I .DEFINICIONES
Estrategias: El término estrategia procede de la palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa ejército y que significa dirigir; dirigir; sin embargo, este no aparece en el el contexto económico y académico hasta que Von Neumann & Morgenstein dieron a conocer su famosa Teoría de Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996). Según Quinn (1993) en el campo de la administración, una estrategia "es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar". También, se identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una meta concreta". Unidades estratégicas de fabricación – UEF De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (1995), (1995 ), toda investigación necesita de una identificación previa de la unidad de análisis a emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente. De acuerdo con Leong et al. (1990) en el contexto de la estrategia de producción se han utilizado diferentes unidades de análisis.
MRP La variabilidad de la demanda exige, una previsión de consumo por parte de cliente para poder planificar el aprovisionamiento y la producción. El MRP, se nutre de las previsiones de demanda del cliente, los stocks existentes a día de hoy y las características propias de producción y de aprovisionamiento, como son los lotes de compra o los lotes de producción, los plazos de entrega, etc.,… El resultado de la aplicación del MRP, es la definición del planning de aprovisionamiento y de producción. Flujo/Pull: La fabricación PULL(4), basa la producción en el consumo cliente, fabricando únicamente únicamente aquellas referencias que éste ha consumido. La principal característica de la producción en Flujo o en Pull es la estabilidad de la demanda en la que no aparecen oscilaciones importantes (<10%), permitiendo una producción nivelada en base al consumo del cliente. Puede conllevar la existencia de un supermercado de producto acabado y cada operación se gestionan según indicaciones de la siguiente. II .ESTRATEGIA FUNCIONAL
La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa. El término de estrategia funcional se refiere al plan de acción administrativa para una actividad funcional, un proceso de negocio o un departamento clave dentro de un negocio. El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de negocios y el enfoque competitivo generales de la compañía. Las estrategias funcionales bien ejecutadas le proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos que son valiosos desde el punto de vista competitivo. Una función relacionada es la creación de un calendario administrativo para lograr los objetivos y la misión del área funcional. Por consiguiente, la estrategia funcional en el área de producción/fabricación con el fin de respaldar las estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misión del departamento de fabricación. La estrategia funcional en el área de finanzas consiste en cómo se administraran las actividades financieras con el fin de respaldar la estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misión del departamento de finanzas. Desde un punto de vista ideal, en la creación de la estrategia el administrador de una función de negocios o de una actividad particular trabaja en estrecha colaboración con los subordinados clave y a menudo está en contacto con los jefes de otras funciones o procesos. Si los administradores funcionales o de la actividad trazan la estrategia en forma independiente unos de otros, o del jefe de la unidad, le abren la puerta a estrategias no coordinadas o en conflicto. Las estrategias funcionales compatibles, compatibles, de colaboración y que se refuerzan mutuamente, son esenciales para que la estrategia general del negocio tenga el máximo impacto. La coordinación y la uniformidad entre las diversas estrategias funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante la etapa de deliberación. Si se envían hacia lo más alto de la línea estrategias funcionales incompatibles incompatibles para su aprobación final, le corresponde al jefe de negocio detectar los conflictos y resolverlos.
La figura describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarquía administrativa. Las flechas en dos sentidos indican que hay influencias simultáneas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los objetivos y las estrategias en cada nivel. Además, hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una compañía diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de operación relacionados dentro de un negocio. Estos eslabones verticales y horizontales, si se administran en una forma que promueva la coordinación, pueden ayudar a unificar las actividades de determinación de la dirección y de creación de la estrategia de muchos administradores, en un patrón que se refuerza mutuamente. Mientras más regida sea la forma en la cual se impone la coordinación, más poderosos son los eslabones en las misiones, los objetivos y las estrategias de las diversas unidades organizacionales, los eslabones poderosos son una salvaguarda para impedir que las unidades organizacionales se desvíen del curso estratégico que se ha trazado para la compañía.
La estrategia funcional determina la forma en que se emplearán los recursos al nivel operativo en cada una de las áreas de la empresa. El término de estrategia funcional se refiere al plan de acción administrativa para una actividad funcional, un proceso de negocio o un departamento clave dentro de un negocio. El papel principal de una estrategia funcional es respaldar la estrategia de negocios y el enfoque competitivo generales de la compañía. Las estrategias funcionales bien ejecutadas le proporcionan a la empresa competencias, habilidades y fortalezas de recursos que son valiosos desde el punto de vista competitivo. Una función relacionada es la creación de un calendario administrativo para lograr los objetivos y la misión del área funcional. Por consiguiente, la estrategia funcional en el área de producción/fabricación con el fin de respaldar las estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misión del departamento de fabricación. La estrategia funcional en el área de finanzas consiste en cómo se administraran las actividades financieras con el fin de respaldar la estrategia de negocio y lograr los objetivos y la misión del departamento de finanzas. Desde un punto de vista ideal, en la creación de la estrategia el administrador de una función de negocios o de una actividad particular trabaja en estrecha colaboración con los subordinados clave y a menudo está en contacto con los jefes de otras funciones o procesos. Si los administradores funcionales o de la actividad trazan la estrategia en forma independiente unos de otros, o del jefe de la unidad, le abren la puerta a estrategias no coordinadas o en conflicto. Las estrategias funcionales compatibles, compatibles, de colaboración y que se refuerzan mutuamente, son esenciales para que la estrategia general del negocio tenga el máximo impacto. La coordinación y la uniformidad entre las diversas estrategias funcionales y del proceso de la actividad se logran mejor durante la etapa de deliberación. Si se envían hacia lo más alto de la línea estrategias funcionales incompatibles incompatibles para su aprobación final, le corresponde al jefe de negocio detectar los conflictos y resolverlos.
La figura describe la red de objetivos y estrategias en toda la jerarquía administrativa. Las flechas en dos sentidos indican que hay influencias simultáneas de abajo hacia arriba y de arriba hacia abajo sobre las misiones, los objetivos y las estrategias en cada nivel. Además, hay influencias en dos sentidos entre los negocios relacionados de una compañía diversificada y entre los procesos, funciones y actividades de operación relacionados dentro de un negocio. Estos eslabones verticales y horizontales, si se administran en una forma que promueva la coordinación, pueden ayudar a unificar las actividades de determinación de la dirección y de creación de la estrategia de muchos administradores, en un patrón que se refuerza mutuamente. Mientras más regida sea la forma en la cual se impone la coordinación, más poderosos son los eslabones en las misiones, los objetivos y las estrategias de las diversas unidades organizacionales, los eslabones poderosos son una salvaguarda para impedir que las unidades organizacionales se desvíen del curso estratégico que se ha trazado para la compañía.
La estrategia de una compañía tiene pleno poder solo cuando sus numerosas partes están unidas. Esto significa que el proceso de creación de la estrategia debe proceder mas de arriba hacia abajo que de abajo hacia arriba. Los administradores de nivel inferíos no pueden crear una buena estrategia sin comprender la dirección de la compañía y las estrategias a un nivel superior Estará dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en fabricación, marketing, administración de materiales, investigación y desarrollo y recursos humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacción al cliente. La estrategia funcional se centra en la pregunta ¿Cómo apoyamos a la estrategia competitiva en el nivel de negocios? y las tareas con frecuencia implican una combinación de planeación estratégica estratégica y táctica. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de acción más limitada que la del negocio, le añade detalles pertinentes a su plan de acción general. Pretende establecer o reforzar las competencias específicas específicas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posición de mercado. Al igual que la estrategia de negocios, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compañía, así como su enfoque.
TIPOS DE ESTRATEGIAS FUNCIONALES FUNCIONALES * Estrategias de marketing * Estrategias RRHH * Estrategias Financiera * Estrategias producción
1. ESTRATEGIAS FINANCIERAS FINANCIERAS
La estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado. Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes: * Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios. * Análisis del circulante: liquidez y solvencia.
* Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.
¿Por qué es necesaria una estrategia financiera?
Puede que pienses que no necesitas algo tan elaborado como una estrategia financiera. Realmente, lo que necesitas es una buena propuesta de recaudación de fondos y los nombres de algunos donantes para enviársela. Si es así, entonces estarás en una situación inusual y afortunada en el mundo de la recaudación de fondos de la sociedad civil. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones de la sociedad civil necesitan una estrategia financiera que incluya distintas opciones para la recaudación de fondos, en vez de recurrir únicamente a los donantes.
En este apartado de la herramienta tratamos:
* La realidad contextual de la que las organizaciones de la sociedad civil tienen que recaudar fondos. * Lo que quiere decir sostenibilidad financiera. *
Lo que significa autonomía financiera
1.1 SOSTENIBILIDAD FINANCIERA:
Hay muchas formas de entender lo que significa «sostenibilidad» en un contexto de desarrollo.
¿Qué significa sostenibilidad?
* Sostenibilidad de beneficios Esto significa que los beneficios del trabajo de desarrollo continúan sintiéndose en las comunidades e individuos, Incluso si no continúa el programa.
* Sostenibilidad organizativa Se refiere a que la organización es capaz de continuar con su trabajo. * Tiene una visión y una infraestructura organizativa y financiera para apoyar el objetivo de la visión. * Sostenibilidad financiera Quiere decir que forma parte de la sostenibilidad organizativa. * Está relacionado con la capacidad actual de la organización para generar suficientes recursos para conseguir la visión.
¿Qué hace que una organización sea sostenible? Para ello, es necesario: * Tener una dirección estratégica clara. * Poder examinar el contexto para identificar las oportunidades del trabajo. * Ser capaz de atraer, administrar y retener al personal competente. * Tener una administración adecuada e infraestructura financiera. * Poder demostrar la efectividad e impacto para apalancar otros recursos financieros. * Obtener el apoyo y la participación de la comunidad.
¿Qué permite que una organización sea económicamente sostenible?
Para ser económicamente sostenible, una organización tiene que:
* Tener más de una fuente de ingresos. * Poseer más de una forma de generar ingresos. * Disponer de una planificación estratégica, financiera y de acción regularmente. * Disfrutar de unos sistemas financieros adecuados. * Contar con una buena imagen pública. * Tener una autonomía financiera.
En otras palabras, la organización necesita una estrategia para la sostenibilidad financiera.
1.2 AUTONOMÍA FINANCIERA
¿Qué es autonomía financiera?
La autonomía financiera no requiere que una organización se financie al 100% (financiarse completamente de los ingresos que recibe). Sin embargo, sí necesita que una organización no dependa únicamente de una fuente, sino de una mezcla de distintas fuentes de financiación. Esto no excluye la financiación de donantes o las contribuciones de individuos privados.
Una organización tiene autonomía financiera cuando: * Es capaz de tomar decisiones sobre cómo generar e invertir sus fondos. * Puede rechazar la financiación con «ataduras», ya que este tipo de financiación no corresponde con sus valores. * Es capaz de tomar sus propias decisiones sobre el salario a pagar a su personal. * Muy pocas organizaciones de la sociedad civil han completado su auto nomía financiera. * Siempre son responsables ante los interesados directos del gasto de los fondos recaudados * En el nombre del desarrollo.
El objetivo que deberían perseguir es la capacidad de sobrevivir sin t ener que comprometer su visión ni sus valores de no ser así, podría suceder lo siguiente: * La organización confía en un solo donante y la retirada de su apoyo supone el fin de la organización: ¿qué ocurriría si el donante insistiese en el pago de salarios tan bajos al personal que comprometiesen la calidad del trabajo de la organización?; ¿qué ocurriría si el donante esperase que la organización siguiera la agenda del donante a expensas suyo? * La organización confía únicamente en donantes extranjeros que pueden cambiar sus prioridades de financiación con poca antelación.
* La organización confía completamente en los ingresos y t iene que trabajar para conseguir más, sin tener en cuenta sus valores o visión. * La organización invierte de forma que no es rentable ni coste-eficiente (y desperdicia así los recursos. * La mejor forma para que una organización tenga autonomía financiera es desarrollar una estrategia financiera que asegure la autonomía máxima de cualquier fuente financiera.
Prerrequisitos para una estrategia financiera con éxito:
Una estrategia financiera con éxito requiere un trabajo preliminar. De modo que, antes de poder desarrollar y redactar tu estrategia y vayas a ponerlo en práctica, necesitas:
* Una estrategia y plan organizativos. * Un presupuesto organizativo. * Sistemas financieros. * Una imagen pública y visibilidad. * Claridad de valores, claro entendimiento de los valores de la organización, valores que no se puedan comprometer con la estrategia financiera. * Para más información sobre estos puntos, ir a las herramientas de Planificación * Estratégica, Planificación de acción, Elaboración de un presupuesto, Control y * responsabilidad financiera).
1.3 PLANIFICACIÓN
Hay otras herramientas que tratan la planificación en detalle (ver Descripción general de la Planificación, Planificación estratégica y Planificación de acción). Aquí queremos recordar los aspectos de planificación más significativos para el desarrollo de una estrategia financiera.
¿Qué aspectos de la estrategia y plan organizativos debemos tener en cuenta antes de desarrollar la estrategia financiera?
* Necesitas saber dónde te encuentras ahora. Esto debería incluir los puntos fuertes y los puntos débiles generales así como los puntos financieros específicos. Puede resultar útil para realizar un Análisis FADO.Algunos indicadores útiles para medir la sostenibilidad actual son: * Número total de donantes: necesitas un número razonable y una propagación, pero no tantos como para gastar todo el tiempo en informarlos. * Porcentaje de donantes locales e internacionales: necesitas un porcentaje relativamente alto si fuera posible, porque los donantes locales tienen una participación directa en el respaldo de tu trabajo. * Ingresos obtenidos: necesitas ganar un porcentaje razonable (dependerá de la naturaleza de tu organización y el trabajo que realiza) para asegurarte de que no dependes totalmente de los donantes. * Mantén los gastos fijos tan bajos como sea posible: esto significa que puedes hacer el trabajo pero que tus costes principales deben mantenerse bajos (no más de un 15% a un 20% del gasto total). * La cuantía de dinero que tienes en reserva: necesitas tener unos fondos reservados que puedan ganar intereses y te respalden en caso de crisis financiera. * Necesitas tener una visión y misión organizacional clave y una estrategia y plan de acción para conseguirlos. Tu estrategia financiera debe apoyar tu estrategia organizacional. * Necesitas saber lo que vas a hacer y cuánto personal y recursos necesitas antes de que planifiques el dinero que necesitas, y también, cómo recaudar los fondos necesarios. * Necesitas establecer prioridades: cuáles son los planes y actividades más importantes que necesitan financiarse.
1.4 ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
Las herramientas clave para integrar la administración financiera en el trabajo global de la organización son:
* La estrategia financiera. * El presupuesto.
No se puede tener una estrategia financiera si no se dispone de un presupuesto.
¿Qué es el presupuesto?
El presupuesto es el documento que traduce los planes en dinero. El dinero en tu Presupuesto es lo que le costará a la organización poner en práctica los planes y lo que necesitará recaudar o generar para cubrir esos gastos. En otras palabras, ingresos y gastos. El presupuesto procede directamente de las actividades que has planificado como parte de tu estrategia para lograr tu visión y misión (ver también la herramienta Planificación estratégica).
Fases en la elaboración del presupuesto:
1. Utiliza tus planes de actividad para establecer las categorías principales de tu Presupuesto. 2. Calcula cuánto puede costar cada artículo de referencia. 3. Revisa tu presupuesto: ¿es correcto?, ¿te has olvidado de algo 4. Consigue la aprobación del personal y de la Junta Directiva.
¿Cuál es la política financiera?
La política financiera guía a una organización para que pueda llevar un sistema financiero responsable, honesto y eficiente.
* La organización necesita una política financiera para cubrir lo siguiente:
* Apertura y funcionamiento de cuentas bancarias. * Elaboración de un presupuesto. * Gastos sin presupuestar. * Dinero para gastos menores. * Recibos y depósitos. * Adquisición y disposición de bienes fijos. * Requisitos de pago y cheques. * Préstamos para el personal. * Uso de vehículos privados. * Alquiler de coches. * Viajes de larga distancia. * Gastos de viaje * Normalmente la Junta Directiva decide la política de la organización.
Para poner en práctica la estrategia financiera, se necesita una política adecuada.
1.5 Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:
a) Sobre la inversión. b) Sobre la estructura financiera. c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades2.
1.6 Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:
a) Sobre el capital de trabajo.
b) Sobre el financiamiento corriente. c) Sobre la gestión del efectivo. 1.7 Procedimiento para la realización de un diagnóstico económico – financiero Para el trazado de la estrategia funcional en el área de resultados claves de economía y finanzas: El análisis e interpretación de los Estados Financieros, como herramienta para la realización de un diagnóstico eficiente de la situación de una organización es el procedimiento que ayuda a la dirección a tomar las decisiones más acertadas y a su vez ubicar y conocer la posición actual de su empresa, en aras de perfeccionar o mejorar los métodos y estilos con que se ha venido trabajando.
1.8 Procedimiento para el diseño de la estrategia funcional en el Área de Resultados Claves de Economía y Finanzas: Para el diseño de esta estrategia funcional en el Área de Resultados Claves de Economía y Finanzas se definen los siguientes aspectos. Áreas de Resultados Claves: Expone el punto crítico, lo que se tiene que priorizar para llegar a los niveles soñados Objetivo Estratégico: Define las metas, el propósito o el fin que se espera alcanzar. Criterio de medidas: Es el medidor del cumplimiento del objetivo estratégico en su implementación o puesta en marcha, estableciendo criterios de medición en el tiempo. Estrategia Específica: Expresa cómo lograr el cumplimiento del Objetivo Estratégico. 1.9 Plan de Acción: Constituye los pasos a seguir para la consecución de la estrategia específica y el objetivo estratégico incluyendo los responsables de cada tarea, los participantes y la fecha de cumplimiento Estas estrategias funcionales tienen como meta solucionar las dificultades puestas al descubierto en el diagnóstico, por cada punto crítico del Área de Resultados Claves de Economía y Finanzas, las cuales deben aplicarse de forma constante e inmediata, así como realizar revisiones sistemáticas en cuanto al cumplimiento de los objetivos estratégicos, toda vez que las propuestas de soluciones no deben ser estáticas, sino, deben irse modificando en aras de las nuevas necesidades de la entidad, todo en estrecha relación con la estrategia maestra y con los objetivos definidos con vista a la consecución de la misión y el desarrollo de la actividad fundamental.
1.10 Plan Económico-Financiero: En esta área se debe recoger toda la información de carácter económico y financiero referente al proyecto, para determinar su viabilidad económica. Se trata de analizar si el proyecto reúne las condiciones de rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias para llevarlo a cabo. * Plan de Inversión Inicial * Plan de Financiación * Previsión de Ventas / Consumos * Gastos de Explotación * Previsión de Tesorería * Cuenta de Pérdidas y Ganancias provisional * Balance de Situación provisional * 1.11 La Elaboración De Una Estrategia Financiera: Después de identificar sus objetivos y comprometerse a ahorrar e invertir, usted está listo para elaborar una estrategia, o una serie de estrategias, para lograrlos. Suponga, por ejemplo, que tiene un hijo y espera que vaya a la universidad o a un instituto técnico. 1. El primer paso es determinar el plazo antes de que su hijo se inscriba. A diferencia de otros objetivos, la educación tiende a tener un plazo fijo, ya que la mayoría de estudiantes asisten a la universidad inmediatamente después de la escuela secundaria. El plazo que usted tenga determinará si puede asumir algún riesgo de inversión o si su preocupación principal debiera ser mantener el capital. 2. El siguiente paso es calcular cuánto dinero necesitará. Si sabe cuánto cuesta la matrícula en la actualidad para el tipo de universidad a la que su hijo probablemente asistirá, puede calcular cuánto costará al momento que su hijo se inscriba. Calcular la cantidad le ayudará a determinar cuánto necesitará ahorrar mensualmente para cubrir los costos. 3. Ahora está listo para decidir dónde colocar su dinero. Al invertir para la educación, como al invertir para la jubilación, puede aprovechar algunas cuentas específicas que ahorran impuestos diseñadas para facilitarle acumular lo que necesita. Puede convenirle empezar a investigar las cuentas de ahorros para educación (ESA, por sus siglas en inglés) Coverdell, los dos tipos de planes 529, planes de ahorros y planes de pago adelantado, y los bonos de ahorros de los EE.UU. Por supuesto, no todos los objetivos tienen plazos específicos o los mismos costos potenciales que los de la educación, pero los pasos son siempre los mismos:
* Identificar cuándo necesitará el dinero * Estimar cuánto dinero necesitará * Comprender qué decisiones necesitará tomar para tener el dinero cuando lo necesite
Escriba su estrategia en papel
Es importante que escriba los cálculos en papel y mantenga un registro de lo que logró. Es importante que actualice su archivo anualmente, tanto para revisar si sus objetivos están cambiando, como para ajustar los costos, plazos y la viabilidad de cada objetivo a medida que se acerca al logro de los mismos. Recuerde que en muchos casos tiene flexibilidad con el tiempo. Puede posponer comprar una casa por un año o dos si tiene que utilizar parte del dinero del pago inicial para cubrir un costo inesperado. También probablemente pueda retrasar su jubilación, o conseguir un nuevo trabajo, si le preocupa que sus ahorros no sean suficientes para vivir el resto de su vida.
Ejemplo: Una organización que vende formación desarrolló un curso de formación de un día. Le costó a la organización $ 60.000 por el tiempo del personal y materiales impresión de la guía del facilitador). Esto incluía los gastos de administración. Esa cantidad corresponde a los costes fijos. La organización calculó que cada día de formación le costaría a la organización $ 250 por participante por costes de material, aula y comida. Esto corresponde a los costes variables. La organización realizó una encuesta de marketing y descubrió que habría unos300 participantes el primer año del curso. La organización quería cubrir los costes de desarrollo del curso en un año. El jefe de formación tomó los costes fijos y los dividió por el número de articipantes posibles (300) y usó el método 2, llegando al resultado de $ 200 por participante para cubrir los costes de desarrollo. A esto, le añadió los costes variables de $ 250 por día para llegar al precio de equilibrio por participante de $ 450 por día. Así, para equilibrar los costes al final del primer año, la organización tuvo que cobrar a cada participantes $ 450. Después de este año, conservando el mismo precio, la contribución de $ 200 para los costes fijos se convertiría en beneficios. Si asistían 300 personas al curso en el segundo año, la organización haría un beneficio de $ 60.000.
¿Qué hubiera pasado si $ 450 hubiera sido demasiado para el cliente o el mercado?
La organización podría haber decidido cortar los costes de desarrollo para subvencionar el precio total y necesitar así más tiempo para alcanzar el punto de rentabilidad o vender más unidades. Cualquiera de estas opciones hubiera reducido el precio.Usar este tipo de disciplina en la estrategia financiera tiene ventajas como: ? Hacer que una organización sea más precavida con respecto al coste y al tiempo. ? Forzar a la organización a que planifique de forma rigurosa, a que haga un estudio de mercado y a que realiza elecciones difíciles.
2. ESTRATEGIAS DE MARKETING Estrategias de marketing, nos estaríamos refiriendo a estrategias relacionadas con el mercado y la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos de marketing, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de marketing podrían ser el desarrollar nuevos productos, el disminuir los precios, el abrir nuevos puntos de ventas, etc. Las estrategias de Marketing, también conocidas como Estrategias de Mercadotecnia, Estrategias de Mercadeo o Estrategias Comerciales, consisten en acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado objetivo relacionado con el marketing. 2.1 objetivos de marketing : Captar un mayor número de clientes, incentivar las ventas, dar a conocer nuevos productos, lograr una mayor cobertura o exposición de los productos, etc. 2.3 El diseño de las estrategias de marketing: Es una de las funciones del marketing. Para poder diseñar las estrategias, en primer lugar, debemos analizar nuestro público objetivo para que, en base a dicho análisis, podamos diseñar estrategias que se encarguen de satisfacer sus necesidades o deseos, o aprovechar sus características o costumbres. Pero al diseñar estrategias de marketing, también debemos tener en cuenta la competencia (por ejemplo, diseñando estrategias que aprovechen sus debilidades, o que se basen en las estrategias que les estén dando buenos resultados), y otros factores tales como nuestra capacidad y nuestra inversión. Para una mejor gestión de las estrategias de marketing, éstas se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a 4 aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, para el precio, para la plaza (o distribución), y estrategias para la promoción (o comunicación).
Conjunto de elementos conocidos como las 4 Ps o la Mezcla (o el Mix) de Marketing (o de Mercadotecnia).
2.4 Veamos a continuación algunos ejemplos de estrategias de marketing que podemos aplicar para cada elemento que conforma la Mezcla de Marketing: a) Estrategias para el producto El producto es el bien o servicio que ofrecemos o vendemos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al producto son: * incluir nuevas características al producto, por ejemplo, darle nuevas mejoras, nuevas utilidades, nuevas funciones, nuevos usos. * incluir nuevos atributos al producto, por ejemplo, darle un nuevo empaque, un nuevo diseño, nuevos colores, nuevo logo. * lanzar una nueva línea de producto, por ejemplo, si nuestro producto son los jeans para damas, podemos optar por lanzar una línea de zapatos para damas. * ampliar nuestra línea de producto, por ejemplo, aumentar el menú de nuestro restaurante, o sacar un nuevo tipo de champú para otro tipo de cabello. * lanzar una nueva marca (sin necesidad de sacar del mercado la que ya tenemos), por ejemplo, una nueva marca dedicada a otro tipo de mercado, por ejemplo, uno de mayor poder adquisitivo. * incluir nuevos servicios al cliente, que les brinden al cliente un m ayor disfrute del producto, por ejemplo, incluir la entrega a domicilio, el servicio de instalación, nuevas garantías, nuevas facilidades de pago, una mayor asesoría en la compra.
b.)Estrategias para el precio: El precio es el valor monetario que le asignamos a nuestros productos al momento de ofrecerlos a los consumidores. Algunas estrategias que podemos diseñar, relacionadas al precio son: * lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo, para que, de ese modo, podamos lograr una rápida penetración, una rápida acogida, o podamos hacerlo rápidamente conocido. * lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos aprovechar las compras hechas como producto de la novedad. * lanzar al mercado un nuevo producto con un precio alto, para que, de ese modo, podamos crear una sensación de calidad.
* reducir el precio de un producto, para que, de ese modo, podamos atraer una mayor clientela. * reducir los precios por debajo de los de la competencia, para que, de ese modo, podamos bloquearla y ganarle mercado. Estrategias para la plaza o distribución: La plaza o distribución consiste en la selección de los lugares o puntos de venta en donde se venderán u ofrecerán nuestros productos a los consumidores, así como en determinar la forma en que los productos serán trasladados hacia estos lugares o puntos de venta. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la plaza o distribución son: * ofrecer nuestros productos vía Internet, llamadas telefónicas, envío de correos, vistas a domicilio. * hacer uso de intermediarios y, de ese modo, lograr una mayor cobertura de nuestro producto, o aumentar nuestros puntos de ventas. * ubicar nuestros productos en todos los puntos de ventas habidos y por haber (estrategia de distribución intensiva). * ubicar nuestros productos solamente en los puntos de ventas que sean convenientes para el tipo de producto que vendemos (estrategia de distribución selectiva). * ubicar nuestros productos solamente en un solo punto de venta que sea exclusivo (estrategia de distribución exclusiva). c.)Estrategias para la promoción o comunicación: La promoción consiste en comunicar, informar, dar a conocer o recordar la existencia de un producto a los consumidores, así como persuadir, motivar o inducir su compra o adquisición. Algunas estrategias que podemos aplicar, relacionadas a la promoción son: * crear nuevas ofertas tales como el 2 x1, o la de poder adquirir un segundo producto a mitad de precio, por la compra del primero. * ofrecer cupones o vales de descuentos. * obsequiar regalos por la compra de determinados productos. * ofrecer descuentos por cantidad, o descuentos por temporadas. * crear sorteos o concursos entre nuestros clientes. * poner anuncios en diarios, revistas o Internet. * crear boletines tradicionales o electrónicos.
* participar en ferias. * crear puestos de degustación. * crear actividades o eventos. * auspiciar a alguien, a alguna institución o a alguna otra empresa. * colocar anuncios publicitarios en vehículos de la empresa, o en vehículos de transporte público. * crea afiches, carteles, volantes, paneles, folletos o calendarios publicitarios. 2.5 Plan de Marketing: En este apartado se trata de dar respuesta a estas preguntas: ¿qué vender? ¿A quién? ¿A qué precio? ¿Con qué medios? ¿Cómo? ¿Cuánto? La respuesta a estas preguntas determinará decisivamente el Plan de Empresa en su conjunto y la propia configuración de la empresa. El plan de marketing ha de servir de punto de referencia para comparar su producto o servicio con otros similares que se encuentren en el mercado y destacar los aspectos innovadores/competitivos del suyo.
2.6 Delimitación previa del negocio: En este apartado se trata de describir, por un lado, cuál es el producto/s o servicio/s a cuya producción va a dedicarse su empresa. Por otro lado, cuál es importante que se señale a qué segmento de mercado va dirigido y qué necesidades demandadas por este sector quedan cubiertas Se entiende por producto cualquier bien material dotado de un valor para el consumidor/a o usuario/a y susceptible de satisfacerle una necesidad o proporcionarle una utilidad. Un producto puede ser comprado por un particular o empresa con vistas a su consumo final. Se trata, en este caso, de un producto de consumo, pudiendo ser, según su duración, perecedero (ej: pan, fruta, leche, etc.) o duradero (ej: automóviles, electrodomésticos, etc). Por su parte, se entiende por servicio la aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos. A diferencia de un producto, un servicio se caracteriza por su intangibilidad y por el hecho de ser perecedero y no poderse almacenar. Como en el caso de un producto, existen servicios de consumo (ej: una consulta médica, un viaje en autobús, etc.) y servicios industriales y empresariales (ej: servicios financieros a empresas, servicios de investigación, asesoramiento en general, etc). Finalmente, hay que tener en cuenta que la producción de bienes y servicios no es excluyente dentro de una misma empresa, sino que es relativamente frecuente la prestación de servicios
asociados a los productos fabricados (ej: servicios de seguros y de reparaciones asociados a la venta de un automóvil, etc). Por otro lado, el mercado se encuentra determinado por la existencia de un conjunto de personas físicas y/o jurídicas, que sienten la necesidad de disponer de un producto o servicio determinado, desean o pueden desear comprarlo y tienen capacidad para hacerlo. Un mercado presenta unos límites de distintos tipos, que es conveniente conocer. Dichos límites pueden ser físicos (ej: territoriales o geográficos), según las características de los consumidores (ej: demográficos, socioeconómicos, culturales, etc), según los diferentes usos del producto o servicio (ej: los usos alternativos de un producto en sí o derivados de la existencia de posibles productos complementarios, etc.) Es importante que defina hacia dónde se dirigirá geográficamente la oferta de su producto/servicio, teniendo en cuenta cuales son las posibilidades de las zonas geográficas elegidas, si en estas zonas tendrá salida el producto/servicio, y por qué. Analizar si está ante un mercado en expansión o en decadencia, si está ante un sector fragmentado o concentrado, o si nuestro producto o servicio está creando un nuevo sector. Se deberá incluir un análisis de los futuros clientes, compradores, consumidores del producto/servicio. Asimismo es necesario distinguir entre un mercado potencial (al que puede dirigirse la oferta comercial de la empresa o conjunto de posibles clientes de la misma), un mercado objetivo (al que se dirige efectivamente dicha ofertal, pudiendon coincidir o no con el mercado potencial) y un mercado real (formado por los demandantes de un producto o servicio determinado y en un momento dado).
A.)Demanda: Es preciso conocer cuál es la necesidad que se pretende cubrir, y destacar aquélla que no es cubierta por otro producto o servicio: ¿Qué necesidad? ¿Por qué, en qué momento y dónde se satisface? ¿Cómo? ¿Qué necesidades no cubre?
* Cuantificar el volumen de mercado (real y potencial). Si el producto no es nuevo, ha de evaluarse el momento real (número de productos que se venden al año, cantidad total e importe). Si es muy nuevo, hemos de buscar referencias de productos sustitutivos o similares. También hay que considerar el mercado potencial (es decir, el número de clientes y el volumen de ventas que teóricamente es posible alcanzar). * Identificar en qué etapa del ciclo de vida del producto o servicio (conjunto de fases o etapas que transcurren desde su lanzamiento al mercado hasta que es retirado del mismo; suelen identificarse cuatro etapas que son introducción, crecimiento, madurez y declive) se encuentra el
mercado del producto o servicio que va a ser ofrecido por la empresa ya que en cada una de las diferentes etapas varía el comportamiento de las ventas, de los resultados y de la actuación de la competencia, por lo cual debe seguirse una estrategia distinta. * Señalar la distribución geográfica del mercado real a partir del reparto de volumen de ventas en diferentes zonas (ciudades, provincias, regiones o países) y canales de distribución. b.)Clientes: Los negocios se realizan entre personas. Son ellas las que los hacen vivir y crecer si se les ofrece un producto o servicio que cubra las necesidades insatisfechas. Para nuestro análisis es necesario: * Segmentar el mercado (dividiéndolo en grupos diferenciados según características específicas – socioeconómicas, territoriales, personalidad-,..) * Analizar motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes (moda, interés económico, comodidad, seguridad, atractivo,...) y analizar y explicar el por qué, cómo, cuándo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dónde y cuánto compran. * Obtener información acerca de cómo se toman las decisiones de compra. Las personas primero se informan, después contactan y, finalmente, adquieren y, según sea el peso económico del bien con respecto a sus rentas, tomarán una decisión más inmediata, sopesando el riesgo de la compra o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confianza que el producto les ofrece, su precio y su imagen, valoración que puede ser individual o mediatizada por recomendaciones o influencias. c.)Competencia: resulta necesario analizar la competencia considerando los aspectos siguientes: * Los segmentos del mercado a los que se dirige. * Tiempo que lleva en el mercado, su nivel de éxito y qué estrategias de marketing le han permitido alcanzar dicho éxito. * Sus políticas de precios, producto, distribución y promoción. Aunque parezca paradójico, al iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces más arriesgado que empezar enfrentándose a la existencia de competidores. Cuando otros se han abierto camino en un sector determinado, el que llega después tiene un camino más "trillado". Además puede comparar, analizar las ventajas e inconvenientes que tiene el negocio del vecino, sus estrategias de éxito, sus puntos débiles, etc, ...y salir al mercado ofreciendo algo mejor y más competente. Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cuál o cuáles de ellos se va a enfrentar. Desde este punto de vista, abrir un negocio constituye una contienda. El objetivo no es destruir al contrario, pero sí arrebatarle cuota de mercado.
Optar por enfrentarse al competidor más débil no suele traer resultados positivos. Funciona mejor tomar en consideración al más fuerte, al mejor, ya que así se peleará - se consiga o no- por llegar a ser los primeros, los mejores. Para cada uno de estos aspectos, en definitiva, habría que establecer una comparación con el proyecto de empresa, destacando así si está en una situación fuerte o débil respecto de la competencia. Estudiar si existen factores que puedan influenciar en la actual estructura de mercado, nuevas tendencias de la industria, factores socioeconómicos, nuevas regulaciones administrativas, tendencias demográficas, etc. 2.9 Plan de acción: Toda la información recabada permite responder a preguntas tales como: ¿dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? o ¿cómo llegar ahí? El plan de acción comercial define los medios y las acciones operativas necesarias para responder a la última preguntas; incluye la descripción del mercado o mercados en donde se pretende actuar, los objetivos de ventas por cada uno de los mercados y/o productos, las acciones que habrá que poner en marcha para que no se queden en meras directrices (que es precisamente lo que son las estrategias: directrices para la acción). En definitiva, en el plan de acción se debe definir cual va a ser el público objetivo, así como las 4 variables del marketing –mix: producto/servicio, precio, distribución y promoción, detallando las acciones que habrá que poner en marcha para cada una de ellas: 2.10 Presupuesto del Plan de Marketing: En este apartado habría que recoger todos los costes o aportaciones económicas de las acciones contempladas en el plan (costes de publicidad, promoción, relaciones públicas, etc.) Asimismo, hay que tener en cuenta la estrecha relación que debe tener la fijación del presupuesto de marketing con la previsión de ventas y con lo que va a producir en términos económicos dicho plan si se ponen en marcha todas las acciones en él recogidas.
3. ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Las estrategias de recursos humanos, nos referimos a estrategias relacionadas con el personal de la empresa, que se llevan a cabo para alcanzar determinados objetivos relacionados con los recursos humanos, y que presentan cierto grado de dificultad en su formulación y ejecución. Ejemplos de estrategias de recursos humanos podrían ser el contratar nuevo personal, el utilizar nuevas técnicas de motivación, el hacer uso de nuevos programa de capacitación, etc. 3.1 Plan de Recursos Humanos
Se trata de analizar y determinar todos los elementos relacionados con la política de personal: la definición de capacidades, la organización funcional, la dimensión y estructura de la plantilla, la selección, contratación y formación del personal, y todos aquellos aspectos relacionados con la dimensión humana de la empresa desde la detección de conflictos hasta el desarrollo de estrategias de solución. 3.2 Organización Funcional La organización funcional trata de estructurar de la forma más adecuada los recursos humanos e integrar éstos con los recursos materiales y financieros con el fin de aplicar eficazmente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir los objetivos propuestos. Entre estos objetivos, podemos destacar los siguientes: * Determinar la organización funcional de la empresa: sus áreas, relaciones, jerarquía y dependencia. * Organizar las tareas que realizará cada empleado tanto cuantitativa (cuántas tareas) como cualitativamente (qué tareas). En función de este resultado podremos definir el número de horas de trabajo necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el número de empleados necesarios para cumplir con cada función específica, el tipo de horario (partido o continuado) que deba aplicarse... * Definir el nivel de conocimientos técnicos requerido, así como la capacitación profesional. * Establecer la importancia de cada una de las tareas en términos absolutos y en comparación con el resto. Esto permitirá establecer el nivel de exigencia durante el proceso de selección de personal, la estructuración del espacio físico de trabajo, el diseño de los sueldos... 3.3 Plan de Contratación El plan de contratación define el tipo de contrato que vinculará a cada uno de los empleados con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su coste. No es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la nueva empresa mantengan con ella vínculos de contratación a jornada completa y por tiempo indefinido. En algunos casos, será suficiente contratar a algunas personas a tiempo parcial, por una temporada, o durante una época del año. En otros, será suficiente establecer un acuerdo de consulta o asesoramiento periódico algunas veces al mes. El empresario debe reflexionar sobre los siguientes conceptos: * El salario * La jornada de trabajo
* Los costes de personal * Los tipos de contrato. 3.4 Política salarial Establecer los salarios para cada categoría de trabajadores, para ello debe tener en cuenta el mercado de trabajo, el grado de cualificación y la experiencia de cada trabajador, los convenios colectivos, los costes, etc.. Asimismo debe establecer una previsión anual del incremento salarial en términos porcentuales y los regímenes de Seguridad Social para cada categoría de trabajador. 3.5 Plan de externalización de funciones Algunas funciones especializadas (temas jurídicos, tecnológicos, comerciales, etc.), puede ser conveniente desarrollarlas a través de consultores externos. Se deberá de determinar la naturaleza de las funciones a externalizar, identificando los consultores externos idóneos y cuantificando su coste 3.6 Modelos Organizativos Y Sistemas De Registro De RRHH. * Los criterios por los que se ha organizado la Función Pública han variado según el momento histórico y los países. La determinación de un principio de organización depende, siempre, de una decisión política que va a definir una determinada concepción de sociedad y, por ende, de Administración Pública. * La prestación de servicios profesionales realizada de forma voluntaria, por cuenta ajena, retribuida, y dentro del ámbito de organización y dirección de las Administraciones Públicas, puede ser organizadas según los siguientes modelos: En régimen de derecho del trabajo. En este caso los empleados públicos son contratados en régimen laboral y se les aplica la misma normativa que a los trabajadores del sector privado. Existen, sin embargo, algunas diferencias en materia de selección de personal y de negociación colectiva. (Es el sistema anglosajón). En régimen de derecho público. En este caso los empleados públicos están sometidos a un Estatuto especial distinto a la normativa que rige el sector privado. (Es el modelo francés y de los países de su influencia). En régimen mixto. En este caso parte de los empleados públicos se rige por un Estatuto especial y otra parte por el derecho del trabajo. En los países continentales bajo influencia francesa rige, de forma g eneral, un sistema de función pública en el que los empleados públicos tienen un régimen jurídico de carácter estatutario, que tiene como prototipo al funcionario público, y que se rige por las reglas y principios del Derecho Administrativo que son distintas de los principios del Derecho del Trabajo.
Doctrinalmente, los fundamentos de la aplicación de un régimen administrativo a los empleados públicos son tres: 1º- El funcionario público actúa como elemento de personificación de la soberanía estatal. El funcionario es la encarnación del poder soberano por lo cual debe someterse a un régimen deferente al establecido en el sector privado. 2º- El Estado, que actúa como empleador, interviene desde una posición de supremacía, propia de las normas del Derecho administrativo, del que se vale. Ello comporta que las relaciones con el personal a su servicio se basan en la premisa de la desigualdad formal lo que resulta incompatible con el establecimiento de un vínculo contractual de libertad para pactar las condiciones de trabajo. Por tanto, al negarse la existencia de igualdad entre la Administración y el empleado público, las relaciones existentes entre ambos se definen como unilaterales, acontractuales y asinalagmáticas. En definitiva, se entiende que los derechos y deberes de las partes no nacen de un contrato sino de un vínculo de fidelidad al que el Estado responde mediante una obligación de protección. 3º- Al no existir actividad productiva ni finalidad de lucro en la actividad administrativa no es concebible la existencia de una contraposición de intereses entre las dos partes de la relación de servicios (que es lo que caracteriza las relaciones laborales incluidas dentro del ámbito de aplicación del Derecho del Trabajo). * El resultado de todos los razonamientos anteriores es una relación que surge de un acto formal de nombramiento, no de un contrato, de la Administración Pública que, investida de grandes facultades, fija, unilateralmente las condiciones de trabajo del personal al que nombra. * Como contrapartida de lo anterior y para asegurar la independencia del funcionario, y su protección ante los cambios políticos, se le confiere un alto grado de estabilidad y de permanencia en la Administración junto con una serie de normas estrictas de procedimiento de promoción y selección de personal. 3.7 LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS A LA GESTIÓN ORGANIZACIONAL . Este es un aporte de Elena Maisch donde presenta los modelos vigentes de gestión organizacional como el planeamiento estratégico, el cuadro de mando integral, la gestión del conocimiento, la gestión del talento, la gestión de la calidad, la gestión de competencias y el capital intelectual presentan un denominador común: todos buscan alineación entre recursos humanos y gestión organizacional manejando cada uno enfoques, objetivos y estrategias propios.
Este denominador común está reflejando que la necesidad de lograr esta alineación se ha convertido en un factor clave que busca la organización para lograr éxito tanto en su gestión interna como en sus negociaciones externas.
4. ESTRATEGIAS DE PRODUCCION 4.1 La estrategia de producción – Orígenes y evolución del paradigma de investigación: La función de Producción existe desde que se inició la actividad productiva, pero no ocurre así con el paradigma de la estrategia de producción. No fue hasta 1969, que surge el primer trabajo referido a la necesidad de conceder un carácter estratégico a la función de Producción y fue de la mano de Wickham Skinner, con el título Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy. Sin embargo, fue a partir de los años ´70 y principios de los ´80 que surge como tal el nuevo paradigma de la estrategia de producción, desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de Administración de Empresas de Harvard. Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, basados en trabajos previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de producción podían emplear las capacidades de sus fábricas como armas estratégicas competitivas. Como punto central de este paradigma estaba el concepto de fábrica enfocada (focused factory) y los compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y tareas de manufactura, categorías de decisión y las concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeño(trade-offs). Así se inició este programa de investigación, que ha continuado su avance y reestructuración hasta nuestros días constituyéndose en parte activa de la nueva filosofía de excelencia en producción.
4.2 Definición la estrategia de producción: El término estrategia de producción, además de ser relativamente reciente, ha sido objeto de definición por múltiples autores. Revela bastante acuerdo en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia de producción. Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo coherente con ella, así como con las restantes estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la misión, las competencias distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el corazón de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes, políticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir a la obtención de alguna ventaja competitiva. Una definición más pertinente del concepto de estrategia de producción la describe como "un plan de acción a largo plazo para la función Producción ”(Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se recogen los objetivos deseados, así como los necesarios cursos de acción y la asignación de los recursos (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales de
la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory, 1990), dando como resultado un patrón consistente para el desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984 y Domínguez Machuca et al., 1998). Una definición más enfocada a la competitividad del sistema de producción, la definiría como el "conjunto de decisiones sobre los objetivos, políticas y programas de acción en producción, coherentes con la misión del negocio, a través de las cuales una empresa compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia" (Ibarra Mirón, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de formalización de la estrategia de producción, señalando que cuando esta se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las decisiones siguen una pauta clara y lógica, pero cuando no es así, la pauta tiende a ser errática e imprevisible.
4.3 Unidades estratégicas de fabricación – UEF: De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (1995), toda investigación necesita de una identificación previa de la unidad de análisis a emplear sobre la cual basar el estudio correspondiente. Su selección se refiere, específicamente, al objeto de estudio que se pretende investigar, es decir, quien será medido o evaluado en una investigación. En el contexto de la estrategia de producción se han utilizado diferentes unidades de análisis. Sin embargo, la mayoría de los investigadores han coincidido en describir a la fábrica, planta o instalación productiva, como la unidad de análisis fundamental. Kim & Arnold, 1993; Hax & Majluf, 1999; Avella Camarero, 1999; Avella Camarero et al., 1999 a,b). En términos generales, las unidades de análisis sobre las que se formulan e implementan las estrategias de producción se conocen como unidades estratégicas de fabricación (UEF), haciendo referencia al estudio de la unidad estratégica de negocio (UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricación (Hax & Majluf, 1999). Según estos autores, la clave para comprender el grado de concentración de una planta . Industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas en función de la tipología de productos, los procesos utilizados en su fabricación, así como las prioridades competitivas perseguidas. De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto teóricos como empíricos, sobre la estrategia de producción y partiendo del hecho, de que las empresas manufactureras implementan sus estrategias productivas a nivel de planta industrial, pudiendo incluso, poseer dos o más plantas con estrategias diferentes, en el marco de una misma unidad estratégica de negocio, se puede definir como unidad estratégica de fabricación (UEF) a toda planta o instalación productiva que, además de transformar unos inputs (materiales, humanos e informativos) en bienes y servicios, reúne las características generales siguientes:
Posee objetivos competitivos claramente identificados. * Posee una estrategia competitiva y de fabricación definida, con mayor o menor grado de formalización * Fabrica un conjunto de productos o familias de estos con alto grado de completamiento interno. * Descansa todo su proceso de fabricación sobre una determinada tipología de configuración productiva (tradicional o moderna). * Gestiona una cartera propia de clientes muy bien definida. * Enfrenta la adversidad de un conjunto de competidores directos, plenamente identificados. * Interactúa con unos mercados externos de recursos: proveedores, tecnológicos, financieros, laborales. * Participa y compite, de manera independiente, en el mercado o en un segmento bien definido del mismo.
4.4 La estrategia de producción – Consideraciones sobre su importancia y necesidad: La función de Producción, en su perspectiva más contemporánea, se constituye en un eslabón clave de la organización para responder de manera efectiva y distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es necesario diseñar, formular y poner en práctica estrategias de producción adecuadas y pertinentes. Así, Producción puede desempeñar diferentes roles estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cómo sea percibida esta función por la alta gerencia. El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de producción, se ha convertido en un verdadero dilema para las empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo, por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su función productiva. Aspectos como las prioridades y o bjetivos competitivos, las decisiones y políticas estratégicas, la focalización de las operaciones, la evaluación de enfoques de mejora, así como el establecimiento de medidas híbridas de desempeño, están haciéndose cada vez más cotidianos para el área de producción. El análisis del estado del arte del paradigma de la estrategia de producción permite conocer la situación en que se encuentra este campo de investigación en Producción, evidenciándose la necesidad de estudios más profundos en torno a su desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que se incursione, no sólo en la forma más apropiada de planear,
organizar y ejecutar las estrategias de producción, sino también, en los modelos, metodologías y/o procedimientos, los cuales atribuyen una mayor perspectiva a este paradigma.
4.5 Plan de Operaciones: El Plan de Operaciones resume todos los aspectos técnicos y organizativos que conciernen a la elaboración de los productos o a la prestación de los servicios. Contiene cuatro partes: productos o servicios, procesos, programa de producción y aprovisionamiento y gestión de existencias.
4.5.1 Productos o Servicios: Para realizar este apartado hay que tener en cuenta que, a diferencia del Plan de Marketing, en el que el producto o servicio se describía desde un punto de vista comercial, aquí se refiere a una descripción técnica, como : * Características técnicas * Comparaciones con productos o servicios competitivos * Organización y gestión de los productos o servicios. * Aspectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y patentes. Certificaciones y homologaciones. * Diseño de producto. 4.5.2 Procesos: Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulación a una entrada (de información, de materiales, de servicio, etc.) a la cual se le aporta un valor añadido, generando una salida, cuya naturaleza puede ser diversa (tangible o intangible). En una empresa estos procesos pueden ser simples o complejos: desde procesos puramente administrativos o comerciales, hasta procesos de fabricación.
Se deberá de identificar aquellos procesos de la futura empresa, que sean más relevantes para su viabilidad, indicando de quién proviene la entrada (proveedor interno o externo del proceso) y quién es el destinatario (cliente interno o externo del proceso); después intentar enlazar todos los procesos según estas indicaciones. Respecto a los procesos de la empresa, en especial los procesos productivos de bienes y servicios convienen, en definitiva, indicar los aspectos más relevantes de la planificación y programación,
haciendo especial mención de las capacidades del proceso productivo, tecnologías utilizadas y medios empleados. 4.5.3Procesos de Producción (sólo en el caso de empresas industriales): Describir los aspectos siguientes: * Procesos de producción * Organización de cada proceso * Tecnologías de la producción * Patentes y derechos de propiedad o contratos de asistencia técnica * Justificación de la elección de la tecnología. 4.5.4 Programa de producción: Las empresas de servicios también tienen programa de producción; a diferencia de las empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de su producción, los servicios son productos altamente perecederos, por lo cual es extremadamente importante gestionar el tiempo. Las empresas de servicios programan horas de trabajo, y por tanto su problema principal es de capacidad. Estas empresas deberán de administrar su tiempo eficazmente, realizando previsiones para analizar si va a ser capaz de satisfacer todas las demandas de servicio para no congestionarse o por el contrario para no infrautilizar su tiempo.
Es necesario establecer: * La capacidad de producción, nominal y efectiva; grado de utilización * El control de producción * El programa de producciones anuales * El impacto sobre el medio ambiente y medidas correctoras previstas. Una vez realizado en el Plan de Marketing la previsión de ventas, es necesario y conveniente realizar un cálculo del número de unidades a producir (si es producto) o número de horas (si es servicio). Asimismo, para ese programa de producción, debe calcularse las necesidades de personal (mano de obra directa), así como tener en cuenta la capacidad de producción de la inversión productiva (equipo necesario para la fabricación de los productos o la venta de los servicios).
4.5.5 Aprovisionamiento y gestión de existencias : En este apartado conviene reflejar la justificación de la política de compras y almacenamiento de bienes y productos terminados, reflejando en detalle la manera de realizar el aprovisionamiento y gestión de existencias (Plan de compras). Hay que tener en cuenta los aspectos siguientes: * Materias primas utilizadas, materiales, productos (terminados o semiterminados), subproductos y residuos * Calidad, niveles de tolerancia * Acopios en función de los planes de producción y comerciales * Posibles fuentes de abastecimiento * Proveedores (precios, condiciones de pago, plazos de entrega, etc.) * Ciclo de aprovisionamiento; stock de seguridad, mínimos y máximos * Ciclos de venta, plazos de entrega * Almacenamiento: capacidad y costo III.APLICABILIDAD EN EMPRESAS
1.1. Caso AlaCena Objetivos y Estrategias de marketing La campaña tuvo como finalidad posicionar la mayonesa Alacena dentro del mercado peruano. Los objetivos específicos fueron 2: a) Alcanzar un segundo lugar en la categoría de mayonesa con un 35% de participación, objetivo que debía lograrse después de un año del lanzamiento de la marca. b) Lograr el primer lugar en la categoría a fines del año 2001 La estrategia de marketing que adopto la empresa se baso en tratar de promocionar la mayonesa AlaCena en función al siguiente concepto: ser la mas rica gracias a su elaboración con la autentica receta casera que justo el toque de limón característico. La elaboración de esta idea se apoyo en los resultados de diversos estudios según los cuales los consumidores tendían a considerar que la mayonesa preparada en casa era la mejor por su labor casero y su toque justo de limón.
De esta manera, la empresa utilizo el sabor limonado, el suave color amarillo y la autentica consistencia cremosa como elementos para confirmar la promesa del producto que Alicorp ofrecía al mercado. Por lo tanto, el plan de marketing, que consideraba tanto las campañas y promoción como el empaque mismo del producto, estaría orientado a enfocar esta promesa.
La estrategia utilizada para la formulación del producto se baso en loas siguientes aspectos: * El desarrollo local del producto, para la cual se conto con la asesoría de la empresa japonesa Q.P. Corporation. * El uso de una serie de estudios de índole cuantitativa y cualitativa que permitieran definir el producto y el concepto. Así, se utilizaron estudios en profundidad, pruebas ciegas pareadas e individuales, pruebas de producto, estudio de base para la categoría, y estudios de concepto y uso. * Para el lanzamiento del producto, la estrategia se sustento en el esquema Blietzkrieg (guerra relampago), que daba prioridad a las actividades en orden consecutivo, es decir, en cascada. El lanzamiento fue concretado en un periodo de cuatro semanas. Las actividades desarrolladas fueron las siguientes: * La distribución horizontal del producto, que se hizo de forma rápida recurriendo, en primer lugar, a las cadenas de supermercados y luego a los minoristas de lima, mayoristas y provincias. * El desarrollo de promociones estratégicas, orientada a promover la prueba del producto. * La publicidad creativa y vendedora, que facilito la captación del publico objetivo a través de distintos medios. * La formulación de un precio a la par con el de la competencia, el cual debía ser controlado para ser consistente con la imagen de calidad de la marca. * En cuanto a las estrategias especificas de los diferentes elementos de la mezcla de marketing, las decisiones fueron las siguientes: * Producto y empaque Se estableció que el producto debía ser superior en el atributo diferencial sabor, con menciones positivas en limón, color y consistencia. Además, debía contar con una evaluación general igual o superior a sus principales competidores y ningún atributo critico de evaluación debía ser negativo.
1.2. Caso Triple Kola Objetivos y Estrategias de marketing
El propósito de la campaña consistió de posicionar a Triple Kola como la alternativa a la gaseosa líder del mercado. En función de ello, se planteo una serie de objetivos específicos: * El incremento de la participación en 15% en el segmento de gaseosas amarillas, y en 3% en el total de la categoría de bebidas de gaseosa para fines de 2000 * El aumento en el volumen de venta en un 80% para diciembre de 2000 * La mayor distribución del producto en nuevos puntos de venta con el fin de que pueda estar más al alcance del público objetivo y, de esta manera, lograr mejorar los niveles de distribución para obtener un 50% más puntos de venta. La estrategia asumida por la empresa se baso en el intento de asignar un mayor valor al producto y a la marca. Ello contemplo la adopción de una serie de medidas que incluían un conjunto de variables como el precio (se recurrió a una agresiva política de precios), el producto (se cambio el logotipo, se modernizaron las etiquetas y desarrollaron nuevas presentaciones con mayor capacidad que la competencia) y la comunicación (respaldada por el Grupo Concordia). Por otro lado, la estrategia considero el desarrollo y lanzamiento de una campaña publicitaria con el fin de presentar la marca en el mercado limeño. Como parte de esta estrategia, se empleo material grafico destinado a ser colocado en los distintos puntos de venta y se recurrió a la trasmisión televisiva de un comercial de lanzamiento del producto. También se preparo un evento de presentación del producto, el cual estaba orientado a la fuerza de ventas. Asimismo, se considero el desarrollo y lanzamiento de una campaña táctica con el propósito de presentar un nuevo formato al mercado limeño. Ello incluyo avisos en los diarios, material pop y comercial que serian transmitidos por radio y televisión.
La empresa se planteo principalmente 2 objetivos comunicacionales: la presentación del producto Triple Kola como una alternativa altamente deseable y el impulso a la prueba del producto. La estrategia publicitaria se oriento a tratar de producir algunos cambios en el comportamiento de su público objetivo. La idea que se buscaba transmitir era la siguiente: “yo como Triple Kola porque obtengo el sabor que tanto me gusta a un precio razonable”. El concepto se sustentaba,
por un lado, en las características organolépticas que mantenía este producto, las cuales eran muy similares al producto de la marca líder en el segmento amarillo; y, así, se quedaran en la mente del consumidor. Triple Kola es un producto que se dirige principalmente a los segmentos C y D del mercado limeño en los que el factor precio es fundamental. Su audiencia objetivo estuvo conformada específicamente por hombres y mujeres cuyas edades fluctuaban entre los 18 y 37 años, y que pertenecían a los niveles socioeconómicos mencionados. Este grupo pr imario podría haber estado
integrado principalmente por consumidores que tendían a adquirir, como primera o segunda opción, una bebida gaseosa amarilla (la de la marca líder).
1.3. Caso Credimas Credimas es una tarjeta que actúa como tarjeta de debito y, a la vez, como una tarjeta que permite a los clientes del banco acceder a sus cuentas a través de los distintos puntos de atención. Como tarjeta de debito, permite que el usuario pueda realizar sus compras sin necesidad de llevar efectivo y con cargo directo a sus cuentas pasivas a través de los términos POS que existen en los establecimientos comerciales afiliados al sistema Visa Electrón. El uso de esta tarjeta no solo le permite al banco percibir ingrese adicionales, sino también generar ahorros por concepto de los menores gastos operativos en que incurre. Objetivos y Estrategias de marketing La campaña estuvo orientada a tratar de incrementar el uso de Credimas como tarjeta de debito. De esta manera, los objetivos de marketing fijados para el primer trimestre de la campaña fueron los siguientes: a) Incrementar en 25% la facturación a través de los terminales POS en los establecimientos comerciales autorizados b) Aumentar en 20% el número de tarjetas usadas en POS c) Lograr un incremento de 25% en el número de operaciones llevadas a cabo en POS d) Mantener la ratio de uso de la tarjeta en 4.3 veces al mes e) Mantener el ticket promedio de facturación en 33 dólares * La estrategia de marketing que adopto la empresa se baso en tratar de reforzar el posicionamiento de Credimas como una tarjeta de compras. En este sentido, la estrategia se oriento a dar a conocer al cliente del banco los principales beneficios que obtendría al darle ese uso a la tarjeta. Entre ellos, cabe mencionar: * Reemplazar al afectivo y, por tanto, disminuye el riesgo de disponer de él, ya que no es necesario para realizar los pagos de las compras que se realizan en los establecimientos afiliaos a visa Electrón que cuentan con terminales POS. * Las transacciones efectuadas con Credimas como tarjeta de debito se hacen sin recargo alguno. Es decir, el uso de la tarjeta permite que el pago se realice directamente de las cuentas pasivas del cliente al establecimiento comercial en el que este efectúa la compra. Por lo tanto, representa un pago confiable y de valor exacto.
* Es fácil de usar * Permite agilizar las operaciones de pago.
1.4. Caso Soda Field Objetivos y Estrategias de marketing Al realizar la campaña promocional para su producto Soda Field, Nabisco tenía como principal objetivo la consolidación de su posición de liderazgo en el mercado de galletas limeño. La empresa también buscaba incrementar el volumen de participaciones de este producto en la categoría de galletas aladas en un 29.9% (de 12.4% a 15.5%) en el periodo enero – junio de 2000(si se le compara con el mismo periodo del año anterior). De la misma manera, pretendía aumentar el consumo del producto fuera del hogar como sustituto del almuerzo tratando, al mismo tiempo, de evitar la carnavalización entre el producto promocional y el producto regular. Ello podía producirse porque el menú (conformado por una gaseosa y una galleta) costaba S/. 1.00; mientras que si se compraban los productos por separado costaba un poco mas (aproximadamente entre S/. 1.30 y S/. 1.50) Así, mismo se buscaba lograr aumentos significativos en un grupo de indicadores, los cuales, en mayo de 1999, alcanzaban ls siguientes cifras: awareness de marca (77%), awareness publicitario (28%) y top of mind de marca (53%). Las metas planeadas para estos indicadores eran las siguientes: 85%, 52% y 65% respectivamente. La estrategia de marketing que la empresa Nabisco utilizo para incrementar el consumo de se producto Soda Field, en tanto sustituto del almuerzo fuera del hogar, se baso en la ejecución de una promoción de co-branding con Inca Kola. De esta m anera se llevo a cabo una alianza entre estas 2 empresas que involucraba a dos productos complementarios. La estrategia requirió de la ejecución de cinco pasos. En primer lugar, se decidió ofertar la combinación de una galleta Soda Field de ocho unidades y una gaseosa. ¿Qué es una Estrategia de Tecnología Informática?
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organización -- tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnología para ganar una ventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnológico como organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptará. Una Estrategia de TI despliega las directrices generales que se seguirán, la arquitectura de TI necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos específicos para implementar la arquitectura y
