Gilberto Saa Navia - Estructura de Costos de una empresa de Construcción -
Lectura No 2
ESTRUCTURA DE COSTOS DE UNA EMPRESA DE CONSTRUCCIÓN Gilberto Saa Navia Artículo publicado en al revista Camacol no 46, pp. 45 ss de Marzo 1991, transcrito para referencia docente por deterioro del original
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actividad profesional a este oficio de por sí complejo. Aunque algunos aspectos pueden ser aplicables a empresas de construcción que realizan proyectos propios de vivienda, la estructura de costos de este tipo de entidades tiene diferencias importantes con la que efectúan trabajos para terceros. Se trata de hacer claridad sobre conceptos básicos que se manejan en el lenguaje corriente del denominado “contratista”. Esos conceptos son: el costo directo, los gastos generales o costos de administración del proyecto, los costos de administración de la oficina central, los costos financieros, los imprevistos y la utilidad o margen de ganancias.
INTRODUCCIÓN E ll presente artículo trata sobre la estructura de costos de una empresa de construcción, tema desconocido por muchos profesionales ingenieros o arquitectos que dedican su
En mi concepto muchos de los problemas que se observan en empresas pequeñas, medianas y grandes que se dedican a la contratación de obras con entidades gubernamentales o empresas privadas, tienen su causa en el desconocimiento de su estructura de costos. He conocido magníficos constructores que han fracasado económicamente después de años de esfuerzo. Aunque las causas de los problemas financieros en las empresas de construcción son múltiples y de
diverso origen, se busca hacer claridad sobre los criterios fundamentales; así probablemente se evitarán presupuestos desatinados o se dejarán de correr riesgos innecesarios. 1.
COSTOS DIRECTOS
La mayor parte del trabajo de las empresas a que se refiere este artículo se obtiene por medio de licitaciones o concursos públicos o privados. Algunas excepciones incluyen un acuerdo directo sin licitación, pero en todos los casos se requiere la elaboración de un presupuesto. La parte más conocida por todos los constructores y a la que se dedica mayor atención es la relacionada con los costos directos. Constituyen costos directos de un presupuesto, todas aquellas partidas que, de acuerdo con un listado o formulario normalmente suministrado por el contratante, forman parte o quedan involucradas en la ejecución material de la obra objeto del análisis. En términos generales cualquier actividad requiere por lo menos uno de los siguientes recursos: ♦ ♦ ♦
Materiales para su elaboración Obra de mano para su realización Equipo mayor para su correcta ejecución
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♦ ♦ ♦
Equipo de transporte Equipo menor complementario Herramientas
Eventualmente, otros recursos mencionados.
podrán aparecer diferentes a los
La suma de los productos de las cantidades de obra multiplicadas por los precios unitarios calculados al elaborar el presupuesto, conforma el costo directo total de un proyecto. No está bajo el alcance de este artículo, referirse detalladamente a la manera de elaboración de un presupuesto de costos directos, pero si vale la pena anotar que un presupuesto, como su nombre lo indica es el resultado de unas suposiciones de rendimientos de la mano de obra o de los equipos y del cálculo aproximado de consumo de materiales para lograr producir una unidad de producto terminado de acuerdo con especificaciones previamente definidas, obteniendo como resultado el cómputo anticipado de costos. Es un error pensar que en determinado proyecto los costos directos podrán ser muy inferiores a la realidad mostrada por estadísticas anteriores y que paralelamente todas las actividades se ejecutarán con rendimientos óptimos. Siempre existen imponderables de distinto orden en el oficio de constructor. Uno de los comentarios más frecuentes que se escuchan, cuando el componente de equipo propio de una empresa toma un porcentaje significativo del costo directo es: “Como el equipo es mío y ya está amortizado, puedo trabajar con costos horarios por debajo de los valores comerciales”. Hay que tener mucha precaución con estas aseveraciones, cuando no provienen de un análisis serio. Los equipos con muchas horas de trabajo tienen altos costos de mantenimiento, baja confiabilidad en las horas efectivas de trabajo y por supuesto rendimientos menores que equipos más “jóvenes” en horas.
En resumen, los problemas financieros podrán hacer su aparición si se supone un costo directo por debajo de la realidad.
2. GASTOS GENERALES Para la realización de un proyecto de Ingeniería, se hace indispensable hacer un montaje específico desde el punto de vista de instalaciones y dotaciones requeridas y de personal especializado que sea capaz de dirigir y llevar a cabo la obra en el tiempo convenido con el contratante. Todos los gastos diferentes a los costos directos requeridos necesariamente para la realización del proyecto constituyen los denominados gastos generales o costos de administración específicos de la obra. No tienen nada que ver con aquellos gastos normales permanentes de administración de la empresa. Su característica esencial es la de tener el carácter de gastos transitorios; se inician cuando el proyecto empieza y terminan unas semanas o meses después de concluida la obra físicamente. Los gastos generales se pueden dividir en tres tipos. Aquellos que varían con el tiempo de ejecución del trabajo; otros que son fijos y se producen independientemente del plazo del contrato, y algunos que son proporcionales al valor total. Costos variables con el tiempo No se pretende hacer una enumeración exhaustiva de las innumerables partidas que pueden involucrarse en la realización de una obra. Se hará referencia simplemente a aquellas más importantes. ♦ Personal Técnico Profesional. Comprende todos los profesionales que se enganchen para el manejo de la obra. Ingenieros civiles, arquitectos, ingenieros mecánicos, ingenieros industriales, economistas, administradores de empresas, contadores, etc. Ellos tendrán a su cargo la dirección técnica, el control de calidad, el mantenimiento del
equipo, la administración de recursos humanos o financieros. ♦ Personal Técnico Intermedio. En este grupo estarán agrupados topógrafos, auxiliares de ingeniería, dibujantes, maestros de obra, capataces especializados, técnicos mecánicos o electricistas, jefes de mantenimiento preventivo o correctivo, inspectores especializados, y personal requerido que no haya quedado incluido en el presupuesto de costos directos. ♦ Personal Administrativo. Incluye almacenistas, jefe de personal, apuntadores, bodegueros, recibidores de material, aseadores, personal de mantenimiento, personal de casino (donde se requiera), secretarias, digitadores, auxiliares de contabilidad y auxiliares varios. ♦ Personal de Vigilancia. Puede incluir jefe de seguridad industrial el personal de vigilancia propiamente dicho ♦
Servicios Públicos y Comunicaciones. Energía, agua, teléfono, radio.
de
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Fianzas o garantías de compañías de seguros. Aquellas exigidas por el contratante y otros seguros que el contratista considere necesario tomar. ♦
Papelería y útiles de escritorio.
♦
Vehículos Varios. Para transporte de personal, para servicio del personal técnico y administrativo, transportes internos varios, etc.
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Pasajes y costos de transporte de personal.
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Limpieza durante la etapa de construcción.
Costos Fijos Son aquellos cuya inversión es independiente del tiempo de duración de la obra. Algunos de ellos requieren
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erogaciones adicionales por conservación o mantenimiento en el caso de que la duración del proyecto se extienda más allá de lo programado. ♦ Instalaciones provisionales. Incluye campamentos para vivienda del personal, oficinas, bodegas, talleres, etc. ♦ Vías de acceso. Su construcción y mantenimiento. ♦
Instalaciones para servicios de energía, agua, teléfono.
♦
Dotaciones para oficinas, campa mentos, talleres, etc.
♦
Transporte del equipo e implementos al sitio de trabajo.
♦
Desmovilización y limpieza final del sitio de trabajo.
Costos Proporcionales al valor del contrato. ♦
Impuesto de timbre nacional.
♦ Impuestos o sobretasas que cobran algunas entidades oficiales sobre el valor de cada pago o para legalización del contrato. ♦
Costos financieros propios del proyecto. Su valor depende del flujo de fondos del contrato, para cuya elaboración hay que verificar el periodo de pago contractual. Estos gastos generales requeridos para la ejecución del contrato se expresan como un porcentaje del costo directo. Como se entenderá fácilmente ese porcentaje no puede ser un número arbitrario y obviamente tiene variaciones en cada caso. Contratos de valor bajo que requieran un montaje de obra importante para su desarrollo estarán afectados por un porcentaje más alto que aquellos de alto valor y plazo relativamente corto.
De hecho sucede que por problemas presupuestales, una construcción se toma mayor tiempo de aquel en que el constructor se ha comprometido; en estos casos lógicamente los gastos generales serán superiores a los planeados, si no existieran problemas de tesorería. La distribución de costos directos y gastos generales no es rígida. Depende de la forma como se elabore el presupuesto y el listado de referencia que entregue el contratante. Algunas veces se deben cotizar como costos directos algunos renglones que en este escrito se han incluido como gastos generales. Por ejemplo ítems como limpieza de la obra, costos de localización y replanteo, instalaciones provisionales, figuran en algunos pliegos de condiciones como partidas de pago por precio unitario. Lo importante es que cualquier gasto que el proyecto requiera debe figurar en una u otra clasificación. 3.
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COSTOS TOTALES
La suma de los costos directos y los gastos generales da como resultado el costo total del proyecto, o sea las erogaciones que deben tenerse en cuenta para el flujo de fondos. 4.
Esta cifra porcentual puede a su vez ser función de varios factores.
IMPREVISTOS
Una actividad como la construcción está afectada por una serie de eventos que no se presentan en las actividades industriales. Las condiciones climáticas variables, la diversidad de labores que no permiten una especialización de la mano de obra y que influyen en los rendimientos, el rendimiento de los equipos que depende a su vez de multitud de variables, desde la idoneidad de los operadores hasta la distribución y organización de las máquinas en un frente de trabajo, la redacción de los documentos contractuales que produce pliegos de condiciones claros o confusos, etc., obligan a incluir una partida de imprevistos generalmente como un porcentaje de los costos directos.
5.
Tiempo disponible para la preparación del presupuesto. Tipo de obra que se está cotizando. Puede tratase de un trabajo rutinario para la empresa o uno en el cual se intenta por primera vez. Desconocimiento de las condiciones locales. Cantidad de personal especializado del que se dispone para la obra. Antecedentes del contratante, tanto del punto de vista de seriedad en el pago de sus compromisos financieros, como de su estructura técnica. Grado de dificultad del proyecto. Dominio del proyecto por parte de quienes elaboraron el presupuesto. Como normalmente la decisión sobre porcentaje de imprevistos, está en manos de la dirección de la empresa, existirá de parte de quien toma esa responsabilidad el propio concepto sobre la confiabilidad que ofrecen las cifras detalladas, preparadas en la oficina técnica. COSTOS FINANCIEROS
Es normal que las empresas constructoras medianas y grandes tengan un endeudamiento bancario más o menos importante, común a la naturaleza del negocio. No se trata de los costos financieros que pudieran resultar como consecuencia del proyecto que se evalúa; esos costos deben haber quedado incluidos en el estudio de gastos generales como costos propios del proyecto. Se hace relación a la carga financiera que tiene que sufragar la empresa y cuyos recursos para atenderla no pueden tener un origen diferente al resultante de la ejecución de los diferentes contratos que se realizan simultáneamente. ¿Cómo cargar este costo en la propuesta? La manera más lógica es distribuir la totalidad de costos financieros de una vigencia anual
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entre todos los contratos en ejecución durante el periodo. Por supuesto que esto obliga a la dirección de la empresa a tener claridad sobre cual será el valor aproximado de la carga financiera en el año y cuánto valdrá su facturación total por contratos de construcción en el mismo periodo, de tal forma que pueda hacer una provisión en todos los presupuestos que se presenten de una partida porcentual para que todos los contratos puedan contribuir al pago de los intereses. Este sistema, facilita la visualización del estado presente de la compañía desde el punto de vista del endeudamiento y ofrece claridad para la toma de decisiones. Es obvio que con esta partida porcentual sobre los costos totales solamente se podrá atender la parte de intereses y no se ha calculado ninguna provisión para abonos al capital. 6.
COSTOS ADMINISTRACIÓN OFICINA CENTRAL
DE
DE LA
Hasta ahora no se han tenido en cuenta los costos que genera la oficina central y que también deben ser cargados proporcionalmente a todos los proyectos en ejecución. La concepción es válida tanto para el profesional independiente que tiene una organización mínima y que trabaja como “todero” como para aquellas empresas de mayor tamaño con organigramas complejos. Estos costos comprenden cualquier erogación necesaria para el funcionamiento de la empresa u oficina que no constituye un gasto de las construcciones en proceso, tales como salarios, alquileres de oficina, servicios públicos, impuestos municipales, papelería, dotaciones de oficina, vehículos, mantenimiento, etc. y como en el caso del punto anterior debe estimarse su valor total para un año, de tal forma que también se pueda conocer su costo anual expresado como porcentaje del valor total proyectado de los contratos que se realizarán en el periodo. El cálculo también puede basarse en datos estadísticos de años anteriores
. 7.
8. UTILIDADES
Toda actividad comercial debe producir un lucro para sus propietarios. La construcción se caracteriza por ser un negocio que se basa en utilidades porcentuales muy bajas comparadas con las de cualquier otro negocio. Por supuesto que cada empresario debe tener un criterio claro sobre los beneficios económicos que considera aceptables para su caso particular, pues es quien toma la decisión en el momento de firmar una propuesta. De todas formas es aconsejable que las empresas cuyo único objetivo es la realización de trabajos de ingeniería, tengan un criterio de utilidades mínimas para la elaboración de sus presupuestos, especialmente en épocas críticas cuando existe menor oferta de trabajo. Es un error frecuente, dejar por fuera del cálculo los costos de oficina principal y los financieros, suponiendo solamente un porcentaje de utilidad calculado sobre los costos directos. Puede suceder en empresas que tengan alto endeudamiento, que la suma de los porcentajes respectivos para costos financieros y administración central superen el porcentaje de una supuesta utilidad, trayendo como consecuencia pérdidas netas por desconocimiento de la estructura de costos. Para el caso de empresas con pasivos bancarios, no sobra repetir que solamente si los contratos producen utilidades así sean mínimas, habrá posibilidades de hacer abonos a capital, de tal forma que los costos financieros por intereses puedan disminuir paulatinamente. Lo contrario es entrar en la “bola de nieve” de endeudamientos cada vez mayores que poco a poco disminuyen la competitividad en el mercado y conducen a situaciones inmanejables.
CÁLCULO DEL PORCENTAJE DEFINITIVO SOBRE LOS COSTOS DIRECTOS.
Es más práctico hacer todos los cálculos de la parte correspondiente a costos financieros, administración central y utilidades sobre el valor total del contrato, puesto que la información estadística se maneja con base en valores de facturación total por año o ventas anuales. Como complemento a lo enunciado, suponer que la “Constructora NN” registra para el año una facturación total por contratos de construcción estimada en $654 millones. Su presupuesto de costos mensuales para la oficina principal vale $2.5 millones y tiene un pasivo bancario que la obligará a cubrir intereses por valor de $800.000 cada mes. Ha elaborado un presupuesto cuyos costos directos se calculan en $182 millones; los costos generales para la ejecución del proyecto ascienden a la cifra de $21.5 millones. La revisión del presupuesto y de las condiciones del trabajo lleva a la dirección de la empresa a estimar en 1% los imprevistos. Se supone una utilidad antes de impuestos del 8% sobre el valor total del proyecto. La estructura final del presupuesto quedará así: Costos directos Gastos generales obra Suman Imprevistos 1% Costo total
♦
182.000.000 21.500.000 203.500.000 $ 2.000.000 $205.500.000
Costos financieros expresados como porcentaje del valor final: $9.600.000 / 654.000.000 = 1.5%
♦
Costos de administración de la oficina central expresados como porcentaje del valor final: 30.000.000 / 654.000.000 = 4.6%
♦
Total de costos financieros, oficina central y utilidad: 1.5 + 4.6 + 8.0 = 14.1%
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205,500,000 ---------------1- 0.141
205,500,000 = ---------------0.859
1.
El desconocimiento de la estructura de costos de una empresa de construcción grande o pequeña, puede llevar a sus propietarios a presentar propuestas que no se ajustan a la realidad de sus expectativas.
2.
El porcentaje que se aplica sobre los denominados costos directos de un proyecto, no es un número caprichoso. Es el resultado de un estudio en el cual se deben calcular los gastos generales del proyecto, los costos de administración de la oficina central, los costos financieros, los imprevistos, y suponer la utilidad que se espera en cada proyecto.
= 239,200,000
En este ejemplo el porcentaje que afecta a los costos directos calculados, para cumplir con las suposiciones mencionadas es de 31.48% que resulta de dividir el valor final del presupuesto por el costo directo total. El mismo caso, suponiendo que no existiera ningún endeudamiento, arrojaría un valor final de presupuesto de $235.100.000 millones que equivale a un factor multiplicador para costos directos de 1.291. En resumen, el contrato en las condiciones supuestas, ofrecería al empresario unos beneficios antes de impuestos de $19.1 millones, permitiría pagar $3.6 millones de costos financieros y aportaría la cantidad de $11.0 millones para ayudar a cubrir los costos de la oficina principal.
4.
Los costos de administración de la oficina central y los financieros en las empresas que tengan endeudamiento importante, deben ser distribuidos en todos los proyectos que realice la empresa. Se sugiere un método que tiene en cuenta la facturación o ventas totales anuales.
5.
El porcentaje de imprevistos puede ser evaluado tomando en cuenta varios factores que afecten directa o indirectamente al proyecto en estudio.
6.
Los presupuestos que presentan las empresas con altos endeudamientos, deben tener en cuenta esta situación particular en el análisis del porcentaje escogido para aplicar al costo directo. Ignorar esta situación puede conducir a situaciones inmanejables, puesto que los proyectos en ejecución deben aportar el dinero suficiente para ir disminuyendo paulatinamente el endeudamiento.
CONCLUSIONES
Se puede entonces calcular el valor final de la propuesta, así:
3.
Para el cálculo de los gastos generales de un proyecto es una buena ayuda tener a mano un listado de verificación completo de todos los costos que se requieren para el funcionamiento de una obra.
Nota del editor: Este artículo representa con bastante fidelidad la práctica actual del constructor contratista de obras públicas. El editor durante muchos años aplicó estas tecnologías, y siempre tuvo problemas con el control de sus presupuestos, pues al porcentualizar costos fijos, variables y porcentuales como simplemente dependientes del precio final, arrebata de la posibilidad de control tales rubros. En especial, el desconocimiento de porqué se generan estos costos, hace que la asignación de los mismos no sea adecuada. Las técnicas del costeo basado en actividades han hecho revaluar esta doctrina. Pero este artículo no se parece al método utilizado por el constructor de vivienda, aplicador del sistema de la administración delegada, para quien los gastos generales son un costo directo de obra y para los cuales si mantiene el registro de su estimación para control. Sin embargo, el constructor privado también fracasa en su empeño de control. El artículo se presenta en el material de referencia con el ánimo de que el lector pueda contrastar los pensamientos que se han venido impartiendo con estos sólidos indicios de la práctica actual, para obtener su propia identidad hacia una estructura de presupuestos más adecuada para la industria de la construcción.
Germán Urdaneta H Febrero de 2000
