TRABAJO DE METODOS Y TIEMPOS
Mejoramiento de los tiempos de servicio y de la organización interna del restaurante Almuerzos Caseros.
Diego Nevardo Velásquez López Jonathan Steven Marín Pavía Luz Karime Ricardo Acosta
Directora: Ing. ; MSc. Mª Astrid Del Castillo
Universidad Del Atlántico
Facultad de Ingeniería Programa de Ingeniería Industrial
Enero 2012
Barranquilla ± Atlántico
RESUMEN
Con el presente trabajo, se realizó un estudio de métodos y tiempos en el restaurante Almuerzos Caseros para simplificar algunos de los problemas en la organización y mejorar los tiempos de servicio, eliminando tiempo improductivo y permitiendo redistribuir algunas funciones dentro del equipo de trabajo.
En primer lugar se identificaron los recursos existentes de mano de obra, equipos, materia prima y material, se estudió el proceso de producción y servicio observando al equipo de trabajo y detectando cada una de las actividades que se desarrollan en la organización.
Paralelamente se efectuó un análisis de la distribución física del restaurante realizando una reestructuración para aprovechar al máximo el espacio disponible y adoptando ciertas medidas que faciliten el trabajo con base en los principios de economía de movimientos.
Posteriormente con base en los datos obtenidos se presenta una propuesta de mejora para obtener un incremento en el flujo de servicio y un
ahorro
en
el
recorrido
del
personal,
disminuyendo
tiempos
improductivos dando como resultado un equipo de trabajo eficiente y un servicio mas eficaz que logren brindar una mayor satisfacción a sus clientes.
RESUMEN
Con el presente trabajo, se realizó un estudio de métodos y tiempos en el restaurante Almuerzos Caseros para simplificar algunos de los problemas en la organización y mejorar los tiempos de servicio, eliminando tiempo improductivo y permitiendo redistribuir algunas funciones dentro del equipo de trabajo.
En primer lugar se identificaron los recursos existentes de mano de obra, equipos, materia prima y material, se estudió el proceso de producción y servicio observando al equipo de trabajo y detectando cada una de las actividades que se desarrollan en la organización.
Paralelamente se efectuó un análisis de la distribución física del restaurante realizando una reestructuración para aprovechar al máximo el espacio disponible y adoptando ciertas medidas que faciliten el trabajo con base en los principios de economía de movimientos.
Posteriormente con base en los datos obtenidos se presenta una propuesta de mejora para obtener un incremento en el flujo de servicio y un
ahorro
en
el
recorrido
del
personal,
disminuyendo
tiempos
improductivos dando como resultado un equipo de trabajo eficiente y un servicio mas eficaz que logren brindar una mayor satisfacción a sus clientes.
ABSTRACT
With
this work, we conducted con ducted a study of methods and times at the
restaurant Almuerzos Caseros to simplify some of the problems in the organization and
improve service
times,
eliminating eliminatin g downtime
and allowing to redistribute some functions inside the equipment of work. First, identify existing resources of manpower, equipment, raw materials and material, we studied the process of production and service watching the equipment of work and detecting each of the activities that develop in the organization. organization. Parallel there was performed an analysis of the physical distribution of the restaurant realizing a restructuring to take advantage to the maximum of the available space and adopting certain measures to facilitate the work with base in the Principles of Motion Economy. Subsequently with base in the obtained information we presents a proposal for to obt ain an increase in the flow of service and savings in staff travel, reducing red ucing downtime giving like l ike proved pro ved an equipment of efficient work and a service mas effectively that manage to offer a major satisfaction to clients.
1. INTRODUCCIÓN
El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su margen de utilidades es aumentando su nivel de productividad. El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempos (a veces denominado medición del trabajo) y un sistema de pagos de salarios, pero en muchas ocasiones incrementar la productividad significa aumentar los costos de operación. Los elevados costos de las actividades empresariales estimulan a la organización a hacer un mejor uso de los factores de producción. El problema de las organizaciones consiste en asignar recursos limitados a ciertas actividades para obtener el mayor beneficio posible, generando altos márgenes de utilidad para que cada eslabón de la cadena de suministros, desde el proveedor hasta el cliente final, permanezcan satisfechos. Durante las dos últimas décadas el diseño y la implantación de nuevos procesos productivos, que ayuden a darle un mejor uso a la capacidad de las instalaciones han sido de gran importancia, se ha demostrado que a través de un profundo análisis se puede realizar una reestructuración del lugar y lograr la optimización de sus recursos. El presente estudio se realiza con el fin de darles a los lectores una perspectiva de lo que sucede en un restaurante y todas las variables que intervienen en un proceso de servicio partiendo desde la producción. Cabe resaltar que aunque parezcan tareas sencillas, las operaciones que se realizan en un restaurante pueden llegar a ser muy complejas si sus procesos no se encuentran estandarizados lo que conlleva a que sus actividades no sigan un orden lógico, provocando así un caos y una serie de problemas debido a la desorganización.
Cuando el anterior caso se presenta se hace necesario realizar un estudio aplicando ciertas técnicas de ingeniería industrial para impulsar una mayor productividad, dotándose de herramientas efectivas
tales
como manuales de procedimientos, operaciones, etc., con lo cual se busca normalizar los diferentes procesos, recopilar información de importancia para analizar los problemas presentes en la organización y generar sugerencias
innovadoras para mejorar el sistema actual de
producción. Este trabajo constituye para la organización, un modelo básico para la toma de decisiones, relacionadas con la mejora de los métodos de fabricación,
realizando
algunos
cambios
para
producir
efectos
funcionales y operativos positivos, que simplifique las actividades y contribuya a mejorar la eficiencia y productividad de la organización.
2.
JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO
El presente trabajo se ha hecho con el propósito de demostrar que en una pequeña empresa de almuerzos corrientes se puede implementar un estudio de métodos y tiempos, el cual permitirá corregir las falencias y generar resultados satisfactorios, demostrando lo útil que puede llegar a ser esta herramienta para el fortalecimiento de las mipymes.
Las micro empresas de alimentos han surgido de las necesidades básicas de alimentación y economía desde hace mucho tiempo , generando así lucro económico que ha permitido a muchas personas subsistir, convirtiéndose en una considerable fuente de trabajo en casi todos los países del mundo y un interesante objeto de estudio.
Desde el punto de vista de la empresa, se busca llegar a un mejor nivel de vida en el aspecto económico y contribuir a mejorar los ingresos de las personas que colaboran día a día en todas las actividades realizadas dentro de la organización.
Para todo ello se hace necesario visualizar distintas formas de operación entre procesos y generar un documento estándar de operación que permita un fácil y ágil entrenamiento del personal sobre todas las operaciones que deben realizar, de esta forma sus clientes perciben una mayor calidad y un mayor compromiso de la empresa hacia ellos.
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVOS GENERAL
Realizar
un estudio de métodos y tiempos en el restaurante Almuerzos
Caseros con el fin de presentar una propuesta de mejoramiento en el servicio.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Analizar
las condiciones de trabajo.
Encontrar
los procesos que no agregan valor al producto y eliminarlos si
es posible.
Representar,
mediante diagramas, el estudio realizado al personal,
procesos, equipos y materiales para posteriormente analizar su comportamiento. Evaluar
las condiciones de trabajo y hacer las reestructuraciones
pertinentes para eliminar tiempos y recorridos improductivos. Plantear
una propuesta de mejora, que le brinde a la organización la
oportunidad de corregir las falencias detectadas y mejorar notablemente sus operaciones.
4.
4.1
MARCO TEÒRICO
Ingeniería de Métodos La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversión por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniería de métodos es el incremento en las utilidades de la empresa.
La ingeniería de métodos utiliza técnicas para el análisis de operaciones, una de ellas es dividir una tarea en simples elementos de trabajo,
y
estudiando cada movimiento para ordenarlo o eliminar los que no sean necesarios, buscando así una mejor combinación y secuencia de movimientos, logrando así métodos más sencillos y eficientes. 4.2
Productividad La productividad es la relación entre la producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida.
Considerando como servicios del hombre únicamente la mano de obra directa de un proceso de fabricación de un producto se tendría:
4.3
Estudio de Método Es el registro y examen crítico sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.
4.4 Estudio
del Trabajo
Es la aplicación de ciertas técnicas y en particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la
eficiencia y economía de la situación
estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
4.4.1
Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo .
Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniería de Métodos, se deben aplicar técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales se pueden citar en un inicio el enfoque básico del estudio de métodos consiste en ocho etapas o pasos.
1.- Seleccionar
5.- Evaluar
2.- Registrar
6.- Definir
3.- Examinar
7.- Implantar
4.- Establecer
8.- Controlar
Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el especialista del estudio de métodos deben seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solución.
4.5
Diagnostico de la Organización.
Todas las empresas buscan crear planes de trabajo que puedan ejecutarse con eficacia. Los planes bien estructurados, teniendo en cuenta todos los agentes que influyen en ellos, nos permiten determinar tanto los fines (qué) como los medios (como). Es por esta razón que el diagnostico es una herramienta fundamental en la planeación estratégica
de cualquier negocio. Diagnosticar significa tener un cuadro completo del perfil de la organización por medio de un examen cuidadoso de todos los factores que la afectan. A partir de estos factores se pueden desarrollar las estrategias que más adelante, con la ayuda y el esfuerzo de cada miembro del cuerpo empresarial, se pueden implementar, a fin de alcanzar los objetivos que anhela la empresa.
4.6
Resistencia al cambio.
En este mundo cada vez más dinámico y competitivo prevalece una constante llamada cambio. Todas las organizaciones se enfrentan al cambio porque los factores internos y externos la obligan. Este no puede ser eliminado por lo cual hay que aprender a manejarlo de manera eficaz.
La resistencia al cambio es una tendencia normal cuando dicho cambio no suena en los bolsillos. Preguntas como: ¿ para qué cambiar?, si así estamos bien. Son muy usuales. Las principales razones por las cuales
la gente se resiste al cambio incluyen incertidumbre, hábitos, inquietudes sobre perdidas personales y la creencia de que el cambio no es bueno para la organización. El cambio sustituye lo conocido por lo incierto. Para no tener que lidiar con la incertidumbre que se genera tras un cambio muchas personas prefieren abstenerse de este. Por otra parte está el hecho de que las personas se han comprometido tanto con el actual sistema empresarial que temen perder sus inversiones, autoridad, amistades o inclusive el trabajo. Otra causa de resistencia al cambio se presenta cuando una de las partes cree que el cambio no traerá resultados benéficos para la organización 4.7
Movimientos Fundamentales: Los Therbligs
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, los cuales fueron definidos por los esposos Gilbreth quienes los denominaron
Therbligs, ellos concluyeron que toda operación se
compone de una serie de estas 17 divisiones básicas:
1-Buscar. Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Las estaciones de trabajo bien planeadas permiten que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es preciso que el operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y cada pieza es el modo práctico de eliminar el elemento de buscar en una estación de trabajo. Un empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo tiene que efectuar operaciones de búsqueda periódicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto.
2.
Seleccionar.
Este elemento se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de entre dos o mas semejantes. Este therblig sigue generalmente, al de "buscar" y es difícil determinar exactamente cuando termina la búsqueda y empieza la selección. A veces la selección puede existir sin la búsqueda. La selección debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.
3. Tomar. El "tomar" es un therblig eficiente y, por lo general, no puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Las piezas a tomar o coger deben estar dispuestas de manera que puedan emplearse el menor tiempo posible. Esto se logra haciendo que el objeto este solo en una localización fija, y quede en posición de modo que no haya interferencia alguna con la mesa de trabajo, la caja o los alrededores. 4.
Alcanzar.
El "alcanzar" corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia un objeto o retirándola de el. Es natural que el tiempo requerido para alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende también, en cierto grado, del tipo de alcance. Este elemento generalmente, no puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos
5. Mover. Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. El tiempo requerido para mover depende de la distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento.
Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecución acortando las distancias, aligerando las cargas o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifico. La experiencia a comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una localización general se efectúan mas rápidamente que las de mover a un sitio exacto.
6. Sostener. Es cuando una de las dos manos soporta o ejerce control sobre un objeto, mientras que la otra mano ejecuta trabajo útil. La mano no es un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de métodos debe estar siempre alerta para evitar que el "sostener " sea parte de una asignación de trabajo. Un ejemplo típico de sostener ocurrirá cuando la mano izquierda sostiene un perno o un espárrago mientras que la otra pone o enrosca una tuerca. Mientras esto ocurre, la mano izquierda estará utilizando el Therblig "sostener´.
7. Soltar. Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del objeto. "Soltar " es el therblig que se ejecuta en el mas breve tiempo, y es muy poco lo que puede hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therblig efectivo.
8. Colocar en Posición. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo que quede orientado correctamente en un sitio específico. El therblig "colocar en posición "se presenta como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el siguiente trabajo pueda ejecutarse con mas facilidad.
9. Pre-colocar en Posición. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser sostenido cuando se necesite. La pre-colocación ocurre frecuentemente junto con otros therblig, uno de los cuales suele ser mover. Es la división básica que dispone una pieza de manera que queda en posición conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo necesario para este elemento, ya que es un therblig que difícilmente puede ser aislado. La pre-colocación se efectúa al alinear un destornillador que se mueve hasta el tornillo que se va a accionar.
10. Inspeccionar. Este therblig es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad aceptable, mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación. El tiempo necesario para la inspección depende primariamente de la comparación con el estándar, y de lo que la pieza en cuestión se aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hay en una caja, perdería muy poco tiempo en decidir lo que tendría que hacer con una canica roja. Sin embargo, si se hubiese hallado una canica púrpura habría una vacilación mas larga en decidir si aceptarla o rechazarla.
11. Ensamblar. El elemento " ensamblar "es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser mas fácil mejorarlo que eliminarlo.
12-Desensamblar. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se separan piezas embonantes unidas. El desensamble es de naturaleza objetiva y la posibilidad de mejoramiento son mas probables que la de eliminación del therblig.
13- Usar. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando las dos manos controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo." Usar "será el therblig que indique la acción de ambas manos. La duración de este therblig depende de la operación, así como de la destreza del operario. El usar se detecta fácilmente, ya que este therblig hace progresar la operación hasta su objetivo final.
14- Demora [ o retraso ] Inevitable. La demora inevitable es una demora que el operario no puede evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano izquierda se presentaría un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras inevitables, su eliminación del ciclo requiere que el proceso se cambie de alguna forma.
15- Demora [o retraso ] Evitable. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que solo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un ataque de tos durante el ciclo de trabajo, esta suspensión se clasifica evitable porque normalmente no aparecería en el ciclo. La mayor parte de los retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el proceso el método de hacer el trabajo.
16- Planear. El therblig "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para determinar la acción a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele descubrirse fácilmente en forma de una vacilación o duda, después de haber localizado todos los componentes. Este therblig es característico de la actuación de los operarios novatos y
generalmente se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.
17- Descansar para reponerse de la fatiga. Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de trabajo, pero suele aparecer periódicamente como la necesidad que experimenta el operario de reponerse de la fatiga. La duración del descanso para reponerse de la fatiga variara, como es natural, según la clase de trabajo y según las características del operario que lo ejecuta.
4.7.1
Clasificación de los therblig
A. Eficientes o efectivo. Son aquellos que contribuyen directamente al avance o desarrollo del trabajo.
1. Divisiones básicas de naturaleza física o muscular. a. Alcanzar. b. Mover. c. Tomar. d. Soltar. e. Pre-colocar en posición. 2.
Divisiones básicas de naturaleza objetiva o concreta.
a. Usar. b. Ensamblar. c. Desensamblar.
B. Ineficientes o inefectivos. No hacen avanzar el trabajo y deben ser eliminados aplicando los principios del análisis de la operación y del estudio de movimientos.
1. Elementos mentales o semi-mentales. a. Buscar. b. Seleccionar. c. Colocar en posición. d. Inspeccionar. e. Planear. 2.
Demora o dilaciones.
a. Retraso inevitable. b. Retraso evitable. c. Descansar para reponerse de la fatiga. d. Sostener
4.8
Herramientas para el registro de información
Para el registro de información relativa de los métodos de trabajo, se utilizan una serie de diagramas definidos a continuación y que facilitan la recolección de datos durante el estudio:
Diagrama
de
desplazamientos,
recorrido: nos
conocido
permite
también
consignar
como
datos
diagrama
cuantitativos
de
sobre
movimientos de trabajadoras, materiales o equipos entre cualquier número de puestos y durante cualquier periodo dado de tiempo.
Diagrama de flujo o de proceso: El diagrama de proceso es una representación gráfica de la secuencia de actividades que se presentan en el proceso de producción, con fines analíticos y para ayudar a encontrar y eliminar diferencias entre métodos. Estos diagramas de procesos nos dicen que cualquier proceso industrial o de elaboración de un producto se puede representar por medio de cinco tipos de actividades, cuya denominación símbolo o resultado inmediato se resumen en la siguiente tabla.
Diagrama de actividad hombre-máquina: es una representación gráfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas. Este diagrama se emplea para estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de trabajo cada vez. Indica la relación exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de su maquina. En la elaboración de este diagrama, el analista deberá primeramente titularlo en
la manera usual, escribiendo en la parte superior de la hoja ³Diagrama de Proceso
de
Hombre
y
Maquina´.
Inmediatamente
debajo de
este
encabezado, se expresara la siguiente información: numero de la pieza, numero de dibujo, descripción de la operación que se grafica, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. El analista elaborara un diagrama de esta clase cuando su investigación preliminar revele que el ciclo de trabajo del operador es mas corto que el ciclo de operación de la maquina.
5. DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
A continuación se hará una
breve descripción sobre el restaurante
Almuerzos Caseros con la finalidad de dar a conocer cómo es la organización, los elementos que la conforman, los productos y servicios que ofrece y proporcionar una imagen clara de las actividades que se realizan internamente.
5.1 PRESENTACIÓN
y
Nombre de la empresa: Restaurante Almuerzos Caseros
y
Tipo de empresa: Elaboración, Venta y Distribución de almuerzos.
y
Ubicación: Barranquilla ± Atlántico
y
Dirección: Calle 76 B No 71-20
y
Teléfono: 3021560
y
Número de empleados: 11 Personas.
y
Sector al que pertenece: Alimentos.
5.2 RESEÑA HISTÓRICA El restaurante Almuerzos Caseros tiene 5 años de tener presencia en la ciudad de Barranquilla, esta organización inició como una empresa familiar dedicada a la elaboración de almuerzos, que se vendían de forma directa en la casa, la cual contaba con una capacidad para 20 personas.
Con el transcurrir de los años, se ha implementado la distribución a domicilio, llevando pedidos directamente a las empresas de la localidad. Se puede considerar que el restaurante tiene una gran aceptación en el mercado por la calidad, servicio y variedad de producto que se ofrece, al igual que una experiencia más de 5 años sirviendo deliciosos almuerzos caseros.
Actualmente se cuentan con una capacidad para 75 personas, una gran variedad de platos que incluyen carnes como cerdo, pescado, pollo y carne de res, distintos tipos de arroces y sopas que le brindan al clientes diferentes opciones para elegir, acorde a sus preferencias. Debido al aumento de la demanda se está considerando ampliar las instalaciones ya que cada vez más personas llegan al lugar sobrepasando la capacidad del lugar, se puede decir que el restaurante Almuerzos Caseros sigue en vía de crecimiento y desarrollo para brindarles a sus clientes el mejor servicio y atención.
5.3 MISIÓN
Servir almuerzos de calidad, a un buen precio y con una atención personalizada dentro de un ambiente familiar para hacer sentir a cada persona como si estuviera en casa. Nuestro principal concepto es comer bien a un precio razonable recibiendo un excelente servicio.
5.4 VISIÓN Ser reconocidos como uno de los mejores restaurantes de Barranquilla con alto reconocimiento a través del sabor y calidad de sus recetas, sus menús y su excelente servicio, generando así un incremento en ventas y en la preferencia de nuestros clientes.
5.5 VALORES Desarrollaos una estructura integral en nuestro equipo de colaboradores, actitud de servicio, convivencia y armonía en un ambiente de amabilidad, honestidad, entusiasmo, confianza y respeto hacia el cliente.
5.6 POLÍTICAS BÁSICAS El
horario de trabajo en el área de elaboración es de 8:00 a.m. a
1:30 p.m. Se trabaja de lunes a viernes. El
horario de servicio es de 11:30 a.m. a 1:30 p.m. de lunes a
viernes. En
cuanto a los pedidos, se deberá pagar el 50% por anticipado y
el resto a la entrega del mismo. Se
tiene prohibido fumar en cualquier área del restaurante.
Se
tiene prohibido a los clientes ingresar al área de cocina.
Es
necesario tener la máxima higiene dentro del restaurante.
6. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La empresa analizada, desarrolla actividades productivas y comerciales de productos alimenticios, específicamente de almuerzos caseros dentro de un ambiente agradable y familiar para todos sus clientes. De acuerdo a su volumen de operaciones, se la puede considerar como una mipymes que posee características de una organización funcional.
6.1 DIAGNÓSTICO DE LA ORGANIZACIÓN Conforme avanzan los tiempos y la industria se vuelve más competitiva es importante estar preparado para enfrentar los diversos cambios que ocurren. Las empresas parten desde su misión y visión, propósitos y objetivos para diseñar las estrategias que desean implementar en el futuro para asegurar su supervivencia. Es en este punto donde juega un papel importante el diagnostico organizacional, es decir, el diseño de estrategias para un compañía una vez conocidos tanto la cultura interna, fuerzas y debilidades así como el entorno que la rodea, sus amenazas y oportunidades. A continuación, se analizaran detalladamente cada uno de estos temas. Partiendo desde la matriz DOFA la cual nos permite un claro entendimiento de la real situación de la organización desde el punto de vista interno y externo. Luego se explicaran factores de la cultura y resistencia al cambio de la organización que afectaron en forma positiva y/o negativa la implantación de los métodos propuestos.
6.11 MATRIZ DOFA
6.111 ESTRATEGIAS DOFA Estrategias D.O.
Aprovechar la ubicación del negocio para conseguir más clientela, lo cual provocaría un aumento en los ingresos del restaurante, ampliando la capacidad de inversión, ya sea en capacitación del personal, mejoramiento de equipos, etc.
La estabilidad en los precios de los alimentos se puede utilizar para adquirir materia prima que permita una mayor diversificación en el menú ofrecido.
Estrategias F.O
Aprovechar la ubicación estratégica de la empresa, y atraer un mayor número de clientes, teniendo en cuenta que la calidad del producto es superior a la de la competencia.
Una vez que se complete la capacitación del cocinero, se ofrecerá una mayor variedad de platillos, lo cual se puede utilizar para atraer mayor clientela, especialmente trabajadores de aquellas empresas que no cuentan con restaurante. La estabilidad en los precios de los alimentos ayudaría a la hora de adquirir materia prima de calidad para este propósito.
Estrategias D.A
Mejorar las estrategias de mercadeo y buscar nuevos mercados, para no depender de aquellas empresas que se han visto afectadas por la crisis económica.
Capacitar a los empleados para mejorar el servicio ofrecido, lo cual puede atraer nueva clientela, y de esta forma disminuir el daño ocasionado por la pérdida de algunos clientes.
Estrategias F.A
Abrir nuevos mercados, con el fin de disminuir la dependencia de una empresa en específico.
El hecho de que la empresa cuente con instalaciones y vehículo propios, significa
una
disminución
considerable
en
gastos,
como
serian
arrendamientos y transporte, lo cual se puede ver reflejado en una disminución en el precio de venta, lo que representa un buen atractivo para los clientes, sobre todo considerando que con la crisis económica los posibles clientes prefieren optar por un producto de calidad y bajo costo.
6.12 CULTURA ORGANIZACIONAL Siendo la organización a estudiar una mipyme realmente joven, no se han establecido normas por escrito, sin embargo, se busca fomentar algunos valores y principios dentro de la organización descritos a continuación:
y
Respeto y Reconocimiento El gerente tratará al empleado como le gustaría que lo trataran. Todo el personal al igual que los clientes serán respetado y tratados con amabilidad.
y
Actitud
de Servicio: Siempre deberá tenerse la mejor actitud en cada
uno de los puestos de trabajo y al ejercer cada uno sus respectivas funciones.
y
Ca pacid a d
de Diálogo: Amplia comunicación, escuchar para entender y
respetar diversas opiniones.
y
C recimiento:
El personal de trabajo debe adquirir experiencia laboral
que ayudará su crecimiento personal.
y
I mport anci a
del cliente: El restaurante debe estar siempre adecuado
para la comodidad y confortabilidad del cliente, ofreciendo medios de entretenimiento audiovisuales e informativos.
6.13 ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN
Gerente Área Contable
Administración Supervisor de Zona Jefe de Cocina
Auxiliar de Cocina
Cajero
Meseros
Personal de Limpieza
Auxiliar de Compras
Oficios Varios
En la figura se muestra el organigrama del restaurante Almuerzos Caseros en el cual se muestran los distingos cargos de forma organizada. El restaurante se encuentra dirigido por los administradores y propietarios encargados de coordinar y controlar a todo el equipo de trabajo y a su vez a todas las actividades del proceso.
6.14 FACTORES DE PRODUCCIÓN Se entiende por factores de producción el conjunto de elementos básicos que intervienen en la producción de bienes y servicios, En el caso de un restaurante se producen bienes para ofrecer un servicio, su actividad fundamental es preparar y servir alimentos a sus clientes, aunque no lo parezca ésta es una tarea muy compleja y para llevarla a cabo se requieren algunos elementos y herramientas necesarios para el proceso.
Cada restaurante debe tener un modelo de producción, en concordancia con las características de sus recursos. Para llevar a cabo la preparación de alimentos se debe contar con un conjunto mínimo de medios de trabajo (máquinas), de elementos (materias primas) y de mano de obra para que lleve efectúe la operación.
Se debe tener en cuenta que las características de todos estos elementos deben estar acorde con el propósito del restaurante, en nuestro caso elaborar almuerzos y ofrecerlos al público. A continuación se muestra una lista de todos los elementos necesarios para llevar a cabo dicho propósito.
Capital Físico: Este factor hace referencia a las instalaciones del lugar, el restaurante Almuerzos Caseros se encuentra ubicado en una amplia casa que comprende cerca de los 162 m 2 ubicada en el barrio La Concepción. En el siguiente gráfico se muestra la división del restaurante especificando sus instalaciones.
MESAS DE TRABAJO ESTANTES ESTUFAS REFRIGERADORES LAVAPLATOS MESAS
12
11
13
10
Baño
9 14
15
17
16
20
21
8 19
18
1
7
6
5
4
3
2
Capital Financiero: Corresponde a la suma de dinero, que no ha sido consumido por su propietario, sino que ha sido ahorrada y trasladada a un mercado financiero con el fin de obtener una renta posteriormente. El restaurante almuerzos caseros inició operaciones sustentados en ahorros familiares y con el transcurrir del tiempo ha logrado auto sostenerse con lo ingresos diarios resultado de la venta de almuerzos.
Capital
Humano:
Este
factor
hace
referencia
al
conjunto
de recursos humanos que posee una empresa o institución económica. El restaurante Almuerzos Caseros esta conformado por un grupo de 15 personas que realizan diferentes actividades dentro de la organización de forma coordinada, siguiendo el ritmo de trabajo. En el siguiente gráfico se muestra la distribución de personal en la organización.
Cocina 3
personas
Vigilancia y Control 1
2
persona
Talento Humano
Oficios varios 2
Finanzas
personas
Administración 2
personas
personas
Limpieza 2
personas
Servicio 3
personas
6.15 RESISTENCIA AL CAMBIO Es usual que en las industria se presenten problemas al tomar decisiones de tipo cambiar, no cambiar. ¿Se debe cambiar la estructura de los recursos, o no?, ¿debemos redistribuir la planta, o no?. Aunque muchas de estas propuestas de mejoramiento puedan traer consigo un gran progreso para la eficiencia de los procesos, muchas de estas encuentran respuestas negativas en cuanto a su implementación.
Es por esta razón que no solo es cuestión de tener las herramientas y aplicarlas, sino que es necesario tener la formación y la situación propicia, para convencer a los responsables de los procesos de que el cambio es necesario. La resistencia al cambio es un tema de gran importancia a tratar cuando esta puede afectar o mermar el buen desempeño de la organización que está en busca de una mejora continua eficiente, asimismo la resistencia al cambio puede condicionar en gran manera la prevalencia
de la
organización en el actual y futuro mundo industrial. Como ya se explico en el marco teórico, la resistencia al cambio suele presentarse por las costumbres adquiridas a lo largo de la vida productiva en la empresa, por causas de inseguridad o bien, por comodidad al actual estado (status quo). En el restaurante Almuerzos Caseros encontramos que, como en toda organización, la mano de obra estaba tan acostumbrada a la antigua forma de realizar su trabajo que cuando intentamos por primera vez implantar los métodos propuestos encontramos que, en medio del afán, volvían a su antigua costumbre, creándose un caos operacional que daba por resultados clientes insatisfechos y, por supuesto, perdidas en ventas. Al final del día se generaba un desorden en el estado de resultados, estado de pérdidas y ganancias, y, como si fuera poco, insatisfacción organizacional. Es apenas lógico que en un entorno altamente dinámico las costumbres no puedan ser eliminadas de un día para otro, se requiere tiempo para el desarrollo de nuevos hábitos. Otro problema al implantar los nuevos procesos productivos fue la inercia de la alta dirección en cuanto a la reubicación de los recursos físicos, como el reordenamiento infraestructural de las cocinas, la creación de una nueva entrada para la salida de los alimentos, etc. todos estos en busca de la optimización del espacio recorrido dentro de la organización.
7
ESTUDIO DE MÉTODOS
El estudio del trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilización eficaz de los recursos disponibles y de establecer ciertas normas de rendimiento con respecto a las actividades que se realizan dentro de una empresa.
El estudio del trabajo tiene por objeto examinar de qué manera se está realizando una actividad, simplificar o modificar el método operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo, así mismo como el uso inadecuado de recursos, y fijar el tiempo normal para la realización de esa actividad.
7.1 OBJETIVOS DEL ESTUDIO Mejorar
los procesos, procedimientos y la forma como se realizan las
distintas actividades dentro del restaurante. Crear
una reestructuración en el diseño de equipos e instalaciones.
Economizar Crear
el esfuerzo humano para reducir fatiga.
mejores condiciones de trabajo.
Ahorrar
el uso de materiales, máquinas y mano de obra.
Eliminar
tiempos improductivos.
7.2 EXPECTATIVAS SOBRE EL ESTUDIO Con el desarrollo de este estudio se pretende:
Aplicar los conocimientos adquiridos durante el curso Ingeniería de Métodos y Tiempos.
Contribuir al mejoramiento del servicio presentando una propuesta de mejora.
Aumentar la participación en el mercado frente a la competencia local.
Aprovechar al máximo esta experiencia.
7.3 SELECCIÓN DEL PROCESO El proceso fundamental a evaluar es el de servir los alimentos, teniendo en cuenta que paralelamente se efectúa otro proceso importante que consiste en la elaboración de los almuerzos a cargo de los cocineros, en nuestro estudio analizamos desde el momento en el que el cliente hace el pedido hasta que el almuerzo llega a su mesa, siendo este el proceso critico del restaurante ya que ahí se encuentran debilidades y oportunidades para mejorar.
7.4 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Diagrama de proceso de la operación. El diagrama de proceso de la operación nos permite analizar de forma cronológica actividades u operaciones que se llevan a cabo de manera simultánea.
En el restaurante Almuerzos Caseros se realizan las siguientes actividades:
Tomar
Servir el almuerzo
Ordenar los platos
sopa
Ensamblar
pedido
Servir jugos
Entregar pedido
Limpieza
pedido
Transmitir Servir Leer
Clasificar Cocinar
pedido
pedido
En nuestro estudio del restaurante notamos que las operaciones no se llevaban a cabo de modo simultáneo. Sino que una actividad comenzaba al término de la otra, por lo cual el flujo de la operación se extendía sobremanera. En la siguiente figura se muestra una comparación entre los diagrama de proceso de la operación del sistema actual de la organización contra el del sistema propuesto.
A simple vista no parece mucho el cambio, pero, si nos fijamos, en el sistema antiguo vemos que la carne es el elemento que consume más tiempo, por lo cual se realiza ahora de manera simultánea con la preparación del plato.
7.5 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO
Selección de la tarea o trabajo a mejorar.
Registrar los detalles de las actividades.
Recolección de datos.
Realizar un análisis crítico y aportar ideas para un nuevo método.
Aplicación del nuevo método
Análisis de los resultados obtenidos.
7.6 HERRAMIENTAS NECESARIAS
Cronómetros
Tablero de observaciones
Formularios para el estudio de tiempos.
7.7 TAMAÑO DE LA MUESTRA Durante un estudio de métodos es importante realizar un diseño de muestreo ya que en la mayoría de los casos puede ser impráctico un censo completo debido al costo y el esfuerzo involucrados. Además el intentar analizar toda la población requiere mucho más tiempo que simplemente analizar una muestra representativa. Algunos estudios han demostrado que las muestras pueden ser más exactas que los censos completos. Los tamaños de las muestras se estiman siguiendo los criterios que ofrece la estadística, a continuación se muestra la ecuación que nos permitirá calcula el tamaño de la muestra representativa:
Ecuación para el cálculo de la muestra para una población finita:
Donde: n = Tamaño de la muestra. Z = Nivel de confianza (75%). p
= Probabilidad de que el evento ocurra (50%).
q = Probabilidad de que el evento no ocurra (50%). e = Error permitido (20%). N = Población.
Los niveles de confianza Z más utilizados y sus valores son: Nivel de confianza
75%
80%
85%
90%
95%
99%
Z
1.15
1.28
1.44
1.65
1.96
2.58
Bajo los parámetros establecidos y resolviendo la anterior ecuación tenemos:
9
El número de mesas a ensayar es 9.
8
ESTUDIO DE TIEMPOS
Es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuación se describen para llevar a buen término dicho estudio.
8.1 PROCEDIMIENTO
Estudiar la tarea a fin de conocer lo mejor posible el ritmo tipo
Dividir la tarea en elementos
Valorar
Cronometrar
Efectuar los cálculos
Desechar los valores absurdos
Calcular el tiempo promedio
8.2 Mediciones de tiempo a la muestra escogida El total de la población es de 21 mesas con base al diseño de muestreo de la sección 7.7 se tomaron los tiempos de servicio a nueve mesas escogidas
aleatoriamente,
estudiando
las
diferentes
actividades
realizadas por las empleadas al ofrecer el servicio. Los resultados se muestran a continuación:
8.3 Cursograma Analítico El cursograma analítico se establece en forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de los símbolos de operación e inspección, los de transporte, espera y almacenamiento. Sea cual sea la base del cursograma que se establezca, siempre se utilizan los mismos símbolos y se aplican procedimientos similares. Como es mucho más detallado, el cursograma analítico no abarca, por lo general tantas operaciones por hoja, de modo que se acostumbra establecer un cursograma aparte para cada pieza importante, a fin de poder estudiar por separado las manipulaciones, esperas y almacenamientos de que es objeto cada una.
8.4 Diagrama hombre-hombre Por medio de este diagrama se hace una comparación de las actividades que realizan los operarios analizados en un intervalo de tiempo predefinido. Para este caso se estudiaran las actividades que realizan 3 trabajadoras del restaurante en un intervalo de 15 minutos.
Tiempo(min) 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50
Trabajadora 1
Trabajadora 2
Trabajadora 3
tiempo
servir sopas
tomar pedido leer pedido servir sopas
inactivo
3,00 3,50 4,00
Llevar sopas
llevar almuerzos
Llevar sopas
4,50 5,00
Recoger platos
5,50 6,00
tiempo
tiempo
6,50
inactivo
inactivo
7,00 7,50 8,00 8,50
tomar pedido tomar pedido leer pedido
servir sopas
Llevar sopas
tiempo
tiempo
inactivo
inactivo
tomar pedido
Recoger platos
leer pedido
tiempo
9,00 9,50 10,00
llevar almuerzos
10,50 11,00
tiempo
11,50
inactivo
12,50
tomar pedido
13,00
leer pedido
13,50
llevar almuerzos
tomar pedido
tiempo
leer pedido
inactivo
Recoger platos llevar almuerzos
14,50 15,00
tiempo inactivo
12,00
14,00
inactivo
tiempo inactivo
tomar pedido
9
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente. Existe una estrecha asociación entre las funciones del analista de t iempos y las del ingeniero de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la ingeniería de métodos como componente básico. Para cerciorarse de que el método que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con frecuencia asume el papel de un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas dos actividades suelen ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese que el establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de trabajo. Diagrama
de recorrido
10 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO Como propuesta de mejoramiento hemos identificado que muchas de las mejoras en este estudio surgieron al evidenciar una mala organización de los recursos en el área operativa. Así también, se notaron unas f allas en el flujo del proceso de la operación para el cual se hizo necesaria una nueva ruta de este flujo. Aplicar ingeniería concurrente de manera que se realicen procesos simultáneos sin afectar el servicio al cliente.
El sistema antiguo de recepción de pedidos tomados proponía que solo una persona (la encargada de servir el arroz, granos y ensalada) recibiera el documento, mientras que el encargado de freír la carne esperaba la orden de producción. Esto se resumía en un retraso que podía evitarse. Para lo cual se cambio el sistema de manera que la encargada del arroz y el encargado de la carne recibieran la orden de producción al mismo tiempo, de manera que, una vez el plato de arroz esté listo, la carne este casi lista. Al final se abreviaba el tiempo de ensamble carne-arroz.
Antes del estudio el cajero se encontraba dentro de la cocina, lo cual presentaba demoras a la hora de recibir el dinero y en ocasiones molestia de los clientes por tener que esperar la cuenta. Esto se cambio ubicando la cerca de las mesas de los clientes y se observo un ahorro de tiempo, ya que en ocasiones el mismo cajero cobraba el dinero y no las meseras como antiguamente sucedía.
Se proponen algunos cambios en la estructura de la cocina como podemos observar en el diagrama de recorrido, ahorrando movimientos y tiempos, específicamente se quiere ubicar una mesa donde se coloquen los platos de comida ya terminados, para que estén al alcance de las meseras y evitarles recorrer mas trayecto, esto de igual forma ocasiona un descongestionamiento del área de la cocina.
Otra
medida
importante
es
implantar
el
método
de
atención
personalizada, para esto cada mesera utilizara un bolígrafo de color diferente a sus compañeras, para diferenciar sus pedidos, ellas mismas llevaran los platos identificados con su color y se encargar de servir ese pedido, esta medida logra evitar algunos desordenes y confuciones en la entrega de los almuerzos.
Por último se sugiere que una persona se encargue de servir los jugos con anticipación y así mismo de abastecer el área con los elementos y alimentos necesarios (hielo, limones, cubiertos, servilletas, etc) para que todo este al alcance de las meseras, disminuyendo considerablemente los tiempos de espera.
BIBLIOGRAFIA 1. Niebel B. y Freivalds A.; Ingeniería Industrial, 11ª. Ed., Alfaomega, 2005. 2. Organización Internacional del Trabajo 3. Cuatrecasas Ll.; Diseño Avanzado de Procesos y Plantas de Produccion Flexibles, Profit editorial, 200 9 4.
Wikipedia
