Semestre ½ Année 2008-2009
Mémoire Mémo ire sur un thème sociologiq sociol ogique ue :
Int erve Inter venan nantt : Do Dorot rothé hée e MET METTA TA Matiè Mat ière re : AS AST T 11 117 7 : So Soci ciol olog ogie ie de des s relations professionnelles Aud itri Audit rice ce : Cé Céli line ne GU GUEGU EGUEN EN Mattricule : NP Ma NPC C Forma For mati tion on : Li Lice cenc nce e Re Ress ssour ource ces s Humaines et Relations Sociales
SOMMAIRE
AUDITRICE : CÉLINE GUEGUEN .................................................................................. .................................................................................. ..... 1 MATRICULE MA TRICULE : NPC .................................................................................................................. 1 FORMATION : LICENCE RESSOURCES RESSOU RCES HUMAINES HUMAINE S ET RELATIONS RELATIONS SOCIALES SOCIAL ES. . 1 SOMMAIRE.............................................................................................................................. .............................................................................................................................. .. 2 INTRODUCTION...................................................................................................................... ...................................................................................................................... . 3 I - LES INDICATEURS INDICATEURS DE L’ÉT ’ÉTA AT DU CLIMA CLIMAT T SOCIAL ................................... ......... ............ ... 5 Schéma d’un exemple chiffré d’analyse des indicateurs sociaux sociaux................................ ..... .......... .......... .........55 a) La consultation et l'analyse des documents de l'entreprise.......................................... ..... .......... ........ ...55 b) Les rumeurs.............................................................................................. ...................... ..... ......... ....66 c) L'absentéisme................................................................................................... ... ..... .......... .......... .......... .....66 d) Les accidents du travail........................................................................................ ..... .......... .......... ......... ....66 e) Les conflits........................................................................................................... ... ..... .......... .......... .......6 f) Les autres indicateurs qualitatifs et quantitatifs............................................................... ..... ......... ....77
II - LES OBJECTIFS DE L’AUDIT L’AUDIT DE CLIMAT CLIMAT SOCIAL...... ............ ............. ............. ............ ............. ............. .......... ........ 7
EXEMPLE DE PLAQUETTE D’UN CABINET DE CONSULTING EN AUDIT SOCIAL............................................. .............................................77 A)L )L’’OBJECTIF RELATIONNEL ........................................................................................................... 8 B)L )L’’OBJECTIF STRUCTUREL ............................................................................................................. .............................................................................................................88 )L’’OBJECTIF STRATÉGIQUE ............................................................................................................ ............................................................................................................88 C)L III - ELABORA ELABORATION TION D’UN AUDIT DU CLIMAT SOCIAL................................... ........ ............. ..... 9
A – LE BAROMÈTRE SOCIAL .......................................................................................................... ..........................................................................................................99 FOCUS SUR LA GESTION DE RISQUES .......................................................................... 10
B – MÉTHODOLOGIE DE L’ÉLABORATION DE L’AUDIT ....................................................................... .......................................................................11 11 C – I NDICATEURS D’ÉLABORATION DE L’AUDIT................................................................................ 14 D – EXEMPLE DE QUESTIONNAIRE................................................................................................. 15 E - U NE DÉMARCHE RIGOUREUSE ................................................................................................. 16 IV - RÉSUL RÉSULT TATS/FINALITÉS DE L’ACTION...................................................... ............................................................... .............. ..... 17 CONCLUSION.......................................................................................................................... 19 SOURCES................................................................................................................................. ................................................................................................................................. . 20
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INTRODUCTION Une augmentation du nombre de votants au cours des élections professionnelles, la multiplication des tracts syndicaux, une baisse de productivité ou encore une diminution de la qualité des biens ou services produits… sont des signes à ne pas négliger… négliger … Effectivement, certaines difficultés de fonctionnement, certains conflits nécessitent un diagnostic complet de la situation, du service, de l'établissement ou encore du groupe concerné.
Cette Cet te approche approche,,
réalis réa lisée ée par une équipe équipe de spé spécia cialis listes tes qui mobilis mobilise e son
expéri exp érienc ence, e, sa co conna nnaiss issanc ance e des hom hommes mes et des str struct ucture ures s et fo fourn urnit it des indications pour la compréhension de certains dysfonctionnements et l’ébauche d’axes
d’amélioration
visant
leur
résolution.
Préventif ou curatif, « l’audit social » s’inscrit généralement dans le cadre d’une réflexion sur la stratégie et le fonctionnement à moyen et long terme de l’entreprise.. Parce qu’il permet d’avoir une vision claire et précise de l’existant l’entreprise et de des s us usag ages es,, de me mett ttre re en év évid iden ence ce le les s po poin ints ts se sens nsib ible les s co conc ncer erna nant nt l’organisation, l’audit social est un outil d’aide à la décision.
Il se ju just stif ifie ie da dans ns de no nomb mbre reus uses es si situ tuat atio ions ns ; Av Avan antt un une e ce cess ssio ion n ou un une e acquisition, en période de réorganisation, de changement, lors de la prise de fonction d’un nouveau Directeur des Ressources Humaines, en phase d’évolution, quand l’organisation se structure, pour préparer une nouvelle étape de la vie de l’entreprise…
L’an ’analy alyse se par partic ticuli ulière ère
évoqué évo quée e dan dans s ce dos dossie sierr est communém communément ent appelée appelée
« audit de climat social » ou audit social, à distinguer du pilotage social dans la mesure où il constitue un diagnostique ponctuel.
Effe Ef fect ctiv ivem emen ent, t, de depui puis s le mi mili lieu eu de des s an anné nées es 19 1980 80,, le fa fact cteu eurr hu huma main in ét étai aitt considéré comme la ressource majeure de l’entreprise. A ce titre, les attentes des salariés étaient placées au cœur des préoccupations des entreprises. A cette période, se sont développés divers outils d’investigation visant à analyser l’avis de l’ensemble des collaborateurs de la structure pour laquelle ils travaillent pour remédier aux situations nuisibles à la bonne marche de la structure.
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Dans le présent dossier, il sera question dans un premier temps, d’énoncer les différents signes révélateurs d’une dégradation du climat social puis une seconde partie sera dédiée à la détermination des objectifs de l’audit social. La troisième partie s’articulera autour de la méthodologie. Dans un quatrième volet, seront évoqués les résultats escomptés de cette forme d’audit.
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I - Les indicateurs de l’état du climat social Dans Dan s le ca cadre dre pro profes fessio sionne nnel, l, cer certai tains ns sig signes nes,, cer certai taines nes réa réacti ctions ons des salariés tendent à laisser entrevoir une dégradation du climat social. Quels sontso nt-ils ils ? Co Comme mment nt les dé décel celer er po pour ur dé désam samorc orcer er le pro proce cessu ssus s au plu plus s vite ?
Schéma d’un exemple chiffré d’analyse des indicateurs sociaux a) La consultation et l'analyse des documents de l'entreprise •
Des dossiers d'audit existants,
•
Des notes de service,
•
Du bilan social et des ratios sociaux,
•
Du dossier du personnel,
•
De fiches de poste,
•
Des rapports des commissaires aux comptes,
•
Des documents comptables et financiers,
•
Des statistiques commerciales, techniques et sociales,
•
Des plans de développement,
•
Des budgets,
•
Des manuels de procédures,
•
De la plaquette d'entreprise,
•
Des catalogues,
•
Des tarifs,
•
Des questions posées lors des réunions avec les représentants du personnel ; des procès-verbaux de réunion, des comptes rendus et rapports (d'assemblées générales, du comité d'entreprise),
•
Des tracts syndicaux,
•
Des fiches d'appréciation du personnel, etc.
b) Les rumeurs •
Etre à l'écoute des rumeurs, (d’où proviennent-elles ? Quelles sont les craintes craintes des salariés, salariés, leurs réclamations, réclamations, leurs revendications revendications ?),
Comment réagir ? Faire ? Faire taire la rumeur en communiquant les bonnes informations. c) L'absentéisme •
Répétition des absences, fréquence des absences.
Commen Com mentt réa réagir gir ? Me Mett ttre re en pl plac ace e un une e pr prim ime e d’ d’as assi sidu duit ité é po pour ur pénaliser l’absentéisme répété ; une prime trimestrielle comptabilisée uniquement pour les salariés présents durant les trois mois. d) Les accidents du travail •
Augmentation du nombre et/ou de la fréquence des accidents du travail de gravité.
Comment réagir ? Mettre ? Mettre en place un document récapitulatif des risques et sur la prévention ainsi que les attitudes à adopter dans les différents cas. e) Les conflits •
L'expression des désaccords ; augmentation du nombre de distribution de tracts et de publication, augmentation des affichages sur les panneaux syndicaux, taux de vote aux élections professionnelles professio nnelles anormalement élevé…
f) Les autres indicateurs qualitatifs et quantitatifs •
La mauvaise humeur généralisée,
•
Les portes des bureaux fermées,
•
Le développement des stratégies de contournement et d’évitement,
•
Plus de résistance et moins d'adaptation aux changements,
•
Augmentation des vols de matériel,
•
Dégradations Dégrad ations variées, graffitis, affichage sauvage,
•
Augmentation Augmentat ion des réclamation r éclamations s de la clientèle,
•
Baisse de la qualité des biens et services fournis,
•
Turnover sur les postes stratégiques, etc.
Ces indicateurs variés seront évalués au cours de l’audit du climat social. Mais quel est l’intérêt de procéder à cet état des lieux ? Quel est le résultat que cette étude apportera ?
II - Les objectifs objectifs de l’audit de climat social
Exemple de plaquette d’un cabinet de consulting en Audit social
L’audit de climat social répond à une préoccupation majeure de la part de la direction. Il s’agit d’anticiper toute forme de risque interne selon des obje ob ject ctif ifs s re rela lati tion onne nels ls,, st stru ruct ctur urel els s et st stra raté tégi giqu ques es da dans ns un une e vo volo lonté nté d’amélioration de sa gouvernance, de son management et de sa conduite. a) L’obj L’objecti ectiff relationnel relationnel
Il a pour but de détecter les malaises, de remédier aux sources de frustration et de connaître les besoins et revendications du personnel. Il s’agira notamment d’analyser et mesurer la perception qu’ont les employés de leur encadrement et de la stratégie d’entreprise. Une définition de la nature des relations entre les différents acteurs de l’entreprise sera alors établie. b)
L’objectif structurel
Il a pour vocation de déceler la vulnérabilité sociale de l’entreprise. Cela consiste en un diagnostic recensant les forces et les faiblesses de la structure. Qui plus est dans le cadre d’une restructuration, restructuration, l’audit de climat cli mat so socia ciall per permet met de co compr mpren endre dre le fon foncti ction onnem nement ent par partic ticuli ulier er d’une organisation pour anticiper et mieux structurer les changements. c)
L’objectif stratégique
Il vise à évaluer la cohérence entre la gouvernance de l’entreprise et son pilotage. L’efficacité du type de management est ainsi remise en question. L’audit de climat social offre un soutien aux managers et/ou à la direction quant aux décisions stratégiques stratégiques à prendre. Par conséquent, conséquent, la me mesu sure re du cl clim imat at so soci cial al re rev vie ien nt à éval alu uer et comprendre la perception qu'ont les collaborateurs sur tel ou tel aspect de la vie de la société et notamment sur tout ce qui concerne les "grands suje jets ts
des de s
ress re sso ourc rce es
hum hu mai ain nes"
(mesu sure re
de
l'im l' imp pli lica cati tio on
des de s
collaborateurs, mesure de la charge de stress, mesure de la qualité du management, mesure de la satisfaction de la politique de rémunération, mesure de la communica communication tion interne, etc.).
Mais comment procéder à cette mesure et auditer le climat social ?
III - Elaboration d’un audit du climat social A – Le baromètre social La mesure du climat social s'effectue grâce au déploiement d'un ou de plusieurs plus ieurs baro baromètre mètres s soc sociaux. iaux...Ces bar barom omètr ètres es so socia ciaux ux co const nstitu ituent ent de des s outils très puissants de mesure de la "performance" (d'un service ou d'une société soc iété dans son ens ensembl emble). e). Ils perm permette ettent nt égal égalemen ementt la comp comparai araison son avec av ec d’a d’autr utres es éta établi blisse ssemen ments ts (c (con oncur curren rents ts ou no non) n) du mê même me sec secteu teurr d’activité ou non. - Définition du baromètre social : Correspond au terme « baromètre social », la mesure récurrente sur un certa ce rtain in no nombr mbre e de par paramè amètre tres s jug jugés és pe perti rtinen nents ts et/ et/ou ou se sensi nsible bles. s. Ce Cette tte déma dé marc rche he es estt mi mise se en pl plac ace e so sous us pl plus usie ieur urs s fo form rmes es ; di dist stri ribu buti tion on de questionnaires (au format papier ou électronique) transmis de manière anonyme et confidentielle à l'ensemble (ou une partie) des collaborateurs d'une entreprise afin de mesurer leur perception sur tel ou tel aspect de la vie vi e ou de la po poli liti tiqu que e de la so soci ciét été é ma mais is ég égal alem emen entt so sous us la fo form rme e d’entretiens (téléphoniques (téléphoniques ou directs). - Définition du baromètre social général: Un baromètre social général ou la réalisation de plusieurs baromètres spéc sp écia iali lisé sés s se sert rt à
mesu me sure rerr le cl clim imat at so soci cial al et la mo mottiv ivat atio ion n de des s
collaborateurs. (Préliminairement (Préliminaireme nt à l’audit du climat social, il serait intéressant de réaliser un audit de communication interne.) interne.) Pour ce faire, deux baromètres sont établis ; - Baromètre de climat interne : quels sont les points d’adhésion et de confl co nflit it ? Co Comme mment nt s’ s’exp exprim riment ent les de deman mandes des et les ins insati atisfa sfacti ction ons s du personnel ? Quels en sont les objets ?
- Baromètre de l’image interne : Comment les salariés perçoivent-ils leur entreprise ? Cas concret conc ret : IBM, groupe géant de l’informatique l’informatique,, effectue tous les deux ans une enquête générale d’opinion interne, dans l’ensemble de ses filiales et de se ses s ét étab abli liss ssem emen ents ts.. Ce Cett tte e en enqu quêt ête e po port rte e su surr le cl clim imat at so soci cial al,, l’organisation et les conditions de travail, l’information, la sécurité, les expériences nouvelles, les changements internes. Le ch chang angeme ement nt so socia ciall emb embra rasse sse tro trop p de don donnée nées s po pour ur qu’ qu’un un dir dirige igeant ant puisse les posséder seul dans leur perfection. La mesure du climat social et sa projection dans la durée – détermine, par exemple, la vitesse à laquelle le changement pourrait être conduit avec une prise de risque minimale. Ainsi, afin d’obtenir le panorama le plus complet et détaillé possible, il peut être utile de sous-traiter ce travail d’enquête (société de conseil, stagiaire) afin d’obtenir un regard extérieur, plus objectif, en principe. Cet intervenant extérieur pourra procéder à différents sondages et ainsi faire émerger des éléments à l’origine implicites. Focus sur la Gestion de Risques « Le risque est un danger potentiel encouru » S’il n’e n’est pas pas pr priis en com compte, pte, un risque risque peut peut dégéné dégénérer rer en menace menace,, puis en incident ou crise. Il entraine donc donc des des pertes pertes princi principal paleme ement nt écon économi omique ques. s. La gesti gestion on du risque risque est
un
impératif
relevant
des
oblig obligati ation ons s de précau précautio tion n dont dont doit doit faire preuve chaque entreprise.
B – Méthodologie de l’élaboration de l’audit L’au audi ditt du cl cliima matt socia iall pour êtr tre e ut util ile e, néc éce essit ite e de suiv ivre re une méthodologie méthodolo gie rigoureuse subdivisée ainsi … Schéma de la méthodologie du cabinet de consulting JULEO
Phase 1 : Entretiens Cett Ce tte e ph phas ase e co corr rres espo pond nd à l’ l’or orga gani nisa sati tion on d’ d’en entr tret etie iens ns av avec ec le ou le les s responsables et les catégories concernées. Afin de cibler avec précisions les objectifs de l’audit, il sera nécessaire de préparer minutieusement ces derniers. Les questionnaires, destinés à cet effet, doivent également, être élaborés de façon précise afin de cadrer le sujet et d’obtenir des réponses fidèles à la situation actuelle du climat social au sein de l’entreprise. De mê même me,, le ch choi oix x de des s au audi dite teur urs s et au audi dité tés s do doit it êt être re ju judi dici cieu eux, x, af afin in d’éviter un surplus d’informations hypothétiquement hypothétiquement inutiles. En effet, un audit du climat social peut s’étendre sur une durée de 1 à 3 mois donc la prise de contact avec le personnel doit être efficace et aller à l’essentiel.
Phase 2 : Recueil des faits et des opinions La seconde phase consiste en un recueil des informations pertinentes à partir de documents de base tels que des organigrammes, des pyramides des âges, le bilan social, les déclarations annuelles, annuelles, les tableaux de bord…. D’ailleurs, l’utilisation de méthodes de psychologie sociale telles que l’enquête d’attitude, l’analyse du groupe, la structure et philosophie de management peut s’avérer nécessaire. La mi mise se en pl plac ace e d’ d’en entr tret etie iens ns pe pers rson onna nali lisé sés s es estt au auss ssii un une e co cond ndit itio ion n indispensable au bon déroulement des opérations de recueil d’information. Des indicateurs traditionnels être utilisés afin d’effectuer un tel audit. Par exemple, l’étude du taux d’absentéisme, du turn-over, des accidents du travail, des tracts syndicaux, taux de participation aux grèves peut être intéressante à analyser. Effe Ef fect ctiv ivem emen ent, t, grap gr aphi hiqu ques es
cert ce rtai aine nes s
s’av s’ avèr èren entt
méth mé thod odes es
parf pa rfoi ois s
plu pl u
stat st atis isti tiqu ques es sign si gnif ific icat ativ ives es
et
repr re prés ésen enta tati tion ons s
que qu e
d’au d’ autr tres es… …
En
sélectionnant sélectionn ant de bons outils les informations i nformations obtenues obtenues sont plus plu s adaptées. Phase 3 : Analyse des informations collectées Cette phase comprend quatre étapes : - Analyse Ana lyse fact factuel uelle le : classement des faits, quantification ; - Analyse des risques encourus par l’entreprise pouvant engendrer un
mauvais climat social socia l (exemple : communication interne i nterne pas assez déve dé velo lopp ppée ée,,
ni
tran tr ansp spar aren ente te,,
amen am enan antt
des de s
inco in comp mpré réhe hens nsio ions ns
propices à un mauvais climat social, rumeurs…). - Ana Analy lyse se de des s fo forc rces es de l’ l’en entr trep epri rise se en entr traî aîna nant nt un cl clim imat at so soci cial al
favorable (exemple (exemple : sentiment de reconnaissance sociale renforcé par l’attribution de primes ou accès à des perspectives de carrière enrichissantes) et défis à relever afin d’assurer la pérennité de ce
clim ima at so soc cia iall (bo bon n cli lim mat gé géné nérral ent ntre re la hié iérrar arc chie et les collaborateurs).
-
Identifier les écarts écart s : évaluer la gravité des problèmes dégagés et déterminer l’ordre des priorités de résolution.
Phase 4 : Hiérarchisation des problèmes Cette quatrième étape consiste en un classement des difficultés actuelles dégr grad ada ant
le
cli lim mat
soc ocia ial, l,
par
sous us--ens nse emb mble les s
puis pu is
par
ordr dre e
d’importance. Ensuite, une évaluation de ce climat sera établie (par comparaison) puis une appréciation de la réalité de la situation actuelle du climat social sera établie. Phase 5 : Préconiser des actions d’amélioration à prévoir Avant la préconisation d’actions d’amélioration, il convient de mettre en exergue des solutions envisageables à court, moyen et long terme. Par exemple, le chef d’entreprise peut de rapprocher de l’organisme EFQM (Eur (E urop opea ean n Fou ound ndat atio ion n fo forr Qu Qual alit ity y Ma Mana nage geme ment nt), ), af afin in d’ d’am amél élio iore rerr le pilotage de son entreprise. Ensu En suit ite, e, le fa fait it d’ d’ét étab abli lirr le pa parral allè lèle le en entr tre e co coût ûts s et bé béné néfi fice ces s po pour ur l’entreprise entreprise conduit à la détermination de priorités majeures (plu (p lus s ou mo moin ins s ur urge gent ntes es)) da dans ns la pr prog ogra ramm mmat atio ion n du la lanc ncem emen entt de des s actions d’amélioration. Une fois l’ensemble ce cheminement méthodologique achevé, le rapport d’audit du climat social doit être formalisé puis communiqué à la direction.
C – Indicateurs d’élaboration de l’audit Maîtrise du contenu du poste Capacité à intégrer l’ensemble des
Relations avec la hiérarchie
éléments du poste, des fonctions et
Reconnaissance de la hiérarchie
des tâches qui en découlent.
comme étant compétente.
Capacité à assumer la charge de
Bon climat général entre la
travail.
hiérarchie et les collaborateurs.
Aisance dans l’accomplissement de son travail. Relations inter-services
Communication
Evaluation des relations entre les
Satisfaction par rapport au système
services dans le travail quotidien.
de communicatio communication. n.
Acceptation de la coopération.
Adhésion aux informations des
Climat entre les services.
canaux officiels.
Les conditions de travail Aisance par rapport aux contraintes du poste : horaires, temps de travail, règlement interne.
La valeur travail Satisfaction par rapport à sa vie professionnelle. Epanouissement dans son travail par rapport à sa vie personnelle.
Mobilité et développemen développementt
Ouverture au changement
personnel
L’autonomie dans le poste,
Intérêt pour les formations.
évaluation de la satisfaction et des
Confiance dans ses perspectives
attentes vis-à-vis des changements
d’évolution au sein de l’entreprise.
effectués ou à venir.
Sentiment de reconnaissance sociale Sentiment d’être reconnu pour ses compétences compétence s par rapport à la rémunération, rémunératio n, l’organisation du travail et les relations avec la
Sentiment d’appartenance Fierté d’appartenir à l’entreprise. Fidélité et attachement à l’organisation et à ses objectifs.
hiérarchie. Sens de la qualité
Satisfaction générale
Perception, adéquation vis-à-vis des Adéquation entre le contenu du attentes par rapport à la qualité du
poste, les conditions de travail et
service.
les attentes des employés.
Nous pouvons éventuellement ajouter quelques options :
-
poss po ssibi ibilit lité é d’a d’ajou jouter ter une ou plu plusie sieurs urs que questi stions ons sur des thè thèmes mes propres à l’entreprise ;
-
possibil pos sibilité ité d’eff d’effectu ectuer er un focu focus s sur des popu populatio lations ns parti particuli culières ères : métiers, âge… Pour illustrer cette affirmation, il est nécessaire de se concentrer sur le
pers pe rson onne nell
d’en d’ enca cadr drem emen ent. t.
En
effe ef fet, t,
lors lo rsqu que e
l’en l’ enca cadr drem emen entt
s’estime « démotivé », à terme, c’est la motivation de l’ensemble des salariés de l’entreprise qui s’en trouve impactée.
-
possibilité de réaliser des entretiens qualitatifs individuels et/ou de groupes visant à apporter des éléments complémentaires d’analyse ou de dispositions à mettre en œuvre dans un service particulier.
D – Exemple de questionnaire Ci-d Ci -des esso sous us se tr trou ouve ve un ex exem empl ple e de qu ques esti tion onna nair ire e à ad adre ress sser er au personnel non cadre au sein d’une entreprise souhaitant réaliser un audit de climat social. 1 - Dans votre entreprise, le rôle de l’encadrement est plutôt de Répartir les tâches et en contrôler la bonne exécution ; Animer la concertation au sein de l’équipe de travail et assurer la coordination coordinatio n entre les équipes Ne sait pas
2 - Dans votre entreprise, l’encadrement sert à :
Régler les problèmes techniques Régler les problèmes humains Ne sait pas
3 - Dans Dans la li list ste e su suiv ivan ante te,, qu quel elle les s sont sont le les s de deux ux not otio ions ns qu quii vou ous s parais par aissen sentt le les s plu plus s im impor portan tantes tes et que que vo vous us sou souhai haiter teriez iez vo voir ir se développerr dans l’entreprise ? développe
L’esprit d’équipe et les possibilités de travail en groupe La prise en compte de vos suggestions
La consultation des équipes de travail La clarté des objectifs de l’entreprise La définition de votre tâche Les possibilités de participation à l’organisation du travail Le souci de traiter les problèmes humains Le souci de la transparence de l’information Ne sait pas.
4 - Quelle serait à votre avis la source d’information la plus fiable ?
Votre hiérarchie directe La direction Les représentants du personnel Les bruits de couloir Les documents écrits type journal interne Ne sait pas
E - Une démarche rigoureuse L’audit
s’appuie
sur
une
démarche
répondant
à
des
exigences
rigoureuses :
-
Des exigences déontologiques pour le personnel :
Le questionnaire doit respecter les règles de protection de la personne (ano (a nony nyma mat, t,
volo vo lont ntar aria iatt
et
tran tr ansp spar aren ence ce). ).
La
conf co nfid iden enti tial alit ité é
des de s
informations et des faits énoncés est de rigueur. L’auditeur est diplomate. ; il se doit d’informer l’ensemble du personnel qu’un audit du climat social sera réalisé et d’en expliquer les objectifs afin d’instaurer un climat de confiance. (les réponses fournies seront alors plus cohérentes)
-
Des exigences technologiques :
Spécialisés dans la mise en place d’enquêtes en ligne ; le savoir-faire de l’auditeur permet également d’adapter la démarche en questionnaire papier pap ier,, tél téléph éphon oniqu ique e ou en encor core e en ent entret retien ien de fac face e à fac face. e. Il est question d’enquête d’opinion interne.
Pour Po ur que les ré résul sultat tats s du cli climat mat so socia ciall soi soient ent fia fiable bles s et co cohér hérent ents, s, l’intervenant devra utiliser des référentiels et des méthodes déjà testés et validés.
IV - Résultats/finali Résultats/finalités tés de l’action L’audit de climat social a pour finalité de structurer la mise en place de tous tou s typ types es d’a d’acti ctions ons su surr la bas base e de don donnée nées s fia fiable bles, s, qua quanti ntitat tative ives s et qual qu alit itat ativ ives es..
Conf Co nfor ormé méme ment nt
aux au x
obje ob ject ctif ifs s
préc pr écéd édem emme ment nt
cité ci tés, s,
les le s
résultats se déclinent en trois sous-catégories. a) Les résultat résultats s relationnels :
Mesur Me surer er le de degré gré d’i d’impl mplica icatio tion n des sal salari ariés és dan dans s leu leurr tr trav avail ail et l’optimiser ; afin de parvenir à une productivité maximale avec le personnell déjà employé. personne
Fou ourn rnir ir ré régu guli lièr èrem emen entt un bi bila lan n « mo mora rall » de des s fo forc rces es vi vive ves s de l’entreprise ;
Identifier les changements de comportement et tenter de fédérer l’ensemble du personnel dans le but commun de la bonne marche de la structure.
b) Les résultats structurels :
Mesu Me sure rerr l’ l’ef effi fica caci cité té du ma mana nage geme ment nt vi via a un une e vi visi sion on cl clai aire re de l’organisation ; (Afin de prévoir la mise en place de formation de communication communica tion managériale si nécessaire).
Améliorer la structure interne via des logiques de gestion de projet (par exemple) afin de briser les relations hiérarchiques hiérarchiques habituelles et de favoriser les échanges de compétences entre services.
c) Les résultats stratégiques :
Mettre en place des leviers afin de perfectionner le management ;
Mesurer l’impact dans le temps du pilotage de l’entreprise et des décis dé cision ions s str straté atégiq gique ues. s. Réa Réalis liser er le par parall allèle èle ent entre re les rés résult ultats ats escompt esc omptés és des déci décision sions s str stratégi atégiques ques et les résu résultats ltats réel réelleme lement nt constatés.
L’audit de climat social, s’il demeure une investigation ponctuelle, doit, tout de même, s’inscrire de façon régulière dans la vie de l’entreprise. En effet, eff et, cel cela a per permet met de mes mesure urerr l’a l’adéq déquat uation ion du per perso sonne nnell aux va valeu leurs rs prônées par l’entreprise. Il est primordial d’évaluer les résultats et de les comparer d’une enquête à l’autre, d’un établissement à l’autre, et même d’un service à l’autre, afin d’obtenir un résultat optimum constitué par une idée précise de la position actuelle de l’entreprise sur le thème du climat social, comparativement à la concurrence, afin de pouvoir mettre en place des actions de fidélisation si cela s’avérait nécessaire
CONCLUSION
•
L'analyse de climat social
Elle répond à plusieurs finalités : D'abord identifier les tensions qui existent et qui sont de nature à rigidifier l'organisation. Puis Pu is mi mieu eux x pe perc rcev evoi oirr le les s év éven entu tuel elle les s ru rupt ptur ures es de se sens ns au se sein in de l’entreprise.. Ensuite mesurer des tendances exploitables dans la durée. l’entreprise Enfin révéler les actions à conduire afin de préserver l’unité interne et la performance économique économique de l’entreprise. Et renforcer la coopér coopération ation entre les personnes lors de la mise en oeuvre des changements. •
La mesure du stress
Elle s'effectue par une enquête de proximité sur la base d'un questionnaire qui a été étalonné avec un médecin du travail. La restitution est présentée en mettant en évidence les éléments qui relevent d'un stress collectif et les éléments se rapportant à des situations plus individuelles. •
La gestion de l'absentéisme
Ce qui vous intéresse est le volume et le coût de l'absentéisme. Ce qui nous intéresse est les raisons de l'absentéisme. Nous restituons des plans d'actions pour résorber l'absentéisme
SOURCES Sites Internet :
-
http://www.corporate-climate.com http://www.dessmrh.org http://www.e-rh.org http://www.feldmanconseil.fr http://www.elan-conseil.fr http://www.projective.fr http://www.fda.ccip.fr
Sources littéraires :
-
"Toute la fonction Ressources Humaines" Annick Cohen
