Factores que restringen el incremento de la productividad. Factor Número 1: Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un clima labora laborall favora favorable ble para para cumpli cumplirr las metas metas organ organiza izacio ciona nales les.. A lo largo largo de períodos más o menos extensos, extensos, las actitudes de cualquier grupo de trabajo se ven influidas por el dirigente. El clima de cualquier situacin laboral no slo refleja las actitudes y los sentimientos individuales del grupo. Administrar es dirigir! dirigir equivale a aceptar la responsabilidad del desempe"o del grupo. Factor Número 2: Problema de los reglamentos gubernamentales. #na reglamentacin cada vez mayor en las organizaciones $a tenido efecto negativo sobre la productividad, los reglamentes del gobierno, cada vez más extensos y algunas veces faltos de juicio $an minado los recursos de las organizaciones. Factor Número 3: El tamaño y la madurez de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el aumento de la productividad. %uanto más grande se vuelva una organizacin, mayores serán los obstáculos a los que deban deban enfren enfrentar tarse se las comuni comunicac cacion iones es intern internas, as, la unicid unicidad ad de propsitos y el cumplimiento cumplimiento de los resultados. El n&mero de niveles con que cuenta una organizacin tambi'n afecta a la productividad. Es evidente que cuanto más niveles $aya, mayores serán los costos. (emasiados niveles, incluyendo la proliferacin de puestos de )auxiliar* o de )auxiliar de*, son una garantía casi total de que una organizacin padece de arteriosclerosis. +os esfuerz esfuerzos os de los direct directivo ivos s tiende tienden n a fragme fragmenta ntarse rse y a duplica duplicarse rse,, la coordinacin se vuelve más difícil, las comunicaciones se $acen más lentas y se desv desvirt irt&a &an, n, y la toma toma de deci decisi sion ones es se retra retrasa sa.. )En )En esto estos s tiem tiempo pos s de cambio cambios s rápido rápidos, s, una organiz organizaci acin n debe debe ser dinámi dinámica, ca, si desea desea sacar sacar el máximo máximo provec provec$o $o de las oportu oportunid nidade ades s mientr mientras as mantie mantiene ne al mínimo mínimo sus costos*. En otras palabras, la estructura de la organizacin debe ser más operativa y no más burocrática. A medida que las organizaciones crecen y se vuelven más complejas, los dire direct ctiv ivos os y los los anal analis ista tas s depe depend nden en cada cada vez vez más más de la info inform rmac aci in n )pro )proce cesa sada da** y cada ada vez vez meno menos s de las las obse observ rvac acio ione nes s y expe experi rien enci cias as personales. Antes que les llegue, la informacin cruda que detalla lo que
realmente está sucediendo $a sido clasificada, condensada y algunas veces, alterada. Esta es la razn por la cual todos los altos ejecutivos y todos los analistas deben bajar de sus torres de marfil en forma peridica y ec$ar un vistazo largo y penetrante a esa realidad no procesada y no filtrada y como no $ay imposibles para la persona que no tiene que realizar las cosas por si mismo, en la mayor de las organizaciones las oportunidades de criticar son ilimitadas. Factor Número 4: Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. +a fuerza de trabajo, en la que predominan los obreros, a$ora está formada sobre todo por los empleados. Esta cambio $a tenido lugar antes que la mayor parte de las organizaciones $ayan tenido tiempo para determinar la forma más precisa de cuantificar la produccin real, física y tangible de sus obreros. uesto que el desempe"o de los empleados por lo general es menos físico y tangible, pocas son las organizaciones que se $an puesto a cuantificarlo y muc$o menos a medirlo. En la mayor parte de las organizaciones, una medicin que tenga sentido es la excepcin más que la regla. -in embargo, tales mediciones son esenciales cuando se desea lograr una elevacin de la productividad. Al carecer de mediciones, es imposible efectuar evaluaciones. %uando se $an implantado medidas de productividad, es posible vigilarlas y compararlas contra los objetivos. +as variaciones desfavorables pueden detectarse con prontitud y la atencin de los directivos puede dedicarse a la correccin de los problemas correspondientes. Factor Número 5: Los recursos físicos, los métodos mediante los cuales se presenta y se lleva a cabo el trabajo, así como los factores tecnolgicos act!an en forma individual y combinada para restringir la productividad. +os recursos físicos incluyen las instalaciones o lugar de trabajo, dise"o y disposicin +a forma como están dispuestas las cosas, su tama"o y capacidad. +a maquinaria y el equipo, así como las materias primas, con frecuencia restringen la productividad. -i la maquinaria y el equipo son antiguos, están desgastados, son poco seguros o se usan indebidamente, la produccin será la que sufra las consecuencias. +a calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento tambi'n afectan la productividad. En el área de produccin, el dise"o del producto y la facilidad con que pueda fabricársele tienen un importante efecto en la productividad.
