Maestría
Proyecto Final
Nombres:
Matrículas:
Roberto Gómez Gómez
02869377
Carlos Alvarado Martínez
02871638
Luis Daniel Méndez López
02868432
Fernando Ríos Solís
02865862
Rodrigo Montañez Diéguez
02692679
Nombre
del
cuantitativos
curso: para
la
Métodos Nombre del profesor : toma
de Dra. Cinthya Ivonne Mota Hernández
decisiones
Módulo:
Actividad: Evidencia 2 Desarrollo del proyecto.
Fecha: 30 de noviembre de 2017 Bibliografía: Daniel Serra (2012). Métodos cuantitativos para la toma de decisiones. Gestión 2000 Taha H. A. (2012). Investigación de operaciones. Naucalpan, Estado de México: Pearson Educación. Gallagher, Charles A. (2002). Métodos Cuantitativos para la toma de decisiones en Administración. México: McGraw Hill.
Barry R. (2012). Métodos cuantitativos para los negocios. Pearson Educación. Osorio G., J. y Orejuela C., J. (2008). El proceso de análisis jerárquico (AHP) y la toma de decisiones multicriterio. Ejemplo de aplicación. Scientia Et
Technica, XIV (39), 247-252.
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Desarrollo del Proyecto: Chilis Tepeyac, el servicio To-Go, Delivery ¿una muy buena experiencia? Introducción: Chilis Grill & Bar es una cadena de restaurantes con más de 1.600 sucursales, situadas la mayoría en los Estados Unidos. Fue fundada por Larry Lavine y la compañía que lo compró actualmente por Brinker International, quien también posee los restaurantes, On the Border Mexican Grill &
Cantinva, Maggiano's Little Italy y Romano's Macaroni Grill. Chilis cuenta con auténticos platillos americanos y un amplio menú, para satisfacer el paladar de cualquier persona. Fundado en Greenville Texas en 1975 por Larry Lavine; el primer restaurante, fue abierto en Dallas, Texas, el 13 de marzo de 1975 con presencia en 34 países. El éxito fue inmejorable, pues para la década de los 80´s había ya 22 sucursales en la región, cuya decoración siempre ha sido semejante al viejo Texas. Llega a México en 1992 abriendo su primer sucursal Chilis Insurgentes. Se une a ALSEA en el año 2006. Actualmente se operan 60 sucursales alrededor de la República Mexicana. Alsea mantiene la operación de estos restaurantes en México. Chilis ha conservado el concepto de restaurante antiguo mezclado con el concepto moderno, con todas las tecnologías de la información, pantallas gigantes, Internet, concepto de facturas electrónicas, etc.
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Planteamiento del Problema: To-Go y Delivery
Chilis, buscando ampliar sus ventas implementó el servicio de Delivery y el servicio To-Go. En la sucursal Chilis Tepeyac espera usar estos servicios para lograr un repunte en las ventas para poder llegar al presupuesto planeado, además de buscar satisfacer las necesidades de todos los i nvitados. Se sabe que Chilis no es pionero en el servicio a domicilio (Delivery), pero en servicio To-go si lo es. Pues representa casi el 2 % de las ventas del restaurante, la sucursal cuenta con una plantilla del servicio a domicilio de tres repartidores, aunque la plantilla ideal es de cuatro cuentas con cuatro motos Yamaha en muy buenas condiciones para poder hacer el reparto de los pedidos sin contratiempos. Un gerente y/o supervisor de área de la sucursal es el encargado en bajar toda la información de actualizaciones y estar al pendiente de poder llegar al presupuesto que marca la empresa. El montaje de los platillos lo hace el personal de cocina de la unidad en base a los montajes y los procesos que se tienen estipulados en toda la marca. El servicio a domicilio (Delivery) está dividido en 9 sectores: (tabla 1) Sector
Domicilios
1
7,732
2
6,594
3
6,895
4
4,267
5
8,765
6
6,043
7
8,451
8
8,978
9
6,744
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El proceso del Servicio Todo comienza cuando el invitado hace una llamada a la unidad y/o acude directamente a la sucursal para solicitar el servicio. Si se hace la llamada del servicio a domicilio se ingresa al sistema que se direcciona directamente a las pantallas de la cocina llamada KDS, donde dependiendo a los platillos que se tengan se diversifican en los tiempos adecuados. Teniendo montados los platillos, el repartidor es el encargado de imprimir en el sistema la dirección del invitado y sus especificaciones, tomar los platillos de la línea y ponerle las etiquetas en los empaques, ponerlos en las bolsas del servicio a domicilio y los kits adecuados dependiendo el platillo, así como los complementos, verifican las formas de pago y llevarlo dentro de la hot-pack hacia la moto para poder entregarlo. En el restaurante se tienen variantes en cuanto a la entrega de los pedidos, se tiene el horario de 4:00pm a 6:00pm y de 8:00pm a 9:00pm, teniéndose una variante en fin de semana pues los pedidos se incrementan en un 60% en relación con los que se tienen t ienen entre semana. Cuando la operación está tranquila los repartidores se dedican a elaborar kits para los platillos para que no les hagan falta cuando tengan mayor volumen de pedidos. Las hostess son las encargadas de tomar las ordenes de los pedidos para llevar (To-Go), llevan el control de qué pedido llegó primero y cuál al final; en cuanto a los pedidos del servicio a domicilio se toma en cuenta de la misma forma primero se entrega el que se ingresó primero, entregando por cada reparto hasta cuatro pedidos dependiendo del tamaño del mismo. En el caso del servicio a domicilio se tiene un cheque promedio de $312.85 por pedido, la estrategia de entrega está dividida en siete zonas las cuales se listan en la tabla 1. Los domicilios a los cuales se les brinda el servicio son relativamente cercanos a la unidad y el más lejano está a 2 km dentro del perímetro que se señala en la imagen 1.
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Sector de análisis Sector de
Lune s
Marte s
Mie rcole s
J ue ve s
V i e rne s
Sábado
Domi ngo
1
4
1
3
2
7
8
10
2
3
1
2
1
0
3
6
3
1
0
3
2
3
6
8
4
2
3
4
2
4
4
9
5
0
2
1
3
2
0
4
6
1
3
4
5
7
3
2
7
1
2
1
3
4
1
4
8
1
1
2
3
2
2
5
9
0
2
0
0
1
3
2
Total del dia
13
15
20
21
30
30
50
reparto
Venta por por hora hora
Lune s
Marte s
Mie rcole s
J ue ve s
V ie rne s
Sábado
Domingo
12- 13
0
1
3
2
2
0
3
13- 14
1
0
2
1
0
4
4
14- 15
3
4
3
2
5
6
10
15- 16
4
5
4
2
4
4
9
16- 17
2
1
1
3
4
6
4
17- 18
0
1
4
5
3
3
2
18- 19
1
0
1
3
4
1
4
19- 20
1
1
2
3
2
0
5
20- 21
2
1
0
0
1
2
2
21- 22
1
1
0
0
5
4
7
Se hace una nota en el contexto de que en todo el día se cuentan con 4 motos para el reparto.
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Gráfica que representa la venta por hora: 10 9 8 Venta por hora Lunes
7
Venta por hora Martes
6
Venta por hora Miercoles
5
Venta por hora Jueves
4
Venta por hora Viernes
3
Venta por hora Sábado
2
Venta por hora Domingo 1 0
Lo que se busca es analizar el tema de que hay una zona roja, ésta es la zona 5, debido a que se tiene un gran problema de seguridad, pues ya han sido asaltados dos repartidores, que, aunque no ha pasado del robo del pedido y del dinero que lleva el repartidor, se necesita diagnosticar si el riesgo es compensado por la ganancia de entregar en esta zona considerada como roja. Los repartidores ganan un sueldo de $4,200 MXN al mes, más las propinas que obtengan en cada entrega de algún pedido, se les paga un bono por días y se divide en 2 partes:
Si se supera la venta venta del mes anterior por $1.00 se les pagará 2.5 días de salario.
Si venden $1.00 más del presupuesto presupuesto del mes actual son otros 2.5 días de salario.
Además, se les paga $6.00 por cada cada pedido que que repartan. repartan.
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Marco teórico: En los tiempos modernos, gran parte de esas herramientas de optimización siguen estando vigentes en el enfoque de mejora continua, no sólo en procesos industriales, sino en tomar decisiones efectivas en la mejora del servicio al cliente.
Teoría de colas Las colas se dividen en disciplinas, las colas FIFO, LIFO, aleatorias y de acuerdo a prioridades, con lo que dice Barry. (2012) la mayoría de las situaciones de llegada de un nuevo cliente ocurren al azar, esto es, de forma aleatoria. Existen varios tipos de colas, basándose en si las llegadas son generales, Erlang, Markoviana o incluso determinística; en la cantidad de servidores, desde uno a infinitos, y en la capacidad de la cola La cola que ejemplifica la situación con las motocicletas disponibles en una sucursal sería una cola del tipo (//): (/∞/ (/∞/∞) ∞) donde la tasa de llegadas es y la tasa de servicio por cada servidor es , esto da un incremento proporcional a la tasa de servicio en la cola de forma que la cantidad de espera de clientes en la cola se determina de la siguiente manera Taha (2012): ∑=
!
0
+ ( − 1)! ( − ) 0
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Taha H. (2012) Figura 1. Pp. 611
Herramientas de toma de decisiones Existen otras herramientas cuantitativas para la toma de decisiones cuando estas implican tener que elegir entre alternativas excluyentes o complejas, una de las más sencillas es la matriz de pros y contras, en la que se listan todos los posibles beneficios de cada alternativa y se listan los posibles perjuicios o riesgos de tomar cada decisión. Un método más formalizado que analizan Osorio y Orejuela (2008) para ayudar con la toma de decisiones es el proceso de jerarquización analítica (AHP) por sus siglas en inglés, en el que se lleva un proceso en el que para los objetivos dados 1, 2, … , se tienen que determinar los pesos . Posteriormente se comparan las 1, 2, … , alternativas, determinándose los pesos con respecto al objetivo . Finalmente, se determina el peso final con respecto a los objetivos: ⋯
De esta forma, las alternativas se ordenan de acuerdo al orden descendiente, quedando la alternativa con mayor valor como la más plausible.
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Propuesta de mejora: En base a los pedidos que se tienen en diversos sectores de la unidad con la entrega de los pedidos a domicilio se ha determinado analizar el poder cerrar el sector 5 debido a que es un sector en el cual no se cuenta con tanta demanda de pedidos, también se determinó que es una zona roja (zona con vandalismo, asaltos y delincuencia a casa habitación y negocios). Hay zonas que tienen problemas logísticos para entregar las órdenes en horas pico, pues la distancia entre una zona y otra puede llegar a ser más tardado de lo normal.
Rubro Órdenes
Zona 1 Zona 2 Zona 3
Zona 4
Zo Zona 5 na 7
Zona 9
vendidas
de 14 a 18 horas en 18
9
14
13
4
5
5
3
4
4
3
3
4
4
4
6
4
4
4
sábados y domingos Motos
disponibles
totales de 12 a 13 4 horas
Promedio
de
órdenes a entregar por moto de 14 a 18 8 horas en fines de semana Esto genera un retraso en los pedidos en las tiendas de la zona 8 y de la zona 4, al estar muy por encima del promedio óptimo de entrega (3.00 órdenes por viaje), provocando lentitud en el servicio de entrega a domicilio. Con dicha información, es posible revisar los promedios diarios de venta sin mostrar otro tipo de información que se recabe para dicha actividad, como el
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costo de las materias primas, costos de empaque, salarios del personal, entre otros factores que pueden afectar la rentabilidad de la sucursal. Se detectó un problema de logística relacionado con los pedidos para envío de órdenes a domicilio, mientras unas zonas no tienen tantos pedidos otras rebasan el límite de los mismos, trayendo consigo un problema de subutilización de los recursos de la empresa. La primera propuesta que se plantea es cerrar definitivamente la zona 5 de entrada, esto implicaría disminuir algún riesgo para nuestros repartidores principalmente, así como el no perder las herramientas de trabajo con las que contamos. Haciendo una matriz de pros y contras se tiene la siguiente sigu iente ponderación: Cerrar zona 5
Mantener zona 5
Pros Se garantiza la seguridad de los repartidores
Pros Las ventas se mantienen
Se evitan evitan posibles problemas legales
La presencia presencia de Chilis Chilis se mantiene
Se tienen menos pérdidas por los robos Contras Se pierde la venta de una zona completa Chilis pierde presencia de marca en la zona
Contras Resulta peligroso que los incidentes escalen en severidad Las ventas no justifican mantener la zona operativa
Clientela afectada
Parece que es mejor solución debido a que si se hiciera el enfoque en brindar un mejor servicio de entrega a los demás domicilios y entablar un vínculo mucho mejor con las demás zonas que si nos solicitan pedidos y entregarlos en menor tiempo. La zona 5 además de ser una zona con muchos domicilios es una zona en la cual no se suelen hacer muchos pedidos.
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La propuesta de cerrar asumiendo de que se trate de la zona 5, perdería: Promedio de venta entre
Promedio de venta fin de
semana
semana
$2,502.8
$1,251.4
Zona 5
La unidad perdería $11,205.02 al mes de venta al cerrar la zona 5. De acuerdo a la información disponible en el documento, el modelo de colas que se tiene que aplicar tiene que tener en cuenta la cantidad de repartidores de motocicletas (servidores) que estarán disponibles en cierta hora, además se tiene que considerar el tiempo de atención desde que se toma la llamada, así como la preparación del pedido que se haya ordenado. Las colas se dividen en disciplinas, las colas FIFO, LIFO, aleatorias y de acuerdo a prioridades, de acuerdo a Taha H. (2012) la mayoría de las situaciones de llegada de un nuevo cliente ocurren al azar, esto es, de forma aleatoria. Existen varios tipos de colas, basándose en si las llegadas son generales, Erlang, Markoviana o incluso determinística; en la cantidad de servidores, desde uno a infinitos, y en la capacidad de la cola. La cola que ejemplifica la situación con las motocicletas disponibles en una (/∞/∞) ∞) donde la tasa de llegadas sucursal sería una cola del tipo (//): (/∞/
es y la tasa de servicio por cada servidor es , esto da un incremento proporcional a la tasa de servicio en la cola de forma que la cantidad de espera de clientes en la cola se determina de la siguiente manera Taha (2012): ∑ ∑=
!
0
+ ( − 1)! ( − ) 0
Órdenes a entregar en la hora pico de los días más vendidos (sábados y domingos) de Chilis Tepeyac
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Zon Zon Zon Zon Zon Zon Zon Concepto
a1
a2
a3
a4
a5
a7
a9
563
281
437
406 125
156
156
Venta total en fines de semana
1.3
5.1
9.9
7.5
1.4
4.2
4.2
% de venta a domicilio
0.26 0.13 0.20 0.19 0.6
0.7
0.7
Venta a domicilio
109 500
719 875 375 500 500
49
5
5
9
4
5
5
312. 312. 312. 312. 312. 312. 312. Costo promedio por orden
85
85
85
85
85
85
85
5
2
4
4
1
2
2
4
1
8
6
0
2
2
2
2
2
4
4
4
4
Promedio de ordenes vendidas al día a domicilio Órdenes vendidas de 12 a 13 horas Motos disponibles totales de 12 a 13 horas
Con esto, se puede determinar que existen más zonas con mayor volumen de pedidos que cubren sin problema la situación con la cual se está por cerrar la zona 5.
Proceso AHP Para ayudar a tomar la decisión se propone analizarlo con el proceso de jerarquización analítica (AHP), teniendo teniendo los siguientes criterios: -La seguridad del repartidor -Las ventas de la zona -La presencia de la marca Chilis -El riesgo potencial de daño material Siguiendo la metodología se asignan los siguientes valores a cada criterio seleccionado:
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Criterios de evaluación
Valor asignado
Peso relativo (w)
Seguridad del repartidor
200
0.350877193
Ventas de la zona
120
0.210526316
Presencia de la marca Chilis
100
0.175438596
Riesgo potencial de daño material Suma total
150 570
0.263157895 1
Se consideran las siguientes calificaciones para cada criterio: Calificación 1 muy baja 3 baja 5 regular 7 alta 9 muy alta
La matriz AHP generada tras t ras todas estas ponderaciones es la siguiente: Alternativas de solución Cerrar la zona 5 Criterios de evaluación Seguridad del repartidor Ventas de la zona Presencia de la marca Chilis Riesgo potencial de daño material
Suma total
Dejar abierta la zona 5
Valor Peso asign relativo Calific Calificación Calific Calificación ado (w) ación ponderada ación ponderada 0.35087 200 7193 9 3.157894737 3 1.052631579 0.21052 120 6316 1 0.210526316 5 1.052631579 0.17543 100 8596 3 0.526315789 7 1.228070175 0.26315 150 7895 7 1.842105263 1 0.263157895 570
1
20
5.736842105
16
3.596491228
Con lo que la decisión de cerrar la zona 5 tiene mayor ponderación que la propuesta de mantener la zona 5 operativa.
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Conclusiones: Plantear el cierre de una zona de entrega de pedidos a domicilio es una decisión difícil, es necesario recurrir a análisis más profundos para poder determinar que los beneficios superen a los costos en imagen y en presencia de la marca. Por otro lado, no puede dejarse de lado el componente social, Chilis es un restaurante familiar enfocado en la clase media, la Zona 5 es una zona considerada popular, algo peligrosa, donde definitivamente la presencia corporativa de Chilis resulta marginal. Adicionalmente, la seguridad y la integridad de los repartidores no puede tomarse a la ligera, pues en caso de sufrir un incidente de mayor consideración en esta zona peligrosa, el ver involucrada a la marca en cuestiones de nota roja resulta muy negativo de cara a la opinión pública. Las motocicletas y los repartidores pueden ayudar a fortalecer la presencia de la marca Chilis en las zonas restantes, especialmente los fines de semana. Los métodos cuantitativos ayudan bastante a clarificar y a dar sustento a las decisiones, por dolorosas o contra-intuitivas que puedan ser éstas, las matrices de pros y contras y el proceso AHP resultaron ser muy útiles para ilustrar las alternativas y sus implicaciones.
Conclusión personal: Resulta bastante esclarecedor conocer las diversas herramientas de toma de decisiones de las que disponen las organizaciones, pues en mi experiencia laboral he presenciado varias decisiones corporativas que en su momento fueron poco comprendidas por los empleados e incluso por las gerencias.
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El problema quedaría en la parte de las habilidades blandas de la dirección de la empresa para saber hacer que las decisiones tomadas con argumentos sólidos logren permear hacía abajo en la organización, de forma que resulte claro que lo que se ha decidido está bien pensado y no es producto de una idea visceral o de una ocurrencia. Creo que es muy importante profundizar mucho más en las herramientas de toma de decisiones de cara a aspirar a posiciones donde lo que uno decida impacte en las organizaciones y en la l a vida de las personas.
