Apalancamiento Apalancamiento a través través de la logística El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización. Las actividades asociadas con este proceso incluyen lo siguiente: Seleccionar y calificar proveedores Evaluar el desempeño del proveedor Negociar contratos Comparar precio, calidad y servicio Establecer las condiciones de venta Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda, entre otras.
El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección selección de la forma y los métodos métodos de transportación del producto producto son algunas de las decisiones importantes que afectan los costos de logística. Por lo contrario, las actividades relacionadas con la negociación de contratos, la evaluación del desempeño del proveedor, el aseguramiento de calidad y el análisis de valor no tienen influencia directa sobre el movimiento y almacenamiento de bienes dentro del canal de suministros. El proceso de compras ocupa una posición importante en la mayor parte de las organizaciones, ya que todos los suministros adquiridos representan un elevado porcentaje del precio de ventas de un producto final. Esto significa que las reducciones de costo relativamente pequeñas obtenidas en la adquisición de materiales pueden tener un gran impacto en las utilidades que mejoras similares en otras áreas de costos-ventas de la organización. Esto se conoce como principio de apalancamiento. Aunque gran parte del costo de los bienes adquiridos no puede administrarse, con frecuencia procedimientos sencillos como solicitar dos cotizaciones de proveedores sobre cada artículo adquirido, trabajar cerca de los proveedores para controlar los costos, tomar ventaja de los descuentos por cantidad del proveedor o prestar cuidadosa atención a la contratación, las rutas y la selección de modos de transporte pueden llevar a reducciones sustanciales de costo. Se reconoce que los proveedores son el objetivo obvio de las reducciones de costos al determinar el porcentaje que abarcan los materiales materiales adquiridos en los gastos. Algunas de las estrategias utilizadas pueden resumirse en los siguientes cuatro puntos.
Renegociación de contratos. Ofrecer ayuda. Enviar equipos de expertos a las plantas de los proveedores para ayudarles
a reorganizar y sugerir otros cambios que eleven la productividad; trabajar con los proveedores para hacer las partes más simples y baratas de producir. Mantener la presión. Para asegurarse que las mejoras continúan, fijar objetivos anuales generalizados de reducción de costos, por lo general de 5% o más por año. Reducir proveedores. Reducir el número global de proveedores, en ocasiones hasta 80%, y estimular las compras de aquellos que permanecen mejorando sus economías de escala
Logística de servicio al cliente Los compradores reconocen el servicio al cliente como un factor importante en la selección del servicio o producto al comprar, por lo que es un área que no se debe quedar atrás en la estrategia logística. En la actualidad el servicio al cliente tiene un efecto significativo en las ventas y aún más en la preferencia del cliente, lo cual afecta la rentabilidad de la empresa. En relación al servicio al cliente se debe considerar el ciclo del pedido: las prioridades del procesamiento de los pedidos y los ajustes que se tengan que hacer en los tiempos rectores para garantizar tener el producto en el tiempo y lugar necesarios. Además se deben tomar en cuenta otros aspectos como Transmisión del pedido del establecimiento comercial al almacén Procesamiento y ensamblado del pedido Tiempo de adquisición de inventario adicional Tiempo de entrega El servicio logístico al cliente es el resultado final de ejecutar todas las actividades en la mezcla logística. Aunque no existe acuerdo general en cuanto a la definición más apropiada de servicio logístico al cliente, las investigaciones parecen indicar que el tiempo del ciclo de pedido y los elementos que lo componen están entre los más críticos. Debido a que el servicio al cliente tiene un efecto positivo en las ventas, la forma más apropiada de abordar la planeación logística es desde un punto de vista de maximización de utilidades en vez de uno de minimización de costos. La determinación de cómo responden las ventas al servicio ha probado ser muy difícil y en el mejor de los casos de exactitud cuestionable. Esto ha llevado en general a los gerentes a especificar un nivel de servicio y planear alcanzarlo en la forma más económica posible. Sin embargo, en aquellos casos donde la demanda parece ser particularmente sensible al servicio, la relación ventas-servicio puede determinarse por uno o más de los siguientes métodos: de dos puntos, de experimentos antes-después, de juego y de encuestas al comprador. Una vez que se conoce esta relación, los costos pueden balancearse contra los ingresos, de tal forma que los niveles de servicio óptimos puedan encontrarse y los rendimientos sobre los activos logísticos (ROLA) puedan maximizarse. Las preocupaciones de servicio al cliente pueden extenderse más allá de la satisfacción de los clientes bajo condiciones normales de operación. Los directivos prudentes también debieran planear para los raros casos en que falle el sistema de logística o cuando deba retirarse un producto. Las acciones planeadas con anterioridad para eventos contingentes pueden prevenir una pérdida de confianza de los clientes que puede tomar largo tiempo para recuperarse una vez que sea restaurado el desempeño de un servicio bueno bajo condiciones normales. Cuando resulta poco práctico proporcionar a los clientes el nivel de servicio deseado o existen otras fallas temporales en el desempeño del servicio, la información en tiempo real acerca del estado del servicio puede utilizarse para reducir los efectos negativos del bajo desempeño del servicio.
Auditoria de la calidad del servicio al cliente Encontrar una medida integral para evaluar de manera eficaz el desempeño del servicio logístico al cliente es muy difícil, considerando las múltiples dimensiones del servicio a los clientes. Algunas mediciones comunes de desempeño incluyen las siguientes: INGRESO DEL PEDIDO Tiempo mínimo, máximo y promedio para manejo de pedido. Porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo. PRECISIÓN DE LA DOCUMENTACIÓN DEL PEDIDO Porcentaje de documentos de pedido con errores. Porcentaje de entregas a tiempo. Porcentaje de pedidos entregados en la fecha solicitada por el cliente. Reclamaciones de daños y pérdidas como porcentaje de los costos de transportación. DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO E INVENTARIO Porcentaje de falta de inventario. Porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad. Tasa de cumplimiento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio ponderado. Porcentaje promedio de artículos de pedido con retraso. Tasa de cumplimiento de artículos. DAÑO DEL PRODUCTO Número de devoluciones con respecto de los pedidos totales. Valor de las devoluciones con respecto de las ventas totales. Tiempo mínimo, máximo y promedio para procesar pedidos. Pueden utilizarse muchas otras medidas y deberán adecuarse al diseño del sistema logístico particular operado por la compañía. Existen dos problemas potenciales en estas mediciones de servicio. En primer lugar, éstas se encuentran orientadas en forma interna a la empresa, y en segundo lugar estas pueden no estar enfocadas a las necesidades de los clientes. Con frecuencia, las empresas miden el servicio al cliente en términos de aquellos elementos bajo su control directo, lo que puede llevar a la empresa a creer que se está desempeñando adecuadamente cuando los clientes tienen otras expectativas. Realizar una buena auditoría de servicio al cliente implica involucrar a los clientes acerca del nivel del servicio logístico que están recibiendo y el nivel que les gustaría recibir. Este tipo de auditoría puede ayudar a establecer el nivel meta de servicio al cliente para el diseño de la red. La auditoría externa puede ir seguida de una interna. El propósito de ésta es establecer el nivel de servicio que la empresa actualmente proporciona y definir un parámetro para el servicio. Sterling y Lambert sugieren que la auditoría interna debe contestar las siguientes preguntas: ¿Cómo se mide actualmente el nivel de servicio dentro de la empresa? ¿Cuáles son las unidades de medición? ¿Cuáles son los estándares u objetivos de desempeño? ¿Cuál es el nivel actual de desempeño: resultados versus objetivos? ¿Cómo se deducen estas mediciones en forma interna? ¿Cuál es el sistema interno de informe del servicio al cliente? ¿Cómo percibe cada una de las funciones de negocio de la empresa el servicio al cliente?
¿Cómo se coordinan estas funciones en un contexto de comunicaciones y control? ¿Cuál es la varianza del tiempo de ciclo de pedido, y cómo esta variabilidad impacta el negocio del cliente? Aunque sería provechoso realizar una auditoría interna como ésta, la mayoría de los responsables de la planeación no lo hacen. Además sería ideal que estas auditorías pudieran generar una relación confiable entre los niveles del servicio al cliente y los ingresos que se obtendrían a partir de un diseño particular de red.