegliano il management. Forse, l’unica differenza rispetto alla governance americana è la tendenza a usare l’autoregolazione: il diritto societario in Gran Bretagna è di tipo consuetudinario e la Borsa resta fuori dal controllo pubblico. 15.5 IL MODELLO DI GOVERNANCE RENANO È il miglior modello di capitalismo. Le particolarità del modello renano cominciano con:  Sistema “dual -board” previsto per le società di capitali : tutte le S.p.A. e tutte le S.r.l. che hanno più di 500 dipendenti devono avere, oltre al Consiglio di Amministrazione (Vorstand), un Consiglio di Sorveglianza che ha il potere di nomina dei membri del CdA (Vorstand), cui è affidato il presidio effettivo della gestione della società.  Consiglio dei lavoratori , il quale è consultato con riguardo alle assunzioni, ai licenziamenti e all’organizzazione del lavoro. economico,  nominato per metà dal consiglio di supervisione e per metà dai consigli dei  Consiglio economico,  lavoratori, che svolge una funzione di monitoraggio.  Sistema orientato agli intermediari: il problema del finanziamento alla crescita delle imprese in Germania è stato risolto attraverso il capitale di debito e una partecipazione delle banche al capitale di rischio. Le banche erogano credito a breve, medio e lungo termine e raccolgono fondi dai risparmiatori, acquisiscono e detengono partecipazioni di imprese industriali, mantengono rapporti molto stretti con le imprese partecipate. La struttura proprietaria del modello renano è molto concentrata, e nella maggior parte delle società quotate ci sono blocchi azionari detenuti dalle banche o dalle famiglie dei fondatori, cui si aggiungono le partecipazioni incrociate con altri gruppi. Queste ultime sono favorite dal fatto che è obbligatorio rivelare partecipazioni in altre imprese solo se superano il 25%; il risultato è una proprietà molto stabile, e un mercato del controllo rarefatto e condizionato dall’inclusione negli statuti sociali di strumenti anti takeover . Sono rare situazioni di conflitto co nflitto tra proprietà e management e la gestione è allineata agli interessi del gruppo di controllo. Debole, è la protezione concessa agli azionisti di minoranza ed è bassa la capacità di attrazione degli investimenti dall’estero. Negli ultimi anni, il chiaro rallentamento della crescita dell’economia tedesca, e l’eccezionale dinamicità del sistema economico americano hanno portato a un ribaltamento di queste valutazioni. Molti osservatori hanno criticato tale modello per il suo conservatorismo, la sua opacità informativa e per le inefficienze che possono derivare da una carente concorrenza. Un tentativo di riformare il sistema di governance  governance  tedesco fu la riforma fiscale del 2002, che aboliva la tassazione delle plusvalenze di impresa derivanti dalla cessione di partecipazioni azionarie; la riforma aveva l’intenzione l’intenzione di sbloccare il sistema dei partecipazioni incrociate e di controllo azionario da parte delle banche, per arrivare a modelli di proprietà meno concentrati e più aperti al mercato del controllo. Finora, le imprese hanno approfittato della riforma in modo attivo.

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15.6 IL MODELLO DI GOVERNANCE GIAPPONESE Come in Germania, in Giappone la proprietà delle imprese è statica e dominata da banche e assicurazioni, e la cultura di impresa appare impregnata da uno spirito di conservazione. Molti ritengono che il sistema giapponese debba essere trasformato in modo radicale. Dopo la seconda guerra mondiale le norme di diritto commerciale sono state modellate sull’esempio di quelle americane, quindi in Giappone ritroviamo la struttura occidentale delle società di capitali. Il C.d.A delle società giapponesi tendono soprattutto a rappresentare gli interessi dell’impresa (visto come bene in sé distinto dal patrimonio degli azionisti) e quelli dei dipendenti (i cui bisogni ed esigenze si ritiene debbano essere tutelati in via prioritaria). Quasi tutti i consiglieri sono manager dell’impresa o ex dipendenti. Inoltre essi, di solito, rappresentano i maggiori finanziatori o il governo. Gli azionisti sono proprietari passivi e stabili. Nella maggior parte delle grandi società giapponesi oltre il 60% del capitale è in mano a un gruppo di azionisti interessato più ai rapporti con l’impresa che a ottenere un adeguato ritorno delle azioni possedute. Il restante capitale sociale è collocato fra gli investitori privati, e alimenta un mercato borsistico piuttosto ampio. Le imprese giapponesi cominciarono a svilupparsi negli anni 50 grazie a politiche fiscali ed economiche di supporto alla ricostruzione postbellica e al boom creato dalla guerra di Corea. Il tipico modello che ne risultò fu quello di imprese di grandi dimensioni (keiretsu ( keiretsu), ), retti da partecipazioni incrociate che si sviluppavano lungo due dimensioni: Verticale,  riguardante imprese fornitrici o clienti con cui si stabilivano relazioni di lungo termine,  Verticale,  sancite da scambi di azioni; Orizzontale, basata sulle alleanze con atre grandi imprese operanti in altri settori industriali, o con  Orizzontale, basata banche e assicurazioni, a loro volta regolate da legami azionari. I keiretsu  keiretsu  possono essere di tipo imprenditoriale  imprenditoriale  (gruppi di natura industriale, che si sviluppano lungo la dimensione verticale: l’azienda principale è il primo azionista delle imprese a monte o a valle, interviene nella loro gestione [Hitachi, Toyota, Nissan, Toshiba, Sony]) o  finanziario   finanziario  (si sviluppano lungo la dimensione orizzontale: sono orientati al mantenimento e allo sviluppo di situazioni di potere [Mitsui, Mitsubishi]). In entrambi i casi il keiretsu si incentra su una main bank  che,   che, oltre a erogare prestiti, coordina la raccolta di fondi da altre banche, e detiene partecipazioni azionarie. I rapporti con i dipendenti sono importanti alla collaborazione; i dirigenti sono convinti che, come stakeholder , il personale meriti altrettanta considerazione e rispetto degli azionisti. Sul piano della corporate governance, governance , il funzionamento degli organi sociali giapponesi ha alcune particolarità. Il C.d.A è molto numeroso rispetto agli standard occidentali. Il consiglio ospita due figure di presidente: il  presidente della società (vero capo dell’impresa)e dell’impresa)e il presidente del C.d.A.  C.d.A.  il cambio del presidente della società è il momento più delicato della vita dell’impresa. Questo sistema armonico di relazioni è stato ammirato a lungo; c’era la sensazione che l’orientamento al lungo periodo, e il mantenimento di rapporti solidaristici con i lavoratori si traducessero in superiori performance. Oggi, con una crisi insistente, la governance giapponese governance giapponese viene accusata di bloccare le iniziative di innovazione, di incentivare la corruzione dei dirigenti e della p.a. e di favorire atteggiamenti di eccessiva prudenza e conservazione. Di conseguenza, è cresciuto il numero di coloro che chiedono riforme della governance  governance  che portino le imprese più vicine al modello americano. Dal 2003 è in vigore un nuovo codice di diritto commerciale, che permette alle imprese giapponesi di scegliere fra il sistema di governance tradizionale e un nuovo sistema basato su un C.d.A. simile a quello americano. I keiretsu rimangono forti ma i vecchi legami sembrano meno solidi che in passato e sembra finalmene emergere una classe dirigenziale meno conservatrice e più pronta ad adottare gli standard internazionali nella pratica di affari.

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LA GESTIONE DELL’IMPRESA

16. Direzione, organizzazione e strategia: alcuni concetti di base per la gestione d’impresa 16.1 INTRODUZIONE ALLA GESTIONE D’IMPRESA La gestione si preoccupa di far funzionare l’impresa l’impresa (intesa come sistema sistema aperto) in modo coordinato e finalizzato. Ciò avviene quando la direzione definisce la strategia e l’organizzazione  l’organizzazione  che consentono di indirizzare e coordinare la gestione strategica, strategica, cioè i processi cruciali per la sopravvivenza e la crescita dell’impresa, e la gestione operativa, operativa, ossia l’attuazione dei processi operativi di scambio e di trasformazione. Il management , inteso come disciplina, ha per oggetto lo studi o dell’ «economia e gestione d’impresa»; quest’ultima è intesa come «l’insieme delle attività che consentono di realizzare il processo gestionale ai diversi livelli gerarchici dell’impresa», ovvero «l’attività o l’arte di gestire e dirigere un’impresa». 16.2 LA DIREZIONE D’IMPRESA Colui che gestisce l’impresa è l’amministratore l’ amministratore delegato, delegato, capo della struttura manageriale. manageriale. Tale struttura assicura agli azionisti il potere di scegliere o licenziare i manager che dirigono l’impresa   e di guidare e sorvegliare in maniera permanente la gestione. Il ruolo della direzione aziendale consiste anche nella definizione dell’organizzazione, nella formulazione delle strategie e delle politiche di gestione. Nelle piccole imprese la direzione è campo esclusivo dell’imprenditore, c he ha concepito la business idea. idea. Di solito, l’imprenditore, oltre ad avere tutti i poteri legali e di direzione, si occupa, per esempio, della gestione commerciale piuttosto che della produzione. La direzione, in stretto rapporto con la proprietà, si occupa di: 1) Definire l’organizzazione delle risorse e delle competenze in una struttura funzionante in grado di rispondere alle esigenze del mercato e soddisfare gli obiettivi dell’impresa; 2) Definire la strategia complessiva d’impresa e formulare le strategie co mpetitive, selezionando dove competere, ovvero in quali aree d’affari (ASA) operare; 3) Partecipare in via iterativa e continua alla formulazione delle strategie operative di competenza in via prevalente della gestione (vedi figura 16.8) 4) Allocare adeguate risorse e controllare i risultati e le ricadute delle attività d’impresa: pianificazione strategica, programmazione e controllo. La direzione dell’impresa è spesso composta dal top manager formato dai general manager   e da alcuni senior manager o direttori di singole aree strategiche d’affari o delle gestioni operative che hanno un’importanza strategica per l’impresa. 16.2.1 Stile di leadreship nella direzione d’impresa Lo stile di direzione o di leadership consiste nel modello di governo dei rapporti di lavoro nell’organizzazione nell’organizzazione d’impresa, ovvero il modello di comportamento che l’azienda si attende dai responsabili ai vari livelli nei confronti dei propri subordinati. Gli estremi dei due stili di direzione (Rugiadini 1979) sono: autoritario  si basa quasi esclusivamente sull’autorità. Si esercita mediante il comando e il  lo stile autoritario  controllo, basato su rapporti gerarchici forti con sanzioni in caso di inadempimento da parte del subordinato; democratico   si fonda su processi di influenza pluridirezionali, basati sulla  lo stile partecipativo o democratico  ricerca del consenso con comportamenti partecipativi e consultivi; ciò è tanto più efficace quanto maggiore è il contributo che i subordinati forniscono all’attuazione delle scelte. 16.2.2 La cultura dell’impresa Il concetto di cultura cultur a d’impresa fa riferimento a una serie di principi di fondo, di valori profondamente radicati e di modi di pensare che un gruppo di manager ha sviluppato affrontando i problemi di adattamento all’ambiente esterno e di integrazione interna.  La cultura può essere analizzata osservando le sue manifestazioni che ne rivelano i valori di fondo. Due estremi a confronto sono: le imprese dove non ci sono separazioni di nessun tipo, come quelle della net economy (anche economy  (anche l’abbigliamento dei top manager è informale) e le imprese dove vi sono mense separate per dirigenti e non.

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16.3 L’ORGANIZZAZIONE DELL’IMPRESA L’organizzazione è quell’attività che definisce la struttura organizzativa e i meccanismi di funzionamento dell’impresa. Infatti, organizzare significa ordinare un sistema di parti indipendenti e correlate, ciascuna avente una specifica funzione rispetto al complesso. L’organizzazione riguarda sia gli aspetti tecnici di struttura organizzativa sia di gestione del capitale umano che dei flussi informativi: definisce la divisione del lavoro, i compiti, i poteri, le responsabilità responsabilità e le relazioni che ogni organo o persona dovrà assumere assumere nella gestione. Le imprese possono adottare modelli organizzativi diversi che si differenziano per il grado di accentramento decisionale o di delega, per i livelli di responsabilità e per la gestione e motivazione del capitale umano (Fontana 1977); l’organizzazione si traduce in vantaggio competitivo (Ansoff 1979; Valdani 2000). L’organizzazione dell’impresa stabilisce i confini dell’attività dell’attiv ità aziendale, definendo quali sono e come funzionano le risorse interne, e quali, invece, possono o devono essere prese dall’esterno (outsourcing). 16.3.1 La struttura organizzativa La struttura organizzativa definisce i criteri di divisione e di coordinamento del lavoro tra i membri dell’organizzazione. Essa si traduce nell’esplicitazione dei seguenti elementi:  Organi tra cui è suddiviso il lavoro (uffici, reparti, divisioni ecc.);  Attività e compiti assegnati agli organi (direttive, esecutive ecc.);  Relazioni tra i diversi organi (gerarchiche, funzionali ecc.). In pratica, il compito dell’organizzazione è definire chi e come si occupa di ben delimitate aree di attività. Esistono differenti modelli di organizzazione che nascono come diverse combinazioni di divisione del lavoro e scelte di coordinamento (Perrone 1990), ognuno dotato di proprie caratteristiche; sono:  Struttura semplice Organizzazione caratterizzata da un forte accentramento del governo dell’impresa. È tipica delle aziende artigiane, delle piccole imprese dirette a una sola persona o ad una famiglia; caratterizzata da rapporti interpersonali non codificati; il vantaggio è la flessibilità delle mansioni.  Struttura funzionale Si basa sul principio della specializzazione e della divisione del lavoro: le attività aziendali sono raggruppamenti funzionali affidati a manager che dipendono dalla direzione. Il vantaggio è la presenza di forti connotazioni specialistiche, con benefici in termini di efficienza nell’esecuzione dei compiti e di economie di scala. Si adatta a imprese di piccole/medie dimensioni.

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Struttura divisionale Si adotta nelle imprese complesse che operano in più aree geografiche, con più stabilimenti di produzione o con diverse linee di prodotti. In tal caso la struttura si basa su due criteri:  

Azienda articolata per divisioni che possono corrispondere a prodotti o aree geografiche diverse; Ogni divisione è organizzata per funzioni aziendali;

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Ha il pregio del decentramento e della specializzazione, in compenso porta ad una duplicazione di uffici che svolgono funzioni uguali (elevati costi).

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Struttura a matrice Tale organizzazione utilizza contemporaneamente il criterio funzionale e divisionale e abbina al principio di specializzazione specializzazione del lavoro quello dell’utilizzo mirato delle risorse per il raggiungimento di obiettivi specifici. Tale struttura mantiene le specializzazioni funzionali e crea organi di integrazione (product manager, project manager ecc.). Tipicamente sono organizzate a matrice le imprese che realizzano grandi progetti o che non possono/intendono adottare la struttura divisionale. Struttura per processi  Segue una logica di ottimizzazione di compiti e funzioni interrelati rispetto a una comune finalità da raggiungere. Consente di superare le barriere funzionali presenti nei modelli precedenti e di operare in rapporto a obiettivi globali. Tipicamente l’obiettivo dei processi è l’orientamento al cliente. Organizzarsi per processi (impresa process based) vuol dire andare oltre i modelli funzionali e divisionali per adottare struttura più elastiche. Si prediligono logiche volte all’esternalizzazione di alcune aree di attività (outsourcing  make or buy). Struttura a rete Si fonda sull’instaurazione di relazioni molto strette tra più parti dell’impresa e tra quest’ultima, clienti e fornitori. La struttura a rete prevede che i modelli organizzativi d’impresa debbano tenere conto anche di attività svolte presso altre aziende, ma che risultano legate fra loro da forme di accordo accordo più o meno stabili. Dunque, l’organizzazione si articola su più procedure di regolamentazione dei rapporti (contratti, licenze, consorzi, joint consorzi,  joint venture) venture) che su una struttura vera e propria. Tutto ciò per ottenere vantaggi di flessibilità, velocità ed efficienza sulla gestione operativa. Si adatta a imprese che utilizzano Internet nelle relazioni e nell’e-business. nell’ e-business.

16.3.2 La gestione del capitale umano La qualità delle risorse umane costituisce un elemento di importanza oramai universalmente riconosciuta. Si tratta di identificare i soggetti che assumono incarichi aventi un peso essenziale per lo sviluppo: si fa riferimento ai vertici aziendali, ma anche a figure di livello meno elevato nella gerarchia (Es. amm delegato, direttore generale, ricercatori, tecnologi tecnolo gi ecc..). le principali attività svolte nell’ambito della gestione del personale sono: personale: riguarda le pratiche relative all’avvio e alla continuazione dei   Amministrazione del personale: rapporti contrattuali di lavoro;  Dimensionamento e dinamica del personale: si riferisce alla scelta delle dimensioni dell’organico e alla determinazione dei carichi di lavoro; personale: comprende la definizione della struttura retributiva e la valutazione dei  Retribuzione del personale: risultati; personale: iniziative di formazione, percorsi di carriera.  Sviluppo del personale:  30

16.3.3 L’information technology nella gestione dell’impresa L’organizzazione ha un legame profondo con il sistema informativo (IT) dell’impresa. Il sistema informativo aziendale può essere definito come l’insieme delle attrezzature attrezzatu re e delle procedure utilizzate per la creazione, diffusione e circolazione delle informazioni in impresa o nell’organizzazione a rete.   I principali compiti dell’IT sono: dati:  attività relative alla gestione di procedure di trattamento dati  Elaborazione automatica dei dati:  mediante computer; decisionali: attività volte al miglioramento della qualità dei processi decisionali e include lo  Supporti decisionali: attività sviluppo dei supporti informatici e non. Grazie all’information all’information technology  il   il sistema informativo può influenzare la competitività dell’impresa in una molteplicità di aree. 16.4 LA STRATEGIA D’IMPRESA La strategia rappresenta l’attività che consente consente di indirizzare e coordinare a gestione gestione dell’impresa. La strategia è un processo di continua ricerca dell’armonia (best ( best fit ) tra le finalità e gli obiettivi imprenditoriali, le risorse aziendali e l’ambiente/contesto in cui l’impresa opera. Infine, la strategia è il fondamento dell’attività gestionale delle imprese, poiché definisce cosa fare, perché e come svolgere l’attività di impresa all’interno di un orientamento strategico di fondo, attraverso l’organizzazione aziendale. L’orientamento L’ orientamento strategico di fondo (OSF) rappresenta la visione dell’impresa, la sua identità in termini di valori e di filosofia di comportamento. L’identit L’identità dell’impresa è l’elemento decisivo di indirizzo dei comportamenti imprenditoriali, i cui principi sono:  I fini e gli obiettivi aziendali (perché);  La scelta del campo di attività dove l’impresa ritiene di essere votata (dove);  La filosofia gestionale, il modo di funzionare (come competere). 16.4.1 I livelli della strategia La strategia è il collegamento tra l’impresa e l’ambiente esterno. L’obiettivo principale della strategia è far corrispondere le competenze interne dell’impresa alle opportunità offerte dall’ ambiente esterno. Le strategie sulle quali l’OFS si concretizza sono: d’impresa :  allocazione di adeguate risorse e selezionando le ASA in cui operare. Essa  Strategia d’impresa: riguarda tutta l’azienda e spetta all’imprenditore, all’alta direzione o al top management definirla. management definirla. competitiva: valutazione della propria dotazione di risorse e decidendo come competere:  Strategia competitiva: valutazione leadership di costo, differenziazione, focalizzazione. operativa:  consentono di realizzare gli obiettivi competitivi e ricoprono un ruolo  Strategia di gestione operativa: consentono di coordinamento tra obiettivi operativi e strategici.

16.4.2 La formulazione delle strategie La formulazione delle strategie poggia sulla valutazione del grado di attività del settore ( diagnostico esterno) esterno) e della tipologia tipologia e qualità delle risorse e competenze di cui l’impresa dispone ( diagnostico interno). interno). La formulazione della strategia è un processo di ricerca delle opportunità di mercato che valorizzano le risorse distintive aziendali:  Consentendo il successo di mercato (VC);  Generando valore economico;  Accrescendone il patrimonio tangibile e intangibile;  Modificando il portafoglio di risorse disponibili;  Attivando nuovi contesti ambientali;  31

16.4.3 La pianificazione strategica e il controllo direzionale La strategia riguarda le le decisioni essenziali, le scelte di fondo di un’impresa, mentre la pianificazione attiene all’aspetto procedurale, al processo decisionale che porta alla definizione della strategia. Il concetto di pianificazione strategica si riferisce quindi alla logica e al processo attraverso cui si perviene a tali scelte strategiche. Essa deve essere intesa come uno strumento basato sul monitoraggio costante dell’ambiente, delle capacità e degli obiettivi d’impresa e in grado di riorientare i comportamenti in relazione all’evoluzione dei fattori monitorati. Per operare con successo, le imprese devono pertanto tenere sotto osservazione quanto accade al loro esterno. Dal rapporto impresa-ambiente nasce la necessità di formulare strategie che siano coerenti non solo con gli obiettivi e con le risorse disponibili (coerenza interna) ma anche con le minacce e le opportunità esterne (coerenza esterna). In tale contesto si inserisce il concetto di  pianificazione strategica: strategica: metodologia di lavoro volta a dare ordine e a razionalizzare il processo decisionale che deve condurre alla definizione delle strategie. Nel ciclo di pianificazione aziendale occorre distinguere tre momenti ben distinti: Pianificazione strategica Si occupa della formulazione delle strategie. Definisce le fasi in cui si articolerà il cammino strategico dell’impresa. Programmazione Tende alla realizzazione concreta delle strategie. In questa fase si definiscono i programmi d’azione, l’allocazione delle risorse finanziarie alle diverse unità aziendali. La program mazione realizza il collegamento indispensabile tra la fase di pianificazione strategica, tipicamente pluriennale, e il processo di budgeting, che ha un orizzonte annuale. Il processo di budgeting Processo che realizza concretamente l’allocazione delle risorse ris orse alle singole unità aziendali, mediante la proiezione di costi e ricavi, articolati sia a livello di area d’affari che di unità gestionali. Controllo direzionale È il processo con cui il management della società assicura che l’impresa metta in atto le strategie in modo efficace ed efficiente. Il controllo operativo, operativo, invece è diretto a garantire che specifici compiti siano attuati in modo efficace e efficiente. La fase di controllo si concentra sulla valutazione delle performance ottenute. 

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16.5 I PROFILI DELLA GESTIONE: STRATEGIA E OPERATIVA La gestione può distinguersi tra gestione strategica e operativa. operativa . La gestione strategica si concentra sulle decisioni imprenditoriali che riguardano lo sviluppo e l’innovazione aziendale. La gestione operativa è costituita da atti decisionali, di controllo ed esecuzione relativi alla realizzazione dei processi operativi di scambio e trasformazione.

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17. Management strategico in contesti dinamici 17.1 LE STRATEGIE D’IMPRESA IN UN’OTTICA DINAMICA Si pongono le attenzioni sul rapporto tra strategie e fasi evolutive dell’impresa applicando il modello del ciclo di vita che ruota intorno al concetto di prodotto e descrive le fasi tipiche di evoluzione della domanda di un bene in un determinato contesto concorrenziale. Il modello del ciclo di vita si basa su astrazioni e semplificazioni della realtà. 17.2 IL MODELLO DEL CICLO DI VITA È un modello semplice e utile per analizzare la dinamica strategica di un’impresa in diversi contesti ambientali e in diversi momenti della sua storia. Le quattro fasi fondamentali del ciclo di vita del prodotto/settore (Wasson 1974) sono: 1. Fase di introduzione: introduzione: non esistono concorrenti e il confronto competitivo si esercita verso i produttori di beni succedanei; l’impresa deve costruire un mercato per i suoi prodotti. L’impresa si deve dotare delle risorse finanziarie, del personale, delle tecnologie di produzione per l’affermazione iniziale del prodotto e per sostenere la crescita successiva; 2. Fase di sviluppo:  sviluppo:  il successo del prodotto permette espansione ma attira anche nuovi concorrenti. L’imperativo è mantenere una posizione di leadership in termini di posizione nel mercato. L’impresa adotta politiche di vendita aggressive mantenendo una forte focalizzazione su business di partenza; 3. Fase di maturità: raggiunta la massima estensione del mercato, lo sviluppo del settore si arresta ed è impossibile ogni aumento delle vendite se non sottraendo clienti c lienti alla concorrenza. 4. Fase di declino: calo declino: calo della domanda e spinta di prodotti sostitutivi emergenti che provocano l’entrata del settore in una fase di declino delle vendite.

17.3 NASCITA La nascita di nuove imprese è un veicolo fondamentale per l’ingresso nel sistema economico di imprenditorialità e di idee innovative. L’impresa nasce per effetto della spi nta creativa di un imprenditore individuale, che genera un’organizzazione intorno a un’idea e alla propria azione personale ( new venture). venture). Nello sviluppo della società e dell’economia, si generano in continuazione nuove opportunità per effetto di:  Progressi e scoperte tecnologiche  Cambiamenti demografici  Mutamenti dei gusti e degli stili di vita l egislative  Nuove regole pubbliche o disposizioni legislative Affinché l’opportunità si trasformi in un successo economico, devono essere soddisfatte due condizioni:  Il nuovo prodotto deve essere difendibile da imitazioni rapide;  La nuova impresa deve disporre delle risorse e delle competenze necessarie per produrre la novità e fornire il nuovo bene o servizio in modo efficiente. Ogni nuova impresa deve effettuare tali passi (Vesper (V esper 1993): 1. Cogliere le opportunità; 2. Rifinire l’idea: l’idea: deve essere adattata alle esigenze della produzione e alle richieste degli utilizzatori; 3. Proteggersi da imitazioni: tutela imitazioni: tutela della riservatezza e esclusività delle tecnologie applicate ai prodotti; 4. Costruzione della squadra (teaming); 5. Start-up:  Start-up:  momento in cui si pone in essere una vera organizzazione, dando vita a una nuova entità giuridica d’impresa. In tale fase si arriva spesso alla predisposizione di un business plan: documento plan: documento che mette in evidenza la mission (obiettivi) dell’impresa, le risorse di cui necessita, il patrimonio di cui dispone e le prospettive di crescita; 6. Finanziamento:  Finanziamento:  raccolta di risorse finanziarie. Oltre al finanziamento bancario, una forma specifica di finanziamento di nuove iniziative è il venture capital:  capital:  finanziamento da parte di una società di investimento o, più raramente, da una persona fisica dotata di ingenti capitali; 7. Lancio del prodotto: è il momento dell’introduzione sul mercato del nuovo prodotto.

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17.4 CRESCITA Quando termina la fase della nascita, è molto probabile che le imprese imprese abbiano ben chiaro quali quali siano la tecnologia, la struttura organizzativa e le strategie di mercato che avranno successo. La crescita è sempre più spesso una condizione necessaria alla sopravvivenza sopravvivenza dell’impresa. In tale contesto la strategia d’impresa assume un ruolo di grande importanza. Il management sposta la propria attenzione dal prodotto verso l’innovazione di processo. I concorrenti diventano più efficienti producendo, a bassi costi, ben i e servizi qualitativamente migliori. La fase di crescita è caratterizzata da una minore incertezza degli scenari futuri che il management deve essere in grado di gestire e analizzare. L’impresa, quindi, può scegliere tra diverse strategie di sviluppo. 17.5 MATURITÀ Lo stadio di maturità del ciclo di vita del settore mostra maggiore stabilità rispetto alle fasi di nascita e di crescita, ma offre condizioni meno favorevoli per l’ottenimento di adeguati livelli di redditività. r edditività. La maturità si identifica principalmente con il rallentamento della crescita della domanda del mercato, fino a tassi di sviluppo prossimi allo zero. Le tecnologie di base, ormai, sono a conoscenza di tutti i concorrenti. I consumatori hanno ormai conseguito una completa conoscenza dei prodotti, sono in grado di valutarne le caratteristiche e sono meno sensibili alla pubblicità. Tali fattori si identificano con le condizioni di base a partire dalle quali si possono delineare i tratti fondamentali del quadro competitivo in un settore maturo (Figura 17.4).

Nei settori a elevata intensità di capitale, tale situazione scatena una crisi generalizzata che lascia in vita solo pochi produttori. L’unico imperativo per le imprese operanti in settori maturi è que llo della riduzione dei costi unitari. Le imprese che raggiungono r aggiungono questo obiettivo si impongono nel settore come leader di costo. La riduzione dei costi può essere perseguita attraverso: esperienza:   il maggiore grado di conoscenza di un processo diminuisce lo sforzo che si  Curva di esperienza:  compie nell’attuarlo e replicarlo; scala:  le grandi dimensioni si considerano una dimensione necessaria per la  Economie di scala:  sopravvivenza in un settore maturo; costo:  si fa riferimento all’accesso al l’accesso di risorse a condizioni  Ottenimento di risorse produttive a basso costo: si privilegiate, compreso il fattore lavoro; gestione:  accanto alla riduzione dei costi,  Livelli elevati di efficienza operativa, in tutti gli aspetti della gestione: accanto risultano indispensabili azioni dirette all’eliminazione degli sprechi sprec hi e al contenimento delle spese nelle attività amministrative  abbattimento dei costi generali con ottimizzazione del management aziendale e del lavoro di ufficio, ridimensionamento del personale (business ( business reengineering). reengineering).  34

17.6 DECLINO E CRISI La fase di declino è declino è intesa come riduzione della capacità reddituale e come indebolimento della situazione finanziaria, e quella della crisi in senso stretto, stretto, intesa come condizione di perdite economiche forti e strutturali, unite a manifestazioni non occasionali di insolvenza. 17.6.1 Le strategie nei settori in declino Il passaggio di un settore dalla maturità al declino, ossia in una situazione in cui la domanda si contrae, può essere determinato da una molteplicità di fattori: i cambiamenti tecnologici, le dinamiche demografiche, i mutamenti nei gusti dei consumatori. Caratteristiche tipiche di un settore in declino sono (Grant 1994): l’assenza di innovazioni, la riduzione del numero di concorrenti, l’intensa lotta concorrenziale che diventa una lotta per la sopravvivenza. I settori s ettori in declino offrono alle imprese livelli di reddito ridotti, se non in perdite economiche nette. Alcune imprese riescono comunque ad avere un reddito sopra la media grazie alla previsione in anticipo del verificarsi del declino. Si dovrebbe:  Ridurre al massimo gli investimenti in capacità produttiva;  Orientare l’organizzazione alla flessibilità;  Intraprendere iniziative di diversificazione. Si possono identificare quattro strategie nei confronti dei business in declino (Harrigan e Porter 1993): a. Strategia di quota: punta a far acquisire all’impresa una posizione di leadership nel settore aumentando la quota di mercato. Per raggiungere questo obiettivo, l’impresa deve cercare di mettere fuori gioco i concorrenti per esempio scatenando una guerra ai prezzi, abbassare le barriere, cercare di rendere più onerosa la permanenza nel mercato; b. Strategia di nicchia: punta all’occupazione di un segmento della domanda protetto dal declino; si possono riproporre le stesse mosse della strategia di quota; c. Stratega di mietitura: l’impresa mira ad ottenere il massimo ritorno finanziario dal business in declino, evitando di effettuare ulteriori investimenti. Si deve evitare una guerra dei prezzi e puntare, più che sulle quantità, sui margini unitari di contribuzione; d. Strategia di disinvestimento: punta alla dismissione dell’attività, per destinare le risorse ottenute a nuovi business. Tale politica può dimostrarsi conveniente, a condizione che venga attuata prima che il declino si manifesti. Harrigan e Porter propongono un modello per stabilire la strategia più opportuna sulla base di due variabili: settore, che può essere favorevole o sfavorevole, a seconda dell’intensità del tasso di  Struttura del settore,che caduta delle vendite complessive, del livello delle barriere all’uscita, delle de lle reazioni prevedibili al declino dei concorrenti attuali; forza   rispetto alla domanda residuale (clienti che rimarranno nel  Presenza o meno di punti di forza  mercato). 17.6.2 Le crisi d’impresa e le l e strategie di fronteggiamento Accade frequentemente che imprese solide possano incontrare periodi di difficoltà e perdite economiche; in queste situazioni è il momento di procedere ad una ridefinizione delle strutture aziendali e dell’impostazione strategica. Una crisi vera e propria dipende da fenomeni (cause) complessi e frequenti. È possibile distinguere fra cause primarie e cause secondarie. Le cause primarie sono date dai fattori di tipo ambientale o interno, che determinano l’incapacità strutturale dell’azienda di mantenersi in stabili condizioni co ndizioni di economicità. Tra i fattori aziendali  individuiamo:  individuiamo:  Strategici (relativi al venire meno della coerenza fra ambiente e strategie); Finanziario-societari (relativi all’assetto delle fonti, degli impieghi e dei collegamenti societari);  Finanziario-societari dell’efficienza, della qualità della struttura organizzativa);  Organizzativi (decadimento dell’efficienza,  Straordinari (eventi eccezionali). Le cause secondarie intervengono secondarie intervengono dopo che le cause primarie hanno dato origine a uno stato patologico, moltiplicandone gli effetti, ostacolando la risoluzione della crisi ed affrettandone la conclusione negativa. negativa.  35

Le cause secondarie possono essere l’erosione del sostegno degli stakeholder, le crescenti inefficienze, il deterioramento del clima interno e dei processi decisionali. È opportuno il tentativo di rivitalizzazione, dopo aver studiato le cause specifiche della patologia e dopo aver analizzato l’effettiva possibilità di rimozione. L’impresa deve essere anche in grado di attuare delle adeguate strategie di fronteggiamento della crisi ; uno degli strumenti maggiormente diffusi è il turnaround , inteso come cambiamento rapido offrendo garanzie agli stakeholder che ristabiliscano il consenso e la fiducia, riducendo i costi, sostituendo il management. 18. La gestione strategica dei processi di sviluppo dell’impresa 18.1 LA GESTIONE GESTIONE STRATEGICA DELLE OPZIONI DI SVILUPPO DELL’IMPRESA La gestione strategica dell’impresa ha il compito di definire le opzioni di crescita all’interno del principale processo strategico aziendale. Le strategie di crescita sono attuabili attraverso diverse modalità realizzative: crescita interna, esterna e per accordi. Vi sono tre strategie che individuano le traiettorie della crescita:  Espansione o concentrazione nei business esistenti  Sviluppo orizzontale  Sviluppo verticale  Diversificazione in nuovi business  Diversificazione correlata  Diversificazione conglomerante o non correlata  Espansione internazionale 18.2 L’ATTUAZIONE DELLE STRATEGIE DI SVILUPPO L’impresa si trova di fronte differenti modalità di attuazione delle strategie di sviluppo, che si possono ricondurre a tre grandi categorie: interna,  basata sulle capacità e sulle risorse aziendali;  Crescita (o sviluppo) interna, basata  Crescita esterna, fondata sull’acquisizione di imprese o di organizzazioni già esistenti e operanti; contrattuale,  basata su rapporti di collaborazione con soggetti terzi, cioè su  Crescita collaborativa o contrattuale, basata accordi tra imprese. 18.2.1 La crescita interna Avviene attraverso un processo di sviluppo delle unità esistenti all’interno di una struttura societaria ben determinata. Le finalità della crescita interna inter na sono orientate all’innovazione e alla costruzione di nuove competenze distintive. La crescita interna è un processo lento. Il vero vincolo alla crescita interna risiede nella difficoltà di creare e valorizzare capacità imprenditoriali nell’ambito dell’organizzazione. dell’organizzazione. 18.2.2 La crescita esterna La crescita esterna si differenzia dallo sviluppo interno per la natura giuridica, poiché si realizza mediante operazioni societarie di acquisizioni di imprese già operanti o rami d’azienda, e perché assume spesso le forme forme di una sorta di “costruzione di un impero”. La crescita esterna si realizza tramite operazioni di acquisizione, fusione o altre combinazioni interaziendali (Conca 2001). Ha la caratteristica di realizzarsi in tempi brevi, ma pone problemi di integrazione delle imprese prima separate (Perrini e Russo 2003). L’acquisizione L’acquisizione consiste nel trasferimento della proprietà di un’azienda, verso il corrispettivo di un prezzo che può essere corrisposto in denaro o in natura (titoli o quote societarie). La fusione, La fusione, invece, può estinguersi mediante incorporazione o per consolidamento mediante costituzione di una società nuova. Le due unità preesistenti, si integrano in una società di nuova costituzione. La crescita esterna presenta vantaggi e svantaggi: Vantaggi: rapidità rapidità della realizzazione della crescita, minor costo da sostenersi rispetto all’investimento diretto. Svantaggi:  Svantaggi:  uno dei principali vincoli alla crescita esterna è rappresentato dalla disponibilità di risorse finanziarie liquide; un modo per per ovviare a tale vincolo è nel ricorrere allo scambio di azioni azioni anziché risorse monetarie come mezzo di pagamento. Il dominio della proprietà familiare e l’avversione per la quotazione in Borsa ostacola le modifiche del controllo sociale e, di conseguenza, il formarsi di grandi gruppi.  36

18.2.3 La crescita contrattuale La crescita contrattuale, via intermedia tra l’interna e l’esterna, comprende un’ampia tipologia di forme di collaborazione e cooperazione con terzi. Gli accordi tra imprese portano vantaggi che si possono classificare in (Porter e Fuller 1986):  L’acquisizione di economie di scala, di apprendimento e di altri vantaggi di costo legati a sinergie ;  , messi a disposizione dal partner, come tecnologie, prodotti, impianti,  L’accesso ad asset esclusivi  personale esperto ecc… ;  La riduzione dei rischi e la condivisione degli investimenti finanziari connessi a investimenti di elevata entità per quanto riguarda la ricerca, lo sviluppo e l’industrializzazione di nuovi prodotti;  L’unione delle forze per provare a cambiare la struttura settoriale. La formazione di un’alleanza deve essere preceduta da una attenta analisi degli obiettivi strategici e finanziari e dalla compatibilità delle culture organizzative chiamate a collaborare. Faulkner (1995) sintetizza ciò in due concetti: strategico, che dipende dalla misura in cui si integrano le risorse dei partner, rispetto alle   fit strategico, possibilità di uso complementare e all’ottenimento di sinergie; da esso dipendono i potenziali vantaggi competitivi dell’alleanza; culurale, che esprime la misura in cui le culture aziendali dei partner possono permettere una   fit culurale, buona convivenza e lo sviluppo di una genuina cooperazione. 18.3 STRATEGIE E PERCORSI DI CRESCITA E SVILUPPO 18.3.1 Lo sviluppo orizzontale Lo sviluppo orizzontale può essere attuato mediante un’espansione interna dell’impresa, ampliando le potenzialità degli impianti o creando ex novo altre unità produttive. Ciò porta al rafforzamento della posizione dell’impresa che, espandendo la propria quota di mercato , accresce la forza competitiva. Lo scopo dello dello sviluppo orizzontale è quello di far crescere la quota di mercato detenuta dall’impresa. Ciò si ottiene completando la gamma di prodotti offerti, allargando l’area geografica di vendita. L’analisi della situazione di mercato si pone alla base della scelta di una strategia di sviluppo orizzontale o di penetrazione del business. Lo sviluppo orizzontale si caratterizza perché richiede tempi meno lunghi di realizzazione e implica rischi meglio valutabili da parte degli organi imprenditoriali. 18.3.2 Le strategie di diversificazione La diversificazione è una scelta strategica con cui l’impresa allarga l’ambito delle sue attività in termini di prodotti venduti o di mercati serviti. Essa può essere vista come l’aggiunta di attività appartenenti a filiere differenti. Si distingue fra diversificazione correlata e non o conglomerata. Diversificazione correlata: correlata: l'impresa intraprende un sentiero di crescita lungo una direzione assai prossima a quella esistente, mantenendo inalterato il gruppo di clienti cui ci si rivolge. Ciò significa collocare i nuovi prodotti attraverso i vecchi canali distributivi e conservare il proprio posizionamento strategico in termini di prezzo e qualità. Diversificazione conglomerale o non correlata:   si caratterizza per un passaggio a business completamente nuovi, sia sotto il piano delle tecnologie, sia dal punto di vista dei clienti serviti. La diversificazione conglomerale richiede una netta separazione delle responsabilità gestionali relative alle varie aree di attività. La strategia della diversificazione si diversificazione  si rivela redditizia nel lungo periodo solo a condizione di offrire tangibili vantaggi economici. Essa può offrire quattro tipi diversi di economie: a. Sinergie. Quando lo svolgimento congiunto di due o più attività porta a un risultato superiore a quello dato dalla somma dei risultati che si ottengono dalle stesse attività se svolte separatamente. b. Economie di campo. Sono costituite da risparmi di costo che derivano dalla presenza contemporanea in più settori di attività. Di solito scaturiscono dall’utilizzo condiviso di risorse immateriali. c. Economie finanziarie. La diversificazione, oltre a formare un gruppo di imprese, forma una sorta di mercato finanziario interno; nel gruppo si creano divisioni che producono e divisioni che assorbono risorse finanziarie. d. Riduzione del rischio. Se i settori di attività in cui opera un gruppo differiscono in termini di tecnologie, mercati nazionali di riferimento, materie prime utilizzate, allora il rischio strategico complessivo viene significativamente ridotto ridott o rispetto a un’impresa monobusiness. 

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18.3.3 Lo sviluppo attraverso l’integrazione verticale Un altro dei modi di esaminare la collocazione dell’impresa rispetto al suo ambiente competitivo consiste nell’individuarne la posizione all’interno della filiera tecnologica tecnol ogica (insieme di lavorazioni che devono essere effettuate per passare da un certo ventaglio di materiali grezzi a un prodotto finito (Volpato 1995)). Si devono considerare parte della filiera anche le attività che non comportano la trasformazione fisica del prodotto, comprese il trasporto, la distribuzione, la promozione commerciale ecc. All’interno di ogni filiera tecnologica si collocano più imprese, ciascuna delle quali specializzata nello svolgimento di una o più delle fasi di lavorazione, occupando una determinata posizione: tale posizione corrisponde al grado di integrazione verticale: verticale : un’impresa è più o meno verticalmente integrata a seconda dell’intensità del controllo esercitato sulla filiera tecnologica cui appartiene. La strategia di integrazione verticale consiste nella scelta di aumentare il grado di integrazione. Integrazione a valle (verso i clienti) e integrazione a monte (verso i fornitori). L’attuazione della strategia di integrazione verticale può avvenire mediante processi interni o esterni. Vantaggi tecnici: coordinamento tecnici: coordinamento più stretto e razionale delle attività, risparmi di costi. Vantaggi economici: possibilità economici: possibilità di appropriarsi dei margini di profitto di clienti e fornitori. Vantaggi concorrenziali : aumento del potere di mercato dell’impresa. dell’imp resa. Svantaggi: il coordinamento di numerose attività genera problemi organizzativi o rganizzativi  aumento dei costi.  Altri svantaggi: aumento svantaggi:  aumento del rischio imprenditoriale, incremento della rigidità della struttura dei costi e riduzione della flessibilità strategica. 18.3.4 La gestione strategica dei processi di espansione internazionale L’espansione internazionale è la strategia diretta ad assicurare in modo sistematico nuovi sbocchi all’estero per le produzioni poste in essere nel paese di origine o nei paesi stranieri; con siste nella scelta di localizzare una parte delle proprie attività al di là dei confini nazionali. 18.3.5 La tendenziale omogeneizzazione del mercato mondiale Vari fenomeni socio-economici, sviluppatisi a livello mondiale, hanno compresso le distanze spaziali e temporali fra paesi e continenti, con alcune considerevoli conseguenze (Valdani 1992): le barriere culturali si sono ridotte e i modelli locali di consumo sono diventati abbastanza omogenei; l’aggiustamento delle variabili socio-politico-culturali socio -politico-culturali hanno promosso ulteriori trasformazioni che hanno facilitato le interazioni economiche fra paesi. Un fattore importante in questo processo di trasformazione sono stati lo sviluppo delle transazioni tra nazioni e la crescente facilità di trasferimento internazionale di beni, servizi, capitali ecc.. Vantaggi comparati: caratteristiche comparati: caratteristiche che rendono un paese particolarmente efficiente nello svolgimento di una data produzione di beni o servizi. I vantaggi comparati permettono di esportare competitivamente i propri prodotti in altri mercati, ma sono soggetti a incessanti incessanti variazioni; la concorrenza tende ad accentrarsi sempre di più fra nazioni piuttosto che tra imprese. 18.3.6 L’internazionalizzazione e la globalizzazione delle imprese Il processo di internazionalizzazione delle dell e imprese si basa sull’interazione di diversi fattori interni ed esterni. La spinta a internazionalizzarsi è interna quando il management vede nella crescita nazionale un mezzo per il perseguimento della missione d’impresa; è esterna quando è stimolata da favorevoli condizioni di ingresso in un mercato estero. Il processo di internazionalizzazione può condurre a diversi orientamenti di impresa: L’impresa internazionale  sfrutta le conoscenze e le capacità della casa madre, sviluppate nel paese di

origine, per diffonderle nei vari paesi del mondo. Tale orientamento rappresenta la prima fase del processo di internazionalizzazione. L’internazionalizzazione si basa sul presupposto che la formula imprenditoriale sperimentata nel proprio paese possa essere esportata con successo in altri mercati senza particolari adattamenti. In alcuni casi, si sopravvaluta la validità internazionale della formula imprenditoriale, a causa della ridotta esperienza del management, che sottovaluta le differenze internazionali o sopravvaluta sopravvaluta i vantaggi competitivi in possesso dell’impresa (Barlett e Ghoshal 1989).

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L’impresa multinazionale mira a creare una forte presenza locale sensibilizzandosi e adattandosi alle

differenze nazionali. È il modello tipico di diffusione dell’impresa multinazionale mu ltinazionale del dopoguerra. In genere una multinazionale entra nei paesi ospiti mediante l’investimento diretto. Ogni sussidiaria gode di autonomia e indipendenza rispetto alla casa madre (+ costi). Il fattore chiave di successo della multinazionale consiste nella capacità di adattamento ai bisogni espressi dalla domanda locale e alle caratteristiche competitive e strutturali del paese ospite. Il governo della multinazionale è riconducibile a un modello di gestione e pianificazione di tipo bottom –  up, dove  up, dove il centro esercita poca influenza. L’impresa globale  affronta paesi differenti come se fossero un unico grande mercato indifferenziato. Le

decisioni impostate dall’impresa sono in chiave di ricerca di economie di scala e sfruttamento di differenziali locali di costo e qualità. Tale strategia permette margini di profitto maggiori rispetto ai concorrenti, grazie all’abbattimento dei costi medi. Un settore può definirsi globale se le imprese che vi operano possono acquisire significativi vantaggi competitivi integrando le attività su scala mondiale. 18.3.7 Le strategie di internazionalizzazione Le scelte di internazionalizzazione delle imprese dipendono in primo luogo dalle caratteristiche del settore. In assenza di vincoli dettati dal settore, le imprese possono comunque scegliere di internazionalizzarsi in funzione di una vocazione internazionale. Nella internazionale. Nella strategia di internazionalizzazione possiamo distinguere due forme differenti che ruotano intorno a due elementi: la realizzazione o meno di produzioni all’estero; all’estero; la presenza o meno di investimenti diretti oltre i confini nazionali. Vedi la figura:

Le decisioni sul dove localizzare le varie attività sono in genere guidate da considerazioni di vantaggio competitivo. competitivo. Porter (1987) propone una classificazione delle strategie internazionali basata sulla dispersione/concentrazione geografica delle attività della catena del valore e sul grado di coordinamento, stretto o debole, delle attività svolte in diversi paesi:  Strategia di esportazione con commercializzazione decentralizzata:  si concentrano nel paese di origine tutte le attività , in particolare quella produttiva, tranne marketing e vendite disperse nei vari paesi, raggiunti grazie alle esportazioni; domestica:  si lascia alle singole unità locali ampia autonomia (imprese  Strategia multi domestica:  internazionali);  Forte investimento all’estero e forte coordinamento delle attività: l’impresa opera in maniera dispersa, decentralizzando il più possibile mantenendo un forte c oordinamento di tutte le filiali; pura:   forte centralizzazione delle risorse decisive rispetto ai vantaggi  Strategia globale pura:  competitivi (imprese globali). 18.4 LA FOCALIZZAZIONE SUL CORE BUSINESS Sono opzioni strategiche intraprese come opzioni strategiche di rafforzamento o di assestamento dell’impresa. Le strategie di corporate restructuring & development e outsourcin sono strategie volte a definire l’organizzazione d’impresa, per predisporre il rilancio verso un rinnovato sviluppo. 18.4.1 Le strategie di corporate restructuring & development La politica di fondo consiste nel disinvestire dalle attività ritenute non fondamentali, concentrandosi esclusivamente (re-focusing (re-focusing)) sui settori ritenuti centrali (core (core business). business). Alla base del corporate restructuring sta la necessità di rimediare a prestazioni inferiori rispetto alla media dei concorrenti. Esso  39

è un intervento che si adatta a imprese sane, ma bisognose di alleggerire la struttura di costi. Dunque, il corporate restructuring è una forma di intervento sulla struttura organizzativa, applicabile soprattutto alle imprese di grandi dimensioni. Generalmente, un primo intervento si concretizza in pesanti tagli occupazionali. L’orientamento di fondo è quello di eliminare qualunque componente dell’organizzazione, a ogni livello, che non crei cre i valore. A essere colpiti sono soprattutto il lavoro impiegatizio, il management di medio livello e a volte vol te le posizioni di vertice. 18.4.2 Le strategie di outsourcing La tendenza allo smantellamento delle grandi strutture produttive integrate e diversificate è prevalsa sin dalla fine del secolo scorso; tale orientamento è continuato fino alla fine degli anni ’90 chiamato outsourcing, outsourcing, ossia la ricerca sistematica di occasioni di affidamento a terzi di processi in precedenza realizzati internamente. La definizione di una strategia di outsourcing richiede un impegno ben precisoda parte del top management di una società. È presa in considerazione la distinzione tra (Williams 1998):  Outsourcing completo: prevede l’esternalizzazione di tutte le operazioni e attività i nerenti una funzione aziendale. parziale: sono esternalizzate solo alcune parti del processo produttivo o alcune parti  Outsourcing parziale: sono di una funzione aziendale. Svantaggi dell’outsourcing:  problemi di coordinamento causati dalle relazioni con le risorse esterne. 19. La gestione strategica dei processi di innovazione tecnologica 19.1 INTRODUZIONE L’innovazione tecnologica è parte integrante delle strategie d’impresa dirette a creare e sostenere il VC nel lungo termine. L’innovazione può riguardare diversi aspetti della gestione della  gestione aziendale: le forme organizzative, l’approccio al mercato e al posizionamento competitivo, le tecnologie dell’informazione ecc.. L’innovazione tecnologica riguarda i dispositivi, gli strumenti e le conoscenze legate a nuovi prodotti e servizi. L’innovazione continua diviene la modalità attraverso la quale il VC viene costantemente rinnovato, ovvero distrutto e continuamente ricreato (Vicari 2001). 19.2 L’INNOVAZIONE L’innovazione è lo sviluppo a fini commerciali di nuovi prodotti o nuovi processi, a tti ad accrescere la proposta di valore veicolata al mercato mediante beni e servizi. In tal senso, è innovazione anche il miglioramento di prodotti e processi già esistenti. Essa propone al mercato un significativo vantaggio rispetto all’offerta precedentemente disponibile. L’innovazione si differenzia per natura e natura e per forma. per forma. Per natura si distingue tra innovazioni radicali e incrementali , a seconda che si verifichino o meno salti di sistemi tecnologici o rivoluzioni tecnologiche (nascita di nuovi settori). Per forma identifica l’insieme delle attività necessarie per generare un nuovo prodotto/servizio o un nuovo processo produttivo/distributivo. Il processo di innovazione è l’attività sistematica volta alla creazione e all’applicazione economica di nuove conoscenze scientifio-tecnologiche, la cui accumulazione è fonte di accrescimento del patrimonio tecnologico di impresa. L’innovazione può essere di:  Prodotto, intesa ad apportare variazioni alla gamma di vendita;  Processo produttivo, diretta a migliorare l’efficienza dei cicli di lavorazione. L’innovazione di prodotto può assumere diversi significati: Tecnologia totalmente nuova, che dà origine a un nuovo mercato; Novità per l’impresa che intende lanciarlo, mentre il mercato è già esistente e il consumator e conosce il prodotto; Innovazione che sostituisce prodotti obsoleti; Ampliamento di una linea affermata con nuovi modelli; Miglioramento delle caratteristiche o delle prestazioni di un prodotto esistente.  

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19.3 LA TECNOLOGIA La tecnologia può essere considerata, in qualsiasi settore, un elemento fondamentale nel determinare i processi di sviluppo delle imprese (Pivato e Gilardoni 2000). D’altra parte, la tecnologia definisce e influenza i processi aziendali, supportando le attività svolte dalle imprese per conseguire il VC e definendo la struttura di ogni catena di valore (Porter 1985). Lo sviluppo e il lancio di nuovi prodotti e servizi deriva da miglioramenti nelle conoscenze tecniche legate alle modalità di impiego e utilizzo degli stessi. Le politiche tecnologiche costituiscono “il complesso sistemico delle scelte volte ad accrescere e sfruttare il patrimonio tecnologico di cui l’impresa è dotata, secondo orientamenti coerenti con le strategie complessive”. Il patrimonio tecnologico è costituito “dall’insieme “dall’insieme di competenze teoriche ed empiriche, di conoscenze tecniche e scientifiche, di abilità e accorgimenti che l’impresa sviluppa nell’attività di produzione e di vendita di beni e servizi”. Dunque la tecnologia è l’insieme delle conoscenze e delle competen ze afferenti ai prodotti, servizi e al loro sistema di produzione, cioè la fonte primaria del vantaggio competitivo. Le competenze che costituiscono il patrimonio tecnologico possono riguardare il come realizzare come realizzare una certa attività (KNOW-HOW) e la conoscenza del perché del perché a  a fronte di una certa azione si realizzino determinati effetti (KNOW-WHY). L’ampiezza L’ampiezza delle conoscenze è funzione del numero di tecnologie distinte che l’impresa ha maturato; mentre la profondità è commisurata al livello raggiunto dall’impresa dall’impres a nella maturazione delle proprie competenze. La potenzialità applicativa delle tecnologie esprime “la numerosità di sbocchi e di applicazioni commerciali delle stesse e assume particolare rilevanza nel determinare la possibilità di intraprendere processi di diversificazione”. Tecnologie diversificazione”. Tecnologie con elevate potenzialità consentono di perseguire più agevolmente processi di diversificazione, attraverso lo sfruttamento di proprie competenze interne. Ai fini competitivi è possibile classificare le tecnologie: Tecnologie di base, base, costituite dall’insieme di competenze necessarie per poter operare in un settore di attività; Tecnologie strategiche, costituite da competenze specifiche, che conferiscono all’impresa un VC rilevante poiché permettono di realizzare prodotti con prestazioni superiori o processi a costi inferiori; Tecnologie complementari, costituite da competenze residuali rispetto alle tecnologie strategiche che presentano un profilo di rilevanza competitiva potenziale; Tecnologie emergenti, costituite dall’insieme dall’insieme di conoscenze che costituiscono in prospettiva delle minacce rilevanti per le attuali tecnologie di base. 

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19.4 LA GESTIONE STRATEGICA DELL’INNOVAZIONE E DELLA TECONOLOGIA La posizione tecnologica di impresa può essere di tre tipi: 1. forte 1.  forte o di dominanza, qua dominanza, qualora lora l’azienda detenga competenze la cui superiorità può essere comprovata da rilevazioni oggettive (perfomance del prodotto, livelli qualitativi del processo) con riferimento a tecnologie di base, strategiche e complementari; 2. allineata, quando il livello delle competenze non presenta differenziali significativi rispetto alla concorrenza rilevante; 3. debole, se debole, se le competenze risultano inferiori rispetto ai concorrenti. Le imprese caratterizzate da una capacità di competere squilibrata in senso positivo rispetto alla posizione tecnologica godono, generalmente, di un elevato potere di mercato, maturato attraverso una presenza di lunga data e un’immagine consolidata e qualificata. Il caso in cui la posizione tecnologica sia più solida di quella competitiva è particolarmente diffuso nelle imprese ad alta tecnologia. Limitate capacità innovative possono dipendere da fattori di natura: culturale:  forte orientamento alla tecnologia offusca la capacità di interpretare le esigenze del  culturale:  mercato;  organizzativa   finanziaria: scarsa disponibilità a investire in processi ad alto rischio;  strategica: incapacità di definire indirizzi di sviluppo innovativo.

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L’indirizzo strategico dello sforzo innovativo alla ricerca di una posizione di dominanza solida e duratura rappresenta l’elemento l’elemento differenziante le imprese di successo; una posizione di dominanza è frutto di una corretta gestione delle capacità di sviluppo del patrimonio tecnologico e di competenze innovative. Il processo logico che conduce l’impresa alla formulazione delle p olitiche di sviluppo del patrimonio tecnologico è guidato dalla definizione di una strategia che identifichi le priorità di indirizzo dell’innovazione tecnologica. Le scelte di gestione g estione dell’innovazione tecnologica sono: tecnologica sono: a. leadership tecnologica. Consiste tecnologica. Consiste nell’introdurre n ell’introdurre per primi nuove soluzioni tecnologiche assumendo così una posizione di avanguardia. Gli oneri connessi a tale scelta sono i costi di creazione di mercati nuovi (costi del pioniere). I vantaggi derivano dalla possibilità di operare in una posizione di monopolio temporaneo. b. imitazione (o follow the leader). Consiste nell’acquisire rapidamente soluzioni tecnologiche introdotte dal leader per apportarvi miglioramenti e realizzare vendite a costi inferiori. c. me too: perseguita too: perseguita da imprese imitatrici che entrano nel mercato in fase avanzata del ciclo vitale della tecnologia, in prossimità della maturità. L’ottica è quella di minimizzazione dei costi. 19.5 LA RICERCA E SVILUPPO Uno dei momenti più critici del del processo innovativo innovativo è costituito dalle attività poste in essere dal management per la valutazione e la selezione dei progetti di ricerca e sviluppo. Queste attività richiedono il massimo coinvolgimento aziendale attraverso la contemporanea presenza delle competenze tecnicoscientifiche, commerciali e finanziarie di cui l’impresa dispone. La ricerca e sviluppo punta a perfezionare le conoscenze produttive e a realizzare nuovi prodotti per i clienti. Essa (R&S o R&D) è l’attività aziendale specializzata nella ricerca, sperimentazione, applicazione e sviluppo svil uppo di innovazioni tecnologiche. I risultati che la R&S fornisce dovrebbero portare a un abbattimento dei costi e a un accrescimento dei ricavi. Lungo l’iter innovativo si distinguono diverse fasi sequenziali: 1) Ricerca di base: è l’impegno esplicito volto alla comprensione delle leggi sottese ai fenomeni naturali. L’esito positivo della ricerca di base consiste nella scoperta, ovvero conoscenze che permettono di individuare nuove leggi che governano i fenomeni fisici, chimici e biologici, nonché la messa a punto di nuovi strumenti e metodi per conseguire obiettivi scientifici. 2) Ricerca applicata: è volta a identificare le specifiche modalità di utilizzo delle conoscenze prodotte dalla ricerca di base. 3) Sviluppo: concerne Sviluppo: concerne la messa a punto del prodotto e del processo di trasformazione industriale in una prospettiva tecnologica, economica e competitiva. Lo sviluppo è finalizzato alla predisposizione del prototipo produttivo. 4) L’industrializzazione e la commercializzazione:  riguardano tutte le attività volte a produrre e a vendere su larga scala il nuovo prodotto 19.6 L’INNOVAZIONE E LA GESTIONE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI Tra i modelli per l’analisi di un portafoglio prodotti, il più famoso è costituito dalla matrice Boston Consulting Group (BCG). Tale modello suddivide i prodotti sulla base del tasso di crescita del mercato, che mercato,  che è un indice di attrattività di un business, e dalla quota di mercato relativa al concorrente leader , leader , che misura la forza dell’impresa nel mercato. Ne mercato. Ne derivano 4 tipologie di prodotti: Star. Prodotti di successo. Investimenti elevati per sostenere le vendite e finanziare i fabbisogni  Star. Prodotti crescenti in capitale circolante; forti per accrescere  Question Mark. Prodotti in situazione di incertezza; richiedono investimenti forti la quota di mercato;  Cash Cow. Prodotti star che hanno esaurito la fase di espansione del mercato; alti flussi di cassa e bassi investimenti permettono di finanziare le altre alt re attività;  Dog. Prodotti senza una buona posizione di mercato con redditività ridotta a causa di una concorrenza forte sui prezzi.

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20. La gestione commerciale 20.1 IL RUOLO DELLA GESTIONE COMMERCIALE La gestione commerciale identifica l’insieme l’i nsieme di attività e processi mediante cui c ui l’impresa acquisisce, soddisfa, fidelizza i propri clienti. Essa svolge un’azione di raccordo tra il sistema d’offerta dell’impresa e le richieste della domanda ed è strettamente interconnessa con le attività di distribuzione fisica e con la gestione delle operation (acquisti, produzione). Interrelazioni altrettanto forti sono riscontrabili anche con la gestione finanziaria. Il portafoglio clienti costituisce la vera ricchezza di un’impresa, frutto dell’avviamento creatosi nel tempo e valore da difendere. La gestione commerciale si può definire come “un processo diretto a individua re e a soddisfare i bisogni e i desideri dei clienti mediante la realizzazione di prodotti e servizi idonei che generano valore e soddisfazione per tutti gli operatori” (Kotler 2000). In pratica, la gestione commerciale si occupa di studiare il mercato o i mercati che ritiene interessanti, analizzare le tendenze della domanda e la situazione della concorrenza, individuare l’esistenza di opportunità di business, orientare la produzione in funzione dei potenziali acquirenti da conquistare, creare la domanda per i nuovi prodotti e provvedere a collocare questi ultimi presso gli sbocchi prescelti (Sciarelli 2002). 20.2 GLI ORIENTAMENTI DELL’IMPRESA E LA CENTRALITÀ CENTRALIT À DEL CLIENTE Lo sviluppo dell’economia e i cambiamenti nel contesto ambientale e concorrenziale hanno co ntribuito all’evoluzione dei comportamenti dell’impresa nei confronti del mercato. I diversi comportamenti possono essere ricondotti a quattro principali tipi: 1. L’orientamento al prodotto (imprese production (imprese  production oriented  o riented ). ). È tipico dei settori con bassa concorrenza, offerta omogenea, comportamenti dei consumatori basati su prezzi. In questi mercati è importate produrre a prezzi competitivi per vendere. Le imprese si concentrano sulla riduzione dei costi di produzione. 2. L’orientamento alle vendite (imprese sales oriented ). ). È proprio di settori in cui vi è eccesso di capacità produttiva e dove le imprese puntano ad accrescere il fatturato con l’obiettivo di conseguire economie di scala. 3. L’orientamento al marketing (imprese marketing oriented ). ). Caratterizza i settori con elevati livelli di concorrenza. L’attenzione si sposta verso i bisogni della clientela. 4. L’orientamento al cliente. L’attività commerciale è rivolta ai bisogni e ai desideri espressi dal mercato, in modo da formulare un’offerta capace di massimizzare  la soddisfazione per il cliente. Al consumatore viene riconosciuto un ruolo centrale nell’orientare i processi strategici e decisionali dell’azienda. Il cliente diviene un soggetto attivo, che influenza e determina le logiche di marketing e di sviluppo dei prodotti. Nei contesti più voluti si dimostra la superiorità dell’orientamento al cliente. L’impresa, infatti, non può limitare i propri sforzi commerciali a convincere i consumatori ad acquistare i nuovi prodotti ma deve cercare di sviluppare una relazione relazione stabile. Il valore di un cliente per l’impresa è funzione del numero di acquisti che realizza nella propria vita. La fedeltà dipende dal livello di soddisfazione che il cliente ottiene dall’esperienza di acquisto e di consumo, ossia dalla customer satisfaction. 20.3 IL PROCESSO DI SCAMBIO CON IL MERCATO E LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI La gestione commerciale ha come elemento di partenza i bisogni e i desideri dei clienti. Nella definizione di domanda, il consumatore sceglie i beni o i servizi che soddisfano nel modo migliore i propri desideri. L’obiettivo di fondo della gestione commerciale è quello di individuare le richieste del mercato e vendere i benefici o i servizi che i beni forniscono. L’acquisto di un prodotto rispetto a un altro dipende dal valore che il consumatore attribuisce al prodotto stesso, ovvero alla capacità di soddisfare il proprio bisogno e i propri desideri. Il valore generato dal processo di scambio è legato alla soddisfazione del cliente. La percezione di valore precedente all’acquist o contribuisce in maniera fondamentale alla determinazione delle aspettative di performance del prodotto, mentre il valore percepito a conclusione del processo di scambio e di consumo, determina la soddisfazione del cliente. La customer satisfaction, se ripetuta nel tempo, favorisce la fiducia e la fedeltà dei clienti e offre un apporto cruciale al consolidamento delle relazioni con la domanda. Ciò assume notevole rilievo, in quanto concorre a determinare i comportamenti di riacquisto, che alimentano il circolo virtuoso impresa-mercato.  43

20.4 GESTIONE COMMERCIALE: DEFINIZIONI E OBIETTIVI DI MARKETING E VENDITE Nella gestione commerciale si individuano due aree di attività: da un lato le attività legate al marketing, alle operation e alla gestione finanziaria; dall’altro dall’altro le attività collegate alla vendita: a. Il marketing management: management: processi d’analisi che precedono precedo no i processi decisionali e i processi operativi. In particolare: analitici: analisi dei comportamenti della domanda e della concorrenza;  Processi analitici: analisi decisionali: individuazione delle opportunità di mercato che consiste in:  Processi decisionali: individuazione  Segmentazione della domanda e targeting: identificazione di gruppi di consumatori con preferenze e motivazioni simili da “attaccare”; Posizionamento: definizione della posizione cognitiva (percezioni dei consumatori);  Posizionamento: definizione dell’offerta : definizione del sistema d’offerta da offrire al /i target;  Differenziazione dell’offerta: operativi: il marketing operativo esplicita le leve del cosiddetto marketing-mix , cioè le  Processi operativi: il politiche di prodotto, prezzo, comunicazione e distribuzione; b. Il sales management:  management:  la vendita è il collocamento dei beni prodotti presso i clienti e rappresenta il momento conclusivo dell’azione di marketing. Dopo la vendita, l’ultima fase consiste nella misurazione e controllo dei risultati , che consente alla direzione di valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi programmati. 20.5 I PROCESSI ANALIICI DI MARKETING MANAGEMENT 20.5.1 L’analisi della domanda Lo sviluppo della strategia di marketing prende le mosse dall’analisi della domanda. Compito fondamentale è quello di stimare le dimensioni attuali e future del mercato. La decisione di entrare/abbandonare un mercato dipende dalle  potenzialità da  potenzialità da questo offerte in termini di sviluppo del fatturato e di redditività. L’analisi della domanda parte dal processo di raccolta e di elaborazioni delle informazioni necessarie per lo sviluppo della strategia di marketing. La stima della domanda di un prodotto rappresenta un momento critico nel processo di gestione commerciale, poiché su di essa si basano le decisioni strategiche e operative di marketing, produzione e approvvigionamento. La domanda può essere analizzata come: Domanda Attuale: volume totale acquistato da un determinato gruppo di acquirenti, in un’area geografica e in un determinato periodo periodo di tempo e nell’ambito di un det. Programma di marketing. Domanda Potenziale:  Potenziale:  livello massimo di domanda e comporta notevoli difficoltà di revisione e misurazione. Domanda Prevista: relativa Prevista: relativa alle richieste effettive del mercato in un determinato periodo futuro. Il livello della domanda dipende da molteplici fattori. Uno dei più importanti per l’impresa è il  programma di marketing. 20.5.2 L’analisi della concorrenza Le scelte strategiche di marketing sono condizionate anche dalla struttura dell’offerta, e in pr imo luogo dai concorrenti diretti; si devono tenere sotto osservazione tutte le imprese che offrono prodotti potenzialmente sostituibili. Il profilo concorrenziale del settore in cui l’impresa opera è determinante per le scelte di marketing. La situazione limite è rappresentata dal monopolio, in cui il ruolo del marketing risulta marginale. I concetti di  frammentazione o concentrazione  concentrazione  sono collegati anche alla misurazione della quota di mercato relativa che consente di valutare la capacità competitiva di u n’impresa e fornisce informazioni più analitiche di quelle che si possono ottenere dal calcolo della quota di mercato assoluta. Nei mercati di tipo frammentato le decisioni di marketing vanno prese con riferimento agli effetti sulla domanda, mentre nei mercati di tipo concentrato le decisioni di marketing hanno come riferimento le potenziali reazioni della concorrenza.

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20.6 I PROCESSI DECISIONALI 20.6.1 La segmentazione della domanda e il targeting La segmentazione strategica del mercato è la strategia di selezione selezion e di gruppi di clienti che l’impresa desidera servire, adottando ai loro bisogni la sua offerta di valore. La segmentazione del mercato in diversi sottoinsiemi tra loro omogenei costituisce una delle principali attività del marketing strategico. La segmentazione segmentazione muove dall’assunto che le imprese non sono in grado di servire tutti i potenziali consumatori; quindi, invece di cercare di essere competitive ovunque, è opportuno che suddividano il mercato in segmenti attraenti e si focalizzino su un ambito più limitato ( target ). ). I mercati di sbocco si segmentano in base a variabili di tipo: Geografiche (nazioni, regioni, città) o ubicazioni  (urbane  (urbane o no);  Geografiche (nazioni, Demografiche (età, sesso, religione ecc.);  Demografiche (età, Socio-economiche (reddito, istruzione, professione ecc.);  Socio-economiche (reddito,  Comportamentali (fedeltà della marca, vantaggi ricercati ecc.). Dopo aver segmentato la domanda è necessario operare il targeting, targeting, che consiste nell’identif icare icare il segmento di clienti obiettivo che vogliono essere soddisfatti mediante la strategia dell’impresa. 20.6.2 Il posizionamento competitivo – competitivo – percettivo  percettivo Per posizionamento si intende la collocazione del prodotto in un definito sistema di percezioni del consumatore; il posizionamento viene realizzato attraverso il sistema d’offerta e le leve di marketing, e può assumere assumere una valenza più orientata alla domanda oppure all’offerta. Il diverso posizionamento del prodotto dipende da attributi oggettivi (qualità,prezzo ecc.) e dall’immagine trasmessa al cliente. Per scegliere la posizione più idonea, occorre comprendere le percezioni  le  percezioni  dei  dei clienti sui prodotti e guidare le preferenze le preferenze degli stessi, individuando i clienti potenziali non coperti dai prodotti esistenti. 20.6.3 La differenziazione del sistema d’offerta L’obiettivo è rendere il prodotto poco sostituibile rispetto agli altri alt ri beni esistenti sul mercato. Per differenziare un prodotto l’impresa può pu ò apportare modifiche agli aspetti tangibili o intangibili utilizzando alcune variabili del marketing mix (confezione, colore, forma, immagine, prezzo ecc.). La differenziazione da sola non è sufficiente per garantire il successo di un prodotto; infatti, è necessario che gli elementi che rendono l’offerta diversa dai concorrenti siano coerenti rispetto alle esigenze dei consumatori. Le differenze devono essere in grado di motivare l’acquisto. l’ac quisto. 20.6.4 Le strategie di marketing L’impresa deve affrontare: 1. La scelta di quali clienti affrontare; 2. La valutazione dell’offerta con cui affrontare i competitori. La combinazione di tali scelte permette di definire 4 differenti strategie: Marketing Indifferenziato: l’impresa presenta a  a  tutto il mercato una sola offerta. Tale strategia è spiegata dalla presenza di economie di scala (Coca-Cola). Marketing Differenziato:  Differenziato:  scelta di operare in diversi segmenti di mercato con prodotti differenti. La differenziazione implica maggiori costi di produzione e per questo deve comportare un volume di vendite consistente per ciascun prodotto. Marketing Concentrato: l’impresa si rivolge a un solo segmento del mercato con un’offerta esclusivamente riferita a questo. Implica maggiori rischi perché le vendite dell’impresa sono funzione esclusiva del segmento prescelto. Marketing Di Nicchia: l’impresa sceglie un elevato grado di differenziazione dell’offerta, focalizzandosi però su un unico segmento.

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20.7 IL MARKETING OPERATIVO Il marketing operativo consiste nella manovra delle leve che, nel loro insieme, costituiscono il marketing mix:  product, pricing, place (point of sale), promotion  promotion  (prodotto,prezzo,comunicazione e distribuzione) denominate anche 4P. Trovare il mix più corretto e adeguarlo ai mutamenti ambientali è uno dei compiti più delicati della gestione commerciale. Le variabili del marketing mix possono essere utilizzate per generare vantaggi differenziali rispetto ai concorrenti. Le variabili sono: Prodotto (product): si individua tutto ciò che l’impresa offre a un mercato per soddisfare un desiderio o un bisogno espresso dai consumatori. È possibile individuare una  funzione di base (bisogno generico o primario del consumatore) e una serie di  funzioni supplementari  (fattori   (fattori differenziali in grado di influenzare la scelta degli acquirenti). Prezzo (pricing): il prezzo per l’acquirente esprime il valore monetario attribuito al bene/servizio che egli desidera comperare e viene chiamato prezzo-costo. prezzo- costo. Per l’impresa venditrice vendit rice è prezzo-ricavo. I metodi per la determinazione del prezzo possono essere basati su: costi:  la fissazione del prezzo muove dal livello dei costi, cui si aggiunge una  livello dei costi:  percentuale o importo fisso (mark-up); domanda: la decisione del prezzo si fonda su considerazioni relative alle possibili  reazione della domanda: la reazioni della domanda (particolare interesse verso il prezzo);  comportamento della concorrenza: si fissa sulla base dell’analisi del comportamento dei prezzi e sulla concorrenza. Comunicazione commerciale o marketing(place): si focalizza sul consumatore finale. L’obiettivo è quello di connotare l’offerta dell’impresa in maniera unica e differenziale rispetto agli altri concorrenti. Viene usata la pubblicità, promozione, direct marketing. Distribuzione (promotion): riguarda le modalità con cui i beni/servizi vengono resi disponibili per il consumatore. L’impresa può scegliere di distribuire il prodotto solo mediante alcuni rivenditori selezionati (vendita selettiva), rivolgendosi a tutti i rivenditori (vendita estensiva) oppure appoggiandosi solamente ad un intermediario (vendita in esclusiva). Inoltre l’impresa deve scegliere il canale distributivo: diretto (da impresa a consumatore finale), corto (un solo intermediario: dettagliante), lungo (grossista e dettagliante). 20.8 LA GESTIONE DELLE VENDITE La rete di vendita individua l’insieme di persone che consentono all’impresa di raggiungere i consumatori (canale diretto), i dettaglianti (canale corto) e/o i grossisti (canale lungo) e quindi, di allocare i prodotti nel mercato. Attraverso la rete di vendita l’impresa svolge una serie di operazioni che comprendono la ricerca dei clienti potenziali, la negoziazione e la raccolta degli ordini, la consegna della merce ai clienti. Inoltre, questa struttura ha una serie di mansioni addizionali note come servizi alla clientela  clientela  (consulenza al cliente, assistenza postvendita ecc.). In base al tipo di rapporto di lavoro che lega i venditori all’impresa, si individuano due modi di organizzare la vendita: Rete diretta: i venditori sono legati all’impresa da un contratto di lavoro dipendente; Rete indiretta: i venditori sono collaboratori autonomi. Un elemento centrale nella gestione della rete di vendita è l’attenzione rivolta all’elemento umano, ossia alla gestione e alla formazione del personale di vendita, in quanto è dalla sua capacità di promuovere i prodotti, di negoziare, di comunicare, che dipendono i risultati. 21. La gestione delle operation 21.1 LE OPERATION La gestione delle operation fa operation fa riferimento alle attività di trasformazione fisico-tecnica di input in output. Si tratta di un processo che va dagli approvvigionamenti dei materiali o dei componenti da assemblare (logistica in entrata) alla produzione con impianti e macchinari, alla distribuzione dei prodotti finiti (logistica distributiva).

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21.2 LA PRODUZIONE 21.2.1 La produzione di beni e di servizi: definizione e obiettivi La produzione riguarda lo svolgimento di attività di acquisizione, combinazione e trasformazione di input (materie prime e altri fattori produttivi), con la finalità di ottenere output (che possono essere a loro volta fattori produttivi, beni e servizi), da destinare al consumo finale o da utilizzare utilizzare quali input di ulteriori produzioni. Diversamente dalla produzione di beni, nella produzione ed er ogazione di servizi, l’impresa del settore terziario si avvale prevalentemente del lavoro umano. Gli obiettivi e i compiti della produzione sono: La ricerca della produttività (contenimento dei costi di produzione); La proposizione di prodotti innovativi; Il miglioramento della qualità del prodotto per renderlo superiore a quelli concorrenziali; La capacità di rispettare i tempi di consegna pattuiti con i clienti; La capacità di rendere il sistema produttivo adattabile alle esigenze dell’ambiente circostante. circostant e. Nell’ambito della gestione delle operation l’area della produzione si identifica con responsabilità e competenze di progettazione e di gestione del sistema produttivo. Nel primo caso si tratta di definire le caratteristiche strutturali e impiantistiche mediante scelte di investimento (leve ( leve hardware); hardware); le scelte di investimento riguardano: il processo produttivo, la tecnologia, la capacità produttiva e il lay-out degli impianti. La gestione del sistema produttivo (leve ( leve software), software), invece, si identifica con la scelta di soluzioni organizzative, tecniche vincolate dalle precedenti scelte hardware. Le scelte di gestione, quindi, riguardano la programmazione e il controllo della produzione e la gestione dei flussi di materiali e della qualità. Il management del sistema produttivo necessita dell’interazione costante con la gestione commerciale sincronizzando il ciclo delle operation con il ciclo delle vendite.     

21.2.2 Il sistema produttivo Anche i processi produttivi risultano vincolati rispetto alla scelta di competere, per esempio, sul prezzo o sulla qualità. I sistemi produttivi sono generalmente classificati in base alla continuità del flusso di produzione, cioè a seconda che esso generi continuativamente o con interruzione i prodotti. I sistemi produttivi possono ricondursi a produzioni: Job-shop: operano in genere su commessa, ossia realizzando esemplari unici (commessa singola)  Job-shop: operano o un numero limitato di unità (commessa ripetitiva) conformi a specifiche richieste del cliente. Si tratta di opere di ingegneria civile o di cantieristica navale. Le scorte di materie prime e di prodotto finito sono assenti. Al contrario, le scorte di semilavorati (work in progress) sono consistenti e richiedono particolare attenzione da parte del management. lotti: consistono nella realizzazione reali zzazione di prodotti caratterizzati da un’elevata varietà e da una  per lotti: consistono variabilità piuttosto contenuta (nel settore calzaturiero, mobiliero, meccanico, dell’abbigliamento ecc.). La produzione può avvenire su ordine di acquisto (imprese che operano per commesse ripetitive a catalogo) o su previsione della domanda (produzioni intermittenti, lanciate sulla base di previsioni di domanda per quantitativi superiori al fabbisogno immediato, che alimentano scorte di prodotti finiti destinate ad essere utilizzate in seguito). :   realizzano elevati volumi di prodotti con varietà e variabilità contenute, tali da  in linea :  giustificare investimenti in impianti e macchinari dedicati in modo specifico a singole famiglie o tipologie di prodotto. È tipico della produzione in linea line a l’alimentazione di un magazzino prodotti finiti o semilavorati. La misura della capacità produttiva di una linea è, diversamente che nelle produzioni job-shop e a lotti, di facile calcolo, perché risulta determinata dal ritmo produttivo (numero di pezzi che si possono ottenere nell’unità di tempo in condizioni operative normali). continuo: riguarda prodotti fortemente standardizzati, ottenuti in volumi ingenti, la cui  per flusso continuo: riguarda natura richiede la realizzazione di un ciclo di trasformazione senza interruzioni (continuo). Per esempio sono la produzione dell’acciaio, dei prodotti pertrolchimici, della carta, del cemento ecc.. dove non è possibile interrompere il processo produttivo e tornare indietro, quindi gli impianti sono particolarmente rigidi. I materiali in ingresso subiscono modifiche fisico-chimiche a seguito delle quali è impossibile identificare gli elementi che costituiscono il prodotto. Tale produzione è quindi irreversibile. La produzione continua è capital intensive.

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21.2.3 Gli impianti e il lay-out L’impianto è il complesso di beni materiali e immateriali di uso durevole, il cui impiego avviene su più esercizi amministrativi, nei quali l’impresa industriale deve investire per svolgere la propria attività economica (Bonel 1989). Il lay-out è la disposizione planimetrica di aree, strutture murarie, impianti e attrezzature secondo criteri di ottimizzazione dei flussi fisici di materiali e prodotti (Rullani 1978). La disposizione delle strutture può privilegiare la flessibilità o la produttività. Si distingue fra: fisso: quando il prodotto non si muove durante il processo;  lay-out a punto fisso: linea: quando il prodotto segue un percorso rigidamente preordinato;  lay-out in linea: reparto:  quando il prodotto transita attraverso i reparti;  lay-out per reparto: quando tecnologico : quando impianti e attrezzature vengono raggruppati a isole o  lay-out per gruppo tecnologico: celle. 21.2.4 La produzione ed erogazione di servizi La produzione di beni differisce da quella di servizi in funzione di alc une caratteristiche di questi ultimi, tra cui l’immaterialità  l’immaterialità  dei servizi e la contestualità di produzione e consumo del servizio, che necessita la presenza dell’utente nel momento dell’erogazione. Il servizio è impossibile da immagazzinare, infatti la capacità dovrà essere sufficiente per affrontare punte di domanda della clientela, in modo da garantire in ogni momento la disponibilità del servizio. Ciò determina un costante sottoutilizzo della capacità nei periodi in cui non si manifestano le punte di domanda. Nei servizi, un buon livello di qualità presuppone il ricorso a personale con un elevato grado di professionalità, di motivazione e di capacità di capire i bisogni del c liente. Data l’immaterialità del servizio, la qualità risulta legata all’immagine aziendale e alla al la presentazione del servizio mediante un adeguato adeguato layout delle strutture fisiche di contatto con il cliente. Ai fini della progettazione del sistema di erogazione si possono distinguere servizi, attraverso attività di  front office (in office  (in presenza del cliente) e di back office (in office (in assenza del cliente). 21.3 LA LOGISTICA 21.3.1 La logistica come processo aziendale: definizioni e obiettivi La logistica è il processo di pianificazione, gestione e controllo dei flussi fisici dei materiali e dei correlati flussi informativi. Il compito svolto dalla logistica è assicurare la disponibilità dei prodotti nel tempo, nello spazio e nei volumi richiesti. La logistica in ingresso riguarda l’acquisizione di materie prime e componenti   e la relativa movimentazione dai fornitori alle unità di utilizzazione; la logistica interna gestisce il flusso dei materiali in lavorazione, mentre la logistica in uscita opera in coordinamento con la gestione commerciale e, in particolare con il marketing e le vendite. Si occupa della gestione del sistema di ricezione e di evasione degli ordini, della gestione delle scorte di prodotti finiti e della movimentazione e trasporto dei beni dalle unità di produzione ai punti finali di vendita. Tali attività hanno bisogno di un coordinamento: la funzione che svolge tali compiti è la logistica integrata. Il processo logistico si estende all’integrazione dei flussi con svariati interlocutori esterni (fornitori di materiali, componenti, lavorazioni, così come fornitori di servizi logistici) Gli obiettivi della logistica attengono alla ricerca di soluzioni in grado di ottimizzare il profilo della disponibilità dei materiali, con riferimento a spazio, tempo e volumi, ma anche con riguardo all’economicità e all’impegno di risorse. Il servizio logistico al cliente è espresso con il concetto di disponibilità del prodotto e può essere scomposto in:  Disponibilità del prodotto  Tempestività della consegna  Affidabilità della consegna  Flessibilità della consegna Le scelte di ottimizzazione mirano a soluzioni che massimizzano il livello di servizio conseguibile e al tempo minimizzino le risorse impiegate. Al fine di individuare la soluzione preferibile occorrerà considerare il costo logistico globale (costi relativi ai magazzini + costi di gestione delle scorte + trasporti + amministrativi).  48

21.3.2 La gestione dei magazzini e delle scorte Il magazzino è un impianto logistico costituito da locali, attrezzature, personale in grado di ricevere i diversi materiali e prodotti finiti, custodirli, conservarli e renderli disponibili alla produzione e alla consegna. La sua funzione è quella di:  Ottenere una riduzione dei costi di produzione  Assicurare la capacità di stoccaggio  Garantire il costante e corretto scorrimento dei flussi fisici, e un appropriato livello di servizio al cliente. Le materie prime e i prodotti finiti giacenti in magazzino rappresentano le scorte o stock . La gestione delle scorte deve garantire che la dimensione degli stock   sia economica, economica, ossia tale da assicurare il regolare svolgimento dei processi produttivi e dei processi distributivi. La gestione delle scorte deve raccordarsi con:  La gestione commerciale  La gestione delle operation  La gestione finanziaria Le imprese di produzione di beni (aziende industriali) si dotano di magazzino materie prime, sussidiarie e di consumo, magazzino semilavorati realizzati nel corso dell’attività d ell’attività di produzione e magazzino prodotti finiti. Nelle imprese di erogazione di servizi l’offerta (Es. viaggio in aereo) non può essere immagazzinata e ciò comporta la simultaneità tra produzione e utilizzazione. 21.4 GLI APPROVVIGIONAMENTI 21.4.1 Gli approvvigionamenti: definizione e obiettivi L’approvvigionamento è l’insieme delle attività tecnico -commerciali attraverso cui le imprese acquistano sul mercato i beni e i servizi necessari per lo svolgimento dei processi produttivi e gestionali. Gli obiettivi della gestione degli approvvigionamenti sono:  Assicurare l’economicità degli acquisti  Preservare la continuità della produzione  Garantire il rispetto degli standard di qualità Nel concreto, le attività di approvvigionamento fanno riferimento anche a una serie più ampia di operazioni tra cui la ricerca delle fonti di approvvigionamento, la negoziazione delle condizioni di fornitura, la conservazione dei materiali e la consegna agli enti utilizzatori. I cambiamenti avvenuti nella struttura del sistema industriale hanno accresciuto la criticità delle attività di approvvigionamento anche sotto il profilo economico. Infatti, il peso degli acquisti sul fatturato complessivo è andato progressivamente crescendo. Per far fronte alle nuove complessità, molte imprese si sono evolute passando da una gestione degli approvvigionamenti secondo una connotazione tradizionale “di ufficio acquisti” a una vera funzione approvvigionamenti . Le criticità legate alle fonti di approvvigionamento possono, per esempio, far prevalere un orientamento alla gestione di queste ultime attraverso la ricerca di soluzioni collaborative (partnership, joint venture) con i fornitori. 21.4.2 La gestione degli approvvigionamenti: il marketing d’acquisto Acquisti eccessivi causano elevati costi di mantenimento a scorta, mentre acquisti insufficienti determinano costi di stock-out . Le attività di approvvigionamento sono supportate dal marketing di acquisto. acquisto. Esso consiste in un’incessante e approfondita azione, da parte dell’impresa (volta ad allargare le conoscenze conoscenze sui fornitori) di promuovere l’immagine aziendale, svolgere ricerche di mercato e qualificare i processi di negoziazione. Le leve di procurement mix sono costituite da: Politiche di prodotto: riguardano l’insieme di decisioni relative ai materiali approvvigionati. approvvigionati. Politica delle fonti di approvvigionamento: approvvigionamento:  si basa sul monitoraggio dei mercati di fornitura per:  L’identificazione dei fornitori potenziali  La valutazione delle capacità dei fornitori rispetto alle esigenze aziendali  La selezione e il controllo dei fornitori sulla base della rilevazione di indicatori di prestazione. Obiettivo principale delle indagini di mercato condotte al riguardo è la valutazione del grado di efficienza e delle basi di potere contrattuale dei fornitori rispetto all’impresa. all’impresa .  49

Politica di prezzo: è prezzo:  è diretta alla negoziazione delle condizioni economiche che regolano il rapporto con il fornitore Politiche di comunicazione: sono tese a promuovere l’immagine aziendale presso i fornitori potenziali e consolidati, attraverso attività di assistenza tecnica, finanziaria o adottando politiche di programmazione di ordini e di consegne al fornitore. 21.4.3 La gestione dei fornitori La gestione dei fornitori passa attraverso un’analisi di affidabilità dei fornitori. Si tratta di valutare le capacità capacità del fornitore con lo scopo di inserirlo nel parco fornitori dell’impresa (qualificazione) e di valutare se emettere ordini di acquisto. I sistemi di valutazione delle prestazioni del fornitore (vendor rating) si basano sulla rilevazione oggettiva di alcuni parametri tecnici, commerciali, logistici ed economici effettuati su base periodica. Ci sono fornitori che sono essenziali per la qualità dei materiali forniti o che possono essere sostituiti solo sostenendo enormi costi. È il così detto potere dei fo rnitori, poiché l’impresa cliente è bloccata  bloccata  nel rapporto di fornitura ed è costretta a pagare un prezzo maggiore per evitare di sostenere nuovi costi specifici: si è in presenza di elevati costi di switching. 22. La gestione finanziaria 22.1 LA GESTIONE FINANZIARIA: DEFINIZIONI E OBIETTIVI Dal punto di vista finanziario, finanziario , un’impresa è costituita da un insieme di risorse e attività, che le consentono di operare in settori definiti dalla strategia. Al fine di acquistare o produrre tali risorse, l’impresa deve fare ricorso a fonti di finanziamento (debiti verso terzi o mezzi propri). Si possono individuare alcuni compiti fondamentali:  concorre a formulare previsioni di tesoreria (incassi e pagamenti);  processi operativi attiv ità l’impresa debba investire (capital budgeting);  contribuisce a decidere quanto e in quali attività  definisce le modalità di raccolta delle risorse (decisioni di finanziamento). (processi La gestione finanziaria si occupa di sviluppare delle analisi previsionali sul fabbisogno strategici) finanziario dell’impresa in funzione funzione degli investimenti e delle esigenze di capitale circolante, e di individuare la struttura finanziaria ottimale attraverso la scelta delle fonti di finanziamento.

L’obiettivo ultimo, per quanto riguarda le scelte di investimento investim ento e di finanziamento, è la creazione di valore, nel senso che ogni operazione deve dimostrarsi capace c apace di accrescere il valore dell’impresa. 22.2 IL FABBISOGNO FINANZIARIO DELL’IMPRESA Il fabbisogno finanziario trae origine da: incrementi delle attività e decrementi delle passività. Sotto il primo profilo, è evidente che il pagamento di qualsiasi nuovo investimento determina un fabbisogno finanziario. Sotto il secondo profilo, un decremento del capitale netto a seguito di perdite o di distribuzione di utili o il semplice rimborso di finanziamenti determinano un impiego di risorse che deve trovare adeguata copertura. Una prima area di generazione del fabbisogno finanziario nell’impresa è il ciclo del circolante. L’attività di acquisto-trasformazione-vendita, infatti, genera attività (impieghi in scorte e crediti commerciali)e passività (debiti v/fornitori, ratei e risconti passivi, debiti previdenziali). La differenza tra attività correnti e passività correnti rappresenta il capitale circolante netto (CCN).

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Diviene indispensabile cercare di quantificare con anticipo le dimensioni dei fabbisogni, onde provvedere alla raccolta con tempestività e alle migliori condizioni possibili. Si sviluppano la  pianificazione   pianificazione  e la  programmazione finanziaria. La programmazione La programmazione finanziaria è orientata al breve periodo e si basa sul budget di tesoreria. La pianificazione La pianificazione finanziaria si finanziaria si estende nel medio-lungo periodo da tre a cinque anni. In tal modo, la gestione finanziaria cerca di preservare la solvibilità  solvibilità  (equilibrio finanziario) e la liquidità (equilibrio monetario) dell’impresa. 22.3 LE DECISIONI NELL’AREA DEGLI INVESTIMENTI La scarsità di risorse finanziarie impone un’attenta valutazione dei rapporti fra i flussi generati e assorbiti da ciascun progetto. Le scelte d’investimento possono p ossono riguardare:  l’area commerciale: ampliamento della rete di vendita;  l’area delle operation: rinnovo dei macchinari e impianti (potenziamento capacità produttiva);  altre aree: amministrazione, protezione ecc.; crescita:  lancio di nuovi prodotti, prodotti, acquisizioni d’impresa ecc.  l’area dell’innovazione e della crescita: lancio Un investimento in un’attività reale o finanziaria solitamente comporta un’uscita monetaria al momento dell’acquisto del bene, distribuiti nel corso del tempo. È cioè un’operazione che raffigura il val ore in funzione del flusso di risultati futuri che ci si attende da essa, attraverso un’operazione di “conversione” di flussi incerti futuri a oggi. Tali flussi devono essere: monetari: necessariamente monetari; o differenziali: considerare la differenza tra il flusso di entrata e uscita; o netti di imposta: al netto di debiti/crediti d’imposta; o lordi di oneri finanziari: non vanno considerati gli interessi passivi legati all’iniziativa. o Per formulare un giudizio completo nell’ottica finanziaria su un progetto  di investimento occorre conoscere i seguenti elementi: dall’operazione : sarà considerata più vantaggiosa l’alternativa con  l’entità dei flussi generati dall’operazione: somma algebrica delle entrate e uscite maggiore; tempo: l’alternativa con con flussi positivi più vicini nel tempo;  la distribuzione dei flussi nel tempo: tempo: un flusso monetario in entrata oggi non ha il medesimo valore  il valore finanziario del tempo: dello stesso flusso fra un anno. Ciò ruota intorno al concetto di VALORE ATTUALE (VA):

  

VA (  ) =

 ) per due anni consecutivi avremo:   +  estendendo per n anni: VA =   VA =    

Considerando due flussi (   e

Il principale criterio di valutazione degli investimenti si basa sul calcolo del valore attuale dei flussi generati da un investimento, ed è definito valore attuale netto (VAN):

VAN = Dove



   -   

indica l’ammontare dell’investimento effettuato. L’investimento risulta conveniente conveniente solo se le entrate attualizzate risultano maggiori o almeno uguali alle uscite attualizzate. Ciò significa che il VAN deve deve essere . Il risultato è il flusso il flusso monetario operativo operativo dell’investimento.



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22.4 LE DECISIONI NELL’AREA DELLA RACCOLTA DEI MEZZI FINANZIARI MEZZI FINANZIARI L’area della finanza aziendale include tutte le decisioni riguardanti l’acquisizione e l’amministrazione delle risorse finanziarie che logicamente segue l’individuazione degli investimenti da effettuare. Al fine di ottimizzare le decisioni di f inanziamento inanziamento è necessario che l’impresa, di fronte all’insorgere di un fabbisogno finanziario, si domandi come coprirlo e quali sono le modalità tecniche di acquisizione di fondi presenti sul mercato finanziario. 22.4.1 Le fonti di finanziamento È necessario distinguere tra  fonti interne (autofinanziamento e disinvestimento) e fonti esterne (raccolta presso terze economie). Le fonti interne possono, a loro volta, essere suddivise in finanziamenti a titolo di capitale di rischio e rischio e in finanziamenti a titolo di capitale di debito. L’acquisizione di capitale di debito prevede la corresponsione di un’esplicita remunerazione monetaria al prestatore del capitale stesso (somme di denaro comprensive di remunerazione e rimborso di capitale). Alle risorse acquisite a titolo di capitale di rischio , è doverosa la remunerazione, rappresentata da un onere figurativo onere  figurativo (dividendi). Dal punto di vista dell’azionista, la remunerazione complessiva del capitale investito non è rappresentata solo dal dividendo, ma comprende anche il guadagno (perdita) di capitale derivante dall’incremento (diminuzione) del (diminuzione) del valore delle azioni detenute (capital (capital gain). Può essere significativo introdurre un’ulteriore distinzione tra operazioni di finanziamento   a struttura  perfettamente definita (è sempre possibile individuare il profilo qualitativo e quantitativo dei flussi monetari collegati al finanziamento)e operazioni  operazioni   a struttura indefinita (non risulta possibile). possibile).  Tra le operazioni a struttura perfettamente definita ci sono: le anticipazioni a scadenza fissa o definita (debito commerciale), i mutui e le obbligazioni a tasso fisso, le operazioni di leasing finanziario. Tra quelle di struttura non perfettamente definita troviamo: finanziamenti a titolo di capitale di rischio, prestiti a tempo indeterminato, mutui e obbligazioni a tasso variabile. Un’altra classificazione delle fonti finanziarie può essere per durata: finanziamenti durata: finanziamenti a breve termine (12-18 mesi), a medio termine (18-60 mesi) e a lungo termine (  60 mesi).



Secondo “la teoria dell’ordine della scelta” le imprese preferiscono l’autofinanziamento alle fonti esterne e, se questo è inferiore al fabbisogno, il debito prima bancario poi obbligazionario è comunque preferito ai titoli ibridi e al capitale proprio rinvenibile direttamente sul mercato. A questo punto le scelte sono due: il debito o l’apertura del capitale a soci esterni e nuovi. Tra gli strumenti del debito, il mutuo è uno strumento con un costo medio basso e con un’elevata stabilità, ma trova i principali limiti: dell’o ttenimento (procedure onerose e tempi lunghi);  Nella complessità dell’ottenimento  Nelle garanzie reali e personali da concedere;  Nel fatto che finanzia una percentuale dell’investimento. Le difficoltà aumentano per le piccole imprese che hanno un potere d’acquisto minore nei confronti delle banche e a volte non hanno garanzie. Il leasing, presenta invece in generale un costi più alto, ma trova i punti di forza nella facilità di ottenimento, nella flessibilità di gestione e nei benefici fiscali ottenibili. L’emissione di obbligazioni permette  permette   di reperire risorse a medio termine con assenza di garanzie reali evitando l’interposizione delle istituzioni finanziarie. Riguardo all’indebitamento, le imprese italiane ne fanno un uso ampio e prioritario. 22.4.2 La struttura finanziaria: i profili di analisi, i rischi e gli oneri Gli aspetti di indagine da considerare nell’ambito della valutazione e della selezione delle fonti di finanziamento sono numerosi e complessi. La complessità delle decisioni di finanziamento deriva dalla coerenza che deve sussistere tra gli impieghi di risorse monetarie (investimenti) e il reperimento delle relative forme di copertura (finanziamenti), e dal rapporto tra le decisioni di finanziamento e il valore delle imprese. L’analisi che segue si limita a: Le caratteristiche del fabbisogno finanziario La natura qualitativa e quantitativa del fabbisogno finanziario influenza fortemente le scelte dell’impresa in merito alle modalità di copertura. La convenienza economica dell’ operazione   La selezione del finanziamento economicamente più conveniente si effettua confrontando il costo effettivo di strumenti di finanziamento alternativi. Le  52

metodologie e gli strumenti di valutazione della convenienza economica sono gli stessi della valutazione degli investimenti: il VAN. La fattibilità finanziaria  finanziaria   Il concetto di fattibilità finanziaria riguarda la verifica della compatibilità dei progetti di sviluppo dell’impresa con il fabbisogno di risorse da questa generato. Consiste nell’accertare la compatibilità dei flussi monetari associati a un’operazione un’opera zione di finanziamento con il complesso dei flussi aziendali. L’esame deve deve riguardare la capacità dell’impresa di fronteggiare la successione successione dei flussi flussi negativi associati alle singole alternative di finanziamento. 23. La gestione dei rischi e la protezione delle risorse aziendali 23.1 LA TUTELA DEGLI ASSET DELL’IMPRESA: DEFINIZIONI E OBIETTIVI OBIETTIVI La capacità dell’impresa di realizzare i suoi obiettivi reddituali risiede nella disponibilità di un valido patrimonio di risorse. La gestione del rischio orientata alla tutela degli asset assume una rilevanza centrale perché consente di stabilizzare i flussi di cassa attesi, di dare maggior certezza agli investimenti, di ridurre il costo di eventuali incidenti, incidenti, di migliorare l’efficienza operativa. 23.1.1 La gestione dei rischi d’impresa d’impresa La nozione di rischio non si applica solo al caso in cui gli esiti di un evento siano avversi. Il rischio riguarda anche la possibilità di risultati migliori o peggiori rispetto alle attese. Per la gestione dei rischi d’impresa è necessario distinguere tra: rischi speculativi (business (business risk , rischio strategico) e rischi puri (non competitivi). I rischi speculativi offrono la possibilità sia di una perdita che di un guadagno (tassi di interesse, mutamenti tecnologici, variazioni dei gusti dei consumatori). I rischi puri son qualcosa di negativo (un incendio, un furto) che non possono determinare un profitto per chi li subisce. Essi vengono identificati come rischi assicurabili. 23.1.2 La protezione aziendale La protezione aziendale si occupa della tutela dell’impresa d ell’impresa da atti e da eventi di natura non competitiva che possano ricadere in modo negativo o catastrofico sulla capacità dell’azienda di perseguire le proprie finalità, soddisfacendo le attese che tutti gli stakeholder ripongono in essa. L’obiettivo d ella protezione aziendale è, dunque, elaborare misure idonee a fronteggiare i rischi a cui è soggetta l’attività imprenditoriale. La protezione è contro i rischi puri o minacce (incendio, furto, spionaggio industriale, incidenti sul lavoro, criminalità informatica, sabotaggi, catastrofi naturali ecc.). Al danno subito dal terzo corrisponde una responsabilità dell’impresa sia in termini monetari, sia di lesione dell’immagine. Il materializzarsi di una minaccia comporta una diminuzione del patrimonio aziendale sotto uno o più di questi aspetti:   perdita della disponibilità delle risorse (distruzione di asset aziendali);  modifica indesiderata delle risorse (modifica dolosa di un software o database);   perdita di esclusività delle risorse (know-how). Il potenziale di danno di molti eventi dolosi e accidentali può essere elevatissimo e tale da pregiudicare la sopravvivenza dell’impresa. Gli effetti di tali minacce sono:  danni diretti: conseguenze che discendono in via immediata all’evento (incendio);  danni indiretti: conseguenze che discendono dall’evento solo in via mediata (la distruzione di merci in magazzino ostacola il disbrigo degli ordini dei clienti);  danni consequenziali: conseguenze dell’evento che si producono dopo che l’attività è stata ripristinata (i clienti clienti si spostano dai concorrenti perché l’impresa non consegna a causa dell’incendio). I danni indiretti sono maggiori di quelli diretti, e quelli consequenziali maggiori di quelli indiretti. Gli interventi di tutela agli asset si distinguono tra:   atti a eliminare le cause che determinano gli incident (il trasformarsi in eventi dannosi   preventivi  atti dei rischi) e ridurre la probabilità di evenienza;  contestuali all’incident : attività tese a fronteggiare gli eventi dannosi nel momento in cui si manifestano; all’incident: attività per ristabilire le relazioni con gli stakeholder.  successivi all’incident: attività

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23.1.3 Le aree gestionali e l’articolazione del capitolo La tutela degli asset da rischi e minacce di tipo doloso e accidentale è detta  protezione aziendale. La security  security  è la difesa difesa dell’impresa contro gli eventi dolosi (azioni criminali provenienti dall’esterno o interno dell’organizzazione). Essa si concentra sulla protezione fisica del patrimonio tangibile e immateriale gestendo allarmi, sorveglianza, investigazione). La security si occupa anche della tutela del sistema informativo. La safety è la difesa dell’impresa contro gli eventi accidentali (sicurezza sul lavoro). L’enviromental management o protezione dell’ambiente naturale è la tutela dell’ambiente naturale da agenti inquinanti generati direttamente o no dalle attività aziendali. Per effetto di una somiglianza di problematiche, si tende unire sotto una gestione integrata la safety e la protezione dell’ambiente e si parla di healt, safety & environment ( HSE). HSE). Il risk management è management è una speciale metodologia di protezione aziendale che si caratterizza per il fatto di basarsi su un processo di analisi del rischio, applicazione dell’intervento prescelto. Il crisis management è la gestione della risposta dell’impresa all’evento dannoso dan noso quando questo è ancora in corso o non ha ancora esaurito la produzione dei suoi effetti. 23.2 SECURITY: LA PROTEZIONE DA ATTI ILLECITI Le attività di security si possono organizzare sulla base di due aspetti caratteristici delle azioni dolose: l’autore l’autore e lo strumento. Il primo può essere illecito proveniente dall’interno (dipendenti) o illecito rappresentato da attori esterni (concorrenti, organizzazioni criminali). 23.2.1 White collar crime Include i comportamenti lesivi, attuati da dipendenti individualmente, in gruppi o in collusione con soggetti esterni. Un esempio è il furto. Al fine di pervenire comportamenti illeciti da parte dei dipendenti, è opportuno ricorrere al principio di separazione delle responsabilità, responsabilità , secondo il quale si devono assegnare a individui diversi le responsabilità di autorizzare transazioni, di riceverne o di effettuarne il pagamento e di tenere registrazione. Non si deve sottovalutare l’importanza di elevati livelli di soddisfazione tra i dipendenti e di un significativo grado di coesione organizzativa. 23.2.2 Computer crime: la criminalità informatica Si considera criminalità informatica qualsiasi comportamento illecito che abbia come oggetto o strumento il computer. L’attacco può essere praticato dai cosiddetti hacker (pirati informatici). Il computer crime presenta evidenti vantaggi rispetto ad altre azioni criminali: è poco costoso, non lascia segni, non si può scoprire facilmente, si può commettere in modo veloce e da grandi distanze e spesso non richiede competenze tecniche particolari. La criminalità informatica può colpire una o più delle fondamentali componenti del sistema informatico ossia: Hardware: danneggiamento delle macchine e di supporti informatici;  Hardware: danneggiamento Software: modificazione illecita e dannosa di programmi (es. per mezzo di virus);  Software: modificazione Dati: cancellazioni, modifiche, copiature, letture non autorizzate;  Dati: cancellazioni, Comunicazioni: intercettazioni di trasmissioni di dati.  Comunicazioni: intercettazioni Possiamo distinguere quattro diversi tipi di sicurezza informatica: sicurezza fisica: relativa all’accesso fisico al sistema; sistema; sicurezza procedurale: regola le procedure da rispettare per accedere al sistema; sicurezza logica: costruzione di un’architettura di sistema che minimizzi la possibilità di violazione; sicurezza organizzativa: ispezione e manutenzione del sistema informatico.   

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23.2.3 Spionaggio industriale Tutte le grandi imprese dispongono di sistemi di intelligence, ossia di sistemi formali di raccolta di notizie riguardanti la concorrenza. Il passaggio da intelligence a spionaggio è però una forte tentazione quando le informazioni desiderate sono segrete. Le imprese che ricorrono a tale attività sono spinte da ragioni di natura economica di conoscenze relative a:  Tecnologia e know-how (prototipi, disegni, progetti, formule ecc.);  Strategie (piani, mosse competitive ecc.);  Dati commerciali (statistiche di vendita, elenchi dei clienti ecc.). Gli sceglie di ricorrere allo spionaggio dispone di quattro grandi gruppi di strumenti: 1) Spionaggio elettronico; 2) Introduzione di spie; 3) Spionaggio informatico; 4) Spionaggio per mezzo di dipendenti; i danni dello spionaggio si manifestano soprattutto nella sfera della competizione perché l’impresa vede andare in fumo vantaggi basati sul possesso di tecnologie esclusive. La strategia di difesa si articola in:  Investigazione (attività di controspionaggio);  Sorveglianza;  Protezione delle strutture (allarmi, casseforti ecc.);  Protezione informatica (password ecc.);  Tutela organizzativa (cercando di reprimere il white collar crime); 23.3 HEALTH & SAFETY: LA SALUTE E LA SICUREZZA SUL LAVORO La sicurezza sul lavoro (safety) consiste nell’insieme delle attività aziendali volte a garantire l’igiene e la sicurezza dei luoghi di lavoro. L’obiettivo è la tutela della salute dei lavoratori proteggendoli da: infortuni, malattie professionali (lenta e progressiva malattia che riduce la capacità lavorativa) e alienazione (qualità del lavoro, benessere psichico e sociale dei lavoratori). Anche nel caso della sicurezza del lavoro, oltre alle determinanti di natura etica e agli obblighi normativi, risultano fondamentali considerazioni di natura economica (costo degli infortuni, malattie ecc.). Per la dimensione organizzativa, è previsto che il datore di lavoro, per realizzare nel concreto la gestione della sicurezza, organizzi un servizio di prevenzione e protezione, interno intern o o esterno all’impresa, che lo lo supporti tecnicamente e costituisca il punto di riferimento per tutte le attività di safety. 23.4 ENVIRONMENTAL MANAGEMENT: LA PROTEZIONE DELL’AMBIENTE NATURALE L’ambiente è diventato un elemento imprescindibile dello sviluppo economico. L’impresa può decidere di affrontare la gestione della variabile ambientale secondo due approcci: 1) Uno di natura ex-post: adozione di tecnologie “end “end of pipe” (es. depuratori e filtri per l’abbattimento dei fumi); 2) Uno di natura ex-ante: natura ex-ante: interessa  interessato to alla prevenzione dell’inquinamento. Il ruolo di coordinamento delle molteplici iniziative attivate da una strategia di protezione ecologica è orientata alla minimizzazione dell’impatto ambientale legato all’attività d’impresa. L’obiettivo della protezione protezione ambientale è l’ecoefficienza l’ ecoefficienza,, che si compone di 4 dimensioni: ottimizzazione del consumo di materie prime, acqua ed energia; minimizzazione degli scarti e delle emissioni di inquinanti; riutilizzo e riciclaggio degli scarti comunque prodotti; massimizzazione massimizzazione della compatibilità ambientale dei prodotti e dei servizi, che costituiscono l’output caratteristico dell’impresa. Il ruolo dell’environmental management è favorire l’impegno ecologico dei diversi organi aziendali. I compiti attribuiti a tale area sono: pol itiche ecologiche dell’impresa;  formulazione delle linee guida e delle politiche  bilancio ambientale;  iniziative di informazione formazione del personale;  introduzione di sistemi di gestione e controllo ambientale (EMS);  adesione a programmi volontari pubblici o privati;  definizione di piani d’emergenza;  55    

la cura dell’immagine con riguardo alle tematiche ecologiche. Con una gestione ambientale attiva e consapevole si perseguono obiettivi di natura:  COMPETITIVA  riduzione dei costi connessi al processo di produzione economica;  differenziazione del sistema prodotto rispetto ai concorrenti;  SOCIALE: l’impresa si dimostra attenta alle richieste degli stakeholder interessati alla variabile ecologica. 

23.5 IL RISK MANAGEMENT: L’APPROCCIO INTEGRATO ALLA GESTIONE DEI RISCHI Il risk management offre numerosi spunti per la formazione di un approccio generale dell’impresa al problema della gestione del rischio. Il risk management si fonda proprio sull’idea che le attività avviate da un’impresa non abbiano un esito certo (rendimento di un investimento in azioni, esito dell’investimento in ricerca di nuovi prodotti). Gestire, prevenire e finanziare tutte le vulnerabilità aziendali è l’oggetto del risk management. Esso permette un trattamento unificato dei rischi puri e dei rischi speculativi. Inoltre, si propone come procedura integrata di gestione dei rischi, articolata in quattro fasi tipiche: 1. identificazione del rischio. Accertamento delle minacce gravanti sull’impresa; 2. valutazione del rischio. Misurazione del rischio; 3. determinazione delle proprietà di intervento. Identifica le priorità verso cui orientare gli sforzi; 4. trattamento del rischio. Le prime due fasi costituiscono la cosiddetta analisi del rischio (risk analisys), analisys) , mentre la terza e la quarta fase definiscono le scelte di gestione da attuare. 23.6 IL CRISIS MANAGEMENT: LA GESTIONE DELLE EMERGENZE La gestione delle emergenze è un problema di elevata complessità, fortemente esposto al rischio di errori, che richiede una valida pianificazione e preparazione. Si intende come emergenza  emergenza  un evento, estraneo al normale corso dell’attività economica, che coinvolge direttamente o indirettamente l’azienda e le causa un danno di grave entità (Es. incidenti industriali, disastri ambientali ecc.). Il potenziale danno delle emergenze è estremamente elevato e, a volte, in grado di pregiudicare seriamente l’equilibrio aziendale. Assai preoccupanti possono essere le conseguenze sull’immagine aziendale. Le attività di crisis management si possono distinguere a seconda del momento temporale cui si riferiscono, ossia prima, durante o dopo l’evento. a. PRIMA DELL’EVENTO DI CRISIS. Cogliere i segnali premonitori e intervenire prontamente permette di prepararsi efficacemente alle crisi e talvolta anche di evitarle. b. DURANTE LA SITUAZIONE DI EMERGENZA. Quando Quando l’evento si manifesta, è indispensabile la prontezza della risposta. c. DOPO LA TEMPESTA. Quando la crisi è esaurita, occorre prevedere sistematiche misure di recupero, con lo scopo di velocizzare e rendere quanto più possibilmente economici gli interventi di sostituzione delle risorse perdute e di ricostruzione dell’immagine.

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24. La gestione del valore d’impresa e la misurazione delle performance 24.1 IL SUCCESSO DELL’IMPRESA E LE SUE DIMENSIONI L’impresa per garantirsi lo sviluppo e la sopravvivenza nel tempo deve creare ricchezza, ossia valore, inteso come grandezza che assicura all’impresa la capacità di soddisfare le esigenze degli stakeholder. L’obiettivo di creare valore assume valenze specifiche rispetto alle dimensioni comunemente ritenute gli ambiti fondamentali dell’attività di impresa: finanziaria:   capacità di mantenere un grado di  La dimensione economica, patrimoniale e finanziaria:  redditività in linea con le sue prospettive di crescita, all’interno di ben definiti parametri di solidità patrimoniale e di liquidità; competitiva: conseguimento, mantenimento e consolidamento del VC sui mercati  La dimensione competitiva: conseguimento, in cui l’impresa opera o intende operare;  La dimensione sociale e ambientale: l’impresa cerca un consenso duraturo da parte degli stakeholder coinvolti o interessati alla gestione g estione aziendale. 24.2 LA GESTIONE DEL VALORE D’IMPRESA E I VALUE DRIVERS DELLA SUA CRESCITA La gestione del valore assume un duplice significato: da un lato, rappresenta l’obiettivo fondamentale dell’impresa, dell’impresa, dall’altro è una è una grandezza in grado di esprimere la performance la  performance complessiva dell’impresa come dell’impresa come sintesi dei risultati raggiunti. I momenti organizzativi fondamentali del processo di creazione del valore sono: la gestione (approccio diretto a proteggere il valore acquisito e a crearne uno nuovo) e il controllo (misurazione periodica del valore). La teoria e la pratica di una gestione orientata al valore (value-based (value- based management) partono dall’analisi della dinamica finanziaria dell’impresa: flussi netti generati dall’impresa dall’impre sa tramite la gestione-acquistotrasformazione-vendita e i flussi netti generati attraverso la gestione di investimenti, investendo o disinvestendo nei fixed asset. La somma di tali flussi dà come risultato il flusso di cassa operativo totale o  free cash flow from operation (FCFO) che l’impresa, con diversi value drivers, drivers, è in grado di generare per remunerare entrambe le categorie di finanziatori, azionisti e a titolo di debito. L’analisi del valore generato parte dalla scomposizione dei flussi sintetici (F CFO) nei differenti value drivers che li determinano. Questi possono essere di tipo economico (vendite, costi, capitale circolante ecc.) e operativo (quota di mercato dell’impresa, soddisfazione del cliente ecc .). Il risultato finale dello schema di determinazione dei flussi è rappresentato dal  free cash flow.  flow.  A tal fine bisogna effettuare approfondite indagini sugli aspetti economico-finanziari che le caratterizzano, partendo dal bilancio d’esercizio. L’analisi del bilancio parte dal riclassificare i valori valor i contenuti nello stato patrimoniale e nel conto economico, per giungere alla dinamica finanziaria dell’impresa dove si individuano i flussi monetari che hanno avuto luogo nell’esercizio. Nello stato patrimoniale Attività = Passività + Patrimonio Netto Si sostituisce l’equazione finanziaria: Impieghi = Fonti. Per semplicità si ipotizza l’assenza di poste non collegate allo svolgimento dell’attività caratteristica (attività non operative), che dovrebbero essere separate dalle caratteristiche (o o perative). Gli impieghi Si suddividono in Attivo Fisso netto e attivo corrente. L’attivo fisso netto comprende le immobilizzazioni distinte in materiali (Es. impianto), immateriali (Es. brevetti, marchi, avviamento) e finanziarie (partecipazioni di società controllate/collegate). le immobilizzazioni materiali e immateriali sono calcolate al netto dei rispettivi fondi ammortamento. L’attivo corrente, invece, è composto da tutte le attività legate al ciclo di acquisto-produzione-vendita. acquisto -produzione-vendita. Le fonti La destra dello stato patrimoniale evidenzia le fonti atte a soddisfare le esigenze finanziarie complessive dell’azienda. Le fonti sono classificabili in:  Mezzi propri (capitale sociale e riserve); m edio/lungo termine);  Debiti finanziari (sia a breve che a medio/lungo  Passività correnti. È importante la distinzione tra passività correnti e indebitamento finanziario: le prime sono costituite da passività legate all’attività caratteristica dell’impresa (debiti v/fornitori, ratei e risconti); l’indebitamento  57

finanziario è invece rappresentato dai debiti verso le banche, dai prestiti obbligazionari e altre fonti di finanziamento da parte di terzi non legate alla gestione corrente. La differenza tra attività correnti e passività correnti rappresenta il CAPITALE CIRCOLANTE NETTO (CCN). NETTO (CCN). La POSIZIONE FINANZIARIA NETTA o NETTA o INDEBITAMENTO FINANZIARIO NETTO è NETTO  è data dalla differenza tra debiti finanziari e attività liquide e misura l’effettivo grado di indebitamento delle imprese. Si tengono distinti i debiti dal capitale netto: il rapporto fra le due forme di finanziamento individua la STRUTTURA FINANZIARIA (o RAPPORTO DI INDEBITAMENTO). Nel conto economico Ricavi – Ricavi – Costi  Costi = Utile si sostituisce l’equazione: Entrate - Uscite Allo scopo di una lettura finanziaria occorre evidenziare quelle voci del conto economico che rappresentano costi o ricavi ma non costituiscono, rispettivamente, uscite ed entrate monetarie. L’ammortamento non rappresenta un esborso monetario dell’esercizio. Il documento che permette di ricostruire i flussi secondo la logica finanziaria è il cash flow statement . I movimenti finanziari possono essere imputati a:  Operazioni ripetitive di gestine legate al ciclo di acquisto, trasformazione, vendita e investimenti/disinvestimenti investimenti/disinvestimen ti in CCN;  Operazioni riguardanti la gestione degli investimenti/disinvestimenti riferibili all’area delle immobilizzazioni e la gestione delle fonti di finanziamento.



Flusso monetario della gestione corrente = MOL netto imposte - CCN

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24.3 MISURARE LA PERFORMANCE ECONOMICA, PATRIMONIALE E FINANZIARIA In questo paragrafo si esamina il tema della  performance specifica  specifica  dal punto di vista economico, patrimoniale e finanziario. Si ricorre a quozienti che consentono di mettere a fuoco aspetti fondamentali della vita dell’azienda, dell’azienda, quali la redditività, la solidità patrimoniale e la struttura finanziaria.  I quozienti più rappresentativi ai fini dell’analisi sono: (return on investiment )  ROI (return

  ROI = à    

Sommatoria delle attività operative al netto degli ammortamenti

Il ROI, consentendo di evidenziare evidenziare il grado di efficienza con cui l’impresa impiega le proprie risorse, è un parametro molto utilizzato per la valutazione dei risultati a livello aziendale e divisionale. ROE (return (return on equity ) ROE =

   

Il ROE misura il risultato economico destinato agli azionisti come ritorno del capitale da essi apportato nell’impresa. È l’utile per azione. 

Rapporto di indebitamento (Leverage o leva finanziaria) Rapporto di indebitamento =

   

È un indice della della solidità patrimoniale dell’impresa, ossia della sua capacità di far fronte agli impegni nel medio-lungo periodo e, più in generale, della congruità della struttura finanziaria adottata. Il rapporto può essere letto come indicatore della partecipazione degli azionisti al finanziamento delle attività aziendali. Esso, inoltre, è un valido indicatore del rischio che incombe sui finanziatori in termini di possibile insolvenza. Il bilancio di esercizio e i quozienti non sono in grado da soli di chiarire l’estrema complessità dell’impresa. Alla misurazione monetaria sfuggono inevitabilmente fenomeni che incidono profondamente sulle condizioni di crescita e funzionalità economica duratura dell’impresa, ovvero sulla possibilità della stessa di a umentare nel tempo il proprio valore. 24.4 LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE COMPETITIVA I risultati oggetto di misurazione afferiscono a diverse dimensioni della realtà aziendale e sono riconducibili a specifiche aree come la gestione commerciale o le operation. I criteri di misurazione di maggiore utilizzo sono:  Indicatori della performance nei rapporti con il mercato:   quota di mercato, marca, tasso di penetrazione ecc. ; tecnologico-produttiva:   costo di produzione, efficienza, flessibilità  Indicatori della performance tecnologico-produttiva:  produttiva; La  performance nei rapporti con il mercato si esamina attraverso alcuni indicatori che consentono di verificare i risultati conseguiti dall’impresa rispetto a precisi obiettivi di gestione. La quota di mercato valuta le capacità competitive competitive di un’impresa in rapporto ai principali concorrenti e la marca è un indice di custode satisfaction; l’indice di penetrazione dell’attuale mercato e il tasso di copertura del mercato geografico, invece, fanno luce sul rapporto esistente tra l’impresa  e due categorie critiche di clienti: i consumatori e la distribuzione: 1. la quota di mercato assoluta è: Quota di mercato del prodotto x prodotto x =

         

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La quota di mercato relativa è espressa dal rap porto tra quota di mercato assoluta dell’impresa e quota di mercato di un concorrente. 2. l’indice di penetrazione e il grado di copertura ponderata del mercato . Tali indici fanno parte degli indicatori che sono in grado di fornire informazioni sulla capacità capaci tà competitiva dell’impresa. La dell’impresa. La quota di mercato è definibile come prodotto tra il livello di penetrazione (rapporto tra vendite effettuate alla clientela servita e gli acquisti totali di quest’ultima)e il grado di copertura ponderata della clientela (rapporto tra gli acquisti totali della clientela servita per un prodotto e le vendite totali del prodotto nel settore). Quota di mercato =

 =  X    

Dove: VA = vendite dell’azienda dell’az ienda (o di un prodotto x) VT = vendite totali (mercato di riferimento) Acs = acquisti totali della clientela servita (mercato di riferimento)

3. la marca è costituita da un nome, un termine, simbolo o combinazione di questi, che mira a identificare i beni e i servizi di un’impresa o di un gruppo di imprese, e a differenziarli da quelli concorrenti. La marca può individuare un singolo prodotto, oppure può essere associata a un insieme di prodotti relativamente omogenei (Barilla: gamma più o meno estesa di prodotti). La marca o brand è un fattore in grado di contribuire in modo determinante alla crescita e al successo dell’impresa ed è una componente estremamente importante del suo patrimonio immateriale. La marca acquisisce acquisisce valore per l’impresa. La performance di marca si riflette sugli obiettivi di crescita, incide sulla posizione competitiva dell’impresa, influenzando il rapporto con i consumatori, i distributori, i concorrenti; infine la marca permette di ottenere un premium un  premium price, price , cioè un preezzo di vendita superiore a quello di prodotti analoghi non di marca, come effetto della differenziazione di prodotto. Una marca di successo, dunque, crea un vantaggio difendibile e duraturo per l’impresa attraverso la costruzione di un rapporto di fiducia con il consumatore. La capacità innovativa costituisce un fattore chiave per assicurare all’impresa una posizione competitiva forte e stabile nel tempo. Gli indicatori più utilizzati per valutare la performance di R&S sono i seguenti: R&S  (risorse umane, sia gli investimenti complessivi);  risorse destinate alla R&S (risorse  numero e importanza dei brevetti  (i brevetti sono strumenti normativi di protezione dell’attività industriale mediante i quali la legislazione consente all’impresa di  di   recuperare gli investimenti effettuati in ricerca e sviluppo e tutela del know-how;  royalty e altri proventi da brevetti  (royalty e altre forme di compenso che l’impresa ottiene dalla concessione di licenze per lo sfruttamento di tecnologie coperte da brevetto); prodotti  (capacità dell’impresa di sviluppare prodotti innovativi).  tasso di introduzione di nuovi prodotti (capacità 24.5 LA MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE SOCIALE È ormai diffusa la convinzione che il considerare in maniera congiunta gli obiettivi economici e quelli sociali migliora i livelli di efficienza e di efficacia dell’azienda nel suo complesso. com plesso. L’impresa, dunque, deve sviluppare una strategia volta alla generazione di consenso, per ottenere le risorse funzionali al suo successo duraturo. L’impresa, quindi, con le  le   sue scelte strategiche e operative modifica il tessuto sociale in cui è inserita, e questo a sua volta ne condiziona l’operato. La teoria e la prassi hanno individuato indicatori molteplici che sono in grado di fornire un quadro articolato dell’impatto che l’attività aziendale esercita sul sistema degli stakeholder: il bilancio sociale e il bilancio ambientale. 24.5.1 Il bilancio sociale A partire dagli anni ’50 i processi di sviluppo modificano profondamente il tessuto sociale e determinano l’emergere di nuovi bisogni immateriali, riconducibili a una richiesta di una migliore qualità della vita. Si comincia così a delineare una responsabilità sociale che modifica il quadro tradizionale di vincoli e di opportunità nel quale l’azienda opera. Nasce il problema di misurare la capacità dell’impresa di soddisfare le esigenze degli stakeholder e costruire una sorta di bilancio tra ciò che essa offre e ciò che essa riceve dal sistema sociale. Nascono i primi sistemi di contabilità sociale (social audit).  60

Il bilancio soci ale ale può essere considerato come il controllo, in un dato momento, dell’impatto delle attività di un’impresa sul benessere degli individui che sviluppano forme d’interazione con essa.   Gli obiettivi del bilancio sociale toccano: - Le relazioni pubbliche (modificare (modi ficare l’opinione pubblica); - La composizione dei contrasti (attenuare i contrasti tra l’impresa e alcuni interlocutori: organizzazioni di difesa dei consumatori o a tutela dell’ambiente); - Il miglioramento delle relazioni industriali (con i lavoratori); - La gestione degli interlocutori sociali (strumento di controllo del livello di attuazione della strategia sociale dell’impresa). Gli stakeholder interessati possono ottenere dunque indicazioni circa l’attività di protezione ambientale condotta dall’azienda, le le risorse umane e le relazioni industriali, le politiche di ricerca e sviluppo. 24.5.2 Il bilancio ambientale Il bilancio ambientale risponde all’esigenza di disporre di sistemi contabili che integrino le tradizionali rilevazioni economico-patrimoniali. Il bilancio ambientale è uno strumento di gestione e controllo e, al contempo, di supporto all’attività di comunicazione aziendale, con particolare riferimento agli stakeholder interessati alla questione ecologica. 24.5.3 Il sistema integrato di misurazione delle performance per formance nell’impostazione di SPACE: il bilancio di sostenibilità L’impresa che persegue il fine ultimo di creazione del valore deve adottare un modello di sviluppo sostenibile, un modello di sviluppo, cioè, che ne assicuri la sopravvivenza duratura. Sostenibilità, infatti, significa per l’impresa la capacità di continuare le sue attività nel tempo, creando valore attraverso superiori performance economiche e competitive, supportate da un’attenta gestione delle relazioni con gli stakeholder e da una consapevole consapevole tutela dell’ambiente. È necessario introdurre in impresa nuovi sistemi di misurazione che consentono di valutare in maniera integrata le performance aziendali. La proposta di SPACE aggrega il bilancio d’esercizio, il bilancio sociale e quello aziendale. Il bilancio di sostenibilità proposto da SPACE è composto da tre elementi: - Il bilancio d’esercizio; - Il bilancio sociale (costituito dalla politica etica, calcolo del valore aggiunto e analisi delle relazioni con le principali categorie di portatori di interesse); - Il bilancio ambientale (composto dal bilancio input-output input-output d’impresa, i bilanci di prodotto e il conto dei costi/benefici economici legati alla gestione ambientale dei processi e dei prodotti). Il bilancio di sostenibilità consente il controllo e la rendicontazione della performance complessiva dell’impresa e può divenire uno strumento fondamentale per la comunicazione istituzionale dell’azienda nei confronti delle diverse categorie di stakehoder.

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