Lista de Exercícios 1 de Adm. Estratégica
Professor: Flávio Fernandes Caros Alunos, Gostaria que vocês estudassem pelos slides que apresentei em sala, onde naturalmente aparecem perguntas como títulos de capítulos. Fomos até a pergunta referente a primeira parte dos slides enviados e o come!o da segunda parte. "stou enviando tam#ém $ te%tos, sendo um deles uma entrevistas com perguntas e respostas e outro so#re &'()*, para refor!ar o conceito desta. Além deste material +á descrito acima, seguem as seguintes perguntas, que +á apresentam as respostas em negrito. - A diversidade A diversidade cultural é uma dos aspectos relevantes a se avaliar na análise do am#iente e%terno e que culturas diferentes possuem valores diferentes. 'nteressado diferentes. 'nteressado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organiacionais, Geert /ofstede realiou uma ampla pesquisa durante quine anos, anos, envolvendo 01 países, países, e argumentou: "uma desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que somente os fortes podem-se dar... dar... e até onde vão as teorias de administração, o relativismo cultural é uma idéia cuja era já chegou." (endo assim, é '2C*33"4* afirmar que: A- as diferen!as no caráter nacional nacional podem ter impacto direto so#re as as práticas e relacionamentos no tra#al5o. tra#al5o. 6- considerando que as organia!7es organia!7es desenvolvem suas pr8prias culturas e seus sistemas sistemas de valores predominantes, as su#sidiárias su#sidiárias estrangeiras de organia!7es organia!7es multinacionais aca#am por desenvolver uma cultura 5í#rida, refletindo a cultura organiacional internacional e a cultura nacional local. C) o caráter nacional nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas pessoas de um certo país têm têm necessariamente as características associadas àuela cultura, o ue !acilita a trans!eri"ílídade das práticas gerenciais.
9- estudos comparativos de diversas culturas em organia!7es organia!7es semel5antes sugerem que os os funcionários das diferentes sociedades podem ter e%pectativas #em diferentes so#re o tra#al5o e a satisfa!o que dele o#têm. "- em multinacionais #em integradas com uma uma forte cultura pode;se pode;se verificar grande similaridade entre os seus mem#ros, apesar de origens raciais diferentes. $- $.-P5ilip <*4="3 >?0-, um dos defensores da utilia!o do Plane+amento "stratégico, prop7e o seguinte conceito: @* Plane+amento "stratégico é uma metodologia gerencial que permite esta#elecer a dire!o a ser seguida pela organia!o, visando maior grau de intera!o com o am#iente. A dire!o englo#a os seguintes itens: Bm#ito de atua!o, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atua!o, macroestratégia, estratégias funcionais, macro;o#+etivos, o#+etivos funcionais. A Falso # $erdadeiro
$.$-/á dvidas so#re as diferen!as entre Planos "stratégicos, 4áticos e *peracionais. 3ussell AC<*FF AC<*FF >DDesclarece que o Plano 4ático é pertinente E organia!o como um todo, enquanto os Planos "stratégicos esto relacionados com as diversas áreas da organia!o. Por e%emplo, um Plano Financeiro e um Plano de areting so Planos "stratégicos. Para operacionaliar os Planos "stratégicos, so preparados os Planos *peracionais, que orientam a aloca!o de recursos para cada parte dos Planos 4áticos. A &erdadeiro # %also
$.1- Com a esta#ilidade dos cenários econHmicos no mundo, inclusive no 6rasil, surgem alguns fatores positivos so#re os quais deverá se concentrar a aten!o dos administradores. Iuest7es como alto crescimento econHmico, glo#alia!o, desregulamenta!o governamental, infla!o, a#undBncia de alguns recursos #em como a escasse de outros, custo do petr8leo e protecionismo internacional devero alertar as organia!7es para a utilia!o e aperfei!oamento do Plane+amento de =ongo Prao. A &erdadeiro # %also
$.1- 9e acordo com o te%to JPlane+amento "stratégico dento do conceito de Administra!o "stratégicaJ, para o conceito de Administra!o "stratégica: '.(o necessários indivíduos capacitados tanto na tarefa de plane+ar como de pro+etar o futuro. 3equer;se e%ecutores que dominem am#as, tanto plane+ar como pro+etar o futuro. ''.K preciso tanto plane+ar quanto pro+etar o futuro para tornar uma empresa #em;sucedida. A FF # %$
C &F 9 && $.L- '. Mm #om plane+amento estratégico no deve se envolver com quest7es menores, tais como o#+etivos, metas e desafios, qualitativos ou quantitativos para a entidade, que sero o#+eto de um detal5amento operacional do dia; a;dia. ''. A implanta!o da gesto estratégia numa organia!o pode, realmente, assegurar seu crescimento, continuidade e so#revivência no longo prao. A %%
6 && C F& 9 &F $.0- '. As transforma!7es estratégicas devem ser realiadas por meio da contínua adequa!o das estratégias, da capacita!o, da estrutura e da infra;estrutura física e logística da empresa ou entidade. ''. Mma #oa metodologia de gesto estratégica deve dar ênfase, além de #oa conceitua!o e formula!o de estratégicas, na implementa!o das estratégias e dos planos de a!o, sem descurar dos mecanismos formais de acompan5amento dos resultados e da eficácia das implanta!7es. A FF 6 F& C &F & $$
$.D- *s principais aspectos do neg8cio que devem ser a#ordados num #om plano estratégico so os aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnol8gicos, de informática, de capacita!o e de motiva!o de recursos 5umanos da institui!o.
A Falso # $erdadeiro
2.! muito freq#ente encontrarmos empresas e entidades onde seus dirigentes comungam de uma visão compartilhada, clara e expl$cita, do futuro do seu neg%cio ou atividade. A &erdadeiro # %also
$.N- "mpresas visionárias o#tém retornos su#stancialmente maiores do que as demais empresass porque recon5ecem que a maximi'acao do lucro é a principal ra'ao de sua e%istência. A &erdadeiro # %also
1- Iuem deve ser envolvido num processo de plane+amento e de gesto estratégicaO '. (omente os controladores e proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos so sigilosos. ''. (omente os proprietários da empresa, pois os assuntos estratégicos so sigilosos. '''. (omente os consultores contratados, pois eles têm um con5ecimento geral do mercado e das práticas utiliadas por outras empresas do setor. '&. (omente os supervisores, gerentes e superintendentes, pois so eles que, efetivamente implementaro as decis7es e responder pelo resultado da implementa!o. A (omente a alternativa '' está correta 6 (omente as alternativas '' e '& esto corretas C (enuma alternati*a está correta
9 (omente a alternativa ''' está correta. " (omente a alternativa ' está correta L- &ma 'atitude estratégia' se caracteri(a por)
A *l5ar o futuro com os ol5os postos no presente. 6 *l5ar o futuro como se os ol5os estivessem postos no passado. C *l5ar o futuro como se os ol5os estivessem postos no futuro. & +lar o presente como se os olos esti*essem postos numa posi-o do !uturo.
" 2en5uma das demais alternativas. 0- * processo de administra!o estratégica tem início com qual dos itens a seguirO A Auditoria da situa!o financeira da empresa.
6 9ecis7es relacionadas a pre!o. C Política empresarial. 9 9efini!o das estratégias gerais E Análise do Am"iente
D- A administra!o estratégica é definida como um processo interativo porque . A As estratégias geralmente so vagas. # Consiste em uma série de etapas ue s-o repetidas ciclicamente.
C As empresas se comportam de maneira parecida em um mesmo am#iente. 9 * am#iente normalmente é estático. " * am#iente normalmente é dinBmico. ?- * prop8sito da administra!o estratégica é assegurar que a empresa se integre apropriadamente a seu am#iente porque . A +s am"ientes est-o mudando constantemente e a!etando as metas organi'acionais.
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* am#iente interno da empresa geralmente é constante. *s am#ientes so fáceis de prever. As metas organiacionais no levam em conta as oportunidades am#ientais. As metas organiacionais no so to importantes.
N- Mm processo #em;sucedido de administra!o estratégica envolve a participa!o de . A uitos níveis da organia!o. 6 Alguns poucos mem#ros da organia!o. C Concorrentes. 9 Alguns diretores;c5ave. E Alguns mem"ros da organi'a-o principais líderes /diretores e gerentes) além de especialistas do conecimento /aueles ligados ao know-how, ao neg0cio)
- Permitir que gerentes que ocupam níveis mais #ai%os participem do processo de administra!o estratégica . A =eva a metas e o#+etivos disfuncionais. # Le*a a um ní*el mais alto de en*ol*imento e compromisso organi'acional.
C 3esulta em uma situa!o em que nen5uma deciso é tomada. 9 =eva a uma situa!o em que cada gerente tenta o#ter o mel5or para si mesmo. " Fa com que as necessidades dos seus su#ordinados se+am mais facilmente contempladas na formula!o e implementa!o das estratégias
Q- Iuais dos #enefícios relacionados a seguir pode resultar do uso de um sistema de administra!o estratégica eficienteO A "ficiência do desenvolvimento organiacional. 6 =in5a de produtos mais ampla. C Capacidade de reagir rapidamente a mudanas no mercado.
9 enor necessidade de plane+amento financeiro. - Mm plano estratégico mais realista emerge quando .
A +s gerentes ue ocupam ní*eis mais "aixos s-o en*ol*idos na !ormula-o do plano.
6 *s diretores atendem e%clusivamente aos interesses dos acionistas. C As estratégias resultam do encontro anual dos acionistas. 9 A concorrência esta#elece as prioridades para o setor. $- * controle estratégico se concentra . A (o monitoramento e na a*alia-o do processo de administra-o estratégica.
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2o esta#elecimento de uma estrutura organiacional compatível. Apenas na auditoria financeira. 2os o#+etivos passados da organia!o. 2o desdo#ramento das estratégias em planos de a!o consistentes para a sua consecu!o.
1- Gesto estratégica pressup7e o atendimento Es necessidades >requisitos, e%pectativas e preferências-, de todos os sta*eholders. (o os sta*eholders: A 6 C 9
Acionistas e clientes Acionistas ou proprietários e clientes Fornecedores e for!a de tra#al5o Clientes, for!a de tra#al5o e sociedade >meio am#iente e comunidades-
E %ornecedores, !ora de tra"alo, clientes, sociedade, acionistas ou proprietários.
F Clientes, sociedade >meio am#iente e comunidades- e fornecedores. L- * trilema estratégico é uma deciso dos dirigentes da empresa ou entidade, que implica na escol5a de uma dentre as três seguintes ênfases do neg8cio: A Comprar mel5or ou produir mel5or ou vender mel5or. 6 Produir em casa ou comprar o produto pronto ou su#contratar a produ!o. C 3etornar Es atividades que deram certo no passado ou concentrar nas atividades do presente ou copiar a mel5or forma de faer dos concorrentes. & elacionamento e intimidade com os clientes ou "usca da excelência operacional ou o!erecimento de produtos ou ser*ios de ponta.
" 2en5uma das demais alternativas. 0- "sta#elecer a diretri organiacional consiste em . A &e!inir a miss-o e os o"jeti*os da organi'a-o.
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9efinir um sistema de incentivo para a equipe de vendas. 9efinir as necessidades dos recursos 5umanos no curto e no longo praos. 9ecidir se os funcionários sero premiados com a!7es ou com viagens. 9ecidir a aloca!o de recursos para os investimentos e realia!o or!amentária
D- +s paradigmas organi(acionais são) A (o as pessoas que sustentam os valores e princípios da organia!o, geralmente seus fundadores e organiadores. 6 * Contrato (ocial e o 3egimento 'nterno e o *r!amento "stratégico da organia!o.
C As 2ormas e Procedimentos *peracionais, os (istemas de 'nforma!7es Gerencias & As *erdades e as crenas "ásicas da organi'a-o, s-o as regras de sucesso, auilo ue deu certo no passado e ue, por isso, passou a ser 2a nossa maneira de !a'er as coisas3.
" 2en5uma das demais alternativas. ?- * fundador da Action 'nstruments, Rim Pinto, costumava dier que: "%s estamos construindo um capitalismo com coração". (egundo ele, sua empresa tem tentado construir um neg8cio fundado profundamente em princípios 5umanísticos, e dos empregados é esperado que ten5am um ativo interesse no sucesso e na administra!o da Compan5ia. 9este caso podemos afirmar que: A os administradores que sentem seus valores compatíveis com os da organia!o so menos confiantes de que estaro no futuro tra#al5ando para o mesmo empregador. 6 a percep!o da estreita rela!o entre os valores pessoais e organiacionais aumenta a consciência e o entendimento dos valores da organia!o, o que, por sua ve, leva a maior influência +unto aos superiores, colegas e su#ordinados. C em geral, os o"jeti*os de uma organi'a-o s-o *istos como menos importantes por aueles ue sentem ue existe um alinamento entre os seus *alores e os da compania.
9 quanto maior a compati#ilidade entre valores pessoais e organiacionais, menor a tendência a concordar que os valores organiacionais so guiados por altos padr7es éticos. " E medida que os administradores perce#em que seus valores so compatíveis com os da organia!o, eles tendem a sentir que as press7es do tra#al5o afetam su#stancialmente suas vidas fora dele. N- 2os tempos atuais em que grandes e esto ocorrendo rapidamente em todos os am#ientes, novas ondas e tendências esto tirando o sono de nossos dirigentes e e%ecutivos. A 6 C 9
mudan!as S tendências crisesS descontinuidades crisesStendências conflitosS tendências
E mudanas4 descontinuidades
- Iual das quest7es a seguir os administradores devem entender para permitir que a responsa#ilidade social influencie o processo de administra!o estratégicaO A Iuem so os acionistas da organia!oO 6 Iuem de fora da organia!o afeta sua lucratividadeO C Iuem contri#ui para a so#revivência da organia!oO & 5or ual parcela da sociedade a organi'a-o é responsá*el6
" * que podemos faer pelos familiares da nossa for!a de tra#al5oO $Q- A diversidade cultural é uma dos aspectos relevantes a se avaliar na análise do am#iente e%terno e que culturas diferentes possuem valores diferentes. 'nteressado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organiacionais, Geert /ofstede realiou uma ampla pesquisa durante quine anos, envolvendo 01 países, e argumentou: "uma desconsideração pelas outras culturas é um luxo a que somente os fortes podem-se dar... e até onde vão as teorias de administração, o relativismo cultural é uma idéia cuja era já chegou." (endo assim, é '2C*33"4* afirmar que: A as diferen!as no caráter nacional podem ter impacto direto so#re as práticas e relacionamentos no tra#al5o. 6 considerando que as organia!7es desenvolvem suas pr8prias culturas e seus sistemas de valores predominantes, as su#sidiárias estrangeiras de organia!7es multinacionais aca#am por desenvolver uma cultura 5í#rida, refletindo a cultura organiacional internacional e a cultura nacional local.
C o caráter nacional é unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo país têm necessariamente as características associadas àuela cultura, o ue !acilita a trans!eri"ílídade das práticas gerenciais.
9 estudos comparativos de diversas culturas em organia!7es semel5antes sugerem que os funcionários das diferentes sociedades podem ter e%pectativas #em diferentes so#re o tra#al5o e a satisfa!o que dele o#têm. " em multinacionais #em integradas com uma forte cultura pode;se verificar grande similaridade entre os seus mem#ros, apesar de origens raciais diferentes. $- A tendência a um nmero maior de mul5eres no mercado de tra#al5o é um e%emplo de . A Aspectos de pessoal no am#iente operacional. 6 Componente cultural no am#iente interno. C Componente econHmico no am#iente interno. & Componente social no am"iente operacional.
" 'gualdade de oportunidades, sem distin!o de se%o a ser perseguido pelas organia!7es. $$- "m geral, para a análise do am#iente ser #em;sucedida na organia!o, . A A alta administra!o deve determinar quais elementos precisam ser monitorados. 6 * processo pode ser mantido com pouca avalia!o. C "la deve ocorrer em todos os níveis do am#iente. & + processo em si de*e ser a*aliado.
$1- Como os administradores avaliam a relevBncia das quest7es estratégicas com as quais a organia!o se deparaO A "les comparam as quest7es, em termos conceituais e práticos, com as opera!7es de plane+amento formais. # Eles solicitam !eed"ac7 de !uncionários, clientes e4ou consultores e o analisam.
C "les usam uma técnica de previso para avaliar condi!7es futuras. 9 4odas as quest7es estratégicas so igualmente relevantes. $L- Mma opera!o de inteligência de mareting que o#tém informa!7es so#re seus concorrentes de uma série de fontes é um e%emplo de . A Análise do microam"iente ou am"iente setorial ou am"iente operacional.
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Formula!o de estratégia regular. Análise de amea!as. Análise (T*4. Análise do macroam#iente
$0- 2a utilia!o de fontes de informa!o para o e%ame am#iental . A As revistas da área oferecem informa!7es teis acerca das tendências futuras. # + am"iente externo pode ser "em o"ser*ado por meio de jornais, li*ros e reuni8es pro!issionais.
C Iuaisquer tendências que no afetam diretamente a organia!o devem ser ignoradas. 9 9eve;se iniciar a investiga!o onde as fontes de informa!o so mais teis.